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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

AMANDA MUSSATO AMORIM

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTO VISUAL


PARA CONTROLE DE PRODUTIVIDADE DE OBRAS: ESTUDO DE
CASO

NITERI RJ
2016
AMANDA MUSSATO AMORIM

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTO VISUAL


PARA CONTROLE DE PRODUTIVIDADE DE OBRAS: ESTUDO DE
CASO

Projeto Final apresentado ao curso de


Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a aquisio do Grau
de Engenheiro de Produo.

Orientador: PROF. JOS RODRIGUES DE FARIAS FILHO

NITERI RJ
2016
AMANDA MUSSATO AMORIM

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTO VISUAL


PARA CONTROLE DE PRODUTIVIDADE DE OBRAS: ESTUDO DE
CASO

Projeto Final apresentado ao curso de


Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a aquisio do Grau
de Engenheiro de Produo.

Aprovada em:

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________
Professor Jos Rodrigues de Farias Filho Orientador

_____________________________________________
Professor Helder Gomes Costa

_____________________________________________
Professor Huamanchumo Gutierrez

NITERI RJ
2016
RESUMO

O objetivo deste projeto final discutir o processo de formulao de um sistema de


gerenciamento visual, por meio de quadros de controle, no contexto de obras de tubulaes e
suportes, como uma forma para alcanar um dos princpios da construo enxuta: a
transparncia. A pesquisa foi estruturada em cinco etapas, seguindo o modelo do Design
Thinking a fim de gerar e evoluir ideias centrais, o DIIEE (Descoberta, Interpretao, Ideao,
Explorao, Evoluo). A primeira etapa, de descoberta, consiste em uma pesquisa
exploratria, uma busca de ideias e prticas de melhoria da produtividade, bem como
demandas do setor; a segunda etapa destina-se concepo de um painel terico de gesto
visual; a terceira etapa consiste na realizao de prottipos a serem usados em campo; a
quarta etapa foi o teste dos prottipos e a identificao de oportunidades de melhorias; na
quinta etapa, por fim, chegou-se a uma verso final do painel, criando um modelo. O painel
foi dividido em quatro espaos: Planejamento; Indicadores; Equipe; e QSMS. Na composio
desses espaos, esto presentes diversas prticas enxutas. Assim, este trabalho apresenta um
grande avano na utilizao de prticas Lean e gesto visual para a indstria da construo e
para obras de tubulaes e suportes, com o propsito de reduzir e/ou eliminar desperdcios.

Palavras-chave: Gerenciamento Visual, Construo Enxuta, Painel de Controle.


ABSTRACT

The aim of this academic paper is to discuss the process of formulating a visual management
system, through dashboards in the context of works of pipes and supports, as a way to achieve
the principles of lean construction: transparency. The research was structured into five
stages, following the structured approach to generate and evolve the Design Thinking ideas,
DIIEE (Discovery, Interpretation, Ideation, Exploration, Evolution). The first stage,
discovery, consists of an exploratory research, a search of ideas and productivity
improvement practices and demands of the sector; the second step is intended to design a
theoretical panel visual management; the third step is the development of prototypes to be
used in the field; fourth step was the testing of prototypes and to identify opportunities for
improvement; in the fifth stage, finally, it reached a final version of the panel, creating a
model. The panel was divided into four areas: Planning; Indicators; Team; and QHSE. On
the composition of these spaces are several lean practices. So, this work presents a
breakthrough in the use of Lean and visual management practices for the construction
industry and works of pipes and supports, in order to reduce and / or eliminate waste.

Keywords: Visual Management, Lean Construction, Dashboard.


SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 8
1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 8
1.2 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA ....................................................... 9
1.3 OBJETIVO ................................................................................................................ 10
1.4 DELIMITAO DO ESTUDO ................................................................................ 10
1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO............................................................................... 11
2 REVISO DA LITERATURA ........................................................................................ 12
2.1 PRODUO ENXUTA ............................................................................................ 12
2.1.1 Os sete desperdcios ........................................................................................... 12
2.1.2 Os princpios da Produo Enxuta...................................................................... 13
2.1.3 Lean Construction .............................................................................................. 14
2.2 GESTO VISUAL .................................................................................................... 15
2.3 PRTICAS ENXUTAS RELACIONADAS GESTO VISUAL ........................ 18
2.3.1 5S ........................................................................................................................ 18
2.3.2 A3 ....................................................................................................................... 19
2.3.3 Andon .................................................................................................................. 21
2.3.4 Painel de Controle (Dashboard) ......................................................................... 21
2.3.5 Scrum .................................................................................................................. 22
2.3.6 Quadro Kamishbai .............................................................................................. 23
2.3.7 Kanban ................................................................ Erro! Indicador no definido.
2.3.8 Last Planner System (LPS) .............................................................................. 24
2.3.9 Nivelamento da Produo atravs do Heijunka .................................................. 25
2.3.10 Obeya .................................................................................................................. 25
2.3.11 Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM) ..................... 25
2.4 CONCLUSO ........................................................................................................... 26
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 27
3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................... 27
3.1.1 Descoberta .......................................................................................................... 28
3.1.2 Interpretao ....................................................................................................... 28
3.1.3 Ideao ................................................................................................................ 29
3.1.4 Experimentao .................................................................................................. 29
3.1.5 Evoluo ............................................................................................................. 29
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 30
4.1 O PROJETO DE PESQUISA .................................................................................... 30
4.2 DESCOBERTA ......................................................................................................... 30
4.3 INTERPRETAO................................................................................................... 31
4.4 IDEAO ................................................................................................................. 33
4.4.1 Primeira verso ................................................................................................... 34
4.3.2. Segunda verso ..................................................................................................... 36
4.5 EXPLORAO ......................................................................................................... 41
4.6 EVOLUO ............................................................................................................. 43
5. CONCLUSO .................................................................................................................. 51
REFERNCIA BIBLIOGRFICA .......................................................................................... 54
ANEXOS .................................................................................................................................. 57
ANEXO 1 Carto Tarefa (exemplo para etapa de acoplamento do Pipe Shop) ................ 57
Frente: ............................................................................................................................... 57
Verso: ............................................................................................................................... 58
ANEXO 2 Carto Pea (exemplo para Pipe Shop) ........................................................... 59
Frente: ............................................................................................................................... 59
Verso: ............................................................................................................................... 59
LISTA DE ABREVIATURAS

CQ Controle de Qualidade
DIIEE Descoberta, Interpretao, Ideao, Explorao, Evoluo
EPC Equipamento de Proteo Coletiva
EPI Equipamento de Proteo Individual
LPS Last Planner System
PCP Planejamento e Controle da Produo
QDIP Quality, Delivery, Inventory, Productivity
QHSE Quality, Health, Safety, Environment
QSMS Qualidade, Segurana, Meio Ambiente e Sade
VSM Value Stream Mapping
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Lgica Scrum ........................................................................................................... 23


Figura 2 - Etapas do Design Thinking (Fonte: Design Thinking for Educators, verso em
portugus: Instituto Educadigital) ............................................................................................ 27
Figura 3 - Processo Mapeado de Tubulaes e Suportes ......................................................... 32
Figura 4 - Estrutura do Painel ................................................................................................... 33
Figura 5 - Evoluo dos prottipos .......................................................................................... 34
Figura 6 - Primeira Verso do Prottipo .................................................................................. 35
Figura 7 - Segunda verso do Painel de Planejamento ............................................................. 37
Figura 8 - Segunda verso do Painel de Indicadores ................................................................ 37
Figura 9 - Segunda verso do Painel de Equipe e QSMS ........................................................ 38
Figura 10 - Adaptao do QDIP ............................................................................................... 40
Figura 11 - Tringulo de Sinalizao de Local de Trabalho .................................................... 43
Figura 12 - Terceira Verso do Prottipo do Painel de Planejamento ..................................... 44
Figura 13 - Terceira Verso do Prottipo do Painel de Indicadores ........................................ 45
Figura 14 - Terceira Verso do Prottipo do Painel de Equipe e QSMS ................................. 45
Figura 15 - Modelo Painel de Planejamento ............................................................................ 46
Figura 16 - Modelo Painel de Indicadores................................................................................ 46
Figura 17 - Modelo Painel de Equipe ....................................................................................... 47
Figura 18 - Modelo Painel de QSMS ....................................................................................... 47
8

1. INTRODUO

1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA

No livro A mquina que mudou o mundo, Womack et al. (2004) contam a histria da
Manufatura lean ou produo enxuta. Para caracterizar o contexto, os autores relatam que a
produo em massa, liderada por Henry Ford e Alfred Sloan, surgiu no fim da dcada de 1900
e foi consolidada aps a I Guerra Mundial. Com essa nova era nos sistemas industriais, foi
viabilizada a produo em massa, pois, de acordo com Paranhos Filho (2007), quanto maior a
produo menor seria o custo do produto final. Porm, para alcanar baixos custos, a
variabilidade do produto final deve ser mnima.
Aps da II Guerra Mundial, surgiu o conceito de Manufatura lean, vindo da Toyota
japonesa e cunhado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. Este conceito alou o Japo ao destaque
da economia mundial e levou indstrias do mundo inteiro a se espelharem nessa nova
dinmica (WOMACK et al., 2004).
Com a vinda desse novo modelo de produo, mudanas na realidade corporativa
trouxeram o desafio de desenvolver empresas dinmicas, alinhadas s demandas de mercado e
capacitadas para reduzir ao mximo suas perdas produtivas. Em busca de melhores resultados,
organizaes passaram a adotar princpios e prticas enxutas a fim de criar valor aos clientes
com custos mais baixos, melhorar processos com pessoas qualificadas, motivadas e proativas
(LEAN INSTITUTE BRASIL, 2011), alm de tornar o conhecimento simples, acessvel e
disponvel. Essas mudanas no aconteceram somente no setor de manufatura, mas em outros
tambm, como o setor de construo. Uma prova disso o crescente nmero de estudos sobre
Lean Construction, adequao da manufatura enxuta para o setor de construo.
Em uma empresa enxuta, o esforo de desenvolver uma estratgia vai muito alm da
iniciativa de um lder; trata-se de uma persistncia participativa e coordenada. Para haver
maior coordenao entre os colaboradores de uma empresa, entende-se que o gerenciamento
de informaes deve ser estratgico o suficiente para que os envolvidos em processos
produtivos possam fazer uso do conhecimento exato, de forma estruturada e no momento em
que se fizer necessrio (GREIF, 1991). Tal estruturao concebida na manufatura enxuta
atravs dos princpios e prticas de um Sistema de Gerenciamento Visual, no qual
dispositivos visuais so intencionalmente projetados para interligar a necessidade de uma
atividade com as informaes necessrias para sua realizao (GALSWORTH, 1997).
9

Na definio de Liff e Posey (2004), o Gerenciamento Visual um sistema de gesto


que procura melhorar o desempenho organizacional atravs da conexo e do alinhamento da
viso, dos valores, dos objetivos e da cultura de uma empresa por meio de estmulos
sensoriais. Dentre as principais vantagens, constam a melhor exposio das informaes
necessrias e a facilidade de assimilao dessas informaes no ambiente de trabalho
(MESTRE et al., 2000). Esse sistema visual composto por um grupo de dispositivos visuais,
que objetiva uma comunicao ativa atravs de controles que explicitem como determinadas
atividades devem ser executadas de maneira gil e organizada, identificando se h alguma
inconsistncia ou desvio no processo para evitar futuras perdas produtivas.
O Gerenciamento Visual, como apontou Tezel et al. (2009), anlogo a uma estrada.
As vias so designadas e separadas para cada mo, com marcaes pintadas na estrada, que
inclusive dizem se o motorista pode ultrapassar naquela rea ou no. Redutores de velocidade
so devidamente integrados e limitam a velocidade com sucesso. Sinalizadores de velocidade
so indicadores de feedback imediato para o motorista verificar se est dentro do limite
permitido. Placas sinalizam melhores prticas no trnsito, como use o cinto de segurana.
Policiais rodovirios so facilmente reconhecidos por seus uniformes, distintivos, e os postos
so sempre bem sinalizados, normalmente tendo que reduzir a velocidade para passar por eles.
Ou seja, uma estrada visualmente estruturada, ento ela gerenciada por si mesma. Esse o
papel da Gesto Visual no contexto da construo.
Desse modo, este trabalho apresenta a gesto visual com foco no setor de construo,
como uma ferramenta que informa o desempenho produtivo de uma forma clara para qualquer
funcionrio de uma organizao, construda atravs da anlise de atividades crticas do setor,
da integrao com a misso e estratgia da organizao, e principalmente do dilogo
constante com os elementos envolvidos nos processos, dando completa noo do que est
acontecendo na rea de trabalho.

1.2 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA

Sacks et al. (2009) afirmam que os projetos de construo envolvem vrios fatores
interventores distintos que, em muitos casos, trabalham simultaneamente, resultando em
canteiros congestionados e consequentemente em improdutividade como tempo de espera,
retrabalho, movimentao e manuseio desnecessrios de materiais, estoques de materiais e
espaos de trabalho no utilizados, etc. Com isso, um dos grandes desafios da construo
10

controlar seus processos para que eles ocorram conforme planejado e, caso algo saia do
programado, seja possvel detectar os desvios com facilidade para assim poder realizar
alguma melhoria.
O contexto de construo est totalmente inserido em obras de tubulaes e suportes,
setor foco desse trabalho. Os desvios de produtividade citados no pargrafo acima acarretam
aumento de custos refletindo-se na reduo da lucratividade e rentabilidade dos Ativos e
aumento dos prazos, causando atrasos considerveis na implementao de empreendimentos e
em sua respectiva transformao em Ativos. Constata-se que h uma ausncia de sistemtica
para controlar e registrar os desvios, bem como tratar de suas causas e medir os consequentes
prejuzos.
Os projetos dessas obras tm planejamentos muito grandes, um desafio de
transformar em planejamentos semanais ou dirios de forma articulada, de modo a facilitar a
gesto dos processos sem exigir alta tecnologia e permitir integrao entre a equipe que
planeja, a que executa e a que controla.

1.3 OBJETIVO

O objetivo do presente trabalho mostrar, em um estudo de caso, a discusso do


processo de formulao de um sistema de gerenciamento visual, por meio de quadros de
controle, no contexto de obras de tubulaes e suportes em empreendimentos complexos no
setor de leo e Gs. Todo o processo cunhado por conceitos da filosofia Lean. Desta forma,
uma sada para os problemas enfrentados no ambiente de construo a implementao do
Lean Construction, e um pontap inicial para incorporar essa filosofia pode ser um sistema de
gerenciamento visual, fazendo com que todos os envolvidos comecem a enxergar os
problemas, fornecendo feedback imediato do que acontece na rea de trabalho, para assim
poder controlar os processos e consequentemente melhor-los. Para o desenvolvimento do
sistema, sero feitos testes num canteiro de obras, a fim de adaptar a teoria prtica.

1.4 DELIMITAO DO ESTUDO

Dado o contexto de crise econmica no pas, com grande impacto no setor de leo e
Gs, a empresa em que foi testada a ferramenta estava com poucas atividades em andamento
no perodo de anlise e teste piloto. Portanto foram analisadas apenas algumas etapas do
11

processo produtivo, o que inviabilizou aplicar a proposta como o todo. Isso tambm
impossibilitou de realizar novos testes aps modificaes da ferramenta; desse modo, a
verificao da verso final foi feita apenas em reunies com especialistas do setor, inclusive
com alguns funcionrios da empresa em questo.

1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO

O projeto est organizado em cinco captulos:


O primeiro de carter introdutrio, explicando a situao problema a ser estudada, as
delimitaes do projeto e os objetivos do estudo;
O segundo oferece toda a fundamentao terica do trabalho, dos assuntos envolvidos
e necessrios para a proposio da ferramenta, trazendo ao leitor toda informao para
o entendimento do estudo;
O terceiro explica a metodologia utilizada pelo pesquisador para realizar o projeto;
O quarto descreve como foi desenvolvido o trabalho, mostrando toda a trajetria da
ferramenta, desde sua concepo at sua verso final;
Por fim, o quinto conclui o projeto, considerando fatores crticos e favorveis do
trabalho.
12

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 PRODUO ENXUTA

Antes da II Guerra Mundial, os sistemas industriais, em sua maioria, se baseavam no


modelo fordista de produo, que pregava a produo em massa e a padronizao da
produo, fazendo pouco uso da variabilidade de produtos. Aps a segunda guerra mundial,
diante de problemas econmicos no setor automobilstico ante crise do petrleo poca,
surgiu uma nova maneira de gerenciar a produo sustentou os processos da Toyota com
xito, o que despertou interesse de organizaes no apenas no Japo, mas em diversos pases
(DOMBROWSKI, MIELKE e ENGEL, 2012). Segundo Ferreira (2011), a Toyota na luta
para sobreviver crise, identificou que precisa entregar produtos com variedade e qualidade,
alm de produzir de forma enxuta, evitando qualquer desperdcio ou processo que no
agregasse valor. Esse novo modo de gerenciar, que procurava fazer mais com menos, ficou
conhecido como Produo Enxuta.
Para Lonnie Wilson (2010), a produo enxuta um conjunto abrangente de tcnicas e
prticas que, usadas em sinergia, permite reduzir e eliminar os sete desperdcios.

2.1.1 Os sete desperdcios

Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdcios que impactam um sistema


produtivo, sendo eles:
Superproduo;
Espera;
Transporte;
Processamento;
Produtos defeituosos;
Movimentao;
Estoque.

Liker e Meier (2007) explicam os desperdcios da seguinte maneira:


13

Superproduo: produzir mais do que a demanda ou produzir mais cedo. Para Ohno,
esse o desperdcio fundamental, j que ele contribui com a maioria dos outros
desperdcios listados;
Espera (tempo disposio): trabalhadores esperando por uma mquina, material ou
informao para realizar suas tarefas;
Transporte ou transferncia desnecessrios: movimentao durante a execuo do
trabalho em processo de um local para outro. Pode ser tambm a movimentao de
materiais, peas ou produtos acabados;
Processamento desnecessrio: utilizar etapas desnecessrias para a execuo de uma
tarefa;
Estoque: matria-prima em excesso, trabalho sendo transportado em processo ou
produtos acabados, causando maiores custos com prazos de entrega, obsolescncia,
bens danificados, transporte e armazenagem;
Movimentao (deslocamentos desnecessrios): qualquer movimento que no agrega
valor que os funcionrios tm que fazer durante seu perodo de trabalho;
Defeito: produo de itens defeituosos que necessitam de reparo.

Os pesquisadores Bertelsen e Koskela (2004) argumentam que, alm dos sete


desperdcios apresentados por Ohno, existe um oitavo que deveria ser adicionado a essa lista,
chamada de making-do, situao na qual uma tarefa iniciada sem todos os recursos
necessrios, ou ainda, quando a execuo de uma tarefa continua apesar de pelo menos um
desses recursos no estar mais disponvel.

2.1.2 Os princpios da Produo Enxuta

Segundo Womack e Jones (2004), a Produo Enxuta tem cinco princpios, que so:
Determinar valor: como o valor definido pelo cliente, o pensamento enxuto deve
definir com muito cuidado o valor de forma distinta em termos de produtos, preos e
tempo de entrega;
Definir cadeia de valor: expressa o pleno conhecimento da cadeia produtiva, desde a
matria-prima at a entrega do produto final ao cliente. Atravs de sua anlise, deve-se
separar a cadeia produtiva e os processos em trs tipos: aqueles que geram valor,
14

aqueles que no geram valor, mas so inevitveis, e os que no agregam valor e


podem ser evitados;
Trabalho em fluxo: aps especificar o valor e mapear valores na cadeia produtiva, as
etapas que no agregam valor devem ser eliminadas. Em seguida, deve-se fazer com
que as etapas restantes que criam valor fluam. Para que isso ocorra, necessrio fazer
uma redefinio do trabalho entre departamentos, permitindo que diferentes elementos
do sistema interajam. O importante fazer o valor fluir, focando no objetivo de criar
valor e abordar as necessidades reais dos funcionrios em cada ponto da cadeia;
Produo puxada: a empresa deve permitir que o cliente puxe o produto quando
necessrio, ou seja, a demanda deve ser o gatilho da produo. Para que isso seja
vivel, deve-se reduzir o tamanho dos lotes e simplificar a programao da produo,
dentre outras aes;
Perfeio: o intuito melhorar constantemente os princpios anteriores, ou seja, a
melhoria contnua. Ela deve ser buscada em toda a cadeia produtiva.

2.1.3 Lean Construction

Koskela (1992) defende a adoo da produo enxuta pela construo, afirmando que,
tradicionalmente, a construo vista e modelada simplesmente como uma srie de atividades
de converso, ou seja, que agregam valor, e que atividades como espera, estoque,
movimentao de materiais e inspees no so, em geral, consideradas em modelos de
caminho crtico ou em outras ferramentas de controle. Apesar dos esforos despendidos pela
construo para melhorar sua competitividade por meio do aperfeioamento das atividades da
construo, Koskela (1992) afirma ainda que, conforme a experincia da manufatura mostra,
possvel realizar melhorias drsticas simplesmente identificando e eliminando atividades que
no agregam valor.
Segundo Khanzode et al. (2006), os pesquisadores de Lean Construction argumentam
em favor de uma mudana na viso tradicional de transformao na construo para uma
viso mais holstica, que trata com igual importncia os conceitos de transformao, fluxo e
valor. Alinhado a essa concepo, Koskela (2000) defende que a transformao na construo
acontece quando um conjunto de entradas convertido em um conjunto de sadas, assim o
processo mantm essa transformao reunindo restries que normalmente incluem custo,
cronograma, entre outras.
15

Para auxiliar no controle dos processos, Koskela (1992) props onze princpios da
construo enxuta:
Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor;
Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes;
Reduzir variabilidade;
Reduzir o tempo de ciclo;
Simplificar atividades reduzindo o nmero de etapas ou partes;
Aumentar flexibilidade do produto;
Aumentar a transparncia do processo;
Focar o controle no processo global;
Introduzir melhoria contnua ao processo;
Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das converses;
Benchmark (Referncias de ponta).

2.2 GESTO VISUAL

A abordagem enxuta prega que a gesto visual auxilia no controle dos prazos,
indicadores e no necessariamente precisa de software ou altos investimentos: ela pode ser
eficaz de maneira bem simples (DAL FORNO et al., 2014). Segundo Smadi (2009), tornar os
problemas visveis o primeiro passo para a melhoria contnua, pois s assim possvel
aumentar a produtividade e minimizar problemas similares no futuro.
Para Mello (1998), gesto vista o sistema de comunicao intuitivo, de fcil
entendimento e visualizao das informaes e/ou dados ali expostos. Greif (1991) descreve o
Gerenciamento Visual como uma orientao da produo atravs de controles visuais,
prticas de qualidade e organizao do local de trabalho. Em suma, atravs de Ferramenta
Visual:

Um mecanismo, dispositivo ou aparelho que intencionalmente projetado para


tornar as informaes do local de trabalho vital para a tarefa disponvel em um
relance - sem falar uma palavra. Sua finalidade influenciar, direcionar, limitar,
garantir ou de outra forma afetar o comportamento humano em relao a um
processo de execuo especfica ou resultado. (GALSWORTH, 1997, p. 309).

Logo, essa ferramenta estabelece uma comunicao visual, ou, como define Hall
(1987), uma comunicao sem palavras, sem voz, no excluindo nenhum tipo, compondo
16

um verdadeiro mapa das condies da empresa para que todos possam ler sinais fsicos. Desta
forma, a proposta de visibilidade que a Gesto Visual oferece o efetivo e imediato feedback,
cujo objetivo oferecer informaes acessveis e simples, capazes de facilitar o trabalho
dirio e o controle do mesmo. Esse modo de gesto busca aumentar o conhecimento de
informaes para o maior nmero de pessoas possvel, assim como reforar a autonomia dos
funcionrios, no sentido de enriquecer os relacionamentos ao tornar o compartilhamento das
informaes parte da cultura da empresa.
No contexto empresarial, Gerenciamento Visual um sistema de gesto que procura
melhorar o desempenho organizacional atravs da juno e alinhamento da viso da empresa,
dos valores, das metas e da cultura com sistemas de gesto, processos de trabalho, elementos
do local de trabalho, e stakeholders, por meio de estmulos, que esteja diretamente ligado a
um ou mais dos cinco sentidos humanos (viso, audio, olfato, paladar, tato) (Liff e Posey,
2004).
O estudo de Saurin et al. (2010) mostra, atravs de resultados de questionrios
aplicados a diversos profissionais, que dentre as prticas enxutas o gerenciamento visual a
segunda mais utilizada.. Ainda nesse estudo, os pesquisadores ressaltam essa importncia
apontando para a facilidade de sua implementao, bem difundida h tempos por meio de
programas de 5S.
Segundo Koskela (1992) os dispositivos visuais so uma das formas mais conhecidas e
simples de implantar a transparncia (um dos princpios da construo enxuta) em processos e
operaes nas empresas.
Tezel et al. (2009) realizou uma reviso para identificar as funes do Gerenciamento
Visual, que esto ilustrados na Tabela 1:

Funo Definio Prtica Alternativa


Transparncia A habilidade do processo de Informaes mantidas na
produo (ou as partes) de mente das pessoas e nas
comunicar com as pessoas prateleiras.
(Formoso et al1., 2002 apud
Tezel et al., 2009).
Disciplina Criar um hbito de manter Aviso, repreenso,
adequadamente os advertncia, infligir punies,

1
Formoso, C T, Santos, A d & Powell, J (2002), 'An Exploratory Study on the Applicability of Process
Transparency in Construction Sites', Journal of Construction Research, 3(1), pp. 35-54.
17

procedimentos corretos demisses e etc.


(Hirano2, 1995 apud Tezel et
al., 2009).
Melhoria Contnua Um processo para a Organizaes estticas ou
organizao da inovao grandes saltos de melhoria
incremental focada e atravs de um investimento
sustentada. (Bessant e considervel.
Francis3, 1999 apud Tezel et
al., 2009).
Facilitao do Trabalho Tentativa consciente para Expectativa de que as pessoas
aliviar fisicamente e/ou tenham boa performance em
mentalmente os esforos das seus trabalhos sem prover
pessoas em tarefas de rotina, algum recurso.
j conhecidos por oferecer
vrios recursos visuais.
On-the-job Training (pode Aprendizado pela experincia Prticas de treinamento
ser traduzido como (Mincer4, 1962 apud Tezel et convencional ou no oferecer
Treinamento em Servio) al., 2009) ou integrao do nenhum treinamento.
trabalho com aprendizado
(Summer et al5., 1999 apud
Tezel et al., 2009).
Criao de Participao Um sentimento de Ordens da gesto para
Compartilhada apropriao e de ser esforos de mudana, viso e
psicologicamente vinculado a criao de cultura.
um objeto (material ou
6
imaterial) (Pierce et al ., 2001
apud Tezel et al., 2009)
Gerenciamento por Fatos Usar fatos e dados baseados Gerenciamento por

2
Hirano, H (1995), 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation, Productivity
Press, Portland.
3
Bessant, J & Francis, D (1999), 'Developing Strategic Continuous Improvement Capability', International
Journal of Operations and Production Management, 19(11), pp. 1106-1119.
4
Mincer, J (1962), 'On-the-Job Training: Costs, Returns, and Some Implications', The Journal of Political , 70(5
(part 2)), pp. 50-79.
5
Sumner, T, Domingue, J, Zdrahal, Z, Millican, A & Murray, J (1999), Moving from On-the-job Training
towards Organisational Learning, In Proceedings of the KAW99 12th Workshop on Knowledge Acquisition,
Modelling and Management, Alberta, Canada.
6
Pierce, J L, Kostova, T & Dirks, K T (2001), 'Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations',
The Academy of Management Review, 26(2), pp. 298-310
18

em estatsticas (Gunasekaran julgamentos subjetivos ou


et al7., 1998 apud Tezel et al., termos vagos.
2009).
Simplificao Constantes esforos em Esperar que as pessoas
monitoramento, monitorem, processem ou
processamento, visualizao e entendam a complexidade do
distribuio de um grande sistema de informao por
sistemas de informao para elas mesmas.
indivduos e equipes.
Unificao Parcialmente removendo os Fragmentao ou
quatro limites principais comportamento esse no
(vertical, horizontal, externos meu trabalho.
e geogrficos) e criar empatia
dentro de uma organizao
atravs do compartilhamento
de informao eficaz.

2.3 PRTICAS ENXUTAS RELACIONADAS GESTO VISUAL

2.3.1 5S

Essa prtica pode ser considerada como o primeiro passo para a implementao do
Gerenciamento Visual de acordo com Galsworth (1997). A nomenclatura 5S surgiu devido s
cinco atividades sequenciais e cclicas que devem ser postas em prtica. Cada etapa deriva da
palavra de origem japonesa sei, que em portugus significa senso (LOUREIRO, 1999).
Portanto, temos: Senso de Utilizao (Seiri), Senso de Arrumao ou organizao (Seiton),
Senso de Limpeza (Seiso), Senso de Sade e Higiene (Seiketsu) e Senso de Autodisciplina
(Shitsuke).
O Senso de Utilizao o responsvel pela distino dos equipamentos necessrios ou
no, que sero classificados, guardados ou descartados e, por fim, utilizados. J o Senso de
Arrumao define a organizao do ambiente de trabalho, baseado em fatores como a
frequncia de uso e a ergonomia. O Senso de Limpeza se responsabiliza pela limpeza e

7
Gunasekaran, A, Goyal, S K, Martikainen, T & Yli-Olli, P (1998), 'Total quality management: A New
Perspective for Improving Quality and Productivity',International Journal of Quality and Reliability
Management, 15(8/9), pp. 947-968.
19

preservao do ambiente de trabalho, para evitar perdas e acidentes. O Senso de Sade e


Higiene tem o intuito de preservar a sade fsica e mental do trabalhador, com um ambiente e
equipamentos apropriados. E, por ltimo, mas no menos importante, h o Senso de
Autodisciplina que est ligado educao e obedincia s regras (MONTEIRO et al., 2011).

2.3.2 A3

um processo de gerenciamento expresso em uma folha de papel de tamanho internacional


297 x 420 mm. uma forma estruturada de soluo de problemas, que comunica todos os
elementos da empresa, deixando o processo visvel. No geral, ele dividido em duas partes:
do lado esquerdo, para identificar o problema e, do lado direito, as possveis contramedidas,
dividido nas seguintes sees (LEAN INSTITUTE BRASIL):
Definio do contexto ou histrico: Todo relatrio comea com um tema ou ttulo.
O tema indica o problema a ser abordado e bastante descritivo. O tema deve ser
focado no problema e no defender uma soluo particular. Depois, o autor do
relatrio A3 descreve qualquer informao do contexto que essencial para o
entendimento da extenso e da importncia do problema. Alguns itens devem ser
includos nessa seo: como foi descoberto o problema, por que o problema
importante para os objetivos da empresa, as partes envolvidas, o sintoma do problema,
experincias anteriores, estrutura da empresa, e assim por diante;
Condio atual: Nesta seo o autor deve desenhar um diagrama que mostra como o
sistema que produziu o problema funciona atualmente. Os problemas so evidenciados
no diagrama com clareza. O autor deve tambm quantificar a extenso do problema e
mostrar essas informaes em grficos ou numericamente em algum lugar na condio
atual. Os diagramas devem ser desenhados com capricho e fcil de entender por
qualquer pessoa com algum conhecimento. til possuir alguns cones padro para
diferentes atividades;
Anlise da causa raiz: Na medida em que o autor entende a condio atual e seu
significado profundamente, ele comea a entender a causa raiz dos sintomas dos
problemas. Falhar em identificar a causa raiz dos problemas significa que ele ir
retornar. Uma tcnica comum para analisar a causa raiz dos problemas mtodo dos
5 porqus. Basta perguntar cinco vezes seguido por que para um problema.
20

Experincias mostram que parar no segundo ou terceiro por que normalmente significa
que o questionamento no foi fundo o suficiente;
Condio alvo: aps o solucionador de problemas ter entendido como o trabalho
feito e qual a causa raiz dos problemas do sistema, ele est pronto para considerar
como o sistema deveria ser melhorado. Com as contramedidas em mente, o autor
desenha um diagrama da condio alvo, o diagrama de como o sistema ir funcionar
com as contramedidas colocadas. As contramedidas podem ser anotadas no diagrama
com nuvens (para destacar) ou separadamente. Assim como o estado atual, o
diagrama da condio alvo ou futura deve ser bem claro para todos que leiam o A3;
Plano de implementao: O plano de implementao esboa os passos que devem ser
completados para se atingir o estado futuro. O autor lista os passos, quando devem ser
feitos e quem ser o responsvel;
Indicadores: Como a organizao saber que o novo sistema melhor que o anterior?
Os indicadores mostram como e quando o autor ir medir as melhorias do sistema ou
os resultados de um teste especfico. Deve incluir uma previso realista e quantificada
de como ser o desempenho do novo sistema.
Relatrio dos resultados: A etapa de demonstrar os resultados absolutamente
critica para maximizar a aprendizagem atravs da organizao. A Toyota doutrina suas
pessoas com a sua prpria verso do mtodo cada melhoria designada como um
experimento. O processo A3 de soluo de problemas a estrutura para a
implementao do mtodo cientfico. A condio inicial e a causa raiz constituem o
conhecimento anterior necessrio, a condio alvo e o plano de implementao so o
design experimental, e o plano de implementao as hipteses. Por fim, a seo de
relatrio de resultados criticamente importante para a avaliao do suporte dado s
hipteses. Se sim, confirmamos o nosso entendimento e continuamos para o prximo
problema. Se no, sabemos que o nosso entendimento atual do trabalho incorreto ou
insuficiente e uma experincia adicional do trabalho necessria.

De acordo com Shook (2008), o uso efetivo dessa ferramenta facilita a mudana de um
discurso focado em autoridade, onde se procura saber quem possui o qu, para um dilogo
com foco na responsabilidade, buscando qual ao apropriada a ser tomada.
21

2.3.3 Andon

De acordo com o Tezel et al. (2010), quando o trabalho est consideravelmente


padronizado, qualquer desvio pode gerar mltiplos efeitos. Para detectar o desvio
rapidamente, usa-se o Andon, termo japons que pode ser traduzido como lmpada.
Para Ohno (1997), Andon um sistema que evidencia os problemas existentes no
cotidiano das fbricas e pode promover a participao de todas as pessoas envolvidas no
processo de melhorias. A funo do Andon mostrar o status do processo para toda a fbrica
atravs de uma sinalizao visual, informando que um problema existe e que necessrio
resolv-lo num tempo de resposta imediato.
Pode ser um dispositivo eletrnico que acende uma luz vermelha quando h uma
parada, luz verde quando a produo est ocorrendo conforme planejado. Pode tambm ser
algo que indique quantas peas foram processadas e quantas so planejadas. Enfim, existem
diversos exemplos, normalmente so intuitivos e fazem uso de cores para informar as pessoas
de forma clara e precisa.

2.3.4 Painel de Controle (Dashboard)

Pode ser definido como uma ferramenta visual e interativa de gerenciamento de


desempenho que fornece em uma nica tela as informaes mais importantes para alcanar
um ou vrios objetivos organizacionais individualmente, permitindo o usurio identificar,
explorar e comunicar reas problemticas que precisam de ao corretiva (YIGITBASIOGLU
et al., 2012).
Segundo Pauwels et al., (2009), o propsito do painel de controle permitir:
a) Coerncia: obriga a coerncia entre medidas e procedimentos de medio atravs de
departamentos e unidades de negcio;
b) Monitoramento: ajuda a monitorar o desempenho, tanto em termos de avaliao (quem
ou o que teve bom desempenho?), quanto em termos de desenvolvimento (o que
aprendemos?);
c) Planejamento: pode ser usado para planejar (dado o ponto inicial, quais deveriam ser
os objetivos e estratgias a serem tomados?);
d) Comunicao: deve ser usado para comunicar stakeholders, ele no comunica apenas
qual o desempenho, mas tambm o que a organizao valoriza como desempenho
pela escolha das mtricas e indicadores no painel.
22

Pauwels et al., (2009) tambm defendem que para a eficcia de um painel de controle
pode ser avaliada por cinco benefcios:
O compartilhamento de mtricas fundamental para estabelecer a cultura da
organizao;
Uma estrutura que reconhece um bom desempenho, que diagnostica mau desempenho
e avalia diferentes opes para as aes corretivas. O plano de marketing e / ou de
negcios deve mostrar as consequncias esperadas da aplicao do plano e o painel
deve mostrar a posio atual e, talvez, as previses;
Fornece aprendizagem organizacional;
Uma ferramenta que aumenta a lucratividade, na medida em que o aumento da
rentabilidade uma meta primria;
Ajuda na tomada de deciso.

2.3.5 Scrum

Ken Schwaber e Jeff Sutherland criaram esse processo para auxiliar no gerenciamento
de desenvolvimento de produtos complexos na dcada de 90. No guia desse processo, eles
definem scrum como:

Um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos


e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais
alto valor possvel. O scrum tem sido usado para gerenciar o desenvolvimento de
produtos complexos desde o incio de 1990. Scrum no um processo ou uma
tcnica para construir produtos; em vez disso, um framework dentro do qual voc
pode empregar vrios processos ou tcnicas. O Scrum deixa claro a eficcia relativa
das prticas de gerenciamento e desenvolvimento de produtos, de modo que voc
possa melhor-las. (SCHWABER E SUTHERLAND, 2013)

Este Framework composto por:


Sprint: no Scrum, os projetos so divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados
de Sprints;
Sprint Backlog: as funcionalidades a serem implementadas no projeto so mantidas
em uma lista que conhecida como Product Backlog;
23

Kanban: Quadro de Trabalho para organizar as atividades dos itens de Backlog da


Sprint. Quadro pode ser dividido em quatro estados: A fazer, Em andamento, Em
Testes e Concludo;
Daily Scrum: reunies dirias, com durao de aproximadamente 15 minutos, feitas
em p, para cada um compartilhar o que foi feito no dia anterior, o que ser feito no
dia e se tem algum impedimento para as atividades do dia;
Sprint Review Meeting: ao final de um Sprint, a equipe faz uma reunio para mostrar
as funcionalidades implementadas e o que foi alcanado;
Burn Down Chart: um simples grfico, onde o eixo X indica o nmero de tarefas
existentes no Sprint e o eixo Y os dias que representam o tamanho do Sprint.

Para ilustrar essa lgica, tem-se a figura:

Figura 1 - Lgica Scrum

2.3.6 Quadro Kamishbai

Para o Lean Enterprise Institute (2016), o quadro kamishibai uma ferramenta que
pode ser usada para fazer auditorias dentro de um processo, mostrando com clareza as
condies normais e anormais. Este quadro expe informaes sobre as auditorias dentro de
um carto, tais como: se a auditoria ocorreu, quais foram os resultados, comentrios sobre
anormalidades e contramedidas.
24

2.3.7 Kanban

A palavra japonesa Kanban pode ser traduzida como registro visvel ou carto. Em
um ambiente industrial, um Sistema Kanban de Controle da Produo tem por funo
transmitir a informao no tempo certo e de acordo com a demanda de um determinado
produto (PACE, 2003). Faz parte do princpio enxuto Just in Time, pois o Kanban puxa a
produo. Ainda segundo Pace (2003), por meio desse sistema a responsabilidade de controlar
o que deve ser produzido e todo o inventrio passada para o cho de fbrica, trasendo
indiretamente um maior comprometimento dos colaboradores da produo.
Existem trs tipos de cartes Kanban: de produo, de movimentao e de aquisio.
Para o presente estudo, o de produo mais prximo do objetivo da pesquisa. Este carto
tem a funo de designar o tipo e a quantidade do produto que a produo deve gerar e
normalmente informa o centro de trabalho, cdigo e descrio da pea e materiais necessrios.

2.3.8 Last Planner System (LPS)

Desenvolvido por Ballard (2000), o Last Planner System de controle de produo


uma filosofia, regras e procedimentos, e um conjunto de ferramentas que facilitam a
implementao dos procedimentos. Trata-se de um sistema de planejamento e controle de
produo com a finalidade de gerar um fluxo de trabalho previsvel e um rpido entendimento
das etapas de programao, design, construo e comissionamento de projetos de construo,
com o intuito de visualizar melhor o mapeamento do processo.
O Last Planner aborda as operaes de planejamento e controle em curto prazo. Ele
procura assegurar que todos os pr-requisitos condicionantes de uma atividade estejam
resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a permitir que esta seja executada sem
perturbaes e completada de acordo com o planejado (GRENHO, 2009). Ainda no mesmo
trabalho, o pesquisador defende que a forma de trabalhar com planejamento semanal no
apenas se preocupa com que as atividades sejam executadas de acordo com o plano geral do
projeto. Na base da estruturao do planejamento semanal surge a conversao, na qual a
pessoa responsvel pela execuo da tarefa se compromete a termin-la como planejado
perante os gestores da obra.
25

2.3.9 Nivelamento da Produo atravs do Heijunka

Segundo Silva et al. (2010), o nivelamento dirio da produo demanda importante


para que os pedidos sejam atendidos no menor tempo possvel, reduzindo o tempo entre a
compra da matria prima e a entrega do pedido ao cliente, alm de reduzir tambm os
estoques de qualquer natureza, o que exige menor espao fsico com instalaes industriais.
O nivelamento da produo pode ser feito atravs de uma ferramenta chamada
heijunka box, ou caixa de nivelamento que, de acordo com o Lean Enterprise Institute (2016),
essencialmente uma matriz com o tempo dividido em intervalos da preferncia do usurio
em colunas e nas linhas horizontais so designadas a cada tipo de produto. Dentro dos
espaos, coloca-se cartes Kanban a serem retirados e distribudos por um movimentador de
material para os respectivos processos.

2.3.10 Obeya

um termo em japons que pode ser traduzido como sala de guerra. uma prtica
que se tornou muito importante na Toyota por aumentar a efetividade da comunicao e
auxiliar na gesto de projetos. Assim como em uma sala de guerra, obeya um local com
elementos visuais que permitem verificar o andamento do projeto, os pontos de controle e as
contramedidas para problemas identificados. O propsito dessa prtica garantir o sucesso do
projeto (LEAN ENTERPRISE INSTITUE, 2016).

2.3.11 Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM)

Em Aprendendo a Enxergar (2012), Mike Rother e John Shook explicam o que um


fluxo de valor, para em seguida explicar seu mapeamento dele. Um fluxo de valor toda ao
(agregando valor ou no) compulsria a ser feita na produo, desde a matria prima at o
consumidor, da concepo ao lanamento. Assim, a perspectiva abre-se para um quadro mais
amplo, ou seja, melhora-se o todo e no apenas partes do processo. O VSM procura diagramar
todos os materiais e informaes envolvidos nessas aes, servindo de base para propor
melhorias e um novo diagrama.
Essa ferramenta pode ser utilizada para a implementao dos quadros de controle, j
que ela fornece conhecimento dos processos da empresa e identifica lacunas.
26

2.4 CONCLUSO

A reviso da literatura traz que levar o Lean para a construo civil representa um
desafio, e um meio de defrontar essa situao a gesto visual, com uso de ferramentas
perifricas que ajudam que esse propsito acontea. Para alcanar esse desafio, ser utilizada
a metodologia Design Thinking, descrita no prximo captulo.
27

3 METODOLOGIA

3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia da pesquisa pode ser classificada conforme as definies clssicas


encontrados em Silva e Menezes (2001). Quanto natureza, pode ser classificada como
Pesquisa Aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica, dirigidos
soluo de problemas especficos. A forma de abordagem sugere uma Pesquisa Qualitativa,
uma vez que considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito. Do ponto
de vista do objetivo, pode ser classificado como Pesquisa Explicativa, j que visa identificar
os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, aprofunda o
conhecimento da realidade porque explica a razo, o por qu das coisas. Quanto aos
procedimentos tcnicos, pode ser classificado como Estudo de Caso, pois envolve o estudo
profundo e exaustivo de poucos objetos de modo a permitir seu amplo e detalhado
conhecimento.
A metodologia para aplicao ao estudo de caso foi elaborada conforme o Design
Thinking. uma abordagem estruturada para gerar e evoluir ideias atravs de cinco fases que
ajudam a navegar no desenvolvimento da identificao de um desafio de projeto para
encontrar e construir uma soluo. Todo esse modelo foi retirado do livro Design Thinking
for Educators na verso em portugus: Instituto Educadigital, fornecido pelo site
http://www.dtparaeducadores.org.br.
As cinco etapas esto descritas na figura a seguir:

1. Descoberta

2. Interpretao

3. Ideao

4. Experimentao

5. Evoluo

Figura 2 - Etapas do Design Thinking (Fonte: Design Thinking for Educators, verso em portugus: Instituto
Educadigital)
28

Na etapa de descoberta procura-se entender a fundo o desafio, o que pode guiar as


questes da pesquisa e ajudar a manter o foco durante a trajetria do projeto. o momento de
preparar a pesquisa, identificando fontes de inspirao, entrando em contato com especialistas
do assunto, visitando locais que encaram desafios semelhantes. J na etapa de Interpretao
feita uma anlise crtica do material desenvolvido na primeira fase, para identificar os reais
problemas e necessidades. No momento da Ideao, a hora de projetar aonde se quer chegar,
de ter um esboo do projeto, com metas, mudanas e melhorias a serem atingidas. Onde j se
pode chegar a um prottipo da ideia. Na Experimentao, coloca-se em prtica o que foi
desenvolvido na Ideao em busca de feedbacks, para melhorar e refinar o projeto. Por fim,
na Evoluo, feita uma avaliao da experincia da etapa anterior para achar oportunidades
de melhoria e verificar se o projeto chegou aonde era pretendido. A seguir veremos como se
deu a aplicao das cinco etapas.

3.1.1 Primeira etapa: Descoberta

A fase de descoberta se deu em um levantamento bibliogrfico atravs de bases de


pesquisa como Google Acadmico, Eletronic Library Online (ScIELO), SCOPUS, Peridicos
Capes. Dentre outras fontes que foram utilizadas, pode-se citar: anais de congressos Lean, site
do Lean Institute Brasil (LIB), biblioteca da Universidade Federal Fluminense, livros e
trabalhos acadmicos sobre Lean, Lean Contruction e Gerenciamento Visual.
Houve tambm pesquisa exploratria por meio de visitas a empresas do setor de leo
e Gs buscando entender a fundo como funcionam os processos em empresas do setor e quais
so os problemas recorrentes, para assim identificar e confirmar as oportunidades de
melhoria.

3.1.2 Segunda etapa: Interpretao

A partir da pesquisa bibliogrfica, com todos os conceitos bem definidos e para que
so utilizadas as ferramentas, e da pesquisa exploratria, com demandas das empresas do
setor e prticas existentes, foi proposta uma ferramenta de gesto visual. Essa ferramenta tem
como objetivo controlar os processos, de forma visvel e iconogrfica, para assim ser possvel
29

padronizar e melhorar as atividades da empresa. Para tanto, foi feita a definio do contedo
dela e tambm uma diviso de setores no painel.

3.1.3 Terceira etapa: Ideao

Foram feitos Mockups (rascunho, ou prottipo, que nesse caso feito em papel
Paran e cartolina) do painel de gesto visual para concretizar as ideias da proposta da
ferramenta. A partir disso, foram feitas reunies com especialistas para ver a aplicabilidade do
painel e as modificaes que cabiam. No total foram feitos quatro prottipos at chegar na
proposta final.

3.1.4 Quarta etapa: Experimentao

Durante esta etapa, o painel foi testado em uma empresa que realiza servios de
construo naval e engenharia offshore. Ento, foram registradas todas as observaes
apontadas pelos funcionrios da empresa e as dificuldades da equipe no momento da
implementao. Foram feitos registros com fotos tambm, que no decorrer do trabalho sero
anexadas.

3.1.5 Quinta etapa: Evoluo

A partir dos fatores de sucesso e barreiras do teste piloto, de reunies com


especialistas da rea, foi feito um ajuste na ferramenta para melhor atender empresa. Todos
os ajustes sero justificados e a partir deles foi feita uma proposta final do painel. Nessa fase,
importante verificar se o objetivo do estudo foi alcanado.
30

4 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso do presente trabalho trata-se sobre um projeto de pesquisa realizado


em um laboratrio de pesquisa no qual a autora participou, aplicando a metodologia descrita
no captulo anterior. O estudo foi organizado em seis tpicos: 4.1 O Projeto de Pesquisa; 4.2
Descoberta; 4.3 Identificao; 4.4 Ideao; 4.5 Explorao; 4.6 Evoluo.

4.1 O PROJETO DE PESQUISA

O projeto surgiu de uma demanda para aumentar a produtividade e a transparncia em


obras de tubulaes e suportes, motivada por uma carncia de controles que leva a uma
quantidade significativa de retrabalho no apropriado e, consequentemente, improdutividade
no aparente.
Desta forma, o desenvolvimento de um sistema de gesto visual e o estabelecimento
de controles, com o objetivo de aumentar a transparncia e a coordenao dos processos,
auxilia na tomada de deciso e no acumulo de dados para futuras melhorias no processo. De
tal forma que a ferramenta flexvel para cada canteiro podendo ser adaptada s
caractersticas de cada obra como etapas mapeadas, indicadores usados, normas de segurana,
procedimentos padro, etc.

4.2 DESCOBERTA

Com o objetivo de coletar informaes e dados teis para o painel foi feita uma
pesquisa por trabalhos acadmicos, livros, sites, visita a empresas, reunies com especialistas,
sempre com foco em gesto (ou gerenciamento) visual, fbrica visual, prticas enxutas e
construo enxuta. Toda essa base viabilizou o gerenciamento da produo de forma clara e
que comunique setores de planejamento, execuo e controle.
Essa pesquisa permitiu observar que a transparncia um dos fundamentos da
construo enxuta e o alicerce de excelncia de para empresas de construo. Trata-se de um
princpio muito utilizado em indstrias de manufatura, o que gera um grande contraste com o
setor de construo, que pouco faz uso desse princpio. Para alcanar esse princpio, faz-se o
uso de mecanismos visuais.
31

No estudo sobre Gesto Visual, pde-se observar o uso de diversas prticas enxutas,
como as citadas na reviso da literatura, dentre muitas outras. Foi observado que a maioria
dessas prticas procuram: comunicar as pessoas, dar feedback de maneira eficiente sobre o
que est ocorrendo na produo, promover maior senso de responsabilidade entre os
envolvidos, evidenciar problemas, dar apoio a tomada de deciso, estruturar procedimentos,
avaliar desempenho atravs de indicadores.
Nas visitas s empresas, foi percebido que normalmente a gesto visual feita de
maneira simples e faz parte do cotidiano de uma cultura Lean. Os problemas so evidenciados
sem medo de punies e o esforo para resolv-los feito de forma conjunta, normalmente
atravs de reunies peridicas, de maneira estruturada. Tambm foi observado o frequente
uso de sinalizaes de segurana no ambiente de trabalho, o que incentiva os trabalhadores a
terem uma atitude segura.
Nas experincias durante a pesquisa, foi possvel perceber ainda a necessidade de um
bom gerenciamento das pessoas, mapeando qualificaes e funes, para poder utilizar da
melhor forma os recursos humanos de uma organizao.
Ao estudar mais a fundo o ambiente de construo, foi notado que h uma grande
ocorrncia de mudana de escopo nos projetos e isso normalmente acarreta uma srie de
problemas, porque at todas as reas terem conhecimento da mudana, muitas atividades j
aconteceram e provavelmente tero que ser refeitas. Isso representa um grande desperdcio de
recursos na organizao e um funcionamento abaixo da capacidade. Portanto, para evitar isso,
fundamental que o planejamento seja compartilhado e acompanhado frequentemente por
todos os colaboradores de uma organizao.

4.3 INTERPRETAO

Tendo os conhecimentos citados no tpico anterior, o passo seguinte foi a realizao


de um brainstorming com a participao da equipe de pesquisa e de engenheiros do ramo de
construo civil e de engenharia de produo, com a finalidade de conhecer quais
informaes seriam fundamentais para inclu-las em um painel de gesto visual, a ser
utilizado em obras de tubulaes e suportes.
Feita essa reunio, primeiramente chegou-se a concluso que os painis deveriam ser
especficos para cada rea de trabalho, para ter um acompanhamento mais focado em cada
setor, com informaes e indicadores especficos. Caso os painis tenham rodas, numa
32

possvel reunio entre diferentes reas, cada representante da rea poderia levar seu painel
para discusso.
Portanto, necessrio que seja elaborado um mapeamento de processos, para ter
conhecimento de todas as etapas e reas que contemplaro um painel. No caso em questo, foi
criado um processo geral para a rea de tubulaes e suportes, atravs de discusses com
especialistas do setor, como pode ser visto na Figura 3.

Figura 3 - Processo Mapeado de Tubulaes e Suportes

Definiu-se que os painis deveriam contemplar os seguintes espaos: Planejamento;


Indicadores; Equipe; e QSMS. Em cada um desses espaos diversas informaes sobre os
respectivos temas foram inseridas seguindo a lgica Lean. A estrutura do painel pode ser vista
na Figura 4.
33

Figura 4 - Estrutura do Painel

A seguir detalhe-se a ideia de cada um desses espaos:


A. Para o planejamento optou-se pelo espao temporal de uma semana, pois no ramo de
construo o volume no alto e as tarefas podem ser demoradas. A ideia que sejam
utilizados cartes de planejamento Kanban e informaes geradas pelo Last Planner
para alimentar esse painel. E em relao aos cartes, decidiu-se que esses seriam
duplos, um permanecendo no quadro e o outro com o operrio.
B. Para o espao de indicadores, foram definidos aqueles que poderiam refletir como a
obra estava sendo executada e que fossem especficos da rea de trabalho. Aplicaram-
se meios iconogrficos para tornar visvel o alcance dos resultados desejados,
deixando claro tambm as mtricas e valores obtidos.
C. O espao de dados da equipe buscou intensificar o sentimento de responsabilidade do
trabalhador atravs de informaes pessoais e profissionais do mesmo, bem como o
acompanhamento de presena.
D. E o espao de QSMS buscou melhorar a conscientizao e importncia de uso dos
equipamentos de proteo bem como sanar possveis dvidas e diminuir acidentes.

4.4 IDEAO

A partir do painel terico, foram elaborados prottipos para concretizao das ideias e
aplicao em campo. Nesses prottipos, foram contemplados os quatro espaos planejados:
Planejamento; Indicadores; Equipe; e QSMS. A seguir ser caracterizado a evoluo e
especificaes de cada verso de prottipo utilizado. No total, foram elaboradas trs verses,
duas antes da aplicao em campo e a ltima aps ser aplicada em campo, que ser descrita
34

no item de evoluo deste trabalho. A Figura 5 ilustra de forma resumida como se alcanou a
evoluo dos prottipos.

1 Verso 2 Verso Verso 3


Concretizao das Separao dos Verso com ajustes
ideias espaos em considerando
Um quadro quadros diferentes aprendizado com a
agregando os Verso ampliada aplicao no campo
quatro espaos para ser testada em
um estaleiro

Figura 5 - Evoluo dos prottipos

Vale ressaltar que a terceira verso est na seo 4.6 Evoluo.

4.4.1 Primeira verso

Esta verso foi a concretizao das ideias do painel terico para o painel fsico,
procurando agregar todas as informaes que foram julgadas serem necessrias, de forma
simples e visvel. Foi escolhida aleatoriamente a etapa mapeada Almoxarifado para
exemplificao, presente na Erro! Fonte de referncia no encontrada. e explicada a
seguir. Logo aps, est a explicao do contedo de cada espao.
35

D C B

Figura 6 - Primeira Verso do Prottipo

E. Para o Planejamento, foi elaborado um quadro Kanban. As colunas coloridas


correspondem s fases Para fazer (em verde), Em processo (em amarelo) e
Finalizado (em vermelho) e as linhas apontam os dias da semana. Os cartes
Kanban continham espaos para preenchimento das seguintes informaes: nmero de
ordem, quantidade, data e hora de incio e fim da atividade e setor de trabalho. Para a
visualizao do andamento das tarefas, foi feito um histograma refletindo o
rendimento da produo, inspirado no grfico de Burnout, no qual o eixo X representa
os dias da semana e o eixo Y o percentual de tarefas concludas em relao s tarefas
planejadas de cada dia. Ento, a meta de cada dia (linha em destaque) onde Y =
100%. Para facilitar as contas, ao lado do grfico h um espao para informar a
produo planejada na semana e a do dia. Dependendo do percentual alcanado no dia,
uma cor sinalizada: vermelho para indicar o percentual muito aqum do esperado e a
consequente exigncia de uma ao rpida; amarelo para estado de ateno; verde para
estado aceitvel de produo;
F. No espao de Indicadores, h um local para ser colocada a mtrica de clculo de cada
indicador. Nesse caso optou-se por grficos no formato de barras para exibir o
36

resultado do indicador de cada dia, cada qual dividida em duas: uma metade para
refletir a meta e outra para mostrar o que foi alcanado no dia. Uma sinalizao de
cores tambm foi usada num pequeno quadro onde cada linha se refere a um indicador
e cada coluna a um dia da semana. No caso de a meta ser alcanada no dia, colocado
um adesivo verde; se o resultado est um pouco fora da meta, um adesivo amarelo; e
no caso do resultado ser muito aqum da meta, um adesivo vermelho. Essa sinalizao
por cores procura facilitar a percepo da situao, permitindo o entendimento do
indicador de forma rpida para todos que ali passam;
G. Nesse espao reservado para dados de Equipe, foi feito uma espcie de organograma
que informa qual a equipe do setor em questo, com o nome de cada um, foto e
cargo, representando o nvel dos funcionrios, do mais alto, esquerda, para o mais
baixo, direita;
H. J o espao de QSMS contm informaes de uso de EPI (Equipamento de Proteo
Individual) obrigatrio na rea e de EPC (Equipamento de Proteo Coletiva) quando
necessrio, com ilustraes dos equipamentos. H tambm uma rea para mostrar
polticas de comportamento seguro a ser incorporado pelos trabalhadores de acordo
com a atividade que exercem.

4.3.2. Segunda verso

Feita a proposta inicial, foi realizada uma reunio com as mesmas pessoas que
participaram do brainstorming realizado para a primeira verso a fim de discutir os elementos
sugeridos ao painel e refletir se ele atendia s demandas de obras de tubulaes e suportes.
Foram feitas algumas mudanas, como pode ser visto na Figura 7, Figura 8 e Figura 9. Para
melhor visualizao de cada espao, foi feito um prottipo separado para o espao de
Planejamento e de Indicadores. Esses prottipos foram realizados tambm com a finalidade
test-los em um estaleiro offshore. Esses painis agregam duas etapas, uma de acoplamento e
outra de solda, por serem as atividades que ocorriam naquele local durante o perodo do teste;
ambas esto no mesmo painel por acontecerem no mesmo local.
37

Figura 7 - Segunda verso do Painel de Planejamento

Figura 8 - Segunda verso do Painel de Indicadores


38

C D

Figura 9 - Segunda verso do Painel de Equipe e QSMS

As alteraes realizadas nos quadros foram:


A. Espao de Planejamento: para o quadro Kanban foi recomendado no dividir as
atividades por dias da semana, pois muitas delas levam mais de um dia para serem
finalizadas. Tambm foi notado que as cores do Kanban deviam ser invertidas, a
fazer ser em vermelho, para dar um senso de urgncia aos trabalhadores, e
finalizado em verde. Alm disso, os cartes Kanban precisavam ter mais
informaes. Para tanto, foram propostos dois cartes, o Carto Tarefa (Anexo 1) e
Carto Pea (Anexo 2). O Carto Pea percorreria o processo inteiro (ex: Pipe Shop8),
pela trajetria do spool, de painel a painel, contando a histria do produto, enquanto
o Carto Tarefa percorreria apenas uma etapa (ex: a etapa de corte dentro do processo
de Pipe Shop), ou seja, apenas por um painel, assim, esse carto fica com o operrio
para disponibilizar todas as informaes necessrias para a execuo da tarefa. Os
cartes fornecem informaes como: cdigo do spool; identificao do responsvel;
incio e fim da tarefa planejado; incio e fim da tarefa realizada; motivo de

8
Pipe Shop a instalao no canteiro para fabricao de estruturas metlicas, suportes, tubulaes e etc. No
trabalho, Pipe Shop representa um processo contendo cinco etapas, como pode-se ver na Figura 3.
39

improdutividade; tempo de parada. As informaes planejadas dos cartes j devem


vir preenchidas e impressas pela rea de PCP (Planejamento e Controle da Produo),
enquanto os dados, que devem ser preenchidos no campo, retratam o que foi realizado,
o que permite uma comparao entre o que foi planejado e o que de fato foi realizado.
Os dados dos cartes alimentam todos os indicadores dos painis. Para a visualizao
do andamento das tarefas, optou-se pelo grfico de Burnout, conhecido como grfico
de queima, no qual o eixo X representa os dias da semana e o eixo Y o percentual de
atividades cumpridas em relao ao planejado. Considerando segunda-feira como o
ponto inicial em que h 100% das atividades planejadas para a semana a serem feitas e
sexta-feira como ponto final no qual deveria ter 0% de atividades na situao a
fazer, a linha que liga esses dois pontos representa a programao planejada. Assim,
ao final de um dia de trabalho, o encarregado deve checar a posio dos cartes e
preencher no grfico quanto percentualmente foram processados no dia. Em volta da
linha que representa o percentual planejado, tem um espectro de cores na ordem verde,
amarelo e vermelho para mostrar como as tarefas esto sendo realizadas em relao ao
programado de forma visual;
B. Espao de indicadores: foi discutido o fato de que o grfico em barra no demonstra os
resultados da forma desejvel para o indicador e no de fcil preenchimento em
campo. Para resolver essas questes, foi elaborada uma tabela para preencher os dados
do indicador e o resultado. Acima dessa tabela tem o nome do indicador e em baixo
tem a frmula do mesmo. Ao lado da tabela, foi colocado um grfico de farol9 no
formato de um termmetro para mostrar o status do indicador, onde na extremidade
inferior est o resultado ideal, na cor azul, e na extremidade superior na cor vermelha,
que significa que o indicador est muito fora do desejado. Em baixo do quadro, tem o
fluxo de etapas e, circulado em vermelho, a etapa da rea em questo;
C. Espao de Equipe: foi concludo que seria interessante prover mais informaes sobre
os funcionrios para deixar visvel e mapeado o que cada um pode fazer. Portanto,
para cada pessoa, tm-se os seguintes dados: nome, foto, funo, qualificao, turno,
responsabilidades. Em um local separado h um marcador indicando se o funcionrio
est presente ou no. As sinalizaes coloridas indicam a funo de cada trabalhador;
a ideia que essa seja a mesma que a usada na identificao de capacetes da rea.

9
O Grfico de farol, tambm conhecido como grfico de pr-controle, trata-se de um grfico para monitorar a
proporo de no conformidades num processo de manufatura. A palavra farol denomina-se s margens de
erro representadas por cores, como por exemplo: entre 0% e 5%, a rea verde, entre 5% e 10% a rea fica
vermelha, entre 10% e 100% a rea vermelha.
40

Tambm foi criado um espao para identificar o funcionrio do ms, a fim de destacar
quem obteve melhor rendimento e pode servir de exemplo para outros da equipe, para
compartilhar tcnicas que o faz ser mais produtivo;
D. Espao de QSMS: alm de fornecer informaes de segurana como uso de EPI e
EPC, foi decidido que este espao contemplaria alguns indicadores de QSMS a serem
acompanhados, com um local em cada letra para marcar por dia da semana de verde
caso a meta seja alcanada e de vermelho caso a meta no seja alcanada. Tal estrutura
foi inspirada na ferramenta QDIP, de gerenciamento dirio de processos, que visa
prover uma avaliao visual do desempenho em campo usando cinco critrios:
segurana, qualidade, estoque, produtividade e meio ambiente. No caso da adaptao
da ferramenta, foram considerados apenas quatro critrios: qualidade, segurana, meio
ambiente e sade. A Figura 10 mostra abaixo como foi estruturado esse controle,
formatado logo aps a confeco do quadro logo, a figura a seguir a verso atual.

Figura 10 - Adaptao do QDIP

E. Foi colocado neste local informaes gerais, como horrio de expediente, e um


compartimento para colocar a data em questo.

Paralelamente ao quadro, cogitou-se fazer uma sinalizao no local de trabalho. Essa


sinalizao seria uma espcie de bandeira para avisar o status da atividade, como, por
exemplo, enquanto o operador est realizando sua tarefa, ele levanta uma bandeira amarela, se
41

ele tem um problema durante a operao, ele levanta uma bandeira vermelha, se ele j
finalizou sua atividade ele usa uma bandeira verde.

4.5 EXPLORAO

No desenvolvimento de uma ferramenta, importante test-la em uma situao real


para verificar sua aplicabilidade. Logo, os painis de Planejamento e de Indicadores foram
levados a uma empresa que realiza servios de construo naval e engenharia offshore durante
uma semana de atividades nas reas de acoplamento e solda da montagem. Foram ento
registrados todos os apontamentos feitos pelos envolvidos na empresa, dificuldades de
implementao e sugestes feitas durante a semana. Dentre as principais oportunidades de
melhoria encontradas para os painis, pode-se citar:
A. Espao de Planejamento: foi apontado por uma pessoa da rea que no possvel o
operrio carregar o Carto Tarefa em seu bolso, como proposto, pois em seu ambiente
de trabalho ele transpira muito, o que danificaria o carto rapidamente, j que ele de
papel. Para evitar esse problema, foi feito um compartimento no local que tem as
informaes do funcionrio no quadro de Equipe, para quando o operrio for executar
a tarefa ele depositar o carto nesse compartimento. Ainda em relao ao carto, para
um preenchimento mais rpido dos dados do carto sugeriu-se destacar os lugares que
devem ser preenchidos, j que o carto possui muita informao. Um apontamento
interessante foi o mal-estar em sinalizar o Carto Tarefa com um adesivo vermelho
por incomodar e despertar um senso de urgncia para realizar as tarefas. Outro
problema encontrado foi um certo desconforto gerado pelo grfico de Burnout, pois
ele d a entender que na programao as atividades ocorrem de forma linear durante a
semana, como se todas tivessem a mesma durao, o que distanciaria os apontamentos
do grfico da prtica em ambiente de construo. Por isso foi alterada a estrutura do
grfico: uma linha reta em Y = 100% de segunda a sexta feira, indicando que o
programado que 100% das tarefas de cada dia sejam realizadas. O esquema de cores
em volta dessa linha ideal foi mantido;
B. Espao de indicadores: foi apontado que o grfico de farol em formato de termmetro
no era prtico de manipular e a visualizao do status de cada dia poderia ficar
confusa. Ento foi decidido substitu-lo por um histograma, onde no eixo X o tempo
em dias da semana e o eixo Y o resultado do indicador. Esse formato parte da
premissa de que todos os indicadores so dados em percentual. De acordo com
42

indicador, h um resultado ideal destacado por uma linha azul (ex: em um indicador de
no conformidade, o ideal 0%, portanto a linha est em Y = 0%), e em volta dela
tem-se a margem de erro sinalizada por cores, sendo na cor verde uma margem
aceitvel, na cor amarela aquela que exige ateno e, por fim, na cor vermelha uma
que exige ao. O grfico deve ser preenchido manualmente pelo encarregado. A
frmula de clculo do indicador, que antes ficava em um quadrado separado, foi
acoplada tabela de preenchimento de dados, localizada na ltima linha, onde se pe
o resultado do indicador;
C. Espao de equipe: assim como comentado no tpico Espao de Planejamento, foi
criado um compartimento para deixar o Carto Tarefa na rea de cada funcionrio. Foi
sugerido que o controle de presena, que antes ficava em local separado, fosse
realocado para a seo de cada trabalhador. Foi sugerido ainda que, no espao de cada
pessoa, tivesse uma espcie de Check de EPIs a ser preenchido pelo prprio
operador para conscientizar melhor sobre o uso de todos os EPIs;
D. Espao de QSMS: algumas informaes sobre segurana seriam muito especficas de
cada empresa; portanto foi proposto que elas fossem retiradas do espao,
permanecendo o controle de indicadores QSMS e os EPIs obrigatrios a serem
usados na rea em questo.

Em relao ideia de fbrica visual, do uso de bandeiras, foi percebido que no seria
possvel us-las pois na rea de montagem os operrios trabalham praticamente dentro do
mdulo, portanto no teria local de apoio. Para resolver esse problema, foi pensado em fazer
placas em formato de tringulo, fixadas em uma argola. Essa argola poderia ficar presa em
qualquer suporte e, ao passar o tringulo para trs, uma cor diferente seria apresentada. A
figura a seguir ilustra a ideia:
43

Figura 11 - Tringulo de Sinalizao de Local de Trabalho

No projeto, cada cor significaria o seguinte:


Laranja: necessidade de retrabalho;
Amarela: tarefa em andamento;
Branca: necessidade de movimentao de peas;
Verde: apto para prxima atividade;
Azul: necessidade de controle de qualidade e/ou inspeo;
Vermelha: espera.

Os trabalhadores foram muito receptivos com a equipe de pesquisa. Um encarregado


disse que o quadro ajudaria muito ele, pois assim tiraria responsveis de outras reas (como
qualidade e PCP) do ar condicionado e os trariam para o canteiro. Ou seja, de fato esta
ferramenta movimentaria a interao entre setores, melhorando a comunicao.
Eles tambm alertaram sobre uma possvel resistncia a mudanas devido impresso de
que ferramentas de gesto servem apenas para acusar erros, apesar da finalidade de mitiga-los.

4.6 EVOLUO

A partir dessa experincia em campo e das discusses entre a equipe, levando em


conta todas as consideraes citadas no tpico anterior, foi feita a terceira verso dos painis.
Na Figura 12 observa-se o espao de Planejamento, na Figura 13 o quadro de Indicadores, e
na Figura 14 o espao de Equipe e QSMS no mesmo prottipo.
44

Figura 12 - Terceira Verso do Prottipo do Painel de Planejamento


45

Figura 13 - Terceira Verso do Prottipo do Painel de Indicadores

Figura 14 - Terceira Verso do Prottipo do Painel de Equipe e QSMS


46

Por fim, foi feita uma verso digital (Figura 15, Figura 16, Figura 17, Figura 18), para
ser usada de modelo para desenvolvimento de quadros a serem implementados futuramente.
Como j foi dito anteriormente, a ferramenta flexvel e pode ser adaptada de acordo com as
caractersticas do canteiro.

Figura 16 - Modelo Painel de Planejamento

Figura 15 - Modelo Painel de Indicadores


47

Figura 17 - Modelo Painel de Equipe

Figura 18 - Modelo Painel de QSMS

Para melhor entender a dinmica dos painis, foi feita uma espcie de roteiro que
simula o funcionamento dos mesmos. A seguir, tem-se o roteiro.
Na rea de planejamento, o respectivo quadro composto por um controle Kanban,
onde na parte vermelha colocam-se as tarefas que esto Para Fazer, na parte amarela as
tarefas que esto Em Processo e na parte verde as tarefas Finalizadas. Para cada spool a ser
48

fabricado sero gerados dois cartes pelo PCP: o Carto Pea e o Carto Tarefa. O Carto
Pea percorre todo o processo do Pipe Shop, registrando toda a evoluo do spool. J o Carto
Tarefa percorre apenas uma etapa da construo e montagem, que aqui estamos simulando a
etapa de Acoplamento da fabricao.
Para monitorar o andamento das tarefas, h um grfico Burnout que mostra como as
atividades esto sendo executadas em relao ao planejado. Abaixo do grfico tem uma tabela
para registrar os dados do planejamento e da execuo.
A rea de Indicadores contm os indicadores de retrabalho e de produtividade, as
tabelas para registrar os dados dos indicadores e grficos para ilustrar como os indicadores
esto em relao meta.
A rea de QSMS composta por um diagrama de monitoramento de metas dirias
para a Qualidade, a Segurana, o Meio Ambiente e a Sade Ocupacional. No diagrama pode-
se assinalar de verde os dias em que as respectivas metas de QSMS forem alcanadas e de
vermelho quando tais metas no forem alcanadas.
Na rea de Equipe, h um espao para cada colaborador relacionado frente de
trabalho, contendo foto, nome, funo, qualificao, turno, responsabilidades e EPIs
necessrios para o desempenho de sua funo. Nesse local, o colaborador deve dar um check
para mostrar que est com todos os EPIs. H um espao tambm para um check do tcnico de
segurana responsvel pela frente de trabalho.
Os painis devero estar a mostra no canteiro, visveis e de fcil acesso para todos os
envolvidos, de forma a fazer parte de suas rotinas individuais e coletivas.
A etapa de planejamento semanal se inicia com reunio envolvendo a Coordenao do
Projeto, o Planejamento, a Produo, o Suprimento, a Logstica e o Comissionamento, de
modo a garantir que a programao semanal seja executada.
Aps a reunio de integrao e planejamento, o responsvel pelo PCP elabora o
programa para a semana. Para cada spool programado ser emitido um par de cartes, um
Pea e um Tarefa. O Carto Tarefa ser colocado no quadro de planejamento com a
sinalizao vermelha para frente, o que indica que h tarefa pendente. Em seguida, o PCP
dever preencher os dados de planejamento da tabela de Burnout e dos indicadores. Depois o
operrio, o encarregado, o inspetor da qualidade e o tcnico de segurana devero atualizar o
status de presena no painel de Equipe e confirmar o uso de EPIs.
O tcnico de segurana dever conferir se todos esto de fato com seus equipamentos
e realizar a checagem no painel de Equipe. Com os cartes no painel, o encarregado pega o
Carto Tarefa e entrega ao operrio.
49

Com o Carto Tarefa em mos, o operrio preenche os dados de Nome, Data e Hora
do incio da tarefa. Tendo preenchido o Carto Tarefa, o operrio deposita o carto em seu
espao com foto/nome, na rea de equipe. No posto de trabalho, haver um tringulo para
sinalizar o status de atividade do local.
A cor vermelha indica que existe uma tarefa a ser realizada. A cor amarela indica que
o local est com atividade em andamento. J a cor verde indica que a rea est liberada para a
realizao de outra atividade. A cor azul significa que a rea est aguardando inspeo. A cor
laranja indica que h necessidade de retrabalho apontado pelo Controle da Qualidade. Por fim,
a cor branca indica que a pea precisa ser movimentada para realizao da prxima atividade.
O operrio, ao chegar em seu posto de trabalho, atualiza o tringulo para a cor amarela
e d incio a sua atividade. Terminada a tarefa, o operrio atualiza o tringulo para a cor azul,
acionando o Controle da Qualidade. Feito isso, ele vai at o painel de equipe e pega seu
Carto Tarefa e preenche os dados de data e horrio de finalizao de tarefa.
Em seguida, o operrio entrega o carto ao encarregado. O encarregado pega o Carto
Pea, junta com o Carto Tarefa, e deposita os cartes no espao de inspeo. O controle da
qualidade (CQ) observa que h um carto no espao de Inspeo no quadro de planejamento,
vai at o quadro e pega o Carto Tarefa em questo.
Depois o CQ preenche os dados como nome, data e hora do incio de sua atividade de
inspeo. Tendo preenchido os dados, o CQ coloca o Carto Tarefa em seu espao da rea de
equipe. Aps isso, o CQ vai para o posto de trabalho e atualiza o tringulo da cor azul para a
cor amarela.
Ao final da inspeo, o CQ pode aprovar ou no o servio que foi realizado. No caso
de ser aprovado, o Inspetor atualiza o tringulo para a cor verde, indicando que a pea est
apta para a prxima atividade. Aps isso, ele vai at o painel de equipe e pega o Carto
Tarefa. Com o carto em mos, o Inspetor preenche a data e hora do trmino de sua atividade,
retorna ao painel de planejamento, pega o Carto Pea, une com o Carto Tarefa e os coloca
em Finalizado.
No caso do CQ no aprovar o acoplamento, ele atualiza o tringulo para a cor laranja,
indicando que ser necessrio um retrabalho. Aps isso, ele vai ao painel de equipe, pega o
Carto Tarefa e o preenche, marcando que a atividade foi reprovada e anota a data e hora de
sua inspeo.
Em seguida, o Inspetor vai at o painel de planejamento, pega o Carto Pea e une
com o Carto Tarefa e coloca ambos os cartes na etapa de Acoplamento, com a face da
50

sinalizao laranja voltada para frente. Quando o operrio for realizar a atividade de reparo ou
retificao, ele ter que registrar o incio e o fim de sua tarefa retrabalhada.
Da mesma forma, o CQ tambm ter que registrar o incio e o fim da sua atividade de
retrabalho. Ao final do dia, o encarregado vai ao painel de planejamento e preenche os dados
de desempenho na tabela abaixo do grfico de Burnout. Feito isso, ele vai at o painel de
indicadores e preenche os dados de desempenho nas tabelas.
O tcnico de segurana vai para o quadro de QSMS e pinta na cor verde se a meta
diria de cada letra foi alcanada ou na cor vermelha se a meta no foi alcanada.
51

5. CONCLUSO

Este trabalho teve como objetivo discutir o desenvolvimento de um sistema de


gerenciamento visual, composto por quadros e sinalizaes visuais na fbrica, a fim de reduzir
desperdcios em obras de tubulaes e suportes, assim como transformar planejamentos
grandes em planejamentos semanais de forma articulada, no exigindo muita tecnologia.
A proposta do projeto foi apresentar um modelo, passvel de mudanas de acordo com
as caractersticas da empresa que for implementar. Esse sistema, dependendo da disposio
para investimentos, pode fazer uso de tecnologias como tablets, painis digitais, rastreamento
por cdigo de barras de cartes e de produtos. Ao mesmo tempo, pode ser simples e de baixo
custo, utilizando quadro branco ou quadro magntico, sinalizaes de plstico e canetas
esferogrficas, etc.
A formulao da ferramenta apresenta um grande avano na utilizao de prticas
Lean e gesto visual para a indstria da construo e de empreendimentos complexos, que no
caso foi usada para obras de tubulaes e suportes. Foram necessrias algumas adaptaes do
Lean Manufacturing para Lean Construction, visando sua aplicabilidade na obra. Muitos
desperdcios nesses setores podem ser reduzidos e/ou eliminados atravs da gesto visual,
gerando lucros e melhorias de receitas para as empresas.
A estrutura proposta para o painel pode significar o comeo da implantao do Lean
na empresa, j que ela deixa os problemas visveis e permite um feedback rpido,
possibilitando e viabilizando melhorias agilizadas. Com isso, pode levar a uma mudana na
cultura da empresa, dando abertura para aplicao de outras prticas enxutas. Na aplicao do
painel, podem ser usadas outras prticas enxutas. Em um pensamento enxuto, pode-se dizer
que sempre possvel melhorar a ferramenta.
Analisando os painis de forma crtica, v-se que eles cumprem as funes do
gerenciamento visual, citadas na reviso da literatura. Para melhor demonstrar como o sistema
se relaciona com as funes, sero comparadas por funo:
Transparncia: os quadros comunicam s pessoas o que est acontecendo no processo
produtivo atravs dos indicadores e seus respectivos grficos, alm da disposio dos
cartes no quadro Kanban (por exemplo, se tm muitos cartes em a fazer e nenhum
em processo, nota-se rapidamente que h algo de errado);
Disciplina: os painis exigem uma rotina dos trabalhadores para manter os dados
atualizados e preencher os cartes. Essa rotina promove o sentimento de apropriao,
52

trazendo maior preocupao com o trabalho realizado e fazendo com que se tenha
maior disciplina para cumprir suas obrigaes;
Melhoramento Contnuo: atravs dos indicadores, os quadros mostram de forma clara
e objetiva o que est acontecendo na rea de produo, dando oportunidades de
melhoria imediatas para qualquer problema que venha aparecer;
Facilitao do trabalho: os Cartes Pea e Tarefa instruem os trabalhadores, evitando
possveis dvidas sobre o que deve ser feito e o que necessrio para realizar a
atividade. Os avisos de uso de equipamentos lembram constantemente a importncia
do uso deles, no deixando questionamentos sobre o uso;
On-the-job Training traduzido como treinamento em servio: os painis integram
o trabalho com o aprendizado, mostrando sempre como est o processo sendo feito e
como deve ser feito;
Criar participao compartilhada: como dito anteriormente, a rotina dos painis podem
trazer um sentimento de apropriao aos trabalhadores, por eles estarem mais
envolvidos com o trabalho e terem maior viso sistmica do que acontece na rea. O
painel de equipe destaca como cada pessoa contribui para a rea, podendo trazer maior
comprometimento dos funcionrios;
Gerenciamento por fatos: os indicadores medem o desempenho da produo, e seus
resultados podem ajudar na tomada de deciso de gestores, j que fornece plena
cincia de como est o andamento da produo;
Simplificao: os painis mostram constante esforo de monitorar, visualizar e
distribuir informaes a qualquer indivduo que passe por eles;
Unificao: o compartilhamento de informaes para todos atravs dos painis visuais
pode diminuir barreiras entre setores, j que os obriga a interagir e a alinhar as
equipes.

Dentre as dificuldades possveis na implementao dos painis est a cultura de


empresas do setor, que se mostra resistente mudanas e medo de problemas, por se pensar
que ferramentas de apoio gesto so feitas para procurar culpados e no problemas que
podem significar oportunidades de melhoria. Porm, a implementao do Lean numa empresa
envolve um processo de mudana de cultura, de forma gradual, o que pode aos poucos superar
essas dificuldades.
Portanto, a gesto visual atravs dos quadros capaz de desdobrar o planejamento de
longo prazo, em planejamentos de mdio e curto prazo, de maneira articulada, de modo a
53

facilitar a gesto dos processos, com apoio de indicadores estratgicos. Isso torna o processo
fluido em seu percurso, comunicando todas as partes interessadas, estabelecendo um local
auto gerencivel.
54

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57

ANEXOS

ANEXO 1 Carto Tarefa (exemplo para etapa de acoplamento do Pipe Shop)

Frente:

CARTO TAREFA - FABRICAO


Projeto: Sistema operacional: Identificao da pea/spool: P123-4567-8_AI
987 AO INOX
Ordem de Servio/Programao: rea de armazenamento: PIPE SHOP Peso do spool 107,48 Kg N juntas 0
1234 rea de montagem: PIPE SHOP
FABRICAO
Planejado Realizado Aplicao
HH Montagem Incio Fim HH Montagem Incio Fim estimada

Data Liberado para Montagem Retrabalho


Desenho montagem/isomtrico: Reviso
No Montagem autorizada por: Sim Impacto
DE-123456 1
58

Verso:

ACOPLAMENTO
Execuo NA Inspeo NA
Identif.do profissional Fulano Identif.do profissional 1.
2. 3. 2. 3.
1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado

Planejado Planejado
HH Planejado: HH Planejado:
Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo)


HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim
Ms Dia Hora Minuto Ms Dia Hora Minuto Ms Dia Hora Minuto Ms Dia Hora Minuto

Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)


HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)


HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Causa de Parada Causa de Parada


Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno
Espera para acessar altura Espera para acessar altura
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
Mudana de projeto Mudana de projeto
Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Erro de execuo de tarefa Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificao: Tipo/especificao:

Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h


5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h
5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n
45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n

24h 36h +48h 24h 36h +48h


59

ANEXO 2 Carto Pea (exemplo para Pipe Shop)

Frente:

CARTO PEA
Projeto: Sistema operacional: Identificao da pea/spool: P123-4567-8_AI
123 AO INOX
Ordem de Servio/Programao: rea de armazenamento: PIPE SHOP Peso do spool 107,48 Kg N juntas 0
1234 rea de montagem: PIPE SHOP
FABRICAO
Retrabalho Planejado Realizado Aplicao
PROJETO EXTRAVIO ERRO HH Fabricao Incio Fim HH Fabricao Incio Fim estimada

Data Liberado para Montagem Retrabalho


Desenho fabricao/spool: Reviso
No Montagem autorizada por: Sim Impacto
DE-123456 1

MONTAGEM
Retrabalho Planejado Realizado Aplicao
PROJETO EXTRAVIO ERRO HH Montagem Incio Fim HH Montagem Incio Fim estimada

Data Liberado para Montagem Retrabalho


Desenho montagem/isomtrico: Reviso
No Montagem autorizada por: Sim Impacto
DE-456789 1

Verso:

Verso Carto Pea - Do Almoxarifado A Fabricao


60

Almoxarifado NA Estoque 1 NA Corte NA


Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1.
2. 3. 2. 3. 2. 3.
1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado

Planejado Planejado Planejado


HH Planejado: HH Planejado: HH Planejado: N/A
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno


Espera para acessar altura Espera para acessar altura Espera para acessar altura SIM SIM
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
SIM SIM
Mudana de projeto Mudana de projeto Mudana de projeto SIM SIM
Spool extraviado Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificao: Tipo/especificao: Tipo/especificao:

Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h


5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h
5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n
45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n
24h 36h +48h 24h 36h +48h 24h 36h +48h

Acoplamento NA Soldagem NA End NA


Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1.
2. 3. 2. 3. 2. 3.
1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado

Planejado Planejado Planejado


HH Planejado: HH Planejado: HH Planejado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno


Espera para acessar altura Espera para acessar altura Espera para acessar altura
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
Mudana de projeto Mudana de projeto Mudana de projeto
Spool extraviado Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificao: Tipo/especificao: Tipo/especificao:

Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h


5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h
5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n
45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n
24h 36h +48h 24h 36h +48h 24h 36h +48h
61

Verso Carto Pea - Da Fabricao A Montagem


Estoque 2 NA Acesso Altura NA Movimentao NA
Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1.
2. 3. 2. 3. 2. 3.
1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado

Planejado Planejado Planejado


HH Planejado: HH Planejado: HH Planejado: N/A
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno


Espera para acessar altura Espera para acessar altura Espera para acessar altura SIM SIM
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
SIM SIM
Mudana de projeto Mudana de projeto Mudana de projeto SIM SIM
Spool extraviado Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificao: Tipo/especificao: Tipo/especificao:

Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h


5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h
5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n
45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n
24h 36h +48h 24h 36h +48h 24h 36h +48h

Acoplamento NA Soldagem NA End NA


Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1.
2. 3. 2. 3. 2. 3.
1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado 1. Execuo Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado

Planejado Planejado Planejado


HH Planejado: HH Planejado: HH Planejado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo) Realizado (1. Execuo)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)


HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Incio Fim Incio Fim Incio Fim
Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto Ms Di a Hora Mi nuto

Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno Necessidade de manuteno


Espera para acessar altura Espera para acessar altura Espera para acessar altura
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
Mudana de projeto Mudana de projeto Mudana de projeto
Spool extraviado Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificao: Tipo/especificao: Tipo/especificao:

Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h


5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h
5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n 5 mi n 10 mi n 15 mi n 20 mi n 25 mi n 30 mi n 35 mi n 40 mi n
45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n 45 mi n 50 mi n 55 mi n
24h 36h +48h 24h 36h +48h 24h 36h +48h