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TPICOS ESPECIAIS EM

ADMINISTRAO

autora
LAURA LOUZADA

1 edio
SESES
rio de janeiro 2016
Conselho editorial jose dario menezes, roberto paes e paola gil de almeida

Autora do original laura louzada

Projeto editorial roberto paes

Coordenao de produo paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline


karina rabello

Projeto grfico paulo vitor bastos

Diagramao bfs media

Reviso lingustica bfs media

Reviso de contedo ricardo nascimento ferreira

Imagem de capa rawpixel.com|shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

L895t Louzada, Laura


Tpicos especiais em administrao / Laura Louzada.
Rio de Janeiro: SESES, 2016.
112 p: il.

isbn: 978-85-5548-283-0

1. Gesto quntica. 2. Teoria do caos. 3. Complexidade. 4. Gesto do


conhecimento. 5. Teoria sistmica. 6. Inovao. I. SESES. II. Estcio.
cdd 658.3

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio

Prefcio 5

1. Gesto Quntica de Negcios 7


1.1 Viso Quntica 9
1.2 Pensamento quntico 14
1.3 Conhecimento quntico 19
1.4 Ao quntica 20
1.5 Habilidades qunticas 23

2. Teoria do Caos e da Complexidade 29

2.1 Modelos de auto-organizao 31


2.2 Matemtica da Teoria do Caos 35
2.3 Impasse da economia 41
2.4 Uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos 46

3. Gesto do Conhecimento e da Inovao 55

3.1 Gesto do capital intelectual 57


3.2 Componente, sucesso e fracasso do processo das inovaes 66
3.3 Gesto das competncias 73
3.4 Inovao sustentvel 77
4. Empreendedorismo e Inovao no
Contexto da Sociedade 85

4.1 O Mundo Atual 87


4.2 Globalizao e evoluo tecnolgica 92
4.3 Trabalho e Emprego 99
4.4 A Inovao Tecnolgica 101
Prefcio
Prezados(as) alunos(as),

Iniciamos aqui o estudo da disciplina de Tpicos Especiais em


Administrao. O contedo que abordaremos de fundamental importn-
cia para sua formao acadmica, pessoal e prtica dentro do ambiente
das organizaes.
uma disciplina que o(a) far pensar alm dos conceitos da administrao
que estamos acostumados. Vai nos transportar para outras reas do conheci-
mento, onde reconheceremos a fundamental importncia de um aprendizado
interdisciplinar e integrado.
Durante toda a disciplina devemos lembrar a importncia de trazer todos os
conceitos para o nosso dia a dia dentro das organizaes. Assim, vamos enxer-
gar que em tudo h relao e interdependncia.
As constantes mudanas que enfrentamos no ambiente globalizado e cada
vez mais dinmico exigem do administrador uma postura tambm dinmica,
veloz e com reaes que acompanhem as mudanas do mundo.
A economia est em constante mutao e enfrenta um momento delica-
do de mudanas, onde temos que identificar as melhores formas de atuar. O
desenvolvimento tecnolgico acontece em uma velocidade que o nosso co-
nhecimento humano, individual, muitas vezes limitado. Nem sempre hu-
manamente possvel acompanhar tamanho desenvolvimento. Por isso, temos
que nos adaptar e buscar as melhores formas de acompanhar toda a evoluo
que enfrentamos.
Precisamos estar sempre atualizados e temos ferramentas para isso: a co-
municao evolui de forma gigantesca. Facilmente, podemos nos comunicar
com qualquer lugar do mundo, em questo de instantes. A internet nos permi-
tiu muitos avanos. Portanto, precisamos apenas achar a forma mais adequada
de acompanhar todas as mudanas.
fundamental termos em mente que as nossas atitudes influenciam o fu-
turo, as pessoas ao nosso redor, as comunidades prximas e a sociedade como
um todo. Pode, at mesmo, ter consequncias que no imaginamos e que, apa-
rentemente, estavam longe de ns. Nem sempre iremos afetar apenas aquilo
que podemos enxergar ou o que est prximo. Nossas atitudes podem chegar
muito mais longe do que imaginamos.

5
Alm disso, fundamental termos em mente que cada mudana, provoca
outras mudanas. um ciclo contnuo, sem fim. Uma mudana acarreta ou-
tras, que acarretaro outras e outras...
Portanto, vivemos e sempre viveremos em um mundo em constante atuali-
zao. A diferena que com o tempo, as atualizaes esto cada vez mais velo-
zes, principalmente, devido tecnologia.
Este livro buscar ajuda-lo(a) a compreender todo esse ambiente e como
cada mudana pode afetar o ambiente organizacional. E, diante disso, como
podemos atuar, ter ideias criativas, inovadoras e empreendedoras, que faro a
diferena para uma sociedade melhor.
Assim, vamos discutir conceitos como: gesto quntica de negcios, teoria
do caos e da complexidade, modelos de auto-organizao, gesto do conheci-
mento e da inovao, empreendedorismo e inovao no atual contexto da so-
ciedade, globalizao, evoluo tecnolgica, trabalho e emprego.
Precisamos desenvolver nossas capacidades para atuar nos mercados cada
vez mais globalizados e competitivos. Como futuro(a) gestor(a), voc deve ser
capaz de fazer a diferena, mesmo que ela comece, aparentemente, pequena.
Esperamos que este livro ajude-o(a) a compreender o contedo da discipli-
na e, com os conceitos aqui discutidos, que voc consiga aplicar na prtica em
seu dia a dia dentro do ambiente organizacional. Ao longo dos estudos, espe-
ramos que o interesse pelo assunto e pelas curiosidades em relao ao tema
sejam despertados.

Bons estudos!
1
Gesto Quntica
de Negcios
Em um primeiro momento, pode parecer estranho que a fsica quntica tenha
qualquer relao com a gesto e o mundo dos negcios. Voc, profissional da
rea de gesto, pode se perguntar: por que eu vou estudar fsica? Como a fsica
quntica pode auxiliar em meu dia a dia no mundo dos negcios?
Este primeiro captulo do livro nos trar algumas respostas para estas per-
guntas. Vamos entender que a viso quntica nos negcios tem grande relao
com as teorias sistmicas, fundamentais para o estudo das organizaes.

OBJETIVOS
Aps a leitura deste captulo e o entendimento dos conceitos apresentados, espera-se que
voc seja capaz de:
Compreender a viso quntica;
Transportar os conceitos da fsica quntica gesto;
Pensar de forma quntica, aplicando os conceitos da fsica gesto;
Desenvolver o conhecimento na gesto pensando quanticamente;
Agir quanticamente.

8 captulo 1
1.1 Viso Quntica
Para entender a teoria quntica deve-se partir do princpio de que nunca che-
garemos em alguma coisa nica, ou seja, em uma partcula simples, indivi-
dual e independente. Mesmo as menores partculas subatmicas, ou seja, as
menores partculas dos tomos que compe os organismos, so interconexes
entre coisas. Assim, a fsica quntica defende que o mundo no pode ser de-
composto em unidades elementares, nicas, que existem e atuam de maneira
independente. O mundo, sim, composto por unidades interdependentes e
inter-relacionadas.
O surgimento da fsica quntica foi uma tentativa de explicar o que de
menor existe na natureza, ou seja, as coisas que formam a matria e tudo o
que existe.
Aqui j podemos transferir o conceito da viso quntica da fsica para a
viso sistmica do mundo dos negcios. As empresas, as organizaes, os de-
partamentos e at mesmo as pessoas que trabalham dentro do ambiente dos
negcios no so independentes, indivduos nicos que podem atuar de forma
independente dentro de seu ambiente. Existe uma forte relao entre todos os
participantes do mundo organizacional, com interdependncia entre pessoas,
cargos, departamentos, empresas, ambientes, mercados etc.
A teoria quntica comeou a ser formulada por diversos fsicos inter-
nacionais: Max Planck, Albert Einsten, Niels Bohr, Louis de Broglie, Erwin
Schrdinger, Wolfgang Pauli, Werner Heisenberg e Paul Dirac.
Inicialmente, o surgimento da viso quntica foi um choque para o que se
conhecia na fsica at ento. Desde Isaac Newton, acreditava-se que qualquer
fenmeno fsico poderia ser interpretado de acordo com as propriedades de
partculas da matria, slidas, rgidas e independentes. Apenas a partir da d-
cada de 20 que as teorias qunticas comearam a ser aceitas. Nela, mesmo os
objetos materiais slidos da fsica de Newton, podem se dissolver. E assim,
nunca chegaremos a uma coisa nica e slida.
Inicialmente, o prprio Einstein, um dos fundadores da fsica quntica,
acreditava que a teoria era incorreta. Posteriormente, os fsicos perceberam
que a fsica quntica explica muito bem os resultados das experincias que
desenvolviam, ento, deveria ser verdadeira. O tema parece complicado e, real-
mente, , por ser complexo e diferente do que estamos acostumados. O prprio
Einstein chamou a fsica quntica de assustadora e Niels Bohr, outro fsico que

captulo 1 9
estudou as teorias, acreditava que se a mecnica quntica no nos chocar pro-
fundamente, porque ainda no a entendemos.
Para simplificar a teoria e torn-la mais prxima de ns, temos sempre que
buscar transferir os conceitos fsicos para o nosso dia a dia, para as situaes
mais reais e tangveis para ns.
Isto porque a fsica quntica estuda partculas e coisas extremamente
pequenas, completamente fora do alcance da nossa viso. Nosso dia a dia, ao
contrrio, acontece em escala macroscpica, com objetos que enxergamos a
olho nu, com a nossa prpria viso. No entanto, devemos saber que o mundo
composto de tomos: cada objeto que enxergamos, em escala macroscpica,
possuiu diversas coisas em escala microscpica.
Sabe-se, tambm, que os tomos so formados por partculas ainda meno-
res, os prtons (formados por quarks) e os eltrons. A fsica ainda no desco-
briu se existem estruturas ainda menores que os quarks e eltrons. E isto, no
por falta de instrumentos, mas, principalmente, pelo Princpio da Incerteza
de Heinsenberg, que defende que nunca saberemos a posio exata das coi-
sas, nunca! Apesar de soar estranho real: inclusive, estudos j comprovaram
que eltrons somem de determinada posio e reaparecem em outra, como se
tivessem sido teletransportados, sem deixar pistas sobre o caminho que percor-
reram para mudar de lugar.
A aceitao desta nova fsica exigiu um rompimento com tudo o que se
conhecia at ento em relao ao mundo e fsica. Foram necessrias mudan-
as no entendimento dos conceitos de espao, tempo, matria, objeto e causa
e efeito.
De acordo com Werner Heisenberg O mundo aparece assim como um com-
plicado tecido de eventos, no qual conexes de diferentes tipos se alternam, se
sobrepe ou se combinam e, por meio disso, determinam a textura do todo.
A teoria quntica considera, ento, que mesmo as partculas subatmicas,
como os eltrons, prtons e nutrons no ncleo dos tomos, no se parecem
em nada com objetos slidos. So abstratas e, muitas vezes, duais: certas vezes
vistas como partculas e outras, como ondas. Dentro do estudo da teoria qun-
tica estava, tambm, a luz, que ora pode ser vista como partcula e ora como
onda. Para exemplificar essa dualidade entre as ondas e as partculas, pode-
mos refletir dentro do mundo real mais prximo de ns: no dia a dia, temos a
impresso de que vivemos em um planeta plano, mas, na verdade, como todos
sabem, ele arredondado.

10 captulo 1
As partculas da luz foram, inicialmente, chamadas de quanta. E foi da que
surgiu o nome Teoria Quntica. Atualmente, tais partculas so conhecidas
como ftons. Neste ponto, o estudo da teoria quntica encontrou algumas li-
mitaes: estavam usando conceitos da fsica clssica para expressar as novas
teorias da fsica moderna partcula, onda, posio, velocidade.
Assim, dentro da fsica moderna, deve-se usar o princpio da complemen-
taridade: a partcula e a onda so duas descries complementares para uma
mesma realidade. Ou seja, cada uma das definies parcialmente correta,
mas limitada, pois depende da definio da outra.
A fsica moderna defende a viso sistmica, no sentido mais geral desta vi-
so, onde o universo como um todo deixa de ser visto como uma mquina, com-
posta por diversas coisas, e passa a ser entendido como dinmico, indivisvel
e com cada parte do todo como essencialmente inter-relacionada.
A viso sistmica, por sua vez, foi um rompimento nas ideias anunciadas
pela biologia mas, como j podemos notar, matria intimamente relacionada
com a fsica e que pode, facilmente, ser transposta ao mundo dos negcios.
A viso sistmica defende que as propriedades essenciais de qualquer sis-
tema vivo so parte do todo, ou seja, individualmente, nenhuma parte possui
autonomia e, assim, depende das interaes e relaes entre as partes. De for-
ma mais simples, significa dizer que a natureza do todo diferente da simples
soma de cada uma de suas parte. A interao entre as partes provoca interaes
e reaes nicas, que vo alm de serem simplesmente somadas.
A viso sistmica e quntica, traz, tambm, uma nova viso da realidade.
Viso esta baseada na conscincia da existncia de inter-relaes e interdepen-
dncia essencial de todos os fenmenos existentes, sejam eles fsicos, biolgi-
cos, psicolgicos, sociais ou culturais.
Por ser uma viso nova, ainda no existe um modelo bem estruturado e es-
tabelecido de forma conceitual e institucional. No entanto, muitas pessoas, co-
munidades e organizaes buscam desenvolver novas formas de pensamentos
para estabelecer um acordo dentro de tais princpios, criando linhas de pensa-
mento que podem ser seguidas e aperfeioadas.

captulo 1 11
Alm da viso sistmica, que comeamos a discutir, Shelton (1997) diferen-
cia a viso quntica conforme a tabela 1.1 a seguir.

VISO DA FSICA CLSSICA VISO DA FSICA QUNTICA

Material, visvel, concreto Intangvel, invisvel, abstrato

Dinmico, vibratrio, em contnua


Esttico, estvel, passivo, inerte
mudana

Previsvel, controlvel Imprevisvel, indeterminado

No afetado pela observao; a realida- Sujeito ao impacto da conscincia do


de objetiva observador; a realidade subjetiva

Uma mquina; as coisas so mais bem


Um sistema; tudo parte de um todo
entendidas se foram reduzidas s suas
inter-relacionado; o todo determina as
partes mais simples; as partes determi-
partes
nam o todo

Afetado por muito mais do que aquilo


Localmente controlado; causa e efeito
que atinge o olho; as coisas acontecem
so claramente discernveis
a partir de certa distncia

Dependente das fontes de energia ex-


Pleno de energia; a energia intrnseca
trnsecas; sem fora externa, as coisas
vida e aos seus sistemas.
desagregam

Tabela 1.1 Fsica Clssica x Fsica Quntica. Fonte: Adaptado de Shelton (1997, p. 25).

Aqui importante destacar, tambm, uma frase que Einstein dizia: a ima-
ginao mais importante do que o conhecimento. Isto porque quando con-
seguimos imaginar onde queremos chegar, seja em um projeto, seja na ativida-
de profissional e at na vida pessoal, conseguimos ver as novas oportunidades

12 captulo 1
e os recursos disponveis e necessrios de forma perceptiva. como se puds-
semos ensaiar antes da ao, usando nossa imaginao. Emprestando termos
da fsica: fazemos uma transio virtual antes da transio real. Podemos,
assim, explorar diversas possibilidades antes de fazer a escolha definitiva e
mais adequada.
De acordo com Shelton (1997), a viso quntica do mundo, ou seja, a trans-
posio dos conceitos da fsica quntica para as diversas situaes do dia a
dia das pessoas, inclusive no ambiente dos negcios, envolve sete habilidades
qunticas, conforme exposto na figura 1.1 a seguir.

Ao
Quntica
Pensamento Sentimento
Quntico Quntico

Ser
Quntico
Conhecimento Confiana
Quntico Quntica

Viso
Quntica

Figura 1.1 Modelo de Habilidades Qunticas. Fonte: Shelton (1997, p. 26).

A viso quntica a capacidade que o indivduo, chamado de ser qunti-


co, tem de entender e no apenas enxergar quanticamente, ou seja, a viso
intencional da nova fsica, podendo ser aplicada ao mundo como um todo. O
sentimento quntico quando o ser quntico tem a capacidade de realmente
se sentir vivo. Deve estar aliado confiana quntica, ou seja, confiar na vida
que o cerca.

captulo 1 13
A habilidade da viso quntica permite que o indivduo rompa com os con-
dicionamentos que sofreu na infncia e consiga reagir aos novos estmulos que
surgem no decorrer da vida. O primeiro passo para ter essa nova viso enten-
der e reconhecer que o universo subjetivo e que cada indivduo coautor da
histria, por meio de cada escolha.
Como j discutimos, o universo altamente complexo, principalmente, por
ser composto por relaes e interligaes. Somos influenciados no s por nos-
sas prprias aes, mas tambm pelas intenes e aes de todos que nos rela-
cionamos. Somos criadores de forma individual e, tambm, conjunta.
O pensamento quntico, por sua vez, a capacidade de pensar quantica-
mente, ou seja, aplicando os conceitos da fsica quntica ao pensamento di-
rio, de forma paradoxal, fugindo s formas tradicionais do pensamento.
Assim, o prximo item apresenta alguns direcionamentos que surgem den-
tro do pensamento quntico e que podem influenciar a gesto e os negcios
dentro das organizaes. E, alm disto, este captulo ainda ir tratar com mais
detalhes o conhecimento e a ao quntica.
Resumidamente, o conhecimento quntico a capacidade de saber de for-
ma intuitiva e a ao quntica a agir de forma responsvel. Vivemos em um
universo inteligente e interligado. Por isso, a viso, o pensamento, o conheci-
mento e ao qunticos so de aplicao fundamental no mundo atual, mesmo
diante de algumas divergncias nas linhas de estudo deste modelo quntico.
Isso acontece, pois, como j falamos, ainda uma rea de estudo nova, que vem
se desenvolvendo.

1.2 Pensamento quntico


Conforme j apresentamos, o pensamento quntico, propriamente dito, teve
incio com Einstein e outros fsicos, que passaram a defender novos conceitos
na fsica. No entanto, tais conceitos so muito mais amplos do que a fsica, apli-
cveis em diversas reas de conhecimento e da sociedade. E, inclusive, com ori-
gem fora da fsica, na biologia.
Capra (2006) defende que o pensamento sistmico, tambm chamado pelo
autor de ecolgico, surgiu na dcada de 20, de forma simultnea em diversas
disciplinas, mas, pioneiramente, na biologia. Isto porque enfatiza a concepo
dos organismos vivos como totalidades integradas.

14 captulo 1
Depois disso, os pensamentos biolgicos foram complementados na psi-
cologia, na nova cincia da ecologia e, com efeitos ainda mais fortes, na fsica,
conforme discutimos.
O pensamento sistmico defende, ento, que propriedades essenciais de
um organismo so propriedades do todo, surgem de interaes e relaes e no
existem se o sistema destrudo, isolado ou dissecado. No importa se esta des-
truio ocorre de forma fsica ou terica. Esse pensamento trouxe uma grande
revoluo histrica dentro do pensamento cientfico do ocidente. Isto porque,
no pensamento sistmico, as propriedade que fazem parte de cada uma das
partes do todo s podem ser entendidas quando h organizao do todo. Para
o entendimento completo de qualquer sistema, portanto, necessrio sempre
coloc-lo em um contexto mais amplo. E no o contrrio, reduzindo-o a par-
tes nicas e isoladas. O mesmo deve ser aplicado ao pensamento quntico e
ao pensamento sistmico em todas as reas, inclusive nos negcios, dentro
das organizaes.
Novamente, nunca devemos separar as organizaes, at buscar enten-
der seus indivduos, ou seja, cada pessoa nica. Devemos sempre transportar
a organizao para seu ambiente mais amplo e, dentro dele, analisar todas
as relaes.
A figura 1.2 a seguir ilustra as alteraes que o pensamento quntico trou-
xe para o entendimento das relaes na fsica e, tambm, no ambiente como
um todo.

A B

Figura 1.2 Mudana figura/fundo de objetos para relaes. Fonte: Capra (2006, p. 47).

captulo 1 15
Como a figura ilustra, a mudana das partes para o todo a alterao da
viso de objetos para relaes. No se deve buscar reduzir o todo para objetos
nicos, mas sim, entender as relaes no todo. Na figura, o lado A demonstra a
preocupao individual, indica a soma de cada objeto nico formando o todo.
Existem relaes, mas estas so vistas de forma secundria, que partem a partir
do objeto individual, representado por cada crculo.
J o lado B, ilustra o pensamento quntico e sistmico, onde cada objeto
nico uma rede de relaes, integrantes de redes ainda maiores. Assim, neste
lado, vemos que as relaes que so fundamentais e os objetos, se considera-
dos de forma individual, so secundrios.
Tal pensamento em rede, ilustrado na figura, influenciou, tambm, a cons-
truo do conhecimento cientfico. Isto porque, at ento, cientistas e filso-
fos usavam a metfora do conhecimento como um edifcio, que deve ser cons-
trudo como tal. Alm da metfora do edifcio, o conhecimento cientfico era
chamado de leis fundamentais, princpios fundamentais ou blocos de constru-
o bsicos. No entanto, nas grandes revolues da cincia, este edifcio que
deveria ser construdo sobre firmes alicerces parecia apoiado em um terreno
movedio.
Ou seja, esta forma de pensar tambm precisava ser modificada, assim
como a cincia, buscando reduzir os conflitos pelos quais os estudiosos passa-
vam em fases de grandes mudanas.
Descartes, estudioso da rea da filosofia, disse Na medida em que tomam
emprestado da filosofia seus princpios, ponderei que nada slido podia ser
construdo sobre tais fundamentos movedios. Heisenberg escreveu A rea-
o violenta diante do recente desenvolvimento da fsica moderna s pode ser
entendida quando se compreende que aqui os fundamentos da fsica comea-
ram a se mover; e que esse movimento causou a sensao de que o solo seria
retirado de debaixo da cincia. E, de forma muito semelhante, Einstein disse
que foi como se o solo fosse puxado de debaixo dos ps, sem nenhum funda-
mento firme vista em lugar algum sobre o qual se pudesse edificar.
Assim, podemos entender que a nova fsica estava sendo construda com a
chegada do pensamento quntico, mas muitos pensamentos ainda remetiam
fsica antiga, e demoraram um tempo at serem modificados.
Na verdade, essa modificao acontece at hoje, com o novo pensamento
sistmico transformando a metfora do conhecimento: conhecimento este
que no deve ser construdo como um edifcio, mas sim, como uma rede, com

16 captulo 1
relaes interconectadas com concepes e modelos, sem os antigos funda-
mentos e leis. No entanto, conforme comentamos, ainda no existe um modelo
estabelecido para esse novo pensamento quntico e sistmico, mas sim diver-
sas linhas e indivduos pesquisando sobre o assunto.
A viso da rede para construo de conhecimento cientfico, por exemplo,
sem fundamentos firmes, ainda muito perturbadora para muitos. Por outro
lado, sua expanso por toda a comunidade cientfica inegvel. S no se sabe,
ainda, onde chegar.
Shelton (1997), de forma perturbadora mas muito construtiva, nos prope a
seguinte reflexo: o que poderia acontecer em nosso local de trabalho se todos
ns aprendssemos a ver as coisas de cabea para baixo e em marcha r?
Na verdade, o que a autora prope no ver o que ningum viu at hoje,
mas sim, pensar de uma forma diferente, como ningum at agora pensou, so-
bre aquilo que visto por todos. Esse o nosso desafio. O pensamento lgico
e racional comum. Ento, que tal pensarmos de forma ilgica, assim como
funciona o universo?
Assim, o pensamento quntico defende a criao de respostas inovado-
ras para todos os desafios que aparecem na nossa frente, durante toda a vida.
Podemos ilustrar essa situao com uma histria muito conhecida por todos:
a histria de Davi e Golias. Enquanto os israelitas discutiam duas opes lgi-
cas 1) enviar, um de cada vez, todos os homens do exrcito, at que um deles
conseguisse derrotar o gigante; 2) render-se e tornar escravo do gigante Davi,
um pastor de 12 anos, derrotou o gigante com apenas uma pedra, muito bem
arremessada por sua pontaria nica.
Na maioria das vezes as solues qunticas so estranhas e irracionais e,
para isso, temos que nos desprender do pensamento lgico e racional. Temos
que praticar o pensamento em 360 graus, ou seja, buscando as possibilidades
mltiplas, com opes criativas para os mais diversos desafios e decises do
dia a dia.
Temos que, constantemente, nos exercitar para abrir mo dos nossos atuais
pensamentos, das premissas e teorias que nos movem e formam a nossa reali-
dade. Temos que mudar a nossa prpria maneira de pensar e buscar novas for-
mas de entender o mundo, a vida e todas as relaes que nos cercam, inclusive
nos negcios.

captulo 1 17
Aqui importante destacar algumas mudanas, como a transio da au-
toafirmao para a integrao, trazida pelo pensamento quntico e defendida
por Capra (2006, p. 27), conforme tabela 1.2 a seguir.

PENSAMENTO VALORES
Auto afirmativo Integrativo Autoafirmativo Integrativo
Racional Intuitivo Expanso Conservao
Anlise Sntese Competio Cooperao
Reducionista Holstico Quantidade Qualidade
Linear No-linear Dominao Parceria

Tabela 1.2 Pensamento e Valores. Precisamos alterar nossa maneira de pensar mas, tam-
bm, nossos valores. E, mais do que isso, no significa que a auto afirmao ruim e a
integrao boa, mas temos que buscar um equilbrio entre esses dois lados. Fonte: Capra
(2006, p. 27)

Transportando o pensamento quntico para o dia a dia nas empresas, esta-


mos cada vez mais tendo que produzir mais com menos. Os esforos so inten-
sificados e podem nos trazer problemas ainda maiores. Manter as estratgias
que deram certo no passado no significa o sucesso de hoje. necessrio pen-
sar diferente! At porque, as prprias questes que nos deparamos no mundo
dos negcios so paradoxais e no podem ser respondidas com o simples uso
da lgica. Precisamos ir alm.
At aqui, podemos entender que a viso quntica nos ajuda a esclarecer
nossas intenes e mudar nossa forma de enxergar as coisas ao nosso redor.
Passamos a ter uma viso menos analtica e menos racional, enxergando a inte-
grao de tudo. O pensamento quntico nos auxilia a enxergar o lado comple-
mentar das situaes e, para complement-lo, podemos utilizar o sentimento
quntico como forma de escolher qual o melhor estado do nosso sentimento
para lidar com a energia que encaramos no dia a dia em nossa vida.
Para ir alm, vamos, ento, discutir como adquirir o conhecimento qun-
tico. Ele ser fundamental para melhorar nossa viso quntica e para permitir
que sempre consigamos pensar quanticamente durante nossas aes.
Como vimos, o conhecimento quntico nos ajudar a utilizar nossa intui-
o. Com ele, conseguimos aprender de dentro para fora para, ento, desenvol-
ver nossa criatividade e sabedoria.

18 captulo 1
1.3 Conhecimento quntico
Como j apresentamos, o conhecimento quntico aquele que vem de dentro
pra fora. Ele permite o aprendizado por vias no sensoriais. a habilidade do
conhecimento intuitivo e, para melhorar a intuio, algumas tcnicas podem
ser adotadas: anotar sonhos, anotar percepes, meditar, respirar profunda-
mente de olhos fechados, controlar momentos de comer e beber etc. So tcni-
cas baseadas na aprendizagem para tranquilizar e silenciar a mente. Cada um
deve conhecer a melhor forma de treinar sua prpria intuio.
Devemos entender que, atualmente, o pensamento quntico torna-se funda-
mental, pois estamos em um nvel de evoluo da humanidade no qual a quan-
tidade de informaes disponveis enorme e j no pode mais ser processada
pelas formas tradicionais, analticas. A intuio, da qual falamos, torna-se fun-
damental para incrementar a capacidade humana de lidar com o conhecimento.
Essa grande quantidade de informaes presentes no mundo e, consequen-
temente, nas organizaes e a rpida alterao da atualidade, fazem com que
novas formas de conhecimento sejam necessrias. Adquirir novos dados e in-
formaes no significa aprender. O verdadeiro aprendizado est na expanso
da capacidade, no s de saber, mas tambm, de agir. Muitas empresas da atua-
lidade, inclusive, j vm treinando seus funcionrios com processos na base da
intuio, chamados de aprendizagem acelerada.
O conhecimento quntico pode ser til para decises que so recorrentes
ou para problemas de difcil soluo dentro das empresas e at mesmo da vida
como um todo. Deve-se comear analisando todas as possibilidades de solu-
o possvel, sempre fugindo da forma tradicional e racional de pensamento.
Muitas vezes, fazer um mapa mental de todas as solues que vem nossa men-
te pode ser muito vlido.

PERGUNTA
O que um mapa mental?
um diagrama onde voc deve representar graficamente tudo o que vem na sua cabea
quando pensa sobre determinado assunto: desenhos, setas, relaes, processos... Em seu
diagrama cabe tudo o que sua imaginao permitir. Busque sempre represent-lo da forma
mais detalhada possvel. Assim, ele ir te ajudar a organizar as ideias, tornando-as mais pal-
pveis e mensurveis.

captulo 1 19
Neste momento, aquelas tcnicas que apresentamos para treinar a intuio
podem ser utilizadas. A concentrao fundamental. Em todas as possibili-
dades encontradas, o exerccio buscar aquela que ser ideal e solucionar o
problema. Quando, intuitivamente, voc encontrar a soluo que parece ideal,
imagine como seria se ela fosse realmente implementada. Esse exerccio de
imaginao e transposio da realidade tambm ajudar a ter resultados de su-
cesso. Durante todo o processo, anotar as suas percepes pode ser muito til.
E ento, coloque em prtica a soluo encontrada.
Por fim, veremos neste captulo a ao quntica. Dentro dos ambientes das
organizaes e em todos os ambientes do universo, a ao quntica deve colo-
car a ao realmente em prtica. a concretizao da teoria quntica, que teve
incio com a viso quntica, para entender como os princpios da fsica podem
ser aplicados em outras reas; passou pela evoluo do pensamento quntico e
como ele deve ser desenvolvido para o entendimento desta nova teoria; discutir
conhecimento quntico, que nos mostrou como desenvolver nossas habilida-
des do saber; e, agora, vamos entender o que de fato acontece quando utiliza-
mos a fsica quntica em todas as nossas relaes, trocas, integraes etc.

1.4 Ao quntica
Partindo-se do princpio quntico, no nvel subatmico, a integrao e o in-
ter-relacionamento so fundamentais para o entendimento da ao quntica.
Mesmo ao longo de grandes distncias no espao, o que acontece com a parte
afeta o todo e o contrrio tambm verdadeiro, ou seja, o que acontece com o
todo afeta a parte.
Dessa forma, a ao quntica defende que cada pensamento e cada ao
realizada tm potencial para impactar de forma significativa no apenas a nos-
sa vida ou o que est prximo a ela, mas tambm, todo o universo. Assim, de-
vemos reconhecer que a nossa vida e nosso local de trabalho podem ser modi-
ficados a partir do momento que se reconhece essa interconexo, onde coisas,
mesmo distantes, podem nos afetar.
O princpio da no-separabilidade, da fsica, quem explica tais complexas
interaes a distncia: quando h interao entre duas partculas subatmicas,
elas permanecem ligadas independente da distncia entre elas, mesmo que no
futuro estejam em localizaes completamente separadas.

20 captulo 1
Assim, a ao quntica a capacidade para agir pensando em todas as con-
sequncias de uma ao. A preocupao com o todo fundamental. uma es-
colha responsvel que deve responder trs perguntas: o que isso produzir? Eu
realmente quero criar isso? Estou preparado para aceitar todas as consequn-
cias dessa escolha?

Se a sua vida funciona, voc influencia sua famlia.


Se a sua famlia funciona, sua famlia influencia a comunidade.
Se a sua comunidade funciona, sua comunidade influencia a nao.
Se a sua nao funciona, sua nao influencia o mundo.
Se o mundo funciona, o efeito ondulatrio se espalha por todo o cosmos.
(Heider, 1985, p. 107).

De outra forma, podemos definir a ao quntica como um compromisso


com a escolha consciente. Claro que comum fazermos muitas escolhas in-
conscientes ao longo da nossa vida. Mas se aumentarmos nosso nvel de per-
cepo consciente, conseguimos reduzir nosso nmero de respostas condi-
cionadas, ou seja, inconscientes. Nos tornamos, assim, co-criadores da vida,
influenciando-a verdadeiramente e no, apenas, respondendo a ela. Nossas
escolhas conscientes influenciam as nossas escolhas futuras e as escolhas de
todas as demais pessoas, como uma onda que espalha e transmite seu efeito.
Pessoas que buscam agir de forma quntica, utilizando o pensamento cons-
ciente, so chamadas de pessoas do avano revolucionrio. Na ao quntica,
viver de forma responsvel no significa ser obcecado em mudar as pessoas
e fixar formas de ao. Deve-se tomar decises morais seguindo, portanto, a
moralidade quntica: pode existir mais de uma soluo correta para qualquer
problema. E, mais do que isso, estar muito certo de si em determinada posio,
pode significar, na verdade, maior probabilidade de erros e uma viso enviesa-
da da situao.
Para agir quanticamente, tanto no trabalho dentro das organizaes quan-
to em seu dia a dia, faa uma lista dos seus valores fundamentais, ou seja,
que so os mais importantes para voc; voc est vivendo-os diariamente?
Principalmente se no estiver, imagine como se sentiria com voc mesmo se
todas as suas decises seguissem os valores que estabeleceu como primordiais
para voc. No trabalho, voc pode mudar sua experincia ao empenhar todo o

captulo 1 21
seu eu e seguir seus valores fundamentais de forma coerente? Que mudanas
voc deve fazer para que sua vida seja guiada pelos seus valores?
Aqui, a ao quntica deve ser relacionada confiana quntica. Isto por-
que devemos confiar nas aes que escolhemos. Quando a capacidade que
temos de confiar na vida aumenta, conseguimos modificar nossas intenes.
O planejamento individual diminui e o planejamento de harmonizao com
o todo aumenta. Com a confiana quntica, aceitamos o fluxo natural da vida,
deixando de concentrar nossas foras no futuro e pensando mais no presente.
Dentro deste contexto, podemos discutir duas vises organizacionais.
Aquela tradicional, que se preocupa em demasia com o planejamento. E a nova
viso, sistmica, quntica, que entende que as organizaes so sistemas vivos
e no se deve impor o controle. A desordem tambm pode fazer o sistema
prosperar. Shelton (1997, p.159) conceitua essas duas vises organizacionais
conforme a tabela 1.3 a seguir.

VISO MECANICISTA VISO SISTMICA


AS ORGANIZAES SO: AS ORGANIZAES SO:

Muito semelhantes a uma mquina; mquinas so Organismos vivos, nos quais no h duas partes
construdas com partes padronizadas; portanto, idnticas; portanto, so orientadas com base no
so orientadas com base na estrutura. processo.

Estticas, estveis, passivas, inertes. Dinmicas, em contnua mudana.

Imprevisveis; funcionam de acordo com padres


Previsveis; funcionam de acordo com uma cadeia
cclicos de informaes (laos de feedback); rup-
linear de causa e efeito; rupturas so facilmente
turas so causadas pela interao de mltiplos
identificveis.
fatores.

Externamente controladas; exigida estreita Auto-organizadoras; a ordem criada interna-


observao. mente; exigida autonomia.

So mais bem-entendidas se forem reduzidas s


So mais bem entendidas observando-se o todo;
suas partes mais simples; as partes determinam
o todo determina as partes.
o todo.

Sistemas abertos; interagem continuamente com


Sistemas fechados; procedem em dire-
o ambiente; evoluem em direo a nveis cada
o entropia; obedecem segunda lei da
vez mais elevados de ordem e complexidade;
termodinmica.
renovam-se e transcendem a si mesmos.

Tabela 1.3 Viso Mecanicista x Viso Sistmica. Fonte: Shelton (1997, p.159).

22 captulo 1
Dentro de toda a teoria quntica, por fim, retomamos novamente o ser qun-
tico. Ele fundamental para a ao quntica uma vez que a capacidade de ser
nos relacionamentos. Com a evoluo psicolgica e espiritual no ser quntico,
as estruturas organizacionais tornam-se mais flexveis, reduzindo hierarquias
e construindo um crculo na organizao das tarefas. A comunicao torna-se
fcil e o dilogo parte de qualquer operao. Os relacionamentos e a interao
so fundamentais dentro da teoria quntica.
Como vimos, a ao quntica a concretizao da teoria, que teve incio
com o entendimento da viso quntica. uma evoluo da teoria mas, cada
conceito, isoladamente, no traz resultados to completos se todos forem tra-
balhados de forma conjunta e integrada, conforme concluiremos no tpico a
seguir, que finaliza este captulo.

1.5 Habilidades qunticas


As habilidades qunticas so um conjunto complexo de comportamentos inte-
rativos. Tem como base a teoria da fsica quntica e defende que sempre o todo
ser maior que a soma das partes. Ou seja, como defendemos desde o incio,
nunca podemos isolar as partes e fazer anlises individualizadas. As relaes
so fundamentais para as habilidades qunticas.
Como em tudo na vida, o trabalho se baseia em relacionamentos. Nos re-
lacionamento com nosso chefe, com colegas de trabalho, com fornecedores,
clientes, investidores, enfim, com a comunidade como um todo. Quanto maior
o nmero de nossas relaes dirias, maiores so as chances de passarmos por
desacordos ou equvocos no relacionamento. Atualmente, estamos muito mais
acostumados em apoiar nossos relacionamentos em palavras, mas devemos
seguir o caminho das aes. Ainda caminhamos para transformar o poder e a
poltica em parceria e novas vises de mundo. E aqui, muitos tericos defen-
dem que aplicar cada uma das habilidades qunticas que vimos ir nos ajudar
a construir parcerias autnticas. Vamos relembrar cada uma das habilidades
de forma resumida:
Viso quntica: devemos ter em nossa vida uma clara inteno do que
queremos, conhecendo qual o tipo de local de trabalho que queremos criar;
Pensamento quntico: temos que abandonar a crena de que o mundo
ou isto ou aquilo, mas sim, pensar um mundo isto e aquilo juntos;

captulo 1 23
Sentimento quntico: ter responsabilidade pela criao de locais de tra-
balho com vitalidade, praticando os princpios de criao de energia;
Conhecimento quntico: acesso inteligncia de nveis superiores de
conscincia, utilizando nossa intuio;
Ao quntica: esclarecer para ns mesmos nossos valores mais profun-
dos, fazendo escolhas conscientes e condizentes com os valores estabelecidos;
Confiana quntica: aceitar o caos e confiar na capacidade que o universo
tem para se organizar;
Ser quntico: criar organizaes nas quais as diferenas so honradas e
valorizadas, assim como os relacionamentos so incentivados.

Como pudemos entender, a teoria quntica traz a viso de um mundo de


processos (relaes) e no de coisas. As relaes devem ser criativas e no for-
madas por estruturas rgidas, sem flexibilidade, buscando fora e poder. O
mundo quntico deve sempre estar em busca do significado das coisas. A em-
presa que deseja atuar em um ambiente quntico, deve fugir da rigidez de es-
truturas, controles, hierarquias e autoritarismo. Assim, ser possvel criar uma
empresa quntica competitiva, que acompanha a dinmica evolutiva e comple-
xa que este campo de estudo terico.
Neste contexto, o dirigente quntico ter o papel de remover obstculos,
permitir o engajamento de todos durante os processos para criar a realidade
da empresa. Deve criar mecanismos de participao para que todos os nveis da
estrutura organizacional estejam envolvidos.
Os relacionamentos no devem ser autoritrios. Apenas dessa forma, as
pessoas estaro propensas a buscar a harmonia no ambiente organizacional,
alm de ouvir e discutir uns com os outros. Os processos em grupo, que incen-
tivam a discusso livre e sem barreiras, censuras ou crticas, auxiliam o pro-
cesso produtivo criativo. O conhecimento matria prima fundamental dentro
da empresa quntica. Quando ele se desenvolve serve, inclusive, para produzir
mais conhecimento. Assim, a empresa quntica se torna mais inteligente, ca-
paz de agir diante de qualquer situao, sem esperar ordens dos nveis hierr-
quicos superiores, por exemplo.

24 captulo 1
Entendemos que um dos pr-requisitos para que a empresa seja gerenciada
de forma quntica fazer com que subordinados, e no apenas gestores, assu-
mam poder e responsabilidades. Os funcionrios podem ser estimulados de
diversas formas:
Incentivar a criatividade e liberdade de pensamento, mas com responsa-
bilidade, ateno aos desafios e viso clara do que deve ser feito;
Incentivar o trabalho em equipe, fazendo com que cada um do grupo sin-
ta-se importante para o objetivo maior. Aqui importante ressaltar a ideia de
que o todo vale muito mais do que a soma das partes;
Demonstrar a importncia da disciplina e controle diante de todas
as situaes;
Demonstrar apoio e segurana, ou seja, o subordinado deve sentir-se se-
guro e que confiam no seu trabalho, para que ele prprio tambm confie.

Desenvolver nossas habilidades qunticas faz com que haja mais equilbrio
em nosso crebro. Isso porque passamos a utiliz-lo de formar mais plena. Este
equilbrio pode, ento, ser transmitido para a nossa vida pessoal e, tambm,
dentro das organizaes. como se passssemos a usar as mltiplas intelign-
cias do nosso crebro a favor de mudanas e transformaes.
A teoria quntica nos mostra que a educao formal, racional e analtica,
que nos traz as competncias tcnicas, no suficiente para forma um bom
funcionrio. A competncia interpessoal, com habilidades de relacionamento,
fundamental para o dia a dia das organizaes. E, como vimos, a constante
necessidade de mudanas demonstra ainda mais a importncia da competn-
cia emocional, interpessoal e social. E aqui o gerenciamento quntico pode ser
muito til, conforme j discutimos, inclusive, como um meio para gerar dife-
rencial competitivo.
De forma mais objetiva, quando exercemos atividades de planejamento,
organizao, direo e controle, por exemplo, estamos exercitando nosso lado
esquerdo do crebro. Estamos utilizando a realidade objetiva, baseada nas leis
tradicionais da fsica, desenvolvidas por Newton. Nestes casos, os efeitos so
previsveis e o conhecimento adquirido pela anlise. A viso de mundo basea-
da nestes casos exige aptides de pensamento lgico e linear.

captulo 1 25
Por outro lado, a fsica quntica desenvolve aptides inatas e universais,
que precisam romper com os paradigmas e instituies j estabelecidas, como
a escola, a famlia e as organizaes sociais de forma geral. A viso quntica
permite enxergar o universo de forma mais dinmica, imprevisvel, subjetiva e
auto-organizadora. Para isto, precisamos desenvolver nossas capacidades para
trabalhar o lado direito do crebro, mais criativo e integrador. Claro que ele
deve ser um complemento e um aliado para o lado esquerdo.
Como j vimos, primeiro temos que buscar modificar ns mesmos, nosso
modo de pensar e agir. Aprendemos a mudar nosso ambiente ao aprendermos
a mudar ns prprios. No pensamento quntico, permanece a premissa de que
as crenas e valores coletivos e individuais moldam os comportamentos dentro
das organizaes.
No estamos dizendo que fcil pensar quanticamente e desenvolver cada
uma das habilidades aqui discutidas. Tambm no podemos dizer que as teo-
rias qunticas trazem verdades absolutas. Principalmente porque, como discu-
timos, ainda so teorias recentes que esto em evoluo. No existe concordn-
cia entre os cientistas sobre os temas e, talvez, nunca haver.
Mas importante termos conscincia que estamos em uma fase de mudan-
a de paradigmas. Cada vez que escolhemos usar a intuio e no fazer a anli-
se dos dados, informaes e situaes, estamos fortalecendo os novos paradig-
mas. A abertura deste novo caminho exige coragem, aprendizado, criatividade,
inovao...

Neste contexto, o paradigma indica um modelo ou padro seguido de forma costu-


meira, mais que uma rotina, uma vez que estabelecido e apresenta barreiras a serem
quebradas/rompidas, para que o novo tenha seu espao.

Como em toda transio, em toda fase de mudanas, passamos pela chama-


da linguagem da teoria do caos, onde as velhas suposies e crenas so agita-
das pela energia que emitida por tudo que novo. Entender que isso natural,
nos ajuda a passar por essa transio. Por isso, o captulo seguinte vai nos aju-
dar a entender um pouco mais sobre o que a Teoria do Caos e que compreen-
d-la pode nos ajudar a verificar a importncia das quebras de paradigmas.

26 captulo 1
ATIVIDADES
01. O que a viso quntica aplicada ao mundo dos negcios?

02. Como o pensamento quntico deve ser aplicado ao ambiente gerencial?

03. Porque o conhecimento quntico fundamental para melhorar o desenvolvimento


das organizaes?

04. Como agir quanticamente no dia a dia das organizaes?

REFLEXO
Como reflexo deste captulo, lembre-se que at os conceitos que parecem mais distantes
da nossa rea de estudo ou do nosso dia a dia podem ser transferidos para a nossa realidade.
Aqui, conseguimos entender que o desenvolvimento da fsica , tambm, fundamental para o
desenvolvimento dos negcios.
Por meio de teorias fsicas podemos mudar a nossa forma de pensar, ampliar nosso co-
nhecimento e buscar solues mais criativas para nossos problemas gerenciais.
Faa um teste com voc mesmo e reflita o que voc conseguiu aprender e quais so as
mudanas que a teoria discutida neste captulo podem trazer no seu dia a dia. Quais habilida-
des voc deve comear a desenvolver a partir de agora?

LEITURA
Para melhor entendimento do assunto apresentado, acesse os sites e leia sobre mais sobre
o tema.
Texto 1 Existe a empresa quntica?
Autores: Celso Luis Levada; Huemerson Maceti; Ivan Jos Lautenschleguer
Disponvel em:
<http://www.redemebox.com.br/index.php?option=com_content&view=article&i-
d=24785:existe-a-empresa-quantica&catid=263:269&Itemid=21>.

captulo 1 27
Texto 2 A revoluo da Teoria Quntica
Autor: Paul Davies
Disponvel em: <http://super.abril.com.br/ciencia/a-revolucao-da-teoria-quantica>.

Texto 3 Na fsica quntica o futuro define o passado


Autor: Lucas Agrela
Disponvel em: http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/na-fisica-quantica-o-
futuro-define-o-passado

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CALDEIRA, A. A Fsica Quntica: o que , e para que serve. Disponvel em: <http://www.comciencia.
br/reportagens/fisica/fisica02.htm>. Acesso em: 08 mar. 2016.
CAPRA, F. A Teia da Vida: uma nova compreenso cientifica dos sistemas vivos. So Paulo: Cultrix,
2006.
CAPRA, Fritjof. As conexes ocultas: cincia para uma vida sustentvel. So Paulo: Cultrix, 2002.
CAPRA, F. O Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2012.
CHIBENI, S. S. A Interpretao da Mecnica Quntica. Disponvel em <http://www.comciencia.br/
reportagens/fisica/fisica04.htm>. Acesso em: 05 mar. 2016.
CHOPRA, D. Cura Quntica. So Paulo: Best Seller, 1990.
NOBREGA, C. Em Busca da Empresa Quntica. Rio de Janeiro: Ediouro, Rio de Janeiro, 1996.
SHELTON, C. Gerenciamento Quntico. So Paulo: Cultrix, 1997.

28 captulo 1
2
Teoria do Caos e
da Complexidade
Como vimos no encerramento do captulo anterior, estamos em um momento
de transio e de mudana de paradigmas na busca por novos caminhos para
o mundo dos negcios e para o entendimento das relaes no universo como
um todo. Neste contexto, onde as velhas crenas so reviradas pela energia que
vem das novas crenas, est a Teoria do Caos e da Complexidade. Portanto, este
captulo ir nos ajudar a compreender a importncia de busca pelo novo.
Como j sabemos, a evoluo da administrao e das formas de gesto ca-
minham junto com a evoluo histrica do mundo. A partir do final do sculo
XX a mudana acontece de forma muito veloz e, at hoje, parece muito difcil
prever o que ir acontecer na nova economia global.
Passamos pela queda do Muro de Berlim, pelo fim da Unio Sovitica, pelo
aquecimento da internet e do e-commerce, pelo ataque ao World Trade Center,
pelo surgimento da China no cenrio do comrcio e da economia global e, mais
recentemente, pelo quase colapso do sistema bancrio americano, o desastre
de Wall Street, a bolha imobiliria e as especulaes que trouxeram uma crise
geral na economia mundial, com altos ndices de desemprego em 2010.
Neste contexto, os executivos devem buscar as melhores formas de geren-
ciar considerando a volatilidade, complexidade e ambiguidade das relaes no
mundo dos negcios. Devem atravessar fronteiras e, tambm, mudar constan-
temente a cultura organizacional para que se adapte ao mundo de constantes
mudanas. Devem motivar e manter seus funcionrios leais, mesmo sem saber
o que ser do longo prazo. Precisam sempre se perguntar: como garantir a efeti-
vidade da organizao neste ambiente dinmico, complexo, ambguo e repleto
de paradoxos?

OBJETIVOS
Assim, aps a leitura deste captulo e do entendimento dos conceitos apresentados, espera-
se que voc seja capaz de:
Conhecer os modelos de auto-organizao;
Entender a matemtica da teoria do caos aplicada aos negcios;
Entender o impasse que a economia passa nesse mundo de mudanas constantes;
Ter uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos.

30 captulo 2
2.1 Modelos de auto-organizao
Entre as dcadas de 50 e 60 a Teoria Sistmica j fazia parte dos conceitos da
administrao e da engenharia. No entanto, a biologia ainda dava maior impor-
tncia biologia molecular e gentica. Foram estudos que contriburam mui-
to para transformar a cincia no que ela atualmente, no entanto, deixavam
de lado a viso sistmica e integrada dos sistemas vivos. Incentivavam o estudo
dos detalhes moleculares, das menores estruturas de forma individual e no
como parte do todo, conforme prega a Teoria Sistmica e as Teorias Qunticas
discutidas no captulo anterior.
Assim, apesar de nessa poca a biologia ter ido muito longe nos conceitos
moleculares, o estudo da comunicao entre os genes e do desenvolvimento
dos organismos foi deixada de lado. Mas, mesmo com esse atraso, a biologia
no conseguia enxergar a importncia do estudo sistmico e, inclusive, via com
preconceitos os pensadores sistmicos das demais reas.
O preconceito era, em partes, justificvel. Isto porque, at este ponto, a
Teoria Sistmica ainda no apresentava tcnicas matemticas para lidar com a
complexidade dos sistemas vivos. Isso fazia com que os bilogos no acreditas-
sem na credibilidade da teoria, uma vez que no tinha sido aplicada em campo.
Assim, as abordagens sistmicas desta poca no apresentavam uma ma-
temtica formal para explic-la, mas criou-se uma nova linguagem para trazer
avanos cientficos. A dcada de 80 no tinha uma Teoria Sistmica formal,
mas presenciou-se o desenvolvimento de uma srie de modelos que, atualmen-
te, se desenvolvem de forma paralela a uma linguagem matemtica apropriada.
Tais recentes avanos no estudo dos sistemas vivos surgiram de duas vises:
a matemtica da complexidade e os modelos de auto-organizao. Este item,
portanto, discute os modelos de auto-organizao. Enquanto o tpico seguinte
ir detalhar a matemtica da complexidade, tambm chamada de matemtica
da Teoria do Caos.
Antes de explicarmos a auto-organizao, vamos entender a importncia de
saber o que um padro. O pensamento sistmico acredita que para enten-
der a vida necessrio, primeiro, entender o padro. O padro de organizao
significa que existe uma configurao determinada para as relaes, como se
fossem caractersticas de um sistema particular.

captulo 2 31
O estudo dos padres o mesmo que o estudo da forma, no pode ser medi-
do nem pesado, portanto, deve ser mapeado. As relaes devem ser estudadas
para que seja possvel entender sua configurao, ou seja, como so formadas.
Na Teoria Sistmica isso fundamental pois, para entender os sistemas vivos,
necessrio entender os padres que eles formam. Quando um organismo vivo
morre, e desmembrado em partes, ele perde seu padro. Cada componente,
individual, permanece ali mas as relaes no podem mais ser compreendidas.
o mesmo que defendem as Teorias Qunticas: estudar isoladamente as par-
tculas dos tomos no nos faz compreender o todo. Novamente, as relaes e
interaes so fundamentais.
O estudo de padres vai ainda mais alm: defende que onde h sistemas
vivos, h organizao de seus componentes em forma de rede. O surgimento
deste conceito foi durante o estudo da ecologia, com a anlise das teias alimen-
tares que, ento, passou a ser reconhecido como o padro geral da vida.
Novamente, podemos ver que as teorias se completam e se sobrepe, isto
porque os padres em rede no so lineares, estendem-se em todas as direes
e se retroalimentam, assim como, de forma semelhante, defendem as teorias
sistmicas e qunticas. E aqui surge, tambm, o conceito da auto-organizao.
Conforme discutimos, as redes possuem laos de realimentao e podem,
assim, formar um ciclo para se autorregular. Os seres vivos e as comunidades
vivas, de forma geral, mantm uma rede de comunicao capaz de aprender
com os erros e se realimentar. Assim, os conceitos de rede, realimentao, auto
-regulao e auto-organizao so interligados.
Dentro deste contexto, a auto-organizao teve origem durante os estudos
da ciberntica, na construo de modelos matemticos pra representar a lgica
das redes neurais. A auto-organizao foi identificada na capacidade de repe-
tio de padres ordenados nas redes neurais, como em um ciclo. Como se os
padres emergissem de forma espontnea e organizada.
Depois deste primeiro modelo, surgiram outros, mais elaborados, que in-
cluram a criao de novas estruturas e modos de comportamento durante o
processo de auto-organizao, buscando desenvolvimento, aprendizagem e
evoluo. Alm disso, os novos modelos passam a defender que a auto-organiza-
o s possvel quando o sistema no est em equilbrio e, portanto, aberto.
Apenas dessa forma h necessidade de auto-organizao e retroalimentao.
Um sistema fechado j pode ser entendido como organizado. Ele man-
tm equilbrio e no sofre influncias que vo trazer a necessidade de se

32 captulo 2
auto-organizar ou, em outras palavras, se reestruturar. Por fim, a auto-organiza-
o defende a no-linearidade. Podemos enxergar, tambm, uma estrutura no
-linear como no equilibrada e que necessita de realimentao. Novamente,
devemos reparar como os conceitos se sobrepe e se completam.
A chamada instabilidade de Bnard um clssico para explicar a auto-or-
ganizao. O fsico francs, Henri Bnard, descobriu ao aquecer uma camada
fina de um lquido traz a estranha ordenao das estruturas: ao aquec-lo de
forma uniforme, de baixo para cima, como acontece nas panelas quando co-
zinhamos, se estabelece um fluxo trmico constante, do fundo para o topo. O
lquido no se move, permanece em repouso, o calor que transferido, por
conduo. No entanto, quando a diferena entre o fundo e o topo atinge deter-
minada temperatura, o calor no mais transmitido por conduo e sim por
conveco: transferncia do calor por meio de movimento coerente das mol-
culas. Neste ponto da transmisso de calor, microscopicamente, observa-se um
padro de clulas hexagonais, ordenadas, conforme figura 2.1 a seguir.

Ordem Desordem Nova Ordem

Figura 2.1 Padro de clula hexagonais: instabilidade de Bnard.

Neste experimento, observa-se a auto-organizao espontnea das clulas du-


rante a transmisso de calor. Apesar de ser um experimento em laboratrio, pode
ser transferido para diversas situaes na natureza como, por exemplo, o fluxo de
ar quente da Terra para o espao. Com imagens de satlites, possvel enxergar
as marcas que tal fluxo deixa em dunas no deserto ou em campos de neve.
Este experimento e muitos outros foram conduzidos pelo fsico russo Ilya
Prigogine em busca de descrever o fenmeno da auto-organizao em sistemas

captulo 2 33
abertos sem equilbrio. Ele foi o principal responsvel por confirmar que as
estruturas dissipativas se mantm estveis, mesmo afastadas do equilbrio, e
podem, tambm, evoluir. Elas recebem energia exterior, se mantem instveis,
mas com saltos que permitem novas formas de organizao, uma vez que pos-
suem laos de realimentao.
Alm de Prigogine, estudiosos como Hermann Haken e Manfred Eigen con-
duziram estudos para verificar diversas formas de auto-organizao. Assim,
concluram que ela ocorre em sistemas onde no h equilbrio, abertos. A auto
-organizao gera o desenvolvimento de processos de amplificao por laos de
realimentao positivos. E, alm disso, notaram que a instabilidade que leva
criao das novas formas de organizao dos sistemas vivos. De forma comple-
mentar, Humberto Maturana buscou estudar a auto-organizao nos sistemas
vivos. Para ele, a organizao o centro e no a estrutura. Os sistemas vivos pos-
suem uma rede de processos de produo onde a funo de cada componente
deve ser a de participar da produo ou de qualquer processo de transforma-
o de outros componentes que fazem parte da rede. Assim, ele entende que
os sistemas vivos iro produzir a si mesmos: para ele, em um sistema vivo, o
produto de sua operao a sua prpria organizao.
Aqui, podemos tentar o exerccio de traduzir todos os conceitos abordados
para o mundo dos negcios. Como podemos entender a auto-organizao den-
tro das empresas? Ela pode colaborar para o nosso dia a dia?
Vamos refletir sobre isso enquanto falamos um pouco mais sobre a auto-or-
ganizao. Para James Lovelock, qumico especialista na atmosfera terrestre,
todo o planeta Terra deve ser considerado como um sistema vivo e, portanto,
auto-organizador. Com seus estudos, concluiu que a atmosfera da Terra um
sistema aberto, sem equilbrio, com fluxo constante de energia e de matria.
Para ele, o processo de auto-regulao o conceito-chave no estudo.
Voltando a refletir sobre o mundo dos negcios, ser que no podemos fazer
a analogia de uma empresa com um sistema vivo, ou at mesmo com o planeta
Terra? Como vocs conseguem imaginar as empresas? Como sistemas abertos
ou fechados? Equilibrados ou sem equilbrio? Com fluxos constantes de mate-
riais, recursos, pessoas, energia, tempo matria? Onde a auto-regulao pode
ser fundamental para o desenvolvimento de todas as atividades?
Voltando s teorias de Lovelock, tambm chamada de teoria de Gaia, ve-
rificamos que o qumico utilizou, tambm, muitos conceitos das teorias sis-
tmicas. Sua teoria enxergava a vida de forma sistmica, ligando geologia,

34 captulo 2
micro-biologia, qumica atmosfrica e diversas outras reas do conhecimento.
Ele desafiou a viso convencional, que separava cada disciplina com sua teoria,
e defendeu a integrao entre todos os conceitos para a formao e evoluo do
sistema vivo que a Terra.
Assim, vemos que muitas teoria contriburam para definir os critrios fun-
damentais da auto-organizao. Diversos contextos, disciplinas, modelos,
teorias e sistemas foram estudados e formulados. No entanto, algumas carac-
tersticas so comuns a todos os estudos e formam a base para a auto-organi-
zao atual:
Fluxo contnuo de energia e de matria pelo sistema;
Estado estvel, mas afastado do equilbrio;
Emergncia de novos padres de ordem;
Papel central dos laos de realimentao; e
Descrio matemtica por meio de equaes no-lineares.

A viso dos sistemas vivos como rede auto-organizadas, com interligaes e


interdependncias uma construo que vem de muito tempo, como parte do
estudo de diversas reas do conhecimento. No entanto, apenas recentemente
que as teorias e modelos passaram a ser concretizados e detalhados, e dispo-
nibilidade de ferramentas matemticas que pudessem explicar as teorias.
A chamada matemtica da complexidade e a matemtica da teoria do caos
so reconhecidas como um dos acontecimentos mais relevantes para a cin-
cia no sculo passado. Portanto, o prximo item deste captulo aborda estes
dois temas.

2.2 Matemtica da Teoria do Caos


A chamada matemtica da complexidade ainda no tem um nome definitivo.
Ela tambm recebe nomes como teoria dos sistemas dinmicos, dinmica
dos sistemas, dinmica complexa, dinmica no-linear. De qualquer for-
ma, a teoria matemtica voltada para aplicao em uma ampla faixa de fen-
menos, e no apenas uma teoria para os fenmenos fsicos. O mesmo devemos
ter em mente para a chamada teoria do caos, que um importante ramo da
matemtica da complexidade.

captulo 2 35
Esta matemtica estuda as relaes (ou interaes) e os padres, que tanto
j discutimos conceitualmente. No entanto, apesar de ser matemtica, muito
mais qualitativa do que quantitativa. Busca incorporar a mudana, enfatizando
as caractersticas do pensamento sistmico: em vez de estudar objetos, estuda
as relaes; em vez de estudar substncias, estuda os padres.
Sem o desenvolvimento tecnolgico, que nos trouxe computadores mo-
dernos e capazes de realizar diversos clculos, a complexidade das equaes
desta nova matemtica no poderia ser solucionada. Foi possvel descobrir,
ento, novos padres qualitativos em relao ao comportamento dos siste-
mas complexos.

Figura 2.2 Atividade quimica ondulatoria na chamada reacao de Belousov-Zhabotinskii.


Fonte: Capra (2006, p. 70, apud Prigogine, 1980).

Vamos fazer uma breve recapitulao da construo da matemtica. Esta


cincia clssica teve incio no final do sculo XVI, quando Galileu Galilei utili-
zou experimentos sistemticos com linguagem matemtica para formular as
leis da natureza que estudava. Foi chamada de cincia da natureza mas, basi-
camente, utilizava princpios do que hoje conhecemos por geometria. O pensa-
mento de Galileu foi herdado da antiga Grcia, que j utilizava a geometria para
seus problemas matemticos.
Mais tarde, surgiu a lgebra, desenvolvida por filsofos Persas e que envol-
via o processo de reduzir os nmeros a quantidades desconhecidas utilizan-
do as equaes e funes para solucionar os problemas. Depois disso, Ren
Descartes foi o responsvel por ligar as duas vertentes: ele tornou as equaes
algbricas visveis em formas geomtricas, atualmente, chamada de geometria
analtica. Ele trouxe a representao grfica das equaes entre os eixos x e y,
como as coordenadas cartesianas, conforme ilustra a figura 2.3 a seguir.

36 captulo 2
y

2 y=x+1
1

x
1 2

Figura 2.3 Grafico correspondente a equacao y = x2 (com o 2 ao quadrado, no consegui


colocar corretamente). Para qualquer ponto da parabola, a coordenada y e igual ao quadrado
da coordenada x. Fonte: Capra (2006, p. 91).

A figura representa as equaes lineares, pois o grfico formado apresenta


formato de linha. J o grfico representado na figura 2.4 indica uma equao
no-linear.
y

3
y = x2
2

1
x
2 1 1 2

Figura 2.4 Grafico correspondente a equacao y = x + 1. Para qualquer ponto sobre a


linha reta, o valor da coordenada y e sempre uma unidade maior do que o da coordenada x.
Fonte: Capra (2006, p. 90).

Assim, nesta fase do desenvolvimento da matemtica, as leis mecnicas


descobertas por Galileu puderam ser expressadas de forma algbrica, como
equaes, grficos e outras formas geomtricas e visuais.
Mais tarde, Issac Newton trouxe novas contribuies para o estudo da mate-
mtica, conhecido como clculo para a matemtica superior. Ele foi respon-
svel por calcular a velocidade exata de um corpo em acelerao em um deter-
minado momento do tempo, chamado clculo diferencial. Este foi um passo
gigantesco dado por Newton em nome da cincia. Foi a primeira vez, em toda
a histria da humanidade, que algum conseguiu traduzir matematicamente
a concepo do infinito, que intrigou diversas pessoas, durante muito tempo.

captulo 2 37
Aperfeioando as tcnicas de Newton, Pierre Laplace conseguiu explicar o
movimento dos planetas, luas, cometas, o fluxo das mars e muitos outros fe-
nmenos relacionados gravidade. Foi nesta poca que os estudiosos passa-
ram a acreditar que o universo era um grande sistema mecnico. Defendia-se o
movimento causal e determinista, onde tudo o que acontecia tinha uma causa
e originaria determinado efeito. A mecnica de Newton aliada a diversos m-
todos estatsticos permitiu a criao da chamada mecnica estatstica. Como
vemos, neste momento da histria, a teoria sistmica ainda no era defendida,
apesar de seus estudos comearem a surgir, conforme vimos no primeiro cap-
tulo deste livro. As teorias que prevaleciam era mecnicas e deterministas.
Antes das equaes no-lineares, pensava-se que os sistemas explicados por
equaes simples se comportavam de forma simples e, de forma oposta, equaes
complicadas, descreviam comportamentos complicados. Com a viso de mundo
no linear, esse pensamento pode ser modificado. Equaes deterministas sim-
ples podem explicar ricos e variveis comportamentos, inesperados. E, ao contr-
rio, equaes no-lineares, que explicam comportamentos complexos e at mesmo
caticos, podem originar estruturas organizadas, que seguem padres. Isso foi fun-
damental, pois a maior parte do mundo real composto pelo mundo no-linear.
Assim, podemos entender que, apesar do nome, a Teoria do Caos trouxe um
novo significado para a palavra caos. Os sistemas caticos no apresentam com-
portamentos meramente aleatrios, mas sim, profundos nveis de uma ordem
padronizada. importante entendermos, tambm, que as equaes no-linea-
res nem sempre tero uma previso exata. Na verdade, isso quase impossvel.
Assim como as teorias estudadas vm defendendo at aqui, os sistemas no
-lineares tambm tem ocorrncia frequente de processos de realimentao de
auto-reforo. As pequenas mudanas podem trazer efeitos dramticos devido
amplificao repetida pela realimentao de auto-reforo. Ao contrrio, nos siste-
mas lineares, pequenas mudanas trazem pequenos efeitos e grandes mudanas
trazem grandes mudanas ou, ento, uma soma de vrias pequenas mudanas.
Conforme j discutimos, a mudana o cenrio perfeito para a teoria do
caos e, consequentemente, para as equaes no-lineares. A realimentao a
base da instabilidade, das novas formas de ordenao e dos padres, caracters-
ticas da auto-organizao. Para a matemtica, a realimentao um processo
no linear, que permite a interao. A matemtica que tornou possvel, portan-
to, a ordem para o caos, a teoria dos sistemas dinmicos.
Jules Henri Poincar foi o matemtico que permitiu aos pesquisadores a
descoberta de padres ordenados em sistemas caticos. Este desenvolvimento

38 captulo 2
est altamente relacionado com o desenvolvimento dos computadores. A alta
velocidade dessas mquinas faz com que os cientistas resolvam equaes linea-
res utilizando tcnicas que no estariam disponveis sem os computadores.
Diferente das equaes lineares, que podem ser resolvidas de forma anal-
tica, chegando a um resultado como soluo, as equaes no-lineares, em sua
maioria, descrevem fenmenos naturais e, portanto, que nem sempre podem ser
resolvidos de forma analtica. As equaes no-lineares devem ser resolvidas nu-
mericamente, por tentativa e erro, testando diversas combinaes de nmeros
para cada varivel, at que seja possvel encontrar quela que se ajusta equao.
Claro que existem tcnicas e truques para ser mais eficiente durante este pro-
cesso. No entanto, a maioria das equaes no-lineares envolvem um processo
incmodo de resoluo, que exige tempo e apresenta solues aproximadas.
Com o uso dos computadores, o processo fica mais simples. No entanto,
nem os computadores mostram uma frmula como resultado, mas sim, um
conjunto de possveis valores para cada uma das variveis que podem, ento,
resolver a equao.
Como j discutimos, os sistemas caticos dependem muito do estado inicial, ou
seja, so extremamente sensveis e, mesmo as pequenas mudanas no estado ini-
cial, ao longo do tempo, levaro a consequncias aumentadas. o chamado Efeito
Borboleta, que surgiu pela afirmao que diz que se uma borboleta bate as asas,
hoje, em Pequim, pode causar uma tempestade em Nova Iorque daqui um ms.

CONEXO
Recomendao de Filme: Efeito Borboleta.
Data de lanamento: 23 de julho de 2004 (1h 53min)
Direo: Eric Bress, J. Mackye Gruber
Gneros: Drama, Fantasia
Nacionalidade: EUA
Sinopse: Evan (Ashton Kutcher) um jovem que luta
para esquecer fatos de sua infncia. Para tanto ele deci-
de realizar uma regresso onde volta tambm fisicamente
ao seu corpo de criana, tendo condies de alterar seu
prprio passado. Porm, ao tentar consertar seus antigos
problemas ele termina por criar novos, j que toda mudan-
a que realiza gera consequncias em seu futuro.

captulo 2 39
Ao estudar este efeito, o meteorologista Edward Lorenz constatou que a
resoluo de uma equao no-linear extremamente sensvel s condies
iniciais. Uma pequena alterao no ponto de partida capaz de construir cami-
nhos completamente distintos. Assim, qualquer previso de longo prazo torna-
se impossvel. Lorenz um marco para a teoria do caos.
Neste ponto podemos, novamente, resgatar os conceitos discutidos e apli-
car no ambiente das organizaes. Vamos refletir sobre o Efeito Borboleta. Ao
tomarmos cada uma das nossas decises no ambiente de negcios, temos que
ter conscincia de que ela poder afetar algo que nem imaginamos e, seguindo
o princpio do Efeito Borboleta, pode atingir propores muito maiores do que
o estado inicial, no momento em que tomamos uma deciso.
Assim, nossas decises empresariais (e tambm pessoais, sociais, acadmi-
cas etc.) no nos afetam apenas internamente. Pode afetar nossos consumido-
res, parceiros, fornecedores e, inclusive, ambientes que no nos relacionamos
e que nem imaginamos que poderamos afetar.
Apesar desse contexto, a Teoria do Caos ainda nos permite fazer previses,
inclusive, muito precisas. Mas so previses relacionadas a caractersticas qua-
litativas do comportamento do sistema em questo. Valores quantitativos e
precisos no podem ser previstos da mesma forma.
Podemos dizer, ento, que esta matemtica mais preocupada com a quali-
dade do que com a quantidade. Assim como defende o pensamento sistmico e
a teoria quntica, j estudados.
Finalizando este tpico, devemos ter em mente que a teoria do caos e a
prpria nova matemtica da complexidade trazem a interao entre as diver-
sas reas do conhecimento. Com elas, a matemtica no est mais isolada. A
matemtica vai muito alm das frmulas, entender que o padro funda-
mental para a existncia e entendimento dos sistemas vivos. E, de forma in-
versa, tudo que envolve padres, ordenao e complexidade parte, tambm,
da matemtica.
Depois de conceituar a evoluo da matemtica, vamos trazer todos os con-
ceitos mais prximos ao ambiente dos negcios. E, dentro de todo o contexto
at aqui apresentado, inclusive no Captulo 1, vamos entender como aplicar es-
sas teorias no ambiente organizacional.

40 captulo 2
2.3 Impasse da economia
Como vimos, a fsica de Newton modelo para muitas teorias e conceitos cien-
tficos mas, para muitas reas, isso visto como uma grande desvantagem.
Esse o caso das cincias sociais e, consequentemente, da administrao. A
estrutura cartesiana e os mtodos da fsica de Newton so inadequados para os
fenmenos sociais. Assim, uma rea que sofre, at hoje, da seguinte dicoto-
mia: ao seguir os princpios newtonianos, constri modelos menos realistas; ao
fugir da fsica de Newton, est fugindo das teorias clssicas, to utilizadas por
diversas cincias.
Atualmente, a economia utiliza o enfoque reducionista e fragmentrio, as-
sim como as teorias de Newton, utilizada nas mais diversas reas, como vimos.
No entanto, esquece que a economia faz parte de todo um contexto ecolgico e
social: um sistema vivo composto de seres humanos em contnua interao
e com seus recursos naturais, a maioria dos quais, por seu turno, constituda de
organismos vivos (CAPRA, 2012).
Assim como defende a fsica quntica e as teorias sistmicas, a economia
no deve ser isolada em partes para ser estudada. O todo muito mais do que
a soma das partes, conforme j discutimos. A prpria diviso no governo, ao
separar polticas sociais das econmicas, um grande erro.
Estamos usando aqui a economia como exemplo, parte fundamental para o
entendimento da administrao e do ambiente das organizaes. No entanto,
so conceitos vlidos para todas as cincias sociais.
Outro ponto que diferencia a teoria econmica e as cincias sociais, a rpi-
da evoluo e alterao dos padres econmicos. As mudanas so contnuas.
Mas, ao se prender aos conceitos newtonianos e cartesianos, os economistas
distanciam-se da realidade econmica.
Alm disso, estudar as partes sem estudar o todo nos faz no levar a fundo
o estudo dos valores, fundamental para qualquer cincia social. Um cientista
social que ignora o estudo dos valores busca o impossvel. Os valores determi-
nam a viso do mundo, definem percepes, intuies e inspiram a vida dentro
de sociedade.
Ao contrrio, os modelos econmicos atuais utilizam apenas aqueles frag-
mentos que podem ser quantificados e monetariamente pesados. vista como
uma cincia exata, mas o vis qualitativo fundamental para que realmente

captulo 2 41
traduza a realidade, analisando, tambm, dimenses ecolgicas, sociais, psi-
colgicas, de valores etc.
A economia atual, assim com todas as teorias que evoluem com a evoluo
da sociedade humana, uma mistura de diversos conceitos, teorias e modelos.
Mas todos eles, ainda presos ao modelo cartesiano, que no consegue realmen-
te descrever o sistema econmico global: interligado, inter-relacionado, inter-
dependente, em contnua mudana.
No importa se o modelo econmico capitalista ou comunista, a obsesso
a mesma: o crescimento. Essa obsesso consequncia da necessidade de
expanso, autoafirmao e competio existente no mercado econmico. Pelas
noes newtonianas e lineares, se uma coisa boa para um, ser boa para to-
dos. Noes que reforam o individualismo e no o todo.
A noo de necessidade de crescimento econmico e, consequentemen-
te, tecnolgico, no reconhece a necessidade fundamental do equilbrio di-
nmico. Vivemos em ambientes finitos e relacionados onde, como vimos, as
consequncias do que fazemos hoje podem afetar pessoas e ambientes que
nem conhecemos. Assim, onde h crescimento deve, tambm, haver declnio.
Apenas dessa forma h harmonia, equilbrio, sustentabilidade, realimentao
e reciclagem dos ambientes, das economias, das organizaes e do que quer
que seja.
Econmica e socialmente, j foi provado que o crescimento elevado tem
pouco poder para melhorar questes sociais e humanas. No atual momento,
incrementar a produo e o consumo, por exemplo, no so formas de cresci-
mento ideais e necessrias. Melhorar o servio pblico, com o transporte, edu-
cao e sade, sim, so medidas de crescimento economicamente mais viveis.
Alm de no melhorar as condies sociais, o crescimento elevado que pe-
gar a economia atual responsvel, tambm, pelo esgotamento de recursos na-
turais do planeta. Precisamos de muitos recursos no renovveis e o atual pen-
samento individualista e reducionista faz com que esse perigo no seja levado
em considerao como deveria.
Aliado a tudo isso, temos a crise populacional no mundo. Se os nveis po-
pulacionais continuarem aumentando, manteremos a preocupao com a taxa
de crescimento econmico e diminuiremos os recursos naturais disponveis.
Atualmente, os pases do Terceiro Mundo so os principais responsveis pelo
aumento populacional.

42 captulo 2
A explorao internacional, desde a poca das colonizaes at a atual
globalizao, e as melhorias na qualidade de vida trouxeram um grande cres-
cimento populacional ps Revoluo Industrial. Hoje, a prpria qualidade de
vida necessria responsvel por frear o contnuo crescimento populacional
nos pases mais desenvolvidos. O nvel crtico de bem estar capaz de reduzir
as taxas de natalidade e manter um certo equilbrio. o chamado progresso
auto-regulador.
No entanto, os pases do Terceiro Mundo no passaram exatamente pelo
mesmo processo. Tiveram a explorao internacional como fator principal
para aumentar as taxas de natalidade, vivenciaram melhorias na qualidade de
vida, que permitiram a reduo da mortalidade, mas a ltima etapa foi vivencia-
da apenas pelos pases mais desenvolvidos: a elevao dos padres de vida no
teve continuidade devido explorao por parte dos colonizadores e, assim, o
progresso auto-regulador no aconteceu.
Podemos concluir que, para que haja equilbrio ecolgico, necessrio jus-
tia social. Por isso, a economia preocupada com o todo e no com as individua-
lidades deve ajudar o Terceiro Mundo em seu controle populacional, ajudan-
do-o a atingir um nvel de bem estar adequado, com redistribuio da riqueza,
para que haja equilbrio populacional.
Infelizmente, a redistribuio da riqueza , talvez, o ponto de maior dificul-
dade dentro deste contexto. Conforme a figura 2.1 a seguir, 5% da populao
detm um tero de toda a renda mundial. Os outros dois teros so divididos
entre os outros 95% da populao. Tal fato demonstra uma distribuio mui-
to desigual.

Renda

5%

95%

Figura 2.5 Distribuio de Renda. Fonte: Adaptado de Capra (2012, p. 211).

captulo 2 43
Assim, como Capra (2012) defende, a economia mundial se preocupa muito
com o poder, com as estruturas de classe e incentiva a distribuio desigual
da riqueza, ainda explorando os pases de Terceiro Mundo. O desenvolvimen-
to tecnolgico, inerente ao crescimento econmico, apenas ocorre no Terceiro
Mundo via programas de ajuda econmica e tecnolgica mas, na verdade, mui-
tas vezes servem apenas de fachada para grandes multinacionais e no ajudam,
de fato.
Reforamos, novamente, o fato de que a economia precisa incluir em sua
anlise as questes sociais e ecolgicas. No vivel tratar bens econmicos
apenas pelo seu valor quantitativo e cartesiano. A gasolina a um custo de dez
reais no o mesmo que a gua custando os mesmos dez reais. A economia
reduz o valor dos bens ao valor monetrio, visando sempre o lucro privado e
esquecendo a deteriorao do ambiente.
A inflao e o desemprego so outros dois conceitos fundamentais para a
economia, mas sem a viso integrada, do todo e no das partes, no so expres-
sos de acordo com a realidade. No se pode considerar a inflao vinda de uma
causa nica. O desaparecimento dos recursos naturais, por exemplo, leva ele-
vao nos preos destes mesmos recursos e assim, impulsiona a inflao.
Nossa economia se baseia intensamente, como vimos, no capital. O uso do
trabalho no to primordial. Por isso, temos grande dependncia de tantos
recursos, inclusive os naturais. Com a reduo dos recursos naturais, conse-
quentemente, h tambm reduo do capital. Isso tudo, portanto, movimenta
a inflao.
Mais um erro econmico relacionado aos conceitos de inflao e de-
semprego consider-los como situaes temporrias e interdependentes.
Convencionalmente, acredita-se que o mercado naturalmente equilibrado e a
inflao o preo que se paga para acabar com o desemprego e vice-versa. Como
vimos, so fatores que no podem continuar sendo tratados de forma isolada.
Isto vale para muitos outros conceitos econmicos como: o equilbrio entre
oferta e demanda; a implementao de uma poltica nacional para eliminar ci-
clos flutuantes; a produtividade, o lucro, a eficincia etc.
A economia no precisa, apenas, ser revista de forma intelectual, com a re-
construo de seus conceitos. necessria uma mudana maior, com a reviso
do sistema de todos os valores. Um exemplo simples o conceito e o valor que
temos em relao riqueza. A riqueza vital para a economia, mas defini-la
utilizando conceitos ecolgicos e sociais, buscando a integrao e a viso do

44 captulo 2
todo, no apenas das partes, significa fugir do paradigma de acumulao de
bens materiais, recursos capitais, e caminhar em direo ao sentido mais am-
plo do enriquecimento, o enriquecimento humano.
Outro conceito fundamental que precisa ser revisado o trabalho: ele de-
veria ser significativo e gratificante. O trabalhador deveria se sentir til para a
sociedade, como parte fundamental para o equilbrio do todo. As pessoas exe-
cutam tarefas que no as satisfazem. O trabalhador tem como principal objeti-
vo o ganho de sua vida, o dinheiro para sobreviver. O empregador busca sempre
o maior lucro possvel. O trabalho o oposto do lazer, mas para garantir o lazer,
as pessoas precisam de muito trabalho, pois assim conseguiro os recursos ne-
cessrios para arcar com o seu lazer. O consumo torna-se excessivo e a necessi-
dade de obteno de recursos para que o consumo seja vivel, tambm. Muitas
vezes, trabalham tanto que no sobra nem tempo para o lazer.
At mesmo os valores do trabalho em nossa sociedade atual esto inverti-
dos. Os trabalhos que garantem maior status so aqueles cargos ocupados por
presidentes, altos executivos, que utilizam alta tecnologia. Ao contrrio do que
as tradies espirituais pregam, por exemplo, o budismo, onde a culinria, a
jardinagem, o cuidado domstico, a agricultura etc., tm alto valor espiritual.
Nelas, valoriza-se a prtica do ritual cotidiano, ajuda a quem o executa a enten-
der os ciclos naturais da vida, do crescimento ao declnio e, portanto, a ordem
dinmica do universo.
fundamental revermos os conceitos do trabalho. Cada trabalhador deve
se sentir til para a sociedade. O trabalho deve ser significativo e gratificante,
alm de estar em harmonia com o ecossistema.
Como vimos, a economia com um todo precisa ser revista. Todos os seus
conceitos precisam ser adequados viso do todo, teoria sistmica e qunti-
ca, que defendem a interligao e a inter-relao entre tudo no universo. Muitos
crticos, inclusive, alm da simples reviso da economia, acreditam que esta
cincia deve, at, desaparecer. Estas so vertentes muito radicais, mas como
vimos, fundamental a reestruturao do pensamento econmico.
Algumas abordagens microeconmicas ainda podem continuar utilizando
os modelos e princpios da atual economia, mas em relao ao macro ambien-
te, o paradigma cartesiano e linear precisa ser modificado. Deve-se abordar
teorias sistmicas, considerando a biologia, a psicologia, a filosofia poltica, a
sociologia, a ecologia e diversas outras reas de conhecimento. Dessa forma,
modelos mais realistas e confiveis sero desenvolvidos para explicar todos os

captulo 2 45
fatores econmicos que acontecem ao nosso redor. Ser uma abordagem mui-
to mais humana e que pensa no ecossistema global. Ter natureza cientfica
e espiritual.
Discutido o atual impasse dentro do nosso sistema econmico, vamos re-
tornar a discusso para o entendimento dos sistemas vivos que compe o uni-
verso. Como vimos, o entendimento do padro fundamental para compreen-
der a vida. Vimos as concepes de organizao, do padro, da complexidade,
da integrao e inter-relao, em busca da discusso de teorias sistmicas coe-
rentes para explicar as relaes no universo.
Assim, para explicar os sistemas vivos, Capra (2006) defende dois estudos: o
estudo do padro e o estudo da estrutura. Para o autor, entender o padro, a for-
ma, a ordem e/ou a qualidade de como um ser vivo se organiza no suficiente
para compreenso de seu todo. necessrio, tambm, entender como se orga-
niza a sua estrutura, a substncia, a matria e/ou a quantidade que caracteriza
a formao do sistema em questo. o que iremos abordar no prximo tpico
deste captulo.

2.4 Uma nova compreenso cientfica dos


sistemas vivos

Temos, ento, que o padro de organizao de um sistema, seja ele vivo ou no


vivo, envolve todas as relaes que iro determinar as caractersticas do siste-
ma. Para que um carro, um ser humano, uma casa, uma pedra, uma flor, sejam
reconhecidos como tais, algumas configuraes, alguns padres, algumas re-
laes so fundamentais. De forma semelhante, a estrutura envolve todas as
caractersticas fsicas necessrias para que cada coisa seja reconhecida. So
os formatos particulares de cada um, a composio fsica etc.
A estrutura a incorporao fsica do padro de organizao, das relaes
funcionais, para que determinado ser, vivo ou no, seja reconhecido como tal. A
grande diferena que, nos sistemas no vivos, a estrutura formada por com-
ponentes fixos. A organizao, a padronizao, planejada e o sistema, depois
de criado, no se altera. Os sistemas vivos, ao contrrio, esto em constante mu-
tao. O fluxo de matria contnuo: sempre h crescimento, desenvolvimen-
to, evoluo e transformao.

46 captulo 2
Assim, no caso dos sistemas vivos, alm de entender os padres de organiza-
o e a estrutura, fundamental, tambm, o entendimento do processo da vida.
O processo a contnua incorporao dos padres de organizao do sistema.
Podemos, tambm, entender o padro como a ligao entre padro e estrutura.
Como defende um dos princpios das teorias qunticas, sistmicas, dos mo-
delos de auto-organizao e at a matemtica da complexidade, a integrao
destes trs conceitos fundamental. A partir do ponto de vista sistmico, a na-
tureza da vida deve identificar um conjunto de critrios para diferenciar siste-
mas vivos e no vivos. Padro, estrutura e processo so completamente interde-
pendentes. Conforme defende Capra (2006, p. 121), o padro de organizao
s poder ser reconhecido se estiver incorporado numa estrutura fsica, e nos
sistemas vivos, essa incorporao um processo em andamento. Assim, estru-
tura e processo esto inextricavelmente ligados. O autor resume os conceitos
conforme o tabela 2.1 a seguir.

CRITRIOS FUNDAMENTAIS DE UM SISTEMA VIVO


a configurao de relaes que determina as
PADRO DE ORGANIZAO caractersticas essenciais do sistema
a incorporao fsica do padro de organizao
ESTRUTURA do sistema
a atividade envolvida na incorporao contnua do
PROCESSO VITAL padro de organizao do sistema

Tabela 2.1 Critrios Fundamentais de um Sistema Vivo. Fonte: Adaptado de Capra


(2006, p. 121).

Dentro do primeiro critrio, o da existncia do padro na vida, importan-


te discutirmos o conceito de autopoiese. A autopoiese significa a autocriao.
Para estabelecer o padro dos sistemas vivos que, como j discutimos, em for-
mato de rede, deve-se, continuamente, criar a si mesmo. Assim, na autopoiese,
cada componente participa da produo e transformao de outros componen-
tes que fazem parte da rede.
Como ocorre a autocriao dentro dos sistemas vivos, podemos dizer que
so organizacionalmente fechados, mas abertos em termos de fluxo de energia
e matria, na troca com o ambiente. Assim, o sistema vivo se auto-organiza e
no tem o seu comportamento imposto pelo ambiente. No entanto, no so
isolados. So autnomos, mas interagem como o ambiente de forma contnua.
A interao com o meio ambiente permite a renovao contnua de energia
e recursos. Alm da autocriao, os organismos vivos so, tambm, capazes de
criar novas estruturas e padres de comportamento, o que resulta na evoluo.

captulo 2 47
A estrutura dos sistemas vivos, ao contrrio do que acontece com o padro,
tem o foco na abertura para o meio ambiente. A estrutura deve ser dissipativa,
permitindo fluxo de energia e matria. Assim, podemos dizer que os sistemas
vivos so organizacionalmente fechados e estruturalmente abertos. A matria
deve fluir no sitema, que autnomo e tem capacidade de auto-organizao.
Um bom exemplo prtico para entendermos o que exatamente uma estru-
tura dissipativa so os redemoinhos de gua que se formam em uma pia ou em
uma banheira, por exemplo, conforme ilustrado na figura 2.6 a seguir.
NITO | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 2.6 Estrutura dissipativa: Redemoinho.

Neste caso, nem todas as estruturas vivas so parte de sistemas vivos. Podem,
como no caso ilustrado, ser parte de sistemas no-vivos. No entanto, todo siste-
ma vivo deve conter estruturas dissipativas. Como ilustrado na imagem, a gua
flui de forma contnua pelo ralo, formando um redemoinho, tambm chamado
de vrtice. uma estrutura estvel, com forma caracterstica e, portanto, uma
estrutura dissipativa. Como exemplo, tambm podemos citar os furaces e tor-
nados. So exemplos mais complexos que o caso do redemoinho de gua. Isto
porque no caso da gua, a formao da estrutura do redemoinho ocorre devido
ao fluxo da gua, presso, as foras centrfugas, dominantes e gravidade.
No caso dos furaces e tornados, h tambm influncia de diferenas de tem-
peratura, expanso e contrao das massas de ar, efeitos da umidade, condensao

48 captulo 2
e evaporao da gua presente no ambiente do furaco etc. Mas, nos dois casos,
tratam-se de estruturas estveis com fluxo contnuo de matria e energia.
Nos sistemas vivos, a natureza das estruturas dissipativas costuma ser mais
qumica do que mecnica, como no caso dos redemoinhos de gua e vento.
Alm disso, as estruturas nos sistemas vivos, so ainda mais complexas. No
caso dos sistemas vivos importante destacar que as estruturas dissipativas
atuam na realimentao, no auto-equilbrio e na auto-amplificao do sistema.
Lembrando que a auto-amplificao pode levar ao desequilbro e, depois, es-
tabilidade. Quando, apesar de sofrer desequilbrio devido ao aumento e desen-
volvimento de um sistema vivo, ao atingir o limiar de estabilidade, dizemos que
atingiu o ponto de bifurcao. um ponto ainda de instabilidade, onde novas
formas de organizao podem aparecer, como forma de lidar com a auto-am-
plificao, desenvolvimento e evoluo.
De forma resumida, o ponto de bifurcao a alterao da trajetria de um
determinado sistema, ocasionada, principalmente, pela evoluo do mesmo.
Com a evoluo, o desenvolvimento, a auto-amplificao, o sistema preci-
sa se reorganizar e se redirecionar. Ele se ramifica e, por isso, o nome ponto
de bifurcao.
Como falamos, o processo da vida a ligao entre o padro e a estrutu-
ra. O padro representa o conjunto de relaes para o processo de produo,
enquanto que a estrutura dissipativa s ser entendida se entendermos os
processos a ela relacionados.
A teoria dos sistemas vivos defende que a nossa mente e, tambm, dos de-
mais seres vivos, no uma coisa, mas sim um processo. Ou seja, a atividade
mental quem organiza todos os sistemas vivos. Assim, temos a mente como o
processo e o crebro como a estrutura que permite a ocorrncia deste processo.
onde ocorre o processo cognitivo.
No entanto, o crebro no a nica estrutura necessria para o processo
de cognio. At porque, organismos vivos que no possuem crebro possuem
processos cognitivos. No caso do ser humano, o processo cognitivo envolve a
linguagem, o pensamento conceitual e todas as nossas capacidades. No caso
dos organismos mais simples, tambm h processos cognitivos mais simples,
mas que permitem a percepo das caractersticas do ambiente como: tempe-
ratura, luminosidade, umidade, movimento, presena de alimento etc. Alm
disso, as teorias defendem que toda a estrutura dissipativa dos organismos vi-
vos participa do processo de cognio.
Como ns, seres humanos, somos organismos vivos dos mais comple-
xos, conseguimos, facilmente, relacionar os conceitos aqui abordados com a
captulo 2 49
formao do nosso sistema. Como vimos, nosso corpo nossa estrutura, for-
mada por diversos padres em rede, que nos desenvolvem, nos auto-organi-
zam, nos evoluem. Somos sistemas fechados, internamente controlados, mas
tambm, sistemas abertos, em constante relao com o ambiente ao nosso re-
dor. Nossos processos acontecem a todo momento, principalmente, direciona-
dos por nossa mente.
Mas agora, como transferir todos esses conceitos para o ambiente das or-
ganizaes? Organizaes podem ser vistas, tambm, como sistemas abertos
e, ao mesmo tempo, fechados. Fechados porque apresentam seus processos
internos, que acontecem dia a dia, independente do ambiente externo. Mas,
ao mesmo tempo, completamente afetadas pelo ambiente externo com o qual
se relacionam.
Organizaes possuem padres, estruturas e processos. Assim como nos
sistemas vivos, os processos so a ligao entre estrutura e padres em rede.
Por isso, a teoria sistmica vem sendo cada vez mais difundida dentro das orga-
nizaes. Apesar de diversas vertentes, uma teoria que busca aplicar todos os
conceitos aqui discutidos dentro do ambiente das empresas.
Portanto, compreender os sistemas vivos, nos permite, de forma ainda mais
simples, compreender os sistemas no-vivos. At porque, na minha viso, po-
demos dizer que as empresas esto no meio desses dois sistemas. No so siste-
mas vivos como ns, seres humanos, mas tambm no so sistemas no-vivos
como um furaco, um carro ou uma bicicleta. Possuem interao constante en-
tre sistemas vivos e no-vivos.

ATIVIDADES
01. O que a auto-organizao? Como podemos entend-la e aplica-la no dia a dia
das organizaes?

02. Como a matemtica da complexidade e, especificamente, a teoria do caos podem auxi-


liar no desenvolvimento das atividades dentro das empresas?

03. Qual o atual impasse da economia? Por que ele afeta o mundo dos negcios? Quais
so as consequncias, positivas e negativas, desse impasse para as organizaes?

50 captulo 2
04. Reflita sobre a nova concepo dos sistemas vivos. Como podemos aplicar dentro das
organizaes? Que lies podemos aprender com estas teorias para aplicar no dia a dia do
mundo empresarial?

REFLEXO
Assim como o captulo anterior, este captulo nos demostra que at mesmo as disciplinas que
parecem estar mais distantes da nossa rea de estudo podem nos trazer conceitos funda-
mentais para o dia a dia de nossas atividades dentro das organizaes.
A interdisciplinaridade dos conceitos enriquece nossas discusses e nos fornece ferra-
mentas para melhorar, inclusive, nossa tomada de decises. Compreender os conceitos de
auto-organizao nos demonstrou a importncia desse fluxo interno e contnuo, que reali-
menta e evolui. Isso tambm fundamental para as organizaes.
Os modelos da teoria da complexidade, principalmente a teoria do caos, nos traz a im-
portncia de sempre ter em mente que qualquer movimento nosso, dentro das empresas ou
em nossa vida pessoal, pode afetar de forma muito maior do que esperamos. Os efeitos e
consequncias de nossas aes podem tomar propores muito maiores do que consegui-
mos imaginar.
Assim, fundamental revermos muito do que fazemos e, inclusive, muitas das teorias
que estudamos. A compreenso dos trs conceitos dos sistemas vivos (padres, estruturas
e processos) torna-se fundamental para a nossa vida e, tambm, para nossa atuao dentro
das organizaes.
E assim, encerramos este segundo captulo do livro esperando que voc sempre busque
aplicao de tudo o que passa por voc. At mesmo as coisas mais insignificantes podem ter
uma grande importncia se soubermos analisa-la, interpreta-la e utiliza-la.
E, a partir de ento, vamos buscar discutir a importncia da gesto da informao e como
sempre utilizar a inovao em nosso dia a dia e das organizaes. Como inovar, por exemplo,
usando todos esses conceitos que estudamos at aqui. Que, a princpio, parecia que em nada
poderiam contribuir dentro do mundo dos negcios.

captulo 2 51
LEITURA
Para melhor entendimento dos assuntos discutidos, acesse os sites e leia mais sobre o tema.
Texto 1 A Cincia da Complexidade
Autora: Rita M. C. De Almeida
Disponvel em:
<http://www.sbfisica.org.br/fne/Vol6/Num1/complexidade.pdf>.

Texto 2 O que a teoria do Caos


Autor: Mundo Estranho
Disponvel em:
<http://mundoestranho.abril.com.br/materia/o-que-e-a-teoria-do-caos>.

Texto 3 8 filmes sobre a teoria do caos


Disponvel em:
<http://cinetoscopio.com.br/2015/11/03/8-filmes-sobre-a-teoria-do-caos/>.

Texto 4 - O conceito de informao no contexto da Teoria da auto-organizao


Autora: Juliana Moroni
Disponvel em:
<http://www.marilia.unesp.br/Home/RevistasEletronicas/FILOGENESE/
JulianaMoroni(131-144).pdf>.

Texto 5 Teoria da Auto-Organizao: uma introduo e possvel aplicao nas


cincias de sade
Autores: Alfredo Pereira Junior e Maria Alice Ornelas Pereira
Disponvel em:
<http://www.redesans.com.br/redesans/wp-content/uploads/2012/10/teoria_da_
auto-organizacao_paraleitura.pdf>.

Texto 6 Complexidade, Caos e Auto-organizao


Autores: Luiz Antnio Moro Palazzo
Disponvel em:
<http://algol.dcc.ufla.br/~monserrat/isc/Complexidade_caos_autoorganizacao.html>.

52 captulo 2
Texto 7 Auto-organizao
Disponvel em:
<http://www.institutosiegen.com.br/documentos/auto_organizacao_metaforas.pdf>.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATESON, G. Mente e Natureza. Rio de Janeiro: F. Alves, 1986.
CAPRA, F. A Teia da Vida: uma nova compreenso cientifica dos sistemas vivos. So Paulo: Cultrix,
2006.
CAPRA, F. O Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2012.
MATURANA, H. e VARELA, F. Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living. Boston
Studies in the Philosophy of Science 42. Boston: Reidel, 1980.
MLODINOV, L. O andar do bbado. Como o acaso determina as nossas vidas. Rio de Janeiro: Jorge
Zahar Editor, 2009.
MORIN, E. Introduo ao pensamento complexo. Porto Alegre: Sulina, 2007.
PRIGOGINE, I. e STEMGERS, I. O Fim das Certezas: Tempo, Caos e as Leis da Natureza. So Paulo:
UNESP, 1996
STEWART, I. Ser que Deus joga dados? A nova matemtica do Caos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar
Editor, 1991.

captulo 2 53
54 captulo 2
3
Gesto do
Conhecimento e da
Inovao
Como vimos at aqui, a atual economia passa por uma fase de mudanas. As
teorias cientficas evoluem e buscam formas de explicar um universo cada vez
mais complexo e interligado. Dentro das organizaes isso no diferente.
Para lidar com todas as mudanas, com cenrios cada vez mais dinmicos e
ambientes cada vez mais competitivos, as empresas devem se adaptar, buscar
novas formas de atuao, buscar novos modelos para se inspirar e para traar
objetivos dentro de todo esse dinamismo.
Por isso, a gesto do conhecimento e a inovao tornam-se fundamentais.
O mundo dos negcios deve buscar, sempre, melhorar seu conhecimento, ca-
pacitar seus lderes e funcionrios e fazer com que o aprendizado seja sem-
pre constante.
Uma boa gesto do conhecimento, sempre atenta ao que pode aparecer de
novo, um timo ponto de partida para inovao. Com conhecimento atuali-
zado, as empresas so capazes de se adiantar no mercado em relao concor-
rncia e trazer a inovao que pode garantir sua competitividade no mercado.
Portanto, devemos sempre ter em mente: ambientes dinmicos e em cons-
tante mutao exigem atualizao constante de conhecimento aliada boa ges-
to do mesmo para, assim, garantir inovao e avano competitivo em relao
concorrncia.
So esses e alguns outros conceitos que este captulo buscar discutir, para
aprofundar nossas discusses at aqui apresentadas.

OBJETIVOS
Assim, aps a leitura deste captulo e do entendimento dos conceitos apresentados, espe-
ra-se que voc seja capaz de:
Discutir a importncia de uma boa gesto do capital intelectual para as organizaes atuais;
Apresentar os componentes de sucesso e fracasso para o processo de inovao dentro do
atual ambiente competitivo que as empresas atuam;
Discutir como gerenciar as competncias dentro das organizaes;
Apresentar o conceito de inovao e discutir como desenvolv-la de forma sustentvel
dentro das organizaes.

56 captulo 3
3.1 Gesto do capital intelectual
Como vimos, as situaes que as organizaes lidam em seu dia a dia esto cada
vez mais complexas. Para situaes cada vez mais complexas, as respostas e as
medidas tomadas devem, tambm, ser cada vez mais complexas. A estabilidade
pode ser vista como um benefcio. No entanto, a mudana e a complexidade
podem trazer oportunidades nicas.
Para buscar tais oportunidades nicas, desenvolver o conhecimento fun-
damental. Desenvolver o estudo cientfico da mente e do conhecimento permi-
te com que os gestores desenvolvam as capacidades intelectuais de seus cola-
boradores, por exemplo. E aqui, a perspectiva interdisciplinar e sistmica deve
estar presente, para entender corretamente a complexidade, tambm sistmi-
ca, do ambiente das organizaes.
Portanto, o capital intelectual essencial para as organizaes que atuam
no ambiente de negcios existente hoje. Os gestores devem buscar o maior do-
mnio possvel dentro de sua rea de atuao para, assim, conseguir tambm
desenvolver todos os seus colaboradores.
Conhecer a atividade que desempenha, assim como tudo que est a ela rela-
cionada, fundamental para sempre buscar o desenvolvimento, o crescimento,
a melhoria nos resultados, a adaptabilidade s mudanas e a complexidade dos
atuais sistemas abertos que so as organizaes. Assim, novas solues apare-
cem com mais facilidade.
O conhecimento, tambm chamado de capital intelectual, pode ser adqui-
rido de forma prtica, na vivncia do dia a dia dentro da prpria empresa ou
at mesmo nas relaes pessoais; pode, tambm, ser obtido por meio de re-
des de ensino, com cursos de graduao, de aperfeioamento, cursos tcnicos,
treinamentos etc.; por meio de leituras de materiais da rea desejada; e, at
mesmo, por meio de dicas de pessoas com profundo conhecimento da rea
em questo.
O papel do gestor , portanto, fundamental. Alm de adquirir seu pr-
prio conhecimento, deve incentivar e buscar o conhecimento em todos os
seus colaboradores.
Iremos discutir competncias com mais detalhes adiante. No entanto, o
conceito fundamental para entendermos a gesto do capital intelectual, uma
vez que as competncias tambm so parte da construo do conhecimento de
um indivduo.

captulo 3 57
Um bom gestor deve, portanto, apresentar quatro competncias gerenciais
principais: colaborar, controlar, competir e criar. De acordo com Quinn e ou-
tros (2012, p. 23 e 24) colaborar deve envolver a criao e a sustentabilidade do
compromisso e da coeso. Significa:
Entender a si mesmo e aos outros;
Comunicar com honestidade e efetividade;
Orientar e desenvolver os outros;
Gerenciar grupos e liderar equipes;
Gerenciar e estimular o conflito construtivo

O controle, de acordo com os autores, envolve o estabelecimento e manu-


teno da estabilidade e da continuidade, buscando:
Organizar os fluxos de informao;
Trabalhar e gerenciar por meio de funes;
Planejar e coordenar projetos;
Medir e monitorar o desempenho e a qualidade;
Estimular e possibilitar a conformidade.

A competio por parte do gestor, deve visar a melhoria da produtividade e


o aumento dos lucros. Para isso, a gesto deve:
Desenvolver e comunicar corretamente a viso da organizao;
Estabelecer metas e objetivos;
Motivar a si e aos outros;
Projetar e organizar;
Gerenciar a execuo e conduzir para resultados.

Por fim, o processo de criao a competncia onde o gestor deve promover


a mudana e estimular a adaptabilidade de seus colaboradores. Em busca da
criao, o gestor deve:
Usar o seu poder com tica e efetividade;
Patrocinar e vender novas ideias;
Estimular e promover inovao;
Negociar e acordar compromisso;
Implementar e sustentar a mudana.

58 captulo 3
Para adquirir uma competncia, o gestor, seus subordinados e qualquer
que seja a pessoa, deve ter posse sobre o conhecimento aliada capacidade
comportamental de utilizar o conhecimento de forma adequada. Qualquer co-
nhecimento pode ser tornar intil se no soubermos utiliza-lo. O desenvolvi-
mento das competncias depende, ento, da aquisio do conhecimento e de
colocar em prtica as habilidade adquiridas por meio desse conhecimento.
Whetten e Cameron (2010) defendem um modelo de cinco etapas para a
aquisio de conhecimento e, consequentemente, de habilidades e competn-
cias. um modelo de desenvolvimento educativo como o processo de apren-
dizagem, chamado ALAPA: avaliao (Assessment), aprendizagem (Learning),
anlise (Analysis), prtica (Practice) e aplicao (Application).
O processo de avaliao ir auxiliar quem est desenvolvendo seu conheci-
mento a verificar qual sua atual habilidade no conhecimento/competncia
em questo. o reconhecimento do conhecimento/competncia. Para isso, po-
de-se utilizar diversas ferramentas, como questionrios ou discusso em grupo.
A aprendizagem o momento de adquirir o conhecimento por meio de
leituras, vdeos, aulas etc. Para constatar que a aprendizagem foi efetiva,
no basta apenas armazenar o conhecimento e as informaes. Elas devem
ser apresentadas, transmitidas em formato de aulas, palestras, resumos,
apresentaes. Portanto, a fase de armazenamento e transmisso.
A anlise deve buscar a explorao de comportamentos que so adequados
ou inadequados. desenvolvida por meio da observao e anlise das situaes
em questo. O que deu certo? O que est dando errado? Nesta etapa, a anlise
de casos e exemplos so fundamentais.
Depois da avaliao, aprendizagem e anlise, deve-se colocar em prtica o
que foi aprendido e absorvido at ento. Ainda no a aplicao real. Portanto,
permite erros e acertos de forma mais livre. como uma simulao antes da
aplicao no mundo real. o momento de experimentao e feedback durante
o processo de aprendizagem para possibilitar melhorias no desenvolvimento
da atividade aprendida.
Por fim, a aplicao a prtica no mundo real. Transfere-se todo o conhe-
cimento, as habilidades e as competncias adquiridas durante o processo de
aprendizagem para o mundo organizacional.
O processo de aprendizagem e de aquisio de conhecimento permitem,
portanto, o desenvolvimento de capital intelectual dentro das organizaes.
Por isso, os treinamentos e a constante atualizao por meio de cursos de curta

captulo 3 59
e longa durao so fundamentais. Os gestores devem incentivar essa prtica
entre os seus colaboradores.
O processo de aprendizagem deve, tambm, ir alm do simples armaze-
namento de novos dados e informaes. Para que o conhecimento adquirido
seja realmente completo e til, a aprendizagem deve incentivar o pensamen-
to crtico.
Em ambientes informais, nem sempre precisamos ir alm da expresso de
nossa opinio. No ambiente de trabalho, ao contrrio, fundamental sustentar
e fornecer provas para o embasamento daquilo que estamos defendendo. Por
isso, o pensamento crtico fundamental, ele ir permitir a formulao de argu-
mentos claros, slidos, convincentes e atrativos. Pensar de forma crtica uma
habilidade que pode ser desenvolvida por meio da aquisio de conhecimento.
a busca de informaes para melhorar a qualidade de avaliaes, elevar a cre-
dibilidade das suas recomendaes durante reunies, aumentar a confiabilida-
de dos outros perante seu pode de deciso, entre muitos outros fatores.
De acordo com Quinn e outros (2012), gestores efetivos devem se compor-
tar como pensadores efetivos. Ou seja, no precisam ser brilhantes em termos
de ter pleno conhecimento. O conhecimento , sim, fundamental para os ges-
tores, mas podem ter colaboradores que os auxiliam na aquisio do conheci-
mento. Os gestores que no possuem evidncias para suportar suas ideias, que
no desenvolvem habilidades de pensamento crtico, dificilmente conseguiro
garantir sua credibilidade.
A complexidade enfrentada nas organizaes cada vez maior. Tomar de-
cises racionais torna-se cada vez mais complexo devido aos inmeros fatores
que precisam ser analisados. As informaes nem sempre esto claramente
disponveis. Por isso, a busca pelo conhecimento, o desenvolvimento de habili-
dades e competncias, so fundamentais: primeiro para os gestores e segundo,
mas no menos importante, para todos os colaboradores de uma organizao.
Como em qualquer rea dentro das organizaes, os gestores so os princi-
pais responsveis por disseminar as atividades, as tarefas, as regras, as funes
etc. Com o capital intelectual no diferente. O gestor deve adquirir conheci-
mento, transmitir conhecimento e gerar o interesse para que todos os seus su-
bordinados tambm adquiram novos conhecimentos.
Brooking (1996) divide o capital intelectual em quatro categorias principais:
Ativos de mercado;
Ativos humanos;

60 captulo 3
Ativos de propriedade intelectual;
Ativos de infraestrutura.

Como podemos observar, o autor amplia o alcance do capital intelectual


para alm dos recursos humanos. No entanto, todos os itens envolvem a impor-
tncia de adquirir conhecimento de forma contnua, alm de recursos huma-
nos para desenvolver cada um dos tipos de ativos listados pelo autor.
Os ativos de mercado envolvem o potencial da empresa como um todo em
relao a fatores intangveis que possuem relao com o mercado: marca, clien-
tes, lealdade, negcios recorrentes e em andamento, canais de distribuio,
franquias etc. o conhecimento que a empresa possui para se destacar no mer-
cado em relao concorrncia, oferecendo uma marca diferenciada, canais de
distribuio que facilitam o acesso ao produto, bom desenvolvimento de neg-
cios que garantem a fidelidade de seus consumidores etc.
Os ativos humanos so os principais responsveis por renovar o conheci-
mento de forma contnua dentro das organizaes. Envolvem todos os bene-
fcios que os colaboradores de uma empresa podem trazer para ela: expertise,
criatividade, conhecimento, resoluo de problemas. Como sabemos, nenhu-
ma organizao funciona sem ativos humanos. No entanto, talvez sejam o ativo
de maior dificuldade de gerenciamento. Isto porque envolvem personalidade,
valores, cultura, princpios particulares de cada um. Por isso, o gestor deve
manter um bom relacionamento e uma ateno especfica aos seus ativos hu-
manos, que so fundamentais para o desenvolvimento do capital intelectual na
empresa como um todo.
Os ativos de propriedade intelectual envolvem tudo aquilo que a organiza-
o precisa recorrer a proteo legal: know-how, procedimentos industriais
sigilosos, copyright, patentes, designs nicos, receitas sigilosas etc. Se tais fa-
tores no so legalmente protegidos, a empresa no protege seu diferencial
competitivo, corre o risco de ser copiada e no garantir benefcios que os fato-
res listados poderiam proporcionar. Por exemplo, existem designs de cadeiras,
projetadas por grandes designers, que so legalmente protegidas e, portanto,
no podem ser copiadas. Inovaes tecnolgicas, da mesma forma, frequen-
temente so registradas para que no sejam copiadas por outras empresas. A
Coca-Cola um outro exemplo. Se no fosse to antiga, sua receita poderia ser
legalmente protegida para manter o sigilo, mas existem limites legais para a

captulo 3 61
proteo. Por isso, a Coca-Cola mantem seu segredo trancado em um cofre e
pouqussimas pessoas possuem acesso a ele.

Figura 3.1 A evoluo histrica e a proteo da Coca-Cola.

Por fim, o autor discute os ativos de infraestrutura, que envolvem todas as


tecnologias, metodologias e processos necessrios e que fazem parte da estru-
tura da organizao. Vo desde as instalaes fsicas do prdio onde a empresa
est instalada, a planta da fbrica, passando pelas mquinas, softwares e har-
dwares utilizados no processo produtivo, at tudo que necessrio em termos
de estrutura para o desenvolvimento das atividades da empresa. Novamente,
vemos que este ltimo fator abordado pelo autor, tambm no funciona sem a
existncia dos recursos humanos.
Brooking (1996, p. 17) defende, ainda, que os gestores devem se preocupar
com alguns fatores para garantir o desenvolvimento do capital intelectual den-
tro das organizaes:
Tratar os funcionrios como ativos raros;
Se esforar, junto com a administrao, para alocar a pessoa certa na fun-
o certa, considerando suas habilidades;
Garantir oportunidades para desenvolvimento profissional e pessoal;
Avaliar o retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D);
Identificar o know-how gerado pela P&D;
Identificar os clientes recorrentes;

62 captulo 3
Estabelecer uma estratgia proativa para tratar a propriedade intelectual;
Mensurar o valor da marca da organizao;
Avaliar o retorno sobre o investimento realizado em canais de distribuio;
Garantir sinergia entre os programas de treinamento e os objeti-
vos corporativos;
Garantir infraestrutura para auxiliar os funcionrios a desempenhar um
bom trabalho;
Valorizar as opinies dos funcionrios sobre os aspectos de trabalho;
Permitir a participao dos funcionrios na elaborao dos objeti-
vos traados;
Encorajar dos funcionrios para a inovao;
Valorizar a cultura organizacional.

Com essas atitudes, o gestor garante o conhecimento, por parte do funcio-


nrio, em relao ao que o seu trabalho representa para o objetivo global da
companhia. uma forma de valorizar o capital intelectual da empresa e fazer
com que ele se desenvolva ainda mais.
Vamos retomar o conceito de aprendizagem. Como vimos, a aquisio de
conhecimento, fundamental para o desenvolvimento do capital intelectual, de-
pende da capacidade de aprendizagem do indivduo.
Motta e Vasconcelos (2006) defendem dois modelos de aprendizagem: o
modelo industrial e o modelo ps-industrial. Durante o perodo industrial, o
operrio no deveria se preocupar em desenvolver novas habilidades, no era
visto como um capital humano que poderia contribuir com novas ideias, novos
conhecimentos e solues criativas para o dia a dia das indstrias. O operrio
era pago para desenvolver suas atividades e nada alm disso. No deveria se
dispersar de suas funes e deveria obedecer seus chefes no cumprimento das
tarefas especficas direcionadas a ele. Assim, a aprendizagem envolvia o bom
cumprimento daquela funo especfica direcionada ao operrio, designada
pelo superior imediato. Portanto, as caractersticas desse modelo so elenca-
das conforme tabela 3.1 a seguir.

captulo 3 63
MODELO INDUSTRIAL APRENDIZADO DE CIRCUITO SIMPLES
Concentrao de trabalhadores na indstria; Curva de aprendizado do siste-
Renda concentrada na mo dos pa- ma operacional;
ses desenvolvidos; No questiona os pressupostos b-
Diviso do trabalho; sicos do sistema (valores e modo
Fragmentao programada das tarefas; de funcionamento);
Separao entre a vida privada e a vida pblica; Aperfeioamento do sistema atual
Conceito estrito de famlia; (melhoria do processo)
Maior mobilidade social;
Produo em massa e consumismo;
Mecanizao e automatizao do traba-
lho humano;
Predomnio da melhor maneira ou racionali-
dade absoluta;
Sindicalismo como forte movimento social;
Estabilidade e comunidade social como valo-
res predominantes;
Controles burocrticos e controle social;
Aprendizagem de circuito simples.
Tabela 3.1 Modelo industrial. Fonte: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2006, p. 329
e 334).

Dentro do contexto do modelo industrial, o aprendizado de circuito simples


baseia-se, portanto, na correo dos erros detectados. Os indivduos podem in-
corporar novas prticas desde que elas no interfiram nos pressupostos e va-
lores de base: subordinao aos superiores e execuo das tarefas designadas.
O modelo ps-industrial surgiu em uma fase com mudanas tecnolgicas e
sociais durante a era do conhecimento, onde passa a ser fundamental a inter-
pretao rpida das informaes complexas, garantindo sentido a elas e, ento,
sendo possvel tomar atitudes para criao de valor para as organizaes. Os
trabalhadores passam de agentes passivos para ativos dentro do processo das
empresas. Precisam desenvolver capacidade cognitiva e apresentar autonomia
de ao. Muito diferente do que acontecia at ento. A participao dos colabo-
radores torna-se, ento, muito maior. Assim, a importncia do conhecimento e
da aprendizagem tambm aumentam. A tabela 3.2 a seguir ilustra este segundo
momento do conhecimento e aprendizagem.

64 captulo 3
MODELO PS-INDUSTRIAL APRENDIZADO DE CIRCUITO DUPLO

Aprendizado de circuito duplo; Percepo e explorao do


Predominncia do setor tercirio (servios); ambiente e acesso a novas
Globalizao; informaes;
Predomnio da tecnologia da informao garantindo ra- Comparao com o funcio-
pidez nas comunicaes (internet, telefonia digital, satli- namento do sistema atual;
tes, redes sociais); Questionamento e reconfi-
Processamento de informaes como mecanis- gurao do sistema;
mo de gerao de valor e vantagem competitiva para Institucionalizao da
as organizaes; mudana.
Mecanizao de trabalhos rotineiros antes atribudos
ao homem;
Diversidade cultural;
Desregulamentao e descentralizao;
Aumento da complexidade dos sistemas tcnicos
e sociais;
Organizaes em aprendizagem;
Identidades evolutivas;
Conceitos como mudana contnua; transitoriedade,
adaptabilidade, aprendizagem, contingncia, autonomia,
identidade, cultura, comunicao simblica e diversidade
consolidam-se como valores;
Racionalidade limitada formas de pensamento mlti-
plas, diversas racionalidades e vises de mundo;
Ambiente de trabalho e ambiente privado se confun-
dem, graas tecnologia da informao;
Predomnio do presente como unidade temporal;
Homo lundus (voltado para o lazer, dispondo de mais
tempo livre para atividades que o realizem comunicao,
entretenimento e aprendizagem ldica (sons e imagens)
substituem o Homo faber do perodo industrial.

Tabela 3.2 Modelo Ps-Industrial. Fonte: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2006, p. 330
e 335).

captulo 3 65
Assim, o aprendizado de circuito duplo traz a explorao das possibilidades
do ambiente com o uso da percepo e das novas informaes disponveis. A
participao de todos passa a ser muito maior.
O aprendizado de circuito duplo trouxe, tambm, a aprendizagem orga-
nizacional. Este conceito remete s inovaes social e tecnolgica constantes
dentro das organizaes. a institucionalizao do aprendizado de circuito du-
plo, ou seja, a transferncia do aprendizado do indivduo para a organizao. A
aprendizagem organizacional deve buscar a rpida captao e processamento
de novas informaes, para questionamento contnuo em busca de mudanas
para melhoria e inovao.
Portanto, conclumos aqui que o capital intelectual fundamental, tanto em
nvel individual, dos colaboradores da organizao, como em nvel institucio-
nal, com a aprendizagem organizacional como ferramenta para a inovao. O
tpico a seguir aborda a inovao em relao aos seus componentes, situaes
de sucesso e fracasso durante o processo de inovao dentro das organizaes.

3.2 Componente, sucesso e fracasso do


processo das inovaes

difcil falarmos de inovao sem falar em empreendedorismo e o inverso,


ainda mais intenso. O empreendedorismo no sobrevive sem inovao. Por
isso, inclusive, que o ltimo captulo deste livro aborda os dois conceitos juntos.
No entanto, aqui vamos buscar explicar a inovao como parte do processo de
conhecimento e desenvolvimento do capital intelectual. Vamos discutir quais
so os fatores e componentes fundamentais para que haja inovao e quais
deles podem indicar o sucesso ou o fracasso de um processo de inovao.
Como vimos, a inovao componente fundamental para as organizaes
atuais. As mudanas contnuas no ambiente onde as empresas atuam exigem
solues cada vez mais criativas para garantir a competitividade no mercado.
A inovao pode surgir desde a alterao na embalagem de um produto at o
desenvolvimento de um produto inovador, capaz de revolucionar o mundo tec-
nolgico. Pode ser observada tanto em produtos quanto em servios.
A figura 3.2 a seguir ilustra as caractersticas que o atual ambiente onde as
empresas atuam possui. Elas contribuem para que haja inovao no mercado.

66 captulo 3
Comunicao

Informao Distribuio

Inovao

Tecnologia Globalizao

Novos
Conceitos

Figura 3.2 Caractersticas do Ambiente Atual. Fonte: Adaptado de Salim e Silva (2010,
p. 17)

As formas de comunicao evoluem a cada dia. Antigamente, usvamos


cartas para nos comunicar. Hoje, mensagens que demoravam dias e at meses
para chegar, atravessam o mundo em instantes. A comunicao mais rpida,
com custos menores e diversas possibilidades.
Com a comunicao mais rpida, a informao transmitida, tambm, de
maneira mais rpida. Temos diversos canais de comunicao que permitem a
transferncia da informao. A internet inventa, a cada dia, uma nova forma de
transferirmos as informaes: redes sociais, e-mails, aplicativos, sites... A tele-
viso busca, tambm, acompanhar a evoluo da internet para no ficar atrs.
Canais que transmitem notcias em tempo real e levam a informao onde quer
que as pessoas estejam, tambm com o auxlio da internet.
A distribuio de produtos e servios tambm precisa evoluir e a base lo-
gstica que movimenta o comrcio internacional cresce a cada ano, buscando
acompanhar a velocidade do nosso mundo atual.
A tecnologia, que possibilita tudo isso, tem que ser ainda mais rpida.
E se tentamos pensar aonde ela ir parar, difcil imaginar. Quando ramos
crianas, no fazamos ideia de que a internet seria como est hoje, permitin-
do a nossa comunicao instantnea com pessoas que esto do outro lado do

captulo 3 67
mundo. At hoje, impossvel imaginarmos o fim da tecnologia. Parece que ela
tem capacidade ilimitada para evoluir.
Tudo isso que estamos falando no aconteceria sem a globalizao, carac-
terstica fundamental dentro de toda a nossa discusso. A interligao entre o
mundo aumenta, cada vez mais, a velocidade dos negcios e a conexo entre
todas as partes do mundo, seus mercados e as pessoas que neles atuam.
Por fim, a figura ilustra os novos conceitos, que no param de aparecer. So
novos modelos, novas teorias, novas discusses que incentivam ainda mais a
inovao e a evoluo do ambiente organizacional. Alm disso, so novos es-
tilos de vida, novas prticas que geram a necessidade de novos conceitos para
a vida dos negcios. At a evoluo da internet, que exige a criao de novos
princpios de tica para a comercializao online, por exemplo. Temos discus-
ses de responsabilidade social, igualdade de gneros, classes, raas e diversos
outros fatores que influenciam os conceitos das organizaes. Temos necessi-
dade de velocidade e evoluo.
Assim, a inovao surge por diversos fatores, tem origem nos mais diferen-
tes tipos de necessidades, pode ser da mais simples mais complexa, atingir
diversas pessoas ou grupos especficos. importante destacarmos que, como
vimos, a inovao pode comear pela embalagem de um produto. Assim, pode-
mos discutir inovao em:
Produtos;
Servios;
Processos.

Ter capacidade de inovar significa encontrar novas solues para as ativi-


dades j desenvolvidas, mais eficientes, melhores. Inovar tambm pode ser a
capacidade criativa para imaginar solues para o novo, situaes que ainda
no foram descobertas ou estudadas, produtos ou servios que ainda no exis-
tem. Inovar tambm pode ser melhorar prticas j realizadas. Enfim, indepen-
dente da situao, para inovar necessrio praticar, experimentar e testar as
novas ideias.

68 captulo 3
De acordo com Salim e Silva (2010, p. 25), a inovao um caminho funda-
mental para encontrar alternativas para resolver problemas e solucionar me-
lhores as questes que incomodam. comum associarmos a inovao tecno-
logia, pois a maioria das inovaes acontece pelo desenvolvimento tecnolgico.
No entanto, em muitos casos, a inovao no precisa ser uma ideia nova e
nica, ela pode ser transferida de um outro contexto, onde foi detectado suces-
so, adaptada e transformada de acordo com as necessidades do novo contexto
em questo.
Como falamos, a inovao envolve o pensamento criativo. No entanto, ela
deve ir alm. A inovao no sobrevive sem a criatividade, mas nem todas as
ideias criativas se tornam inovaes. Mais do que uma melhoria, a inovao
deve entregar valor para as pessoas com quem a organizao se relaciona, sejam
seus consumidores, fornecedores, parceiros, e stakeholders em geral. A figura
3.3 a seguir ilustra a diferena entre pensamento crtico e pensamento criativo.

PENSAMENTO CRTICO
(VERTICAL)

Uma resposta

Processos matemticos

Processos de pensamento lgico

Comea com um problema e dados numerosos

captulo 3 69
PENSAMENTO CRIATIVO
(HORIZONTAL)

Processos de
Comea com um Gera diversas
brainstorming,
problema ou questo possibilidades
associao livre, etc.

Figura 3.3 Pensamento Crtico x Pensamento Criativo. Fonte: Adaptado de Quinn e outros
(2012, p. 339)

Retomando a importncia do gestor no desenvolvimento do capital inte-


lectual discutida no item anterior, para a inovao, os gestores tm, tambm,
uma grande participao. Devem criar um ambiente adequado para que todos
os colaboradores da organizao tragam com prticas inovadoras. O gestor no
deve ser o responsvel por criar todas as inovaes. Mas sim, fazer com que a
inovao seja um hbito dentro da sua empresa.
O pensamento criativo para a inovao deve enfrentar algumas barreiras,
principalmente devido a questes culturais. Essas barreiras so definidas por
Quinn e outros (2012):
O pensamento de que a fantasia e a reflexo so perda de tempo, sinal de
preguia ou de maluquice. Vistos de forma negativa e sem valor. Pelo contrrio,
da fantasia e da reflexo podem surgir as melhores ideias.
A crena de que somente as crianas podem brincar e de que os adultos
devem trabalhar e ter seriedade. As brincadeiras tambm podem ser timas
fontes para a criatividade.
A imagem de que a soluo de problemas deve ser sria, sem nenhum hu-
mor. O bom humor pode ser um timo aliado resoluo de problemas. Sem
ele, muitas vezes podemos tornar os problemas ainda maiores.
O valor negativo dado intuio, considerada ilgica e pouco prti-
ca. Muitas vezes, a intuio pode ser uma tima ferramenta para solucionar

70 captulo 3
problemas, trazer ideias criativas e inovadoras. Aqui, podemos inclusive reto-
mar a teoria quntica estudada no captulo 1 deste livro, que defende o uso
da intuio.
Alm das barreiras culturais que apresentamos, Quinn e outros (2012) de-
fendem que o sucesso ou fracasso da inovao e das ideias criativas depende da
transposio de algumas barreiras individuais, listadas a seguir:
Resistncia mudana;
Medo de cometer um erro e medo do fracasso;
Incapacidade para tolerar a ambiguidade/flexibilidade;
Tendncia de julgar ao invs de gerar ideias;
Incapacidade de relaxar ou permitir que as novas ideias apaream;
Tendncia excessiva autocritica;
Medo de parecer bobo;
Conformidade ou mania de querer dar a resposta esperada e no a melhor
resposta ou mais correta;
Estereotipar ou limitar as possibilidades de objetos e ideias aos seus usos
conhecidos;
Falta de informao, muitas informaes incorretas ou irrelevantes.

Por isso, a principal recomendao, tanto para os gestores quanto para os


colaboradores de uma organizao, fugir de todas as barreiras listadas. Dessa
forma, a criatividade e a inovao podem se desenvolver com sucesso.
Alm das barreiras que devemos evitar para que o processo criativo acon-
tea de forma adequada, vamos listar treze aes que auxiliam os gestores a
construir um espao criativo dentro da sua organizao, de acordo com o que
defendem Quinn e outros (2012, p. 345):
1. No dirija, observe ou relate em excesso.
2. Reconhea as diferenas dos indivduos. Tenha uma apreciao das ca-
ractersticas nicas de cada pessoa.
3. Ajude seus subordinados a ver os problemas como desafios.
4. Pergunte aos seus empregados sobre os modos nos quais eles acredi-
tam ser mais criativos ou que gostariam de ser mais criativos e que tipo de
contribuio criativa eles mais gostariam de fazer.
5. D s pessoas mais liberdade para conduzir seu prprio trabalho.
6. Treine a si prprio e aos outros para responder os pontos positivos
das ideias propostas em vez de reagir aos frequentemente mais visveis pon-
tos negativos.

captulo 3 71
7. Desenvolva uma maior tolerncia a enganos e erros.
8. Crie uma atmosfera segura para falhas.
9. Seja uma pessoa de recursos e no um controlador; um facilitador em
vez de um chefe.
10. Aja como um amortecedor entre os funcionrios e problemas externos
ou demandas mais elevadas.
11. Aumente sua prpria habilidade criativa por meio de workshops e
seminrios especiais, leituras especializadas e a prtica de exerccios e jo-
gos criativos.
12. Garanta que as ideias inovadoras sejam transmitidas para o seu chefe
com seu suporte e apoio.
13. Ento, insista em um mecanismo de feedback. Sem feedback, o fluxo
de ideias criativas seca, porque os inovadores sentem que suas ideias no so
ouvidas ou levadas a srio.

O brainstorming uma tcnica muito til para a criao de novas ideias e


inovaes. uma das melhores tcnicas se o objetivo incentivar a construo
coletiva de ideias. Utiliza o debate e a discusso em grupo, alm de auxiliar a
desconexo com a rotina maante do dia a dia das organizaes. Assim, permi-
te o desenvolvimento da criatividade. Para uma boa conduo de um brainstor-
ming e a garantia de bons resultados, ele deve ser conduzido por um respons-
vel, que ir organizar as ideias, anot-las e avali-las. Alm disso, o responsvel
pode direcionar as discusses para que sejam melhor aproveitadas.
Inicialmente, deve-se definir o problema em questo. Qual o objetivo do
brainstorming? Quais problemas precisam ser solucionados? A gerao de
ideias deve ser direcionada para qual ponto?
Quanto maior a participao e quanto mais rica for a discusso, melhores
podem ser os resultados e as ideias. A reviso das ideias fundamental para in-
dicar a viabilidade e efetividade. Ao final, pode-se utilizar votaes para decidir
as melhores solues para o problema discutido.
Como vimos, o processo de inovao depende da participao de todos na
organizao. Os gestores devem criar um ambiente adequado para que todos os
colaboradores possam contribuir com novas ideias, novos produtos, servios e
processos. O sucesso de um processo de inovao depende, portanto, da parti-
cipao de todos e da ultrapassagem das barreiras aqui discutidas.

72 captulo 3
Para isso, o gestor deve comear pelo bom gerenciamento de seu capital in-
telectual, como vimos no primeiro item deste captulo. A seguir, iremos discu-
tir com mais detalhes a gesto das competncias, tambm fundamental para o
processo de inovao dentro das organizaes.

3.3 Gesto das competncias


Como vimos, as competncias so fundamentais para a construo do conhe-
cimento. Na realidade, a formao das competncias de um indivduo envolve
o seu conhecimento, suas habilidades e sua atitude.
No primeiro tpico deste captulo, vimos que o conhecimento envolve toda
a busca e construo da informao. a busca por saber o qu e o por qu?.
As habilidades podem ser tcnicas, em relao s atividades do dia a dia, envol-
vem a capacidade de saber como fazer determinadas tarefas. E, por fim, a atitu-
de envolve colocar em prtica. Exige o querer fazer, a determinao para que as
coisas aconteam. Assim, o conhecimento o ponto de partida. As habilidades
so fundamentais e representam a ligao entre o conhecimento e a prtica. A
prtica, por sua vez, acontece por meio da atitudes.
A gesto por competncias busca, ento, orientar os esforos da organi-
zao para a criao e manuteno das competncias de seus colaboradores.
Ou seja, a gesto de competncias ir planejar quais so os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias para seus colaboradores. Posteriormente,
ir captar colaboradores com tais requisitos ou desenvolver os requisitos nos
colaboradores j existentes. E, por fim, a gesto de competncias deve sempre
avaliar as competncias exigidas a cada momento, a cada tarefa e atividade
da organizao. Elas esto adequadas? Esto atingindo as necessidades e ob-
jetivos da organizao? As competncias podem ser analisadas e avaliadas de
forma individual, em grupo, ou ainda, no nvel da organizao como um todo.
Maximiano (2008) defende que cada colaborador pode aprender a identi-
ficar suas prprias competncias. Isto , podemos aprender a identificar os
nossos prprios pontos fortes e fracos. Os gestores devem cumprir o papel de
definir a estratgia da empresa e buscar colaboradores que tenham o perfil (e
as competncias) que iro auxiliar na realizao das estratgias estabelecidas.
O gestor deve, tambm, fornecer o caminho para que o colaborador exera
suas competncias de acordo com as necessidades da organizao. Como j

captulo 3 73
abordamos, as competncias podem ser buscadas, com a contratao de novos
funcionrios; ou desenvolvidas, com programas de treinamento, por exemplo.
Chiavenato (2006) considera que a gesto por competncias deve ser siste-
matizada. Deve ser um programa pelo qual a empresa buscar definir quais so
os perfis profissionais adequados para cada tarefa, garantindo maior produti-
vidade e adequao. O autor defende, tambm, que a gesto por competncias
deve identificar os pontos de excelncia para cada cargo e os pontos que carac-
terizam a carreira daquele determinado cargo. Deve-se identificar as lacunas,
buscar agregar conhecimento e mensurar os critrios de avaliao. a busca
pela construo de valor na relao funcionrio e organizao.
Algumas etapas para a sistematizao do programa de gesto por compe-
tncias so listadas a seguir:
Mapeamento e descrio das competncias: fundamental identificar e
descrever quais so as competncias necessrias para cada cargo/atividade.
Mensurao das competncias: como cada uma ser mensurada e avalia-
da? necessrio estabelecer valores e mtricas.
Remunerao por competncias: como os colaboradores sero remune-
rados? A organizao deve estabelecer salrios e bonificaes, por exemplo
para os colaboradores que desenvolvem as competncias necessrias para cada
cargo. Elas devem compor o plano de carreira.
Seleo por competncias: os processos seletivos devem ser feitos de
acordo com as exigncias para cada cargo em relao s competncias. No caso
de funcionrios j estabelecidos na organizao, pode-se recorrer aos treina-
mentos para as novas competncias exigidas.
Desenvolvimento de competncias: como falamos, os treinamentos so as
principais ferramentas para desenvolver as competncias dos colaboradores.
Avaliao de desempenho por competncias: quando a empresa tem com-
petncias estabelecidas, salrios baseados nas mesmas, mtricas para mensu-
rao, seleo e todo o seu dia a dia baseado nas competncias deve, tambm,
estabelecer como elas sero avaliadas.
Plano de desenvolvimento por competncias: por fim, como j mencio-
namos, o plano de carreira da organizao deve ser estabelecido com base em
cada competncia exigida. Ele ir indicar como pode ser o desenvolvimento de
cada colaborador.

74 captulo 3
Seguindo todas as etapas citadas, a organizao garante uma boa sistema-
tizao do seu programa de competncias. como um guia para os gestores e
colaboradores. Todos devem saber como a gesto por competncias afetara o
dia a dia da organizao, desde a contratao at a remunerao.
Portanto, com a gesto de competncias espera-se a criao de colabora-
dores talentosos, que garantem maior produtividade organizao, realizam
tarefas de forma mais assertiva e convivem em um ambiente mais participativo
e motivador. uma forma de gerenciar que traz comprometimento em todos os
nveis hierrquicos em busca da eficcia de todos os colaboradores, buscando
sempre o aperfeioamento. Fortalece o trabalho em equipe e valoriza o capital
intelectual e humano discutido no primeiro tpico deste captulo.
Ruas (2005, p. 37) diferencia as competncias da qualificao profissional
conforme tabela 3.3 a seguir.

QUALIFICAO COMPETNCIA
Baixa previsibilidade dos negcios e das
Estabilidade relativa da atividade econmica.
atividades.

Concorrncia localizada. Concorrncia abrangente.

Predomina a lgica da indstria: processos e


Predomina a lgica dos servios/eventos.
padres de produo.

Emprego formal, com base sindical. Relaes informais e flexveis.

Organizao tradicional do trabalho: definio de Trabalho baseado em metas, delegao de res-


cargos e tarefas programadas. ponsabilidades e mltiplas funes.

Foco no processo. Foco nos resultados.

Enfatiza a aprendizagem de circuito simples. Estimula a aprendizagem de circuito duplo.

Tabela 3.3 Qualificao x Competncia. Fonte: Ruas (2005, p. 37).

importante termos em mente que a competncia deve estar visvel para


todos na organizao, ou seja, no adianta um colaborador possuir as melho-
res qualidades, mas no coloc-las em prtica no dia a dia da organizao. Os
gestores precisam ter conhecimento e reconhecer os benefcios de seus cola-
boradores. Quanto melhor a percepo positiva por parte do gestor, melhor ele
avaliar a competncia do seu colaborador.
Podemos dizer que a gesto por competncias rompe algumas barrei-
ras dentro das organizaes. Foi uma mudana de paradigmas que envolveu,

captulo 3 75
inclusive, a transformao cultural das empresas, uma vez que exige muita res-
ponsabilidade, autogerenciamento e participao de todos para que funcione
de maneira adequada.
Como vimos, a constante transformao do atual ambiente competitivo
exige, tambm, o desenvolvimento cada vez mais constante de nossos talen-
tos. O sucesso das organizaes e o nosso sucesso trabalhando dentro delas
depende dessa constante evoluo. Quanto mais conhecimentos, habilidades e
competncias desenvolvemos, maior embasamento garantimos para atuar no
dia a dia cada vez mais dinmico.
Podemos dizer que a gesto por competncias traz muitos benefcios para a
organizao e seus colaboradores. Listamos alguns deles a seguir:
Melhoria no desempenho dos colaboradores e, consequentemente, na
produtividade das organizaes;
Auxilia a identificar necessidades de treinamentos para os colaboradores;
Faz com que os objetivos da organizao sejam melhor alinhados ao de-
senvolvimento das equipes e colaboradores;
Ao trazer mtricas de desempenho, reduz a subjetividade das avaliaes
dos colaboradores;
Permite a anlise constante, histrica e comparativa em relao ao desen-
volvimento dos colaboradores;
Garante maior produtividade dos colaboradores;
Ao definir o perfil adequado para cada atividade, enriquece a descrio de
cargos e potencializa os resultados que cada cargo pode trazer;
Com definies claras das competncias exigidas, melhora o relaciona-
mento entre os gestores e colaboradores;
Com objetivos bem estabelecidos, os colabores ficam mais motivados e
so mais responsveis.

Ao gestor das organizaes que atuam com base nas competncias de seus
colaboradores, cabe a execuo das quatro competncias gerenciais apresen-
tadas no primeiro tpico deste captulo: colaborar, controlar, competir e criar.
So fundamentais para o bom relacionamento gestor-colaborador e para o real
desenvolvimento das competncias dentro de uma organizao. So os prin-
cipais responsveis pela motivao em busca do conhecimento e, consequen-
temente, de melhores competncias para o bom desempenho organizacional.

76 captulo 3
Agora voc deve se perguntar o que a gesto por competncias tem a ver
com a inovao, que tanto discutimos neste captulo, e ainda vamos discutir.
J ficou claro para ns que no mercado atual, competitivo, dinmico e cheio
de mudanas, a inovao fundamental. Para termos inovao, tambm est
claro para ns que o conhecimento outro requisito muito importante. E com
a gesto por competncias no diferente. mais uma forma de garantirmos
a constante evoluo dos colaboradores e das organizaes. mais uma ferra-
menta para utilizarmos dentro de todo esse contexto que estamos discutindo
ao longo do livro: de mudanas, interaes, inter-relacionamentos, globaliza-
o, preocupao com o todo e no com as partes, adaptabilidade s mudanas
e diversos outros conceitos fundamentais que discutimos.
Finalizamos este captulo falando um pouco mais sobre a inovao. Como
podemos inovar, mas de forma sustentvel? Ou seja, como podemos garantir que
nossa inovao ser vantajosa para a organizao ao longo do tempo e no ape-
nas quando implementada? Como podemos garantir que a inovao no trar
consequncias em outras reas da organizao ou do mercado que atuamos?

3.4 Inovao sustentvel


De acordo com o dicionrio, sustentvel tudo aquilo que pode ser sustenta-
do ao longo do tempo. Neste caso, podemos pensar que a inovao sustentvel
aquela que implementada e permanece ao longo do tempo. No ocasiona
problemas para a empresa que inovou e garante que essa inovao traga
vantagens por um perodo adequado.
Falamos aqui em perodo adequado, pois, como estamos discutindo, o atual
mundo dos negcios muito dinmico e repleto de mudanas. Portanto, no
podemos considerar que uma inovao ir durar para sempre, por exemplo.
No entanto, o conceito de sustentabilidade dentro das organizaes deve ir
muito alm do conceito do dicionrio.
Tambm temos o hbito de achar que uma empresa sustentvel aquela
que se preocupa com o meio ambiente. Neste caso, uma inovao sustent-
vel seria qualquer inovao, por parte das organizaes, que no agredisse o
meio ambiente.
Este conceito tambm insuficiente para o cenrio atual. O desenvolvimen-
to sustentvel comeou a ser discutido pela preocupao em reduzir impactos

captulo 3 77
sociais e ambientais que as organizaes capitalistas ocasionam. Atualmente,
sustentabilidade nas organizaes significa envolver trs grandes dimenses:
social, ambiental e econmica. Portanto, uma inovao sustentvel deve, tam-
bm, se preocupar com esses trs aspectos.
Inovao, como vimos, busca por melhorias ou a implementao de algo
novo na organizao como um todo, no local de trabalho ou at mesmo nas rela-
es, inovando o produto, o processo, o servio, a metodologia, a prtica... A fi-
gura 3.4. busca ilustrar a juno dos dois conceitos: inovao e sustentabilidade.

a b
Dimenso econmica Lucro

Equidade Ecoeficincia Equidade Ecoeficincia


Desenvolvimento Sustentabilidade
sustentvel empresarial
Dimenso Dimenso Pessoas Planeta
social Habilidade ambiental Habilidade

Figura 3.4 Desenvolvimento Sustentvel e Sustentabilidade. Fonte: Adaptado de Barbieri


e outros (2010)

A dimenso social envolve a preocupao com todos os possveis impactos


sociais que determinada inovao pode trazer para a comunidade na qual a or-
ganizao est inserida. Lembrando das nossas discusses qunticas, a comu-
nidade nem sempre apenas aquela que est prxima s nossas instalaes.
Temos que fazer um trabalho imaginativo e investigativo completo em busca
de todas as possibilidades. Precisamos verificar se a inovao da nossa orga-
nizao ir afetar comunidades prximas, e at no to prximas de ns, em
quesitos como desemprego, pobreza, excluso social, diversidade racial e orga-
nizacional, mapeamento geogrfico etc.
A dimenso ambiental, como j falamos, a mais comumente lembrada
quando falamos em sustentabilidade. Precisamos verificar se a inovao da
nossa empresa ir trazer impactos ambientas com o uso de recursos naturais e
emisso de poluentes, por exemplo.
Como princpio bsico das organizaes, temos o lucro. Portanto, a dimen-
so econmica tambm fundamental. A inovao ser economicamente vi-
vel? Esta terceira dimenso se preocupa em garantir a eficincia econmica do

78 captulo 3
processo de inovao. Ela deve trazer lucros e permitir a criao de vantagem
competitiva nos mercados onde a organizao atua.
Para atendermos as trs dimenses no basta, simplesmente, inovar e ter
ideias criativas. Elas precisam ser social, ambiental e economicamente vi-
veis. Isso exige um esforo tcnico muito maior por parte das organizaes,
que precisam de novas perspectivas para desenvolver seus processos de gesto
da inovao.
Conforme ilustra a figura, quando temos benefcios econmicos e sociais,
atingimos a equidade, ou seja, temos o lucro para a organizao e os benef-
cios para a sociedade que ela participa. Quando h benefcios econmicos e
ambientais, dizemos que a organizao eco-eficiente, ou seja, garante seus
benefcios econmicos e, ao mesmo tempo, favorece o meio ambiente. Com
benefcios sociais e ambientais, diz-se que a organizao possui habilidade. No
entanto, no atinge seu princpio bsico que o bem estar econmico. Com as
trs dimenses, tem-se o desenvolvimento sustentvel e, consequentemente, a
inovao sustentvel.
A eco-eficincia pode, tambm, ser tratada como eco-inovao. Ela ocorre,
portanto, quando h alteraes em produtos, processos, servios ou mtodos
que trazem, ao longo do tempo, reduo de risco ambiental provocado pela
empresa, como poluio e reduo de recursos naturais. Tais melhorias so re-
vertidas em benefcios econmicos para a empresa. Portanto, as organizaes
devem satisfazer as necessidades humanas, praticando preos competitivos e
reduzindo, progressivamente, os impactos ao planeta. Como exemplos, pode-
mos citar: reduo no uso de materiais e insumos por unidade de produto fa-
bricada, reduo no uso de energia eltrica, aumento da vida til dos produtos
fabricados, extino do uso de substancias txicas etc.
No entanto, tais alteraes podem gerar desemprego, destruio das com-
petncias da organizao (que tanto discutimos no tpico anterior), prejudicar
a sociedade com a qual a empresa se relaciona etc. Nestes casos, a dimenso
social no estaria sendo atingida e outros problemas estariam sendo criados.
Por isso, o modelo da sustentabilidade envolve as trs dimenses. Conclumos
que uma eco-inovao nem sempre ser sustentvel. Por isso, os trs pilares
devem ser pensados em conjunto.
Inicialmente, no significado das duas definies (inovao e sustentabili-
dade) pode entrar em conflito. Isto porque a inovao exige a busca constante
e sistemtica por novos produtos, novos servios, novos processos que visam a

captulo 3 79
melhoria dos resultados da organizao. A sustentabilidade, por sua vez, exige
que diversos requisitos de proteo social, ambiental e econmica sejam atin-
gidos, quebrando a melhoria sistemtica e contnua que busca a inovao.
Portanto, um grande desafio, mas, ao mesmo tempo, uma grande vanta-
gem competitiva para a empresa que consegue atuar utilizando os dois concei-
tos em harmonia.
Para que um negcio seja sustentvel consenso que ele deve ser capaz de
gerar recursos e lucros, capazes de remunerar os fatores de produo (colabora-
dores, matrias-primas, mquinas, gua, energia...), alm de repor os possveis
ativos utilizados em investimentos na produo. preciso, ainda, investir para
continuar crescendo, se desenvolvendo e competindo. Portanto, qualquer ino-
vao deve permanecer em busca desses fatores, na verdade, sempre tentando
melhorar o desempenho neste requisito (e em todos os demais).
Teoricamente, os instrumentos e modelos econmicos ajudam a resolver o
problema da inovao no quesito do desenvolvimento econmico. No entanto,
cabe a reflexo do que discutimos no captulo anterior do livro. Muitos modelos
econmicos precisam ser revistos para retratar a realidade de forma mais fiel.
De qualquer forma, a economia ainda mais previsvel do que as outras duas
dimenses: social e ambiental.
Outro fator importante que a inovao sustentvel deve, alm de evitar pre-
juzos econmicos, sociais e ambientais, favorecer cada um desses requisitos. Se
ela no colabora, de alguma forma, para essas trs dimenses, no pode ser consi-
derada uma inovao sustentvel. Se no traz prejuzos, est apenas sendo respon-
svel. Trazer benefcios o que a faz realmente sustentvel. Alm disso, os benef-
cios devem ser significativos nas trs dimenses do conceito de sustentabilidade.
Portanto, finalizamos este captulo com a discusso de mais esse conceito fun-
damental para o atual mundo dos negcios. Alm disso, devemos sempre buscar
as relaes entre todos os conceitos discutidos no livro. Um sempre ir comple-
mentar o outro. Aqui, vemos que o capital intelectual fundamental para nos per-
mitir a construo de inovaes sustentveis. Estas, por sua vez, so fundamentais
para o ambiente cada vez mais dinmico e competitivo que vivem as organizaes.
As organizaes, assim como ns, vivem em ciclos de relaes e interdependn-
cias, conforme defendem as teorias qunticas e sistmicas. E, por isso, devemos
sempre estar atentos s relaes entre os conceitos que aprendemos.
O captulo final deste livro, ir aprofundar nossa discusso sobre inovao e
os rumos do atual desenvolvimento da sociedade.

80 captulo 3
ATIVIDADES
01. O que capital intelectual? Por que gerenci-lo fundamental para o desenvolvimento
das organizaes?

02. Diferencie conhecimento, inovao, criatividade e empreendedorismo. Discuta a relao


entre todos os conceitos.

03. O que brainstorming?

04. Discuta a gesto por competncias. Quais benefcios ela pode trazer s organizaes.

05. Qual o papel dos gestores na gesto por competncias?

06. Por que a sustentabilidade fundamental para as inovaes?

07. O que significa dizer que a inovao sustentvel deve trazer benefcios e no apenas
evitar os prejuzos?

REFLEXO
Novamente, coloco para vocs a importncia da reflexo sobre a interligao dos conceitos
discutidos e, alm disso, a importncia de estarmos atentos a tudo que aprendemos. Quando
menos esperamos, algum conceito pode nos ser til. Mesmo aquele conceito da biologia, que
pensamos que nunca mais usaramos.
A construo de conhecimento fundamental para a humanidade e, dentro das organi-
zaes, no deve ser diferente. Por isso, a gesto do capital intelectual assunto to impor-
tante dentro do mundo dos negcios.
o conhecimento que nos permitir encontrar solues inovadoras e sustentveis
para lidar com o ambiente competitivo, dinmico e em constante mutao que o
ambiente organizacional.

captulo 3 81
LEITURA
Texto 1 Capital Intelectual: verdades e mitos
Autores: Maria Thereza Pompa Antunes; Eliseu Martins
<Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1519-70772002000200003>.

Texto 2 Capital Intelectual no Ativo das Empresas


Autores: Jaime Luiz Karsten e Aroldo Bernhardt
Disponvel em: <http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-07.pdf>.

Texto 3 Para este guru da inovao, preciso falhar para ter sucesso
Autor: Lucas de Abreu Maia, Revista Exame
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1090/noticias/para
-este-guru-da-inovacao-e-preciso-falhar-para-ter-sucesso>.

Texto 4 Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distin-


tas ou instrumentos de um mesmo construto?
Autores: Hugo Pena Brando e Toms de Aquino Guimares
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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CRAWFORD, R. Na Era do Capital Humano. So Paulo: Atlas, 1994.
KWASNICKA, E. L. Introduo Administrao. 6ed. So Paulo: Atlas, 2006.

82 captulo 3
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana a revoluo
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MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administrao. 3ed. So Paulo: Thomson Learning, 2006.
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QUINN, R. E.; FAERMAN, S. R.; THOMPSON, M. P.; MCGRATH, M. R.; CLAIR, L. S. ST. Competncias
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SALIM, C. S.; SILVA, N. C. Introduo ao Empreendedorismo: despertando a atitude
empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

captulo 3 83
84 captulo 3
4
Empreendedorismo
e Inovao no
Contexto da
Sociedade
Como foi possvel notar, este livro nos traz a discusso sobre o mundo dos neg-
cios de forma um pouco diferente do que estamos acostumados. So diversos
conceitos que, em um primeiro momento, parecem no ter nenhuma relao
com o ambiente dar organizaes, mas ao refletirmos, enxergamos que podem
nos ajudar a traar novos caminhos dentro das empresas.
O ambiente econmico e empresarial passa por mudanas constantes e
cada vez mais dinmicas. Passamos por processos de constantes evolues at
chegarmos onde estamos atualmente. Somos afetados pela globalizao, pelo
desenvolvimento tecnolgico e pela constante necessidade de inovao, com
importncia econmica e competitiva fundamental para a sobrevivncia no ce-
nrio atual.
Portanto, fundamental entendermos tudo que influenciou o atual contex-
to. E, para o empreendedorismo, tal contextualizao ainda mais importante.
Um empreendedor no pode atuar s cegas. Ele precisa conhecer a fundo o que
levou construo do panorama onde ele pretende atuar.
No captulo anterior, iniciamos a discusso sobre inovao e empreende-
dorismo. Vamos aprofund-la neste ltimo captulo do livro. E, alm disso, dis-
cutir as caractersticas da sociedade atual, para que seja possvel compreender
como empreender e inovar dentro do mercado cada vez mais competitivo.

OBJETIVOS
Aps a leitura deste ltimo captulo e do entendimento dos conceitos apresentados, espera-
se que voc seja capaz de:
Compreender a dinmica e o funcionamento do mundo atual;
Assimilar os conceitos de globalizao e evoluo tecnolgica;
Entender como a globalizao e a evoluo tecnolgica afetam os mercados mundiais;
Entender o trabalho e o emprego dentro do contexto atual dos mercados;
Compreender o papel da inovao tecnolgica dentro de todo esse cenrio.

86 captulo 4
4.1 O Mundo Atual
Compreender o mundo atual no uma tarefa simples. H muitas contradi-
es, muitos fatores inter-relacionados e que afetam o que acontece ao nosso
redor, mas ao mesmo tempo, temos cada vez mais certeza de que tudo pos-
svel. Antigamente, quem viveu nos anos 80 e 90 no podia imaginar que a in-
ternet chegaria onde est hoje, por exemplo. E hoje, no temos ideia do que
poder ser do nosso futuro. Portanto, convivemos em um mundo cheio de pos-
sibilidades. Temos que estar preparados para todas elas.
Alm disso, como j estamos discutindo, o perodo de transio, de mu-
dana. As distncias praticamente no existem mais, a tecnologia nos permite,
em questo de segundos, conversar com pessoas que esto do outro lado do
mundo. No conseguimos mais enxergar o mundo sem evoluo tecnolgica.
A comunicao praticamente instantnea e o mundo est completamente in-
terligado e conectado.
Aparentemente, a globalizao plena, o mundo se tornou um grande mer-
cado. No Brasil, vendemos produtos da China, dos EUA, da Tailndia, do Japo,
da Europa. Nossos produtos, da mesma forma, tambm podem estar em todos
os cantos do mundo. No entanto, no podemos esquecer que os fatores cultu-
rais no so assim, facilmente globalizveis. Podem at ser modificados, adap-
tados, incrementados, mas evoluem de forma mais lenta que a tecnologia.
A modificao da cultura exige aprendizado, conhecimento, educao, fa-
tores que precisam de tempo para serem construdos e transmitidos de uma
gerao a outra. Por isso, a sensao de globalizao plena, mas ao mesmo
tempo, contraditria. Apesar de podermos dizer que, atualmente, vivemos em
um mercado nico, global e interligado, ainda enfrentamos poderosas diferen-
as culturais.
A cultura particular de cada povo, sempre existiram as diferenas culturais
e esperamos que para sempre existiro. No devemos desejar a unificao de
culturas. A cultura enriquece o mundo. O que podemos desejar a existncia,
tambm, de uma cultura mundial, para que todos se comuniquem para alm
da globalizao. E j estamos construindo este caminho. Acontece que a tecno-
logia e a globalizao evoluram muito mais rpido que essa unificao cultu-
ral. Por isso, muitas vezes ainda sentimos contradies to intensas. A diferen-
a cultural sempre existiu, mas, atualmente, ela nos parece mais intensa por
estar mais presente.

captulo 4 87
Ligamos a televiso e nos deparamos com notcias, em tempo real, sobre
qualquer lugar do mundo. A Internet, ainda mais, a qualquer hora, nos traz in-
formaes sobre o que quisermos.
Assim como a comunicao global, os mercados cada vez mais interliga-
dos, as ideias e informaes caminham livremente. O conhecimento compar-
tilhado, dividido, discutido. A cincia e a pesquisa buscam a criao de grupos
formados por pessoas de todo mundo. Assim, o conhecimento enriquecido.
Enfim, tudo est interligado e, nos negcios, no poderia ser diferente. Portanto,
a viso empreendedora deve enxergar toda essa reduo de distncias.
A globalizao e a constante evoluo tecnolgica trazem mudanas diretas
para as pessoas. Se compararmos a expectativa de vida atual com a poca das
colonizaes, por exemplo, atualmente temos nmeros muito melhores. Com
o desenvolvimento tecnolgico, aumentamos a longevidade humana. A evolu-
o das cincias permite melhor qualidade de vida e maior acesso s doenas e
seus tratamentos.
A competitividade no mercado tambm favorece a qualidade de vida. As em-
presas, cada vez mais, se preocupam com a qualidade do produto oferecido,
as normas de inspeo so mais rigorosas e assim, a qualidade dos alimentos,
por exemplo, torna-se melhor. Os prazos de validade so controlados, existem
regras de transporte e armazenagem e, assim, consumindo produtos melhores,
a qualidade de vida das pessoas aumenta.
O mesmo acontece para o acesso s condies de higiene. A tecnologia e a
expanso dos mercados permitiram que um maior nmero de pessoas tenha
acesso a gua e esgoto. Claro que os nmeros ainda no so suficientes, mas j
so melhores do que antigamente e melhoraram a qualidade de vida de mui-
tos. No Brasil, por exemplo, a situao ainda est longe da ideal, mas a tecno-
logia e o desenvolvimento devem ser aliados na continuidade pela melhoria. A
Alemanha, por exemplo, s aumentou o acesso a redes de gua e esgoto aps a
Segunda Guerra Mundial, em 1945.
A vida nas cidades outro fator que aumenta a longevidade humana.
Antigamente, a vida no campo era muito mais comum. Aps a Revoluo
Industrial, a vida nas cidades passou a ser mais desejada. O acesso ao sanea-
mento bsico maior nas cidades. No entanto, o Brasil sofreu com a migra-
o do campo para as cidades, no vivenciou apenas benefcios. O aumento
repentino e incontrolvel das cidades, sem planejamento urbano prvio para
o crescimento, impede que todos tenham acessos adequados. O crescimento

88 captulo 4
descontrolado traz, portanto, problemas sociais. Mas, mesmo assim, a vida nas
cidades permite o prolongamento da vida humana.
Constatamos, portanto, que uma mudana nunca vem de forma isolada.
Neste caso, de forma simplificada, podemos dizer que a tecnologia trouxe a
vida para as cidades, aumentou a longevidade das pessoas e, consequentemen-
te, a necessidade de modificaes no sistema de acesso qualidade de vida e
previdncia, por exemplo.
Com o aumento da expectativa de vida a aposentadoria precisou ser repen-
sada. As pessoas passaram a trabalhar (e contribuir) por mais tempo para que
recebessem suas aposentadorias. Por outro lado, com as pessoas trabalhando
por mais tempo, os empregos para os mais jovens demoram mais para estar
disponveis. Outras alternativas de trabalho precisam ser encontradas.
Estamos apenas ilustrando com alguns exemplos, mas importante notar-
mos que uma mudana sempre acarretar outras, muitas vezes, ainda maiores.
Aqui, podemos lembrar do efeito borboleta discutido no segundo captulo des-
te livro.
Dentro de todo esse contexto de mudanas, temos a participao da mulher
na vida econmica e poltica. At a Segunda Guerra Mundial, era praticamente
impossvel imaginar a mulher fora do contexto domstico. No ps-guerra, esse
ambiente se modificou e, atualmente, de forma ainda mais ampla, vivenciamos
a luta da mulher por maior participao, maiores salrios, maior igualdade em
relao ao homem trabalhador. No podemos negar que a mulher j represen-
ta um fator fundamental dentro da economia familiar e mundial. No entanto,
ainda sofre preconceitos e no possui direitos iguais aos homens. Ainda um
cenrio em transio, assim como outras lutas que estamos presenciando:
luta pela igualdade de raas, luta contra a homofobia, e diversas minorias me-
nos favorecidas, mas que deveriam ter os mesmos direitos, iguais para todos.
Novamente, cada mudana acarreta outras. Com as mulheres mais ativas
no mercado de trabalho, elas reduzem o seu tempo dedicado vida familiar
e, muitas vezes, reduzem os ndices de natalidade. Para alguns pases, uma
vantagem. Como j discutimos, os pases de terceiro mundo tiveram uma evo-
luo na qualidade de vida durante o perodo industrial, mas, posteriormente,
com os altos ndices de natalidade, a qualidade no pode ser mantida e o acesso
da populao limitado em muitos fatores como: moradia, saneamento bsi-
co, segurana etc. No entanto, pases mais ricos, como Sucia e Frana tm as

captulo 4 89
perdas de populao como um problema: reduz mo de obra disponvel, reduz
a produo do pas, reduzindo, portanto, ndices econmicos.
A reformulao da estrutura da famlia traz, ainda, outras mudanas para
o cenrio mundial. O casamento muito mais complexo do que antigamente.
Alm de a mulher ter uma vida no trabalho fora de casa, a situao econmica
mudou. Antigamente, o salrio do pai sustentava a casa e os filhos. No cenrio
econmico atual, jovens casais, na maioria das vezes, no conseguem manter
os mesmos padres de vida que seus pais possuem. A formao da famlia est
mais tardia. O casais esperam uma estabilidade maior antes de construir uma
famlia com filhos. Muitos, inclusive, nem pensam em filhos e prolongam o
tempo morando com os pais. Assim, vemos que as novas condies do cenrio
trazem, tambm, a reestruturao dos padres de vida.
Portanto, o mundo atual apresenta diversas caractersticas que devem ser
observadas, analisadas e entendidas, principalmente, por quem deseja inovar
e empreender. Temos o xodo rural de alguns anos atrs trazendo consequn-
cias at hoje; temos a superpovoao das cidades como fator de ateno para
permitir a melhoria da qualidade de vida; temos a reestruturao da famlia e
a participao da mulher no cenrio econmico com fatores primordiais para
redefinio das caractersticas no mercado de trabalho; temos ainda a forma-
o tardia da famlia, com jovens morando por mais tempo com os pais, de-
morando para construir famlia, ter filhos e, muitas vezes, nem pensando em
ter filhos.
Vale ressaltar que a reestruturao da famlia interfere, inclusive, nos h-
bitos de consumo. Como falamos, muitos jovens demoram para sair da casa
dos pais ou, ainda, preferem morar sozinhos por mais tempo antes de construir
sua famlia, se pensam em constru-la. Neste segundo caso, temos um perfil de
jovem independente, que busca a liberdade por mais tempo, coisa que a for-
mao de uma famlia, muitas vezes, limita. Este jovem possui hbitos de con-
sumo muito especficos, diferentes do consumo de uma famlia com esposa,
marido e filhos. Este jovem, na maioria das vezes, tem o trabalho como foco
principal, no precisa de uma casa grande e espaosa, pois passa pouco tempo
do dia nela. Muitas vezes, apenas para dormir. Sua alimentao precisa ser r-
pida, dinmica, muitas vezes no come em casa. Enfim, todas essas caracters-
ticas direcionam o perfil de consumo e as necessidades que o mercado deve su-
prir. Portanto, so alteraes no cenrio social mundial que alteram, tambm,
o cenrio econmico e mercadolgico, por exemplo.

90 captulo 4
Novamente, destacamos que tudo relacionado e interligado. Mudanas
que podem parecer inofensivas, afetam o futuro, logo ali na frente, de forma
intensa. Precisamos nos adaptar e aprender a conviver com todo o dinamismo
que nos deparamos dia a dia.
Antigamente, nossos avs moravam em casas trreas, com portes que da-
vam para a rua e no exigiam muita segurana. Atualmente, com o aumento
populacional, o aumento da violncia nas cidades, muito mais populosas, a
tendncia habitacional direcionada para os grandes condomnios, com pr-
dios e diversos moradores dentro de mini cidades, regies que possuem tudo
o que uma pessoa necessita para no ter que se deslocar por grandes distncias
e enfrentar trnsitos caticos presentes nas grandes cidades como So Paulo.
As regies dessas mini cidades possuem escolas, supermercados, farmcias e
os servios de necessidades bsicas para o dia a dia. E assim, a vida acontece ali.
Dentre as consequncias do aumento populacional nas cidades, que pas-
saram por um crescimento desordenado, sem tempo suficiente para se adap-
tar e absorver o grande contingente populacional que se transferia das reas
rurais para as urbanas, est o transporte. Temos capacidade tecnolgica e de
inovao suficiente para repensar nossos meios de transporte, mas ainda no
temos as solues prontas e os custos, na maioria das vezes, ainda so muito al-
tos. Assim, apesar da velocidade da tecnologia, ela no consegue acompanhar
certas mudanas populacionais. Aqui enxergamos aquela contradio que es-
tamos falando desde o incio deste captulo. Temos tecnologia e velocidade su-
ficientes, mas neste caso, assim como em diversos outros, nos faltam inovaes
e melhores solues para trazer as mudanas necessrias, que acompanhem
devidamente as alteraes sociais que passamos, estamos passando e ainda va-
mos passar.
At mesmo a moda pode ser um exemplo de todas essas transformaes
que estamos falando. Apesar de, aparentemente, ser mais superficial, pode nos
dizer muito sobre os hbitos de consumo e as necessidades da vida no mundo
atual. Novamente, as mulheres so um timo exemplo. Basta relembrar as rou-
pas que vemos nos filmes de poca. Vestidos longos, cheios de enchimentos,
barras, forros e adereos. A praticidade da vida atual jamais permitiria tamanha
dificuldade para a mulher se arrumar para sair para o trabalho. Ela precisa de
mais flexibilidade e praticidade.

captulo 4 91
Alm disso, como vimos, a situao econmica mudou. Para uma parcela
muito grande da populao as restries oramentrias so cada vez maiores.
A desigualdade ainda muito grande e, com o crescimento desordenado, s
aumenta em muitos pases. Mas, mesmo com todas essas barreiras, a moda
um bem que todos querem adquirir. Mesmo em pocas de crise, as vendas
registram valores altssimos e as pessoas buscam estar bem vestidas. Portanto,
um fator que tambm deve ser observado.
Como estamos deixando claro, o mundo atual cheio de possibilidades.
Nas menores coisas, podemos encontrar situaes onde a mudana trouxe
consequncias e exige novas mudanas para atingir um cenrio ideal ou, pelo
menos, melhor. Portanto, globalizao, inovao, evoluo tecnolgica e mu-
dana devem sempre caminhar juntas no atual cenrio mundial. Por isso, va-
mos estudar em mais detalhes esses conceitos.

4.2 Globalizao e evoluo tecnolgica


A globalizao a chave para todo o cenrio que temos atualmente no mercado
mundial. difcil, e praticamente impossvel, imaginar como seria o mundo
sem o efeito da globalizao. Tente fazer esse breve exerccio: como seria a sua
vida sem a Internet, que conecta tudo e todos? Como seria se no fosse possvel
o intercmbio de produtos e servios que temos hoje em dia? Como seria se
tivssemos que consumir apenas o que est disponvel a nossa volta, prximo
nossa casa? Como seria se a televiso no existisse e no conectasse o mun-
do trazendo notcias de forma praticamente instantnea? Como o mundo seria
sem a globalizao?
Claro que a globalizao no aconteceu de uma hora para outra, ela re-
sultado de um processo que estamos enfrentando at hoje e continuaremos
a enfrentar. A figura 4.1 a seguir ilustra algumas caractersticas em perodos
da globalizao.

92 captulo 4
EVOLUO DA POPULAO BRASILEIRA

1940 1970 2000


40 milhes 90 milhes 180 milhes
1941 1980 HOJE

Populao Mundial: Populao Mundial:


Populao Mundial:
4,5 bilhes 6,5 bilhes
2,32 bilhes
Emisso de CO2: 5,3 bilho Emisso de CO2: 7,3 bilho
Emisso de CO2: 1,3 bilho
de toneladas de toneladas
de toneladas
Temperatura mdia: Temperatura mdia:
Temperatura mdia:
14,18 graus 14,63 graus
14,1 graus
Frota de carros: 300 Frota de carros: 725
Frota de carros: 27 milhes
milhes milhes

Figura 4.1 Evoluo da Populao Brasileira. Fonte: Adaptado de Salim e Silva (2010,
p. 208).

Agora, vamos discutir com mais detalhes as chamadas trs ondas da globa-
lizao, que so as mais relevantes para a atual construo do mundo.
Dizemos que a primeira onda da globalizao teve incio em 1492, quando
os pases da Europa ocidental comearam a perceber que era possvel negociar
com qualquer lugar do mundo. Antes das grandes navegaes, o caminho era
feito por terra, com expedies para conquista de provncias e busca de merca-
dorias como tecidos e especiarias. To logo naes como Portugal, Espanha,
Frana e Inglaterra perceberam seu potencial para navegao e, ento, parti-
ram para a era dos grandes descobrimentos. Vieram, inclusive, parar no Brasil.
Foi a que as distncias entre o mundo comearam a diminuir, de forma mais
lenta e humilde no incio, claro, mas foi um comeo. As novas terras desco-
bertas se transformaram na possibilidade de explorao de riquezas para os
pases desenvolvidos da poca. O mundo comeou a ficar maior para eles e as
fronteiras comearam a ser quebradas. Aqui, o envolvimento principal era do
Estados, a preocupao era poltica, visando a expanso das terras, domnios
e exploraes.

captulo 4 93
A segunda onda da globalizao tem incio a partir de 1776. Como j cita-
mos aqui, a Revoluo Industrial um grande marco para a histria mundial e
para o desenvolvimento das cincias, entre elas, a Administrao. Neste pero-
do a formao das cidades se intensificou, as indstrias no dependiam mais
da proximidade dos rios, pois houve a inveno do motor a vapor, assim, as ci-
dades e indstrias puderam expandir seus horizontes.
Com o aumento da produo, ocasionado pela maior produtividade que
as indstrias trouxeram, os mercados tinham que se expandir. Era necess-
rio buscar novos lugares para vender produtos e, tambm, novas fontes para
a mo de obra barata e especializada para o trabalho nas fbricas. Essa busca
pela ampliao dos negcios ampliou, tambm, os mercados. As relaes entre
as diversas partes do mundo comearam a se intensificar e aos poucos, foram
chegando ao que temos nas relaes do mercado atual. Nesta segunda fase da
globalizao temos, alm da participao do Estado, a participao privada por
parte das indstrias que buscavam expandir seus mercados.
Mais recentemente, temos a terceira onda da globalizao, que merece
maior destaque, ocorrida a partir dos anos 2000. Nesta fase que o rpido desen-
volvimento tecnolgico ganha destaque como papel principal para a reduo
das distncias entre o mundo. Nesta fase a economia j global e muito pr-
xima ao que temos hoje. A economia j estava interligada entre todo o mundo.
Os mercados j se relacionavam e trocavam produtos e servios. O que passa a
acontecer o aumento da velocidade entre as trocas, seja de informaes, de
produtos, servios, moedas, relaes etc. As pessoas passam a ser parte ativa e
principal dentro da economia global. Assim, alm dos Estados e da participa-
o privada nas duas fases iniciais, h a participao individual como agente de
transformao.
neste perodo que surge a unificao da Europa pela Unio Europeia, com
livre circulao de pessoas e mercadorias e reduo das burocracias necess-
rias para tais deslocamentos. o maior exemplo de integrao social e econ-
mica, inclusive, com uma moeda nica. Aqui no Brasil temos o Mercosul, mas
que no possui traos to marcantes e unificados como os da unio Europeia.
Claro que no perodo das grandes navegaes tivemos intensos processos
de imigrao. Inclusive por isso o Brasil um pas to culturalmente miscige-
nado. No entanto, com incluso da maior circulao de pessoas nessa fase da
terceira onda de globalizao, esse processo de mistura de culturas torna-se
mais presente. Nas grandes navegaes, o objetivo era a conquista dos novos

94 captulo 4
territrios. Agora, o objetivo a circulao das pessoas, mercadorias e integra-
o dos mercados como um todo.
Atualmente, temos a possibilidade de troca de moedas. Apesar de no exis-
tir uma moeda global nica, temos o dlar que faz este papel e utilizado como
base para todas as trocas comerciais no atual mercado do mundo globalizado.
Temos estruturas bancrias internacionais que facilitam e suportam diversas
transaes entre os mais diversos pases. Os prazos para as trocas de moedas e
mercadorias esto cada vez mais curtos e, na verdade, praticamente imediatos.
Temos organizaes e regras internacionais para o comrcio global, com
padronizao no oferecimento de bens e servios, nas normas de negociao e
deslocamento das mercadorias. As trocas esto cada vez mais fceis de serem
realizadas. O comrcio internacional cada vez mais estimulado. Cada um de
ns, como consumidores individuais, podemos abrir nosso computador pes-
soal, acessar a internet e fazer a compra de um produto em qualquer lugar do
mundo. Fazemos o pagamento online e, em alguns dias, recebemos a merca-
doria em nossa casa.
Assim, percebemos que nesta terceira onda da globalizao, a tecnologia
foi fundamental. Tivemos o desenvolvimento de itens primordiais para toda
essa comunicao: TV a cabo e por satlite, telefonia celular, internet, meios
de transporte potentes e velozes, com autonomia e grande capacidade de car-
ga, como os modernos avies etc. So tecnologias que permitiram a reduo
ainda maior das distncias por facilitar a comunicao e a troca de informaes
que, atualmente, praticamente instantnea, para falar com qualquer lugar
do mundo.
Essa velocidade no acontece apenas para que a comunicao chegue de
um lugar para o outro. A velocidade nas inovaes e no desenvolvimento das
novas tecnologias tambm cada vez mais frentico. Um exemplo prximo do
nosso uso dirio so os aparelhos celulares. Se quisssemos e se pudssemos,
principalmente em termos financeiros, trocaramos de aparelho de celular
pelo menos uma vez ao ano. A tecnologia est to veloz que, ao final de um ano,
nosso modelo de celular j est tecnologicamente atrasado.
Alm disso, como as inovaes e novas tecnologias so cada vez mais velo-
zes e constantes, o acesso a elas tambm se torna mais veloz. Elas atingem um
nmero cada vez maiores de usurios. Basta voltarmos uns 10 anos no tempo.
H 10 anos, quantas pessoas tinham um celular? Era muito mais fcil contar-
mos nos dedos quantas pessoas ao nosso redor possuam o aparelho celular.

captulo 4 95
Atualmente, contamos nos dedos de uma mo quem no possui um aparelhi-
nho destes. Mesmo que no seja o ltimo modelo lanado, difcil encontrar
quem no possua um celular. As pessoas podem at no ter telefones fixos na
residncia, mas o celular est presente.
Outro exemplo a Internet. Cada vez mais o acesso a essa ferramenta dis-
seminado por todas as pessoas, em todas as partes do mundo. Inclusive, de
acordo com Salim e Silva (2010) considerada por muitos como o recurso com
maior alcance mundial no tempos atuais e em um futuro prximo. Segundo os
autores, ela conseguiu atingir 50 milhes de usurios em quatro anos.
a responsvel por facilitar a comunicao entre as pessoas, nas mais diver-
sas partes do mundo, por meio de: mensagens eletrnicas, relacionamento em
grupos de bate-papo, mdias sociais, leituras de jornais, revistas, blogs e sites
pela web.

Blog: contrao do termo web log. A traduo ao p da letra do ingls significa


registro da rede. Os blogs so ferramentas da internet onde as pessoas podem
comentar ou noticiar sobre os mais diversos assuntos. Surgiram a partir da ideia de
divulgar o dirio pessoal e, atualmente, evoluiu para o local onde o indivduo pode
expressar suas opinies e discorrer sobre qualquer assunto.

A internet, tambm, a principal responsvel por permitir as compras indi-


viduais de qualquer lugar do mundo, dos mais diversos produtos. Inicialmente,
as pessoas tinham medo de comprar pela internet. No sabiam se podiam con-
fiar na qualidade e, at mesmo, se o produto iria chegar ou no. Atualmente, as
prprias ferramentas da internet evoluram. Existem formas de verificar se o
local para a compra confivel, disponibilizadas pela prpria internet. Assim,
a tecnologia e a experimentao trouxeram a confiabilidade.
Por isso, os ltimos anos registraram um aumento considervel nas com-
pras online. As pessoas aprenderam a utilizar a tecnologia e enxergam segu-
rana nessa nova forma de consumo. Alm disso, assim como a evoluo de
qualquer tecnologia nos dias atuais, o aperfeioamento nos mecanismos de
vendas pela internet evolui de forma cada vez mais veloz.
Ns, aqui no ensino a distncia, tambm participamos do que a internet
permite: podemos ter aulas a distncia; nos reunir com grupos de estudo de di-
versas partes do Brasil; tirar dvidas online por meio de mensagens eletrnicas,

96 captulo 4
comunicao instantnea nos plantes, chats entre professores e alunos; ler
livros online; visitar museus pela web; buscar as mais diversas informaes de
forma praticamente instantnea etc. Como j discutimos, a pesquisa e a troca
de conhecimentos se globalizam cada vez mais.
Os movimentos sociais tambm foram beneficiados pela internet: poss-
vel criar protestos e atingir um nmero enorme de pessoas de forma rpida e
fcil; em questes de horas, uma causa lanada pela internet consegue milhes
de adeptos; as pessoas participam, debatem e interagem. At mesmo decises
e votaes j podem ser feitas pela internet.
Temos, apenas, que ter cuidado em como agir e sempre usar a internet e a
tecnologia a nosso favor e para o bem. Por isso, a tica no mundo digital , tam-
bm, fundamental. Novas regras ticas precisaram ser desenvolvidas, novos
costumes adquiridos. Por exemplo, com o uso celular cada vez mais comum,
algumas restries ticas passaram a ser impostas: no cinema, no trabalho, em
reunies, durante aulas e consultas mdicas etc.
Alm das novas regras ticas, um novo tipo de crime tambm foi criado e,
assim, novas leis precisaram ser direcionadas. So situaes como invaso de
privacidade, clonagem de cartes, furtos em contas bancrias, pedofilia.
Novamente, vemos que as mudanas trazem, sempre, novas mudanas.
Como vimos, a internet facilitou muitas coisas. No entanto, abriu tambm as
possibilidades para novos crimes e novas infraes ticas. Por isso, novas dis-
cusses e regras passam a ser colocadas em prtica.

CURIOSIDADE
1. Cerca de 15% da populao da Terra produz quase toda a inovao tecnolgica do planeta.
2. Cerca de 50% da populao do planeta est apta a adotar as novas tecnologias na
produo e no consumo.
3. Cerca de 35% da populao tecnologicamente desconectada, no inova em seu
prprio pas, nem importa tecnologia.
Fonte: Salim e Silva (2010, p. 212)

Resumindo, portanto, o que discutimos at aqui, at o sculo XX, o desen-


volvimento se caracterizava pelo acumulo do capital fsico e humano. Para o
desenvolvimento, era fundamental ter vantagens de localizao e mercados. Os

captulo 4 97
pases pobres, se bem governados, podiam ter como vantagens o baixo custo
da mo de obra para atrair investidores dos pases mais ricos. A globalizao j
era, tambm, de indivduos, mas ainda mais centrada nos governos e nas em-
presas privadas.
A partir do sculo XXI, o desenvolvimento passou a ser pelo acmulo do co-
nhecimento. Portanto, a globalizao tem como centro os indivduos. O conhe-
cimento a base para novos produtos e servios. a base para a inovao, que
busca retorno em escala, ou seja, locais com mais tecnologia so mais atrativos
para investimento de capital. H busca constante por novas ideias com base
na melhoria das ideias j existentes. Como j dizia Lavoisier, qumico francs,
nada se cria, tudo se transforma. Assim, usamos ideias de outras reas, de
outros mercados, de outras realidades e adaptamos s nossas situaes. O foco
, portanto, ter ambiente ricos em ideias que podem gerar inovaes em cadeia.
No entanto, cada mercado tem sua capacidade limitada para inovaes em ter-
mos de capital financeiro, humano, tecnolgico e recursos em geral.
Mas, como vimos, a inovao a base para a atual fase da globalizao. So
dois conceitos que devem caminhar juntos. De forma complementar, para que
haja empreendedorismo, esses dois conceitos so fundamentais. Como defen-
dem Salim e Silva (2010) a inovao a palavra-chave do mundo moderno.

Inovao a criao de um produto ou de um processo melhor, por meio da criao


de valor pela explorao de qualquer forma de mudana, seja ela tcnica, material, de
preo, taxas, demogrficas e geopolticas. , tambm, a gerao de novas demandas
ou novas formas de explorao de um mercado j existente.
Fonte: The Economist (1999).

A inovao trata de pesquisa, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imi-


tao e adoo de novos produtos, processos de produo e formas organizacionais. A
mudana tecnolgica uma forma criativa no crescimento das corporaes e, ao mes-
mo tempo, uma fora destrutiva que torna as corporaes vulnerveis concorrncia.
Giovani Dosi

Agora que discutimos os conceitos fundamentais para compreender a din-


mica do mundo atual, vamos entender como se caracterizam as condies de
trabalho e emprego dentro deste cenrio.

98 captulo 4
4.3 Trabalho e Emprego
Conforme estamos discutindo, reforamos que cada nova mudana gera ou-
tras, em um processo contnuo de transformao. Toda a situao do mundo
atual que apresentamos influencia, portanto, nas condies de trabalho e em-
prego. Um profissional que deseja atuar no mercado profissional do mundo
moderno, dinmico e em constante mutao, deve, tambm, estar em constan-
te atualizao de seus conhecimentos.
Como vimos, a inovao e o desenvolvimento tecnolgico so fatores fun-
damentais nos dias de hoje, afetam as formas de comunicao, de aquisio de
conhecimento, de transmisso da informao, entre diversas outras questes
que discutimos em detalhes nos tpicos anteriores deste captulo.
Claro que h o peso da experincia, tempo de trabalho e confiana em fun-
cionrios que trabalham h muito tempo na mesma empresa. No entanto,
atualmente, fundamental que ele se atualize. O mercado de trabalho alta-
mente competitivo e as organizaes buscam aqueles que iro satisfazer suas
necessidades de conhecimento tecnolgico, capacidade de inovao e adapta-
o dinmica do mundo organizacional.
A cultura japonesa sempre teve como caracterstica a grande fidelidade nas
relaes de trabalho. A troca constante de empregos, como temos atualmente,
era vista, at, como forma de traio.
Antigamente, tambm era comum no Brasil que uma pessoa comeasse seu
primeiro trabalho e por l ficasse at o fim da sua vida. A rotatividade no empre-
go era muito menor do que enfrentamos nos dias de hoje. Alm das empresas,
as pessoas tambm buscam funes que se adequam s suas caractersticas e
qualificaes.
Apesar o mercado de trabalho estar passando por essa transio entre em-
pregos duradouros e definitivos, para empregos mais rotativos, com constante
necessidade de atualizao e busca pela organizao mais adequada ao perfil
de cada trabalhador, o trabalho temporrio, em tempo parcial ou meio pero-
do, e at mesmo por projetos especficos, com prazo de incio e fim previstos,
ainda banalizado.
So formas de trabalho mais desestruturadas, que no tm a segurana de
uma relao fixa e duradoura dentro das empresas e que tornam as relaes
mais frgeis ao desvincular o emprego da organizao.

captulo 4 99
Alm do constante desenvolvimento tecnolgico, que dificulta que o tra-
balhador acompanhe as mudanas, se atualizando na mesma velocidade, te-
mos o enrijecimento da legislao trabalhista, com impostos, taxas e contri-
buies que fazem o empregador repensar sobre contratar funcionrios. Alm
do salrio do funcionrio, o empregador gasta praticamente o valor de outro
salrio com encargos e tributos para cumprir corretamente as leis trabalhistas.
Assim, nem sempre vale a pena ter um trabalhador contratado de forma inte-
gral e definitiva.
Essa instabilidade no mercado de trabalho e a incerteza da garantia de um
trabalho duradouro dentro de uma organizao so fatores que levam ao em-
preendedorismo. Como vimos, nem toda inovao resulta em empreendedo-
rismo, mas a inovao fundamental para uma atitude empreendedora. No
caso do mercado de trabalho, o empreendedorismo deve buscar sadas criati-
vas para se manter no mercado de trabalho, sem depender de um empregador
e exercendo atividades que esto de acordo com seu perfil, conhecimento e
caractersticas.
Alm de ser uma forma de garantir o trabalho dentro da atual instabilidade,
o negcio prprio permite, tambm, gerao de mais empregos e renda, para
mais pessoas. Como j discutimos em captulos anteriores neste livro, a situa-
o econmica atual e a elevada preocupao com a gerao de lucros cada vez
mais altos nos colocou em uma situao de grande desigualdade social.
Como vimos, a Revoluo Industrial nos trouxe melhorias na qualidade de
vida, mas a busca pelo desenvolvimento e o crescimento populacional desre-
gulado no permitem que a qualidade de vida seja mantida para todos, igua-
litariamente. Temos, portanto, uma fase de agravamento social. O empreen-
dedorismo pode ser, portanto, uma soluo para enfrentar as mudanas que
as condies de trabalho e emprego enfrentam e, alm disso, uma forma de
reduzir as desigualdades, oferecer mais emprego e trazer projetos de cunho so-
cial, que valorizem a cidadania e a responsabilidade social de cada indivduo.
Vimos, portanto, que assim como a economia e a situao do mundo como
um todo, o trabalho e o emprego so afetados pelo desenvolvimento tecnol-
gico e pelas mudanas trazidas pela inovao. Portanto, o tpico a seguir ir
discutir um pouco mais sobre as inovaes tecnolgicas.

100 captulo 4
4.4 A Inovao Tecnolgica
Desenvolvimento tecnolgico e inovao no so exclusividades apenas dos
pases ricos. Como vimos na discusso anterior, a inovao e o empreendedo-
rismo podem ser uma soluo para muito problemas sociais enfrentados pelas
sociedades em todo o mundo. Dentro deste contexto, Salim e Silva (2010) des-
tacam a opinio de Hugo Borelli Resende, um importante pesquisador para a
inovao da atualidade:

O estmulo inovao a chave para aumentar a competitividade e garantir a


sobrevivncia das empresas em um cenrio globalizado. Quem no seguir essa rota
dificilmente se manter atuante em qualquer setor, principalmente os mais expostos
concorrncia internacional.

Isto porque, como vimos, o desenvolvimento tecnolgico trouxe mudanas


significativas para a sociedade nos mais diversos setores: das formas de comu-
nicao execuo do trabalho dentro das organizaes. A produtividade hu-
mana aumentou consideravelmente, junto com a velocidade da inovaes mas,
ao mesmo tempo, os indivduos devem, constantemente, se adaptar a todas
essas mudanas. O que nem sempre ocorre de forma to veloz quanto a modifi-
cao das tecnologias existentes.
Cada vez mais, vemos empresas com reas especficas para o desenvolvimen-
to de inovao, chamadas, comumente, de rea de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D). Para muitos setores j uma rea indispensvel, responsvel por garan-
tir a vantagem competitiva da empresa frente ao seu mercado. Como o prprio
nome do departamento j sugere, a pesquisa e a aquisio de conhecimento
so fundamentais para que haja inovao e desenvolvimento tecnolgico.
No Brasil, alm de diversas empresas j possurem o departamento de P&D,
temos a Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras (ANPEI). uma organizao que estimula e valoriza os
processos de inovao. Com o auxilio do meio acadmico, desenvolve produ-
tos, servios, processos e mtodos inovadores junto s empresas.

captulo 4 101
CONEXO
Para mais informaes, acesse o site da ANPEI: www.anpei.org.br

Atualmente, a organizao composta por 246 associados: 151 empresas,


83 entidades orientadas P&D no segmento produtivo e 12 pessoas fsicas, divi-
didas entre diversos setores conforme indica a figura 4.2 a seguir.

19%

13% 12% 12%


7% 7% 7%
5% 4% 6%
2% 2% 2% 2%
Servios tecnolgicos

Qumico

Eletro-eletrnico

Auto-peas

Mquinas e equipamentos

Petroqumico

Energia

Biotecnologia

Papel e celulose

Alimentos

Construo civil

Siderurgia

Minerao

Outros

Figura 4.2 Diviso Setorial da ANPEI. Fonte: Adaptado de ANPEI (2016).

Desde 2000, o IBGE realiza uma pesquisa para identificar as caracters-


ticas da inovao no Brasil. chamada de Pesquisa de Inovao Tecnolgica
(PINTEC) e faz levantamentos de diversas informaes, nos mais diversos as-
pectos, da inovao. desenvolvido um questionrio que aplicado em diver-
sas empresas, centros de pesquisas e laboratrios universitrios que atuam em
projetos de inovao.

CONEXO
Para mais informaes, acesse o site da PINTEC: www.pintec.ibge.gov.br.

102 captulo 4
Dentro da questo das inovaes no Brasil vale destacar a Lei de Patentes.
Atualmente, a nossa lei segue os padres da Lei de Patentes Internacional, mas
nem sempre foi assim. Desde o incio do sculo XX, juntamente com diversos
outros pases das Naes Unidas, o Brasil faz parte da Organizao Mundial de
Propriedade Industrial (OMPI). Com a criao do rgo, os pases membros
comearam a desenvolver uma legislao para adeso de todos os membros
da ONU.
Muitos pases, adequando a nova lei internacional s leis internas de cada
pas, ratificaram e restringiram alguns artigos, mas aderiram lei internacio-
nal. Outros pases, como foi o caso do Brasil, no conseguiram aprovao in-
terna para assinar a Lei Internacional da OMPI/ONU. At 1996, os legisladores
brasileiros entendiam que assinar essa lei afetaria os interesses nacionais do
Brasil. Em 14 de maio de 1996, o Brasil aprovou a Lei no 9.279, que regula os
direitos e obrigaes em relao propriedade industrial e permitiu, portanto,
a assinatura da lei da OMPI/ONU.
A partir desta nova Lei, o governo brasileiro atribuiu ao Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI) a funo de cuidar de todas as patentes brasi-
leiras e fazer com que fossem internacionalmente aceitas, uma vez que a nossa
lei estava de acordo com as leis internacionais.

CONEXO
Para mais informaes, acesse o site da INPI: http://www.inpi.gov.br/home.

O Brasil, como sabemos, fortemente reconhecido pelo fornecimento de


matria-prima e commodities. um pas que baseia suas exportaes, princi-
palmente, nos produtos gerados pela agricultura. uma caracterstica prpria
do pas. No entanto, como vimos, fundamental que esteja atualizado e adap-
tado s constantes e velozes mudanas em relao ao desenvolvimento tecno-
lgico e inovao.
Temos um desenvolvimento tardio se nos compararmos com outros pa-
ses como EUA, Japo, Alemanha e outros pases da Europa, por exemplo, mas
precisamos incluir a nossa inovao como oferta aos mercados nacionais e in-
ternacionais. A competitividade do mundo globalizado exige essas mudanas.
Precisamos agregar valor aos nossos produtos e servios em forma de intelign-
cia de inovao.

captulo 4 103
Estamos construindo este processo. Como vimos, j desenvolvemos rgos
e leis especficas, j temos pesquisas dentro do setor e nos preocupamos em fa-
z-lo evoluir. Por outro lado, a preocupao no deve, apenas, existir. Medidas
e aes prticas devem ser tomadas em direo inovao. Ainda estamos lon-
ge dos nveis adequados quando comparados aos pases que citamos. Nossas
empresas ainda precisam de mais conscientizao e mais desenvolvimento em
direo inovao.
A revista britnica The Economist divulga um ranking com o ndice Global
de Inovao. Em 2015, o Brasil estava em 70o, atrs de pases como Uruguai,
frica do Sul, Colmbia, Chile, Panam e Mxico. Os cincos primeiros da lis-
ta so: Sua, Reino Unido, Sucia, Holanda e EUA. O ndice considera fatores
como as patentes registradas, investimento em pesquisa e desenvolvimento e
nvel tcnico da fora de trabalho.
Portanto, como estamos discutindo, o Brasil ainda deve elevar seus nveis
em inovao para acompanhar as mudanas do atual mundo globalizado e em
constante desenvolvimento tecnolgico.
As empresas, sozinhas, nem sempre podem conseguir os nveis adequados
de inovao. por isso que, na maioria dos pases, ocorrem parcerias entre as
empresas, universidades e governos. a chamada Hlice Tripla da inovao,
conforme ilustra a figura 4.3 a seguir.

GOVERNO
Impostos Financiamento
pblico

Ideias
EMPRESAS UNIVERSIDADES

Figura 4.3 Hlice Tripla da Inovao / Triangulo de Sabato. Fonte: Adaptado Salim e Silva
(2010, p. 223)

Quando representantes das empresas, responsveis por trazer inovaes,


esto em constante contato com cientistas, centros de pesquisa e laboratrios
universitrios, o resultado altamente produtivo. H troca de conhecimen-
to e informaes entre teoria e prtica, o que enriquece e facilita o processo
de inovao.
Como j discutimos, o Brasil precisa evoluir em termos de inovao e iden-
tificar a real importncia estratgica para competir no mercado. Deve-se criar a
cultura de dilogo entre organizaes e academia.

104 captulo 4
O governo, por sua vez, tambm fundamental. As empresas possuem fa-
turamento, que geram lucros, desenvolvimento e, tambm, impostos a serem
pagos ao governo. O governo deve ser o principal responsvel por transferir
recursos, vindos dos impostos pagos, para as universidades. Assim, as univer-
sidades podem desenvolver seu conhecimento e ideias inovadoras para trans-
mitir s empresas que, com a inovao, geram vantagem competitiva, trazem
mais lucros e continuam movimentando o ciclo da hlice. O modelo , tam-
bm, conhecido por Tringulo de Sbato. Como ilustra a figura 4.3, deve haver
uma evoluo cooperativa entre os trs participantes desse processo.
A inovao tecnolgica traz, portanto, impactos sociais e benefcios para a
sociedade: so desenvolvidos novos medicamentos, novos tratamentos a doen-
as, novos produtos que facilitam a vida domstica, equipamentos que agili-
zam inmeras atividades. Enfim, muitos problemas humanos j foram solu-
cionados por meio da inovao. E cada vez mais, essas solues se tornam mais
complexas. Dentro de toda esta dinmica, os produtos passam a ter ciclos de
vida definidos. A inovao substitui produtos antigos pelos novos e inovadores.

Ciclo de vida do produto: tempo decorrido entre o lanamento do produto no mer-


cado e a retirada de venda do produto por ser substitudo por um novo ou, at mesmo,
por perda de utilidade.

A tabela 4.1 a seguir indica as diversas classificaes de acordo com o grau


de inovao.

TIPO CLASSIFICAO EXEMPLO


Produto ou processo novo sendo
NOVO NO MUNDO lanado, no existia nada semelhante Avio solar.
antes, em nenhum lugar.
Produto ou processo lanado em Caldo de cana brasileiro
NOVO MERCADO determinado mercado, onde ainda exportado para outros pases
no existia. que ainda no possuem.
Nova linha de produtos ou de produ-
Lanamento de uma linha de
o. nova para a empresa que est
LINHA NOVA NA EMPRESA lanando, mas j tem concorrentes
bebidas por uma empresa
fabricante de alimentos.
no pas ou no mundo.

captulo 4 105
Melhorar produtos com adio de
EXTENSO DE UMA LINHA funcionalidades e/ou lanar modelos Lanamento da Apple de um
EXISTENTE OU ADIO A UMA novos em uma linha existente com Iphone com menor custo.
LINHA EXISTENTE inovao agregada.
Correo de falhas ou deficincias
MELHORIAS PELA REVISO DO identificadas, melhorando o desem-
Recall de fabricantes de
PRODUTO penho do produto.
veculos.

Aparelhos de celular que,


s vezes, com alterao de caracte-
NOVAS APLICAES DO QUE rsticas para aplicao do produto em
atualmente, tem diversas
EXISTE um novo uso.
funcionalidades: cmeras,
calculadoras, filmadoras etc.
Substituio das televises
Atualizao de produto por necessi-
REPOSIO DO QUE EXISTE dade do mercado.
antigas, de tubo, pelas de tela
plana.
Fabricao de um mesmo produto, Construo de torres de
REDUO DE CUSTO NO sem perda de funcionalidades, a um energia elica com material
EXISTENTE custo mais baixo. mais barato.

Tabela 4.1 Graus de inovao.

Resumidamente, a inovao tecnolgica pode ser definida como a intro-


duo de um produto, processo ou servio no mercado. Deve ser tecnologica-
mente novo ou aprimorado de forma substancial. Ela resultado de pesquisa
e desenvolvimento, que pode ser realizada por empresas, laboratrios, centros
de pesquisa, universidades. Pode envolver novas combinaes de tecnologias
existentes; aplicao de tecnologias existentes para mudana de usos; e, at
mesmo, utilizao de novos conhecimentos. um conceito em constante evo-
luo, conforme o processo de criao se desenvolve.
Para inovar, necessrio estar preparado para o incerto. Nem sempre ser
possvel prever os resultados antes de obt-los. A eficcia s ser comprovada
aps os resultados.
A inovao depende do desenvolvimento da cincia. Sem evoluo cient-
fica, no h inovao. a ordem natural. Todos os envolvidos no processo de
inovao devem participar. Por isso, o modelo da Hlice Tripla fundamental.
A inovao depende, ainda, de aprendizagem constante. E alm disso, o uso na
prtica fundamental: aprender fazendo e aprender usando. So dois concei-
tos fundamentais para o empreendedorismo.
Por tudo isso, os erros so inevitveis. Devemos aprender com eles. As mu-
danas no percurso podem ser comuns, mas tudo isso faz parte do processo
de aprendizagem, de acmulo de crescimento e de desenvolvimento. S assim,
temos a criatividade e a inovao. E, mais do que isso, a capacidade para o em-
preendedorismo, para a mudana social e crescimento individual.

106 captulo 4
ATIVIDADES
01. Quais so as principais caractersticas do mundo atual, principalmente em relao s
consequncias para as organizaes?

02. Relacione globalizao e desenvolvimento tecnolgico.

03. O trabalho e o emprego sofrem consequncias das caractersticas do atual mundo onde
vivem as organizaes? Quais? Discuta sobre possveis solues e medidas importantes
dentro deste contexto.

04. Qual a situao do Brasil em relao inovao tecnolgica? Por que ela importante
para as organizaes?

REFLEXO
Como chegamos ao final do livro, a sua reflexo deve ser ainda mais completa e profunda. O
que aprendemos com toda essa discusso? Como esta disciplina pode ajudar a mudar sua
forma de pensar para trazer ferramentas inovadoras e empreendedoras?
O que a atual situao econmica do mundo e, principalmente, do Brasil, exige por parte
dos gestores e administradores? Como ser inovador e trazer solues que podem ser econo-
micamente viveis e, mais do que isso, socialmente importantes?
Cada um dos conceitos aqui discutidos pode te ajudar nesse processo de reflexo, desde
a fsica quntica at a inovao tecnolgica. Seja empreendedor e pense como voc pode
trazer mudanas para a sua comunidade, mas que, tambm, como o efeito borboleta pode
afetar o mundo como um todo e trazer resultados positivos para muitas pessoas.

LEITURA
Texto 1 Pesquisa de Inovao 2011
Autores: IBGE
Disponvel em:
<http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/pintec2011%20publicacao%20
completa.pdf>.

captulo 4 107
Texto 2 Lei no 9.279
<Disponvel em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9279.htm>.

Texto 3 Livro: Feitas para Durar


Autores: James Collins e Jerry Porras

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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SALIM, C. S.; SILVA, N. C. Introduo ao Empreendedorismo: despertando a atitude
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108 captulo 4
ANOTAES

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