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Proposta para Implantao de um Sistema

Estratgico de Gesto de Pessoas em uma


Microempresa
Dbora Magalhes Kirchmair, Victor Cludio Paradela Ferreira, Dbora Vargas Ferreira Costa,
Frederico Azevedo Alvim Assis
debkirchmair@hotmail.com
UFJF

Victor Cludio Paradela Ferreira


victorclaudio@uol.com.br
UFJF

Dbora Vargas Ferreira Costa


debora1@powermail.com.br
UFJF

Resumo:O presente artigo apresenta uma proposta para implantao de um sistema de Gesto de Pessoas
em uma confeco de roupas profissionais de pequeno porte, visando consolidar sua configurao como
um elemento estratgico. Para tanto, parte de um estudo terico sobre conceitos, desafios e modelos que
podem ser utilizados como base para o desenvolvimento da gesto de pessoas. O desenvolvimento da
proposta teve base, alm do que foi levantado na reviso da literatura, na anlise de documentos da
empresa e em entrevista com sua principal gestora. Como a empresa no possuia um sistema de Gesto
de Pessoas consolidado, o trabalho envolveu a realizao de um breve diagnstico organizacional,
permitindo constatar falhas em processos, bem como identificar a inexistncia de atividades importantes.
Com base nesse conjunto de dados levantados, so propostos mtodos e ferramentas que podem ser
implantadas visando criao de um sistema de gesto de pessoas adequado empresa estudada.
Busca-se demonstrar, pelo exemplo aqui estudado, a viabilidade de aplicao de boas prticas de gesto
de pessoas s pequenas empresas.

Palavras Chave: Gesto de pessoas - Sistema de gesto - Pequenas empresas - -


1. INTRODUO
No cenrio atual, o mercado empresarial se tornou altamente competitivo, passando
por mudanas rpidas e intensas. Para sobreviver nesse cenrio e garantir uma boa posio no
mercado, as empresas precisam, dentre outros cuidados, adotar prticas eficazes em gesto de
pessoas. Para tanto, os gestores devem entender o capital humano como forma de gerao de
vantagem competitiva. Os investimentos em pessoas tornam-se indispensveis e as
responsabilidades relacionadas gesto dos funcionrios, antes restritas a aes dos nveis
operacional e ttico, passaram a assumir uma posio estratgica nas organizaes.
Com base nessas constataes, o presente artigo aborda como as prticas de gesto de
pessoas devem ser estruturadas de modo a contribuir para os resultados estratgicos de uma
organizao. Foi estudada uma empresa de pequeno porte, pde-se verificar que as aes
sistemticas de gesto de pessoas podem ser adaptadas tambm a esse tipo de organizao,
mesmo que a maioria delas no tenha ainda se despertado para essa possibilidade, Para tanto,
foi estudada a empresa D&M Uniformes, localizada em So Joo Nepomuceno (MG). O
objetivo central da pesquisa consistiu em propor a adoo de medidas capazes de caracterizar
um sistema estratgico de gesto de pessoas, orientado para o desempenho geral da
organizao estudada.
A adequao dos sistemas de gesto de pessoas s caractersticas da sociedade atual
fundamental para que eles se revelem eficazes. As mudanas trazidas pela globalizao, com
o advento de novas tecnologias e a evoluo da informtica provocam nas organizaes a
necessidade de adaptao a uma nova realidade. Na era da informao, importante que as
organizaes possuam um diferencial como forma de garantir vantagem competitiva que,
segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008) conseguida quando uma empresa implementa uma
estratgia que os concorrentes no conseguem copiar. As escolhas das vantagens competitivas
para posicionar um produto ou servio podem ser fundamentais para o sucesso da empresa
(KOTLER, 2007).
Durante um grande perodo, a partir do advento da tevoluo industrial os ativos
considerados mais importantes pelos gestores eram as mquinas. Com as mudanas trazidas
pela globalizao, as pessoas passaram a ser reconhecidas por terem um papel fundamental no
sucesso das empresas. Nesse contexto, surgiu o conceito de capital humano, que, de acordo
com Edvisson e Malone (1998, apud Karsten e Bernhardt, 2003, p.3) corresponde a toda a
capacidade, conhecimento, habilidade e experincia individuais dos empregados de uma
organizao para realizar as tarefas. O capital humano, segundo Feij e Silva (2007), passou
a representar o principal recurso das organizaes no mundo globalizado.
Bohlander, Snell e Sherman (2005) destacam que as pessoas podem ser fontes de
vantagem competitiva se atenderem a alguns critrios: i) os recursos devem ter valor, ii) os
recursos devem ser diferenciados, iii) os recursos devem ser difceis de imitar e iv) os recursos
devem ser organizados.
Com base nessas contribuies, pode-se dizer que as pessoas so fonte de vantagem
competitiva, principalmente por no serem imitadas - cada uma tem valores especficos,
comportamentos e competncias exclusivas, personalidades nicas.
Considerando a importncia do capital humano nas organizaes modernas como
forma de gerao de vantagem competitiva, um nmero crescente de empresas tem investindo
mais na gesto de pessoas. Esse posicionamento representa uma evoluo dos primeiros
conceitos e arranjos organizacionais da rea de gesto de pessoas. Quando comearam a ser
desenvolvidas as primeiras propostas nessa rea, a ao limitava-se a procedimentos
burocrticos.
No chamado movimento da administrao cientfica, iniciado por Taylor no incio do
sculo XX, o trabalhador era visto apenas como um instrumento para busca de resultados.
Nessa poca surgiu a funo de chefe de pessoal, devido necessidade desse ter uma pessoa
responsvel por tarefas burocrticas e de controle ligadas aos funcionrios. Nessa poca, os
responsveis pela rea de pessoas limitavam-se a atuar na contratao, demisso e superviso
dos funcionrios, alm de providenciar registros impostos por lei, recolhimento de tributos e
gerao de folhas de pagamento (MARRAS, 2011; PACHECO, 2009).
O comportamento humano passou a ser visto como determinante para as organizaes
a partir da emergncia de abordagens alternativas, da linha mais humanista da administrao.
Destacaram-se, ento, contribuies como a de Mary Parker Follet, com seus estudos sobre as
formas de resolver conflitos (FERREIRA et al, 2009); o grupo de pesquisadores liderados por
Elton Mayo, na experincia em Hawthorne entre 1927 a 1932; e Chester Barnard, que
considerou a importncia do trabalhador se identificar com os ideais da organizao (PARK,
DE BONIS E ABUD, 1997).
Outros autores importantes da abordagem humanista foram Douglas Mc Gregor, que
props a substituio de antigos paradigmas que regiam o entedimento da personalidade dos
trabalhadores, por ele denominado Teoria X, por uma nova viso a esse respeito, ao qual ele
batizou de Teoria Y. Rensis Likert tambm contribuiu para a formao das ideias
humanistas, defendendo a gesto participativa como o melhor estilo de liderana e ainda
Abraham Maslow com seus estudos sobre o processo motivacional condicionado as
necessidades humanas (FERREIRA et al, 2009).
Em consequencia da contribuio destes e de outros tericos, a rea de pessoal ou de
relaes industriais, como era conhecida, adquiriu uma nova configurao, passando a ser
chamada de administrao de recursos humanos (ARH) a partir da dcada de 1960, chegando
ao Brasil em meados da dcada seguinte. Nessa poca, ocorreu a difuso dos princpios
humanistas de gesto, bem como em decorrncia expanso do poder dos sindicatos. No
entanto, as mudanas no cenrio econmico, poltico e cultural vivenciadas ao longo do final
do sculo XX fizeram com que a administrao de recursos humanos precisasse ser revista.
A partir da dcada de 1990, surgiram criticas relacionadas ao modo como estava sendo
praticada a ARH, pois a prpria nomenclatura adotada sinalizava que as pessoas eram
consideradas apenas como recursos produtivos (RODRIGUES, PEREIRA E BORGES, 2007).
Ganha popularidade, a partir de ento, a designao gesto de pessoas. A mudana no foi
somente na nomenclatura. Para atender aos desafios de um ambiente organizacional bem mais
complexo, essa atividade precisou ser vista como essencial para a consecuo das estratgias
corporativas, ao ter suas atribuies alinhadas aos interesses da organizao. Assim, a rea
necessita enxergar a longo prazo e os os funcionrios precisam ser vistos como colaboradores,
envolvidos com os resultados da empresa (LIMA, 2011). Essa necessidade ficou ainda mais
evidenciada a partir dos primeiros anos do sculo XXI que no dizer de Kanter (2010, p. 30),
sero conhecidos para sempre pela turbulncia.
Nesse cenrio, faz-se necessria uma ao consistente em gesto de pessoas, a qual
depende, dentre outros fatores, da abrangncia das medidas adotadas pela organizao.
importante que os esforos empreendidos pelos gestores no se limitem apenas a alguns dos
chamados subsistemas, que so representados, principalmente, pelas atividades a seguir
destacadas.
1.1. RECRUTAMENTO E SELEO
Para Marras (2011, p.50), esse subsistema responsvel por exercer as atividades
relacionadas captao e triagem dos profissionais do mercado e seleo e encaminhamento
de profissionais para a empresa.
A atividade de recrutamento tem como objetivo, segundo Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2006, p. 168) atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam elas
internas ou externas. O recrutamento pode, dependendo da fonte utilizada, ser interno ou
externo, ou ainda mesclar essas duas modalidades.
O processo de seleo vem logo aps o recrutamento. Segundo Coradini e Murini
(2009, p.65) pode ser assim definido como o processo pelo qual uma organizao escolhe, de
uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio
disponvel, considerando as atuais condies do mercado. Nessa etapa, so comparadas as
exigncias do cargo e as caractersticas de perfil dos candidatos.
Diversas tcnicas podem ser utilizadas na seleo, variando de acordo com a estratgia
adotada pela organizao e as caractersticas do mercado e da mo de obra a ser selecionada.
So exemplos de tcnicas que podem ser aplicadas: entrevistas, provas de conhecimento,
testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao (TACHIZAWA,
FERREIRA E FORTUNA, 2006).
Segundo Abreu e Carvalho-Freitas (2009), uma nova tendncia tem se firmado no
campo da gesto de pessoas nos ltimos anos: a adoo da gesto por competncias como
base da escolha dos candidatos, a chamada seleo por competncias. Esse processo consiste
em mapear as competncias essenciais ao cargo e compar-las com as competncias que o
candidato possui. Com base no perfil do cargo mapeado, so utilizadas ferramentas que
permitem avaliar qual candidato se encaixa melhor na vaga disponvel (SANTOS, 2009).
A seleo por competncias, uma das tendncias contempornes nessa rea, busca
identificar o candidato atravs de suas vivncias anteriores e experincias profissionais,
buscando prever como ser o comportamento dele no futuro. Para isso so feitas perguntas
com verbos no passado, buscando conhecer experincias do candidato. No contexto atual, a
seleo por competncias tem se mostrado um eficiente mtodo para seleo de pessoas
(DELLAMORA E RODRIGUES, 2011; LEME, 2012; OLIVEIRA, 2013; RABAGLIO, 2001,
apud ABREU E CARVALHO FREITAS, 2009).

1.2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO


Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 219) afirmam que O desenvolvimento de
pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potencial
de aprendizagem e capacidade produtiva do ser humano nas organizaes. O treinamento
um dos meios que so utilizados pelas empresas para o desenvolimento de pessoas.
Para Marras (2011, p.133), treinamento um processo de assimilao cultural a curto
prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA)
relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.
Nas ltimas dcadas, essa atividade passou a ter importncia fundamental no s para
melhorias tcnicas no exerccio do cargo como tambm para melhorias sociais, tendo em vista
que vai alm do suprimento da necessidade atual do cargo, pois cria, mesmo que sem inteno
no momento, um desenvolvimento do individuo, alm das competncias tcnicas e
comportamentais necessrias para determinada funo.
A aprendizagem mais eficaz quando as pessoas esto mais motivadas e querem
aprender. Os funcionrios devem entender os motivos que levaram a serem treinados e os
objetivos aos quais a organizao deseja alcanar com o treinamento promovido. Para Lacerda
e Abbad (2003, p.82) Motivao para Treinar ou Motivao para Aprender pode ser definida
como direo, esforo, intensidade e persistncia com que os treinandos se engajam nas
atividades orientadas para aprendizagem antes, durante e depois do treinamento.
Pode-se dizer que o objetivo geral do treinamento qualificar os trabalhadores para
que eles acompanhem as rpidas mudanas que esto ocorrendo. Segundo Bohlander, Snell e
Sherman (2005, p.135) Em uma perspectiva mais ampla, o objetivo do treinamento
contribuir para realizao das metas gerais da empresa. Os treinamentos devem estar aliados,
portanto a estratgia da empresa.
Para tanto, segundo Marras (2011) indispensvel que os investimentos nessa rea
sejam realizados observando-se um processo adequado, incluindo as etapas de diagnstico,
programao, execuo e avaliao.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.222) O primeiro passo para
implementao de um programa de treinamento o levantamento de necessidades de
capacitao e desenvolvimento de recursos humanos na organizao. Nessa etapa ocorre a
identificao da necessidade de novos aprendizados. A rea responsvel faz uma anlise do
atual perfil do trabalhador comparada ao perfil que a empresa deseja (MARRAS, 2011).
Aps o levantamento das necessidades de treinamento, deve-se planejar como elas
sero atendidas atravs da programao. Para Mello (2009) essa fase consiste em conhecer as
maneiras que podero ser utilizadas para transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes e
quem ser responsvel por essa transmisso.
A fase seguinte a execuo do treinamento, que consiste em colocar em prtica o
que foi planejado. de fundamental importncia o controle da execuo das aes para que
possveis erros sejam corrigidos no decorrer do processo, a fim de que o treinamento no seja
prejudicado. Para Marras (2011, p.145) a linha de produo do T&D.
Fechando o processo, tem-se a avaliao do treinamento. Nessa etapa, deve-se analisar
se os resultados planejados foram alcanados e se o treinamento teve retorno para empresa.
De acordo com Leme (2012), importante ressaltar que para a realizao de um treinamento,
muitas vezes as empresas solicitam que seja comprovado o retorno do investimento feito em
treinamento, ou seja o ROI (retorno dos investimentos).

1.3. CARGOS E SALRIOS


O subsistema de Cargos e Salrios (C&S) responsvel pelas definio dos papeis que
cada um exerce na organizao, denominado por muitas organizaes como cargos, bem
como as atividades relacionadas a eles (GIL, 2001).
Para compreenso das atividades relacionadas a cada cargo, importante algumas
definies destacadas por Gil (2001, p.172) a seguir:
Cargo: um conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional.
Funo: um conjunto de tarefas ou atribuies que so exercidas de maneira
sistemtica e reiteradas por um individuo em uma organizao.
Tarefas ou atribuies: atividades individualizadas executadas por um ocupante do
cargo.
Outra importante definio o conceito de remunerao, o qual Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2006, p.180) entendem como sendo o conjunto de vantagens que uma pessoa recebe
em contrapartida pela prestao de um servio. Os autores destacam que, no Brasil, muitas
empresas ainda utilizam um sistema ortodoxo de remunerao constitudo por salrio-base,
adicionais legais, horas extras e benefcios, mas que em muitas empresas j esto sendo
aplicando formas estratgicas de remunerao. Marras (2011) destaca alguns tipos de
remuneraes estratgicas que organizaes brasileiras vem praticando como: remunerao
por habilidade, participao acionria, distribuio de ganhos, distribuio de lucros e
remunerao por resultados.
A remunerao total formada pela remunerao direta (remunerao bsica mais
remunerao varivel) mais a remunerao indireta (benefcios sociais). A remunerao
varivel tem sido uma boa forma para aumentar a remunerao do funcionrio sem arriscar a
empresa, que em muitas situaes de crise no consegue manter os altos salrios. Ela no deve
ser baseada no desempenho das tarefas como feita a remunerao bsica mas sim na
produtividade (ARAUJO E GARCIA, 2009; MARRAS, 2011).
Marras (2011, p.127) define benefcios como o conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. Esse programa
atende a propsitos da organizao e das pessoas. Os benefcios podem ser compulsrios
como 13 salrio, frias, salrio-famlia, salrio maternidade e complemento ao auxlio doena
ou espontneos como seguro de vida, complementao da aposentadoria, convnios (com
farmcias, cursos de lnguas, clubes etc.), auxlio creche, incentivos a educao entre outros.
Uma das opes facultadas pela legislao trabalhista a adoo de um plano de
cargos e salrios (PCS). A principal vantagem desse instrumento a possibilidade de
constituio de uma carreira, permitindo que trabalhadores mais antigos e maduros nas
funes exercidas ganhem um salrio maior do que aqueles que esto comeando a exercer o
mesmo cargo. Para implantao de PCS, a organizao pode utilizar profissionais capacitados
de sua equipe interna ou contratar os servios de consultorias especializadas (MARRAS,
2011; PONTES, 1993, apud ARAUJO E GARCIA, 2009).

1.4. GESTO DO DESEMPENHO


As ferramentas de avaliao de desempenho tm sido utilizadas desde a antiguidade,
ganhando maior fora com o advento do capitalismo e o surgimento das grandes indstrias. A
utilizao dessas ferramentas foi ampliada no taylorismo, no inicio do sculo XX. Todavia, as
tcnicas avaliativas foram aprimoradas, tendo como ponto de partida a necessidade das
organizaes de provocar no trabalhador a adoo de determinadas atitudes (BRANDO E
GUIMARES, 2001). Hoje, essa atividade representa uma das ferramentas mais importantes
de que a administrao de uma empresa possui para avaliar a atuao de seus funcionrios e
prever posicionamentos futuros (ROCHA-PINTO et al, 2007).
Para que a avaliao seja de fato til organizao e aos trabalhadores, ela no pode
ser percebida como um fim em si mesma. Como destaca Ferreira (2012), essa atividade deve
estar inserida em um contexto mais amplo, denominado gesto do desempenho. Nessa
perspectiva, a avaliao precedida do estabelecimento de metas claras a ser alcanadas e
sucedida da definio e aplicao de medidas capazes de minimizar os pontos de melhoria
levantados no processo avaliativo e alavancar o aproveitamento dos potenciais observados.
Segundo Dessler (2003), o desempenho dos funcionrios deve ser avaliado por trs
razes principais: proporcionar informaes relevantes para o aumento de salrios e
promoes; reforar pontos positivos na atuao dos funcionrios e corrigir pontos que
precisam ser melhorados; e orientar na gesto de carreiras, pois possibilita a reviso dos
planos de carreira dos funcionrios de acordo com os resultados de foras e fraquezas.
Para que a avaliao de desempenho ocorra de maneira adequada, essencial que
todos envolvidos estejam conscientes da sua importncia. Se o avaliador no aponta pontos
com falhas, o colaborador no tem a possibilidade de melhorar e se ele deixa de reconhecer
um excelente desempenho, a empresa deixa de promover motivao ao trabalhador
(PASCHOAL, 2006). Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.207), avaliam-se os
seguintes desempenhos: do empregado; do supervisor; dos vrios grupos; dos setores; dos
departamentos e da organizao.
Existem diversos mtodos para avaliar o desempenho dos indivduos nas organizaes.
Um mtodo de avaliao que vem ganhando grande importncia nas organizaes atualmente
a avaliao 360 graus. Isso se deve adequao desse mtodo ao ambiente participativo
atual das empresas. Nessa avaliao, so coletadas informaes de todas as pessoas que
tenham contato com o avaliado: clientes externos e internos, liderados, superiores, pares e
fornecedores (MARRAS, 2011).
A administrao por objetivos outro mtodo utilizado na avaliao de desempenho.
Esse mtodo requer o estabelecimento de metas mensurveis a serem cumpridas por cada
funcionrio da organizao (DESSLER, 2003).
Uma das principais finalidades da realizao da avaliao de desempenho
proporcionar ao trabalhador um retorno sobre a sua atuao na empresa. Sugere-se que, depois
de terminado o processo de avaliao, sejam agendadas entrevistas com os avaliados para
realizao do feedback, salientando-se os pontos fortes e fracos do empregado. Essa entrevista
deve ser conduzida de forma clara, geralmente pelo chefe, em que o trabalhador ter
oportunidade de conhecer as medidas que podero ser adotadas para suprir suas deficincias
(GIL, 2001).
preciso se atentar a fim de evitar problemas que podem ocorrer na avaliao de
desempenho, como exemplo, pode ser citado o efeito halo, que ocorre quando a avaliao de
um item em determinado funcionrio influencia a avaliao de outro item; o erro de tendncia
central em que o avaliador tem a tendncia de avaliar os funcionrios pela mdia da escala ou
ainda a brandura ou rigor quando alguns avaliadores avaliam os funcionrios ou muito bem ou
muito mal (DESSLER, 2003).

1.5. LIDERANA: CONCEITO E IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES


A liderana definida, segundo Macdo et al (2012, p.94) como a arte de educar,
orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de
desafios, riscos e incertezas. , portanto, uma habilidade que uma pessoa possui ou
desenvolve para influenciar outras a praticarem aes objetivando um resultado especfico.
Uma administrao eficaz precisa contar com bons lideres e no apenas chefes. Os
desafios de um lder esto ligados criao de condies para que o funcionrio desenvolva
competncias para alcance de resultados, alinhando os objetivos pessoais aos objetivos da
organizao (CUNHA E SILVA, 2010).
Souza e Ferreira (2004) destacam a importncia da diferenciao: chefes so aqueles
que ocupam qualquer cargo gerencial enquanto lderes so pessoas capazes de influenciar
outras pessoas a se esforarem para o alcance de determinados objetivos. Assim, a liderana
no depende de um cargo ocupado. Algumas pessoas so capazes de influenciar as outras sem
estarem ocupando uma posio de chefia, mas a posio de um cargo gerencial dificultada
quando a pessoa no possui caractersticas de um lder.
Muitos autores acreditam que as qualificaes gerenciais so importantes, mas que no
so suficientes para o sucesso da organizao. Por isso, a liderana ganha importncia na
estrutura da organizao e sua definio se torna fundamental (CUNHA E SILVA, 2010).
O papel do lder est relacionado a administrar os movimentos de cooperao e
conflitos dentro da organizao a fim de alcanar os resultados esperados (VERGARA, 2012).
Rowe (2002) apresenta trs tipos de lderes organizacionais: gerenciais, visionrios e
estratgicos, conforme caractersticas a seguir destacadas:
Lderes gerenciais: possuem uma postura mais conservadora, se concentram em
trabalhos rotineiros e tm foco no curto prazo. Para eles, as metas surgem da
necessidade e no esto ligadas, portanto, a desejos e sonhos, sendo baseadas no
passado.
Lderes visionrios: tm o futuro como foco e esto mais propensos a correrem
riscos, principalmente quando as recompensas so altas. Esses lderes so mais
proativos e se preocupam em aprimorar solues novas para problemas antigos. So
mais propensos a tomarem decises baseadas em valor e acreditam na adoo de
estratgias, ou seja elas fazem diferena na organizao ou ambiente de trabalho.
Lderes estratgicos: combinam caractersticas dos gerenciais e visionrios. As
decises so baseadas em valor, supervisionam atividades operacionais (rotineiras) e
estratgicas (longo prazo). Esses lideres se preocupam com a viabilidade futura e a
estabilidade presente assim, tomam decises que potencializam o investimento
gerando valor para a organizao.
A liderana importante para sobrevivncia no mercado. Somente lderes bem
capacitados e inseridos nas mudanas do ambiente externo so capazes de gerar valor para a
organizao e para seus liderados.

2. METODOLOGIA
No desenvolvimento da pesquisa que deu base a este artigo, foi realizada uma reviso
da literatura, conforme apresentado na seo anterior, buscando as principais teorias e
conceitos para apresentar a evoluo das atividades de gesto de pessoas. A partir de tais
levantamentos, foram desenvolvidas reflexes sobre a importncia das pessoas nas
organizaes no cenrio empresarial atual. Foram tambm utilizados documentos da empresa
investigada para o levantamento de informaes necessrias ao estudo e realizada uma
entrevista com a proprietria da empresa.
O mtodo de abordagem predominante neste estudo de caso foi o dedutivo, partindo-se
de teorias conhecidas a respeito do tema central como base da anlise da organizao
estudada. Quanto aos fins, com base na tipologia proposta por Vergara (2005), a pesquisa
pde ser classificada como explicativa, aplicada e intervencionista. Explicativa, pois, buscou
estabelecer relaes entre as teorias com as caractersticas da empresa a fim de compreend-la
melhor. Aplicada, pois referiu-se a necessidade de resolver problemas reais de uma
organizao e intervencionista, porque houve a pretenso de colocar-se em prtica as
propostas formuladas.
Em relao aos meios, ainda com base em Vergara (2005), tratou-se de uma pesquisa
bibliogrfica, documental, de campo e estudo de caso. Bibliogrfica, por ter sido baseada na
reviso da literatura sobre o tema em questo. Documental, por ter utilizado a anlise
documentos da empresa estudada. De campo, pois, ulilizou-se como ferramenta para
levantamento de informaes a realizao de entrevista com a gestora. Estudo de caso, pois
foi escolhida uma organizao para estudo.
O levantamento de dados contou com a entrevista realizada com a gestora e anlise de
documentos da empresa. Foram estabelecidas correlaes entre as teorias e evidncias prticas
da empresa. Porm, a principal limitao consisitiu em no ter sido vivel coletar dados
envolvendo as opinies dos funcionrios na etapa da pesquisa de campo.
Em relao ao tratamento dos dados, foram feitas correlaes entre as teorias
estudadas e a situao vivenciada pela empresa, apresentando uma sntese dos dados
levantados.

3. A EMPRESA ESTUDADA: GESTO DE PESSOAS E O MODELO PROPOSTO


A D&M Uniformes foi criada em 2002, mediante o desejo da atual proprietria, com
vasta experincia como costureira, em trabalhar em um negcio prprio. Sem condies
financeiras para expandir o negcio, o objetivo inicial foi a fabricao de camisas para
atendimento a empresas de So Joo Nepomuceno, cidade sede da empresa e referncia em
confeces.
Ainda na poca em que atuava na informalidade, as vendas aumentaram at que a
empresa comeou a fabricar uniformes escolares em 2005. Foi somente em 2006 que a firma
foi legalmente registrada como forma de sociedade entre a fundadora e seu filho.
A partir de ento, algumas mudanas ocorreram, o espao fsico foi ampliado e foram
contratados mais funcionrios. O mix de produtos foi ampliado, sendo produzidas camisas,
uniformes para escolas e empresas, casacos para universitrios alm de peas para eventos
especficos. Com o intuito de garantir o atendimento demanda crescente da regio, a
empresa firmou parcerias com estamparias e bordadeiras, focando seu investimento nas
atividades que geram valor, garantindo tambm um servio completo para seus clientes. A
empresa passou, assim, a atuar em outras cidades como Juiz de Fora, Bicas, Descoberto,
Roxedo, Rio Novo, Guarar e Rio de Janeiro.
A empresa possua no momento em que foi realizado o levantamento de campo
(janeiro de 2014), seis funcionrios e dois scios. Nessa mesma poca, terceirizava sua
produo (costura) para quatro faces da regio. Na prpria empresa era realizado o corte do
tecido e posterior reviso quando as faces entregam as peas. Essa medida foi tomada a
partir da constatao, pela proprietria, de que o setor de costura no estava produzindo
conforme o esperado. Tal setor exigia ainda que existisse um encarregado para controle da
produo, devido a dificuldades financeiras que a empresa enfrentou, optou-se por reduzir a
folha de pagamento terceirizando o servio. A adoo da terceirizao, uma das tendncias
observadas na rea de gesto de pessoas, ocorreu, portanto, sem muitos critrios, com base
apenas na busca de economia de recursos.
No momento da pesquisa de campo, a empresa no possuia uma rea prpria de gesto
de pessoas. Algumas tarefas eram exercidas pela proprietria que no possui conhecimentos
sobre gerenciamento de pessoas, e as atividades relacionadas ao aspecto legal eram realizadas
pelo contador, que um prestador de servio (terceirizado).
As atividades de recrutamento e seleo eram realizadas pela proprietria, sendo
alguns processos executados pelo contador. A principal forma de recrutamento que a
organizao utilizava eram as indicaes. A seleo era feita pela proprietria utilizando
apenas a anlise de currculo, onde o principal fator analisado era a experincia, e posterior
entrevista com o candidato. Na entrevista, eram analisados aspectos como experincia,
comportamento, comprometimento e motivao. A proprietria muitas vezes utilizava de
referncias de empregos anteriores dos candidatos. O candidato era selecionado sem a
definio concreta das atividades, podendo levar a desmotivao do funcionrio aps algum
tempo de servio.
Essa forma de processo seletivo, sem a adoo de tcnicas especializadas, pode levar
contratao de pessoas desqualificadas ou destoantes do perfil da vaga desejado, induzindo
insatisfao dos gestores e do prprio funcionrio. Aps a seleo, o funcionrio era
encaminhado ao contador para agendamento do exame admissional. Somente aps a
constatao de que o funcionrio estava apto para o exerccio das atividades era feita a
admisso pelo prprio contador. Na empresa, ficava apenas o livro de funcionrios. A
proprietria realizava apenas o controle de frias, no existindo nenhum banco de dados dos
funcionrios. Os documentos relacionados administrao de pessoal eram apenas os
obrigatrios por lei, que ficavam arquivados no escritrio do contador.
Com relao ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, a empresa no realizava
nenhuma forma de capacitao, ficava restrita apenas experincia do funcionrio e sua busca
pessoal de desenvolvimento.
A remunerao praticada na poca da pesquisa era superior em cerca de vinte por
cento estabelecida na conveno coletiva do Sindicato de Indstrias do Vesturio ao qual a
empresa era filiada. A proprietria entendia isso como um diferencial em relao a seus
concorrentes. Alm disso, a D&M Uniformes oferecia a seus funcionrios almoo e tambm
seguro de vida.
A empresa passou, a pouco tempo, a oferecer almoo a seus funcionrios como forma
de melhorar a alimentao dos mesmos, que muitas vezes deixavam de almoar devido
distncia do local de trabalho da residncia. O seguro de vida foi adquirido aps o
afastamento de uma funcionria, por motivos de sade de seu trabalho. A proprietria
observou que o seguro de vida trazia vantagens para os empregados em casos como este. A
empresa at o momento no realizou nenhuma pesquisa de clima. Os problemas e insatisfao
dos funcionrios eram repassados pelos mesmos diretamente proprietria, esse processo
muitas vezes era prejudicial empresa, pois, os funcionrios se sentiam desconfortveis com
a situao.
Em relao higienizao, uma funcionria era responsvel pela limpeza e
conservao do local de trabalho. Essas atividades eram realizadas diariamente. A proprietria
declarou que mantinha especial ateno em relao segurana e higiene no trabalho. Essa
preocupao envolvia tambm a conscientizao dos funcionrios, sendo feita atravs de
dilogos semanalmente. Anualmente, um tcnico de segurana do trabalho visitava a empresa,
reforando as aes nessa rea. Os exames peridicos obrigatrios por lei eram controlados
pelo contador, ficando o mesmo responsvel pelo agendamento e comunicao empresa, que
passava as informaes a seus funcionrios.
A empresa nunca realizou uma avaliao de desempenho. Os funcionrios eram
acompanhados pela proprietria, que afirmou que buscava, sempre que possvel, conversar
com eles, individualmente, dando-lhes um retorno sobre o trabalho realizado buscando assim
seu reconhecimento e correo de possveis erros. Essas conversas eram realizadas
normalmente no momento de pagamento dos funcionrios.
Com relao s relaes sindicais, a empresa estava ligada ao Sindicato de Indstrias
do Vesturio de So Joo Nepomuceno. Assim, era seguida a Conveno desse sindicato,
divulgando-se homologaes e circulares para seus funcionrios. As demisses eram
realizadas no sindicato.
A empresa contava, desde 2012, com uma definio de planejamento estratgico, mas
seus princpios no foram difundidos internamente. Apenas a proprietria tinha o
conhecimento sobre a misso, viso, valores e objetivos estratgicos da empresa. A falta de
comunicao entre a proprietria e os funcionrios, prejudicava, nesse caso, o
comprometimento dos mesmos.
As atividades de gesto de pessoas realizadas, descritas anteriormente, no eram
baseadas em nenhum conhecimento tcnico especfico. Eram realizadas de maneira subjetiva
de acordo com os critrios pessoais da proprietria. A principal dificuldade encontrada na
poca da pesquisa, na percepo da proprietria, era a informalidade nas relaes de trabalho.
Questes pessoais no eram segregadas das questes profissionais. Alm disso, muitos
problemas com relao assiduidade foram levantados, comprometendo a produo.
Foi possvel, portanto, perceber a existncia de diversas lacunas nos processos
realizados e tambm a inexistncia de atividades fundamentais no que tange a gesto de
pessoas.

3.1. A APLICAO DA PROPOSTA DE UM SISTEMA ESTRATGICO DE GESTO


DE PESSOAS
Na elaborao do modelo de gesto de pessoas proposto, foi levado em considerao o
levantamento das principais teorias e a entrevista com a proprietria enfatizando o negcio da
empresa, sua importncia social como organizao e tambm a gerao de lucro. Assim,
fundamental que as atividades da rea de gesto de pessoas estejam alinhadas a estratgia da
empresa e contribua para o alcance de seus objetivos.
O processo de comunicao interna, que representa uma importante dimenso da
gesto de pessoas, deve ser melhor desenvolvido. Todos os funcionrios precisam saber e
entender a misso, viso e valores da empresa para que ocorra o comprometimento de todos.
O funcionrio deve se sentir parte da organizao. Visando a melhoria da comunicao,
podem ser realizadas, mensalmente, reunies de gesto com a participao dos funcionrios.
A empresa no possuia um plano de cargos e salrios, que representa um importante
instrumento para a promoo de prticas adequadas de gesto de pessoas. Inicialmente,
preciso descrever os cargos existentes, apresentando suas tarefas, atribuies e requisitos
necessrios para ocup-los. Com isso, as atividades de recrutamento e seleo, treinamento,
remunerao e gesto de desempenho tendero a ser mais eficazes.
No que tange remunerao, a empresa utilizava apenas o salrio fixo. Visando
melhorar seu sistema de remunerao a D&M Uniformes pode optar por estabelecer metas
para cada rea. Cabe ressaltar que as metas precisam ser claras e alcanveis. Atingindo o
critrio estabelecido o funcionrio recebe um valor como remunerao varivel. O quadro a
seguir, demonstra como poderia ser feita a remunerao varivel.
Quadro 1: Remunerao varivel
rea Meta Apurao Benefcio
Produo Peas produzidas Mensal Bnus de R$ X,00
Atendimento Contratos fechados Mensal Bnus de R$ X,00
Servios Gerais 50% Peas produzidas e 50% contratos fechados Mensal Bnus de R$ X,00

A empresa pode ainda oferecer benefcios espontneos para estimular um maior


comprometimento do funcionrio, alm de gerar mais motivao e satisfao dos mesmos
promovendo um sistema de remunerao da empresa mais atrativo e competitivo. Como
exemplo desse tipo de benefcio, podem ser criados convnios com farmcias, escolas, cursos
de lnguas e clubes (MARRAS, 2011).
Podem ser ainda oferecidos benefcios flexveis, em que o colaborador escolhe opes
de um pacote de benefcios que atendem melhor suas necessidades. importante que essa
escolha possa ser modificada com certa periodicidade permitindo que o funcionrio opte pelo
melhor pacote no momento da sua escolha.
Em relao s atividades relacionadas captao de pessoas, notou-se que o processo
era realizado de maneira subjetiva. Com a finalidade de aumentar a atrao de candidatos, a
empresa precisa realizar outras formas de recrutamento, como a ampliao de divulgao de
vagas em rdios e jornais e divulgao nas redes sociais. Para aprimorar e agilizar esse
processo, ressalta-se a importncia da criao de um correio eletrnico com a finalidade de
recebimento de currculos. Os currculos devem ser armazenados em uma pasta prpria para
que os mesmos possam ser aproveitados em outro processo de recrutamento.
A seleo deve se basear nas competncias exigidas no perfil do cargo, contidas na
descrio de cargos. Assim, o selecionador ir avaliar cada candidato de acordo com as tarefas
a serem desempenhadas. Para identificar conhecimentos e comportamentos atravs do relato
de experincias do candidato, as perguntas durante a entrevista devero ser feitas no passado
(LEME, 2012); alm disso, devem ser feitas de forma clara, objetiva e provocar no candidato
uma resposta abrangente de forma que o selecionador possa identificar o perfil. As questes
polmicas relacionados com religio, time e orientao sexual devem ser evitadas.
Para melhorar a capacitao de seus funcionrios, a empresa pode promover
treinamentos para os mesmos, sendo esse um dos meios para o desenvolvimento dos
funcionrios (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2006).
Para atividades especficas como o de costureiro e cortador, a empresa pode utilizar
multiplicadores de conhecimento, um funcionrio realiza um treinamento e repassa para os
outros. Esse processo promove vantagens para empresa como o incentivo ao
compartilhamento do conhecimento e a reduo dos custos. Alm disso, muitos treinamentos
a distncia so disponibilizados de forma gratuita por instituies como Senai, Sebrae e
Fundao Getulio Vargas dentre outras.
tarefa da gesto de pessoas estimular a educao continuada, por meio da divulgao
de textos e materiais, da informao sobre cursos, palestras e eventos. No s funcionrios
precisam se desenvolver, mas tambm a proprietria da empresa.
Para buscar um processo eficaz de desenvolvimento dos funcionrios, importante
que a empresa adote a avaliao de desempenho para identificao de lacunas existentes entre
o que se espera na execuo de determinada tarefa e o efetivamente realizado. Por meio dessa
ferramenta, podero ser identificados os pontos de melhoria de cada avaliado e suas possveis
solues, podendo, por exemplo, ser diagnosticadas necessidades de treinamento.
Essa avaliao pode ser realizada anualmente ou de acordo com a necessidade da
empresa. Recomenda-se uma avaliao baseada nas competncias essenciais que cada cargo
exige e as competncias de seus funcionrios. importante ressaltar que o funcionrio precisa
conhecer o resultado da avaliao, atravs de processos de feedbacks. Ao tomar cincia de
como tem sido avaliado, o funcionrio ter possibilidade de melhorar sua atuao e ainda ser
motivado atravs do reconhecimento do seu trabalho. Conforme destacado por Gil (2001), o
feedback deve ser conduzido de forma clara, permitindo que o colaborador conhea as
medidas que podero ser adotadas para melhoria do seu desempenho.
Outro ponto importante a ser destacado a questo da liderana na organizao. A
proprietria exercia o papel de chefe dos funcionrios, ocupando o cargo de gerente da
empresa. De acordo com Cunha e Silva (2010), uma administrao eficaz deve contar com
bons lderes e no apenas chefes. Os lderes devem criar condies para que os funcionrios
desenvolvam competncias alinhadas aos objetivos da empresa. Quando esse cuidado
observado, os funcionrios tendem a ficar mais comprometidos com o trabalho, melhorando,
em decorrncia, o clima da organizao e a produtividade.
Para o acompanhamento das atividades da rea de gesto de pessoas, podem ser
criados indicadores de controle indicando a participao da rea para o alcance dos objetivos
da organizao. O acompanhamento desses indicadores poderia ser feito semestralmente.
Alguns indicadores que poderiam ser criados:
ndice de contrataes realizadas fora do tempo estipulado
Nmero de demisses com menos de 6 meses de contrato
Comparao da quantidade de treinamentos realizados em relao a meta
(treinamentos realizados / treinamentos previstos)
Frequncia nos treinamentos (nmero de participantes presentes/ nmero de
participantes esperados)
Comparao do resultado entre duas avaliaes de desempenho realizadas em
perodos diferentes
Aplicao da remunerao varivel por meta
Assiduidade
Turnover
ndice de acidentes de trabalho
Satisfao do colaborador (pesquisa de clima)
So essas as recomendaes que puderam ser formuladas visando a implantao de um
adequado sistema de gesto de pessoas para a empresa estudada.

4. CONSIDERAES FINAIS
No contexto atual, as organizaes passam por mudanas rpidas, necessitando de
investimentos em todos os setores principalmente nas pessoas para garantir sua
competitividade. O papel do setor de gesto de pessoas j tem sido amplamente difundido e
aceito. Muitas empresas deixaram de lado a gesto de RH tradicional essencialmente ttico-
operacional para investirem em uma gesto de pessoas estratgica.
A partir do estudo desenvolvido percebeu-se que a D&M Uniformes possuia algumas
lacunas nos processos de gesto de pessoas. Alguns processos importantes eram realizados
sem conhecimento tcnico, podendo gerar alguns problemas.
A proprietria entende a necessidade da existncia de uma rea responsvel pelas
atividades de gesto de pessoas. Um dos principais desafios que a empresa enfrentava
segregar os assuntos pessoais dos assuntos profissionais.
Considerando a importncia da gesto de pessoas nas organizaes, a adoo do
modelo proposto visa contribuir para a melhoria da gesto na empresa proporcionando uma
estrutura eficaz para seu potencial crescimento.
O modelo busca adequar as atividades de gesto de pessoas de forma que as mesmas
funcionem dentro de um sistema com configurao estratgica, aliada aos objetivos da
organizao.
Cabe ressaltar que a aplicao do modelo na organizao em questo depende da
estruturao da empresa que implica em designar inicialmente um responsvel pelas
atividades ligadas a gesto de pessoas. A implantao do sistema deve ser vista como um
projeto, com datas e marcos estabelecidos. Alm disso, a organizao deve comunicar a seus
funcionrios as mudanas que iro ocorrer.
A implantao do sistema constitui um desafio para a empresa estudada. Caso a leve a
efeito, migrar de uma estrutura simples (no que tange gesto de pessoas) para uma
configurao estratgica, com indicadores e metas ligadas aos objetivos da organizao.
Os indicadores propostos buscam verificar se a rea de gesto de pessoas est
realmente contribuindo para o alcance dos objetivos da organizao. importante salientar
que os indicadores precisam acompanhar as estratgias da empresa. A cada mudana nas
estratgias necessrio a adaptao desses indicadores.
Como forma de verificao da eficcia da implantao do sistema, sugere-se ainda,
que seja realizada uma pesquisa de clima anterior a implantao e outra aps sua finalizao,
observando pontos de possveis melhorias.
Diante das questes levantadas com a proprietria, foi possvel observar que a
ampliao do mercado em que a empresa atua depende do melhor aproveitamento das pessoas
na organizao. Diante disso, fundamental a adoo de prticas adequadas gesto de
pessoas.
Espera-se que este trabalho sirva de subsdio aos esforos que a empresa pretende
empreender para aprimorar sua gesto. Sugere-se, no entanto, que as propostas aqui
apresentadas sejam detalhadas com bastante cuidado por profissionais qualificados, sejam
consultores ou Analistas de Recursos Humanos que venham a ser contratados. A despeito da
pesquisa ter sido direcionada especificamentre a uma organizao, pode servir de exemplo
para outras empresas de pequeno porte. No Brasil, poucas dentre essas organizaes contam
com um bom trabalho de gesto de pessoas. At mesmo os estudos tericos nessa rea so, em
geral, direcionados especificamente para grandes corporaes. Como se percebe nas anlises
aqui apresentadas, possvel adaptar-se as bos prticas de gesto de pessoas para os pequenos
negcios.
Vale lembrar, por fim, que no basta ter boas propostas a forma como a implantao
das mesmas for conduzida influenciar bastante no sucesso ou fracasso que venham a
alcanar.

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