Actividad #06 Trabajo de Investigación Formativa I Unidad PDF

TOSHIBA
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DEL APOYO A LA CONTABILIDAD GERENCIAL
UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD
ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL
CICLO: IX
TEMA HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DEL APOYO A

LA CONTABILIDAD GERENCIAL
DOCENTE: C P C : AQUINO GARCIA JOSE LUIS
ALUMNO:
WILDER OSCAR SALINAS YUPANQUI
SEMESTRE: 2017 2
1
CONTABILIDAD [HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DEL APOYO A LA
GERENCIAL CONTABILIDAD GERENCIAL]
INTRODUCCION
Segn las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge como rama de la
contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de la aparicin de organizaciones
cada vez ms complejas. A comienzos del siglo XX surgen las primeras empresas integradas,
entre las cuales la Du Pont Powder Company es el ms importante a citar. Los directivos dela Du
Pont crearon la frmula de retorno sobre la inversin, la cual daba una medida global del xito
comercial de cada unidad operativa de la empresa. La utilidad de esta nueva medida fue
principalmente para los altos directivos de la empresa dado que deban dirigir una organizacin
que estaba constituida por un nmero bastante grande de unidades operativas. Existen una serie
de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma continua.
Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los
procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de
montajes delos artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor an por aun
inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES. El
uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencial para el desarrollo
eficiente de las empresas, para mejorar la calidad de sus procesos todo esto mediante la toma de
decisiones gerenciales; algunos de ellos son los siguientes como la: Ley general de sociedades,
Legislacin tributaria, Legislacin laboral, La gestin del conocimiento, El benchmarking, El
Empowerment, El Coaching, La innovacin, El Outsourcing o tercerizacin, La matriz F.O.D.A.,
La calidad total, La planeacin estratgica (tctica o funcional y operativa), El merchandising,
etc. De los cuales se expondr independientemente y detalladamente en el transcurso del
desarrollo del presente trabajo.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DEL APOYO A LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que un
auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales
y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos,
econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales se hace
necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el funcionamiento
del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el
entorno intrnseco de la organizacin como es el caso just of time, los cuales son procesos muy
propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen informacin del
exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales
la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin para la toma
de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.
Legislacin Tributaria
Legislacin Laboral
La Gestin Conocimiento
Benchmarking
El Empowerment
El Coaching
La Innovacin
El Outsourcing
La Matriz Foda
La Calidad Total
La Planeacin Estratgica(Tctica O Funcional Operativa)
El Merchandising
El Programa Neurolinguistico.
Cuadro De Mando Integral- Balanced Score Card

Just Of Time (justo a tiempo) para el mejoramiento continuo en sus elementos
proveedores, procesos productivos, personal y clientes.
La reingeniera.
El downsizing
El seis sigma
La web - Empresas Y Administracin Virtual
La franquicia.
BENCHMARKING
CONCEPTOS:
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una
organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una
misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y
descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las
mejores prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation). Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus
distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que
los de otras reas de la misma empresa.

Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de
la empresa y los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin,
Recursos Humanos o Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir
prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
XITO DEL BENCHMARKING:
Bsqueda del cambio
Orientacin a la accin
Apertura frente a nuevas ideas
Concentracin en la mejora de las prcticas
Disciplina
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos
CAPITAL INTELECTUAL
Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes
Lleg la nueva economa.............Y nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevos
negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas
reglas, normas, procedimientos y dems, los mismos que rompen todo gnero preestablecido.
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los gerentes se esfuerzan
aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar
y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los
actos ms significativos de creacin de valor.

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto
ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente
aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da
una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener
dicha empresa en el mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional;
el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una
compaa. Surgen los activos intangibles .... y el enfoque al conocimiento
La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la
organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos
intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de
direccin hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. La
capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las
empresas tendrn que autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Una
organizacin ser un conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo
el conocimiento; Peter Drucker.
El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa
oportunidad para aprender; Chris Argyris. Y surgen otros tipos de capital: ........Que se abocan a
medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que toman tres formas bsicas,
a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela. Capital Humano: Las competencias
del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada
uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas,
adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: La infraestructura que
incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad organizacional que
incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado
coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano se va a su casa.
Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos: 1. Capital Organizacional: Inversin de la
compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de
conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a los canales de
abastecimiento y distribucin. 2. Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados
de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros
activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos
y servicios. 3. Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y
fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico
que se utiliza en la creacin continua de valor. Capital Clientela: El grado de fuerza de las
relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en
este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo en algunas
empresas que estn incorporando lo que es CI. Algunas puntualizaciones: Mientras que la
Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del
conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento
organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del
conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. KM es ms la creacin,
sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin
del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea
el conocimiento, IC intenta comprender cmo medir el producto final del conocimiento y
transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita
de la continua generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para
derivarlos en un desempeo mensurable.
COACHING
CONCEPTO: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso
de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn

consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo
de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo
se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda
lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca
la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los
jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales
ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus
decisiones tendrn gran importancia para la empresa..
Diferencia entre Coach y Consultor:
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas
de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a
cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo
psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establecer las pautas
de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda
personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones
a realizar.
Metodologa del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester
Partners USA.):
Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el
contexto y se definen los objetivos.

Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la
situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar
los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una
validacin de las acciones.
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del
participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
COACHING INTERNO:
Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus
colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete
etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.
2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
3 Mostrar a la persona cmo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores
y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.
JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)
Esta tcnica o herramienta gerencial se puede aplicar desde el entorno intrnseco de la
organizacin, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa. La tcnica del Justo
a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante importancia para todo tipo de
empresa, simplemente porque su filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la

eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y
por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso
(lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin
a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal,
entre otras.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su
produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y as tienen dos
ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega
LA REINGENIERA.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido
el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera
viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. La reingeniera
es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio,
de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados
en trminos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes participantes:
1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera;
4. Comit directivo;
5. Zar de la reingeniera
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:
La eficacia: Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un
proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el
nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
La eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario
para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.
El factor econmico: Que implica la transformacin del conjunto de insumos en
rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.
ELEMENTOS DINMICOS DE LA REINGENIERA:
Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de
procesos. Cambio en el trabajo: De tareas simples a poli funcionales.
Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores.
Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados.
Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin por actividades a
compensacin por logros.
Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de capacidades.

Cambios en el valor: Desde el jefe paga a el cliente es el que paga.
Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL- BALANCED SCORE CARD
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a "Balanced Score
card," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se
ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del
largo plazo expuestas a continuacin.
1. Perspectiva Financiera:
Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa
y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber
gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para
invertir en Espaa y vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este
pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por
conceptos de inters ser mayor que en nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente:
Tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o
marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno:

En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la
organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores - la onda larga para
muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento:
Ya que el conocimiento es una de las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros
empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro
del beneficio organizativo.
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros,
satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser
competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes
rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los
procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y
capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
LA FRANQUICIA.
La franquicia se define como un sistema de colaboracin entre dos partes jurdicamente
independientes, vinculadas entre s a travs de un contrato mediante el cual una de las partes,
la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneracin econmica, el derecho a
utilizar su marca comercial y su "saber hacer" empresarial, por un tiempo limitado y en un
territorio determinado.
La franquicia responde a la necesidad de una renovacin constante de la oferta de mercado,
obligada por la imparable y creciente aparicin de nuevos competidores y la exigencia de
ofrecer nuevas prestaciones.
La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a travs de una especializacin
bien entendida, o sea, centrada en un mejor conocimiento del producto y sobre todo, un mejor
servicio y atencin al consumidor.

La franquicia es tambin seguridad, al basarse en la creacin de una red de tiendas que
sustenta todo un sistema de distribucin y que determina el apoyo de cada uno de los
componentes de la red-negocio con los otros, todo ello por simples razones lgicas al interesar
conseguir mayor fortaleza en el mercado.
La franquicia asegura unos mnimos de rentabilidad, la calidad del producto franquiciado, su
originalidad, y los conocimientos que ya posee una de las partes -el franquiciador- que ofrece
la posibilidad a otras personas de incorporarse a un negocio que les supone un menor riesgo
comercial debido a la citada experiencia que brinda la cadena de tiendas en funcionamiento
del franquiciador. Hoy en da las estadsticas nos muestran que los comerciantes que inician
su negocio de forma individual, cierran en un 90% antes de un ao de vida, frente al 10% de
cierres en franquicias.
ELEMENTOS DE LA FRANQUICIA
El franquiciador: Es la persona que inicia la empresa jurdica y econmicamente
independiente, adems es el que promueve una red de franquicia, donde es el responsable y
tutor permanente.
OBLIGACIONES DEL FRANQUICIADOR:
Haber consolidado con xito un negocio durante un tiempo determinado.
Tener derecho legal sobre el nombre comercial, marca y otros elementos distintivos
de identificacin de su red.
Proporcionar informacin, asistencia comercial o tcnica a todos sus franquiciados
en forma permanente mientras dura el contrato de franquicia.
Los franquiciados
Son aquellos que adquieren o compran la idea del negocio inicial.
Obligaciones de los franquiciados:

Trabajar con esfuerzo y dedicacin en su empresa de franquicia, para conservar la
reputacin y el buen manejo de la empresa.
Dar peridicamente al franquiciador informacin financiera y contable as como los
procedimientos en la gestin aplicada en la empresa de franquicia.
Permitir al franquiciador o sus representante libre ingreso al local o locales, as como
a la documentacin pertinente.
No revelar a terceros durante ni despus del contrato de franquicia el know-how de
la compaa.
Obligaciones conjuntas de las partes:
Las dos partes (franquiciador y franquiciados) debern comunicarse cualquier
infraccin del contrato estipulado.
Debern solucionar mediante negociacin directa, leal y razonable sus quejas,
litigios y disputas.
El franquiciador deber otorgar a los franquiciados un precontrato en el cual se
estipulen todos los gastos, obligaciones y derechos que debern cumplir las dos
partes antes de firmar el contrato definitivo de franquicia.
El contrato de franquicia
El contrato de franquicia es aquel documento en donde se estipularn todas las condiciones
referentes a la franquicia.
Todo contrato de franquicia debe ajustarse a la legislacin nacional. Deber cumplir los
siguientes preceptos:
Todo contrato deber ser escrito y traducido por un traductor jurado, a la lengua
oficial del pas donde se ha establecido el franquiciado.

Deber establecer las obligaciones y responsabilidades respectivas de las partes y
todas las dems condiciones importantes de la relacin de franquicia. Las
estipulaciones mnimas que debern ofrecer los contratos de franquicia son:
Derechos concedidos al franquiciador.
Derechos concedidos al franquiciado.
Productos y/o servicios que sern suministrados al Franquiciado.
Obligaciones del franquiciador.
Obligaciones del franquiciado.
Condiciones de pago del franquiciado.
Duracin del contrato, la cual deber ser lo suficientemente larga para permitir a los
franquiciados amortizar sus inversiones iniciales de la franquicia. Bases para
cualquier renovacin del contrato.
Disposiciones relacionadas con los signos distintivos, el nombre comercial, marca de
productos o servicios, rtulos, logotipo u otros elementos de identificacin usados
por el franquiciado.
Disposiciones para la terminacin del contrato.
Disposiciones para la entrega inmediata, de todo bien tangible o intangible que
pertenezca al franquiciador a la terminacin del contrato de franquicia.
LEGISLACIN TRIBUTARIA
Son prestaciones pecuniarias, y excepcionalmente en especies que establecidas por ley, deben ser
cumplidas por los deudores tributarios a favor de los entes pblicos para el cumplimiento de sus
fines, y que no constituyan sancin por acto ilcito. Los tributos comprenden los impuestos, las
contribuciones y las tasas.
Impuesto.- Es el tributo cuyo cumplimiento no origina una contraprestacin directa a favor del
contribuyente por parte del Estado.

Contribuciones.- Es el tributo cuya obligacin tiene como hecho generador beneficios derivados
de la realizacin de obras pblicas o de actividades estatales.
Tasa.- Es el tributo cuya obligacin tiene como hecho generador la prestacin efectiva por el
Estado de un servicio pblico individualizado en el contribuyente.
Arbitrios.- Son tasas que se pagan por la prestacin o mantenimiento de un servicio pblico.
Como ejemplo se puede citar al arbitrio por mantenimiento de parques y jardines.
Derechos.- Son tasas que se pagan por la prestacin de un servicio administrativo pblico o por
el uso o aprovechamiento de bienes pblicos. Un ejemplo de esta clase de tributos es el monto
que se paga por la obtencin de una partida de nacimiento.
Licencias.- Son tasas que gravan la obtencin de autorizaciones especficas para la realizacin de
actividades de provecho particular sujetas a control o fiscalizacin.
LEGISLACIN LABORAL
La legislacin laboral diferencia dos instancias: el derecho individual y el derecho colectivo.
Mientras que la primera representa a todo aquello que tenga que ver con los derechos particulares
del empleado o trabajador, por ejemplo, la cantidad de horas, el sueldo mnimo, las posibles
licencias, etc., el derecho colectivo tiene que ver con la figura del sindicato. El sindicato es una
organizacin social que surge para defender los derechos de los trabajadores de una rama o rea
laboral especfica y hoy en da es considerado un derecho de los trabajadores agruparse dentro de
uno de estos sindicatos a fin de ver cumplidos sus derechos. Junto a la figura del sindicato tambin
se establece en el derecho laboral colectivo la de huelga o protesta. El conocer la legislacin
laboral le sirve al trabajador para poder reclamar sus derechos en el caso de que no sean
cumplidos. En este sentido, en ella se establecen algunos elementos muy importantes a la hora de
comenzar una relacin laboral: la necesidad de que la misma sea voluntaria (es decir, que ninguna
de las dos partes pueda ser forzada a mantener esa relacin, como sucede por ejemplo con formas
de trabajo ilegales, esclavistas o serviles), retribuible (lo cual hace referencia a que por un
determinado tipo de actividad, el trabajador deber ser retribuido de algn modo con un pago),
dependiente (estableciendo esto una relacin inquebrantable entre ambas partes, relacin que hace
al trabajador depender del empleador para recibir un pago y al empleador depender del trabajador
para obtener un fruto o resultado de su accin).
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Gestin del conocimiento es el proceso por el cual una organizacin, facilita la trasmisin de
informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemtica y eficiente. Es
importante aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por qu estar exclusivamente
dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella.
Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayora de las empresas identifican gestin
del conocimiento solamente con la informacin y habilidades internas de la empresa, lo que se
conoce como Business Inteligencie o inteligencia empresarial
. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la informacin y habilidades que
ya posee una organizacin centrndose en la eficiencia de los procesos de comunicacin interna
a travs de la implantacin de sistemas como CRM, ERP y un CMI
Es posible que algo como el conocimiento que pertenece inevitablemente a las personas se pueda
gestionar en las organizaciones?
Mejor vayamos por partes. Cuando hablamos de gestin del conocimiento en las organizaciones,
nos referimos a un proceso o una situacin que permita trasferir los conocimientos o experiencias
de una persona o grupo de personas a otras personas pertenecientes a una misma organizacin u
empresa.
Y aqu est el problema principal, que hablamos de personas y de trasmitir o compartir algo que
no es fcil de trasmitir ni saber a quin trasmitir: informacin y habilidades.

LA PLANEACIN ESTRATGICA (TCTICA O FUNCIONAL OPERATIVA)
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los
responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la
misma durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compaa, manifiesto:
describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos
de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
El plan estratgico recoge tres puntos principales:
Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est
formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un
objetivo es siempre conseguir:
Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.016.
Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.015
Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.015.
Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante
este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo.
Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en renovar el equipamiento informtico
durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compaa.
Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su
actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole El verbo
asociado a una poltica es siempre establecer:
Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.
Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de experiencia.
Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20% retribucin
variable.
Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la
poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, la poltica
de imagen corporativa, la poltica de reparto de dividendos...
Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente
se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas
impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una accin es
siempre realizar:
Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna.
Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo
producto.
Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de nuevos
miembros.
CONCLUSION
Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a las
herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus necesidades, y cambian
rpidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como ser el
coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades,
pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de cada herramienta para hacer uso y
abuso cuando sea necesario.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin facilitando
la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la
generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la
mejora en el desempeo organizacional.
El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea
principal de competencia y deje aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con
el proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean
realizadas por personal externo a la empresa.
La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa
en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es
voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Acua, H., Contabilidad Gerencial, Ediciones ULADECH 2007, Chimbote, Per.
Apaza, M., Planeacin Financiera, Flujo de Caja y Estados Financieros Proyectados, Instituto de
Investigac.
Apaza, M. y Santa Cruz, A., Contabilidad de Costos, Instituto de Investigac. El Pacfico, Edicin
2001.
Apaza, M., Elaboracin, Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros, Entrelneas S.R.L.,
Edicin 2003.
Bellido, P., Administracin Financiera, Editorial Escuela Nueva S.A., Edicin 1989.
Flores, J., Contabilidad Gerencial, Centro de Especializacin en Contabilidad y Finanzas
CECOAF Asesores, Edicin 2003.
Harlod Koontz (2012). Recuperado el 13-03-2015 de:
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc- 14.htm
Lugo, J., Contabilidad Administrativa, Editorial San Marcos, Primera Edicin 1996.
Vidaurreta, I. (2007). Decisiones de Financiacin e Inversin en la Empresa. De la edicin
INNOVA 2007.
Referencias Bibliogrficas de la Biblioteca Virtual de ULADECH Catlica
Acua, H., Contabilidad Gerencial, Ediciones ULADECH 2007, Chimbote, Per.

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TOSHIBA

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DEL APOYO A LA CONTABILIDAD GERENCIAL

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DEL APOYO A

DOCENTE: C P C : AQUINO GARCIA JOSE LUIS

WILDER OSCAR SALINAS YUPANQUI

contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de la aparicin de organizaciones

procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de

inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES. El

uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencial para el desarrollo

Legislacin tributaria, Legislacin laboral, La gestin del conocimiento, El benchmarking, El

Empowerment, El Coaching, La innovacin, El Outsourcing o tercerizacin, La matriz F.O.D.A.,

La calidad total, La planeacin estratgica (tctica o funcional y operativa), El merchandising,

etc. De los cuales se expondr independientemente y detalladamente en el transcurso del

desarrollo del presente trabajo.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DEL APOYO A LA CONTABILIDAD

y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos,

necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el funcionamiento

de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

La Planeacin Estratgica(Tctica O Funcional Operativa)

Cuadro De Mando Integral- Balanced Score Card

Just Of Time (justo a tiempo) para el mejoramiento continuo en sus elementos

proveedores, procesos productivos, personal y clientes.

La web - Empresas Y Administracin Virtual

Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una

organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los

misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y

descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.

Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas

como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras

Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las

mejores prcticas de la industria.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los

competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la

industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation). Tipos de Benchmarking

los de otras reas de la misma empresa.

Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de

la empresa y los compara con los propios.

Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de

competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin,

Recursos Humanos o Finanzas.

independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir

prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

XITO DEL BENCHMARKING:

Bsqueda del cambio

Apertura frente a nuevas ideas

Concentracin en la mejora de las prcticas

Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes

actos ms significativos de creacin de valor.

ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente

dicha empresa en el mercado.

compaa. Surgen los activos intangibles .... y el enfoque al conocimiento

intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de

empresas tendrn que autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Una

el conocimiento; Peter Drucker.

El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa

uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas,

adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: La infraestructura que

incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad organizacional que