20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

ANLISE E CONTROLE DE PROCESSOS

OPERACIONAIS HOTELEIROS
ATRAVS DO SEIS SIGMA: UM ESTUDO
DE CASO EM UM EMPREENDIMENTO
DE ALTO PADRO NA ORLA DA ZONA
SUL DO RIO DE JANEIRO

Aluisio dos Santos Monteiro Junior

(Centro Universitrio da Cidade)
Gustavo Henrique Cordeiro Stender
(Centro Universitrio da Cidade)
Maria Jos Dantas
(Presidente da ABG)
Anderson de Melo Reis
(Centro Universitrio da Cidade)

Resumo
A presente pesquisa tem como objetivo identificar oportunidades de
melhoria da execuo de processos operacionais no setor de
governana de um empreendimento do setor hoteleiro, atravs do uso
da implantao das ferramentas seis sigma e mellhoria na gesto e
controle dos processos de negcio, alm de analisar a aplicabilidade
da gesto estudada, por meio de pesquisa exploratrio-descritiva,
identificando seu potencial de ganho real e as dificuldades para
implantao e manuteno. Para tanto se realiza a contextualizao
deste sistema, bem como, a descrio de suas vantagens na funo
produo na unidade de negcio, para por fim, levantar reflexes nas
quais a metodologia pode ser instrumento para o cumprimento
eficiente da estratgia de aumento de desempenho, para, desta forma,
garantir a consolidao da pesquisa proposta.

Palavras-chaves: Seis Sigma, Hotelaria, Gesto por processos,

Governana
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1. Introduo
Os diversos investimentos que esto sendo realizados no setor hoteleiro em todo o pas, alm
das concesses governamentais em virtude da Copa do Mundo em 2014 e dos Jogos
Olmpicos em 2016, resultam no aumento da concorrncia e competitividade entre os hotis,
que por sua vez buscam formas de reduzir custos e manter sua posio no segmento hoteleiro.
De acordo com a Revista Placar da Hotelaria, no caso especfico do Rio de Janeiro, o aumento
previsto de unidades habitacionais (UHs) at 2015 de 29,99%, totalizando 5.686 novas UHs.
Portanto fica evidente a necessidade de melhorar os servios prestados para que seja iniciado
um processo de fidelizao dos hspedes e esta fidelizao ser alcanada com investimentos
em treinamento de camareiras e supervisoras. Tais investimentos demandam a melhoria do
controle de uso de produtos qumicos e de tempo de realizao de atividades.
Diante desse cenrio, garantir a sobrevivncia refora a necessidade de especializar a mo de
obra e melhorar a gesto utilizada na conduo desse setor. Novas prticas nos processos
produtivos precisam ser implantadas e reavaliadas com o objetivo de garantir sua
produtividade. Para isso, sero utilizados controles provenientes da metodologia Seis Sigma
sistema compreensivo e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar os resultados do
negcio, impulsionados exclusivamente pelo entendimento das necessidades do cliente, com
uso disciplinado de fatos, dados e anlises estatsticas direcionadas com ateno ao
gerenciamento, melhoria e reinveno dos processos de negcio. Os benefcios imediatos
colhidos pelo negcio que utiliza o Seis Sigma em um empreendimento so: reduo do custo
operacional, aumento de produtividade, crescimento do market-share, fidelizao do cliente,
reduo do tempo de execuo de atividades e minimizao do retrabalho e das taxas de erro
(TANG; GOH; YAM; YOAP, 2007).
O presente artigo tem como objetivo identificar oportunidades de reduo de custos
operacionais devido ao aumento da produtividade gerados pela proposta de implantao da
metodologia de gesto estudada e ainda identificar as principais ferramentas de gesto
utilizadas na implantao e os fatores crticos de sucesso.

2. Fundamentos de Seis Sigma

Como ao de suporte estratgia empresarial, o Seis Sigma pode ser definido como um
mtodo gerencial disciplinado e altamente quantitativo com objetivo de aumentar

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significativamente a lucratividade das empresas, atravs da otimizao de produtos e

processos e de melhorias drsticas. Como ferramenta de gesto e controle de processos, o Seis
Sigma mais eficaz, visto que, para Monteiro (2010), o controle de processo para sistemas
produtivos est associado ao carregamento, sequenciamento e programao de eventos de
produo e servios. Na pesquisa atual a principal preocupao estabelecer um padro
aceitvel e medir os processos operacionais em empreendimentos hoteleiros.
Monteiro (2010) ressalta que os benefcios mais claros do Seis Sigma so: a reduo da
variabilidade de processos; maior eficincia operacional; resultados financeiros pela reduo
de custos; melhoria da qualidade; aumento da satisfao dos clientes; capacitao dos
colaboradores e a satisfao dos critrios de melhoria contnua presentes na ISO 9000. O foco
do Seis Sigma gerar excelncia em processos, pois seu rigor de manter um processo em
torno da mdia, abrangendo um somatrio de desvios padro de 6, recomendvel para
todos os processos produtivos e de servios. Outros fatores relevantes da metodologia so o
rigor cientfico e a estrutura de apoio necessrios para se alcanar e manter os objetivos
definidos. Portanto, o processo de melhoria contnua deve ser aplicado.
Segundo Slack (2009), a reduo do lead time proporciona aproximao entre requisitos do
cliente e resposta da empresa, resultando em fidelidade dos mesmos e em menor
complexidade gerencial, uma vez que o tempo ganho com a reduo do lead time um
investimento na satisfao do consumidor e na reduo dos custos do processo, tornando-se
fator crtico de sucesso para atender a demanda de hspedes ao longo do ano. O lead time
consiste em todas as atividades relacionadas e seu respectivo tempo de execuo no momento
em que realizado um pedido at o momento em que o servio realizado e percebido pelo
cliente (COYLE et al., 2008).
Como principais caractersticas do programa Seis Sigma, temos a necessidade de
envolvimento de todos os nveis gerenciais, a consistncia do mtodo de trabalho, o uso do
raciocnio estatstico, nfase na aprendizagem e capacitao, foco no cliente e principalmente
o foco no impacto financeiro.
Segundo Santos (2008) como caractersticas principais do programa Seis Sigma e seus pontos
fortes e fracos temos:
Objetivo Excelncia Operacional atravs de melhoria dos processos, reduo
dos defeitos e da variabilidade.
Abordagem Ferramenta genrica de resoluo de problemas: DMAIC; Decises

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baseadas em dados; Uso intensivo de ferramentas estatsticas;

Melhorias atravs de projetos; Revises dos projetos em momentos
especficos.
Seleo de projetos Estratgias da organizao para selecionar projetos
Estrutura de suporte Infraestrutura de profissionais treinados e certificados nos nveis:
Black Belts, Green Belts, Master Black Belts e Champions
Treinamento Treinamento estruturado e de longa durao, baseado no DMAIC;
Durante o treinamento, realiza-se um projeto para fortalecer o
aprendizado.
Pontos fortes Medio do impacto financeiro de cada projeto no lucro da empresa -
Demonstra o alinhamento com a estratgia; Metodologia padronizada
para resoluo dos problemas DMAIC, com uso intensivo de
ferramentas estatsticas; Abordagem por Projeto - definio clara de
objetivos, responsveis e prazos e a Sustentao dos resultados devido
a uso de Plano de Controle e Revises Peridicas dos projetos, aps
seu trmino.
Pontos francos Uso excessivo de coleta de dados e ferramenta estatstica pode atrasar
o projeto e desperdiar recursos; Estrutura de Black Belts pode ficar
distante da organizao por ser usado somente com o objetivo de
otimizar o processo e no melhorar o valor para o cliente.
Tabela 1 Caractersticas do Seis Sigma
Fonte: Adaptado de Fernandes (2008).

2.1. Metodologia DMAIC

A metodologia DMAIC, como parte integrante do Seis Sigma, busca assegurar uma maneira
para a realizao do processo de melhoria contnua utilizando-se de tcnicas e ferramentas
estatsticas. Esta metodologia estuda uma sequncia lgica de fases que so definidas segundo
Shankar (2009):
Fase Definio Relevncia
D Define (Definir) Identificao de um problema; Servir como base de dados de
definio do escopo de um projeto ocorrncia de problemas.
para sanar o problema.

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M Measure Adquirir informaes suficientes Criar cenrio comparativo para

(Medir) sobre o processo a ser melhorado
atravs da coleta de dados e
classificando o problema.
A Analyse Utilizar-se de ferramentas
(Analisar) estatsticas e no estatsticas para
identificar a causa do problema.
I Improve Analisar as alternativas disponveis,
(Melhorar) traar um plano de ao para
melhoria, avaliar e implementar as
mudanas do processo.
anlise aps a fase de Controle,
comprovando as mudanas
positivas que ocorreram.
Caso no aplicadas
corretamente, as ferramentas
podem determinar as
consequncias do problema,
fazendo com que haja correo
pontual, porm, no definitiva.
Direcionamento da organizao
de acordo com resultados
obtidos atravs da anlise do
problema.

C Control Manuteno da capacidade Assegurar o cumprimento da

(Controlar) estabelecida atravs de meta estabelecida no longo
monitoramento das variveis prazo atravs da padronizao
crticas; diagnstico para futuras do processo de melhoria.
melhorias.
Tabela 2 Caractersticas do DMAIC
Fonte: Adaptado de Shankar (2009).

Com a elucidao das definies do DMAIC, possvel perceber que o ciclo de melhoria
proposto torna-se natural, onde ao concluir um processo de melhoria, outro identificado e
iniciado, como pode ser visto na figura abaixo:

Processo
Problema Soluo
DMAIC

Equipe Problema
{ D M A I C
} Soluo
Melhoria de
processos

Figura 1 O processo DMAIC

Fonte: SHANKAR, 2009.

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Desta forma, entende-se que o DMAIC no apenas um ciclo de melhoria ou soluo de

problemas, mas um modelo para a administrao do negcio, pois atravs dele, problemas que
eram permanentes so solucionados com o direcionamento aos indicadores vitais da empresa,
proporcionando relevantes ganhos financeiros e criando tambm, um diferencial competitivo
para o negcio.

2.2. Aplicao da metodologia DMAIC hospitalidade hoteleira do setor de

governana

A hospitalidade uma ideia que remete ao incio da civilizao moderna que se caracterizava
pelo ato de acolher estranhos e oferecer-lhes um lugar para dormir e dividir sua comida. Que
com o passar dos anos transformou-se nas formas de hospedagem conhecidas, os hotis e
pousadas.
Acompanhando esta amplitude de definies e conceituaes, talvez o
mais importante para se entender a hospitalidade seja perceber que se
trata de um fenmeno associado moral humana, tica e
solidariedade que deve existir na relao de dois ou mais protagonistas
que interagem ao buscar o calor humano (BARBOSA, 2005).
A partir desta evoluo tecnolgica e administrativa que ocorreu na indstria da hospitalidade
fizeram com que os meios de hospedagem passaram a no s oferecer abrigo e comida e sim
satisfazer aos desejos e necessidades das pessoas, sejam estas hspedes ou colaboradores do
empreendimento. E o setor responsvel por prestar os servios bsicos dentro dos desejos e
necessidades dos hspedes o setor de Governana, pois ele realiza as atividades de
higienizao, limpeza e arrumao dentro das UHs, alm de coordenar a limpeza de reas
pblicas, eventos e rouparia (VIDAL; SIMONETTI, 2010).
Diante da importncia deste setor para o funcionamento do hotel, tornam-se necessrios
diversos tipos de controles e relatrios gerenciais para o acompanhamento de uso de produtos
qumicos, amenities sabonetes, xampus e condicionadores , rouparia, entretanto somente o
acompanhamento destes itens no tem sido suficiente para que haja melhora na eficincia dos
processos executados, por este motivo necessrio recorrer a outras metodologias e formas de
gerenciar.
O DMAIC conhecido por no tratar-se apenas de uma metodologia responsvel pela soluo
de problemas, alm de resolver problemas ele consegue fazer com que sejam realizados novos
processos possibilitando que o empreendimento possa reduzir custos operacionais a partir do
treinamento da equipe e conscientizao da correta utilizao de materiais, criando controles
que facilitem a gesto destes novos processos.
Etapa Ao
D Definir Definio de processos prioritrios para a rea de governana hoteleira do
empreendimento em estudo.
M Medir Medir os processos operacionais da rea de governana para higienizao,
limpeza e arrumao das UHs, alm do tamanho da amostra de camareiras.
A Analisar Fazer anlise estatstica da medio do tempo de higienizao, limpeza e
arrumao das UHs, para identificar perdas e padres de execuo em

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termos de quantidade de processos executados e qualidade da execuo.

I Melhorar Identificar oportunidades de melhorias atravs da eliminao das perdas
identificadas, da gesto correta dos processos operacionais de governana
hoteleira e aplicabilidade do padro ABC de Housekeeping.
C Controlar Identificar e definir ferramentas de controle da gesto de governana
hoteleira adequadas para o empreendimento estudado.
Tabela 3 Aes a serem tomadas por etapa do DMAIC
O padro ABC de Housekeeping uma tcnica que define a sequncia lgica para realizao
da higienizao, limpeza e arrumao de uma UH, fazendo com que a camareira realize todos
os processos previstos em menor espao de tempo, com menos retrabalho e de forma
sequencial.

3. Gesto de Processos de Negcios

A vantagem competitiva para uma organizao proporcional a sua cadeia de valor e ao
controle de seus processos, mas para que a organizao crie seus meios de tomada de deciso
necessrio que sejam estabelecidas regras onde seja possvel mensurar a sua performance.
Estas regras so definidas baseadas na natureza do negcio, alinhada com as metas e objetivos
da organizao, alm de serem gerenciadas a partir de indicadores de desempenho,
responsveis por analisar parte do processo de negcio.
Os indicadores de desempenho devem estar assegurados na avaliao e determinao da
situao da organizao e ter condies de mostrar a melhor direo a ser tomada rumo ao
crescimento e desenvolvimento do negcio (BLOKDIJK, 2008).

A implementao desses indicadores dada a partir de trs estgios fundamentais:

1. Seis Sigma: Utilizao de mtodos estatsticos para avaliao e controle do processo

atravs do mtodo DMAIC, onde pode ser definido o foco de atuao, a medio dos
processos e a anlise das variveis qualitativas e quantitativas do processo. Melhorias so
realizadas e o processo controlado. Para acompanhamento, so utilizados relatrios
semanais e mensais. Atravs destes relatrios, a organizao pode reduzir drasticamente
seus custos e desperdcios, aumentar a produtividade e gerenciar seus recursos de acordo
com a demanda em curto espao de tempo.

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2. Entendimento do Processo: Viso ampla e detalhada de toda a organizao, onde a

estratgia penetra em todos os nveis organizacionais e seus diversos setores, sendo
assegurada pelos processos mais relevantes. Um sistema de apoio tomada de deciso
que reconhece a interdependncia existente entre as funes e mtricas de processos,
garante a disseminao da informao, que realizada de forma mais gil e eficiente. O
entendimento claro dos diversos fluxos na cadeia de valor (tempo, estoque, dinheiro,
vendas, inclusive fluxo de caixa) fator crtico de sucesso para gerar resultados e
vantagem competitiva.

3. Engenharia de Processo de Negcios: A gesto de processos de negcio crtica para o

sucesso de qualquer organizao, pois a partir destas variveis, podem ser geradas grandes
receitas e reduzir parte significante dos custos operacionais. Com isso so feitos ajustes
contnuos para a melhoria dos processos que asseguram o controle suave do sucesso do
negcio, a partir da variao dos dados.

Gesto de processos de negcios pode ser definida como a forma que a organizao toma suas
providncias para impulsionar seu desempenho com a anlise cuidadosa das melhores
prticas, determinando assim o curso das aes a serem tomadas a partir de uma lista de
opes. Estas opes so obtidas atravs da coleta e anlise de dados relevantes organizao
que possam garantir o sucesso atual e futuro do negcio.

Percebida a real importncia destes dados discretos no melhor desempenho da companhia,

fica evidente que as mtricas identificadas, se lanadas em um software de gesto de
processos de negcio, tornaria possvel realizar previses em diversos cenrios com extrema
facilidade.

Os cenrios gerados pelo software de gesto de processos so baseados em trs pilares: Base
de dados Trata-se de um repositrio de toda a informao da organizao armazenada em
um servidor de base de dados que pode ser acessado facilmente para consulta e anlise;
Gerao de relatrios Relatrios que so gerados a partir da base de dados inserida
automaticamente pelo software, agregando as informaes mais importantes para a tomada de
deciso em poucos instantes; Utilizao das variveis discretas para o ajuste do alcance de
metas e objetivos de forma antecipada, permitindo que estes ajustes sejam feitos em tempo
hbil sem risco de precipitao (BLOKDIJK, 2008).

4. Controle de Processos de Servios

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O controle de processos um dos mtodos mais utilizados para a realizao do controle da

qualidade, uma vez que a qualidade est em constante aperfeioamento, determinando que o
processo no seja controlado somente ao seu trmino e sim durante a sua execuo. Portanto,
esta metodologia facilita a identificao e conhecimento dos processos, garantindo a
manuteno do controle estatstico atravs da reduo da variabilidade (SLACK et al., 2009).

O processo pode ser definido de acordo com Campos (1992) e Harrington (1993), como uma
coleo de causas que resultam em um ou mais efeitos, ou, como qualquer atividade gerada a
partir de uma entrada - que processada ou que incluam servios da empresa a ela - converte-se
numa sada para um cliente externo ou interno.

De acordo com Graa (1996), existem dois tipos de variaes que so as causas comuns e as
causas especiais. As variaes observadas a partir de causas comuns ocorrem quando o
processo est controlado tendo variaes estatisticamente aleatrias, j as causas especiais so
provenientes de uma distoro no especificada e imprevista que pode ser identificada e
eliminada. Abaixo, Ribeiro e Caten (2012) exemplificam atravs da imagem o procedimento
iterativo de melhoria.

Investigar e
Coletar dados,
eliminar causas
plotar cartas de
especiais
controle
(Ao Local)

MELHORIA

Processo sob
controle? No

Sim ROTINA

Agir sobre o
Investigar sistema para
capabilidade eliminar parte das
causas comuns

MELHORIA

Processo
capaz? No

Sim

Figura 2 O procedimento iterativo de melhoria do processo

Fonte: RIBEIRO; CATEN, 2012.

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O controle de processos de servios pode ser realizado de duas formas: atravs da medio da
execuo de tarefas, ou seja, atravs da anlise estatstica do processo e pela gesto dos
processos envolvidos.

No primeiro caso, o Controle Estatstico de Processo (CEP) seria utilizado para a medio e
avaliao de variaes em um processo, assim como os esforos aplicados para limitar ou
controlar tais variaes. Em sua utilizao mais frequente, o CEP auxilia na identificao de
possveis problemas ou incidentes no usuais. Desta maneira, torna-se possvel a imediata
tomada de aes para a soluo das no conformidades encontradas. (PANDE et al, 2007)

Utilizado para monitorao e acompanhamento do processo, o CEP tambm contribui com

previses de desempenho. Atravs delas possvel realizar um diagnstico rpido e sugerir
melhorias quando h necessidade de correes durante o processo.

A manuteno de um processo com um desempenho estvel e consistente depende da sua

capacidade de controle, ou seja, mant-lo dentro de uma faixa de variao previsvel. Atravs
do CEP introduz-se a ideia do controle estatstico e para monitor-lo, necessrio medir o
processo ao longo do tempo e calcular os Limites de Controle, para assim saber se
estatisticamente est sob controle ou fora de controle. Desta maneira pode-se entender e
avaliar o comportamento do processo (PANDE et al., 2007).

Figura 3 Exemplo de Carta de Controle

Fonte: Acervo da empresa estudada

Controle estatstico de processos

Grfico de Controle

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LSC Limite Limite de Limite Desvio Padro

Superior de Controle Inferior de
Controle Controle
LSC 3 LC mdia LIC 3 (1 )

n
Coeficiente de Capabilidade de ndice de Capabilidade (Cpk)
Processo (Cp)

LTS LTI x LEI x LEI

Cp Cpk ,
Nota: 6 3 3
LTS Limite de Tolerncia Superior LTI Limite de Tolerncia Inferior
LES Limite de Especificao LEI Limite de Especificao
Superior Inferior
X Mdia do Processo Desvio Padro
n Tamanho da Amostra
Tabela 4 Controle Estatstico de Processos Clculos para Grfico de Controle
5. Estudo de Caso

5.1. O problema estudado

O empreendimento estudado tem como principal problema o atendimento da demanda de
hspedes durante os perodos de alta temporada no Rio de Janeiro, com isso, a maior demanda
de servios, que se torna um gargalo operacional, o de governana, na forma de atividades
de arrumao e check-out de UHs. Qual a perda real do processo e qual a soluo em termos
de tcnica e metodologia de gesto para o problema.

5.2. Metodologia de Pesquisa

A pesquisa foi realizada em um empreendimento hoteleiro que possui o programa de
capacitao do setor de governana j implantado. O mtodo de estudo utilizado teve como
base entrevista informal e questionrio com 20 (vinte) perguntas e crono anlise dos processos
operacionais da rea de governana, mais especificamente o processo de arrumao das UHs.
Foi realizada a crono anlise de todas as camareiras do empreendimento, em posse destes
dados, eles foram analisados e avaliados.

A presente pesquisa cientfica ser de carter exploratrio e descritivo seguindo quatro passos
como metodologia: (i) pesquisa bibliogrfica, (ii) levantamentos de dados em campo, (iii)
analisa de dados coletados e (iv) proposta de plano de ao para reduo de tempo de limpeza
das UHs alinhado com a estratgia empresarial vigente da empresa.

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A primeira etapa consiste em uma pesquisa bibliogrfica baseada no levantamento dos

principais autores do tema e de peridicos. Na segunda etapa, os dados a serem coletados na
pesquisa proposta sero provenientes de um levantamento em campo cujo objetivo
investigar o processo de limpeza das UHs. A terceira etapa assumir um carter descritivo. A
anlise dos dados coletados foi realizada com o apoio do professor orientador e da presidente
da ABG Associao Brasileira de Governantas e Profissionais de Hotelaria Maria Jos
Dantas e validada com a Gerente de Recursos Humanos e Gerente Geral do empreendimento.
Na quarta etapa, foi elaborado um plano de ao para a reduo do tempo de execuo da
higienizao, limpeza e arrumao de UHs baseada na metodologia do ABC de
Housekeeping, e anlise crtica da aplicabilidade da mesma ao caso estudado. O tema definido
para a apresentao deste documento restringe a apresentao detalhada de processos que
enriquecem a pesquisa, alm da passagem de conhecimento para profissionais da rea e de
governana e gesto hoteleira.

A pesquisa, por meio de mtodo e tcnica escolhida, oferece condies seguras para a
compreenso e o avano do conhecimento sobre a utilizao do Seis Sigma na empresa
estudada.

5.3. O Empreendimento, Produto e Processo

O empreendimento estudado trata-se de um hotel localizado na orla da zona sul da cidade do
Rio de Janeiro, de classificao luxo, contando com 240 UHs e com uma equipe de 15
camareiras, trs supervisoras de andares e uma governanta. A empresa tem como objetivo
atender as expectativas dos seus hspedes em termos de servios de hospitalidade. O produto
a hospitalidade oferecida aos seus hspedes e o processo crtico o de governana,
considerada o cho-de-fbrica do hotel.

A empresa faz parte de uma rede de hotis de luxo e j possui padro de servios definido na
forma de core standard de servios. A empresa est atualmente passando por reestruturao
organizacional e como resultado pretende aumentar o nvel de servios de hospitalidade
oferecidos aos clientes.

5.4. Medio das Perdas do Processo e Oportunidades

de Melhoria
A medio do processo operacional tem como objetivo evidenciar o desempenho tcnico
operacional da equipe de governana, em particular das camareiras, atravs de medio do

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processo de arrumao / check-out na categoria de crono anlise. Alm disso, serve como
diagnstico para manuteno e melhoria dos processos analisados.

Os dados coletados, datas e recursos so mostrados na tabela abaixo:

UH Data Camareira Procedimento Processos Tempo

Realizados (minutos)

1105 22/01/2013 C1 Check-out 25 47

715 22/01/2013 C2 Arrumao 16 24

712 22/01/2013 C2 Check-out 22 55

1016 22/01/2013 C3 Check-out 17 30

1020 22/01/2013 C3 Arrumao 15 22

1022 22/01/2013 C3 Check-out 16 32

1218 14/02/2013 C4 Arrumao 15 24

1216 14/02/2013 C4 Arrumao 14 25

1211 14/02/2013 C4 Arrumao 16 24

1212 14/02/2013 C4 Arrumao 16 40

412 14/02/2013 C5 Check-out 21 36

407 14/02/2013 C5 Check-out 20 42

409 14/02/2013 C5 Arrumao 15 30

408 14/02/2013 C5 Arrumao 14 33

403 14/02/2013 C5 Check-out 23 39

405 14/02/2013 C5 Check-out 21 40

Tabela 5 Crono Anlise da execuo de procedimentos de governana do empreendimento

O processo foi avaliado atravs de grficos de controle para identificar os desvios padres
como mostrado a seguir:

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Grfico 1 Controle de Tempo de Execuo

Grfico 2 Controle de Execuo de Processos

5.5. Anlise do Processo

Atravs dos dados obtidos na medio foi possvel verificar que no seguido um padro de
execuo lgico da limpeza, higienizao e arrumao das UHs gerando a contaminao
cruzada, sendo observada somente a diferena de tempo de execuo nas rotinas de check-out
e arrumao.

A anlise recai sobre dois aspectos: a qualidade dos processos que devem ser executados
corretamente para garantir a limpeza e higienizao das UHs e o tempo mdio aceitvel para a
limpeza das UHs. A base metodolgica que nos basearemos a da ABG Associao
Brasileira de Governantas e Profissionais da Hotelaria que estipula que para uma UH de cerca
de 25m realizando 20 processos operacionais de limpeza, higienizao, arrumao e inspeo
so necessrios em mdia 27 minutos e meio.

Com isso, a anlise pode ser mais bem explicitada nos grficos a seguir:

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Grfico 3 Tempo Mdio de Limpeza de UH em minutos

Grfico 4 Quantidade de Processos Realizados

Fazendo o comparativo com os parmetros da ABG o processo colocado fora de controle,

carecendo de melhorias drsticas na metodologia de execuo e capacitao adequada das
equipes operacionais.

A partir dos dados obtidos como salrio das camareiras, o tempo de execuo e quantidade de
procedimentos realizados, foi possvel avaliar os custos de mo de obra desperdiados no
tempo excessivo de execuo de procedimentos e na baixa quantidade de processos realizados
por camareira que podem ser verificados abaixo:

Perda em Processos no TempoTotal HoraTrabalho

P (Pr ocessosABG Pr oc Re alizado )
Executados Total Pr ocessos 60

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Perda em Excesso de HoraTrabalho

T TempoTotal Re fernciaAB G
Tempo 60

Perda por UH por

UH P T
camareira

A partir da so somados os valores da perda em mo de obra para todas as camareiras, e

ento o somatrio de todas as medies resulta num valor que pode ser projetado para
obteno da perda anual em mo de obra.

Perda Financeira Anual em Mo

F QuantidadeUHs TaxaOcupaox365diasxPerdaMediaporUH
de Obra

Portanto, o resultado da perda anual da seguinte forma:

Perda Financeira Anual (R$) Perda de Utilizao de Mo de Obra (%)

R$ 173.678,00 39,71%

O staff de governana, no atual contexto de anlise, apesar de no considerarmos as diversas

categorias de UHs que incluem variveis de rea, itens de verificao, amenities, etc pode
ser redimensionado de tal forma a concluirmos que alm do baixo aproveitamento do atual
staff de governana com base na grande quantidade de UHs a serem executadas diariamente
justifica a necessidade de contratao de mais mo de obra para o empreendimento.

De acordo com a ABG, o tempo mdio para execuo da limpeza, higienizao e arrumao
de uma UH de pouco mais de 27 minutos, portanto tendo estabelecido que o tempo de
trabalho das equipes de governana de 420 minutos por dia, logo temos que em um dia
possvel realizar 15 UHs entre check-outs e arrumaes.

MinutosTrabalhadosDia
Staff QuantidadeUHs
TempoMdioLimpeza

420 Staff 16
Staff 240
27

5.6. Concluso
A gesto de processos de negcios o primeiro passo para a melhoria dos processos
operacionais atuais. A partir do estudo de caso, possvel concluir que no h um padro a ser
seguido para a limpeza, higienizao e arrumao das UHs, deixando claro, a falta de

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qualidade nos processos, no tempo mdio para limpeza e higienizao das UHs, alm da mo
de obra desperdiada e baixa quantidade de processos realizados.

O Seis Sigma seria a abordagem adequada para a empresa, visto que alm de trabalhar com a
excelncia operacional e reduo de variabilidade, proporciona a aplicao de uma
metodologia padronizada e melhor estruturada para a resoluo na falha dos processos.

A aplicao da metodologia DMAIC tambm ir proporcionar um diferencial no impacto na

melhoria dos processos. Aps a identificao e medio das falhas no processo de limpeza de
UHs, o DMAIC ir permitir uma anlise estatstica, demonstrando atravs de valores, os
desperdcios em cada etapa do processo.

Por fim, a aplicao correta do ABC de Housekeeping, com um staff corretamente

dimensionado permitem que seja realizada uma nova crono analise aps a implementao do
DMAIC, junto com o CEP, determinaro a melhoria aps a implementao das ferramentas.

6. Referncias Bibliogrficas
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