1.

Dfinition

Le changement: faire les choses autrement.

Le changement: activit de tous les managers.
Les trois cibles du changement: structure, technologie et le
Gestion du changement personnel

1.Dfinition 1. Dfinition

- Structure
Pourquoi le changement?
- Technologie

Faire face la concurrence
- Personnel

Modifier le comportement des collaborateurs

Stimuler linnovation

Constituer des quipes de travail

3 4

1
2. Les forces en faveur du changement 2. Les forces en faveur du changement

La mondialisation: pour faire face la concurrence, les
La nature de la main doeuvre: la composition de la main
entreprises doivent se restructurer et transformer leurs duvre change en permanence en terme dge,
cultures et leurs oprations. dtudes ou de nationalit. Cela pousse les entreprises

Les technologies: ont transform les emplois et les ajuster leur gestion des ressources humaines (possibilit
entreprises. Aujourdhui la quasi-totalit des de hisser les chelons hirarchiques, formation,)
organisations sont dotes dordinateurs et personne ne
peut se passer du tlphone portable et des
fonctionnalits quil offre en matire de transmission de
donnes.

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3. Les rsistances au changement 3. Les rsistances au changement

Le changement implique daller dune zone scurise et Pourquoi on rsiste au changement?

confortable vers une autre inscurise et inconfortable.
La crainte de linconnu
La rsistance au changement peut tre explicite (grves,
La peur de perte des acquis
baisse de la productivit, mauvaise qualit de travail) ou
Lincompatibilit entre le changement et les intrts de
implicite (augmentation des retards et de labsentisme, lorganisation
demandes de mutation, des dmissions, baisse de la
motivation et du moral, augmentation des erreurs).

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2
4. Les techniques de rduction des rsistances au changement
Technique Caractristiques
Communication Rduit les rumeurs et les malentendus.
Participation Impliquer les salaris la mise en place du
changement
Soutien Proposer aux salaris perturbs par le
changement des conseils, des formations, des
congs
Ngociation Rpondre aux besoins dun groupe puissant
Manipulation Dissimuler des informations gnantes, diffuser
de fausses rumeurs
Cooptation Acheter les leaders dun groupe rsistant
Coercition Utiliser des mesures restrictives (mutations,)
9 10
5. Le manager et la gestion du changement
A. La communication
La communication sert-elle au changement ? O le
changement se construit-il travers la
communication ?
Les chercheurs Giroux et Giordano ont identifi les
deux modalits de la relation entre changement et
communication, lune privilgiant le monologue et
lautre le dialogue1.
1Giroux, N., Giordano, Y., Les deux conceptions de la
communication du changement, revue franaise de gestion,
n120, septembre-octobre 1998, pp.139-151.
11
5. Le manager et la gestion du changement
Pour se concrtiser, les changements ont besoin de
catalyseur. Ce rle est jou par les managers qui doivent
modifier les processus et les comportements et assumer
les responsabilits de gestion su processus de
changement.
Il est possible didentifier trois grandes catgories de
leviers que sont la communication, la formation et
laccompagnement.
5. Le manager et la gestion du changement
Le monologue fournit une approche instrumentale de la
communication puisque cette dernire sert au
changement. Ce mode de communication se veut
pdagogique et rhtorique.
La mission pdagogique de la communication consiste
annoncer le changement, expliquer son contexte et les
motifs qui le justifient et donner un aperu du
droulement projet.
12
3
5. Le manager et la gestion du changement
La mission rhtorique a pour ambition de lgitimer le
changement et de mobiliser les membres de
lorganisation. La communication a pour objet de
modifier les attitudes et de provoquer un engagement et
un soutien au changement.
Dans cette forme monologique, lorganisation est perue
comme une entit mallable o la communication
portant sur le changement est identifie comme un
simple canal de transmission des informations.
13
5. Le manager et la gestion du changement
B. La formation
La formation consiste faire inculquer un employ les
connaissances et les comptences ncessaires
lexcution de ses fonctions courantes.
La formation semble avoir quatre effets dans le
dveloppement du potentiel des salaris.
o Leffet de sociabilit : la formation permet des changes
favorisant la redfinition des rapports interpersonnels.
15
5. Le manager et la gestion du changement
Le dialogue permet de faciliter la mise en place du
changement. Selon cette conception, le changement se
construit via la communication par des parties prenantes
qui occupent des places et des statuts divers dans
lorganisation. Cette forme de communication apparat
comme un lieu de ngociation du sens, de la relation et
du contrle de laction.
Le dialogue permet la construction du changement dans
lorganisation. Les interlocuteurs uvrent deux
niveaux : un changement cognitif en termes de
modifications des perceptions de la situation, et un
changement comportemental en termes
dexprimentation de nouveaux modes de relations entre
eux.
14
5. Le manager et la gestion du changement
o Leffet dintgration : la formation permet certains
salaris dacqurir de nouvelles connaissances et de
nouvelles comptences, ce qui leur permet dintgrer
des rangs sociaux desquels ils taient exclus
auparavant.
o Leffet douverture des systmes sociaux antrieurs : la
formation permet de nouer des rapports entre les
diffrents services et units dune organisation, entre la
ralit interne et le monde extrieur.
o Leffet de stimulation de limaginaire : la formation
stimule la fonction imaginaire des salaris en crant des
ruptures avec des habitudes daction ou de rflexion et
en largissant le cadre des rfrences.
16
4
5. Le manager et la gestion du changement 5. Le manager et la gestion du changement

C. Le coaching o Cette pratique oblige le coach prendre du recul sur

o Le coaching est un accompagnement professionnel ses propres pratiques, les comprendre et envisager
personnalis permettant dobtenir des rsultats concrets des pistes damlioration.
et mesurables dans la vie professionnelle et/ou
personnelle. A travers le processus de coaching, la
personne coache approfondit ses connaissances et
amliore ses performances.
o Le coaching a pour but de hisser le potentiel des
salaris. Il consiste aider le manager prendre
conscience des posibilites damlioration du niveau de la
decision, la ralisation et lexploitation du changement.

17 18

5. Le manager et la gestion du changement 5. Le manager et la gestion du changement

D. La cration de nouveaux outils de gestion
o Si les individus concerns par lapplication du
changement rsistent, on peut soit leur montrer quils se
trompent et nier leur point de vue, soit les amener
expliciter leurs arguments pour dmontrer la fragilit ou
linexactitude de ceux-ci. Cela demande une
connaissance approfondie du projet et une certaine
lgitimit sur le sujet trait, soit les individus concerns
prennent par eux-mmes conscience des limites de
leurs affirmations.
o Cela sopre par la cration de nouveaux outils de
gestion qui produiront une vue diffrente dun
environnement de travail ralisant le changement voulu.
La modification des outils de gestion est la forme la plus
avance dans les leviers de la conduite du changement
dans le sens o elle oblige les acteurs modifier leurs
pratiques et rflchir sur lintrt et les finalits de ces
mmes pratiques

19 20

5
 PLAN
1. Dfinition
2. Facteurs de stress
Gestion du stress 3. Symptmes de stress
4. Les facteurs de stress au sein des
organisations
5. Techniques de gestion du stress

22

1. Dfinition 1. Dfinition
Stress
Les contraintes
 tat de tension mentale et physique quune personne
ressent lorsquelle se retrouve face des  Sont des obstacles empchant les individus de faire
opportunits, des contraintes ou des exigences les choses leur gr.
quelle peroit la fois comme incertaines et  Inhibent les individus au point quils perdent le
importantes. contrle dune situation.
Stress positif : lorsque la situation offre Les exigences
lopportunit de gagner quelque chose.  Obligent les personnes renoncer quelque chose
Stress ngatif : lorsque des contraintes ou des qui leur fait envie.
exigences sont imposes aux individus  Peuvent perturber un emploi du temps et obliger
rviser ses priorits.

23 24

6
 2. Principaux facteurs de stress 2. Facteurs de stress personnel : les traits de
personnalit

Personnalit de type A Personnalit de type B

Individu ayant une  Personne qui ignore le
sensation chronique stress et accepte
durgence et un got facilement les
excessif pour la changements.
comptition.

25 26

4. Les facteurs de stress au sein de lorganisation

3. Les symptmes du stress
Symptmes Symptmes
psychologiques comportementaux
 Changements Obligations de
Augmentation de la tche
tension artrielle dhabitudes alimentaires
Anxit  Tabagisme lev
Ennui  Consommation de Mode de Obligations de
Procrastination stupfiants direction rle
 Acclration du dbit de
parole
 Troubles du sommeil
Structure Tensions
organisationnelle interpersonnelles

27 28

7
4. Les facteurs de stress au sein de lorganisation 4. Les facteurs de stress au sein de lorganisation

Obligation de tche : Tensions interpersonnelles :

Les obligations de tche sont lies au poste
occup, savoir : activit propre, autonomie, varits
des tches, degr dautomatisation, les conditions de
travail et linstallation physique.
Obligation de rle :
Les obligations de rle sont lies aux pressions
exerces sur une personne en fonction du rle
quelle joue dans lorganisation.
Les Tensions interpersonnelles constituent des
pressions venant dautres employs.
Structure organisationnelle :
La structure organisationnelle peut se montrer
stressante par exemple, du fait dun manque
doccasions ressenti par un employ de participer aux
dcisions importantes le concernant.
Mode de direction :
Le style de management des sphres dirigeantes
de lentreprise.

29 30

5.Techniques de gestion du stress 5.Techniques de gestion du stress

Diagramme dEisenhower
1. Gestion du temps
 La gestion du temps implique: Importance
+
 Ladaptation aux autres
 Ladaptation aux moyens et supports disponibles
Je planifie Je fais de suite
 Ladaptation aux enjeux de lvolution des missions et
tches.
 Le manager doit adapter tous ces lments ses
Urgence Urgence
rythmes, envies, besoins et style de management. - +
 Sortir du cercle vicieux de gestion du temps
apprendre grer les priorits. Je classe Je dlgue

-
Importance
31 32

8
 PLAN DE JOURNE
5.Techniques de gestion du stress
1. Gestion du temps
Du .
2. La relaxation
Priorit FAIRE Dure Tlphoner Permet de calmer lanxit et les tats de panique et

repose sur la travail de respiration.

3. Le sport (marche, vlo, natation, quitation,..)
UI


Permet daugmenter la capacit cardiaque, de diminuer

les pouls au repos et doublier la pression du travail.
4. Le sommeil de qualit
U I


Permet la pile biologique qui est le cur de se
" recharger. Quand on a des difficults pour sendormir, il
suffit de substituer les excitants tels que le th, le caf et
Ui


les boissons par une tasse de tisane. Il est aussi

" recommand de manger lger au dner.


U i


33 34

"

5.Techniques de gestion du stress

5. Les loisirs
sont indispensables car non seulement ils dtendent
mais surtout ils constituent une vritable source
dnergie et denthousiasme.
6. Lalimentation
Une bonne alimentation ne doit pas contenir trop de sel
et de sucre mais comporter des fruits et des lgumes
verts frais et des fibres (les dattes, les fraises, les
bananes, les poissons, le chokolat..;)
7. Le jardin relationnel
8. Le yoga

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