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Cap.

13 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES

A busca do desenvolvimento mutuo e continuado entre organizaes e pessoas e, sem


dvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gesto de Pessoas.
Vimos que o treinamento um esforo de melhoria individual Como tal, ele
indispensvel, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em
constante mudana.
Os novos tempos
A maior parte das organizaes foi estruturada e organizada dentro de padres de relativa
estabilidade e permanncia.
A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estveis exigem organizaes
mecanisticas, enquanto os ambientes mutveis exigem organizaes orgnicas.
As caractersticas do modelo orgnico passaram a ser: reduo dos nveis hierrquicos e
descentralizao, autocontrole e auto direo do desempenho pelas prprias pessoas,
cargos mutveis e constantemente redefinidos, tarefas cada vez mais complexas e
diferenciadas, no mais individualizadas mas desempenhadas em equipes
multifuncionais, autogeridas e empoderadas, interao constante para a busca da eficcia,
rgos flexveis e mutveis cada vez mais substitudos por equipes, enfim, um modelo
dinmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptao ao mundo exterior.
A passagem de um ambiente estvel para instvel est fazendo com que as organizaes
migrem de uma estrutura mecanistica e tradicional para uma estrutura orgnica e
moderna.
Uma onda de reorganizaes
As dcadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizaes
nas maiores organizaes do mundo todo. Grandes organizaes deixaram de lado o
organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de
organizao do trabalho. Fazendo com que as pessoas que se relacionam com o cliente
externo se tornassem os elementos mais importantes da organizao.
Gesto do conhecimento corporativo
Segundo Drucker, o conhecimento e a informao que transforma algo ou a algum no
sentido de realizar aes ou em funo de dotar o indivduo ou a instituio da capacidade
de agir de maneira diferente ou mais eficiente. Conhecimento significa informao
estruturada e capaz de gerar e agregar valor.
A Gesto do Conhecimento
(GC) e o processo atravs do qual as organizaes geram valor a partir de seu capital ou
ativos intelectuais. O capital intelectual representa o inventario de conhecimentos gerados
pela organizao e expressos como:
Tecnologia: patentes, processos, produtos e servios.
Informao: conhecimento de clientes, fornecedores, concorrncia, entorno,
oportunidades e pesquisa.
Habilidades desenvolvidas pelos colaboradores.
Soluo de problemas em equipe, comunicao, gesto de conflitos,
desenvolvimento de inteligncia.
Em poucas palavras, e a soma do que sabem todos em uma organizao e que lhe
proporciona uma vantagem competitiva no mercado e em relao ao seu futuro.
A Gesto do Conhecimento (GC) trata da identificao do que se sabe ou do que se deve
saber dentro da organizao. Significa criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar,
disseminar e aplicar o conhecimento, informao e expertise entre os colaboradores com
interesses e necessidades similares para criar inovao e gerar retorno.
Tipos de conhecimento
O conhecimento pode ser explicito - quando e objetivo, claramente descritvel e possvel
de ser codificado em documentos, prticas e treinamento. Ha, todavia, o conhecimento
tcito - altamente subjetivo, difcil de comunicar, registrar, documentar ou ensinar aos
outros, pois est no indivduo e na maneira como interpreta a realidade.
A GC integra trs nveis de integrao
Nvel 1 - gesto de documentao: permite acesso e distribuio. Os documentos
so arquivados on line.
Nvel 2 Criao, compartilhamento e gesto da informao: captura e distribui
expertise. Promove gesto da informao em tempo real. Ajuda a comunicao e
colaborao. Ajuda a criar novos contedos.
Nvel 3 Inteligncia Organizacional: aumenta o know-how organizacional.
Funciona como apoio ao desempenho. Interage com bancos de dados
operacionais. Ajuda a construir redes de expertise.
Criatividade e inovao
Nas organizaes mecanisticas O foco se concentrava na eficincia: fazer as coisas
exatamente de acordo com as regras, mtodos e procedimentos da organizao.
As pessoas no podiam pensar, apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as
organizaes orgnicas esto impondo um novo padro de comportamento das pessoas:
um comportamento criativo e inovador.
Criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para proporcionar uma
nova ideia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para um problema. A
habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais
importantes responsabilidades gerenciais. A criatividade e a base para a mudana
construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao.
Inovao o processo de criar novas ideias e coloca-las em pratica. o ato de convergir
novas ideias para aplicaes concretas na situao. Nas organizaes, essas aplicaes
concretas podem ocorrer em duas formas: inovao de processos, com a criao de novas
maneiras de fazer as coisas; e inovao de produtos, que resulta na criao de produtos
ou servios novos ou melhorados.
A administrao da inovao, tanto de processos quanto de produtos ou servios inclui o
apoio intensivo a inveno - o ato de descobrir - e a aplicao ~ o ato de usar. A inveno
se relaciona com o desenvolvimento de novas ideias. Os gerentes esto sendo solicitados
a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas
ideias atravs das pessoas. A aplicao se refere a utilizao das invenes para extrair e
tirar vantagem de seu valor.
O processo inovador
As profundas mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais constituem as
principais caractersticas do mundo atual.
O processo de inovao ocorre em quatro etapas:
1. Criao de ideias. Proporciona novas formas de conhecimento atravs de descobertas,
extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das
pessoas e comunicao com outras.
2. Experimentao inicial. As ideias so inicialmente testadas em seus conceitos atravs
de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de
prottipos ou amostras.
3. Determinao da viabilidade. A praticidade e o valor financeiro das ideias so
examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios
potenciais, assim como mercados e aplicaes potenciais.
4. Aplicao final. Ocorre quando o novo produto e finalmente comercializado e posto
venda no mercado aberto ou o novo processo e implementado como parte da rotina
operacional normal.
A criatividade e inovao constituem um modo de vida em muitas organizaes. Isso
significa que ambas dependem da cultura organizacional.
Mudana organizacional
A mudana e um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje.
A mudana representa a principal caracterstica dos tempos modernos.
Processo de mudana
A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. E a transio de uma
situao para outra. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento,
mudana e descongelamento.
1. Descongelamento. Significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas ideias e
prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas.
Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um
novo padro. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana.
2. Mudana. E a etapa em que novas ideias e prticas so experimentadas, exercitadas e
aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e
comportamentos.

A mudana envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas


percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao
(processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos
como parte de seu padro normal de comportamento).
3. Descongelamento. a etapa final em que as novas ideias e prticas so incorporadas
definitivamente no comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de
comportamento de modo que ele se torne a nova norma.
Agente de mudana e a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o
processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro da
organizao, um consultor interno ou externo. Os especialistas de GP esto se tornando
consultores internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudana
dentro das organizaes.
O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente
em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte a mudana
e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia a mudana.
O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o
efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia.
Gesto de mudana
Muitos programas de mudana organizacional simplesmente no funcionam por que se
limitam a mudanas no trabalho e no na atitude e comportamento das pessoas. O
primeiro passo est em mudar o comportamento individual para posteriormente ter
condies de mudar o comportamento organizacional.
Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao
para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos significar as atividades de
desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de
formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o
conhecimento, do que com a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito
de habilidades motoras ou executoras.
O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa a
carreira futura e no apenas o cargo atual.
Mtodos de desenvolvimento de pessoas
Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:
1. Rotao de cargos. Significa a movimentao das pessoas em vrias posies na
organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A
rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma
promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao
horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de
conhecimentos e experincias da mesma complexidade.

2. Posies de assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado
potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em
diferentes reas da organizao.
3. Aprendizagem pratica. E uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se
dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projetos ou em outros departamentos. Em geral, e aplicada em conjunto com outras
tecnicas.
4. Atribuio de comisses. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de
comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, aprender pela observao
dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao. Geralmente, essas
comisses so de natureza temporria e efmera.
5. Participao em cursos e seminrios externos. E uma forma tradicional de
desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e
analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-house> com a ajuda de
consultores, fornecedores.
6. Exerccios de simulao. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos
de empresas, simulao de papeis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso,
utiliza-se a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique
os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela
que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses
estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa
defenda as suas habilidades analticas e julga mentais.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. O treinamento fora da empresa e geralmente
oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados,
cujo foco primrio e ensinar aos treinando a importncia de trabalhar em conjunto, como
uma equipe.
8. Estudo de casos. E um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com
uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.
Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar
alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de analise, comunicao e persuaso.
9. Jogos de empresas. Tambm denominados management games ou business games, so
tcnicas de desenvolvimento rias quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem
umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou
simuladas de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos. Ou inhouse development centers, so mtodos
baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a
exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. E o caso das
universidades corporativas.

11. Coaching. O gerente pode integrar vrios papeis como lder renovador, preparador,
orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O coaching significa o
conjunto de todas essas facetas. Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas
fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento.
1. Tutoria ou mentoring. E a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas
que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. D-se o nome de
tutoria, quando um executivo exerce um papel ativo em guiar e orientar uma
pessoa em sua carreira. O tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa,
guia, aconselha, da crticas e sugestes para ajudar o crescimento do colaborador.
Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os colaboradores
de vrias reas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte
profissional e poltico.
2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente proporciona aconselhamento no
sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O
aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto:
ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso e
relacionado com o processo de disciplina.
Desenvolvimento de carreiras
Carreira e uma sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de
sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e
cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira e um
processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos
funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais elevados.
O desenvolvimento de carreiras e alcanado quando as organizaes conseguem integrar
o processo com outros programas de GP.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de
carreiras so:
1. Centros de avaliao. Utilizam as mesmas tcnicas de seleo de talentos humanos,
como entrevistas, exerccios dirigidos, simulaes e jogos de empresas para o
desenvolvimento de carreiras. Proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos
candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e
planos de carreiras adequados e realsticos.
2. Testes psicolgicos. Os mesmos testes utilizados na seleo de pessoal servem para
ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, competncias e
habilidades.
3. Avaliao do desempenho. E outra fonte de informao valiosa para o desenvolvimento
de carreira.
4. Projees de promovabilidade. So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano
potencial de seus subordinados.
5. Planejamento de sucesso. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies
mais complexas na medida em que se tornam vagas. Enfatiza o desenvolvimento das
pessoas e no necessariamente a promoo. Os candidatos so selecionados para o LCP
na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus
colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo
acima de seu atual nvel.
Orientao ao Pessoal
Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientao aos
colaboradores:
1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de ajudar cada colaborador a
examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do
cargo atual, interesses e objetivos de carreira do colaborador.
2. Servios de informao aos colaboradores. Servem para oferecer aos colaboradores
informao a respeito das oportunidades internas. Os mais comuns so:
Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organizao
anuncia aberturas de ofertas de cargos, promovendo recrutamento interno e
reforando a noo de que a organizao promove de dentro.
Inventrios de habilidades ou banco de talentos. E um banco de dados das
habilidades, competncias e conhecimentos dos empregados e que utilizado para
proporcionar um mapeamento tanto das disponibilidades internas de talento
quanto uma ideia das necessidades de T&D da forca de trabalho e identificar os
talentos existentes.
Mapeamento de carreiras. Trata-se de uma espcie de organograma com as
possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as
etapas e degraus existentes e os meios para chegar l.
Centro de recursos de carreira. E uma coleo de materiais para o
desenvolvimento de carreira.
Programas de trainees
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees,
como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um
verdadeiro programa de melhoria continua da qualidade do pessoal estendido a longo
prazo. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem
treinamento planejado e continuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa;
participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so
continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a
empresa e sua cultura, espirito de equipe, competncias e potencial de desenvolvimento.
Desenvolvimento organizacional
O Desenvolvimento Organizacional (DO) e uma abordagem de mudana organizacional
na qual os prprios colaboradores formulam a mudana necessria e a implementam
atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes
caractersticas:

1. O DO e baseado na pesquisa e ao. O que significa coletar dados sobre uma unidade.
E alimentar os colaboradores com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam
hipteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos,
o DO utiliza um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a
situao (ao) e, posteriormente, um reforo positivo para estabilizar e manter a nova
situao.
2. O DO aplica os conhecimentos das cincias comportamentais. Com o propsito de
melhorar a eficcia da organizao.
3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios. Para que eles prprios possam
identificar e implementar as mudanas.
4. O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo. Como a melhoria na
soluo dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho,
mudana cultural e aumento da eficcia.
O processo de DO
O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas:
1. Diagnostico. E feita a partir da pesquisa sobre a situao atual. Em geral, o diagnstico
e uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela,
O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas ou pesquisas com as pessoas ou
grupos envolvidos.
2. Interveno. E uma ao para alterar a situao atual. Geralmente, a interveno e
definida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e grupos
envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana.
3. Reforo. E um esforo para estabilizar e manter a nova situao, atravs de retroao.
Em geral, o reforo e obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de
retro informao a respeito da mudana alcanada.
Tcnicas de DO
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais tcnicas de DO so:
1. Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos chamados T-grupos (grupos
de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar a sua
sensibilidade quanto as suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O
resultado consiste em maior criatividade, menor hostilidade quanto aos outros e maior
sensitividade as influencias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho.
2. Analise transacional (AT). E uma tcnica que visa ao autodiagnostico das relaes
interpessoais. A AT e uma tcnica destinada a indivduos. Concentra nos estilos e
contedo das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens
que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo e
reduzir os hbitos destrutivos de Comunicao.

3. Desenvolvimento de equipes. E uma tcnica de alterao comportamental na qual


vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de
um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em
que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de
comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas.
4. Consultoria de procedimentos: e uma tcnica em que cada equipe e coordenada por um
consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao permite certas intervenes
para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e
objetivos, de participao, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade.
5. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de
um consultor interno ou externo (denominada terceira parte). Dois grupos antagnicos
em conflito podem ser tratados atraves de uma reuniao de confrontao que dura ura dia,
na qual cada grupo se auto avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se
fosse colocado diante de um espelho.
6. Retroao de dados (feedback de dados). E uma tcnica de mudana de comportamento
que parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto
maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de
dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos
processos grupais ou da dinmica de toda a organizao.
O ponto de partida e melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para
posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais.
As Aplicaes de DO
O DO comeou com intervenes em processos humanos para ajudar as pessoas a
compreender melhor e modificar suas prprias atitudes. O DO est intimamente
relacionado com mudanas que buscam agregar valor ao negcio da organizao, as
pessoas e aos clientes.
As limitaes do DO
Embora seja um forte impulsionador da mudana e da inovao organizacional, o DO
apresenta algumas limitaes, como:
1. A eficcia dos programas de DO e difcil de ser avaliada.
2. Os programas de DO demandam muito tempo.
3. Os objetivos de DO so geralmente muito vagos.
4. Os custos totais de um programa de DO so difceis de avaliar.
5. Os programas de DO so geralmente muito caros.

Os gerentes podem melhorar a qualidade dos esforos de DO atravs das seguintes


providencias:
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO as necessidades especificas da
organizacao.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do
programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organizao para premiar os membros que
mudam seu comportamento de acordo com o programa.