UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

DOCENTE: XENNY YOLIMA MNDEZ JIMENEZ

"El cambio siempre es mejor generarlo que sufrirlo": Noel

Noel le apunta a la estrategia de ser un jugador regional.

Una historia de 85 aos es corta para lo que le falta por hacer.
El apoyo a su gente y el fortalecimiento de marcas, las claves.
Por Francisco Javier Arias R. Medelln

Con 85 aos en el mercado, ms de 150 productos en las lneas de galletera, confitera y crnicos y toda una tradicin empresarial
como uno de los "buques insignia" de la empresa antioquea, Industrias Alimenticias Noel comprendi hace 10 aos, cuando apenas
despuntaba la apertura econmica, que tena que cambiar su estilo de trabajo, actualizar su cultura organizacional y redefinir sus
objetivos estratgicos no slo para sobrevivir, sino para crecer en un mercado ms globalizado y competido.

Entonces, podra considerarse que 85 sera mucho tiempo, si no hubiera entrado en la onda de la modernizacin en los ltimos 10,
pero se convierten en una vida muy corta si se toma en cuenta todo el camino que tiene por delante.

Ahora, tras los cambios que ha emprendido a nivel organizacional, uno de sus principales directivos defini a Industrias Noel como
"una compaa que trabaja alrededor de sus marcas, de su gente, tratando de generar un mundo de colaboracin que le permita ser
competitiva, productiva y muy eficiente, con aspiraciones de ser un jugador importante en un mercado ampliado a nivel regional".

Por eso, lanza sus brazadas con ritmo lento, pero firme, segura de que, aunque ya aprendi a hacerlo sin mirar a los competidores
que avanzan por el otro carril Nabisco, Nestl y La Rosa, entre otros productores-, cada da tiene que avanzar hacia el rcord de la
competitividad.

Otro smil que se acomoda muy bien a su situacin, tiene que ver con el jinete tratando de devolverse en mitad del salto. "Ni llegaba
al otro lado, ni se devolva". La compaa, en todas su reas, sabe que no puede correr el riesgo de la indecisin, porque la
competencia en el mercado siempre termina por cobrarlo. Y, lo ms seguro es que otro est dando el salto primero.

Cmo lo hace?
Los xitos y desarrollos de la compaa son tema del comentario diario y del anlisis en las universidades, en los supermercados, en
los centros de negocios, en la bolsa de valores y sus firmas comisionistas y en los corrillos de los ccteles. Qu tiene Noel que todos
hablan de ella? Cul es la receta de su xito?

Sus directivos dicen que todo ha sido reflejo de la decisin de meterse de lleno en el mundo internacional de los negocios, como
consecuencia de la globalizacin, que la ha llevado a entender este mensaje como de doble va: no se trata solamente de
internacionalizar sus fuentes de abastecimiento, sino de buscar nuevas oportunidades en los mercados externos.

Ha sido tambin el resultante lgico de un proceso de produccin y comercializacin bien planeado, con inversiones en tecnologas
de punta para la modernizacin de sus procesos.

Pero, por sobre todo, ha sido producto del permanente compromiso con la atencin y capacitacin del talento humano que, a su
vez, se ha comprometido a mantenerse en un constante "aprender a aprender" todos los das, con una actitud muy abierta frente al
cambio. Se comenta en la compaa que "el cambio es ms importante generarlo, que sufrirlo".

Y, a fe que lo ha logrado. No slo es lder en el mercado nacional en segmentos del sector de alimentos en que participa, sino ya se
apunta como un jugador de peso en el mercado regional de la Comunidad Andina y Centroamrica.

Los tres activos

Pero, por siempre, Noel le ha dado una gran importancia a tres activos que son muy relevantes dentro de la cultura organizacional:

1. La capacitacin y el sentido de pertenencia de la gente, con disposicin para atraer y retener a los mejores. Las inversiones en
este tema se acercaron a $1.000 millones en el 2001.
2. Las marcas, fortalecidas y renovadas en el mercado todos los das (Noel, Zen y Dragus, las principales), con grandes esfuerzos e
inversiones, as como las dems, segmentadas de acuerdo con las necesidades de consumo.

3. La atencin a sus redes de colaboracin que permiten llegar a los clientes y al consumidor. "La realidad de nuestro negocio no
parte en la fbrica, sino en las necesidades del consumidor, en su segmentacin y conocimiento profundo para entregarle los
productos que busca".

Los tres activos forman parte de un objetivo fundamental, que no es fcil alcanzar, pero que se busca todos los das, como es la
innovacin, que se traduce en la bsqueda de nuevas maneras de hacer mejor las cosas y estar dispuestos a revisar las frmulas
tradicionales.

Otra fortaleza de Noel ha sido lo que se conoce como su "consistencia estratgica", es decir, que ha basado su trabajo alrededor de
unos principios y valores que responden a cuatro grupos fundamentales en su presente y su futuro:

1. Los accionistas, a quienes responde a partir de la generacin de caja operacional y del retorno sobre el capital invertido. "En Noel
siempre le hemos apuntado a estos objetivos fundamentales, que son universalmente aceptados y que se traducen en aumento del
valor de la accin".

2. Los clientes y consumidores que prefieren sus marcas en el mercado. A ellos, la compaa les responde con un buen valor del
producto y servicio que reciben, al precio ms justo posible.

3. Los trabajadores y empleados, con una remuneracin adecuada, justa y equitativa, y mediante una buena relacin laboral, sino
con inversiones en capacitacin en diferentes reasreas. "La competitividad no la podemos lograr con salarios bajitos". Las
inversiones en el bienestar de su personal se acercaron a $4.000 millones el ao pasado.

4. El futuro del pas, de Antioquia y Medelln y de toda la comunidad, con un compromiso y una accin social permanente.

Un jugador regional
Con base en estos elementos, Noel no ha perdido de vista que su liderazgo en el mercado interno debe ser la punta de lanza para
penetrar con xito en los mercados globalizados. En el corto plazo tiene en la mira la ampliacin del mercado que implica el Alca
(800 millones de consumidores en 33 pases).

En principio, ya cuenta con dos aliados estratgicos de mucho peso: Grupo Danone, de Francia, que posee el 30% de la Fbrica de
Galletas Noel (escindida de Industrias Noel) y, en la lnea de panadera, con Industrias Bimbo, de Mxico (la primera empresa
latinoamericana de alimentos, que no es multinacional). Esta alianza le dio vida a Bimbo de Colombia, en la cual participa con el
38%.

"Nos estamos preparando para que el Alca nos coja como unos grandes jugadores regionales, en la Comunidad Andina y
Centroamrica. Tenemos limitaciones y no podemos aspirar a ser un jugador mundial, pero s queremos serlo a nivel regional,
incluso con fortalezas en las comunidades latinas de Estados Unidos y Espaa. De alguna forma, se trata de poner los huevos en
diferentes canastas, con una base de negocios ms balanceada para enfrentar la globalizacin", afirm un directivo de la empresa.

Por el momento, los mercados externos ya representan el 25% de sus ventas consolidadas de las empresas en el pas ($914.000
millones, en el 2001) y en el exterior, especialmente, en Venezuela (Industrias Hermo, donde posee el 83.8%).

De las exportaciones globales el ao pasado, por valor de US$98.6 millones, US$58.6 millones fueron hechas por su filial en el vecino
pas.

Con un solo foco

Para Industrias Noel tambin es claro que su foco es uno solo y que no debe distraer recursos en actividades que no sean afines con
los tres negocios fundamentales: galletas, dulces y carnes. Las inversiones que no sean parte de estos sectores, prcticamente no
son consideradas. "Los mercados cambiaron y, para ser competitivos, nos tenemos que focalizar alrededor de nuestro negocio
estratgico".

Aqu es donde entra el juego el tema del "outsoursing", cuestionado en algunos casos, pero efectivo a la hora de reducir costos en
las organizaciones y, sobre todo, de enfocar las inversiones en el negocio bsico. "A uno le puede gustar o no gustar, pero es una
tendencia mundial. Hay que hacerlo con cuidado, sobre todo, en las reas que no constituyen una ventaja competitiva. Y, adems,
siempre es mejor hacerlo con expertos en cada materia, ya sea transporte, bodegaje, servicios varios, alimentacin...".

El outsoursing contratacin con personal y empresas externas de algunas tareas-, no es, entonces, slo una cuestin de reduccin
de costos, pero s implica una especializacin. Por eso cobra fuerza aquello de "zapatero a tus zapatos", lo que indica que la empresa
se dedica slo a lo que es su objeto principal, en este caso, a la fabricacin de galletas, crnicos y golosinas.

Por otro lado, le permite a la empresa invertir en los activos que son propios de su negocio. Entonces, las empresas se preguntan
para qu comprar camiones o bodegas, si esas inversiones las pueden hacer otros que nos presten el servicio? "Preferimos invertir
en la actualizacin de marcas, en el crecimiento de la red en el exterior o en la incorporacin de equipos para fabricar galletas, por
ejemplo, que s son parte de nuestro negocio".

Y, obviamente, esa decisin de separar sus negocios en las tres unidades estratgicas, es responsable de una parte importante de los
resultados obtenidos. Pero no lo es todo: el compromiso de todo el personal de la organizacin en las tareas propuestas, el apoyo de
los lderes en ventas, logstica, produccin y compras, porque se trata de toda una cadena de valor.

Adems, la productividad tambin cuenta, porque la empresa parte de la base de que tiene que ofrecer precios muy justos en
buena parte, por tratarse de productos de consumo masivo- y porque para lograr esos resultados debe contar con un equipo de
trabajo capaz de hacerle seguimiento da a da al ritmo de sus negocios, sobre todo, cuando se trata de compaas "gigantes" en su
estructura interna.

Pedagoga
Apoyo a su gente

Industrias Alimenticias Noel es una de las compaas del llamado "Sindicato Antioqueo" y, junto con la Nacional de Chocolates,
lideran las inversiones del grupo en el sector de alimentos en el pas y en el exterior.

El Grupo Noel lo conforman empresas como Industrias Hermo, en Venezuela; la Compaa de Galletas Noel (alianza con Danone);
Dulces de Colombia (en el Carmen de Viboral); Molino Santa Marta; Frigorfico Continental (en Barranquilla); Frigorfico Suizo (en
Bogot); Tecniagro (en Envigado); Productora de Vegetales (Proveg, en La Ceja), Distribuidora Maple, Bimbo de Colombia, Industrias
Noel Venezuela e Industrias Noel Per y Bimbo de Colombia.

Est a la espera de la autorizacin de la Superintendencia de Industria y Comercio para concretar la compra del 100% de las acciones
de Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos, a travs de sus filiales.

En la compaa laboraban, al final de diciembre, 4.272 personas, 2.242 de ellos en forma directa, 315 temporales y 1.714
contratistas.

Al personal vinculado le pag salarios y prestaciones sociales legales y extralegales- por $70.818 millones el ao pasado. En
programas de apoyo a su personal, invirti cerca de $4.000 millones. El 81% de sus trabajadores tiene vivienda propia, pero
concedi nuevos prstamos por $1.162 millones.
EL COLOMBIANO / Abril 7 de 2002