QUEM

SOMOS
O trabalho da Kailo consiste em atuar no desenvolvimento de grupos e
indivduos, estimular relaes humanas mais produtivas e saudveis focando
sempre no protagonismo consciente. Acreditamos que a partir do
desenvolvimento de indivduos que a organizao tambm se desenvolve e alcana
resultados slidos e duradouros.

Nossa experincia prtica soma mais de 18 anos, atuando com processos de

aprendizagem e facilitao de grupos em diversos pases, a partir da seguinte
misso: Cuidar para que as pessoas exeram sua contribuio genuna no
mundo.

Oferecemos uma abordagem que compreende o grupo/ser humano em sua

totalidade, observando seu contexto, desafios em que est inserido e objetivo que
possui. Consideramos que todos ns possumos pensamentos, sentimentos e aes,
atuamos criando espaos para que a inteligncia coletiva possa emergir e que os
envolvidos possam ser protagonistas do processo.

PENSAMENTOS SENTIMENTOS AES

O SER HUMANO INTEGRADO E OS
CAMINHOS DA APRENDIZAGEM
Todos ns possumos as faculdades do Pensar, Sentir e Querer. A partir do arqutipo
da trimembrao do ser humano, tambm possvel obter insights a respeito de
como ocorre o fenmeno da aprendizagem.

Visualize por um momento um fluxo que comea no Pensar, passa pelo Sentir e chega
ao Querer/Agir. Podemos compreender a aprendizagem a partir desse fluxo: na
verdade, por meio desse caminho que a educao moderna se estruturou. Na escola
ou na universidade em geral o que acontece : recebemos um contedo (Pensar),
que pode ser uma teoria, um estudo de caso ou o passo a passo de um mtodo, por
exemplo; absorvemos o contedo a partir dos encaixes que ele faz com nossas
vises e hbitos relacionados ao tema em questo, o que usualmente acaba gerando
em ns simpatias e antipatias imediatas (Sentir); e, por fim, executamos o novo
contedo que nos foi transmitido, quer seja por meio de um teste ou de uma
avaliao ou por meio de desafios reais no trabalho e na vida (Querer/Agir). Esse
processo pode ento ser resumido da seguinte forma: Receber (P) > Absorver (S) >
Executar (Q).

O caminho descrito acima atualmente o mais comum na educao formal. No

entanto, ao considerar o que ocorre em dinmicas de aprendizagem informal, um
processo inverso pode ser identificado. Imagine, por exemplo, como um
empreendedor aprende: ele primeiro cria um novo produto, projeto ou organizao
aplicando os conhecimentos de que dispe (Querer/Agir); em seguida, percebe
como a soluo criada se encaixa ou no s necessidades e ao perfil das pessoas que
interagem com ela (Sentir); e, finalmente, conclui o que pode ser aprimorado na
soluo e que conceitos e teorias podem estar operando por trs dela (Pensar). Tal
processo pode ser resumido, portanto, do seguinte modo: Criar (Q) > Perceber (S)
> Concluir (P).

Vale lembrar que as dimenses do Pensar, Sentir e Querer trabalham, cada uma,
com um objeto distinto: o Pensar lida com contedos (interpretaes e ideias), o
Sentir com a interao (como nos comunicamos com os outros e com o mundo) e o
Querer com procedimentos (formas de se fazer as coisas).

Os dois caminhos de aprendizagem sintetizados na figura acima so igualmente

vlidos e importantes. No h certo e errado. A depender da situao, a nfase do
processo de aprendizagem poder recair sobre um deles. Por exemplo: algum que
quer aprender a pilotar um avio provavelmente precisar recorrer mais ao Receber
> Absorver > Executar do que ao Criar > Perceber > Concluir, isso porque estamos
falando de uma atividade arriscada e que j foi amplamente estudada e sistematizada
anteriormente. No entanto, se uma outra pessoa deseja se tornar um chef de
cozinha, em algum momento ela precisar apostar alto no Criar > Perceber >
Concluir, mesmo que a princpio utilize receitas para preparar seus pratos. Isso
acontece devido ao fato de a gastronomia ser uma atividade bastante ligada
observao e experimentao sucessiva (empirismo). Um chef de cozinha no pode
se contentar em apenas seguir receitas.

Possivelmente, ao se deparar com os exemplos acima, voc j percebeu que em

qualquer esforo de aprendizagem importante conciliarmos os dois caminhos, ainda
que em momentos diferentes. Se entendemos isso, fica mais fcil perceber que os
dois processos so complementares e se retroalimentam.

O caminho do Receber > Absorver > Executar chamado Caminho da instruo,

ao passo que o Criar > Perceber > Concluir denominado Caminho da descoberta.
Por que isso importante na facilitao?

Em primeiro lugar, muitas das experincias que ns facilitadores almejamos criar so

experincias de aprendizagem. Assim, fundamental entendermos como esse
fenmeno funciona a fim de criarmos espaos que combinem dinmicas de instruo
e de descoberta.

Alm disso, nosso prprio percurso de aprendizagem como facilitadores pode ser
compreendido a partir desses dois processos: em alguns momentos, buscamos
orientaes em cursos tericos, livros e conversando com profissionais mais
experientes; em outros, precisamos partir para a prtica e, por meio da interao
com outras pessoas, vamos percebendo o que serve e o que no serve para ns at
chegarmos nas nossas prprias concluses.

O Train the Trainers um exemplo de experincia de aprendizagem que se aproveita

de ambos os caminhos para sustentar um ambiente de prtica reflexiva. Apostamos
muito no caminho da descoberta e, por isso, convidamos os participantes a partirem
logo para a ao; contudo, sempre oferecemos espaos de reflexo e construo
conjunta de conhecimento aps cada prtica, alm de fornecermos alguns momentos
mais tericos e expositivos ao longo do curso. Desde que haja espao para as vozes
de todos serem ouvidas, o facilitador deve sempre buscar o equilbrio entre os
caminhos da instruo e da descoberta ao propor ambientes de aprendizagem.
WORLD CAF

Fazendo emergir nossa inteligncia coletiva

O World Caf uma metodologia de conversa em grupo bastante utilizada em todo

o mundo. Criada por Juanita Brown e David Isaacs, em 1995 na Califrnia/EUA, a
tcnica muito til para estimular a criatividade de um conjunto de pessoas por
meio da interao e, assim, gerar (ou trazer tona) sua inteligncia coletiva. Ideal
para gerar ideias ou reunir conhecimentos diversos em torno de um tema, buscando
a emergncia de padres.

Como facilitar um World Caf?

Convide o grupo (a partir de em mdia 16 pessoas) a se sentar em pequenos

grupos de 4 a 5 pessoas por mesa. (Cada mesa j abastecida com flipchart
ou cartolina, canetinhas e post its a disposio).
Escolhe-se livremente um anfitrio para cada mesa, que permanecer fixo
na mesa durante a troca das pessoas nas 3 rodadas de conversas e atualizar
os novos convidados sobre os principais insights da rodada anterior.
colocada a primeira pergunta para ser conversada em cada pequeno grupo.
A durao em mdia de 20 a 30 minutos.
Todas as pessoas (no s o anfitrio) so encorajadas a escrever, desenhar e
rabiscar as ideias no flipchart/cartolina, post-its e at nas prprias toalhas de
mesa.
Com o trmino da primeira rodada, o anfitrio permanece na mesa e os
demais so convidados a mudar aleatoriamente de mesa.
 Ao chegar na segunda mesa, o anfitrio relata brevemente os principais
assuntos tratados na rodada anterior (com o auxlio grfico do que est no
flipchart) e assim ocorre o fenmeno da polinizao cruzada, isto , a
conexo de ideias entre os participantes.
Oferecer aperitivos, caf, ch e gua entre as rodadas tambm muito bem-
vindo e ajuda a criar o clima do Caf.
Aps o relato, inicia-se a segunda rodada com uma nova pergunta.
Com o trmino da segunda rodada, o mesmo processo acontece. O anfitrio
permanece na mesa e os demais se misturam.
Aps o relato, a terceira rodada se inicia com uma nova pergunta.
Ao final da terceira rodada, existe o momento de compartilhamento(chamado
de colheita) em que com todos os participantes, geralmente dispostos num
formato circular, relatam o que mais chamou ateno nas conversas das
mesas.

Ao sistematizar a abordagem, Juanita Brown e a comunidade global do World Caf

apontaram seis diretrizes a serem consideradas por quem pretende anfitriar um Caf:

Tenha conscincia do propsito do seu World Caf;

Crie um espao receptivo e hospitaleiro;
Crie perguntas relevantes para os participantes;
Estimule as contribuies de todos;
Conecte perspectivas distintas;
Promova a escuta conjunta e compartilhe as descobertas.
Vale considerar tambm a etiqueta do World Caf, isto , um guia de
recomendaes que os facilitadores podem compartilhar com os participantes antes
das conversas comearem:

Foque no que importa;

Contribua com o seu pensamento;
 Fale atravs de sua mente e seu corao;
Escute para compreender;
Ligue e conecte ideias;
Escutem juntos os insights e perguntas mais profundas;
Brinque, rabisque, desenhe escrever nas folhas de papel nas mesas
altamente recomendado;
Divirta-se!

Existem vrias formas de aplicar o World Caf, desde seu uso em polticas pblicas,
salas de aulas com educadores, associaes, ONGs, conversas estratgicas em
empresas etc.

Algumas dicas:

Trabalhe muito bem a construo das perguntas. Elas devem estimular os

participantes a se engajarem em conversas realmente significativas para eles.
Faa isso junto com alguns participantes do seu Caf (eles sabero melhor do
que ningum se as questes so relevantes).
No utilize o World Caf caso sua inteno seja transmitir conhecimento ao
grupo. Caso esse seja o objetivo, melhor dar uma palestra ou uma aula.
No momento final da colheita, tenha uma forma de registrar visualmente a
essncia do que est sendo dito. Uma boa maneira de fazer isso por meio
da facilitao grfica, ou simplesmente algum registrando em um flipchart
com cavalete.
Tenha ateno aos detalhes: as boas-vindas aos participantes, a decorao
das mesas, a qualidade do espao etc. Uma msica de fundo durante as
conversas tambm pode ser interessante.
 O World Caf funciona muito bem com grupos de 16 a at milhares de
pessoas, desde que elas estejam genuinamente interessadas nas perguntas
feitas.
Esta metodologia pode ser parte de uma programao mais ampla que
contemple tambm outros momentos (palestras, vivncias, reflexes etc).

Por que fazer um World Caf?

Voc j foi a um evento ou discusso e sentiu que seria muito mais produtivo se as
pessoas pudessem simplesmente conversar entre si, mais do que assistirem a
palestras? Uma das premissas bsicas do World Caf que todos tm
conhecimento para compartilhar. Cada um traz consigo seu leque de histrias,
perspectivas, sonhos, ideias e sabedorias. Neste sentido, o Caf torna possvel
quebrarmos a lgica do um para muitos e enfatizar a viso sistmica, por meio de
conversas baseadas na horizontalidade e na colaborao.

Outro aspecto do World Caf seu potencial de engajamento. Na medida em que

os participantes vo trocando de mesa, como se a distncia entre eles diminusse.
O World Caf funciona como uma metfora de nossas conversas cotidianas, que se
cruzam formando redes de interao em escalas cada vez maiores. Isso quer dizer
que, ao mesmo tempo em que se nutre um ambiente de intimidade (nas mesas), o
engajamento cresce por meio das conexes entre perspectivas distintas (em todo o
grupo).

Ao final de um bom World Caf, geralmente as pessoas no vo embora, elas

permanecem na sala conversando. Isso um timo indicativo de mobilizao. O fato
de a abordagem poder conjugar um grande nmero de participantes com interaes
mais ntimas em cada uma das mesas junta o melhor de dois mundos. J houve Cafs
com mais de 1000 pessoas sobre os mais variados assuntos. Por mais que conversar
seja algo trivial, testar uma nova forma de interao pode trazer resultados
interessantes justamente pelo fato de se cuidar com carinho do processo.
Para saber mais:

Dilogos colaborativos: aprendizado, diverso e experincias, Paulo

Campos. Mochileiro Corporativo. Exame. Link:
http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/mochileiro-
corporativo/2010/11/02/dialogos-colaborativos-aprendizado-diversao-e-
experiencias
World Caf Para Viagem. The World Caf. Link:
http://www.theworldcafe.com/wp-
content/uploads/2015/07/World_Cafe_Para_Viagem.pdf
A resource guide for the world caf, Juanita Brown e a comunidade do
World Caf. Link:
http://www.meadowlark.co/world_cafe_resource_guide.pdf

Referncias

Apostila da comunidade Art of Hosting. Saiba mais em

http://www.artofhosting.org/pt-br
Livro digital Kit Educao fora da Caixa, Alex Bretas. Baixe o livro em
www.alexbretas.com.br/kit
AQURIO

Dilogo focado e muito conhecimento compartilhado

O Aqurio um formato de dilogo em grupo que busca tornar mais efetivos os

papis de fala e de escuta dos participantes. As pessoas so dispostas em dois
crculos concntricos (ou mais, a depender do nmero de participantes), de modo
que somente quem est no crculo de dentro pode falar, e os demais exercem o poder
da escuta. O nome Aqurio representa metaforicamente o movimento fsico que os
participantes precisam fazer para mergulhar na conversa.

Como facilitar um Aqurio?

Coloque de 4 a 6 lugares (cadeiras, almofadas, puffs) dispostos em um crculo

interno. Este o aqurio. Os lugares restante so dispostos em crculos
concntricos que contornam o aqurio.
 O poder da fala estar com os integrantes dentro do aqurio.
O poder da escuta estar com os integrantes do lado de fora do aqurio.
Para iniciar o Aqurio, o facilitador pode dar as boas-vindas aos participantes
j sentado no crculo de dentro (isso ajuda as pessoas a compreenderem que
aquele o lugar da fala). Deve explicar brevemente o tema do encontro; como
ocorrer a interao; convidar as pessoas a entrarem no crculo de dentro e
assim que terminar a fala deve sair do crculo.
A regra de ouro : uma cadeira do aqurio deve permanecer sempre
vazia. Isso porque a possibilidade de todos participarem crucial para se
aproveitar ao mximo a sabedoria do grupo. Esta cadeira poder ser ocupada
a qualquer momento, por qualquer pessoa, no preciso se preocupar com a
movimentao de pessoas de um crculo para o outro. Isso ocorre de forma
bastante orgnica, sem a necessidade de intervenes. Quando algum ocupa
a cadeira vazia, algum do crculo de dentro sai.
Pode ser que demore um pouco para os primeiros participantes ocuparem as
cadeiras do crculo de dentro. No se preocupe com isso. Momentos de
silncio so importantes e podero acontecer tambm durante o dilogo.
O aqurio pode ter rodadas com diferentes perguntas, com tempo pr-
estimado para cada rodada ou deixar no tempo do grupo, a conversa acaba
quando o assunto se esgotar.
Colocar a pergunta de maneira visvel a todos ajuda muito a manter o foco
sobre o tema desejado.
Sempre que for necessrio mudar a pergunta ou fazer algum
comentrio/contribuio, o facilitador deve entrar no aqurio assim como os
demais participantes.
Os pontos essenciais devem ser registrados num painel visvel a todos para
garantir que a riqueza das conversas no seja perdida.
Quando chegar a hora de finalizar o dilogo, o facilitador entra no crculo de
dentro e encerra o Aqurio.
Por que utilizar um Aqurio?

O idealizador das conversaes em Aqurio desconhecido; h quem acredite que

foi Peter Senge, consultor e autor de livros de aprendizagem organizacional. O
problema que o Aqurio busca resolver refere-se dificuldade que alguns grupos tm
de conversar: numa reunio comum, pode ser que algumas pessoas monopolizem a
conversa. Por outro lado, outros participantes acabam optando por no falar por
medo de serem interrompidos ou julgados, ou simplesmente porque seu ritmo est
mais lento do que o do grupo.

Neste sentido, o Aqurio favorece a valorizao de quem fala e de quem escuta

porque prope uma movimentao tangvel entre esses papis. preciso se levantar
e ocupar uma cadeira do crculo de dentro para falar. O fato de haver um nmero
limitado de assentos no centro indica que a conversa tem um foco claro, embora
a participao de todos continue sendo estimulada por meio de uma cadeira que
sempre deve ficar vazia. Por haver uma grande quantidade de pessoas que escutam
ativamente no crculo de fora, isso tambm refora a qualidade do dilogo.

Os crculos de fora tambm cumprem a funo de minimizar o risco de algum

monopolizar a conversa. Caso isso acontea, a pessoa estar em evidncia e a
probabilidade de que ela se d conta maior. Alm disso, quem costuma ser muito
calado tambm tende a se perceber mais, uma vez que a cadeira vazia est
sempre l para permitir as contribuies de todos. Desse modo, o Aqurio
promove o desenvolvimento da fala com inteno e da escuta com ateno.

Outra razo para se experimentar o Aqurio o melhor aproveitamento do

tempo. A frequncia de interrupes inoportunas e distraes costuma ser bastante
reduzida em comparao ao formato de reunio tradicional.

O Aqurio funciona muito bem com grupos a partir de 15 pessoas. A possibilidade de

incluir mais de um crculo de fora (as outras cadeiras vo sendo posicionadas atrs
do primeiro crculo) permite que um Aqurio possa ter mais de 120 participantes,
desde que haja microfones disponveis.

Organizaes sociais, setor pblico, empresas e escolas tm utilizado o Aqurio para

potencializar a fala e a escuta de grupos, maximizando a qualidade das interaes.

Quando utilizar um Aqurio?

Para compartilhar informaes e estreitar os vnculos de confiana;

Para trazer transparncia nos processos de deciso;
Para aumentar o entendimento sobre assuntos complexos;
Como alternativa aos tradicionais debates;
Como um substituto de painis de discusso;
Para tratar de temas polmicos.

Para saber mais:

Ferramentas de dilogo, Augusto de Franco. Escola de Redes. Link:

http://escoladeredes.net/profiles/blogs/ferramentas-de-dialogo
Fishbowl. Knowledge Sharing Toolkit. Link:
http://www.kstoolkit.org/Fish+Bowl?f=print
Fishbowl (conversation). Wikipedia. Link:
https://en.wikipedia.org/wiki/Fishbowl_%28conversation%29

Referncias

Apostila da comunidade Art of Hosting. Saiba mais em

http://www.artofhosting.org/pt-br
Livro digital Kit Educao fora da Caixa, Alex Bretas. Baixe o livro em
www.alexbretas.com.br/kit
OPEN SPACE

Dando voz a todos

O Open Spacetraduzido por alguns como Tecnologia do Espao Aberto uma forma
de se realizar reunies criativas partindo das vontades de cada pessoa do grupo. A
ideia que coletivos possam se auto organizar para interagir em torno de temas
complexos, estratgicos e urgentes. til em encontros de algumas dezenas de
participantes a reunies com mais de mil pessoas, o Open Space caracteriza-se como
uma abordagem autogerida, no proprietria e altamente interativa. Pelo fato de os
prprios participantes proporem e decidirem toda a agenda, as conversas de um
Open Space tendem a sustentar um grande nvel de engajamento.

Como facilitar um Open Space?

Um Open Space sempre tem um tema central que interessa a todos os participantes,
geralmente orientado para a ao (um novo projeto ou mudanas necessrias numa
rea, por exemplo). Diversas conversas ocorrem simultaneamente e podem tratar
de assuntos distintos, desde que haja conexo com o tema proposto. As reunies
funcionam melhor quando tm temas urgentes, complexos e que despertem a
diversidade de pontos de vista.

A agenda de um Open Space no definida a priori: todas as pessoas juntas se

renem no incio e criam a pauta num grande crculo. Antes do incio preciso
explicar os cinco princpios que guiam o Open Space:

As pessoas que vierem so as pessoas certas: abrir mo da nossa

expectativa em relao a quem deve vir na reunio.
 A hora que comear a hora certa para comear: abrir mo da nossa
expectativa quanto ao horrio de incio das sesses, ou seja, as coisas
acontecem quando esto prontas para acontecer.
O que acontecer a nica coisa que poderia ter acontecido: abrir
mo da nossa expectativa sobre como as interaes devem acontecer e para
onde a conversa deve fluir.
Quando acabar, acabou: abrir mo da nossa expectativa no que se refere
quando devemos terminar uma conversa. Se terminar antes porque tudo
j foi tratado; caso a interao se estenda, talvez seja realmente necessrio.
Onde for, o lugar certo: abrir mo da nossa expectativa em relao aos
espaos corretos ou supostamente adequados para sediar as conversas.
Encontros poderosos e insights potentes podem acontecer em qualquer lugar.

Alm desses quatro princpios, o Open Space regido pela lei dos dois ps. Em
suma, ela reafirma a responsabilidade de cada um para com seu aprendizado e suas
contribuies e confere a todos a liberdade de ir e vir. Assim, a ideia que as pessoas
participem do que realmente tm vontade, podendo sair de uma conversa sempre
que entenderem que no esto fazendo a diferena ali. A lei dos dois ps permite o
surgimento da figura das abelhasos participantes que levam informaes de um
grupo a outroe das borboletas, que podem optar por no participar de nenhum
grupo para fazerem o que consideram mais importante. s vezes, o encontro entre
duas ou mais borboletas pode acabar inaugurando uma nova conversa.

Aps o facilitador explicar os quatro princpios e a lei dos dois ps, o grupo comea
a montar a agenda do Open Space. Todos so convidados a refletir por um momento
em silncio e em seguida, caso queiram, podero oferecer sesses s quais queiram
assumir responsabilidade. Uma parede j deve estar preparada com o esqueleto de
uma tabela contendo os tempos e espaos reservados para as sesses. Um Open
Space pode durar de duas horas a at vrios dias.
 Espaos / Sala Salo de
Lounge Biblioteca Jardim
tempos principal ch

8h30 9h30 Roda inicial e ofertas

9h30 11h30

11h30 13h00

13h00 14h00

14h00 15h30

15h30 17h00

17h00 18h00 Plenria final

Exemplo de agenda de um Open Space.

Aps todos os espaos da agenda estarem ocupados, os participantes aproximam-se

do mural para olharem as ofertas e decidirem de quais sesses querem participar.
Em seguida, as pessoas encaminham-se para suas sesses iniciais e os trabalhos
comeam.

O participante que ofertou uma interao na agenda responsvel por facilitar a

sesso e registrar a essncia do que est sendo discutido. Porm, comum que a
tarefa de registro seja delegada a algum outro participante, para que ningum fique
sobrecarregado.

A preparao de um Open Space muito importante. O facilitador e os proponentes

do encontro devem zelar para que todas as pessoas que possam agregar perspectivas
importantes para o tema sejam convidadas. O momento final, geralmente feito numa
grande plenria, a oportunidade de compartilhar os pontos cruciais de cada sesso
e comentar sobre como foi o processo. Nessa hora, pode ser interessante utilizar um
objeto ou basto da fala.

O Open Space pode ser aplicado em situaes diversas, desde que haja um tema
quente e um grupo disposto a experimentar uma forma de trabalho colaborativa.
Em escolas, por exemplo, o mtodo pode ser uma boa forma de elaborar novas
estratgias e solucionar desafios; em organizaes, o Open Space pode servir para
engajar todos os funcionrios e partes interessadas num novo projeto.

Por que usar o Open Space?

O norte-americano Harrison Owenquem primeiro sistematizou o Open Space

inspirou-se em elementos de culturas diversas para propor o mtodo. Notadamente,
ao participar de um rito de uma aldeia situada na Libria, ele percebeu como toda a
organizao transcorria sem nenhuma coordenao central. As pessoas se
responsabilizavam por diferentes espaos e tarefas, outras ajudavam, e as
informaes fluam de um lugar para o outro sem dificuldade.

Aglutinando o poder da auto-organizao com outras inspiraes baseadas no

dilogo, Owen iniciou o Open Space como um formato que potencializa a
diversidade e o caos criativo. De certa forma, o mtodo ajuda a tornar visvel a
complexidade das organizaes e comunidades que dele se utilizam. Isso porque o
Open Space busca eliminar as regras impostas e abrir espao para o que emerge do
grupo.

Durante um Open Space, abandonamos o automatismo de sempre termos as

respostas prontas. Trata-se menos da competncia especfica de um consultor ou
palestrante e mais da capacidade de todos de cocriar. Dentre diversas abordagens
teis cocriao, o Open Space uma das que menos depende de um facilitador, o
que contribui para a facilidade de sua aplicao.
Para saber mais

Open Space World, verso em portugus. Link:

http://www.openspaceworld.org/cgi/iberia.cgi
Textos sobre OST (Espao Aberto). Instituto OST. Link:
http://www.instituto-ost.pt/espaco-aberto
Open Space: A Users Guide, Harrison Owen. Link:
http://www.bsp.msu.edu/uploads/files/Reading_Resources/Open_Space_Tec
hnology.pdf

Referncias

Livro digital Kit Educao fora da Caixa, Alex Bretas. Baixe o livro em
www.alexbretas.com.br/kit
AS DUAS ENERGIAS DA FACILITAO
No existe uma verdade absoluta e nem uma definio exata sobre o conceito
facilitao. Contudo, existem vises, percepes e muitos aspectos em comum
entre os diversos conceitos existentes.

Facilitar um processo participativo acima de tudo apoiar e ajudar um grupo de

pessoas que possuem algum objetivo (s vezes o processo envolve ajud-las a
encontrar um objetivo). Esse objetivo pode ser tomar uma deciso pragmtica;
explorar mais a fundo temas relevantes; criar e redesenhar processos; construir e
aprofundar vnculos entre os participantes; criar engajamento e sentimento de
pertencimento, entre outros.

A facilitao incentiva a participao e a colaborao dos participantes e cria espaos

de interao significativos para que a inteligncia coletiva possa emergir. As
respostas para problemas complexos de um grupo esto no prprio grupo: tudo que
o facilitador faz dar palco para que elas apaream de forma orgnica e horizontal.

Para exercer esse papel, o facilitador pode fazer uso de duas energias: a Arte e a
Cincia da Facilitao.

A Cincia da Facilitao um conjunto de orientaes de cunho mais objetivo,

processual e pragmtico que engloba:

Ter um objetivo claro para o encontro;

Fazer o planejamento do encontro (Quem? Como? Quando? Onde? Por qu?);

Fazer um bom convite (ou chamado) para os participantes, deixando claro o

objetivo e as informaes do planejamento;
 Construir a agenda do encontro com um fluxo equilibrado entre atividades
racionais, emocionais e prticas (conforme cada caso);

Criar espaos de aprendizagem atravs do caminho da instruo e da

descoberta (conforme cada caso);

Conhecer e compreender metodologias de conversa e prticas colaborativas;

No colocar muitos estmulos simultneos e dar tempo adequado para que

conversas realmente significativas possam ocorrer;

Utilizar materiais adequados para cada atividade;

Investigar e perceber adequadamente o grupo e cada indivduo, fazendo

diagnstico prvio (entrevistas, conversas presenciais ou por telefone,
questionrios etc), se necessrio;

Atuar de forma sistmica, compreendendo que qualquer interveno num

sistema causa mudanas nele por completo, e no apenas na parte onde se
interferiu;

J a Arte da Facilitao tem a ver com tudo que sutil, no racional, intuitivo.
necessrio:

Inspirar uma sensao de confiana para que seja possvel criar junto com o
grupo um ambiente de dilogo, isto , um espao seguro e acolhedor de fala
e escuta;

Fazer boas perguntas, que estimulem a diversidade de possibilidades e o

comprometimento com as respostas (as perguntas podem ser encaradas
como a principal ferramenta de trabalho do facilitador);
 Ser corresponsvel pelo campo de energia (o clima da reunio) e intenes
que se cria (e pedir a ajuda de todos para que esse campo seja frtil e livre
de prejulgamentos;

Cuidar do seu estado de presena (no estar apenas de corpo presente),

estando bem fisicamente e atento s prprias emoes e pensamentos;

Suspender julgamentos em relao s falas do outro e estimular que os

participantes tambm assumam essa postura;

Ter escuta ativa, reconhecendo e valorizando as contribuies de todos e

causando nas pessoas a sensao acolhedora de que esto sendo
genuinamente escutadas;

Estar atento ao ritmo do grupo e propor ajustes na velocidade do processo,

se necessrio (checar sempre com o grupo);

Perceber sutilezas, necessidades implcitas, pedidos no verbalizados, e traz-

los tona, sempre verificando com o grupo se sua percepo pertinente ou
no;

Improvisar, ter senso de humor;

Permitir-se errar;

Ter empatia com as pessoas, evitando dar conselhos e simplesmente

acolhendo em momentos de emoo (o prprio grupo pode ajudar muito
nesses momentos caso haja um clima de apoio mtuo instaurado);

As duas perguntas essenciais do facilitador so: O que este momento

precisa? e Qual a minha melhor contribuio para este grupo agora?
A partir de uma perspectiva de equilbrio dinmico, o facilitador integra as duas
habilidades: da cincia e da arte. No h este OU aquele que o certo, o melhor. O
desafio contnuo fazer uso deste E daquele, conforme a situao.

Em suma, o bom facilitador aquele que

Abre mo do controle e confia no processo;

Desapega das suas prprias certezas;
Deixa espao para o grupo ir para onde quer/consegue ir;
Trabalha com o grupo e a partir dos elementos trazidos por ele;
o juiz do jogo e no o tcnico ou o capito do time;
receptivo e acolhe diversos tipos de pessoas;
Est sempre aberto a ideias e pontos de vistas diferentes;
espelho do grupo e catalisador dos processos que visem a alcanar os
objetivos da reunio;
Caso necessrio, traz conceitos que ampliem a conscincia do grupo;
Tem clareza que cada grupo um sistema nico e que ir sempre aprender e
se desenvolver com cada um deles.

Um pouco sobre a Arte da Pergunta:

Prefira perguntas abertas e que do pano pra manga (O que; Quais; Como);
Evite polarizaes (A ou B; Sim ou No; Concordo ou Discordo);
Crie perguntas que permitam ao grupo piramidar em cima (isto , construir
novas possibilidades a partir delas);
Evite perguntas muito longas e confusas e perguntas que comeam com
longas introdues (pergunta-discurso);
Fazer boas perguntas pode contribuir para: acolher; espelhar uma
determinada situao; provocar mudanas; agir; estruturar; questionar e
problematizar; conhecer melhor o outro; abordar um problema de uma
 maneira nunca antes tentada (mais apreciativa ou aprofundada, por
exemplo).

A arte das boas perguntas parte da premissa que as respostas que encontramos
em nossas relaes, organizaes e na sociedade so condicionadas pelas
perguntas que somos capazes de fazer. Se, por exemplo, s fazemos perguntas
focadas em problemas e na parte negativa de uma situao, bem possvel que
tenhamos dificuldades de focar em solues e no que podemos construir juntos como
grupo.

Para um facilitador numa reunio, duas perguntas essenciais so: O que este
momento precisa? e Qual poderia ser minha melhor contribuio para este
grupo agora?
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Livros indicados para o estudo biogrfico:

Tomar a vida nas prprias mos (Gudrun Burkhard)

Livros indicados para a aplicao da antroposofia em organizaes:

Administrao Antroposfica Uma ampliao da Arte de Administrar

(Vitor Morgensztern)
O Esprito Transformador (Jair Moggi e Daniel Burkhard)

Outras indicaes:

Teoria U (C. Otto Scharmer)

Nascimento da Era Cardica (Dee Hock)
O Elemento-Chave (Ken Robinson)
Sincronicidade O Caminho interior para a liderana (Joseph Jaworski)

Filme inspirador sobre autodesenvolvimento:

Eu Maior (assista aqui: https://www.youtube.com/watch?v=V0gquwUQ-b0)

Esse material foi baseado a partir das nossas prprias experincias no campo da
facilitao e tambm com informaes adaptadas do curso de formao de
consultores da ADIGO (www.adigo.com.br); do Programa Germinar de
Desenvolvimento de Lderes Facilitadores, do Instituto Ecosocial
(www.ecosocial.com.br); da formao Art of Hosting
(http://www.artofhosting.org/pt-br) e da formao de coaching ontolgico do
Instituto Appana (www.institutoappana.com.br).
Agradecemos imensamente por voc ter compartilhado esse momento conosco!

Com carinho,

Alex Bretas, Mozana Amorim e Paula Manzotti Scramin.

Nosso e-mail: contato@kailo.com.br