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ISSN 1984-9354

O PDCA COMO FERRAMENTA DE GESTO DA ROTINA

rika Andrade Castro Alves


eacastroalves@gmail.com
(LATEC/UFF)

Resumo: A diversidade de produtos e servios no mercado exige que as empresas reduzam custos, aumentem a
produtividade e a qualidade do que ofertado a cada dia para, desta forma, ter competitividade e poder garantir a
preferncia do cliente. Diante desta situao, faz se necessrio gerenciar a rotina de forma estruturada e com apoio de
metodologias que garantam a entrega do plano traado. neste momento que o Ciclo PDCA passa a ser um grande
aliado, atuando como uma ferramenta gerencial de tomada de decises e de garantia do alcance das metas necessrias
sobrevivncia de uma organizao, sendo composto das seguintes etapas: Planejar (PLAN), Executar (DO), Verificar
(CHECK) e Agir (ACTION). Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a aplicao do Ciclo PDCA como
ferramenta de gesto da rotina em um exemplo prtico de reduo do volume de horas extras em uma empresa de
Telecomunicaes de grande porte, com sede no Rio de Janeiro. A pesquisa descritiva e explicativa, pois descreve e
explica como foram aplicadas as etapas do mtodo. Para auxiliar a implementao da metodologia PDCA, durante
seis meses, foram utilizadas as seguintes ferramentas: grfico de barras, diagrama de Pareto, brainstorming, diagrama
de causa e efeito e plano de ao. Os resultados apresentados demonstram a eficcia da metodologia PDCA.

Palavras-chaves: Diversidade, Custos, Produtividade, Qualidade, Competitividade, Gerenciar, Ciclo


PDCA e Metas.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO
13 e 14 de agosto de 2015

1- INTRODUO

Atualmente a sobrevivncia das organizaes est condicionada a sua capacidade de atingir e


superar resultados que atendam as necessidades dos clientes e das partes interessadas, e que
garantam a competitividade. Segundo Falconi (2009), 100% dos problemas operacionais, em uma
organizao, decorrem da rotina. As operaes do dia-a-dia devem funcionar com perfeio para
que se possam atacar metas cada vez mais desafiadoras, por isso cuidar da rotina essencial para
qualquer empresa.
Desta forma, ainda segundo Falconi (2009), preciso fazer um diagnstico da rotina, identificar
onde ela est fraca e o que pode ser feito, e em seguida aplicar um mtodo Conjunto de
procedimentos que garantem a obteno dos resultados esperados - para alcanar e manter os
resultados esperados.
O ciclo PDCA, uma ferramenta de gesto que visa melhorar e controlar os processos e produtos
de forma contnua. Tambm conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, pois
apresentado em 1930 por Waltera Shewhart como um ciclo aplicvel sobre a administrao da
qualidade, mas somente ao longo dos anos 50, atravs de William Edwards Deming e suas palestras
no Japo, que o Ciclo PDCA tornou-se amplamente conhecido no mundo.
O ciclo de Deming est fundamentado em um ciclo, com atividades planejadas e recorrentes, para
melhorar os resultados e/ou atingir as metas estabelecidas, e por isto no possui um fim pr-
determinado. Tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da
gesto, identificando as causas dos problemas e as solues para os mesmos e est dividido em
quatro etapas principais:

Figura 1 O Ciclo PDCA

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Fonte: Adaptada pelo autor


1. PLAN (Planejamento): O ciclo tem incio com a definio de um plano, baseado em
diretrizes ou polticas da empresa. Nesta fase escolhe-se um processo ou problema a ser
sanado, que pode ser uma atividade, linha de montagem, um mtodo etc. Esta fase, segundo
Campos (2004), subdividida em cinco etapas:
a. Identificao do problema: realizado todas as vezes que a empresa se deparar com
um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas).
b. Estabelecer meta: o problema ser sempre a meta no alcanada, sendo a diferena
entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta. Toda meta a ser definida
dever sempre ser constituda de trs partes - objetivo gerencial, prazo e valor.
c. Anlise do fenmeno: anlise detalhada do problema detectado e suas
caractersticas, por meio de fatos e dados coletados.
d. Anlise do processo (causas): buscar as causas mais importantes que provocam o
problema, atravs da anlise das caractersticas importantes.
e. Plano de ao: o produto de todo processo referente etapa PLAN em que esto
contidas, em detalhes, todas as aes que devero ser tomadas para se atingir a meta
proposta inicialmente.
2. DO (Execuo): Execuo do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no mtodo
a ser empregada, a execuo propriamente dita e a coleta de dados para anlise posterior.
Esta etapa, segundo Campos (2004), se subdivide em duas:
a. Treinamento: quando o plano divulgado para todos os envolvidos antes da
execuo;
b. Execuo da Ao: quando o plano executado. Durante essa execuo devem ser
feitas verificaes peridicas a fim de manter o controle e eliminar possveis
dvidas que possam ocorrer ao longo da execuo.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados para alimentar a
prxima etapa do ciclo PDCA.

3. CHECK (Verificao): a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados


coletados. Pode ocorrer concomitantemente com a realizao do plano quando se verifica se
o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a execuo quando so feitas anlises
estatsticas dos dados e verificao dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados
erros ou falhas;

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4. ACT (Agir): Caracterizado pela realizao das aes corretivas, ou seja, a correo da
falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronizao das aes executadas,
cuja eficcia foi verificada anteriormente. nessa fase que se inicia novamente o Ciclo
levando ao processo de melhoria contnua.

O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e pode ser utilizado em
qualquer organizao de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou
departamento (vendas, compras, engenharia, etc.).
De acordo com Campos (2004) o PDCA de melhoria utilizado para a soluo de problemas e
atingir metas de forma contnua. Este mtodo composto por oito etapas: identificao do
problema, observao do problema, anlise do processo, plano de ao, ao, verificao,
padronizao e concluso. Para auxiliar o mtodo so utilizadas ferramentas de acordo com a
complexidade do problema que variam de ferramentas bsicas at avanadas.

2- FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA

A empresa citada neste trabalho ABC Telecomunicaes, que teve seu nome preservado por no
autorizar a divulgao de informaes, atua no setor de telecomunicaes com oferta de produtos e
servios em telefonia. Passou, nos ltimos 5 anos, por muitas mudanas na Alta Administrao e
perdeu no s a referncia, mas tambm a prtica de girar a rotina em torno de um Modelo de
Gesto. Desta forma, identificou-se a necessidade de, atravs de uma metodologia, orientar aos
Gestores a acompanhar de perto a rotina de suas reas e o desempenho de seus indicadores, de
modo a controlar os resultados. Mas antes de divulgar para toda a Cia, o modelo foi testado em um
piloto aplicado apenas em uma Diretoria.
A rea escolhida uma das Diretorias de RH, cujos profissionais atuam como Parceiros de Negcio
(PNs) (Intermedirios entre o RH e os gestores para assuntos ligados gesto de pessoas) e,
divididos para atendimento por Diretoria N1 (1 nvel de executivo abaixo da Presidncia),
precisam prestar contas de um dos indicadores de despesa com pior resultado na Cia.: Hora Extra.
Com um quadro de 10.000 colaboradores, aproximadamente, a ABC Telecomunicaes possui um
gasto anual de MR$56.513,89 em horas extras e, at o momento da aplicao do piloto, nenhum
gestor tinha como hbito fazer o controle das horas trabalhadas por seus funcionrios, tampouco
anlise e tratamento dos excedentes.

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Entende-se que a Diretoria onde o piloto foi aplicado uma rea meio e no uma rea fim onde, de
fato, o problema est ocorrendo, mas pela natureza de suas funes, os profissionais em teste podem
ajudar na identificao, apontamento e soluo das causas.

Figura 2 Desempenho do Indicador de Horas Extra da ABC Telecomunicaes

HORA EXTRA (MR$)


14.000,00
12.000,00
10.000,00
8.000,00
6.000,00
4.000,00
2.000,00
0,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

META REALIZADO

Fonte: Informaes divulgadas pela empresa.

Com base no PDCA, definiu-se um mapa de raciocnio com a rotina a ser seguida:

Etapa 1 PLANEJAMENTO:

(1) Atualizar o realizado do ms no Prisma (Sistema de Gesto de indicadores da Cia);


(2) Verificar indicadores com desvio (farol vermelho ou amarelo) devem ser analisados;
(3) Coletar dados para anlise e tratamento do desvio;
(4) Identificar o tamanho do problema;
(5) Visualizar o problema em um grupo especfico;
(6) Determinar qual problema precisa ser resolvido primeiro;

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(7) Levantar as possveis causas do problema;


(8) Organizar as causas potenciais;
(9) Atingir a causa raiz do problema;
(10) Organizar as causas potenciais;
(11) Atingir a causa raiz do problema;
(12) Identificar aes prioritrias;
(13) Definir as aes, de curto prazo, a serem tomadas aps anlise dos dados.

ETAPA 2 EXECUO:

1- Alinhar execuo do Plano de Ao com as partes interessadas;


2- Apresentar resultados na Reunio de Resultados (RR) da Diretoria.

ETAPA 3 VERIFICAO:

1- Verificar (e garantir) a execuo do plano de ao e corrigir possveis erros.

ETAPA 4 AO:

1- Corrigir as falhas encontradas no passo anterior


2- Padronizar as aes com eficcia comprovada
3- OBJETIVO
Com intuito de compreender a situao-problema, este artigo possui o objetivo de apresentar uma
reviso bibliogrfica que debata sobre a importncia da metodologia PDCA na Gesto da rotina.

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4- RESULTADOS

Durante os 6 meses em que o piloto foi aplicado, a rotina mensal previa o recebimento da planilha
com os resultados abertos por rea para que cada Parceira de Negcio pudesse seguir o passo a
passo padro estabelecido. Para este trabalho, destaca-se a Diretoria Administrativa e Financeira
com a demonstrao dos resultados obtidos.
Conforme orientao constante no piloto, a Parceira de Negcio que atende a Diretoria em
destaque, coletou os dados, elaborou o grfico de linha (Figura 3), estratificou os dados, montou o
grfico de Pareto e identificou quais so as reas ofensoras, responsveis por 80% dos problemas
(Figura 4). Estratificou novamente e chegou s reas que de fato esto realizando as horas extras
(Figura 5 e 6), pois so compostas por Gestores com equipes. Na sequncia realizou uma reunio de
brainstorming com os Gestores e identificou as possveis causas do problema, que foram
organizadas num Diagrama de Causa e Efeito. A partir deste diagrama, com as principais causas,
utilizou a tcnica dos 5 Porqus para chegar a causa raiz e, consequentemente, s aes que
compunham o Plano de Ao (Figura 7) , alinhado posteriormente com os steakholders para
implantao.
.
Figura 3 Hora Extra Dir Adm Financeiro Antes do Piloto

HORA EXTRA ADM FINANCEIRO - ANTES DO PILOTO (MR$)


2.500,00

2.000,00

1.500,00

1.000,00

500,00

0,00
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14

META REALIZADO

Fonte: Dados divulgados pela empresa

Figura 4 Hora Extra Dir Adm Financeiro Out/14

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Principais
Ofensores
25.000,00 120%
20.427,03 100%
100%
20.000,00
16.049,81 85% 95%
14.590,73 80%
15.000,00 70%
10.943,05 60%
10.000,00 50% 7.295,37 40%

5.000,00 28% 3.647,68


20%

- 0%
REA A REA D REA E REA F REA C REA B

Fonte: Dados divulgados pela empresa

Figura 5 Hora Extra por N3 rea A (Out/14)

1.400,00 1.276,69 120%


1.200,00 1.094,31 100%
85% 100%
1.000,00
80%
800,00 729,54
600,00 65% 547,15 60%

40%
400,00
200,00 35% 20%

- 0%
REA CC REA AA REA DD REA BB

Srie1 Srie3

Fonte: Dados divulgados pela empresa

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Figura 6 Hora Extra por N3 rea D (Out/14)

HORA EXTRA POR N3 - REA D


2.000,00 1.780,19 120%
1.800,00
1.525,88 85% 100% 100%
1.600,00
1.400,00 80%
1.200,00 1.017,25
1.000,00 65% 762,94 60%
800,00
40%
600,00 35%
400,00 20%
200,00
- 0%
REA X REA W REA Z REA Y

Fonte: Dados divulgados pela empresa

Figura 7 Primeiro Plano de Ao elaborado pela Parceira de Negcio


PLANO DE AO
Atuao na Causa
Contra-medidas Incio Fim Responsvel Farol
ou no Efeito?
Mapear junto a cada N2 os Executivos e Especialistas alto potencial afim de
01/11/14 10/02/15 Adriana Rocha Causa
planejar possveis blindagens.

Criar relatrio para envio mensal por diretoria N2 e N3 e encaminhamento aos Adriana Rocha/Rozilene
25/11/14 12/12/14 Efeito
respectivos executivos, revelando ofensores de HE. Quintanilha

Reunir colaboradores por gerncia N4 em conjunto com Tarcisio para Adriana Rocha/Rozilene
01/12/14 19/12/14 Causa
esclarecimento de relatrios do Portal para acompanhamento e controle de HE. Quintanilha

Reunir colaboradores por gerncia N4 em conjunto com Tarcisio para Adriana Rocha/Rozilene
01/12/14 19/12/14 Causa
esclarecimento de relatrios do Portal para acompanhamento e controle de HE. Quintanilha

Fonte: Divulgado pelo RH

Ao final do primeiro ms de trabalho j foi possvel notar um ganho qualitativo na Gesto da


Rotina, com entendimento da metodologia e o quanto o seu uso poderia trazer resultados, mas no
ltimo ms de realizao foi possvel constatar uma reduo acumulada de MR$ 5.239,33
comparada aos 6 meses anteriores ao incio do piloto, com tendncia a estabilizao, uma vez que o
projeto ainda no foi implementado em toda a Cia e as melhorias possveis j tenham sido
implantadas pelas Parceiras de Negcio.

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Figura 8 Hora Extra Adm Financeiro Antes e Depois do Piloto

HORA EXTRA - ADM FINANCEIRO


ANTES E DEPOIS DO PILOTO
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00

META REALIZADO PILOTO

Fonte: Divulgado pelo RH

5- CONCLUSO

Neste estudo, com base em fatos, observou-se que o PDCA uma metodologia que auxilia, na
identificao de um problema, na priorizao e anlise das causas e na tomada de aes corretivas.
Sendo importante seguir a sequncia das etapas previstas no mtodo, bem como utilizar as
ferramentas adequadas em cada uma delas para que se possa obter a melhora significativa dos
problemas e consequente atingimento das metas. Mas importante destacar que a utilizao de
metodologias exige disciplina e comprometimento dos envolvidos para que todas as etapas, aes e
melhorias identificadas sejam cumpridas e incorporadas rotina.
Alm disso, foi possvel comprovar que dedicar-se ao planejamento no perda de tempo como
muitos gestores equivocadamente pensavam, mas fator crtico para o sucesso na execuo das aes
estabelecidas, de conhecimento e domnio dos processos da rea, o que permite prever possveis
desvios e atuar de forma rpida no tratamento dos mesmos.
E por fim, com a realizao deste projeto piloto com as Parceiras de Negcio, foi possvel observar
uma reduo de 44% na mdia do indicador, saindo de 1.915 para 1.074. Alm da mudana de
patamar, houve tambm reduo na variabilidade do processo, tornando-o mais estvel, o que
confirma a eficcia da implantao do PDCA como ferramenta de gesto da rotina.

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Figura 9 Evoluo do Indicador

HORA EXTRA DIR ADM FINANCEIRO - EVOLUO DO INDICADOR


ANTES DEPOIS
2400

2200

2000
Mdia= 1915
1800

1600

1400

1200 UCL=1216
_
X=1074
1000
LCL=932

14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 15 15 15
a n- ev- ar- br- ai - un- j ul- go- et- ut- ov- ez - an- ev- ar -
j f m a m j a s o n d j f m
MESES

Fonte: Elaborada pelo autor

...gerenciar no dar ordens, mas liderar no sentido de garantir que as metas necessrias
sobrevivncia de uma empresa sejam atingidas. Para isto necessrio ter mtodo e seguir um certo
ritual. (Falconi, 2004).

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6- Referncias Bibliogrficas
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: Editora
de Desenvolvimento Gerencial, 2004.

FALCONI, Vicente, Gerenciamento pelas Diretrizes, Nova Lima MG: INDG Tecnologia e
Servios Ltda., 2004.

FALCONI, Vicente, O Verdadeiro Poder, Nova Lima MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda.,
2009.

Ciclo PDCA. Disponvel em <http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA. Acessado em 20/04/2015>


Acessado em 20/04/2015.
Spotorno, Karla. A rotina na sua empresa est sob controle? Disponvel em
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT207394-16360,00.html>. Acessado em
20/04/2015.
O que PDCA? Disponvel em http://www.concursosadm.com.br/index.php/noticias/84-oquepdca.
Acessado em 20/04/2015.

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