Estudio de Trabajo 1

No
E S T U D I O D E L T R A B A J O I.
(CLAVE INC-9333)
(4-2-10)
PROGRAMA.
I.- ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA.
1.1.- CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERA DE

MTODOS.
1.2.- PRECURSORES:
a).- TAYLOR.
b).- GILBRETH
c).- OTROS.
1.3.- RELACIN DE LA INGENIERA DE MTODOS CON OTROS DEPARTAMENTOS

DE UNA ORGANIZACIN.
1.4.- DEFINICIN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS.
1.5.- DEFINICIN DE ESTUDIO DEL TRABAJO.
1.6.- DEFINICIN DE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD.
1.7.- RESISTENCIA AL CAMBIO.
II.- DIAGRAMAS DE PROCESO.
2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

a).- DEFINICIN.
b).- ELEMENTOS DE FORMACIN.
c).- ELABORACIN Y UTILIZACIN DEL DIAGRAMA.
d).- APLICACIN PRCTICA A UN PROCESO.
2.2.- DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.

a).- DEFINICIN.
2.3.- DIAGRAMA DE RECORRIDO.

a).- DEFINICIN.
2.4.- DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA

a).- DEFINICIN.
c).- ELABORACIN, UTILIZACIN, DETERMINACIN Y ASIGNACIN PTIMA DE MQUINAS.
2.5.- DIAGRAMA DE GRUPO.

a).- DEFINICIN.
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III.- ANLISIS DE LAS OPERACIONES.
3.1.- ANLISIS DE LAS OPERACIONES.

a).- CONCEPTO.
b).- ENFOQUE.
c).- MTODO.
3.2.- LOS 10 ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANLISIS DE LA OPERACIN.

1.- FINALIDAD DE LA OPERACIN.
2.- DISEO DE LA PIEZA.
3.- TOLERANCIAS.
4.- MATERIALES.
5.- PROCESO DE MANUFACTURA.
6.- PREPARACIN Y HERRAMENTAL.
7.- CONDICIONES DE TRABAJO.
8.- MANEJO DE MATERIALES.
9.- DISTRIBUCIN DE EQUIPO.
10.- PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS.
3.3.- ANLISIS DE UN CASO PRCTICO.

IV.- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
4.1.- DEFINICIN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

4.2.- DEFINICIN DE LOS MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES THERBLIGS.
4.3.- CLASIFICACIN DE LOS THERBLIGS.
a).- EFECTIVOS
b).- INEFECTIVOS
4.4.- ELABORACIN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL.

4.5.- PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS.
a).- RELATIVOS AL USO DEL CUERPO HUMANO.
b).- DISPOSICIN Y CONDICIONES EN EL SITIO DE TRABAJO.
c).- DISEO DE LAS HERRAMIENTAS Y EL EQUIPO.
4.6.- ANLISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL.

a).- ANLISIS DE THERBLIGS INEFECTIVOS.
b).- PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS.
4.7.- DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO.

4.8.- DIAGRAMA BIMANUAL PROPUESTO.
4.9.- APLICACIN A UN CASO PRCTICO.
V.- ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO.
5.1.- DEFINICIN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.

5.2.- ALTERNATIVAS PARA LLEVAR A CABO UN ESTUDIO DE TIEMPOS.
a).- TANTEO.
b).- DATOS ESTADSTICOS.
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c).- CRONMETRO.
d).- MUESTREO DEL TRABAJO.
e).- SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
5.3.- REQUISITOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR PARA LLEVAR A CABO UN BUEN

ESTUDIO DE TIEMPOS.
a).- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
b).- GERENCIA.
c).- SINDICATO.
d).- SUPERVISOR.
e).- OPERARIO.
f).- ANALISTA DE TIEMPOS.
5.4.- EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

a).- TABLAS.
b).- CRONMETRO.
b.1).- DE 1, 2 Y 3 GOLPES.
b.2).- MANECILLAS O DIGITALES.
b.3).- DECIMAL O SEXAGESIMAL.
c).- TCNICAS DE CRONMETRO.

c.1).- LECTURA VUELTA A CERO.
c.2).- LECTURA CONTINUA.
5.5.- DIVISIN DE LA OPERACIN EN SUS ELEMENTOS.

a).- CICLO.
b).- ELEMENTOS Y SU CLASIFICACIN.
c).- REGLAS PARA DIVIDIR LA OPERACIN EN ELEMENTOS.
5.6.- HOJAS DE REGISTRO.

5.7.- CALIFICACIN DE LA ACTUACIN.
a).- CONCEPTO DE LA ACTUACIN NORMAL.
b).- MTODOS.
b.1).- MTODO WESTINGHOUSE.
b.2).- CALIFICACIN SINTTICA.
b.3).- CALIFICACIN POR VELOCIDAD.
b.4).- CALIFICACIN OBJETIVA.
c).- TIEMPO NORMAL.
5.8.- DETERMINACIN DE TOLERANCIAS.

a).- RETRASOS PERSONALES.
b).- FATIGA.
c).- RETRASOS INEVITABLES.
d).- OTROS.
5.9.- CLCULO DEL NMERO DE CICLOS A OBSERVAR.

a).- MEDIA Y DESVIACIN DE LOS TIEMPOS ELEMENTALES.
b).- DISTRIBUCIN DE PROBABILIDAD NORMAL Y t.
5.10.- CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR.

5.11.- CURVA DE APRENDIZAJE.
a).- CURVA DE TIEMPO PROMEDIO ACUMULADO POR UNIDAD.
b).- CURVA DE TIEMPO TOTAL DE PRODUCCIN.
c).- CURVA DEL TIEMPO POR UNIDAD.
d).- APLICACIONES.
5.12.- DATOS ESTNDARES.

a).- OBTENCIN DE TIEMPOS DE TALADRO, FRESAS, PRENSAS, ETC.
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BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA.
1.- INGENIERA INDUSTRIAL: MTODOS, ESTANDARES Y DISEO DEL TRABAJO.

BENJAMIN W. NIEBEL.
EDITORIAL ALFA OMEGA.
2.- ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

RALPH M. BARNES.
EDITORIAL AGUILAR S. A. EDICIONES.
3.- BIBLIOTECA DEL INGENIERO INDUSTRIAL.

SALVENDY.
EDITORIAL CIENCIA Y TCNICA S. A.
4.- DISTRIBUCIN DE PLANTA: ORDENACIN RACIONAL DE LOS ELEMENTOS DE PRODUCCIN ------------

----INDUSTRIAL.
5.- ELEMENTOS DE INGENIERA INDUSTRIAL.

JUAN JOS TRUJILLO.
EDITORIAL LIMUSA.
6.- INGENIERA DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL.

H. B. MAYNARD.
EDITORIAL REVERT.
7.- MANUAL DE LA PRODUCCIN.

ALFORD Y BANGS.
EDITORIAL UTEHA.
8.- DISEO DE SISTEMAS DE TRABAJO.

STEPHAN KONZ.
EDITORIAL LIMUSA
9.- INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL.

RICHARD C. VAUGHN.
EDITORIAL REVERT.
10.- ESTUDIO DEL TRABAJO.

CONSULTORES ARMO.
11.- ANLISIS Y MEDICIN DEL TRABAJO.

K. N. CURRIE.
EDITORIAL DIANA.
12.- EL ANLISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

LEONARD W. HEIN.
EDITORIAL DIANA.
13.- COMPUTER MODELS FOR OPERATIONS MANAGEMENT.

OWEN P. HALL Jr.
EDITORIAL ADDISON WESLEY.
14.- INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO.

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO.
EDITORIAL NORIEGA LIMUSA.
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I.- ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA.

1.1.- CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERA.
DE MTODOS.
Los trminos Anlisis de Operaciones, Simplificacin del Trabajo e Ingeniera de Mtodos se utilizan con
frecuencia como sinnimos. Se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad tiempo y, en
consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la Ingeniera de Mtodos implica trabajo de anlisis
en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el Ingeniero de Mtodos est encargado de idear y
preparar los centros de trabajo donde se fabrica el producto. En segundo lugar, continuamente estudiar una
y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. La Ingeniera de
Mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica.
El estudio de Mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de
llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los
costos.
ESTUDIO DEL TRABAJO
Las caractersticas del Estudio del Trabajo son:
Un medio de aumentar la productividad mediante la reorganizacin del trabajo.

Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la
eficacia de una operacin.
Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que
dependen la planificacin y control eficaces de la produccin.
Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes.
Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que dispone la Direccin. Por eso
es una herramienta excelente para atacar las fallas de cualquier organizacin.
I.2.- PRECURSORES.
a).- Taylor.
b).- Gilbreth.
c).- otros.
El gran mpetu por cambiar la forma como se realizaba el trabajo en las fbricas empez en los Estados
Unidos y posteriormente en Europa; lo inici Frederick W. Taylor, quien se conoce como el fundador
moderno del Estudio de Tiempos en los Estados Unidos
a).- TAYLOR.
FREDERICK W. TAYLOR inici su trabajo de estudio de tiempos en 1881, asociado con la Midrale Steel
Company, en Filadelfia. Aunque de familia adinerada, desde sus races y empez a trabajar de aprendiz.
Despus de doce aos de trabajo, desarroll un sistema basado en tareas.
Taylor propuso que la administracin planeara el trabajo de cada empleado al menos con un da de
anticipacin. Los trabajadores recibiran instrucciones completas por escrito con la descripcin detallada de
sus tareas y los medios para logarlas. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar determinado por expertos
en estudio de tiempos. En el proceso de establecer tiempos, Taylor recomend desglosar el trabajo en
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pequeas divisiones de esfuerzo conocidas como elementos. Los expertos deban cronometrarlas por
separado y usar los valores colectivos para determinar el tiempo permitido para cada tarea.
Las primeras presentaciones de Taylor se recibieron sin entusiasmo porque muchos ingenieros interpretaron
sus desarrollos como un nuevo sistema de tarifas por pieza y no como una tcnica para analizar el trabajo y
mejorar los mtodos. En junio de 1903, en la reunin de Saratoga de la American Society of Mechanical
Engineers (ASME), Taylor present su famoso estudio Shop Management (Administracin de la planta),
que contena los elementos de la ADMINISTRACIN CIENTFICA <estudio de tiempos, estandarizacin de
todas las herramientas y tareas, uso de un departamento de planeacin, empleo de reglas de clculo e
implementos de apoyo similares, tarjetas de instrucciones para trabajadores, bonos para el desempeo
exitoso, tasas diferenciales, sistemas nemotcnicos de clasificacin de productos, sistemas de rutas y
sistemas modernos de costos> .Las tcnicas de Taylor fueron bien recibidas por muchos gerentes de plantas.
Otro de los estudios mas famosos de Taylor en Bethlehem Steel fue el experimento de las palas. Los
trabajadores que paleaban eran dueos de sus palas y las usaban para todos los trabajos (sacar mineral pesado
o bien carbn diseminado ligero). Taylor dise palas que se ajustaban a las distintas cargas: con mango
corto para el material pesado y con mango largo para el carbn.
Otra contribucin conocida de Taylor fue el descubrimiento del proceso de Taylor-Withe de tratamiento
trmico del acero para herramientas. No tan conocido como sus contribuciones de ingeniera es el hecho de
que en 1881 fue campen de dobles de tenis en Estados Unidos, usando una raqueta diseada por l con un
mango curvo tipo cuchara. Muri de neumona en 1915, a la edad de 59 aos.
b).- GILBRETH.
FRANK Y LILIAN GILBRETH desarrollaron la tcnica moderna del estudio de movimientos, que se
puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano al realizar una operacin, para
mejorarla mediante la eliminacin de movimientos innecesarios, la simplificacin de los necesarios y el
establecimiento de la secuencia de movimientos ms favorable para la eficiencia mxima.
En mayor grado que cualquier otra persona, los Gilbreth fueron responsables del reconocimiento en la
industria, de la importancia de un estudio detallado de los movimientos del cuerpo humano para aumentar
la produccin, reducir la fatiga y capacitar a los operarios con el mejor mtodo para realizar una operacin.
Los Gilbreth aislaron e identificaron los diecisiete movimientos bsicos con que se realizan todas las
actividades humanas y los llamaron therbligs y adems establecieron que cada uno de estos movimientos
elementales, se debera lograr en un rango definido de tiempo. Mas tarde los therbligs de los Gilbreth
formaron las bases para las investigaciones que ltimamente han llevado al desarrollo del MTM (Medicin
del Tiempo de los Mtodos).
Desarrollaron la tcnica del estudio de Micromovimientos, adems idearon tambin las tcnicas del anlisis
Ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de movimientos realizados por un operario.
c).- OTROS.
CARL G. BARTH, un asociado de Taylor, desarroll una regla de clculo para produccin con la que se
determinaban las combinaciones ms eficientes de velocidad y alimentaciones en el corte de metales con
distintas durezas, considerando la profundidad de corte, el tamao y la vida de la herramienta. Tambin es
notorio su trabajo para la determinacin de holguras. Investig tambin el nmero de libras-pie de trabajo,
que poda realizar un trabajador en un da.
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Otro pionero fue HARRINGTON EMERSON, quien fue defensor de las operaciones eficientes y del pago
de premios para el incremento de la produccin. Su libro The Twelve Principles of Efficiency (Los doce
principios de eficiencia), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes y sus doce principios, que
de alguna forma fueron paralelos a las enseanzas de Taylor, eran los siguientes:
1.- Ideales definidos claramente.
2.- Sentido comn.
3.- Asesora competente.
4.- Disciplina.
5.- Trato justo.
6.- Registros confiables, inmediatos y adecuados.
7.- Distribucin de las rdenes de trabajo.
8.- Estndares y programas.
9.- Condiciones estandarizadas.
10.- Operaciones estndar.
11.- Instrucciones de la prctica estndar por escrito.
12.- Recompensa a la eficiencia.
No cabe duda que los doce principios expuestos por Emerson en 1911 son tan vlidos hoy como lo fueron
entonces.
En 1917, HENRY LAWRENCE GANTT, desarroll las sencillas grficas que miden el desempeo al igual
que muestran la programacin. Por primera vez fue posible comparar el desarrollo real con el plan original
y ajustar los programas diarios segn la capacidad, las entregas atrasadas y las necesidades de los clientes.
Gantt es conocido tambin por el desarrollo de su sistema de pagos de salarios que compensaba a los
trabajadores por un desempeo mejor que el estndar, eliminando las penalizaciones por fallas y ofreca al
jefe un bono por cada empleado con mayor rendimiento que el estndar.
En 1927, Harold B. Maynard, G. J. Stegemerten y S. M. Lowry escribieron su libro Time and Motion
Study, en el cual resaltaban la importancia del estudio de movimientos y el uso de buenos mtodos, y para
el ao de 1932 A. H. Morgensen public el libro Common Sense Applied to Time and Motion Study en
el cual recalcaba en sus principios de simplificacin del trabajo. As mismo Ralph M. Barnes public el libro
Motion and Time Study en el cual puso especial nfasis en lo referente al estudio de movimientos de la
Ingeniera Industrial.
En 1934 H. B. Maynard y sus socios acuaron el trmino Ingeniera de Mtodos que se define de la
siguiente manera:
La Ingeniera de Mtodos es la tcnica que somete a un profundo anlisis a cada operacin de determinada
parte del trabajo, con el fin de eliminar todas las operaciones innecesarias para acercarse al mtodo mejor y
mas rpido de desempear cada mtodo estndar. Solo cuando ya se ha hecho todo esto, y no antes, se
determina, por medio de una medicin precisa, el nmero de horas estndar en las cuales un operario,
trabajando con un desempeo promedio, puede realizar el trabajo; por ltimo, normalmente, aunque no de
manera necesaria, se concibe un plan de compensacin de mano de obra, que motive al operario a superar el
desempeo promedio.
Esta es una definicin clsica de la Ingeniera de Mtodos y que aun tiene validez en la actualidad.
7
No
I.3.- RELACIN DE LA INGENIERA DE MTODOS CON OTROS DEPARTAMENTOS . .

DE UNA ORGANIZACIN.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE CONTRALOR GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE RELACIONES INGENIERO

VENTAS PRODUCCIN COMPRAS INDUSTRIALES EN JEFE
A B C D E F
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE MTODOS, ESTNDARES GERENTE DE CONTROL

MANTENIMIENTO CONTROL DE CALIDAD Y DISEO DEL TRABAJO DE PRODUCCIN
I
G H
J
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN
No FIG. 1
I.4.- DEFINICIN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS.
EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS (O ESTUDIO DE MTODOS) ES UNA TCNICA PARA DETERMINAR LA

MEJOR FORMA POSIBLE DE EJECUTAR UNA ACTIVIDAD. EST DIRIGIDO HACIA EL DESARROLLO
DE PROCEDIMIENTOS Y CONDICIONES PTIMAS PARA EL TRABAJO.
En el estudio de movimientos se investigan varios aspectos de una actividad. El principal componente de un

trabajo que examine el analista de estudio de movimientos, es el conjunto de movimientos humanos
empleados para desarrollar un trabajo. Adems de esto, est interesado en el arreglo o disposicin del sitio
donde se trabaja, en el diseo de las herramientas, implementos y auxiliares y en el proceso del manejo de
materiales.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS (O MEDICIN DEL TRABAJO) ES LA TCNICA PARA ESTABLECER UN

TIEMPO DE EJECUCIN DE UNA TAREA ESPECFICA, CON BASE EN EL CONTENIDO DEL TRABAJO
DE ESA TAREA Y DE LAS TOLERANCIAS ACEPTADAS POR FATIGA Y RETRASOS.
La medicin del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo, que indica el resultado del esfuerzo
fsico desarrollado en funcin del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea especfica,
siguiendo a un ritmo normal, un mtodo predeterminado.
I.5.- DEFINICIN DE ESTUDIO DEL TRABAJO.

SE ENTIENDE POR ESTUDIO DEL TRABAJO, GENRICAMENTE, CIERTAS TCNICAS, Y EN
PARTICULAR EL ESTUDIO DE MTODOS Y LA MEDICIN DEL TRABAJO, QUE SE UTILIZAN PARA
EXAMINAR EL TRABAJO HUMANO EN TODOS SUS CONTEXTOS Y QUE LLEVAN SISTEMTICAMENTE
A INVESTIGAR TODOS LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICIENCIA Y ECONOMA DE LA
SITUACIN ESTUDIADA, CON EL FIN DE EFECTUAR MEJORAS.
8
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El estudio del trabajo se emplea, por lo tanto, especialmente en funcin de la productividad, puesto que sirve
para obtener una produccin mayor a partir de una cantidad de recursos dada, sin invertir ms capitales,
salvo quizs un monto muy limitado.
Durante muchos aos se conoci al estudio del trabajo con el nombre de <<estudio de tiempos y movimientos
>> (time and motion study), pero actualmente se estima que tal denominacin es demasiado restrictiva,
aunque se sigue utilizando en estados unidos. La nueva expresin <<estudio del trabajo>> (work study) en
la actualidad es de uso general.
ESTUDIO DE
MOVIMIENTOS
PARA
SIMPLIFICAR EL
TRABAJO E IDEAR
MTODOS MS
ECONMICOS DE
HACERLO
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
ESTUDIO DE
TIEMPOS
PARA
DETERMINAR EL
TIEMPO QUE
DEBE LLEVAR
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
FIG. 2
9
No
I.6.- DEFINICIN DE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD.

La produccin puede definirse de la siguiente manera:
ES LA TRANSFORMACIN DE LA MATERIA PRIMA EN PRODUCTO TERMINADO, MEDIANTE UN

PROCESO DE TRANSFORMACIN QUE AGREGA VALOR A LOS INSUMOS, PUDIENDO SER ESTOS
TANGIBLES O INTANGIBLES
MATERIA PRIMA PROCESO DE PRODUCTO .

TRANSFORMACIN ..TERMINADO
RETROALIMENTACIN
FIG. 3
La productividad se define como:
LA CAPACIDAD DE PRODUCIR, ES DECIR, LA PRODUCTIVIDAD ES LA RAZN ENTRE LA

PRODUCCIN OBTENIDA Y LOS RECURSOS UTILIZADOS PARA OBTENERLA.
EJEMPLOS:
PRODUCTIVIDAD DE LAS MQUINAS:

Si una mquina-herramienta produca 100 piezas por cada da de trabajo y aumenta su produccin a 120
piezas en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herramientas cortantes, la productividad de esa
mquina se habr incrementado en un 20%.
PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES:

Si una modista es capaz de cortar 22 trajes con una pieza de 50 metros de tela de la que una modista menos
experta slo puede sacar 20 trajes, puede concluirse que en manos expertas la pieza se utiliz con un 10%
ms de productividad.
20 PIEZAS 100%
22 PIEZAS ? ? = 110 % (INCREMENTO DEL 10 %)

Si la pieza tiene 50 metros, la reduccin de desperdicios es de 5 metros.
10
No
PRODUCTIVIDAD:
20 22
X 100 = 40 % X 100 = 44 % EL 10 % DE 40 % ES 4%, QUE ES EL INCREMENTO.
50 50
PRODUCTIVIDAD EN LA MANO DE OBRA:

Si un alfarero produca 240 platos en una jornada de 8 horas y al adoptar mtodos de trabajo ms
perfeccionados logra producir 320, su productividad habr aumentado en un 33 %.
En cada uno de estos ejemplos muy sencillos, tambin aument la produccin, y siempre en un porcentaje
idntico al de la productividad. Pero un aumento de produccin no supone de por s un aumento de
productividad. Si hay que aadir recursos proporcionalmente iguales al aumento de produccin obtenido, la
productividad no cambia.
En el ejemplo de la modista:
20 TRAJES 22 TRAJES
X 100 = 40 % X 100 = 40 %
50 METROS (50 + 5) METROS
No aument la productividad, porque hubo un aumento proporcional de materia prima.

Por lo tanto, elevar la productividad significa producir ms con el mismo consumo de recursos, es decir, al
mismo costo; o bien producir la misma cantidad pero utilizando menos recursos, de modo que los recursos
as economizados puedan dedicarse a la produccin de otros bienes.
1.7.- RESISTENCIA AL CAMBIO.
SE DEFINE COMO LA FALTA DE VOLUNTAD PARA ACEPTAR NUEVOS RETOS, MTODOS,
FORMAS Y SITUACIONES DE REALIZAR UNA ACTIVIDAD, BASNDOSE ESTA ACTITUD EN ALGO
DIFERENTE A LOS DEMRITOS DEL CAMBIO EN S.
La frecuencia con la cual se encuentra esta resistencia, hace que este problema sea de vital importancia para
un ingeniero, ya que la mayor parte de su tiempo lo dedica a planear cambios.
De la habilidad que un ingeniero tenga para lograr la aceptacin de sus ideas, depender su progreso en una
organizacin, ya que no se le contrata meramente por el conocimiento tcnico que pueda proporcionar, sino
que se espera que l produzca aplicando estos conocimientos a su inventiva. Sin embargo, no basta tener
inventiva, sino que, tambin debe tener facultad de convencimiento para lograr la aceptacin y el uso efectivo
de sus diseos, y cualquier deficiencia en alguno de estos aspectos, pone en peligro las oportunidades de
ascenso de un ingeniero.
Un nuevo sistema puede encontrar no solo falta de cooperacin e indiferencia al instalarse, sino que, adems,
puede enfrentarse a intentos deliberados para hacerlo fracasar.
Es importante que los empleados participen en el cambio antes que ste ocurra, no despus. Cuando
participan en l desde su inicio, se sienten protegidos de las modificaciones bruscas y perciben que sus ideas
son bien recibidas.
11
No
II.- DIAGRAMAS DE PROCESO.
2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

a).- DEFINICIN.
UN DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIN ES UNA REPRESENTACIN GRFICA DE LOS

PUNTOS EN LOS QUE SE INTRODUCEN MATERIALES EN EL PROCESO Y DEL ORDEN DE LAS
INSPECCIONES Y DE TODAS LAS OPERACIONES, EXCEPTO AQUELLAS INCLUIDAS EN LA
MANIPULACIN DE LOS MATERIALES. COMPRENDE, ASIMISMO, LA INFORMACIN QUE SE
ESTIMA ADECUADA PARA EL ANLISIS, COMO, POR EJEMPLO, TIEMPO REQUERIDO Y
SITUACIN.
OPERACIN.- Tiene lugar una operacin cuando se cambia intencionalmente un objeto
en cualquiera de sus caractersticas fsicas o qumicas, es montado con o desmontado de
otro objeto, o se arregla o prepara para otra operacin, transporte, inspeccin o
almacenamiento. Tambin tiene lugar una operacin cuando se da o se recibe informacin
o cuando de traza un plano o se realiza un clculo. DEBE TENER UN DIMETRO DE 3/8
INSPECCIN.- Tiene lugar una inspeccin cuando un objeto es examinado para su
identificacin o se verifica su calidad o cantidad en cualquiera de sus
caractersticas. DEBE TENER 3/8 DE LADO.
FORMATO.
Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s como consecuencia de las
diferencias entre los procesos que reflejan. Por tanto, no resulta prctico utilizar un formato preparado, que
no mostrar sino informacin de identificacin. Los diagramas del proceso de la operacin se construyen,
por lo tanto, en papel blanco de tamao suficiente para acoger el diagrama.
IDENTIFICACIN.
El diagrama de proceso de la operacin debe identificarse por medio de un ttulo colocado en la parte superior
del mismo. Si el diagrama va doblado por razones de archivo, la informacin de identificacin debe tambin
colocarse de forma conveniente para los fines de archivo. Es prctica corriente encabezar la informacin de
identificacin con las palabras DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIN. La informacin
de identificacin, que siempre es necesaria, es la siguiente:
Asunto diagramado.
Mtodo actual o mtodo propuesto.s
Nmero del plano, nmero de la pieza u otro nmero de identificacin.
Fecha de diagramado.
Diagramado por.
La informacin adicional, muy valiosa a veces para fines de identificacin, comprende:
fbrica.
Edificio. Situacin
Departamento.
Diagrama nmero.
Hoja nmero _____ de ______hojas.
12
No
Aprobado por.
EJEMPLO DE COMO QUEDARA UN ENCABEZADO:
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LAS OPERACIONES
ASUNTO DIAGRAMADO: ________________________________________________________________________________________
MTODO: ._______________________________________________PLANO No._______________________PIEZA No.____________
DIAGRAMADO POR: _______________________________________________________________________FECHA:______________
FIG. 4
CONVENIOS MS IMPORTANTES.
El orden en el que los hechos indicados en el diagrama deben realizarse se representa por la disposicin de
los smbolos del diagrama del proceso, en lneas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el
cual se efecta trabajo durante el proceso, se indica por lneas horizontales de material que alimentan a las
lneas verticales de recorrido. La siguiente figura es una representacin grfica de este principio.
ENTRADA DE MATERIAL EN EL PROCESO
L
MATERIAL MATERIAL MATERIAL MATERIAL
COMPRADO COMPRADO COMPRADO COMP RADO I
PIEZA EN LA QUE SE REALIZA EL MAYOR NMERO DE ENSAMBLES

N
A UNA PIEZA PRINCIPL
SUBMONTAJE O PIEZA QUE SE UNE A OTRA O
E
A
OTRA O A UN SUBENSAMBLE
SUBMONTAJE O PIEZA QUE SE UNE A
V
E
R
T
I
C
A
L
D
E
MATERIAL EN EL QUE SE HA
REALIZADO TRABAJO
R
E
C
MATERIAL EN EL QUE SE HA REALIZADO TRABAJO O
R
MATERIAL COMPRADO R
I
D
O
FIG. 5
Se selecciona en primer lugar para fines de diagramado una de las piezas que va a formar parte del producto
terminado. Generalmente, se obtendr un diagrama de aspecto ms agradable escogiendo el componente en
13
No
el que se realice el mayor nmero de operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer
una lnea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamao y en la que se montan las piezas ms
pequeas ser la que deba seleccionarse.
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar haya sido CHASIS A-10
escogido, se traza una lnea horizontal de material en la parte superior Acero laminado fro
derecha del diagrama. Directamente encima de esta lnea se anota una Calibre 10
descripcin del material. Esta puede ser tan completa como se estime
necesario. Por lo general basta una breve descripcin, como, por ejemplo, acero laminado fro, calibre
10 o barra hexagonal latn 5/8 de pulgada, puesto que el propsito del grfico es ofrecer una
descripcin del proceso como un todo ms bien que dar en detalle las especificaciones de los
materiales utilizados. A fin de identificar la pieza en s, se anota, en letras maysculas, el nombre y el
nmero de identificacin directamente encima de la descripcin del material.
A continuacin se traza una lnea vertical de

recorrido desde el extremo derecho de la lnea CHASIS A-10
horizontal de material. Aproximadamente a Acero laminado fro
de pulgada de la interseccin de la lnea Calibre 20
horizontal de material con la lnea vertical de
recorrido se dibuja el smbolo para la primera
operacin o inspeccin que se lleve a cabo. A la
Cortar extremos
derecha de este smbolo se anota una breve 0.05 Depto. de troquelado
descripcin de la accin, como por ejemplo,
taladrar, tornear y cortar o inspeccionar
material para detectar defectos. A la izquierda
del smbolo se anota el tiempo concedido para FIG. 6
llevar a cabo el trabajo requerido. A la derecha
del smbolo, debajo de la descripcin de la accin, se anotar aquella informacin que se considere de inters
para un mayor valor del diagrama, como departamento en el que se efecta el trabajo, operario, hombre o
mujer, nmero de la mquina o clasificacin del trabajo.
Este procedimiento de diagramado se contina hasta

que otro componente se une al primero. Entonces se CHASIS A-10
traza una lnea de material para indicar el punto en Acero laminado fro
donde el segundo componente entra en el proceso. Calibre 20
Si el material es comprado, se anotar directamente
sobre la lnea de material una descripcin breve para
identificacin del mismo, como laca transparente
0.05
comex o remache pop no. 5. Cortar extremos
Depto. de troquelado
Remache pop No 5
FIG. 7
Si se ha realizado en la fbrica algn trabajo previo en dicho componente, se trazar una lnea vertical de
recorrido desde el extremo derecho de la lnea de material. El material del que se hizo el componente, as
14
No
como las operaciones e inspecciones llevadas a cabo en el mismo, son entonces diagramadas siguiendo los
convenios descritos anteriormente.

ASUNTO DIAGRAMADO: CIRCUITO ELECTRNICO ____________________________________________________________
MTODO: .__PRESENTE O ACTUAL______________________PLANO No._______________________PIEZA No.____________
DIAGRAMADO POR: _TODOS NOSOTROS__________________________________________________FECHA:______________
PLACA CHASIS A-10

Placa fenlica Acero laminado fro
Cobre Calibre 20
5 Dibujar diagrama 0.05 Cortar extremos

cido frrico Depto. de diseo Depto. de troquelado
15 Baar con cido frrico 1.5 Trazar los dobleces

hasta lograr el diagrama Depto de troquelado
Agua
2 Lavar la placa para elimi 3 Hacer 4 agujeros de 1/8

nar el cido
Remache pop No. 5
20 Hacer las perforaciones 2 Remachar las uniones

para las piezas electrnicas
Piezas electrnicas Pintura gris ACME
y soldadura
20 Colocar piezas electrni 5 Pintar el chasis

cas y soldar
Pegamento silicn
Inspeccionar ensamble
FIG. 8
Este mismo procedimiento se repite conforme cada nuevo componente se une al que se diagrama. Cuando
cada componente se une al indicado en una lnea vertical de recorrido a su derecha, el diagramado de las
acciones que suceden a los componentes combinados se contina a lo largo de la lnea vertical de recorrido
de la derecha.
La accin final que sucede al aparato terminado aparecer, por consiguiente, en la parte inferior derecha del
diagrama. Las operaciones se numeran correlativamente para fines de identificacin y referencia, por el
15
No
orden en que son diagramadas. La primera operacin se numera 1; la segunda, 2 y as sucesivamente.

Cuando otro componente en el que se ha realizado algn trabajo se introduce en el proceso, las operaciones
llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie.
Si el primer componente del diagrama ha pasado cuatro operaciones, se identificarn como 1, 2, 3 y 4. Si un
segundo componente se une entonces al primero, la primera operacin realizada en el segundo componente
ser identificada por 5. Si se efectan dos operaciones ms en el segundo componente antes de unirse al
primero, se numerarn 6 y 7. La primera operacin realizada una vez que los dos componentes estn unidos
sera entonces identificada por 8.

ASUNTO DIAGRAMADO:___CIRCUITO ELECTRNICO ____________________________________________
MTODO:__PRESENTE__________________________PLANO No._A-10_____________PIEZA No.__A-45_____
DIAGRAMADO POR:__TODOS_________________________________________________FECHA:__25-03-05__
PLACA CHASIS A-10

Baquelita Acero laminado fro
Cobre Calibre 20
5 6 Dibujar diagrama 0.05 1 Cortar extremos

cido frrico Depto. de diseo Depto. de troquelado
15 Baar con cido frrico 1.5 Trazar los dobleces

7-1
hasta lograr el diagrama 2 Depto de troquelado
Agua
2 Lavar la placa para elimi 3 Hacer 4 agujeros de 1/8

8 nar el cido 3
Remache pop No. 5
20 Hacer las perforaciones 2 Remachar las uniones

9 para las piezas electrni 4
Piezas electrnicas cas. Pintura gris ACME
y soldadura
20 10-2 Colocar piezas electrni 5 5 Pintar el chasis

cas y soldar
Pegamento silicn
3 Inspeccionar ensamble
FIG. 9
Una vez utilizado un nmero para una operacin, nunca debe repetirse en el mismo diagrama. Si despus de
terminar el diagrama fuese necesario aadir una operacin al proceso entre otras dos, se permite identificar
16
No
la nueva operacin con el nmero de la precedente seguido de la letra a. As, una operacin introducida
entre 4 y 5 se identificara como 4a.
Las inspecciones se numeran de igual forma con un nmero de serie propio. Se observarn los mismos
convenios que para la numeracin de operaciones. La figura 9 muestra un diagrama tpico.
OTROS CONVENIOS.
Los convenios seguidos para describir operaciones de desmontaje son completamente similares a los
utilizados para el montaje. El material se representa como fluyendo del proceso por una lnea horizontal de
material trazada hacia la derecha de la lnea vertical de recorrido a de pulgada aproximadamente por
debajo del smbolo para la operacin de desmontaje.
La denominacin del componente desmontado se indica directamente sobre la lnea horizontal de material.
Las operaciones subsiguientes que se realizan en el componente desmontado, en el caso de que se realice
alguna, van indicadas en la lnea vertical de recorrido que se extiende hacia abajo desde el extremo derecho
de la lnea horizontal de material.
Si el componente desmontado se monta posteriormente en la pieza o conjunto del cual fue desmontado, dicha
pieza o conjunto aparecer como entrando en la lnea vertical de recorrido del componente. Esta prctica
desplaza siempre la lnea principal de recorrido vertical hacia la derecha. As, cuando se indiquen
operaciones de desmontaje, el diagrama no puede empezarse en la esquina de la parte superior derecha de la
hoja, sino que deber empezar ms a la izquierda.
Al numerar las operaciones, la prctica es numerar las efectuadas en el componente desmontado despus del
montaje, antes de numerar las operaciones realizadas en la pieza de la cual fue desmontado. Luego, si, mas
tarde, la pieza se une de nuevo al componente desmontado, pueden seguirse las prcticas convenidas para
numeracin. Esta prctica se aplica tambin a las inspecciones.
La figura 10 muestra un diagrama del proceso de las operaciones que indica un desmontaje y nuevo montaje.
El estudio de esta figura aclarar las prcticas de diagramado en esta clase de casos.
(SE LLAMA PROCESO A UN MTODO ORGANIZADO PARA HACER ALGO)
17
No
ASUNTO DIAGRAMADO:__ _MECANIZADO DE CILINDROS L.P. DE FUNDICIN________________

MTODO:__PRESENTE__________________________PLANO No._1234____________PIEZA No.__1
TAPA TURBINA L.P. M19J BASE TURBINA L.P.-M20J

acero fundido - 4191 acero fundido - 4191
5 2-2 Comprobar y distribuir 0.05 1 Comprobar tamao

para planeamiento
15 3 Desbarbar plano 7.38 1 Taladrar, escariar y roscar aguje ros

junta y brida En la cara horizontal de la junta
0.50 4 Tapa turbina montada en base

Tapa cojinete empuje M1109 para taladro
hierro fundido 2800-2
0.25 5 Tapa cojinete empuje

montada en la base
78.0 6 Desbastar, taladrar y refrentar
0.40 7 Desmontar tapa turbina L.P.
Tapa turbina
limpiar por chorro de arena Refrentar y taladrar

6.00. 10 anillossujecin7.008 8 para los anillos
. prensaestopas M10A5 prensaestopas
Acero fundido 1632
6.00 9 Ajustar y fijar anillos

prensaestopas en la tapa
0.50 11 Montar de nuevo la tapa

de la turbina en la base
FIG. 10
Sucede, a veces, que una pieza puede seguir dos o ms alternativas durante parte del proceso. Por ejemplo:
una pieza parcialmente trabajada puede inspeccionarse en un punto dado. Si resulta satisfactoria en todos
sus aspectos, puede ir directamente al montaje. Si no, puede necesitar una o ms operaciones de correccin,
segn la naturaleza de los defectos.
Cuando se desee describir una condicin de este tipo en un diagrama del proceso de la operacin, se traza
una lnea horizontal debajo de la lnea vertical de recorrido, correspondiendo el punto medio de la lnea con
la interseccin de la lnea vertical de recorrido y la lnea horizontal. Las lneas verticales de recorrido bajan
entonces desde la lnea horizontal para cada alternativa que se desee indicar.
18
No
Si no se realizan operaciones o inspecciones durante una alternativa, solamente aparecer una lnea vertical
de recorrido. En cualquier caso los smbolos de operacin e inspeccin se aaden en la forma convencional,
se numeran correlativamente, comenzando con el primer nmero no utilizado en las series de operacin o
inspeccin. Los smbolos de la lnea de recorrido que est mas hacia la izquierda se numeran primero,
despus los de la inmediata lnea de recorrido hacia la derecha, y as sucesivamente hasta numerar todos.
Cuando todas las alternativas han sido diagramadas, se traza una lnea horizontal uniendo los extremos
inferiores de estas alternativas. Desde el punto medio de esta lnea se baja una lnea vertical de recorrido y
el resto del proceso se diagrama en la forma convencional. La figura 11 muestra una explicacin de este
convenio.
Barra No. 1829 de 1 O
0.57 1 Taladrar, escariar, tornear
0.50 2 Quitar rebabas
0.17 3 Rectificar Dimetro Interior.
1 Comprobar todas las dimensiones
0.17 4 rectificar de 0.02 5 Rectificado 0.017 6 Rectificar de

nuevo D.I. refrentado nuevo D.I.
2 Volver a 3 Volver a 0.02 7 Rectificar

inspeccionar inspeccionar refrentar
4 Volver a
inspeccionar
0.15 8 Niquelar
0.06 9 Pulir
5 Inspeccin para acabado
FIG. 11
En algunos casos se ver que el mismo componente se usa en dos o ms puntos distintos en el mismo
proceso. Si es una pieza comprada, puede indicarse en la forma convencional cada vez que entra en el
proceso. Si se trata de una pieza en la que se ha efectuado previamente algn trabajo, aumentara el tiempo
19
No
y trabajo necesario para preparar el diagrama si se diagrama en forma completa el componente cada vez que
entra en el proceso, especialmente si su propio proceso es extenso. Para evitar trabajo de diagramado
innecesario, la segunda vez que se indica que una pieza entra en el proceso se representa por una lnea
horizontal de material, sobre la cual se escribe la denominacin de la pieza y una referencia a los nmeros
de operaciones que muestran el proceso que ha experimentado, como volante numero 851a; ver 6 a 12,
inclusive.
En general, el diagrama del proceso Lnea
de la operacin debe construirse de tal vertical
manera que las lneas verticales de de
recorrido
recorrido y las lneas horizontales de
material no se crucen. En los diagramas
de proceso complicados resulta a veces
difcil evitarlo.
Cuando sea necesario cruzar una lnea Lnea horizontal

vertical de recorrido y una lnea de material
horizontal de material, el hecho de que
no ocurre una unin o empalme se
indicar por el convenio indicado en la
figura 12. FIG. 12
En ciertos casos la unidad indicada por el diagrama cambia conforme progresa el proceso. El diagrama podra
empezar mostrando las operaciones realizadas en una barra larga. La barra sera posteriormente cortada en
trozos de pequea longitud, de forma que las operaciones llevadas de a cabo de ah en adelante se referiran
ms bien a las piezas pequeas que a la barra larga.
Siempre que se desee indicar la unidad que se diagrama, se seguir el convenio de interrumpir la lnea
vertical de recorrido trazando dos lneas horizontales y paralelas de aproximadamente una y media pulgadas
de longitud y con una separacin de un cuarto de pulgada, centradas con respecto a la lnea vertical de
recorrido.
Entre estas lneas se indicar la unidad que se va a tomar durante las operaciones e inspecciones
subsiguientes. La figura 13 muestra el procedimiento para seguir este convenio.

ASUNTO DIAGRAMADO:___HACER AISLADOR COMPLETO______________________________________
20
No
METODO:__PRESENTE__________________________PLANO No._7100-4___________PIEZA No.__71-4_

AGUA
TALCO
ARCILLA
0.25 1 MEZCLAR
COMPROBAR CONTENIDO
1 DE HUMEDAD
2.00 2 SECAR 1.0 3 AADIR
1.00 4 MOLER
2 PRUEBAS DE LABORATORIO
0.160 5 CARGAR LAS PRENSAS
PIEZA 52 DE LONGITUD
0.0060 6 PRENSAR
9.00 7 SECAR
3 PRUEBA DE LABORATORIO
PIEZA 12 DE LONGITUD
0.002 8 CORTAR EN BRUTO
PIEZA No. 7100-4 1.822 LONGITUD
0.0025 CORTE FINAL E

1
INSPECCIN
INSPECCIN
4
GENERAL
0.0085 TALADRAR ORIFICIO EXTREMO

2
INSPECCION POR MUESTRAS
21
No
0.0175 MANDRINAR
3
INSPECCIN POR MUESTRAS
0.0070 4 TALADRAR OROFICIO LATERAL

0.0175
0.0175 5 ROSCAR ORIFICIO EXTREMO

5 INSPECCIN VISUAL
ELIMINAR POLVO CON

0.0018 9 AIRE COMPRIMIDO
0.0009 10 CARGAR VAGONETAS DEL HORNO
20.00 11 ENCENDER HORNO A
0.0007 DESCARGAR VAGONETAS

12
DEL HORNO
LIJAR A LA ARENA E
0.0077 6
INSPECCIONAR
LIJAR A MAQUINA E
0.0100 7 INSPECCIONAR
0.0033 8 LAVAR
3.00 9 SECAR
INSPECCIN FINAL
1
0.0200 10 EMBALAJE
0.0005 11 ENVIAR
FIG. 13
RESUMEN.
Cuando se presenta un mtodo propuesto mediante un diagrama del proceso de la operacin es, con
frecuencia, aconsejable indicar las ventajas que ofrece en relacin con el mtodo actual. Esto puede hacerse
22
No
incluyendo con la informacin indicada en el diagrama un resumen de las diferencias importantes entre
ambos mtodos.
Este resumen puede tomar la forma siguiente:
R E S U M E N
METODO PRESENTE METODO PROPUESTO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
NMERO TIEMPO NMERO TIEMPO NMERO TIEMPO
OPERACIN
INSPECCIN
FIG. 14
El diagrama del proceso de las operaciones es un medio para un fin ms que un fin en s mismo. Si cumple
su funcin y est razonablemente claro para aquellos que lo estudian, puede considerarse como un diagrama
satisfactorio.
d).- APLICACIN A UN CASO PRCTICO.
Elaborar el diagrama de proceso de las operaciones para la fabricacin de una cama matrimonial de madera
modelo MORFEO, de acuerdo a la informacin que ha sido recabada en los departamentos de diseo y
produccin, mismos que se proporcionan a continuacin:
RELACIN DE PIEZAS
NOMBRE DEL PRODUCTO: CAMA DE MADERA MODELO MORFEO

CLAVE: CME / OMEGA - 0856
23
No
MATERIA
NOMBRE DE LA PIEZA CLAVE CANTIDAD NECESARIA POR ENSAMBLE
PRIMA
PRINCIPAL DE CABECERA CMPC-011 UNA PIEZA TABLAS
INFERIOR DE CABECERA CMIC-013 UNA PIEZA TABLAS
ESPIGAS TORNEADAS CU-102 OCHO PIEZAS RETAZOS
PATAS DE CABECERA CU-104 DOS PIEZAS BARROTES
FALDONES CU-105 DOS PIEZAS TABLAS
TAQUETES CU-106 CUATRO PIEZAS RETAZOS
SOPORTES DE TARIMA CU-108 DOS PIEZAS RETAZOS
PRINCIPAL DE PIECERA CMPP-017 UNA PIEZA TABLAS
PATAS DE PIECERA CU-109 DOS PIEZAS BARROTES
TORNILLOS 4 x 1/4 CU-509 OCHO PIEZAS
CLAVOS 2 CU-510 SESENTA y SEIS
SELLADOR CU-511 UN LITRO
LACA CU-512 UN LITRO
PEGAMENTO PARA MADERA CU-513 UN LITRO
LIJAS CU-514 5 PLIEGOS
RESANADOR PARA MADERA CU-515 UN BOTE DE 140 ml.

NOTA:
LAS PIEZAS DE LA SERIE 500 SON COMPRADAS
CLAVES:
CM = CAMA MATRIMONIAL (largo 1.90 m., ancho 1.35m.)

CU = CAMA UNIVERSAL (Indistintamente sirve para cualquier otro de los tres tamaos restantes)
24
No
HOJA DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIN
T.E.
PIEZA ACTIVIDAD MAQUINA
(min.)
CMPC-011 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo. 0.50
2.- Cortar Sierra de banco de 5 Hp. 1.00
3.- Inspeccionar
4.- Cantear la pieza seleccionada Canteadora 3.00
5.- Trazar el lujo en la pieza Banco de trabajo 1.00
6- Hacer el corte del lujo Sierra de cinta 5.00
7.- Cepillar la pieza Banco de trabajo 3.00
8.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrante y trazar las espigas. Banco de trabajo 10.00
9.- Cortar las espigas. Banco de trabajo 5.00
10.-Medir la ubicacin de los barrenados para las piezas torneadas. Banco de trabajo 4.00
11.-Hacer ocho agujeros (3/8 de dimetro y 1 de profundidad). Taladro vertical 10.00
CMIC-012 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.50

2.- Cortar. Sierra de banco de 2 Hp. 1.00
3.- Inspeccionar las piezas cortadas y seleccionar las que estn limpias.
4.- Cantear la pieza. Canteadora 3.00
5.- Cepillar la pieza. Banco de trabajo 3.00
6.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrantes y trazar las espigas. Banco de trabajo 5.00
8.- Medir las distancias de los barrenados para las piezas torneadas. Banco de trabajo 4.00
9.- Hacer ocho agujeros (3/8 de dimetro y 1 de profundidad). Taladro vertical 10.00
CU 103 1.- Seleccionar los retazos rea de almacn 1.0

2.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.5
3.- Cortar Sierra circular 0.6
4.- Colocar la pieza en el torno y marcar los cortes Torno 1.5
5.- Tornear la pieza Torno 7.0
6.- Lijar la pieza Torno 2.0
7.- Efectuar una inspeccin visual Banco de trabajo
8.- Cortar los excedentes Sierra circular 0.5
CU-104 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.5

2.- Cortar Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar las piezas cortadas y seleccionar las que estn limpias. Banco de trabajo 0.5
5.- Montar la pieza y marcar los cortes Banco de trabajo 1.5
6.- Tornear la pieza Torno 14
7.- Lijar las superficies torneadas Torno 5.0
8.- Cepillar las partes no torneadas y cortar los sobrantes Banco de trabajo 2.0
9.- Trazar las mortajas Banco de trabajo 1.5
10.- Hacer los cortes de las mortajas Mortajadora 6.0
11.- Limpiar las mortajas Banco de trabajo 3.0
12.-Hacer dos perforaciones (Dimetro =5/16) por pieza, de acuerdo al Taladro Vertical 2.0
...diseo del producto, para reforzar el ensamble con la pieza CU-105

2.- Cortar. Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar y seleccionar las piezas limpias. Banco de trabajo 0.5
6.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrantes y trazar las espigas. Banco de trabajo 2.0
25
No
HOJA DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIN
T.E.
PIEZA ACTIVIDAD MAQUINA
(min.)
CU-106 1.- Seleccionar los retazos Banco de trabajo. 1.0
2.- Cepillar los retazos Banco de trabajo 1.5
3.- Medir Banco de trabajo 0.5
4.- Cortar Banco de trabajo 2.0
5.- Hacer dos perforaciones (Dimetro =5/16) por pieza Taladro vertical 2.0
CU-107 1.- Seleccionar los retazos Banco de trabajo 1.0

2.- Cepillar los retazos Banco de trabajo 1.5
3.- Medir Banco de trabajo 0.5
4.- Cortar Sierra circular 2.0
CMPP- 1.- Medir a dimensiones aproximadas Banco de trabajo 0.5

018 2.- Cortar. Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar y seleccionar las piezas limpias. Banco de trabajo 0.5
6.- Medir a dimensiones exactas, cortar sobrantes y trazar Banco de trabajo 2.0
las espigas.
7.- Cortar las espigas. Taladro Vertical 2.5

2.- Cortar Sierra de banco de 2 Hp 1.0
3.- Inspeccionar las piezas cortadas y seleccionar las que Banco de trabajo 0.5
estn limpias.
5.- Montar la pieza y marcar los cortes Banco de trabajo 1.5
6.- Tornear la pieza Torno 10.0
7.- Lijar las superficies torneadas Torno 3.0
8.- Cepillar las partes no torneadas y cortar los sobrantes Banco de trabajo 2.0
9.- Trazar las mortajas Banco de trabajo 1.0
10.- Hacer los cortes de las mortajas Mortajadora 3.0
11.- Limpiar las mortajas Banco de trabajo 1.0
12.-Hacer dos perforaciones (Dimetro =5/16) por pieza, Taladro Vertical 1.0
de acuerdo al diseo del producto, para reforzar el
ensamble con la pieza CU-105
26
No
HOJA DE ACTIVIDADES DE ENSAMBLE
SUBENSAM
ACTIVIDAD AREA O MQUINA
BLE No.
0130 Ensamblar en la pieza inferior de la cabecera (CMIC-012) las Banco de trabajo
espigas torneadas (CU-103) utilizando para esto pegamento
resistol 850 (CU-513).
0110 Unir con pegamento resistol 850 (CU-513) el subensamble Banco de trabajo
0130 a la parte principal de la cabecera CMPC-011).
1040 Ensamblar las patas (CU-104) al subensamble 0110, formando Banco de trabajo
de esta manera la cabecera, utilizando para ello pegamento
resistol 850 (CU-513).
1060 Unir con veinticuatro clavos (CU-510), los taquetes (CU-106), Banco de trabajo
a los faldones (CU-105).
1080 Ensamblar los soportes de la tarima (CU-107) al subensamble Banco de trabajo

1060 utilizando para ello cuarenta y dos clavos (CU-510).
8040 Unir el subensamble 1080 al 1040 utilizando para esto cuatro Banco de trabajo
tornillos (CU-509).
1070 Ensamblar las patas (CU-109) a la pieza principal de la piecera Banco de trabajo
(CMPP-018) utilizando pegamento resistol 850 (CU-513).
8070 Finalmente, unir al subensamble 8040 el 1070, utilizando para rea de

esto cuatro tornillos (CU-509) y de esta manera se obtiene una nivelacin
cama totalmente armada.
Efectuar una inspeccin minuciosa al producto.

rea de
nivelacin
27
No
HOJA DE ACTIVIDADES DE ACABADO
SUBENSAMB T.E.
LE No. ACTIVIDAD AREA O MQUINA
(min.)
1040 1.- Revisar el subensamble y aplicar resanador para Banco de trabajo 4.0
.madera (CU-515) en las zonas que as lo requieran.
2.- Lijar el subensamble Banco de trabajo 13.0
3.- Aplicar una mano de sellador (CU-515) a todo el Banco de trabajo 4.0
subensamble.
4.- Lijar nuevamente el subensamble. Banco de trabajo 13.0
5.- Aplicar una mano de laca (CU-512) a todo el Banco de trabajo 4.0
subensamble.
6.- Inspeccionar el subensamble. Control de calidad ----
1080 1.- Revisar el subensamble y aplicar resanador para Banco de trabajo 1.5
subensamble.
subensamble.
6.- Inspeccionar el subensamble. Control de calidad ---
1070 1.- Revisar el subensamble y aplicar resanador para Banco de trabajo -----
subensamble.
subensamble.
6.- Inspeccionar el subensamble. Control de calidad
28
No
SUBENSAMBLE NMERO 1071
CMPP-109
CU-109 CU-109
FIG. 15
29
No
CAMA TOTALMENTE ARMADA, ENSAMBLE NMERO 8070
FIG. 16
30
No
2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.
a).- DEFINICIN.
UN DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO ES UNA REPRESENTACIN GRFICA DEL ORDEN

DE TODAS LAS OPERACIONES, TRANSPORTES, INSPECCIONES, RETRASOS Y ALMACENAJES
QUE TIENEN LUGAR DURANTE UN PROCESO O PROCEDIMIENTO, E INCLUYE LA
INFORMACIN CONSIDERADA DE INTERS PARA EL ANLISIS, COMO TIEMPO REQUERIDO
Y DISTANCIA RECORRIDA.
OPERACIN.- Tiene lugar una operacin cuando se cambia intencionalmente un objeto

en cualquiera de sus caractersticas fsicas o qumicas, es montado con o desmontado de
otro objeto, o se arregla o prepara para otra operacin, transporte, inspeccin o
almacenamiento. Tambin tiene lugar una operacin cuando se da o se recibe informacin
o cuando de traza un plano o se realiza un clculo. DEBE TENER UN DIMETRO DE 3/8
INSPECCIN.- Tiene lugar una inspeccin cuando un objeto es examinado para su

identificacin o se verifica su calidad o cantidad en cualquiera de sus
caractersticas. DEBE TENER 3/8 DE LADO.
TRANSPORTE.- Tiene lugar un transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a

otro excepto cuando dichos traslados son una parte de la operacin o bien son ocasionados
por el operario en el punto de trabajo durante una operacin o inspeccin.
RETRASO.- Ocurre un retraso a un objeto cuando las condiciones, excepto aquellas

que intencionalmente cambian las caractersticas fsicas o qumicas del objeto, no
permiten una inmediata realizacin de la accin planeada siguiente.
ALMACENAJE.- Tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege

contra un traslado no autorizado.
ACTIVIDAD COMBINADA.- Cuando s desea indicar actividades realizadas

conjuntamente o por el mismo operario en el mismo punto de trabajo los smbolos empleados
para dichas actividades se combinan, segn se indica por el circulo inscrito en el cuadrado
para representar una operacin e inspeccin combinadas.
Cuando se trate de situaciones no comunes, fuera del campo de las definiciones, el propsito de las que se
dan a continuacin permitir al analista efectuar las clasificaciones apropiadas:
31
No
CLASIFICACIN RESULTADO PREDOMINANTE
OPERACIN PRODUCE O REALIZA
TRANSPORTE MUEVE
INSPECCIN VERIFICA
RETRASO INTERFIERE
ALMACENAJE GUARDA
FIG. 17

FORMATO.
Los diagramas de proceso de flujo difieren ampliamente entre s por la naturaleza y campo de accin de los
procesos que describen. Generalmente se trazan en papel blanco de tamao suficiente para el fin a que se
destina, cuando representan las acciones que ocurren a mas de una pieza de material, las actividades de mas
de una persona o los cursos o procedimientos alternativos seguidos por el material o los hombres. Esta
condicin es aplicable a la mayor parte de los diagramas de proceso de flujo de procedimientos de oficina,
siendo, por lo general, proyectados especialmente para cada procedimiento diagramado. Cuando se
diagraman las acciones que ocurren a un solo artculo o a las actividades de una sola persona, pueden
emplearse impresos preparados para ese fin.
IDENTIFICACIN.
El diagrama de proceso de flujo debe identificarse mediante un ttulo colocado en la parte superior del
grfico. Es prctica corriente encabezar la informacin de identificacin con las palabras siguientes:
DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO
ASUNTODIAGRAMADO:________________________________________________DIAGRAMA No._______________________
PLANO No.__________________PIEZA No.__________________________________MTODO:____________________________
EL DIAGRAMA EMPIEZA EN:____________________________________________DIAGRAMADO POR:__________________
EL DIAGRAMA TERMINA EN: ___________________________________________FECHA:______________________________
TIPO DE DAGRAMA: ____________________________________________________HOJA______________DE_______________
FIG. 18
La informacin adicional, que a veces resulta valiosa para fines de identificacin, comprende:
Fbrica
Edificio
Departamento.
Si el diagrama debe ser doblado para su archivo de tal forma que la informacin de identificacin queda en
la parte interior, deber repetirse informacin suficiente en la parte exterior del grfico doblado.
CONVENIOS MS IMPORTANTES.
32
No
El diagrama de proceso de flujo es esencialmente una ampliacin del diagrama de proceso de la operacin.
En el caso de diagramas trazados en papel blanco en los que se diagrama ms de un elemento, se observan
los mismos convenios y disposicin que los seguidos en los diagramas del proceso de la operacin. En el
caso de diagramas trazados en papel blanco en los que se diagrama ms de un elemento, se observan los
mismos convenios y disposiciones que los seguidos en los diagramas del proceso de la operacin.
En los diagramas de proceso de flujo se presentan dos casos:
Los diagramas del tipo MATERIAL, que representan el proceso en trminos de las acciones
que suceden al material y
los del tipo HOMBRE que representan el proceso en trminos de las actividades del hombre.
Los diagramas de proceso de flujo contienen las operaciones e inspecciones del proceso indicadas en los
diagramas del proceso de la operacin y, adems, las actividades de manipulacin, como son: transportes,
retrasos y almacenajes. En el diagrama del proceso de flujo tipo hombre no hay lneas horizontales que
representen la entrada del material en el proceso y no se emplea el smbolo del almacenaje.
Los diagramas de proceso de flujo se trazan generalmente en papel blanco de tamao suficiente para acoplar
dichos diagramas cuando describen las acciones ocurridas a ms de un elemento de material, las actividades
de ms de una persona o los cursos o procedimientos alternativos seguidos por el material o los hombres. La
figura 20 muestra un ejemplo de un diagrama tpico.
Cuando se hace un diagrama del proceso de flujo de un solo artculo o de una sola persona, por lo general se
necesita solamente una columna de smbolos y no se emplea lnea horizontal alguna para introducir material.
Existe una semejanza suficiente entre los diagramas del proceso de flujo de un solo artculo, lo que permite
el empleo de impresos preparados que son convenientes y, adems, constituyen un ahorro de tiempo. El ms
sencillo de estos impresos dispone de columnas para distancia recorrida en metros, tiempo, smbolos del
diagrama y descripcin del proceso, como en la figura 16. Los smbolos se trazan generalmente con la ayuda
de una plantilla.
Los rayados vertical y horizontal se utilizan a veces como ayuda para situar y espaciar la informacin
registrada en el diagrama, segn se muestra en la figura 21. Los rayados deben ser muy ligeros con el fin de
no destacarse de los smbolos y sus lneas de conexin. Cuando se desea destacar el tiempo para cada clase
de accin, en relacin con el costo o para fines de anlisis, es conveniente subdividir la columna de tiempo
en cinco columnas, una para cada una de las actividades siguientes: tiempos de operacin, transporte,
inspeccin, retraso y almacenaje. La figura 10 muestra un ejemplo de este tipo de diagramas.
Al escribir la descripcin de los hechos diagramados es preferible utilizar la voz pasiva cuando se sigue al
material. Esto resulta lgico, ya que el material es el objeto de todas las acciones que tienen lugar y no puede
por s mismo iniciar la accin. Ayuda adems al constructor del diagrama a mantener su atencin enfocada
en el material que se sigue en lugar de desviarle y hacerle seguir a un operario o a un auxiliar. Ejemplos de
esta prctica son: Trasladado a la mquina 301 Retrasado en espera del auxiliar, Almacenado hasta ser
pedido.
Al escribir la descripcin de las acciones en un diagrama del proceso de flujo de tipo hombre se emplea la
voz activa, puesto que el hombre que se sigue es el que inicia la accin. Ejemplos de esta prctica son: Toma
la caja de madera de los electrodos, Coloca dos etiquetas, Mueve la caja al camin, Marca la caja,
Llena la solicitud de inscripcin, Selecciona las materias a cursar.
33
No
La flecha utilizada para el smbolo de transporte puede trazarse como una lnea recta con punta de flecha,
cuando no vaya impresa o cuando no se trace con ayuda de una plantilla. Puede darse al smbolo un
significado adicional cambiando su direccin, cuando la flecha seale a la derecha representar que el
material progresa en la direccin apropiada; cuando al flecha seale hacia la izquierda indicar retroceso o
vuelta sobre sus pasos. El movimiento ascendente del material se indicar apuntando la flecha hacia arriba
y el movimiento descendente apuntando hacia abajo.
RESUMEN.
Para destacar claramente las diferencias entre el mtodo actual y el propuesto se ha provisto de un resumen
impreso en la esquina de la parte inferior de la hoja. Los ahorros econmicos indirectos se muestran
generalmente como resultado de las reducciones en las distancias recorridas o en los tiempos de almacenaje
o retraso, ya que es difcil medir con exactitud los ahorros que proceden de estos puntos.
La experiencia, naturalmente, indica que cuando las distancias desplazadas o los tiempos de almacenaje o
retraso disminuyen, el trabajo de la fbrica es ms efectivo, siendo, por lo tanto, registrados en el resumen
los resultados conseguidos en este sentido.
R E S U M E N
METODO PRESENTE METODO PROPUESTO DIFERENCIA
ACTIVIDAD
NMERO TIEMPO NMERO TIEMPO NMERO TIEMPO
OPERACIN
INSPECCIN
TRANSPORTE
DEMORA
ALMACENAJE
FIG. 19
Un diagrama del proceso flujo es una representacin grfica de las acciones e informacin pertenecientes al
mismo ocurridos durante una serie de acciones u operaciones. Su propsito es presentar la descripcin de un
proceso dado en forma tan clara que todos los que estudien el diagrama comprendan todas y cada una de sus
etapas.
Puesto que el propsito de un diagrama del proceso de flujo es el de ofrecer una visin del mismo, se
reconoce que, a veces, puede permitirse el salir de las prcticas normalizadas si se gana el claridad de
presentacin. Al mismo tiempo, en inters de la normalizacin, se recomienda que los principios y prcticas
descritos bajo el encabezamiento de CONVENIOS MS IMPORTANTES sean seguidos siempre que sea
posible.
34
No
Solicitud de suministro- Tarea Urgente

ASUNTO DIAGRAMADO:_______________________________________________ DIAGRAMA No.___________
PLANO No.______________________________ PIEZA No._________________________________ MTODO:_____________________
La mesa del Jefe de Clula

EL DIAGRAMA EMPIEZA EN:____________________________________________ DIAGRAMADO POR:___________
La mesa de la secretaria Depto. de Compras

ELDIAGRAMATERMINAEN:____________________________________________ FECHA:_______________________
Material
TIPODEDIAGRAMA:___________________________________________________ HOJA_______1_____DE__1______
Dist. m. Tiempo min. Smbolo Descripcin del proceso
5 Escrito a mano por el jefe de clula

1
10 1 Sobre la mesa del jefe de clula (esperando al auxiliar)
50 1 Llevado por el auxiliar a la secretaria del jefe del departamento.
2 Sobre la mesa de la secretaria (en espera de ser mecanografiado)

5
2 Mecanografiado
2
10 2 Llevado por el auxiliar al jefe del departamento.
5 3 Sobre la mesa del jefe del departamento (en espera de su aprobacin)
3 3-1 Examinado, aprobado y puesta la clave (firmado y sellado)
4 Sobre la mesa del jefe de departamento (en espera del auxiliar)

5
25 3 Al departamento de Compras
5 Sobre la mesa del jefe de compras (en espera de su aprobacin)

10
2 Examinado y aprobado
5 6 Sobre la mesa del jefe de compras (en espera de aprobacin)
10 4 Al escritorio de la secretaria
Sobre la mesa de la secretaria (esperando mecanografiado del pedido

7
10 de compra)
FIG. 20
35
No

ASUNTO DIAGRAMADO:___CUERPO DE VLVULA DE EGURIDAD __ DIAGRAMA No.____ 1021 ________
PLANO No.___A-50612___________________________ PIEZA No.___16150 ______________________ MTODO:_ACTUAL____________
EL DIAGRAMA EMPIEZA EN:_ALMACEN DE BARRAS DIAGRAMADO POR:_ TODOS___
EL DIAGRAMA TERMINA EN:_ALMACEN DEL DEPARTAMENTO. DE MONTAJE FECHA: HOY
TIPODEDIAGRAMA: MATERIAL HOJA_______1_____DE__1______
Dist. m. Tiempo min. Smbolo Descripcin del proceso del mtodo propuesto
FIG. 21
36
No
2.3.- DIAGRAMA DE RECORRIDO.

a).- DEFINICIN.
EL DIAGRAMA DE RECORRIDO ES UN PLANO O MODELO A ESCALA DE LA PLANTA EN QUE SE

SIGUEN LAS TRAYECTORIAS TANTO DE LOS TRABAJADORES COMO DE LOS MATERIALES Y
DEL EQUIPO DURANTE UNA SUCESIN DETERMINADA DE HECHOS REGISTRADOS EN EL
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
Esta informacin se obtiene elaborando un plano de la distribucin existente del rea a considerar en la planta
y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de trabajo de una estacin a otra.
Los elementos de formacin son, adems de todos los smbolos del diagrama de proceso de flujo, el plano
a escala de la planta, en donde se indican las mquinas y las dems instalaciones fijas, as como las lneas
de flujo normal del material que se est transformando.
Se nos ha dado la tarea de mejorar el mtodo de empacar pavos en la granja ACME. la investigacin
revela que el problema es la distribucin de los diferentes procesos que se llevan a cabo, tales como el
proceso de limpieza y empaquetado de pavos. Dichos procesos se efectan en una granja de tamao mediano
y el mtodo que se utiliza es el siguiente:
Dos hombres toman dos pavos con dos palos, los cuales tienen lazos en las puntas; despus se colocan los
pavos y se les corta la cabeza, despus se colocan en ganchos para drenar la sangre, estos pavos son llevados
a tanques con agua hirviendo, el operario despus de sumergir los pavos en agua, llena su canasta con seis
pavos y los lleva al stano donde se encuentra la mquina desplumadora para llevar a cabo dicho
procedimiento; este operario camina cincuenta metros por cada seis pavos, el operario que selecciona los
pavos se dirige al stano, llena su carretilla y regresa para realizar su labor; una vez quitadas todas las plumas
restantes el operario encargado de la mquina flameadora realiza su labor. Los pavos flameados son llevados
a una mesa de limpieza en donde se le quitan las vsceras y las patas y los pavos son lavados; las vsceras se
colocan en bolsitas de polietileno y se ponen dentro de los pavos. Los pavos que estn limpios son colocados
en tinas para llevarse al pesado e inspeccionado. Los pavos mal lavados se regresan a la mesa de limpieza
para que se realice mejor el trabajo. Al encontrarse los pavos en perfectas condiciones de higiene estos son
empaquetados y colocados en el congelador.
Por lo general dos personas se encargan de hacer esta labor y en los perodos vacacionales de fin de ao, en
los cuales aumenta la demanda, se contratan diez personas mas para hacer frente a esta demanda y surtir los
pedidos a tiempo.
En estos perodos, el primer piso de la granja se convierte en una pequea planta empacadora en la que cada
trabajador efecta una tarea especfica.
37
No
CUARTO
DE MAQUINARIA DE LA GRANJA
BOMBAS
TINA
MESA DE LIMPIEZA
FLAMEADORA
DEPSITO
DE
PAVOS
INSPECCIN
ENVOLTUR A E
MESA DE PAVOS
LIMPIOS
BLOQUE PARA CORTE DE CABEZAS
MESA DE LIMPIEZA
ALMACN DE LA GRANJA
38
TINA BSCULA
MESA PARA
ESCOGER PAVOS
PILA DE
AGUA
HIRVIENDO
GANCHOS
SIMBOLOGA OPERARIOS
FLUJO NORMAL
REFLUJO AL CONGELADOR
MAQUINA
DESPLUMAD.
STANO
FIG. 22
No
BLOQUE PARA CORTE DE CABEZAS
DEPSITO
PAVOS
DE
STANO
GANCHOS
HIRVIENDO
PILA DE
AGUA
MAQUINARIA DE LA GRANJA
AL CONGELADOR
FLUJO NORMAL
OPERARIOS
REFLUJO
CUARTO
BOMBAS
DE
SIMBOLOGA
ALMACN DE LA GRANJA
(LA MANIPULACIN DE LOS MATERIALES ELEVA EL COSTO DE FABRICACIN, PERO NO

SIEMPRE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO)
2.4.- DIAGRAMAS HOMBRE-MQUINA.
39
No
a).- DEFINICIN.
EL DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA, TAMBIN LLAMADO GRFICA DE ACTIVIDADES

MLTIPLES O DIAGRAMA DE PLANEACIN DEL TRABAJO, ES LA REPRESENTACIN
GRFICA EN LA QUE SE REGISTRAN LAS ACTIVIDADES SINCRONIZADAS DE HOMBRES
Y MQUINAS, SEGN UNA ESCALA DE TIEMPOS COMN, PARA MOSTRAR LA
CORRELACIN ENTRE ELLOS. LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES SE REPRESENTA
POR MEDIO DE BARRAS CUYA LONGITUD DEPENDER DE LA ESCALA DE TIEMPO
Para obtener el valor mximo de una mquina sta deber ser utilizada para fines adecuados y mantenida en servicio.
Las mquinas paradas, al igual que los materiales ociosos, representan un capital que no est produciendo ingresos.
Los mtodos para minimizar el tiempo ocioso de los recursos han tenido un inters creciente, probablemente porque
un recurso ocioso constituye un ejemplo evidente de desperdicio. Los mtodos de solucin van desde la teora de colas
o lneas de espera hasta los diagramas de bloques. Los diagramas hombre-mquina corresponden a esta segunda
categora. Estos diagramas se utilizan para mostrar la relacin entre los tiempos de operador y mquina. Las
operaciones requeridas para mantener en produccin a las mquinas forman un ciclo repetitivo.
(EL TIEMPO ES EL RECURSO CRTICO QUE DEBE ADMINISTRAR UN INGENIERO INDUSTRIAL
CUANDO SE UTILIZAN MATERIALES Y MQUINAS).

Se usan las siguientes clasificaciones de trabajo y espera con sus respectivas representaciones grficas:
Actividades independientes del hombre y de la mquina. Para el operario, esta clasificacin significa
trabajar independientemente de la mquina o de otro operario, como cuando se obtiene y se prepara el
material, se revisa el producto terminado o se realizan otros trabajos no relacionados con el
funcionamiento de la mquina. Para la mquina, esto incluye el tiempo en que efectivamente realiza su
trabajo sin el servicio del operario.
Actividades combinadas del hombre y de la mquina. Para el operario, esta clasificacin incluye el
trabajo de una mquina u otro operario mientras se prepara, carga y se trabaja con una mquina de
alimentacin manual en cooperacin con otros operarios. Para la mquina, incluye en que est en
operacin y requiriendo los servicios de un operario, as como cuando se est preparando, cargando o
descargando.
Tiempo ocioso, ya sea del hombre o de la mquina. Esta clasificacin incluye la demora, sea del
operario o de la mquina. Se usa cuando uno espera al otro. El trabajo de un operario que evita que
funcione la mquina, pero que puede ser dispuesto para que la mquina funcione, debe clasificarse como
trabajo independiente y el tiempo correspondiente a la mquina debe clasificarse como espera. Esta
clasificacin y cdigo grfico enfatiza la espera real de la mquina y centra la atencin en el trabajo del
operario, que puede reorganizarse para que se haga durante el tiempo de operacin de la mquina y, por
lo tanto, reducir el tiempo de espera de sta.
El diagrama se forma empleando una escala vertical de tiempo con espacios de la longitud correspondiente
a las cantidades de tiempo requeridas para las actividades.
40
No
Para ilustrar la elaboracin del diagrama, se da el ejemplo de un trabajo hipottico cuyos requisitos son:
tiempo de carga = 2 minutos
tiempo de descarga = 1 minuto
tiempo de operacin = 5 minutos
DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA
DIAGRAMA NUM. HOJA NUM. 1) MQUINA (S): PORCENTAJE DE UTILIZACIN
OPERACIN: 2) MANO DE OBRA ACTUAL PROPUESTO MEJORA
1)
MTODO: ACTUAL
LUGAR:
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE ESTE CURSO
FECHA: ABRIL DEL 2005 2)
HOMBRE TIEMPO MQUINA
CARGA LA. MQUINA 1 ESPERANDO SER CARGADA

2
3
OCIOSO 4
OPERANDO
5
6
7
8
ESPERANDO SER CARGADA
CARGA LA . MQUINA 9
10
11
12
OCIOSO
OPERANDO
13
14
15
DESCARGA LA MQUINA
16
17 ESPERANDO SER CARGADA
CARGA LA . MQUINA
18
CONTINA EL CICLO 19 CONTINA EL CICLO
FIG. 23
Como podemos observar el operador tiene mucho tiempo ocioso y la mquina est parada mucho tiempo.
Es posible asignarle otra mquina a este operador, con la finalidad de aprovechar de mejor manera su tiempo.
Requisitos:
tiempo de carga = 2 minutos
tiempo de descarga = 1 minuto
41
No
tiempo de operacin = 5 minutos

tiempo para desplazarse de una mquina a otra = 1 minuto.
1)
MTODO: PROPUESTO
LUGAR:
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE ESTE CURSO
FECHA: 2)
HOMBRE TIEMPO MQUINA 1 TIEMPO MQUINA 2
1 1
Carga la. Mquina 1 Esperando ser cargada
2 2 Ociosa
Camina a la. Mquina 2 3 3
Carga la. Mquina 2 4 4 Esperando ser cargada
Operando
5 5
Ocioso 7 7
Descarga la. Mquina 1 8 Esperando ser descargada 8 Operando
Carga la. Mquina 1 9 Esperando ser cargada

9
10 10
Camina a la. Mquina 2 11 11 Ociosa
Descarga la. Mquina 2 12 12 Esperando ser descargada
Carga la. Mquina 2 13 Operando 13 Esperando ser cargada

14 14
Descarga la. Mquina 1 16 Esperando ser descargada 16
Operando
Carga la. Mquina 1 17 Esperando ser cargada 17
18 18
Descarga la. Mquina 2 20 20 Esperando ser descargada
21 Operando
21
Carga la. Mquina 2 Esperando ser cargada
22 22
Descarga la. Mquina 1 24 24
Carga la. Mquina 1 25 25 Operando
26 26
Contina el ciclo
28 Contina el ciclo
28
Contina el ciclo
FIG. 24
En el caso del diagrama anterior, se puede ver que una vez que se ha establecido el ciclo de trabajo, el hombre
y las dos mquinas estn operando al mximo de eficiencia. Esto demuestra la utilidad de los diagramas
hombre-mquina.
Elobjeto de los diagramas hombre-mquina es analizar un proceso para desarrollar un balance econmico
del tiempo ocioso para los hombres y las mquinas. Las actividades relacionadas de hombres y mquinas se
42
No
encuentran frecuentemente sobre una base intermitente; se requiere de una secuencia de la actividad del
trabajador a fin de preparar la mquina para su operacin, la mquina tiene establecido un tiempo de
funcionamiento para elaborar un producto terminado; luego se necesitan ms actividades para sacar el
producto y prepararse para la corrida siguiente. Cuando existen largos perodos de funcionamiento, un
operador puede atender a varias mquinas; recprocamente, una relacin baja del tiempo de funcionamiento
al tiempo de preparacin indica que puede necesitarse una cuadrilla de obreros. El criterio para el tamao
del grupo se basa en la contribucin por pieza producida, es decir, la diferencia entre el valor de la pieza y
la suma del costo de la mquina y la mano de obra para producirla.
Ejemplo:
Un hombre opera una mquina. No tiene tiempo ocioso, pero la mquina est ociosa cuatro minutos en cada
ciclo.
Valor de cada pieza producida = 4 dlares por unidad
Costo de la mano de obra: operador = 6 dlares por hora
Tasa de la carga de la mquina = 17 dlares por hora
1)
MTODO: PRESENTE
LUGAR: CUALQUIER PARTE DEL MUNDO
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE 3ER SEMESTRE
FECHA: 2)
HOMBRE TIEMPO MQUINA
1
ALISTA EL MATERIAL OCIOSA
2
INSERTAR 3
OCUPADA
5
EMPACA LA PIEZA FUNCIONANDO
TERMINADA 6
EXTRAER 8 OCUPADA
9
INSPECCIONA LA PIEZA OCIOSA
10
FIG. 25
La relacin se podra alterar asignando dos mquinas al operador, o agregando un ayudante como se muestra
en el siguiente diagrama.
43
No
Valor de cada pieza producida = 4 dlares por unidad

Costo de la mano de obra: operador = 6 dlares por hora
Ayudante = 3 dlares por hora
Tasa de la carga de la mquina = 17 dlares por hora
1)
MTODO: PROPUESTO
LUGAR: CUALQUIER PARTE DEL MUNDO
DIAGRAMADO POR: ALUMNOS DE 3ER SEMESTRE
FECHA: 2)
OPERADOR AYUDANTE TIEMPO MQUINA
1 OCUPADA
INSERTA PIEZA
ALISTA EL
MATERIAL 2
INSPECCIONA
LA PIEZA
3
EMPACA LA FUNCIONANDO
PIEZA
TERMINADA 4
OCIOSO
AYUDA A
5
EMPACAR
EXTRAE LA 6 OCUPADA
OCIOSO
PIEZA
FIG. 26
La contribucin por hora de cada uno de los mtodos se calcula en la forma siguiente:
Un operador, una mquina: Un operador, un ayudante y una mquina:
Produccin: 6 piezas por hora. Produccin: 10 piezas por hora.
44
No
Valor: 6 x $ 4.00 = $ 24.00 Valor: 10 x $ 4.00 = $ 40.00

Costo: Operador = $ 6.00
Costo: Operador: = $ 6.00 Ayudante = $ 3.00
Mquina: = $ 17.00 Mquina = $17.00
Total = $ 26.00
Total = $ 23.00
Contribucin por hora = $ 14.00
Contribucin por hora = $ 1.00
Adems del evidente atractivo econmico, el nuevo mtodo permite lograr un minuto de tiempo ocioso en
cada ciclo para retrasos inesperados tanto para el operario como para su ayudante.
Cuando varias mquinas tienen el mismo tiempo de funcionamiento y las mismas necesidades de servicio,
un enfoque cuantitativo identifica con facilidad la relacin ptima hombre-mquina. Supngase que los
siguientes tiempos y costos son descriptivos de un proceso de produccin:
Operador: Insertar la pieza 0.60 min.
Sacar la pieza 0.30 min.
Inspeccionar la pieza 0.50 min.
Limar, quitar rebabas y hacer a un lado 0.20 min.
Caminar hasta la siguiente mquina 0.05 min.
Salario $ 3.00 por hr.
Mquina: Tiempo de funcionamiento 3.95 min.
Tasa de la carga $ 4.80 por hr.
El nmero aproximado de mquinas por hombre se estima por la relacin del tiempo del ciclo de la mquina
al tiempo del ciclo del operador:
Tiempo de ciclo de la mquina 0.60 + 0.30 + 3.95 4.85

Tiempo del ciclo del operador 0.6 + 0.3 + 0.5 + 0.2 + 0.05 1.65 2.9 3 mquinas / hombre
Comprobando cunto cuesta que un operador d servicio a 2 y 3 mquinas, tenemos:
Mano de obra: (T de ciclo de la mq.)(Salario / 60 min.) = (4.85 min.).
Dos mquinas: Tres mquinas

Tiempo de ciclo de la maquina. $ 3.00 = $ 0.242 $ 3.00 60
M. de obra: = (4.85min.) ( 3 )( 1.65) = $ 0.2475
Salario por minuto min.
60 min.
Tiempo de ciclo de Tasa de la carga de la $ 4.80

Carga: mquina. mquina por minuto. (No. de mquinas) = $ 0.776 (4.95) (3) = $ 1.188
60 min.
Costo total por ciclo: = $ 1.018 = $ 1.435
$ 1.18 = $ 0.51
$ 1.435 = $ 0.48
Costo unitario:
2 piezas 3 piezas
45
No
En el caso de dos mquinas el factor limitador es el tiempo de ciclo de la mquina (4.85 minutos para
completar el ciclo); en el caso de tres mquinas, la condicin limitadora es el tiempo de ciclo del trabajador
(3x1.65 minutos para dar servicio a tres mquinas). En el ltimo caso el operador no tiene tiempo ocioso.
Es evidente, por las cifras del costo, que es ms econmico asignar tres mquinas a cada operador.
Resolver:
Supongamos que un buen nmero de mquinas semiautomticas, que producen elementos idnticos, son
atendidas por operadores que siguen la secuencia operativa repetitiva que se indica a continuacin:
Tiempo estndar
Operacin
(minutos)
Carga de la mquina 1.2
Retiro de la unidad terminada 0.4
Inspeccin de la unidad terminada 2.3
Empaque de la unidad terminada 3.1
Caminar a la siguiente mquina 0.3
Se produce una unidad de salida durante cada ciclo de mquina de 17.4 minutos. Como se indica en la figura
27, la proporcin de tiempo ocioso entre operador y mquina vara con el nmero mquinas atendidas por
operador.
La relacin ms econmica hombre-mquina viene determinada por el costo relativo del tiempo ocioso. Si
el cargo de la mquina (mantenimiento, depreciacin, costo de operacin, etc.) es de $10.00 por hora y el
salario del operador es de $4.20 por hora, el costo mnimo por unidad se calcula como sigue:
Tiempo mnimo de ciclo de la mquina = Tiempo de carga-descarga + Tiempo de funcionamiento.
Tiempo mnimo de ciclo de la mquina = 1.6 + 17.4 = 19 minutos
Tiempo mnimo de ciclo del operador = Tiempo de carga-descarga + Tiempo de manipulacin y recorrido.
Tiempo mnimo de ciclo del operador = 1.6 + 5.7 = 7.3 minutos
Lo que puede utilizarse para situar aproximadamente el terreno de solucin.
19
Nmero aproximado de mquinas = = 2.6 mquinas
7.3
Si un operador atiende dos mquinas, la duracin del ciclo la determina el tiempo de funcionamiento de la
mquina, 19 minutos. El costo unitario es:
$4.20 $10.00
Mano de obra = (19 minutos) = $ 1.33 Cargo = ( 19 )( 2 ) = $ 6.33
60 min. 60 min.
$7.66
Costo total por ciclo = $ 7.66 Costo unitario = $ 3.83
2
46
No
Si un operador atiende a tres mquinas, el tiempo del ciclo viene determinado por el tiempo requerido por
el operador, 3 x 7.3 = 21.9 minutos. El costo unitario es:
$4.20 $10.00
Mano de obra = (3 X37.3) = $ 1.53 Cargo = ( 21.9 ) (3 ) = $ 10.95
60 min.
60 min.
$12.48
Costo total por ciclo = $ 12.48 Costo unitario = $ 4.16
3
Como resulta claro en el ejemplo, el costo unitario es el costo total peridico dividido entre las unidades de
salida. Los costos unitarios constituyen una escala de medicin adecuada, mediante la cual pueden
compararse diferentes mquinas, mtodos y servicios.
2.5.- DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO O CUADRILLA DE OPERARIOS
Este diagrama es una adaptacin del diagrama de proceso de hombre y mquina, con el empleo de esta
herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el nmero ms econmico de mquinas
47
No
a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y mquinas llegan a ser de tal magnitud que las
preguntas a contestar no es cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios se necesitan
para operar eficientemente una mquina.
El diagrama muestra la relacin que se tiene entre el ciclo de inactividad y de operacin de mquina y el
tiempo muerto y efectivo del diagrama. Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectan
en la mquina o en el proceso. Inmediatamente a la derecha de la descripcin de la operacin se representan
grficamente el tiempo de carga, el tiempo de operacin y el tiempo muerto. Ms a la derecha, se escribe el
tiempo de operacin y el tiempo muerto de cada operario que participe en el proceso se ilustra por lneas de
flujo en direccin vertical. Una lnea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras que
una lnea vertical punteada correspondiente a una mquina, seala que se efectan operaciones de carga y
descarga. Una interrupcin en una lnea vertical de flujo indica tiempo muerto y el largo de la separacin
corresponde a su duracin. En el caso de los operarios, las lneas verticales continuas indican que se realiza
trabajo, en tanto que las interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad.
Empleo del diagrama.
Este anlisis es
empleado cuando
despus de una
investigacin inicial
de una operacin sta
indica que existe un
nmero mayor de
operarios del
necesario para el
proceso o instalacin.
Es a travs del
diagrama de proceso
para grupo o cuadrilla
de operarios como se
deber establecer el
nmero de obreros
necesarios para
atender eficazmente
una mquina o
proceso.
FIG. 27
UNIDAD III. ANLISIS DE LAS OPERACIONES

a).-CONCEPTO
El anlisis de las operaciones puede definirse como:
48
No
UN PROCEDIMIENTO SISTEMTICO EMPLEADO PARA ESTUDIAR TODOS LOS FACTORES QUE

AFECTAN EL MTODO CON QUE SE REALIZA UNA OPERACIN, PARA LOGRAR LA MXIMA
ECONOMA GENERAL.
La ingeniera de mtodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la produccin por unidad
de tiempo y reducir los costos unitarios. El anlisis de las operaciones es en realidad una tcnica para alcanzar
las metas de la ingeniera de mtodos.
b).-ENFOQUE DEL ANLISIS DE LAS OPERACIONES.
Probablemente una de las creencias ms comunes de los directores de empresas es la de que sus problemas son
nicos. En consecuencia consideran que todo mtodo nuevo resultara poco prctico. En realidad todo trabajo, ya sea
administrativo, tcnico o de tipo general, son muy semejantes. Los esposos Gilbreth llegaron a la conclusin de que
un trabajo productivo o no productivo se efectuaba empleando combinaciones de movimientos bsicos que llamaron
therbligs. Sea cual fuere la operacin, por ejemplo: los elementos de trabajo correspondientes al manejo de un
automvil son muy parecidos a los que se requieren para operar un torno. El hecho de que todos los trabajos sean
semejantes en muchos aspectos, confirma el principio de que, si los mtodos pueden medirse en una factora u oficina,
existirn oportunidades para mejorarlos tambin.
Un vistazo a los pasos del mtodo de anlisis de operaciones que se muestra a continuacin, enfatizar el hecho de
que la tcnica puede aplicarse a cualquier trabajo y que las caractersticas del trabajo que se realice no limitan de
ninguna manera los principios del anlisis de las operaciones.
1.- Observe o visualice la operacin.

2.- Haga preguntas.
3.- Estime el grado posible de mejoramiento o automatizacin.
4.- Investigue diez mtodos de mejoramiento y automatizacin de:
a).- Diseo De piezas o ensambles.
b).- Especificacin de los materiales.
c).- Proceso de manufactura.
d).- Objeto de la operacin.
e).- Tolerancia y requisitos de inspeccin.
f).- Herramientas y velocidad, alimentacin y profundidad de corte.
g).- Anlisis de equipo.
h).- Distribucin del lugar de trabajo y anlisis de movimientos.
i).- Flujo de materiales.
j).- Distribucin de la planta.
5.- Compare los mtodos nuevos con los anteriores.
La repeticin de la operacin es otro factor que debe tomarse en consideracin. Si se dedica un gran
nmero de horas a cierto tipo de actividad, un ahorro del 1% puede ser importante. Por otra parte, un
ahorro del 10% en el trabajo que se realiza con poca frecuencia no justifica el costo del anlisis. Es
evidente que resulta ms rentable estudiar el trabajo con mayor actividad.
Sin embargo, esto no significa que slo se pueda estudiar el trabajo de produccin de produccin
masiva.
c).- MTODO.
49
No
El gerente que busca la solucin de un problema de costos dispone de muchos procedimientos de ingeniera
industrial. El nmero de estos procedimientos, as como de las herramientas, se ha incrementado con los
aos. Al seleccionar las herramientas adecuadas puede decirse que por lo general, los ahorros que produzca
el estudio deberan igualar o superar el costo del mismo. La gran cantidad de herramientas de ingeniera
industrial disponibles pueden combinarse para dar seis clases de estudios de mtodos que, con pequeas
adecuaciones, pueden usarse para cubrir todo tipo de actividad. Los seis tipos mencionados son:
1. Anlisis escrito por medio de diagramas de los procesos y del anlisis de las operaciones. Anlisis
de mtodos utilizando la tcnica de secuencia de operacin Maynard (MOST). Anlisis detallado
de todos los elementos, herramientas y equipo de automatizacin. Mtodos de capacitacin de
operarios apoyados con el uso de elementos audiovisuales.
2. Anlisis escrito por medio de diagramas del anlisis de operaciones. Anlisis de mtodos mediante
la aplicacin del sistema MOST. Mtodos de capacitacin de operarios a cargo de supervisores o
instructores que conozcan el procedimiento MOST. Entrega de instrucciones por escrito sobre
mtodos del tipo MOST a los operarios.
3. Anlisis mental usando como gua los puntos descritos en el diagrama de anlisis de operaciones.
Anlisis de operaciones basado en MOST. Capacitacin de operarios impartida por supervisores o
instructores que conozcan el procedimiento MOST.
4. Anlisis por escrito sobre la clase de trabajo, mediante el uso de los diagramas de proceso y del
anlisis de operaciones para los trabajos representativos. Anlisis de mtodos de los trabajos
representativos usando MOST para determinar los mejores mtodos.
5. Anlisis mental durante el estudio general de la clase de trabajo, usando como gua los puntos de la
grfica del anlisis de las operaciones.
6. uso de la segunda generacin de informacin de tiempos predeterminados, como gua para el
desempeo.
3.2.- LOS 10 ENFOQUES DEL ANLISIS DE LA OPERACIN.
Cunando se realiza un trabajo o una actividad, existen muchas preguntas que deben formularse de modo que,
a menos que se siga un procedimiento sistemtico, es posible que se olviden ciertos puntos. Ms de un
anlisis ha proseguido hasta el punto de presentar una sugerencia muy elaborada slo para que todo el trabajo
sea rechazado porque una pregunta tan simple como Se necesitan todas esas partes para la funcin de
ensamblado?, no se haba preguntado y la persona a quien se le present la sugerencia reconoci que ms
que mejorar el trabajo, haba que eliminarlo.
Para evitar el desperdicio de esfuerzo y garantizar que se someten
Tales enfoques son:
1. Finalidad de la operacin
2. Diseo de la pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de manufactura
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin del equipo de la planta
10. Principios de la economa de movimiento
1. Finalidad de la operacin.
50
No
Probablemente el ms importante de los 10 puntos del anlisis es el objeto o finalidad de la operacin. Una
regla cardinal que el analista debe observar es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de mejorarla.
Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad, en muchos casos el trabajo o el
proceso no se debe simplificar o mejorar, si no que se debe eliminar por completo. Si un trabajo puede ser
suprimido no hay necesidad de gastar dinero en la implantacin de un mtodo mejorado. Ninguna
interrupcin o demora se origina mientras se desarrolla la prueba o se implanta un mtodo mejorado, no es
necesario adiestrar nuevos operarios para el nuevo mtodo. El problema de la renuencia a los cambios se
minimiza cuando se descarta un trabajo o actividad que se descubri que es innecesario. En relacin con el
trabajo de trmites, antes de desarrollar una forma para transferir informacin, el analista debe preguntarse
siempre: Es realmente necesaria esta forma? el progreso de los sistemas de control computarizados
actuales podra reducir la generacin de formas o medios de trmite administrativo con formato impreso.
La mejor manera de simplificar una operacin consiste en idear alguna forma de conseguir iguales o mejores
resultados sin ningn costo en lo absoluto.
Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el momento de
iniciar el trabajo.
2. Diseo de la pieza.
El ingeniero de mtodos con frecuencia se inclina a creer que una vez que un diseo ha sido aceptado slo
queda planear su manufactura de la manera ms econmica posible. Se reconoce que por lo general es difcil
introducir aun un ligero cambio en el diseo; no obstante, un buen analista de mtodos debe revisar todo
diseo en busca de mejoras posibles. Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse; y si resulta un
mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio sin cortapisas.
Para mejorar un diseo el analista debe tener presentes las siguientes indicaciones para diseos de costo
menor:
1. Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo.
2. Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricacin uniendo
mejor las partes y haciendo ms fciles el acabado a mquina y el ensamble.
3. Utilizar un mejor material.
4. Confiar en la exactitud de las operaciones clave en vez de series de lmites sostenidos
estrechamente.
Estas acotaciones generales se deben tener en mente cuando se considera el anlisis de diseo en cada
componente y cada ensamble.
3.- Tolerancias y especificaciones.
El tercero de los 10 puntos del anlisis de la operacin, a considerar en un programan de mejoramiento, es
el de las tolerancias y especificaciones. Muchas veces este punto se considera en parte al revisar el diseo.
Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias y
especificaciones independientemente de los otros enfoques en el anlisis de la operacin.
Los diseadores tiene un a tendencia natural a establecer especificaciones ms rigurosas de lo necesario
cuando desarrollan un producto. Esto se realiza por una o dos razones: (1) una falta de apreciacin de los
elementos de costo, y (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms
estrechas de lo realmente necesario para hacer que los departamentos de fabricacin se apeguen al intervalo
de tolerancias requerido.
El analista de mtodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar bien enterado de lo que las
especificaciones con lmites ms estrechos de lo necesario pueden influir en el precio de venta.
51
No
El analista debe estar alerta ante las especificaciones demasiado liberales o demasiado restrictiva. El cierre
de una tolerancia con frecuencia facilita una operacin de ensamblado o algn otro paso subsiguiente. En
seguida del principio de las economas de operacin mediante tolerancias y especificaciones correctas, sta
la consideracin de establecer el procedimiento de inspeccin ideal. Invariablemente, la inspeccin es una
verificacin de cantidad, calidad, dimensiones y funcionamiento.
4.- Material.
Una de las primeras cuestiones que considera un ingeniero cuando disea un nuevo producto es Qu
material se utilizara? Puesto que la capacidad para elegir el material correcto depende del conocimiento
que de los materiales tenga el diseador, y como es difcil escogerlo por la gran variedad de materiales
disponibles, en muchas ocasiones es posible y prctico incorporar un material mejor y ms econmico a un
diseo existente.
El analista de mtodos debe tener en mente 6 consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos
utilizados en un proceso. Tales son: (1) hallar un material menos costoso, (2) encontrar materiales ms fciles
de procesar, (3) emplear materiales en forma ms econmica; (4) utilizar materiales de desechos; (5) usar
ms econmicamente los suministros y las herramientas y (6) estandarizar los materiales.
5.- Procesos de manufactura.
Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin
de cuatro aspectos: 1) al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones,
2) mecanizacin de las operaciones manuales; 3) utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las
operaciones mecnicas; y 4) operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.
1) Efectos sobre operaciones posteriores al cambiar una operacin actual. Antes de modificar una operacin,
hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El
reducir el costo de una operacin puede originar el encarecimiento de otras operaciones. Por ejemplo, el
siguiente cambio en la manufactura de bobinas de campo de C.A. tuvo como consecuencia mayores costos
y por ello, result impracticable, tales bobinas se hacan con tiras de cobre que se aislaban con cinta de mica,
despus de formadas; dicha cinta se aplicaba a mano sobre las partes ya enrolladas. Se pens que seria
ventajoso aislar primero con mica las tiras de cobre antes de enrollarlas. Lo anterior resulto contraproducente
ya que al formar las bobinas se rompa la cinta de mica, lo cual exiga una reparacin muy tardada antes de
la aceptacin.
2) Mecanizacin de las operaciones manuales.
En la actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de herramientas y
equipo de propsito especial y automtico, especialmente si la produccin es a gran escala. Notables entre
los ms recientes ofrecimientos a las industrias son las mquinas y otro equipo con control por programa,
numricamente controladas (NC) y controladas por computadora (CNC).
3) Utilizacin de mejores mquinas y herramientas.
Podra emplearse un mtodo mejor, ms eficiente, de maquinado? Es un pregunta clave en la mente de
todo analista, si una operacin se ejecuta mecnicamente existe siempre la posibilidad de usar medios ms
apropiados para el labrado a mquina.
4) Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.
Un buen consejo que no debe olvidar un analista de mtodos es Disear para hacer dos al mismo tiempo.
En trabajos de prensa la operacin con dados mltiples suele ser ms econmica que la de un solo paso.
52
No
Asimismo, siempre deben considerarse las cavidades mltiples en procesos de fundicin a presin, moldeo
y otros procesos semejantes cuando el volumen de produccin sea suficiente.
6.- Preparacin y herramental.
Uno de los elementos ms importantes a considerar en todos los tipos de herramental y preparacin es el
econmico. La preparacin de herramental ms ventajosa depende de: 1) la cantidad de piezas a producir,
2) la posibilidad de repeticin del pedido; 3) La mano de obra que se requiere, 4) las condiciones de entrega
y 5) el capital necesario.
Uno de los elementos ms comunes en el personal de planeacin de procesos y diseo de herramientas es el
de invertir sumas considerables en dispositivos altamente economizadores si fuesen utilizados, pero que rara
vez se usarn
7.- Las condiciones de trabajo.
El analista de mtodos debe aceptar como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de trabajo
que sean apropiadas, seguras y cmodas. Las condiciones de trabajo ideales elevarn las marcas de
seguridad, reducirn, el ausentismo y la impuntualidad, elevarn la moral del trabajador y mejorarn las
relaciones pblicas, adems de aumentar la produccin.
Las siguientes son algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:
Mejoramiento del alumbrado.

Control de la temperatura.
Ventilacin adecuada.
Control del ruido.
Promocin del orden.
Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores.
Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimiento.
Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
Mejoramiento del alumbrado.
El nivel de iluminacin que se requiere depende primordialmente de la clase de trabajo que se realice en un
rea determinada. Es claro que un obrero herramentista o un inspector necesitan ms luz para trabajar que la
necesaria en un almacn. Adems de la intensidad del alumbrado, hay que tener en cuenta la calidad de la
luz, el deslumbramiento por localizacin de las fuentes luminosas, los contrastes de colores y brillantez, el
parpadeo de las lmparas y las sombras producidas.
Control de la temperatura.
El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media constante de 36 grados. Cuando
el cuerpo humano se expone a temperaturas inusitadamente altas, se origina una gran transpiracin y gran
cantidad de sudor se evapora de la piel. En la transpiracin sale tambin cloruro de sodio a travs de los
poros y que de ah como residuo de la evaporacin. Todo esto es una prdida directa del sistema y puede
alterar el equilibrio normal de los lquidos del organismo. El resultado se reduce en fatiga y calambres por
el calor, que ocasionan a su vez una disminucin en la produccin.
Ventilacin adecuada.
La ventilacin juega un papel importante en el control de accidentes y de fatiga de los operarios, se ha
comprobado que gases, vapores, humos y toda clase de olores causan fatiga que aminora la eficiencia fsica
53
No
de un trabajador, y suele originar tensiones mentales. Los resultados de laboratorio indican que el efecto
deprimente de una mala ventilacin esta asociado al movimiento del aire y a su temperatura y humedad.
Control del ruido.
Tanto los ruidos estridentes como lo montonos, fatigan al personal. Ruidos intermitentes o constantes
tienden tambin a excitar emocionalmente a un trabajador, alterando su estado de nimo y dificultando que
realice un trabajo de precisin, controversias, conflictos personales y otras formas de mala conducta entra
los obreros, puede ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores, esta demostrado que niveles de ruido
irritantes aceleran el pulso, elevan la presin sangunea y aun llegan a ocasionar irregularidades en el ritmo
cardiaco. Para contrarrestar el efecto del ruido, el sistema nervioso del organismo se fatiga, llegando a
producir estados de neurastenia.
Promocin del orden.
Un buen programa de cuidado y conservacin en industrias, disminuir los peligros de incendios, reducir
los accidentes, conservara el espacio de trabajo y mejorar el nimo del personal.
Las estadsticas de accidentes industriales indican que un gran porcentaje de accidentes es el resultado de un
cuidado deficiente del local en que se trabaja. Se ha citado muchas veces la expresin Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar como la base del orden en el trabajo.
Eliminacin de polvos, humos, vapores, gases y nieblas irritantes y nocivas.
Los desechos de esta clase generados por los diversos procesos industriales, constituyen uno de los ms
graves peligros que tienen que afrontar los trabajadores. La siguiente clasificacin de los polvos, realizada
por el Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos dar una idea del problema:
-Polvos irritantes, como los metlicos y de piedras o rocas.
-Polvos corrosivos, como sosa y sal.
-Polvos venenosos, como los provenientes de plomo, arsnico.
Pueden evitarse estos peligros con el empleo de medio adecuados, como: sistemas de escape, extraccin,
aislamiento total del proceso, dispositivos humedecedores, o de absorcin y la proteccin completa al
personal por medio de equipo individual de respiracin.
Proteccin en puntos de peligro como sitios de corte y transmisin de movimiento.
El patrn es el responsable de salvaguardar apropiadamente sus instalaciones, de modo que sus empleados
tengan la debida proteccin. Los medios de salvaguarda deben estar correctamente diseados para que den
la proteccin adecuada sin estorbar la produccin. Los requisitos generales de salvaguarda son:
-Proteger efectivamente al trabajador.
-Permitir la operacin normal de la maquinaria o sistemas en igual o mayor grado que el existente antes de
la instalacin de la guarda.
-Permitir el mantenimiento normal de las mquinas o sistemas.
Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.

Debido a la naturaleza de la operacin o a consideraciones econmicas, o a ambos factores, no es siempre
posible eliminar ciertos peligros por cambios de mtodos, equipo y herramientas. Cuando este sea el caso, a
menudo puede protegerse totalmente un operario mediante el equipo de proteccin personal. Este equipo
comprende gafas o anteojos, caretas, cascos, delantales, chaquetas, y pantalones especiales, pernas, guantes,
zapatos y equipo respiratorio.
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
54
No
El ms adelantado programa de seguridad industrial no ser capaz de eliminar por completo todos los
accidentes y daos. Para atender adecuadamente todos los casos de lesin que pudieran presentarse es
esencial un programa de primeros auxilios bien formulado. Este medio comprender la instruccin y la
difusin de sus normas, de manera que todos los trabajadores se den cuenta del peligro de una infeccin y la
necesidad de evitarla en un auxilio de emergencia.
8.- Manejo de materiales.
El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero,
el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material de proceso, productos
terminados y suministros desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operacin del
proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto particular, el eficaz manejo de los materiales
asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no
demasiado anticipada o muy tarda. Tercero, el manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue
el material al lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean
entregados en cada lugar en la cantidad correcta. Finalmente, el manejo de materiales debe considerar el
espacio para almacenar, tanto temporal como potencial.
El manejo correcto de materiales permite, por lo tanto, la entrega de un surtido adecuado en el momento
oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y con el menor costo total. Es evidente que un
buen manejo de material debe actuar de acuerdo con la buena administracin de los mismos.
9.- Distribucin del equipo en la planta.
El principal objetivo de la distribucin objetiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de
produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseado, con la calidad tambin deseada y
al menos costo posible. Por tanto, la distribucin del equipo es un elemento importante de todo un sistema
de produccin que abarca las tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales,
programacin, encaminamiento y recorrido y despacho de trabajo. Todos estos elementos deben ser
integrados cuidadosamente para alcanzar la meta establecida.
Aunque es difcil y costoso hacer cambios en disposiciones que ya existen, el analista de mtodos debe
adiestrarse a revisar con ojo critico cada porcin de cada distribucin que considere.
10.- principios de la economa de movimientos.
El ltimo de los 10 enfoques primarios para el anlisis de la operacin tiene que ver con el mejoramiento de
la disposicin de las piezas en la estacin de trabajo, y de los movimientos necesarios para realizar esta tarea.
Cuando se estudian las labores efectuadas en una estacin de trabajo, el analista debe preguntar: Trabajan
ambas manos al mismo tiempo y en direcciones simtricas u opuestas? Cada mano efecta los
movimientos necesarios? Esta organizado el sitio de trabajo de manera que se eviten las distancias a
alcanzar excesivas? Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?
Si la respuesta a cualquiera de las preguntas anteriores fuera no, habr entonces oportunidades de
mejoramiento en la estacin de trabajo.
3.3.- ANLISIS DE UN CASO PRCTICO.
55
No
UNIDAD IV.- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

4.1.- DEFINICIN:
EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS ES UNA TCNICA QUE SE USA PARA DETERMINAR LA

MEJOR FORMA POSIBLE DE EJECUTAR UNA ACTIVIDAD. EST DIRIGIDO HACIA EL
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y CONDICIONES PTIMAS PARA EL TRABAJO.
56
No
El propsito del Estudio de Movimientos es hacer ms fcil el rendimiento del trabajo y volver ste ms
productivo al mejorar los movimientos manuales. La diferencia ms obvia entre los anlisis del proceso y el
estudio de movimientos es el alcance del estudio; los estudios de movimientos se orientan hacia los
movimientos corporales del operario. En un diagrama del proceso, cada crculo es un rea potencial para la
economa de movimientos.
La rutina de investigacin, las tcnicas y la actitud conveniente para un estudio de movimientos son
semejantes a las que corresponden a un anlisis del proceso. Se selecciona para su estudio un problema
apropiado, se observa el mtodo actual de trabajo y la investigacin creadora de la operacin busca un mejor
mtodo. La fase clave es la deteccin de movimientos desperdiciados.
El principal objetivo del estudio de movimientos es crear los procedimientos y condiciones ptimas para el
trabajo. Para alcanzar este objetivo fundamental, se tienen que cumplir algunos objetivos especficos. El
analista del estudio de movimientos intenta:
Eliminar tantos movimientos innecesarios como sea posible.

Combinar las actividades relacionadas.
Cambiar la secuencia de las actividades.
Aumentar la eficiencia de las actividades.
Reducir la fatiga fsica.
Mejorar el arreglo del sitio de trabajo.
Mejorar el proceso del manejo de materiales.
Hacer que haya mayor seguridad en la actividad.
Mejorar el diseo del producto.
Mejorar el diseo de herramientas, implementos y otros auxiliares.
Estandarizar los procedimientos y condiciones de trabajo ptimos para que los trabajadores puedan
usar con uniformidad la mejor forma posible de ejecutar una actividad.
4.2.- DEFINICIN DE LOS MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES (THERBLIGS).
Un therblig es un movimiento bsico elemental. Para comprender los therbligs se puede uno apoyar en dos
analogas:
Se pueden usar 26 letras del alfabeto para construir y describir cualquier palabra.
La tabla peridica de los elementos, que se usa en qumica, describe las caractersticas atmicas de
los elementos bsicos. Estos pocos elementos bsicos se pueden usar para describir la composicin
de miles de compuestos qumicos.
Los therbligs, al igual que las letras y los elementos, pueden usarse para describir miles de distintos trabajos.
Es decir, se puede describir, analizar y, con frecuencia, mejorar cualquier trabajo, dividindolo en sus
elementos bsicos o therbligs.
Cuando un analista del estudio de movimientos estudia un trabajo que usa therbligs, primeramente registra
las actividades que entran en el trabajo. Luego divide estas actividades en los therbligs fundamentales que
entran en el trabajo. A continuacin de esto, intenta mejorar el trabajo eliminando algunos therbligs,
cambiando la secuencia de otros y as sucesivamente. Este proceso es muy parecido al usado por un qumico
cuando desarrolla un material sinttico: descompone el material original en sus elementos componentes,
analiza sus relaciones y luego intenta formar el nuevo material sinttico.
57
No
Diecisiete son los therbligs ms comunes y son los siguientes:

No. THERBLIG SMBOLOGA
1.- BUSCAR B
2.- SELECCIONAR SE
3.- ASIR O SUJETAR T
4.- ALCANZAR (TRANSPORTAR EN AL
VACO)
5.- MOVER (TRANSPORTAR CON CARGA) M

6.- SOSTENER SO
7.- SOLTAR CARGA SL
8.- COLOCAR C
9.- COLOCACIN PREVIA (PRECOLOCAR) CP
10.- INSPECCIONAR I
11.- UNIR E
12.- DESUNIR (DESENSAMBLAR) DE
13.- USAR U
14.- RETRASO INEVITABLE (DEMORA) RI
15.- RETRASO EVITABLE (DEMORA) RE
16.- PLANEAR PL
17.- DESCANSAR POR FATIGA DES
Todos los therbligs no son claros intuitivamente. Para ayudar a una mejor comprensin del significado de
cada uno de ellos, se dan las siguientes definiciones:
(B) BUSCAR.- Se refiere a la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos persiguen o Localizan al
objeto. Buscar comienza cuando los ojos o las manos principian a localizar el objeto y termina cuando
ste ha sido localizado.
(SE) SELECCIONAR.- Se refiere a la eleccin de un objeto entre varios. En muchos casos es difcil si no
imposible, determinar dnde se encuentran los lmites entre buscar o seleccionar. Por esta razn, la
prctica suele ser combinarlos y referirse a ambos como a un solo therblig seleccionar.
(T) ASIR.- Se refiere a apoderarse de un objeto, cerrando los dedos a su alrededor como preparacin para
sostenerlo o manipularlo. asir principia cuando las manos o dedos hacen el primer contacto con el
objeto y termina cuando la mano lo tiene controlado.
(AL) ALCANZAR (TRANSPORTAR EN VACO).- Se refiere a mover la mano vaca para alcanzar un objeto.
Se supone que la mano se mueve sin resistencia hacia el objeto o se retira de ste. El al principia
cuando la mano inicia el movimiento sin carga o resistencia y termina cuando la mano cesa de moverse.
(M) MOVER (TRANSPORTAR CARGADO ).- Se refiere a mover un objeto de un lugar a otro. el objeto
puede ser llevado en la mano o en los dedos, o puede ser cambiado de un sitio a otro deslizndolo,
arrastrndolo o empujndolo. Mover tambin se refiere a mover la mano vaca contra alguna
resistencia. Mover principia cuando la mano comienza a moverse y termina cuando sta se detiene.
58
No
(SO) SOSTENER.- Se refiere a retener un objeto despus de haberlo asido, sin que se registre ningn
movimiento en el objeto. Sostener principia cuando el movimiento del objeto se detiene y termina al
iniciarse el therblig que sigua.
(SL) SOLTAR CARGA.- Se refiere a soltar el objeto. Soltar carga inicia cuando el objeto principia a
abandonar la mano y termina cuando el objeto ha sido separado por completo de la mano o de los
dedos.
(C) COLOCAR.- Consiste en voltear o acomodar un objeto en forma tal que quede orientado
adecuadamente para ser ajustado en la colocacin para la cual se intenta. es posible colocar un objeto
durante el movimiento de transportar cargado. Colocar principia cuando el objeto ha sido ubicado en
la posicin o lugar deseado.
(CP) COLOCACIN PREVIA.- Se refiere a ubicar un objeto en un lugar predeterminado o a colocarlo en
la posicin correcta para algn movimiento posterior. Colocacin previa es lo mismo que colocar,
excepto que el objeto se sita en la posicin aproximada en que se necesitar despus. Por lo general,
se usa un soporte, un gancho o un recipiente especial de cierta clase para retener el objeto en una forma
que permita asirlo con facilidad en la posicin en la cual se necesitar despus. Colocacin previa es
abreviatura del trmino usado para precolocar para la siguiente operacin.
(I) INSPECCIONAR.- Consiste en examinar un objeto para determinar si cumple o no con el tamao,
forma o color estndar o con otras caractersticas predeterminadas. La inspeccin puede emplear la
vista, el odo, el tacto, el gusto o el olfato. inspeccionar es preponderantemente una reaccin mental y
puede ocurrir en forma simultnea con otros therbligs. Inspeccionar principia cuando los ojos u otras
partes del cuerpo comienzan a examinar el objeto y termina cuando el examen ha concluido.
(E) ENSAMBLAR (UNIR).- Consiste en colocar un objeto en otro del cual forma parte integral. Unir
principia cuando la mano comienza a mover la parte en su lugar en el conjunto y termina cuando la
unin se ha completado.
(DE) DESENSAMBLAR (DESUNIR).- Consiste en separar un objeto de otro del cual forma parte integral.
Desunir comienza cuando la mano principia a quitar una parte del conjunto y termina cuando la mano
ha separado por completo la parte del resto del conjunto.
(U) USAR.- Consiste en manipular una herramienta, dispositivo o pieza de un aparato para el propsito
para el cual fue hecho. Unir puede referirse a un nmero casi ilimitado de casos en particular. representa
el movimiento para el cual el movimiento anterior ha sido ms o menos preparatorio y para el cual los
movimientos que siguen son complementarios. Usar principia cuando la mano comienza a manipular
la herramienta o dispositivo y termina cuando la mano cesa la aplicacin.
(RI) RETRASO INEVITABLE (DEMORA).- Se refiere a las demoras fuera del control del operador. El
retraso inevitable puede ser el resultado de cualquiera de las causas que siguen:
Una falla o interrupcin en el proceso.
Una demora provocada por un arreglo de la operacin que implica el trabajo de una parte del cuerpo
en tanto los dems miembros estn ocupados.
Retraso inevitable principia cuando la mano detiene su actividad y termina cuando la vuelve s reasumir.
(RE) RETRASO INEVITABLE.- Se refiere a cualquier demora del operador y de la cual l es el responsable
y sobre la cual tiene control. Se refiere a demoras que el operador puede evitar si lo desea.
(PL) PLANEAR.- Se refiere a la reaccin mental que precede al movimiento fsico, es decir, decidir cmo
proceder con el trabajo. Planear principia cuando el operador comienza a trabajar el paso que sigue en
la operacin y termina cuando el procedimiento que va a seguir se ya ha sido determinado.
59
No
(DES) DESCANSO POR FATIGA.- El descanso por fatiga excesiva es un factor de fatiga o demora, o
tolerancia que se proporciona para permitir que el trabajador se recupere de la fatiga producida por su
trabajo. Descanso por fatiga principia cuando el operador deja de trabajar y termina cuando ste
reanuda su trabajo.
Como un ejemplo sencillo sobre la forma en que un trabajo puede descomponerse en therbligs, tomemos el
caso de subrayar una frase en un libro de texto. La mayora de las personas slo considerarn esta tarea como
meramente tomar el lpiz, subrayar y dejar el lpiz.
En trminos de anlisis de therbligs, la tarea se descompone en diez elementos:
1.- BUSCAR.- Intento de localizar el lpiz.
2.- Seleccionar.- eleccin de un lpiz entre varios usando los dedos de las manos.
3.- ASIR.- Sostener el lpiz con los dedos de las manos.
4.- MOVER.- Mover el lpiz hacia el libro de texto.
5.- COLOCAR.- Poner el lpiz en la posicin correcta para iniciar el subrayado.
6.- USAR.- Trazar la lnea con el lpiz.
7.- INSPECCIONAR.- Comprobar el subrayado para ver si result lo que se intentaba.
8.- MOVER.- Mover el lpiz del libro de texto al escritorio.
9.- COLOCACIN PREVIA.- colocar el lpiz cerca del libro para que la prxima vez que se
necesite no se requiera mucho tiempo para buscarlo y para que no tenga que elegirse entre
varios lpices
10.-SOLTAR CARGA.- Dejar el lpiz sobre el escritorio.
Puede parecer que el anlisis de los therbligs requiere un gran nmero de anotaciones. Si se necesitan los
therbligs para una tarea tan sencilla como subrayar, considrense los que estn comprendidos en un trabajo
industrial complejo. Sin embargo, esta tarea se reduce usando las abreviaturas en conjuncin con los
diagramas del proceso.
4.3.- CLASIFICACIN DE LOS THERBLIGS

a).- EFECTIVOS O EFICIENTES.
1. Divisiones bsicas de naturaleza fsica o muscular
a). alcanzar
b). Mover
c). Tomar
d). Soltar
e). Precolocar en posicin
2. Divisiones bsicas de naturaleza objetiva o concreta
60
No
a). Usar
b). Ensamblar
c). Desensamblar
b).- INEFECTIVOS O INEFICIENTES.
1. Elementos mentales o semimentales
a). Buscar
b). Seleccionar
c). Colocar en posicin
d). Inspeccionar
e). Planear
2. Demoras o dilaciones
a). Retraso inevitable
b). Retraso evitable
c). Descansar (para contrarrestar la fatiga)
d). Sostener
4.4.- ELABORACIN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL.
Lo mismo que el estudio de mtodos en un mbito ms amplio, el estudio del operario en su banco de
trabajo empieza por un grfico que indica la sucesin de hechos que se denomina diagrama bimanual.
a).-DEFINICIN:
EL DIAGRAMA BIMANUAL O DEL LUGAR DE TRABAJO, ES LA REPRESENTACIN DE LAS

ACTIVIDADES COORDINADAS DE LAS MANOS DERECHA E IZQUIERDA, INDICANDO LA
RELACIN ENTRE ELLAS.
Este diagrama registra la sucesin de hechos mostrando las manos, y a veces los pies, del operario en
movimiento o en reposo y su relacin entre s, por lo general con referencia a una escala de tiempos.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y en ese caso se registra
un solo ciclo completo de trabajo, pero con ms detalles que lo habitual en los diagramas de la misma serie.
Lo que figurara en un cursograma analtico como una sola operacin se descompone aqu en varias
actividades elementales.
Notas sobre la formulacin de un diagrama bimanual.
El formulario de diagrama deber comprender:
1. espacio en la parte superior para la informacin habitual.
2. espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo para el croquis de las plantillas, etc.
3. espacio para los movimientos de ambas manos.
4. espacio para un resumen de movimientos y anlisis de tiempo improductivo.
AL COMPONER DIAGRAMAS CONVIENE TENER PRESENTE ESTAS OBSERVACIONES:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez
61
No
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.

4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar
anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms
trabajo. Tanto da el punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar
nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade en la segunda columna la clase de
trabajo que realiza la otra mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln slo cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si
en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procrese registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes
o colocaciones, a no se que ocurran realmente al mismo tiempo.
DIAGRAMA BIMANUAL
ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA
DIAGRAMA
RESUMEN No.
POR PIEZAS MI MI
HOJA No.
MD MD MI MD
DIBUJO Y PIEZA:
OPERACIN
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
OPERACIN:
DEMORA
LUGAR:
TOTAL
OPERARIO:
ELABORADO POR: FECHA:
62
No
DISTANCIA
MANO IZQUIERDA MANO DERECHA

1
10
11
12
13
4.5.- PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS.

En unidades pasadas se estudi la cuestin hombre o mquina? Cuando evaluamos la ejecucin motora
del hombre en un sistema, nos servimos de la ayuda de un sistema mecanicista de guas que podra aplicarse
igualmente a una mquina. Los principios del movimiento pertenecen a la distribucin del trabajo en
diferentes partes del cuerpo, los tipos preferidos de movimiento y la consecuencia de los insumos; la
equivalencia de estos principios en el diseo de mquinas son el anlisis de componentes, la cinemtica y la
programacin. La sencillez y la lgica de los principios siguientes son tan intrnsecamente satisfactorias que
uno se pregunta cmo podan haber sido pasados por alto:
Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la experiencia y constituyen una
base excelente para idear mejores mtodos en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de
63
No
movimientos, fue el primero en utilizarlos y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas,
particularmente por el profesor Ralph M. Barnes. Estos principios guan al analista en el mejoramiento de
los trabajos de manera que requieran menos tiempo y esfuerzo. Todos ellos han sido aprobados en
experimentos industriales controlados. Estos se pueden clasificar en tres grupos:
a).- Relativos al uso del cuerpo humano.
b).- Arreglo del sitio de trabajo.
c).- Diseo de las herramientas y el equipo.
a).- Uso del cuerpo humano.
Siempre que sea posible:
1. Las dos manos deben iniciar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Nunca deben estar ociosas las dos manos al mismo tiempo, excepto durante los perodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones opuestas y
simtricas.
4. Los movimientos de las manos deben limitarse a la menor clasificacin con la que sea posible ejecutar
el trabajo en forma satisfactoria. Las clasificaciones generales de los movimientos de la mano son:
a) Movimiento de los dedos.
b) Movimientos que comprendan los dedos y la mueca.
c) Movimientos que comprendan dedos, mueca y antebrazo.
d) Movimientos que comprendan dedos, mueca, antebrazo y brazo.
e) Movimientos que comprendan dedos, mueca, antebrazo, brazo y hombro.
CLASE PUNTO DE APOYO PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS
1 Nudillos Dedos
2 Mueca Mano y dedos
3 Codo Antebrazo, mano y dedos
4 Hombro Brazo, antebrazo, mano y dedos
5 Tronco Torso,,brazo, antebrazo, mano y dedos
5. El impulso debe ser empleado para ayudar al trabajador, siempre que sea posible, y debe ser reducido
al mnimo si debe ser contrarrestado por esfuerzo muscular.
6. Los movimientos suaves y continuos de las manos son preferibles a los movimientos en zigzag, o a
los movimientos en lnea recta que impliquen cambios bruscos de direccin.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms precisos que los movimientos
restringidos o calculados.
8. El ritmo es esencial para la ejecucin uniforme y automtica de una operacin, y debe arreglarse el
trabajo para que permita un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
b).- Arreglo del sitio de trabajo:
1. Debe existir un sitio fijo y determinado para todas las herramientas y todos los materiales.
2. Las herramientas, los materiales y controles deben estar cerca y directamente enfrente del operador.
3. Los recipientes y alimentadores por gravedad debern usarse para entregar el material cerca del punto
de uso.
4. Deben usarse entregas por gravedad siempre que sea posible.
5. Los materiales y las herramientas deben ubicarse de manera que permitan la mejor secuencia de
movimientos.
64
No
6. Deben procurarse condiciones adecuadas de visibilidad. Una buena iluminacin es el primer requisito
para una satisfactoria percepcin visual.
7. La altura del sitio de trabajo debe arreglarse de preferencia para que sea posible alternar con facilidad
el sentarse y pararse durante el trabajo.
8. Debe proporcionarse al trabajador una silla del tipo y altura que permita una buena postura.
c).- Diseo de las herramientas y el equipo.
1. Las manos deben estar liberadas de todo trabajo que pueda hacerse ventajosamente con ayuda de
guas, aditamentos o dispositivos operados con el pie.
2. Siempre que sea posible se deben combinar dos o ms herramientas.
3. Cuando cada dedo ejecute algn movimiento especfico, como en el mecanografiado, la carga debe
distribuirse de acuerdo con las capacidades inherentes a los dedos.
4. Las manijas, como las usadas en las manivelas y en los destornilladores grandes, deben estar
diseadas de manera que entren en contacto con la mano todo lo ms posible. Para trabajos de
montaje ligeros, el mango del destornillador debe estar diseado de manera que sea ms pequeo en
la parte inferior que en la parte superior.
5. Las palancas, crucetas y volantes deben colocarse en posiciones tales que el operador pueda
manipularlas con el menor cambio en la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
4.6.- ANLISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL.
a).- ANLISIS DE THERBLIGS INEFECTIVOS.
b).- PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS.
Ejemplo:
El problema consiste en cortar trozos de madera (taquetes) con la ayuda de una plantilla. Las operaciones
realizadas no requieren explicacin alguna.
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA No. ACTUAL

HOJA No. PROPUESTO DIFERENCIA DISPOSICIN DEL LUGAR DE TRABAJO
RESUMEN POR PIEZAS MI MI MD MD MI MD
DIBUJO Y PIEZA: PIEZA DE MADERA DE 40 cm. DE LARGO Y MTODO ACTUAL PLANTILLA
OPERACIN
0 . 5 cms. DE DIMETRO.
TRANSPORTE PIEZA DE MADERRA
OPERACIN: CORTAR TAQUETES DE 10 cm. DE LARGO.

ALMACENAMIENTO
DEMORA
LUGAR: LABORATORIO DE INGENIERA INDUSTRIAL.
TOTAL
OPERARIO: FULANITO DE TAL POSICIN PARA MARCAR
10 cm.
DISTANCIA
ELABORADO POR: A. A. B. FECHA: 21-05-05
TAMAO DEL TAQUETE
65
No
DESCRIPCIN DE LA MANO IZQUIERDA DESCRIPCIN DE LA MANO DERECHA
SOSTIENE LA PIEZA DE MADERA RECOGE SEGUETA
HASTA LA PLANTILLA SOSTIENE SEGUETA
METE MADERA EN PLANTILLA LLEVA SEGUETA HASTA

PIEZA DE MADERA
EMPUJA HASTA EL FONDO SOSTIENE SEGUETA
SOSTIENE PIEZA DE MADERA MUESCA PZA. DE MADERA CON

SEGUETA
RETIRA UN POCO PIEZA DE MADERA SOSTIENE SEGUETA
HACE GIRAR LA PIEZA DE MADERA SOSTIENE SEGUETA
EMPUJA HASTA EL FONDO ACERCA SEGUETA A PIEZA DE

MADERA
SOSTIENE PIEZA DE MADERA MUESCA PZA. DE MADERA CON
SEGUETA
RETIRA PIEZA DE MADERA COLOCA SEGUETA EN MESA
PASA PIEZA DE MADERA A LA DERACHA VA HASTA PIEZA DE MADERA
DOBLA PIEZA DE MADERA PARA DOBLA PIEZA DE MADERA

PARTIRLA
SOSTIENE PIEZA DE MADERA SUELTA TAQUETE CORTADO
CORRE A OTRA PARTE DE LAPIEZA DE VA HASTA SEGUETA

MADERA
RESUMEN
MTODO ACTUAL PROPUESTO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 8 5
TRANSPORTES 2 5
SOSTENIMIENTOS 4 4
TOTALES 14 14
4.7.- DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO.
Situaciones que se deben tomar en cuenta al disear una estacin de trabajo
66
No
RECOMENDACIONES QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEAR UNA ESTACIN DE TRABAJO
67
No
BRAZOS: CUANDO LAS MANOS DEL TELFONO: EL ACOMODO FORZADO DEL PORTADOCUMENTOS: DEBE ESTAR A
OPERADOR ESTN EN EL TECLADO, EL AURICULAR DEL TELFONO ENTRE LA IGUAL ALTURA Y DISTANCIA DESDE EL
BRAZO Y EL ANTEBRAZO DEBEN CABEZA Y EL HOMBRO, PUEDE CAUSAR USUARIO QUE LA PANTALLA, DE MODO
FORMAR ANGULO RECTO: LAS MANOS TENSIN MUSCULAR, EL APARATO QUE LOS OJOS PUEDAN PERMANECER
DEBEN ESTAR ALINEADAS CON EL TELEFNICO CON DIADEMA PERMITE QUE ENFOCADOS CUANDO SE MIRA DE UNA AL
ANTEBRAZO; SI LAS MANOS FORMAN LA CABEZA Y EL CUELLO PERMANEZCAN OTRO
ANGULO HACIA ARRIBA EN LA MUECA, RECTOS Y LAS MANOS SE MANTENGAN
TRATE DE MANTENERSE FIRME AL LIBRES TECLADO: SE COLOCA DE MODO QUE
FRENTE DEL TECLADO, LOS APOYOS PERMITA QUE LAS MANOS Y LOS
DE BRAZO OPTATIVOS DEBEN SER ANTEBRAZOS PERMANEZCAN
AJUSTABLES DERCHOS Y HORIZONTALES
RESPALDO: DEBE SER AJUSTABLE

PARA VARIACIONES OCASIONALES; SU
FORMA DEBE ADAPTARSE AL
CONTORNO DE LA ESPALDA INFERIOR, PANTALLA: SE
PROPORCIONANDO PRESIN Y AJUSTA SU
COLOCACIN PARA
SOPORTE UNIFORMES.
QUE LAS MANOS Y
LOS ANTEBRAZOS
PERMANEZCAN
RECTOS, A NIVEL
POSTURA: SINTESE TOTALMENTE

HACIA ATRS EN LA SILLA PARA TENER
UN SOPORTE APROPIADO; LA ESPALDA
Y EL CUELLO DEBEN MANTENERSE
CMODAMENTE DERECHOS; LAS
RODILLAS DEBEN ESTAR LIGERAMENTE
ASIENTO: ANGULAR
MS BAJAS QUE LAS CADERAS; NO SE
Y DE ALTURA
CRUCEN LAS PIERNAS O SE CARGUE EL
AJUSTABLE, CON
PESO A UN LADO; D A LAS
COJN FIRME; LA
ARTICULACIONES Y A LOS MSCULOS
CASCADA HACIA EL
OPORTUNIDAD DE RELAJARSE Y
FRENTE AYUDA A LA
DESCANSAR PERIDICAMENTE,
CIRCULACIN DE
LEVANTESE Y CAMINE UN POCO.
LAS PIERNAS
ESCRITORIO: SU SUPERFICIE DE
TRABAJO DEBE SER DELGADA, QUE EVTESE EL ESFUERZO OCULAR:
PROPORCIONE ESPACIO SUFICIENTE 1. USE ANTEOJOS QUE MEJOREN EL ENFOQUE SOBRE LA PIES: LAS
PARA LAS PIERNAS Y LOS CAMBIOS DE PANTALLA ; MIDA LA DISTANCIA ANTES DE VISITAR AL PLANTAS
POSTURA; DEBEN TENER OCULISTA. DEBEN
PREFERIBLEMENTE ALTURA 2. COLOQUE LA PANTALLA O LAS LMPARAS DE MODO QUE DESCANSARF
AJUSTABLE, AS MISMO LA MESA DEBE EL ALUMBARDO SEA DIRECTO; NO TENGA LUZ CON BRILLO IRME Y
TENER BASTANTE ESPACIO PARA DIRECTO EN LA PANTALLA O HACIA LOS OJOS. CMODAMEN
LIBROS, ARCHIVOS, TELFONO Y 3. USE UNA PANTALLA REDUCTORA DEL DESLUMBRAMIENTO. TE EN EL PISO
PERMITIR POSICIONES DIFERENTES DE 4. PERIDICAMENTE DESCANSE LA VISTA DESVINDOLA Y O EN UN
LA PANTALLA, EL TECLADO Y LA BASE MIRANDO A LA DISTANCIA. SOPORTE DE
DEL MOUSE. PIES
68
No
4.8.- DIAGRAMA BIMANUAL PROPUESTO.
69
No
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA No. ACTUAL

HOJA No. PROPUESTO DIFERENCIA DISPOSICIN DEL LUGAR DE TRABAJO
RESUMEN POR PIEZAS MI MI MD MD MI MD MTODO PROPUESTO
DIBUJO Y PIEZA: PIEZA DE MADERA DE 40 cm. DE LARGO Y PLANTILLA
OPERACIN
PIEZA DE MADERA
0 . 5 cms. DE DIMETRO.
TRANSPORTE
OPERACIN: CORTAR TAQUETES DE 10 cm. DE LARGO.

ALMACENAMIENTO
DEMORA
LUGAR: LABORATORIO DE INGENIERA INDUSTRIAL.
TOTAL
OPERARIO: FULANITO DE TAL
10 cm.
DISTANCIA POSICIN PAR AMARCAR
ELABORADO POR: A. A. B. FECHA: 21-05-05
TAMAO DEL TAQUETE
DESCRIPCIN DE LA MANO IZQUIERDA DESCRIPCIN DE LA MANO DERECHA
METE PZA. DE MADERA HASTA TOPE SOSTIENE LA SEGUETA
HACE GIRAR LA PIEZA DE MADERA MUESCA PIEZA DE MADERA CON

LA SEGUETA.
SOSTIENE PIEZA DE MADERA GOLPEA PIEZA DE MADERA CON
LA SEGUETA
RESUMEN
MTODO ACTUAL PROPUESTO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 8 5
TRANSPORTES 2 5
SOSTENIMIENTOS 4 4
TOTALES 14 14
4.9.- APLICACIN A UN CASO PRCTICO.
70
No
V.- ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO.

El estudio de tiempos es el compaero obvio del estudio de movimientos. La prueba de un mtodo mejorado
se confirma por una reduccin del tiempo. Una norma vlida de tiempo para una operacin depende en
identificar primero el mejor mtodo para ejecutar esa operacin. Esta relacin establece la necesidad y la
71
No
justificacin del estudio de tiempos; mide la necesidad de la mano de obra para obtener un producto y, por
lo tanto, es la base para el pago de salarios.
El objetivo del estudio de tiempos es determinar el tiempo fijo para una operacin el tiempo que requiere
un operador calificado y debidamente entrenado para ejecutar la operacin por medio de un mtodo
especfico mientras trabaja aun ritmo normal. Esta definicin establece la rutina para los estudios de tiempos.
Una operacin se evala y se vuelve a disear si es necesario, por medio del anlisis de mtodos. Los
elementos de trabajo as obtenidos los regula un reloj. Estas lecturas del reloj se normalizan aplicando un
factor de calificacin y de cuenta del ritmo del operador. Entonces, se incluyen concesiones para compensar
las interrupciones de la produccin. El producto final es una evaluacin real de la terminacin del trabajo.
El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en determinar el
denominado tiempo tipo o tiempo estndar, entendiendo como tal, el que necesita un trabajador calificado
para ejecutar la tarea a medir, segn un mtodo definido. Este tiempo tipo (Tt), comprende no slo el
necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el
operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades personales.
Al inicio de este curso se mencion que el Estudio del Trabajo consta de dos tcnicas que se complementan:
El Estudio de Mtodos y el Estudio de Tiempos o Medicin del Trabajo. Aunque ambas fueron definidas al
inicio, antes de adentrarnos en el estudio de tiempos, vale la pena recordar su definicin.
5.1.- DEFINICIN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS O MEDICIN DEL TRABAJO, ES UNA TCNICA DE MEDICIN DEL

TRABAJO EMPLEADA PARA REGISTRAR LOS TIEMPOS Y RITMOS DE TRABAJO
CORRRESPONDIENTES A LOS ELEMENTOS DE UNA TAREA DEFINIDA, EFECTUADA EN
CONDICIONES DETERMINADAS Y PARA ANALIZAR LOS DATOS, A FIN DE AVERIGUAR EL TIEMPO
REQUERIDO PARA REALIZAR LA TAREA SEGN UNA NORMA DE EJECUCIN PREVIAMENTE
DEFINIDA..
5.2.- ALTERNATIVAS PARA LLEVAR A CABO UN ESTUDIO DE TIEMPOS.

Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para
diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin del
trabajo son:
a).- TANTEOS O ESTIMACIN.
c).- CRONMETRO.
e).- SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
a).- TANTEOS O ESTIMACIN
El clculo del tiempo estndar por este procedimiento es totalmente subjetivo. Slo puede aplicarse en
aquellos casos en los que el error de la medicin tiene pequeas repercusiones econmicas, como ocurre al
tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas.
El tiempo estndar dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor estimado por los mandos o por
aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecucin de trabajos similares.
72
No
La estadstica de tiempos seleccionada puede ser la medida o el promedio aritmtico, uno de los limites de
cuartiles, o alguna funcin de la media y la desviacin tipo. Como todas estas medidas se calculan a partir
de los datos de ejecucin pasados, el estndar estadstico puede decirse que es una funcin de las ejecuciones
pasadas. Por ejemplo, el tiempo estndar para una actividad puede definirse como el tiempo medio
previamente dedicado, por unidad de trabajo, durante los ltimos dos meses o durante los mejores dos meses
del ao, etc.
Si establecemos un estndar de rendimiento de manera estadstica utilizando una media aritmtica, estamos
definiendo el estndar de rendimiento como la cantidad media de tiempo que ha llevado a producir una
unidad de trabajo en el pasado. Esta definicin no tiene en cuenta la mejora. Si establecemos un estndar
de rendimiento usando un cuartil superior, estamos estableciendo un estndar de rendimiento que es algo
superior al rendimiento medio pasado.
c).- CRONMETRO.
El clculo de tiempos de trabajo por medio de cronmetros, es el sistema ms utilizado en la industria.

En trminos muy generales, el estudio de tiempos con cronmetro comprende la observacin de un
trabajador ejecutando un trabajo, el registro de los tiempos reales necesarios para ejecutar cada uno de los
elementos del trabajo por varios ciclos, hacer ajustes relativos a la eficiencia del trabajador, por demoras
personales y por demoras de produccin inevitables; finalmente calcular el tiempo estndar requerido para
el trabajo.
Un estudio del trabajo puede definirse como una serie aleatoria de observaciones del trabajo que se usan
para determinar las actividades de un grupo o de un individuo. Con el fin de convertir el porcentaje observado
de actividades en horas o minutos, el tiempo total trabajado tambin debe registrarse o conocerse. Obsrvese
que el muestreo del trabajo, al igual que las estimaciones histricas de tiempo, no controla el mtodo.
Adems, el entrenamiento del trabajador no est controlado. Por lo tanto, los estndares no pueden ser
establecidos mediante el muestreo del trabajo.
Sin embargo, el muestreo del trabajo puede usarse para muchos propsitos. Algunas de las aplicaciones ms
comunes son las siguientes:
1.- Evaluar el tiempo productivo y el tiempo no productivo, como una ayuda para establecer las holguras.
2.- Determinar el contenido del trabajo, como una parte del anlisis del trabajo.
3.- Ayudar a los administradores y a los trabajadores a que hagan un mejor uso de su tiempo.
4.- Estimar las necesidades administrativas, las necesidades de equipo o el costo de las diferentes actividades.
El muestreo del trabajo es una tcnica basada en la estadstica para analizar el rendimiento del trabajo y la
utilizacin de las mquinas por medio de la observacin directa sin el uso de un cronmetro. El analista toma
un nmero relativamente grande de observaciones del proceso a intervalos seleccionados al azar. Cada
observacin se coloca en una categora con respecto al estado del proceso en el instante en que se observa.
En un estudio de la utilizacin de las mquinas, las categoras podran ser ocioso y trabajando. Entonces,
la relacin de los tiempos en que la mquina se observ trabajando al nmero total de observaciones indica
la utilizacin de la mquina.
El empleo creciente del muestreo del trabajo se deriva de su ventaja sobre las tcnicas convencionales para
el estudio de tiempos en ciertos tipos de estudios. Es particularmente conveniente para estimar retrasos
73
No
inevitables a fin de establecer concesiones de retraso, para investigar la utilizacin de altas inversiones del
capital y para estimar la distribucin del tiempo empleado por los trabajadores en diferentes actividades del
trabajo. Tal informacin se obtiene por el muestreo del trabajo sin la observacin continua del analista. El
observador llega, de un vistazo, determina el estado del proceso, comprueba el estado y lo registra y
abandona el lugar. No perturba el proceso con un examen de periodos largos y el sencillo procedimiento de
comprobacin disminuye el tiempo necesario.
TEORA DEL MUESTREO.
Todo el concepto del muestreo del trabajo se basa en las leyes fundamentales de la probabilidad. Si se trabaja
en una operacin que puede estar solamente en dos estados (prendido o apagado, si o no, trabajando u
ocioso), sabemos el porcentaje del tiempo que los dos estados deben totalizar, o sea el 100%. En trminos
de las probabilidades, tenemos expresada la relacin como:
Donde:
p = probabilidad de una sola observacin en un estado; por ejemplo, W para el trabajo.
q = (1-p) probabilidad de no tener una observacin en el estado W.
La relacin se ampla para incluir n observaciones en la forma:
donde n = nmero de observaciones en la muestra. Esta expresin se desarrolla de acuerdo con el teorema
del binomio para dar la probabilidad de que un cierto nmero de observaciones est en el estado W en un
total de n observaciones.
La distribucin de las probabilidades resultantes del desarrollo binomial sigue la distribucin binomial. La
media de esta distribucin es igual a np y la desviacin estndar es igual a . Conforme n se vuelve ms
grande, la distribucin binomial toma las propiedades de la distribucin normal. Para emplear la
aproximacin normal de la distribucin binomial, se tiene que dividir la media y la desviacin estndar entre
la magnitud de la muestra:
Media de la muestra =
Desviacin estndar de la muestra =
Con base en la aproximacin a la distribucin normal, se puede contestar la pregunta usual de los estudios
de tiempos: Cuntas observaciones se deben hacer? El enfoque es idntico al que se emplea para estimar el
nmero de observaciones necesarias con el cronmetro, slo que ahora se usa la desviacin estndar de la
muestra que antes se indica. El factor k/s escogido establece de nuevo la medida de confianza de que el valor
verdadero de la media est dentro del intervalo . Siendo N el nmero de observaciones tomadas
para disponer de una muestra suficiente para el factor definido k/s, tenemos:
74
No
Para aplicar la ecuacin para la magnitud de la muestra, se necesita una estimacin de p. Esta estimacin
puede derivarse de la experiencia anterior con el trabajo que se est muestreando, o se puede tomar una
pequea muestra inicial, por ejemplo 50 observaciones, para una indicacin inicial. Conforme se desarrolla
una estimacin ms exacta de p por observaciones adicionales, la ecuacin se puede resolver de nuevo en
trminos de la nueva p para reafirmar las N necesarias. Cuando p mide el porcentaje del tiempo que
transcurre entre varias actividades, se emplea en la ecuacin la actividad que requiere el tiempo mnimo; al
emplear la actividad con la p mnima se asegura el valor ms conservador (ms grande) de N .
PROCEDIMIENTO DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
Adems del nmero de observaciones que se tomen, la exactitud de un estudio de muestreo del trabajo
depende del azar de la muestra y de cmo cada estado del trabajo est definido. El muestreo es efectivo
solamente si cada momento del tiempo tiene una oportunidad igual de que se le escoja como la ocasin para
una observacin. Un mtodo sencillo de asegurar el carcter estocstico (fortuito) es emplear una tabla de
nmeros aleatorios: una lista de nmeros que no siguen un patrn o un orden discernible. El periodo
disponible para el estudio se divide en incrementos numerados tales como el nmero de minutos en un da
laborable, de 1 a 480. Cada incremento se puede asociar con un nmero aleatorio de dos dgitos. El intervalo
de los nmeros de los nmeros al azar que indique un incremento del tiempo en que se realice una
observacin corresponde al porcentaje de incrementos que se utilizar. Por ejemplo, si deseamos muestrear
400 entre 4000 minutos disponibles (10% de los incrementos de un minuto), el intervalo de los nmeros al
azar es 10. Haciendo que los nmeros del 90 al 99 representen el intervalo, se busca a travs de 4000 nmeros
aleatorios correspondientes a 4000 incrementos sucesivos y se programa una observacin siempre que
aparezcan los dgitos del 90 al 99.
Las descripciones de cada estado de inters del trabajo deben ser lo suficientemente definidas para permitir
al observador hacer una clasificacin. Mejores descripciones requieren menor juicio.
Un estudio para determinar si una mquina est ociosa o trabajando es relativamente sencillo porque cada
estado es evidente sin necesidad de establecer un juicio. Sin embargo, un estudio del mismo tipo para
determinar si un hombre est ocioso o trabajando esta lejos de ser sencillo. Esta trabajando si est hablando
con el supervisor? Est ocioso cuando est recargado aparentemente pensando? Tales problemas se deben
encarar y resolver por medio de reglas bsicas.
(L. H. C. TIPPET FUE EL PRECURSOR DE LA UTILIZACIN DEL MUESTREO DEL TRABAJO EN LA
INDUSTRIA TEXTIL BRITNICA POR LOS AOS DE 1930.)
EJEMPLO:
En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo
realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las
enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este
estudio del muestreo del trabajo, consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos
aleatorios, tal como se indica en el cuadro siguiente. No obstante que slo se requera el tiempo utilizado
para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades del estudio de muestreo
del trabajo.
Muestreo del trabajo de enfermera.
75
No
ACTIVIDAD Nmero de Porcentaje de

Observaciones Observaciones
Tender la cama 60 12
Atender al paciente 150 30
Caminar entre 40 8
instalaciones.
Leer registros 30 6
Hablar con los doctores 40 8
Hablar con otras 20 4
enfermeras
Descanso 50 10
Trabajo de papeleo 110 22
TOTAL 500 100
El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto,
en el curso de un da de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermera realizado por cada enfermera
se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema
de computadora.
e).- SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico
de movimientos. Entonces, se pueden determinar los tiempos para realizar cada uno de los movimientos
bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas de movimiento y crear un banco de datos de tiempos.
Utilizando este banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre
los movimientos bsicos.
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo
de movimiento bsico (BTM) y la Medicin del Tiempo de los Mtodos (MTM): los movimientos bsicos
utilizados en MTM son: alcanzar, agarrar, mover, girar, aplicar presin, colocar y soltar. Un
porcentaje muy grande de los trabajos industriales y de oficina se pueden describir en trminos de estos
movimientos bsicos.
El procedimiento utilizado para establecer un estndar tomando como base los datos predeterminados de
tiempo es como sigue: Primero, cada elemento del trabajo se descompone en sus movimientos bsicos.
Enseguida, cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. El tener que alcanzar un
objeto se encuentra en un lugar variable, por ejemplo, es ms difcil y requiere ms tiempo que alcanzar un
objeto que se encuentre siempre en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido
para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, los tiempos de los
movimientos bsicos se suman para obtener el tiempo normal. Despus, se aplica un factor de holgura para
obtener el tiempo estndar.
76
No
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados declaran que son ms exactos
que los tiempos que se toman con los cronmetros. La mayor exactitud se atribuye al gran nmero de ciclos
utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.
Sin embargo, existen algunas dificultades al emplear este mtodo. Para fijar un estndar el analista debe
dividir el trabajo en sus movimientos bsicos y debe asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Cada
analista desarrollar distintos movimientos bsicos y asignar distintos grados de dificultad a cada uno. Esto
produce alguna variacin en los estndares de un mismo trabajo.
Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no
requieren del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas son los menos costosos. Sin
embargo, es una prctica corriente en las empresas que usan los sistemas de tiempos predeterminados el que
en ocasiones se revisen algunos estndares predeterminados usando un cronmetro.
5.3.- REQUISITOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR PARA LLEVAR A CABO UN BUEN
ESTUDIO DE TIEMPOS.
a).- ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
Antes de realizar un estudio de tiempos deben cumplirse ciertos requisitos fundamentales. Por ejemplo, si se
necesita un estndar de una nueva tarea, o de una tarea anterior en la que el mtodo o parte de l se ha
alterado, el operario debe estar familiarizado por completo con la nueva tcnica antes de estudiar la
operacin. Adems, el mtodo debe estandarizarse en todos los puntos en que se use antes de iniciar el
estudio. A menos que todos los detalles del mtodo y las condiciones de trabajo se hayan estandarizado, los
estndares de tiempo tendrn poco valor y se convertirn en una fuente continua de desconfianza,
resentimientos y fricciones internas.
b).- GERENCIA.
Tomando en consideracin la cantidad de intereses humanos y reacciones asociadas con las tcnicas de
estudio de tiempos, es esencial que haya un entendimiento completo entre el supervisor, el empleado, el
representante sindical y el analista de estudio de tiempos
c).- SINDICATO.
Es comn que la mayora de los sindicatos se opongan a la medicin del trabajo y que preferiran que los
estndares se establecieran mediante el arbitraje. Sin embargo, aceptan que los estndares son necesarios
para tener una operacin con ganancias, ms an, todo representante sindical sabe que los estndares de
tiempo mal establecidos causan problemas a los obreros y a la administracin.
El representante sindical debe estar seguro que el estudio de tiempos incluye un registro completo de las
condiciones de trabajo, es decir, el mtodo y la distribucin de la estacin de trabajo y que la descripcin del
trabajo es clara y completa, tambin es una responsabilidad del sindicato insistir que sus afiliados cooperen
con el analista del estudio de tiempos y eviten practicas viciosas en su desempeo.
d).- SUPERVISOR.
Una vez concluido el estudio de tiempos, el supervisor debe firmar el original del informe para indicar que
est de acuerdo con el estudio. Si se lleva a cabo un cambio de mtodo en el departamento, el supervisor
debe comunicar de inmediato al departamento de estudio de mtodos, para realizar los ajustes pertinentes a
los estndares. Los supervisores que no cumplan con esta responsabilidad contribuyen al establecimiento de
77
No
tasas salariales injustas que pueden derivar en resentimientos laborales, presin de la administracin e
insatisfaccin del sindicato.
e).- OPERARIO.
Todo empleado debe tener el inters suficiente en el bienestar de la compaa y apoyar las prcticas y
procedimientos que implante la administracin. Los trabajadores deben probar con integridad los nuevos
mtodos y cooperar para eliminar las fallas normales que se presentan cuando se aplican nuevos mtodos.
Un trabajador consciente debe hacer sugerencias para mejorar an ms los mtodos. El trabajador est ms
cerca que nadie del trabajo y puede hacer contribuciones valiosas a la compaa si ayuda a establecer los
mtodos ideales.
f).- ANALISTA DE TIEMPOS.
El analista debe tener la seguridad de que se usa el mtodo correcto, registrar con precisin los tiempos
tomados, evaluar con honestidad el desempeo del operario y abstenerse de criticarlo. Como el trabajo de
los analistas de estudio de tiempos afecta de manera directa los ingresos de los trabajadores y los balances
de prdidas y ganancias de las compaas, su trabajo debe ser confiable y prolijo. Las inexactitudes y malos
juicios no solo afectan al trabajador y a las finanzas de la de la empresa, tambin darn como resultado la
prdida de la confianza del trabajador y del sindicato, que en ltima instancia, deteriorar la armona en las
relaciones de trabajo que por aos ha construido la administracin. Para lograr mantener buenas relaciones
laborales, el analista deber ser honrado, bien intencionado, paciente y siempre deber usar su buen juicio.
Es obligado que el analista de tiempos est bien calificado.
5.4.- EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

a).- TABLAS.
Es sencillamente un tablero liso, generalmente de madera o material plstico apropiado, donde se finjan los
formularios para registrar las observaciones. Debe ser suficientemente grande para soportar los formularios
ms grandes. Puede tener un dispositivo para sujetar el cronmetro, de modo que permita al analista tener
las dos manos libres y vea fcilmente el cronmetro.
Cuando el tamao del tablero no corresponde al del antebrazo, el que lo usa pronto se cansa. Es aconsejable
que los analistas manden a hacerse sus tableros a la medida, una vez que han comprobado con la prctica
cul es el tamao que les resulta ms cmodo.
b).- CRONMETRO.
El reloj es elemento bsico en el estudio de tiempos. Un reloj de pulso ordinario puede ser el adecuado
para los tiempos totales y/o ciclos largos, sin embargo, el cronmetro es el ms adecuado para la toma de
tiempos en la industria.
78
No
La mayora de los relojes de lectura directa,

comnmente conocidos como digitales, son
muy exactos. La representacin digital de la
lectura es ms fcil de leer, dado que los
nmeros mostrados pueden congelarse
mientras el analista los registra y anota el
tiempo.
Tablero con tres cronmetros para estudio de tiempos

Una prctica muy comn consiste en usar slo un cronmetro en el tablero de observaciones, como se ilustra
en la figura anterior.
Tablero con cronmetros electrnicos.
c).- TCNICAS DE CRONMETRO.
Existen dos formas diferentes para operar un cronmetro durante un estudio de tiempos:
c.1).- LECTURA VUELTA A CERO.
En este tipo de cronometraje, el reloj se inicia al comienzo del primer elemento del primer ciclo. Al final de
cada elemento, el reloj muestra el tiempo para cada uno de ellos y se regresa a cero. Este procedimiento se
sigue para cada elemento a travs del estudio. Es un buen hbito, en estudios de vuelta a cero, registrar la
hora de inicio y de finalizacin del estudio.
El tiempo total de los elementos y de otras actividades registradas en el estudio se debe agregar al tiempo
total transcurrido desde el inicio hasta el final del estudio. En la prctica, este tiende a ser algo menor debido
a lecturas incorrectas y elementos perdidos. Si existe una diferencia significativa, el estudio de tiempos no
sepulta confiable.
c.2)- LECTURA CONTINUA.
79
No
El mtodo de lectura continua se presenta en la siguiente forma: el analista coloca el reloj en cero y lo hace
funcionar al principio del primer elemento. Al final de este primer elemento, registra el tiempo en el reloj.
Al final del segundo elemento, vuelve a observar el reloj y registra el tiempo. Esto se repite una y otra vez,
elemento por elemento, en los distintos ciclos del trabajo. El registro que resulta es un registro acumulado
del tiempo dividido en elementos. Para obtener los tiempos elementales del registro acumulado, deben
hacerse las restas correspondientes. Un ejemplo aclarar este procedimiento. Supngase que los siguientes
tiempos elementales, expresados en minutos decimales (centsimas de minuto), fueron registrados para un
ciclo de un trabajo que contiene cuatro elementos:
Numero del Tiempo acumulado Tiempo elemental
elemento (minutos) (minutos)
1 0.10 0.10
2 0.40 0.30
3 0.90 0.50
4 1.10 0.20
Como el cronmetro principia en cero y marca 0.10 por la duracin del primer elemento, el tiempo del
elemento es 0.010. El reloj contina caminando y al final del segundo elemento su lectura es de 0.40, por lo
tanto, el tiempo requerido por el segundo elemento es la diferencia entre 0.40 y 0.10. As pues, el tiempo del
segundo elemento es 0.30. Al final del tercer elemento, el reloj marca 0.90. En consecuencia, el tiempo para
el tercer elemento es 0.50 (0.90-0.40). Finalmente, el tiempo del cuarto elemento es de 0.20 min., resultado
de restar 0.90 de 1.10 min.
5.5.- DIVISIN DE LA OPERACIN EN SUS ELEMENTOS.
Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos de therbligs conocidos como "elementos". A fin
de descomponer la operacin en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos.
Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo (ms de 30 min.), el observador debe escribir los elementos
mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que se va a dividir la operacin deben
determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes lo ms pequeas
posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de
aproximadamente 0.04 min. (2.4 seg.) son las ms pequeas susceptibles de ser ledas consistentemente por
un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan
corto.como.de.0.02.min.
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronomtricas
de un ciclo a otro, deber tenerse en consideracin tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo
los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando una pieza
terminada en fundicin, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y cuando un par de micrmetros
se dejan en el banco o mesa del trabajo. Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados
e incluir una divisin bsica del trabajo que termine con un sonido o movimiento distintivo.
Los analistas de tiempos de una misma compaa adoptan frecuentemente una divisin estndar de elementos
para determinadas clases de mquina, con objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos terminales.
El tener elementos estndares como base para la divisin de una operacin es de especial importancia en el
establecimiento de datos estndares.
a).- CICLO.
80
No
Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen el trabajo o serie de tareas en

observaciones. El nmero de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse depende del grado de exactitud
deseado y de la variabilidad de los tiempos observados en el estudio preliminar.
Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que debern ser estudiados como objeto de
asegurar la existencia de una muestra confiable y tal valor, moderado, aplicando un buen criterio, dar al
analista una til gua para poder decidir la duracin de la observacin.
b).- ELEMENTOS Y SU CLASIFICACIN.
Despus de registrar todos los datos sobre la operacin y el operario necesarios para poder identificarlos
debidamente ms tarde y de comprobar que el mtodo que se utiliza es adecuado o el mejor en las
circunstancias existentes, el analista deber descomponer la tarea en elementos.
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona

para facilitar la observacin, medicin y anlisis.
Los elementos se han dividido en ocho tipos: repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales,
mecnicos, dominantes y extraos.
Repetitivos.- son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado.
Casuales.- Son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como
irregulares. Ejemplos: limpiar la viruta, regular la tensin o bien recibir instrucciones del capataz; los
elementos casuales forman parte del trabajo provechoso y se incorporarn en el tiempo tipo definitivo de
la tarea.
Constantes.-son aquellos cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual. Ejemplo: encender la luz,
atornillar y apretar una tuerca, colocar la broca en el mandril.
Variables.- son aquellos cuyo tiempo de ejecucin cambia segn ciertas caractersticas del producto,
equipo o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc. Ejemplo: aserrar madera a mano (el tiempo vara
segn la dureza y el dimetro de la madera), barrenar el piso (depende de la dureza de la superficie), llevar
una carretilla con piezas a otro taller (depende de la distancia).
Manuales.- son los que realiza el trabajador.
Mecnicos.- son los realizados automticamente por una mquina (o proceso) a base de fuerza
motriz. Ejemplos: templar tubos, cocer baldosas, dar forma a botellas de vidrio, prensar una chapa de
carrocera de automvil.
Dominantes.- Son los que duran ms tiempo que cualquiera de los dems elementos cumplidos
mientras tanto. Ejemplos: mandrilar una pieza y, mientras, calibrarla de vez en cuando, calentar agua y,
mientras, preparar la tetera y las tazas, revelar pelculas fotogrficas y, mientras, agitar la solucin de cuando
en cuando.
Extraos.- son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una parte
necesaria del trabajo. Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanistera no acabada de cepillar, desengrasar
una pieza no acabada de trabajar a mquina.
81
No
c).- REGLAS PARA DIVIDIR LA OPERACIN EN ELEMENTOS.
Existen algunas reglas para generales para delimitar los elementos de una operacin, entre otras son:
Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin claramente definidos, de
manera que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez.
Los elementos debern ser lo ms breves que sea posible, con tal que un analista experto pueda an
cronometrarlos cmodamente.
Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, debieran elegirse de modo que
correspondan a segmentos naturalmente unificados y visiblemente delimitados de la tarea.
Elementos manuales debieran separarse de los mecnicos. Estos pueden calcularse a partir de los
avances de automticos o las velocidades fijadas y servir para verificar los tiempos cronometrados.
Los elementos constantes debieran separarse de los variables.
Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraos) deben cronometrarse aparte
de los que si aparecen.
Es preciso recalcar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente los elementos.
Los elementos deben comprobarse durante varios ciclos y consignarse por escrito antes de
cronometrarlos.
El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operacin o actividad y contina hasta el
mismo punto en una repeticin de la operacin o actividad, empezando entonces el segundo ciclo, y as
sucesivamente.
Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos necesarios para efectuar

una tarea u obtener una unidad de produccin. Comprende a veces
elementos casuales.
Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el tiempo de mquina o de corte,
del tiempo de esfuerzo o manipulacin. Del mismo modo, los elementos constantes (o sea, aquellos
elementos cuyos tiempos no varan dentro de un intervalo de trabajo especfico) deberan mantenerse
separados de los elementos variables (aquellos cuyos tiempos varan en un intervalo especificado).
Una vez que se realiza la adecuada separacin de todos los elementos que constituyen una operacin, ser
necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminacin de un elemento es,
automticamente, el comienzo del que le sigue y suele llamarse "punto terminal". La descripcin de este
punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fcilmente por el observador. Esto es especialmente
importante cuando el elemento no incluye sonido alguno en su terminacin.
Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje.
En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total por el reloj de pulsera o el de
la oficina de estudio. As tambin se registra la hora en que se realiz el estudio, lo que puede ser importante,
porque es muy probable, en los trabajos repetitivos, que el obrero cumpla el ciclo en menos tiempo al
principio de la jornada que a ultima hora de la tarde, cunado est cansado.
82
No
5.6.- HOJAS DE REGISTRO.
5.7.- CALIFICACIN DE LA ACTUACIN.

b).- MTODOS.
b.2).- CALIFICACIN SINTTICA.
b.3).- CALIFICACIN POR VELOCIDAD.
b.4).- CALIFICACIN OBJETIVA.
c).- TIEMPO NORMAL.
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar en la actuacin del operario
durante el curso del mismo. Tal actuacin ser conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o
estndar. Es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se
requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.
La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. El paso mas sujeto a crtica, se basa
en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medicin de trabajo.
La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el
operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en
estudio. Se defino a un operario normal, como un trabajador competente y experimentado que trabaja en
las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no rpido ni lento.
No hay mtodo aceptado para calificar actuaciones, aun cuando las tcnicas se basen en el criterio o buen
juicio del analista de tiempos. el analista debe tener las superiores caractersticas personales. el buen juicio
es el criterio para la determinacin del factor de calificacin, si que importa si dicho factor se basa en la
celebridad o tempo de la ejecucin o en la actuacin del operario observando con la del trabajador normal.
Las empresas dedicadas a fabricar productos de bajo costo y competitivos tendrn una concepcin mas
estrecha de lo que es la actuacin estndar. Debern descubrir la habilidad y el esfuerzo comprendidos en
la actuacin, de manera que todos los trabajadores de la fbrica o planta puedan comprender cabalmente el
concepto de normalidad establecido en esa factora.
b).- MTODOS.
La calificacin de la actuacin es el paso ms importante del procedimiento de medicin de trabajo, sta, es

una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea
despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. No hay ningn mtodo
universalmente aceptado para calificar actuaciones, an cuando la mayora de las tcnicas se basan
primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. Uno de los sistemas de calificacin ms,
antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Company, en
donde se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son: habilidad, esfuerzo o
empeo, condiciones y consistencia
La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado, el cual se determina por la experiencia y
aptitudes del operario, as como su coordinacin.
83
No
El esfuerzo o empeo se define como una demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. Este
es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el
operario.
En cuanto a lo que se refiere a condiciones, se enfoca al procedimiento de calificacin que afecta al operario
y no a la operacin. En la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas como normales o promedio
cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en que se hallan generalmente en la estacin
de trabajo.
La consistencia se refiere a las actitudes del operario con relacin a su tarea. Los valores elementales de
tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta.
Para calificar la actuacin de acuerdo al sistema Westinghouse se puede apreciar en la tabla siguiente los
porcentajes relacionados con la calificacin de la actuacin, en donde el buen juicio del analista es el punto
ms importante para calificar de acuerdo a este mtodo.
Tabla.- Porcentajes de calificacin de la actuacin del Sistema Westinghouse
DESTREZA O HABILIDAD ESFUERZO O EMPEO

0.15 A1 EXTREMA 0.13 A1 EXCESIVO
0.13 A2 EXTREMA 0.12 A2 EXCESIVO
0.11 B1 EXCELENTE 0.1 B1 EXCELENTE
0.08 B2 EXCELENTE 0.08 B2 EXCELENTE
0.06 C1 BUENA 0.05 C1 BUENO
0.03 C2 BUENA 0.02 C2 BUENO
0 D REGULAR 0 D REGULAR
-0.05 E1 ACEPTABLE -0.4 E1 ACEPTABLE
-0.1 E2 ACEPTABLE -0.8 E2 ACEPTABLE
-0.16 F1 DEFICIENTE -0.12 F1 DEFICIENTE
-0.22 F2 DEFICIENTE -0.17 F2 DEFICIENTE
CONDICIONES CONSISTENCIA
0.06 A IDEALES 0.04 A PERFECTA
0.04 B EXCELENTES 0.03 B EXCELENTE
0.02 C BUENAS 0.01 C BUENA
0 D REGULARES 0 D REGULAR
-0.03 E ACEPTABLES -0.02 E ACEPTABLE
-0.07 F DEFICIENTES -0.04 F DEFICIENTE
b.2).- Calificacin sinttica. (Investigar)
b.3).- Calificacin por velocidad.

Mtodo de evaluacin de la actuacin en el que solo se considera la rapidez de realizacin del trabajo. El
observador mide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal que lleva
a cabo el mismo trabajo y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la actuacin
84
No
observada a la actuacin normal. Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza un
primer lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por encima o debajo de su
concepto normal. Establece un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala.
b.4).- Calificacin objetiva. (Investigar) (pag. 314 sistemas de produccin de James L. Riggs)
La calificacin objetiva fue desarrollada por Marvin E, Mundel, sus factores de dificultad incluyen:
1.- Extensin de la utilizacin del cuerpo.
2.- Pedales para el manejo.
3.- Uso de ambas manos.
4.- Coordinacin ojos-manos.
5.- Manipulacin o demandas de los sentidos y
6.- La resistencia encontrada.
y trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad para cada tipo de trabajo. Se asigna
al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad relativa.
c).- TIEMPO NORMAL.
Algunas empresas seleccionan los operaros a estudiar y luego consideran como tiempo normal el tiempo
medio observado. Suele estudiarse ms de un operario, y observar suficientes ciclos para poder calcular un
tiempo medio confiable. el xito de este mtodo depende de la seleccin de los empleados que han de
estudiarse, as como de su actuacin durante el estudio. si son mas lenta de lo normal, resultara un estndar
liberal; si son rapidez, el estndar Serra demasiado estrecho.
5.8.- DETERMINACIN DE TOLERANCIAS.
b).- FATIGA.
d).- OTROS.
Despus de haber calculado el tiempo normal (tiempo elemental * calificacin de la actuacin), llamado
muchas veces el tiempo calificado, hay que dar un paso ms para llegar al verdadero tiempo estndar.
Este ltimo paso consiste en aadir ciertas tolerancias que tomen en cuenta las numerosas interrupciones,
retrasos y detenciones producidas por la fatiga inherente a todo trabajo.
En general hay que aplicar, las tolerancias, en tres reas generales. Estas son: retrasos personales, fatiga y
retrasos inevitables.
En este rengln debern situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para el bienestar del
empleado. Debern incluirse visitas a la fuente de agua o a los baos. Estudios detallados de produccin
demuestran la tolerancia de un 5 %, por retrasos personales, o sea aproximadamente 24 minutos en 8 horas,
es apropiada para las condiciones tpicas de la empresa.
b).- FATIGA.
Ya sea fsica o mental, la fatiga tiene como efecto: deficiencia en el trabajo. Son bien conocidos los factores
ms importantes que afectan la fatiga. Algunos de ellos son:
85
No
a) Condiciones de trabajo:
Luz
Temperatura
Humedad
Frescura del aire
Color del cuarto y alrededores
Ruido
b) Repeticin del trabajo:
Monotona de movimientos semejantes del cuerpo.
Cansancio muscular debido al esfuerzo de algunos msculos.
c) Salud general del trabajador, fsica y mental:
Estatura fsica
Dieta
Descanso
Estabilidad emotiva
Condiciones familiares
Ya que la fatiga no puede eliminarse, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y a la
montona repeticin en el mismo, que tanta influencia tienen en el grado de fatiga. Ha sido demostrada, por
medio de experimentos, que la fatiga debe trazarse como una curva y no como una recta.
La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) ha tabulado el efecto de las condiciones de trabajo, a fin de llegar
a un factor de tolerancias por necesidades personales y fatiga (ver tabla de tolerancias). Al aplicarse esta
tabla, el analista debe determinar un valor de tolerancia por cada elemento del estudio.
Es aplicable nicamente a elementos de esfuerzo fsico, e incluye hechos como: interrupciones de parte del
capataz, del despachador, del analista de tiempos, irregularidades en los materiales, dificultades en el
mantenimiento de tolerancias y especificaciones, interrupciones por interferencia en donde se asignan
trabajos en mquinas mltiples.
d).- OTROS.
Retrasos Evitables.
Incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, prestar ayuda a paros de mquinas sin ser llamados y
tiempo ocioso que no sea para descansar de la fatiga. NO es costumbre el incorporar alguna tolerancia por
estos retrasos. Estos retrasos se llevan a cabo por el operario a costa de su productividad
5.9.- CLCULO DEL NMERO DE CICLOS A OBSERVAR.
El estudio de tiempos es una tcnica de muestreo, y como tal, la exactitud con que los valores finales reflejen
los verdaderos tiempos de los elementos de una operacin y su tiempo total depende, hasta cierto punto, del
tamao de la muestra. El nmero de ciclos que debern observarse para obtener un tiempo representativo de
una operacin determinada se decide conforme a las pautas siguientes:
86
No
1.- Rara vez se calcula un tiempo tipo a partir de los apuntes de un solo estudio, porque no solo es preferible
observar el trabajo cuando lo hacen diferentes obreros, sino que con frecuencia, resulta necesario efectuar
estudios a distintas horas del da o durante turnos diferentes para tener la seguridad de que se ha tenido
totalmente en cuenta cualquier variacin que se haya producido en las condiciones en que se hace el
trabajo.
2.- El nmero de ciclos durante los cuales debe observarse una tarea vara en razn directa de las variaciones
de los tiempos de los elementos de dicha tarea. Habr que observar durante ms ciclos que de costumbre
los trabajos en que el material vare de una pieza a otra, donde sea difcil sujetar las piezas en los
dispositivos de fijacin o que exijan acabado meticuloso o tolerancias mnimas.
3.- El nmero de ciclos que observar depender del grado de exactitud que se desee, el cual depender a su
vez de la duracin del perodo de produccin y del nmero de personas asignadas a ese trabajo. Si ste
va a durar varios aos y lo efecta un gran nmero de operarios, es sin duda conveniente obtener tiempos
muy exactos. Si slo lo efecta espordicamente un solo obrero, no se necesita una exactitud muy
rigurosa ni se justifica el gasto.
4.- El estudio debe proseguirse durante un nmero de ciclos que permita observar varias veces los elementos
poco frecuentes, como la manipulacin recipientes de piezas terminadas, la limpieza peridica de
mquinas o lugares de trabajo o el ajuste de las herramientas.
5.- Cuando trabaje ms de un operario en una misma tarea, ms vale hacer estudios breves (unos diez ciclos)
del trabajo de varios, uno por uno, que un estudio largo de un solo obrero.
Los estudios debern continuar durante el nmero de ciclos que el analista considere necesario para obtener
una buena imagen del proceso. En general, deber observarse un mnimo de 50 ciclos en operaciones de
ciclo breve y 20 o 30 ciclos en las de ciclo ms largo. Estas cantidades son una mera indicacin. Si
despus de varios estudios y anlisis de los tiempos de los elementos, el analista tiene todava alguna
duda sobre la validez de las cifras, debe realizar nuevos estudios, de ser posible con el trabajo de otro
obrero.
Se expone un mtodo sencillo para saber si se debe continuar el estudio; se sealan en un grfico los
sucesivos tiempos medios de los elementos hasta que aparezcan repetidos los mismos tiempos bsicos, lo
que indica que se han realizado suficientes mediciones.
a).- MEDIA Y DESVIACIN DE LOS TIEMPOS ELEMENTALES.

b).- DISTRIBUCIN DE PROBABILIDAD NORMAL Y t.
5.10.- CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR.
Al concluir una sesin de toma de tiempos, el analista se encuentra ante la nada agradable perspectiva de
asignar un nivel o un factor de calificacin a la operacin que acaba de observar. La funcin de calificacin
compara el ritmo de la ejecucin de un operador con la concepcin del analista de un ritmo normal. Esta
comparacin es difcil porque existen muy pocas bases slidas en que se pueda basar el concepto de normal
y existe una falta de ayudas por medio de las cuales se mantenga un concepto verdadero una vez que se
consigue. Pero a pesar de las dificultades se debe aplicar algn factor a los tiempos elementales (ST) para
87
No
explicar las diferencias individuales entre los trabajadores antes de que puedan normalizarse los tiempos de
ejecucin.
La calificacin principia con una definicin de normal. Un punto de inicio, aceptado generalmente, es el
acuerdo de que un ritmo normal es aquel que puede lograr y mantener un trabajador promedio durante un
da laborable usual y sin una fatiga indebida. El problema viene cuando lo adjetivos de la definicin se
analizan Qu es un trabajador promedio, un da laborable usual, una fatiga indebida?. Los trabajos
son tan diferentes que las opiniones varan. Aun los analistas ms hbiles y experimentados en la toma de
tiempos pueden esperar desacuerdos en su interpretacin del ritmo debido a que los factores de calificacin
son inherentemente subjetivos. Es probable que nunca haya una medida para la normalidad que sea aplicable
universalmente; diferentes compaas emplean mtodos que contrastan entre s al medir sus versiones de la
normalidad. El aspecto importante es mantener uniforme cualquier nivel que se escoja como normal.
Como no existe industria que prefiera un mtodo; cada compaa tiene una opcin por lo que respecta a la
tcnica. Pero una vez que se toma la opcin, debe seguirse firmemente si la calificacin va a ser comprendida
y respetada por la fuerza de trabajo
Los factores de calificacin se aplican a tiempos elementales seleccionados (STe) o al tiempo seleccionado
para la tarea (STt) cuando el obrero trabaja en el mismo nivel durante toda la tarea. Las calificaciones se
formulan durante las sesiones de toma de tiempos, anotando el esfuerzo y la habilidad del trabajador, as
como las condiciones y la naturaleza del trabajo con relacin a la idea que el analista tiene acerca de la
normalidad. El tiempo normal es el producto de esa calificacin y el tiempo seleccionado
TIEMPO NORMAL = TIEMPO SELECCIONADO X FACTOR DE CALIFICACIN
Ejemplo: Supngase que el tiempo seleccionado para una tarea determinada en la que el obrero realiz una
ejecucin consistente para todos los elementos, es de 0.75 minutos. Si el analista calific la ejecucin
utilizando el mtodo westinghouse, con un 0.15 de lo normal, entonces:
Tiempo normal = 0.75 x 1.15 = 0.8625 minutos
El tiempo as establecido para la tarea representa el tiempo en el cual se espera que ejecute un ciclo de la
tarea el operador calificado y bien entrenado, trabajando a un ritmo normal.
TIEMPO ESTNDAR
La obtencin de los tiempos seleccionados y normales constituye unos pasos intermedios para el desarrollo
del tiempo estndar el tiempo que requiere normalmente una operacin cuando se hacen concesiones por
las interrupciones. Estas interrupciones son causadas por factores externos al trabajo mismo y, por lo tanto,
no son explicables por los elementos observados, las correcciones a las observaciones, o los factores de
calificacin.
TIEMPO ESTNDAR = TIEMPO NORMAL X FACTOR DE TOLERANCIA
5.11.- CURVA DE APRENDIZAJE.
Es la representacin grfica del progreso en la efectividad de produccin con el paso del tiempo.
Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la
conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun
88
No
la ms simple operacin. Trabajos ms complicados pueden tomar das y aun semanas, antes de que el
operador pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a
otro sin titubeo o retraso. La siguiente figura ilustra una tpica curva de aprendizaje.
Mucho ayudar al analista tener a su disposicin curvas de aprendizaje representativas para las varias clases
de trabajo que se llevan a cabo en la compaa. Esta informacin puede ser til no slo para determinar en
qu momento de la produccin sera deseable establecer el estndar, sino que tambin lo guiar a encontrar
el nivel esperado de productividad que el operario medio alcanzar teniendo un cierto grado de familiaridad
con la operacin, y despus de haber producido un cierto nmero de piezas.
La teora de la curva de aprendizaje expresa que cada vez que se duplica la cantidad de unidades producidas,
el tiempo unitario decrece en un porcentaje constante. Por ejemplo, si se espera que se obtenga un 90 % de
tasa de mejoramiento, el tiempo unitario medio bajar en 10 % al duplicarse la produccin.
Produccin Horas promedio Razn al promedio

acumulada acumuladas por unidad acumulado anterior
1 100.00 --
2 90.0 90
4 81.0 90
8 72.9 90
16 65.6 90
89
No
32 59.0 90
64 53.1 90
128 47.8 90
a).- CURVA DE TIEMPO PROMEDIO ACUMULADO POR UNIDAD.

b).- CURVA DE TIEMPO TOTAL DE PRODUCCIN.
c).- CURVA DE TIEMPO POR UNIDAD.
d).- APLICACIONES.
5.12.- DATOS ESTNDARES.

a).- OBTENCIN DE TIEMPOS DE TALADRO, FRESAS, PRENSAS, ETC.
(En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son lo bsico para el xito y
no el equipo utilizado)
EVALUACIN DE ESTUDIO DEL TRABAJO I
Nombre:___________________________________________Calif._________
90
No
1.- Cules son las caractersticas del Estudio del Trabajo?

2.- A quin se le conoce como el fundador moderno del Estudio de Tiempos en los Estados Unidos?.
3.- Defina usted ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
4.- Grficamente, cmo explicara usted al ESTUDIO DEL TRABAJO?
5.- Cmo definira usted la RESISTENCIA AL CAMBIO?
Nombre:___________________________________________Calif._________
1.- Por qu a las mquinas no se les puede hacer un estudio de movimientos?

2.- Mencione usted a algunos precursores del estudio del trabajo
3.- Defina usted ESTUDIO DE TIEMPOS.
4.- Grficamente, cmo explicara usted a la produccin?
5.- Proporcione algunos ejemplos de la RESISTENCIA AL CAMBIO?
Nombre:___________________________________________Calif._________
1.- Cul es el principal componente de un trabajo que examina el analista de estudio de movimientos?
2.- Mencione usted a algunos precursores del estudio del trabajo
3.- Defina usted ESTUDIO DE TIEMPOS.
4.- Que tipo de movimientos analiza el ?
5.- Cmo definira usted la RESISTENCIA AL CAMBIO?
91
No

Unidades lll y lV
Nombre:___________________________________________Calif._________
UNIDAD III
1.- CUAL ES EL PROPSITO DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS?
2.- MENCIONA ALGUNOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
3.- COMO DEFINE A LOS THERBLIGS
UNIDAD V
4.- COMO SE DEFINE AL ESTUDIO DE TIEMPOS
5.- CUALES SON LAS TCNICAS DE TOMA DE TIEMPOS CON CRONMETROS
6.- QUE MTODO SE UTILIZA PARA PONDERAR LA CALIFICACIN DE LA ACTUACIN?
7.- COMO SE FORMA EL TIEMPO ESTNDAR?
92
No

Unidades lll y lV
Nombre:___________________________________________Calif._________
UNIDAD III
1.- CUAL ES EL PROPSITO DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS?
2.- MENCIONA ALGUNOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
3.- COMO DEFINE A LOS THERBLIGS
UNIDAD V
4.- COMO SE DEFINE AL ESTUDIO DE TIEMPOS
5.- CUALES SON LAS TCNICAS DE TOMA DE TIEMPOS CON CRONMETROS
6.- QUE MTODO SE UTILIZA PARA PONDERAR LA CALIFICACIN DE LA ACTUACIN?
7.- COMO SE FORMA EL TIEMPO ESTNDAR?
93

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1.1.- CONCEPTOS GENERALES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y DE LA INGENIERA DE

1.3.- RELACIN DE LA INGENIERA DE MTODOS CON OTROS DEPARTAMENTOS

2.1.- DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

2.2.- DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.

2.3.- DIAGRAMA DE RECORRIDO.

2.4.- DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA

2.5.- DIAGRAMA DE GRUPO.

b).- ELEMENTOS DE FORMACIN.

III.- ANLISIS DE LAS OPERACIONES.

3.1.- ANLISIS DE LAS OPERACIONES.

3.2.- LOS 10 ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANLISIS DE LA OPERACIN.

3.3.- ANLISIS DE UN CASO PRCTICO.

4.1.- DEFINICIN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

4.4.- ELABORACIN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL.

4.6.- ANLISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL.

4.7.- DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO.

5.1.- DEFINICIN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.

5.3.- REQUISITOS QUE SE DEBEN DE CUMPLIR PARA LLEVAR A CABO UN BUEN

5.4.- EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

c).- TCNICAS DE CRONMETRO.

5.5.- DIVISIN DE LA OPERACIN EN SUS ELEMENTOS.

5.6.- HOJAS DE REGISTRO.

5.8.- DETERMINACIN DE TOLERANCIAS.

5.9.- CLCULO DEL NMERO DE CICLOS A OBSERVAR.

5.10.- CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR.

5.12.- DATOS ESTNDARES.

BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA.

1.- INGENIERA INDUSTRIAL: MTODOS, ESTANDARES Y DISEO DEL TRABAJO.

2.- ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

3.- BIBLIOTECA DEL INGENIERO INDUSTRIAL.

4.- DISTRIBUCIN DE PLANTA: ORDENACIN RACIONAL DE LOS ELEMENTOS DE PRODUCCIN ------------

5.- ELEMENTOS DE INGENIERA INDUSTRIAL.

6.- INGENIERA DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL.

7.- MANUAL DE LA PRODUCCIN.

8.- DISEO DE SISTEMAS DE TRABAJO.

9.- INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL.

10.- ESTUDIO DEL TRABAJO.

11.- ANLISIS Y MEDICIN DEL TRABAJO.

12.- EL ANLISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

13.- COMPUTER MODELS FOR OPERATIONS MANAGEMENT.

14.- INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO.

I.- ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA.

Las caractersticas del Estudio del Trabajo son:

Un medio de aumentar la productividad mediante la reorganizacin del trabajo.

I.3.- RELACIN DE LA INGENIERA DE MTODOS CON OTROS DEPARTAMENTOS . .

GERENTE DE CONTRALOR GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE RELACIONES INGENIERO

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE MTODOS, ESTNDARES GERENTE DE CONTROL

I.4.- DEFINICIN DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS.

EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS (O ESTUDIO DE MTODOS) ES UNA TCNICA PARA DETERMINAR LA

En el estudio de movimientos se investigan varios aspectos de una actividad. El principal componente de un

EL ESTUDIO DE TIEMPOS (O MEDICIN DEL TRABAJO) ES LA TCNICA PARA ESTABLECER UN

I.5.- DEFINICIN DE ESTUDIO DEL TRABAJO.

I.6.- DEFINICIN DE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD.

ES LA TRANSFORMACIN DE LA MATERIA PRIMA EN PRODUCTO TERMINADO, MEDIANTE UN

MATERIA PRIMA PROCESO DE PRODUCTO .

La productividad se define como:

LA CAPACIDAD DE PRODUCIR, ES DECIR, LA PRODUCTIVIDAD ES LA RAZN ENTRE LA

PRODUCTIVIDAD DE LAS MQUINAS:

PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES:

22 PIEZAS ? ? = 110 % (INCREMENTO DEL 10 %)

PRODUCTIVIDAD EN LA MANO DE OBRA:

No aument la productividad, porque hubo un aumento proporcional de materia prima.

II.- DIAGRAMAS DE PROCESO.

MTODO: .___________________________________PLANO No._PIEZA No.__

DIAGRAMADO POR: _________________________________________________________FECHA:

METODO:PRESENTE________________________PLANO No._7100-4_________PIEZA No.71-4_