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Centro Universitrio de Braslia

Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD

RENATO MIGUEL CUNHA

AVALIAO DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO: O


COACHING ONTOLGICO COMO FATOR DE SUCESSO
TRANSFERNCIA

Braslia
2013
RENATO MIGUEL CUNHA

AVALIAO DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO: O


COACHING ONTOLGICO COMO FATOR DE SUCESSO
TRANSFERNCIA

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio


de Braslia (UniCEUB/ICPD) como pr-
requisito para obteno de Certificado de
Concluso de Curso de Ps-graduao Lato
Sensu em Gesto de Pessoas e Coaching.

Orientador: Prof. Dr. Gilson Ciarallo

Braslia
2013
RENATO MIGUEL CUNHA

AVALIAO DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO: O


COACHING ONTOLGICO COMO FATOR DE SUCESSO
TRANSFERNCIA

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio


de Braslia (UniCEUB/ICPD) como pr-
requisito para a obteno de Certificado de
Concluso de Curso de Ps-graduao Lato
Sensu Gesto de Pessoas e Coaching.

Orientador: Prof. Dr. Gilson Ciarallo

Braslia, ___ de _____________ de 2013.

Banca Examinadora

_________________________________________________
Prof. Dr. Nome completo

_________________________________________________
Prof. Dr. Nome completo
minha esposa Viviane, aos meus pais Marlene e
Francisco, e aos meus irmos Celso, Fabiana,
Geraldo e Patrcia. Pessoas a quem sempre
recorro com o intuito de buscar inspirao e
fora.
AGRADECIMENTOS

Agradeo efusivamente a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam


para que esta pesquisa se tornasse realidade.

Porm, no poderia deixar de dizer muito obrigado ao Professor Orientador Gilson


Ciarallo pela dedicao e pacincia com que conduziu os trabalhos de orientao,
os quais foram decisivos para a realizao desta pesquisa.

Muito obrigado tambm a todos os professores que passaram pela turma III de
Gesto de Pessoas e Coaching, os quais desenvolveram inmeras atividades que
nos proporcionaram intensa aprendizagem e crescimento profissional.

E por fim, muito obrigado aos meus companheiros de sala, com os quais me envolvi
em uma significativa troca de experincia.
Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.

Cora Coralina
RESUMO

O objetivo geral deste trabalho foi apresentar, por meio da anlise dos fatores que
envolvem a atuao Gerencial e do estudo da Avaliao de Impacto do Treinamento
no Trabalho no mbito das organizaes, um perfil de comportamento gerencial,
baseado nos preceitos do Coaching Ontolgico, que favorea a construo de um
ambiente de trabalho vivel transferncia positiva de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs), adquiridos nas aes de capacitao. Foram traados os seguintes
objetivos especficos: 1. Distinguir os tipos de avaliao de treinamento; 2. Identificar
as variveis que impactam positiva e negativamente no processo de transferncia
dos CHAS ao ambiente de trabalho; 3. Apresentar as ferramentas bsicas do
Coaching Ontolgico; 4.Definir como o gestor, no papel de Coaching Ontolgico,
pode intervir em uma equipe de trabalho de modo a elevar sua capacidade para uma
atuao efetiva. Foi formatado e proposto Companhia de Saneamento Ambiental
do Distrito Federal-CAESB o curso Instrumentos do Coaching Ontolgico, voltado
para 25 gestores da Instituio, no qual so trabalhadas as ferramentas do Coaching
Ontolgico. Elaborou-se um formulrio padronizado, contendo 6 perguntas. Em
seguida, foi proposto que seja feita a aplicao desse formulrio aps 2 meses da
realizao do evento supracitado. O objetivo desse levantamento saber se 50
colaboradores, egressos de eventos de capacitao, e subordinados aos gestores
participantes do curso citado acima, se sentiram mais motivados, a partir da atuao
do seu superior hierrquico, a transferir ao ambiente de trabalho os novos
conhecimentos aprendidos. Assim, atingiu-se, com a interveno realizada, o
resultado esperado, uma vez que se apresentou um perfil gerencial, baseado nos
preceitos do Coaching Ontolgico, adequado transferncia positiva de CHAs no
ambiente de trabalho. Concluiu-se, com esta produo acadmica que, para se criar
um ambiente favorvel ao processo de transferncia de conhecimentos, o gestor
deve construir com seus subordinados um relacionamento pautado nos propsitos
do Coaching Ontolgico, relacionamento no qual, segundo Arajo (1999), uma
pessoa se compromete a apoiar a outra a atingir um determinado resultado: seja ele
o de adquirir competncias e/ou produzir uma mudana especfica.

Palavras-chave: Atuao gerencial. Coaching Ontolgico. Transferncia. Ambiente


de Trabalho. Avaliao de Impacto.
ABSTRACT

The aim of this paper is to present, through the analysis of factors related to
managerial performance and study of the Impact Assessment Work Training within
organizations, a profile of managerial behavior, based on the precepts of Ontological
Coaching, which favors building a viable desktop to positive transfer of knowledge,
skills and attitudes (CHAS), acquired in training activities. We plotted the following
specific objectives: 1. Distinguish types of training evaluation, 2. Identify the variables
that impact positively and negatively on the process of transferring the CHA'S work
environment 3. Presenting the basic tools of Ontological Coaching; 4.Definir as
manager, the role of Ontological Coaching, can intervene in a work team in order to
raise its capacity for effective action. It was formatted and proposed to the Company
of Environmental Sanitation District Federal-course CEBS "Instruments of
Ontological Coaching", facing 25 managers of the institution in which tools are
worked Ontological Coaching. We developed a standardized questionnaire
containing six questions. Then it was proposed that this be done application form
after 2 months of the event above. The aim of this survey is whether 50 employees,
graduates from training events, and subordinate managers of the course participants
quoted above, felt more motivated, from the performance of his superior, the transfer
to the desktop foreground learned. So was reached with the intervention performed,
the expected result, since it presented a managerial profile, based on the precepts of
Ontological Coaching, suitable for positive transfer of teas in the workplace. It was
concluded that with this academic production, to create an environment conducive to
the process of knowledge transfer, the manager must build a relationship with their
subordinates ruled the purposes of Ontological Coaching, relationship in which,
according to Arajo (1999), a person undertakes to support each other to achieve a
certain result: whether to acquire the skills and / or produce a specific change.

Key words: Management activities. Ontological Coaching. Transfer. Desktop. Impact


Assessment.
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. SISTEMA DE TD&E 12


FIGURA 2. CICLO DE VIDA DO CONHECIMENTO 17
FIGURA 3. RELAO ENTRE OS CONCEITOS 21
FIGURA 4. MODELO DE ANT 24
FIGURA 5. PROCESSO DE AVALIAO DE NECESSIDADES DE TD&E 25
FIGURA 6. MODELO CONCEITUAL DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO
E CONSTRUTOS CORRELATOS 27
FIGURA 7. O MODELO DO OBSERVADOR 36
FIGURA 8. ORGANIZAO: UMA REDE DE RELACIONAMENTO 38
FIGURA 9. O ESCUTAR 39
FIGURA 10. PRIMEIRAS CANALIZAES DE GUA EM BRASLIA 46
LISTA DE QUADROS

QUADRO 1. MODELOS ORIENTADOS PARA RESULTADOS DE TD&E 23


QUADRO 2. CONCEITOS DOS CONSTRUTOS DE FORMA RESUMIDA 28
QUADRO 3. RELAO ENTRE OS CONCEITOS 29
QUADRO 4. MUDANAS QUE REGEM OS PRINCPIOS DAS ORGANIZAES 30
QUADRO 5. OS PARMETROS DA EMPRESA TRADICIONAL 34
QUADRO 6. A EMPRESA TRADICIONAL E A EMPRESA EMERGENTE 37
QUADRO 7. CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS BASEADAS NO LDER
ONTOLGICO 54
SUMRIO

INTRODUO 12
1 BASES TERICO-CONCEITUAIS SOBRE TREINAMENTO,
DESENVOLVIMENTO E EDUCAO/TD&E 16
1.1 Breve Explanao sobre Aprendizagem Humana nas Organizaes 16
1.2 Definies de Treinamento 18
1.3 Definies de Desenvolvimento 19
1.4 Definies de Educao 20
1.5 Consideraes sobre Avaliao de Treinamento 21
1.5.1 Avaliao de Necessidades de Treinamento ANT 23
1.5.2 Avaliao de Reao 25
1.5.3 Avaliao de Aprendizagem 25
1.5.4 Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho 26
2 AS FERRAMENTAS BSICAS DO COACHING ONTOLGICO 30
2.1 Coaching Ontolgico- Fator Motivacional de Transferncia 32
2.2 Principais Ferramentas do Coaching Ontolgico 34
2.2.1 Competncias Conversacionais 37
2.2.2 Conversas 39
2.2.3 Transparncia e Quiebre 41
3 ESTUDO DE CASO - COMPANHIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL DO
DISTRITO FEDERAL - CAESB 43
3.1 Breve Histrico da CAESB 43
3.2 Anlise do processo de Avaliao de Impacto de Treinamento desenvolvido
na CAESB 47
3.2.1 Projeto de Aprimoramento para Excelncia Administrativa-PROFORMA 47
3.2.2 Projeto de Gesto Corporativa GERENCIAL 48
3.2.3 Criao Procedimento Estratgico PR.SRH-006 49
3.2.4 Algumas Consideraes 49
4 O COACHING ONTOLGICO A SERVIO DA TRANSFERNCIA POSITIVA
DOS CHAs NO AMBIENTE DE TRABALHO 52
4.1 O Lder Ontolgico 52
4.2 Comportamentos Gerenciais que favorecem a Transferncia de
Conhecimentos 53
4.3 Perfil Gerencial Adequado Transferncia Positiva de CHAs no Ambiente
de Trabalho 54
CONCLUSO 58
REFERNCIAS 60
APNDICE A Questionrio da Avaliao de Impacto do Treinamento no
Trabalho 64
APNDICE B Desenho Instrucional do Curso: Instrumentos do Coaching
Ontolgico 66
12

INTRODUO

Em um cenrio mercadolgico cada vez mais competitivo, as organizaes

acreditam que o sucesso para alcanar as metas traadas passa pelo

reconhecimento de que as pessoas que as compem constituem um de seus bens

mais valiosos. Logo, h a necessidade de se qualificar cada vez mais esse capital

humano. Assim, para que os colaboradores sejam capazes de atender

continuamente aos desafios e mudanas organizacionais, as empresas tm

direcionado suas estratgias construo de processos que abarquem aes de

capacitao. A busca, por parte das organizaes, pela educao corporativa

ganhou fora depois que a rea de Treinamento, Desenvolvimento e Educao-

TD&E- se consolidou como campo cientfico de estudo, em meados dos anos 1970.

Segundo Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2006) as aes de TD&E devem

cumprir o seguinte sistema:

Figura 1 Sistema de TD&E

2.Planejamento
1.Avaliao de
Instrucional e
Necessidades
Execuo

3.Avaliao de
Resultados e Efeitos

Fonte: Abbad; Borges-Andrade; Mouro (2006, p. 344)

Assim, a 1 etapa desse sistema - Avaliao de Necessidades consiste

em se identificar e compreender as lacunas de competncias apresentadas pelos


13

indivduos em comparao com as competncias desejadas pelas empresas. J a 2

etapa Planejamento Instrucional e Execuo- refere-se ao planejamento e

execuo das aes de TD&E, ou seja, definem- se, nesta etapa, objetivos,

contedos, sequncia do ensino e estratgias instrucionais. A 3 etapa desse

processo Avaliao de Resultados e Efeitos serve para, entre outras coisas,

informar o quanto as habilidades aprendidas esto sendo transferidas ao trabalho e

quais fatores facilitam ou dificultam este processo.

notrio que, devido competitividade estabelecida no mercado, as

empresas tm investido cada vez mais em aes de TD&E. Entretanto, perceptvel

tambm que todo esse investimento no est trazendo o resultado esperado. Uma

das provveis causas dessa ineficcia dos sistemas instrucionais a falta, no

ambiente de trabalho, de suporte adequado transferncia das habilidades

aprendidas.

Desse modo, o presente trabalho se dedica ao estudo da Avaliao de

Impacto do Treinamento no Trabalho, suscitando a necessidade de se direcionar a

atuao gerencial aos propsitos do Coaching Ontolgico, de modo a se construir

um ambiente de trabalho favorvel transferncia positiva de aprendizagem.

Os objetivos do presente trabalho so:

- Objetivo Geral: Apresentar, por meio da anlise dos fatores que envolvem a

atuao Gerencial e do estudo da Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho

no mbito das organizaes, um perfil de comportamento gerencial, baseado nos

preceitos do Coaching Ontolgico, que favorea a construo de um ambiente de

trabalho vivel transferncia positiva de conhecimentos, habilidades e atitudes

(CHAs), adquiridos nas aes de capacitao;


14

- Objetivos Especficos: 1. Distinguir os tipos de avaliao de treinamento; 2.

Identificar as variveis que impactam positiva e negativamente no processo de

transferncia dos CHAS ao ambiente de trabalho; 3. Apresentar as ferramentas

bsicas do Coaching Ontolgico; 4.Definir, no mbito organizacional, como o gestor,

no papel de Coaching Ontolgico, pode intervir numa equipe de trabalho de modo a

elevar sua capacidade para uma atuao efetiva.

Para alcanar esses objetivos, procedeu-se da seguinte maneira:

1. Reviso bibliogrfica, na qual se fez uma visita s produes que a literatura

clssica e a contempornea fazem acerca da Avaliao de Impacto do

Treinamento no Trabalho, e do Coaching Ontolgico. Buscou-se demonstrar

como o gestor organizacional, na condio de Coaching Ontolgico, pode ser

um fator que facilitar a transferncia de novos conhecimentos por parte dos

colaboradores egressos de eventos de capacitao.

2. Formatao e proposio de um curso, voltado para 25 gestores da

Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal- Caesb, no qual

so trabalhadas as ferramentas do Coaching Ontolgico.

3. Construo e proposio para aplicao de formulrio padronizado, contendo

6 perguntas. O objetivo desse levantamento saber se 50 colaboradores,

egressos de eventos de capacitao, e subordinados aos gestores

participantes do curso citado acima se sentiram mais motivados a transferir os

novos conhecimentos aprendidos.

As organizaes, ao investirem em programas de capacitao,

esperam que os colaboradores aprendam, retenham e apliquem os Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHAs) no trabalho. Entretanto, as atuais pesquisas na rea

de TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educao) demonstram que os


15

indivduos, embora dotados de CHAs, tm encontrado dificuldades em aplicar

esses conhecimentos em seu ambiente de trabalho. Como consequncia disso,

verifica-se, que no h um retorno significativo desse investimento em termos de

melhorias do desempenho organizacional.

Esperamos, ento, demonstrar com este estudo como a atuao do

Gestor de uma organizao, no papel de Coaching Ontolgico, pode se transformar

em fator de sucesso transferncia.

O presente trabalho foi ento estruturado em 4 captulos.

No primeiro captulo, apresentamos as bases terico-conceituais que

envolvem a formulao e a gesto de projetos e aes de treinamento, educao e

desenvolvimento de pessoas. O segundo captulo apresenta as abordagens que a

literatura faz acerca das ferramentas bsicas do Coaching Ontolgico. No terceiro

captulo, apresentamos, como estudo de caso, uma anlise sobre o perfil da

Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal-CAESB, empresa da qual

sou empregado, e do processo de Avaliao de Impacto de Treinamento

desenvolvido na instituio. No quarto e ltimo captulo, apresentado, como

resultado da pesquisa realizada, o perfil gerencial adequado transferncia positiva

dos CHAs no ambiente de trabalho.


16

1 BASES TERICO-CONCEITUAIS SOBRE TREINAMENTO,

DESENVOLVIMENTO E EDUCAO/TD&E

Em face do objetivo geral deste trabalho (apresentar, por meio da anlise dos

fatores que envolvem a atuao Gerencial e do estudo da Avaliao de Impacto do

Treinamento no Trabalho no mbito das organizaes, um perfil de comportamento

gerencial, baseado nos preceitos do Coaching Ontolgico, a fim de se construir um

ambiente de trabalho favorvel transferncia positiva e conhecimentos, habilidades

e atitudes-CHAs, adquiridos nas aes de capacitao.), fez-se necessrio realizar

uma ampla reviso da literatura. A seguir, so apresentadas as bases terico-

conceituais que envolvem a formulao e a gesto de projetos e aes de

treinamento, educao e desenvolvimento de pessoas.

Se at pouco tempo atrs indivduos e organizaes contentavam-se com


treinamentos bem organizados, ministrados por profissionais qualificados e
realizados em locais aprazveis, atualmente a mera concentrao de
esforos em atividades executivas no parece mais suficiente. A acirrada
competio entre organizaes elevou as taxas de investimento em aes
de TD&E, e isso aumentou a presso para que tais recursos sejam
adequadamente geridos. (ABBAD; MENESES ; ZERBINI, 2010, p.15).

1.1 Breve Explanao sobre Aprendizagem Humana nas Organizaes

Para se entender como acontece a aprendizagem nas organizaes,

interessante, a priori, conhecer o ciclo do conhecimento. Assim, segundo McElroy

(2003), o KLC Knowledge Life Cycle (Ciclo de Vida do Conhecimento) se divide

basicamente em duas fases: criao e integrao do conhecimento. Na fase de

criao do conhecimento acontecem os aprendizados individual e em grupo,

levantamento de propostas cognitivas, aquisio de informao, avaliao e


17

validao da proposta de conhecimento. Nesse contexto, as organizaes produzem

novos conhecimentos por meio de interaes espontneas entre os indivduos e

grupos, ocasio em que novas propostas de conhecimento so criadas. J a

segunda fase do KLC caracterizada pela transmisso, pesquisa, ensino e

compartilhamento de conhecimento e, tambm, as chamadas atividades sociais. A

figura 2, a seguir, ilustra detalhadamente as fases do KLC.

Figura 02. Ciclo de Vida do Conhecimento

Fonte: Blanco, 2006


18

Desse modo, as organizaes que pretendem se manter competitivas no

mercado contemporneo devem ser capazes de aprender. Assim, para Kim (1998,

p. 64) um modelo de aprendizagem organizacional tem que resolver o dilema de

conferir inteligncia e capacitaes de aprendizagem a uma entidade no humana

sem antropomorfiz-la. J para Senge (1998), as organizaes que aprendem so

aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar

os resultados desejados, onde padres novos de pensamento so nutridos, onde as

aspiraes coletivas so libertadas e onde as pessoas aprendem continuamente a

como aprender juntos. Na viso de Abbad e Borges-Andrade (2004), a

aprendizagem organizacional pode ser natural ou induzida. Para esses autores, a

aprendizagem natural (ou espontnea) aquela resultante de processos informais,

ou seja, ela pode acontecer por observao, conversas informais ou formais em

reunies e encontros, consulta a fontes de informao diversas, entre outros. Por

outro lado, a aprendizagem induzida resultado de planejamento sistemtico de

procedimentos e estratgias instrucionais visando ao alcance de determinados

CHAs, tambm previamente delineados. Para muitos tericos, esse tipo de

aprendizagem define o que treinamento.

1.2 Definies de Treinamento

Para Goldstein (1991), treinamento uma aquisio sistemtica de atitudes,

conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do

desempenho no trabalho, obtidos por meio da anlise de tarefas e princpios da

tecnologia instrucional. Borges-Andrade (2002), na convergncia do que esclarece

Goldstein, define treinamento como uma ao organizacional planejada de modo


19

sistemtico, que possibilita a aquisio de habilidades motoras, atitudinais ou

intelectuais, assim como o desenvolvimento de estratgias cognitivas que podem

tornar o indivduo mais apto a desempenhar suas funes atuais ou futuras. Esses

dois autores deixam claro que as aes de treinamento devem servir para

desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) que as organizaes

buscam em relao aos nveis organizacional macro (de macroprocessos); meso (de

grupos e tarefas); e micro (individual). J para Wexley (1984) treinamento visto

como um esforo planejado de uma organizao para facilitar a aprendizagem de

comportamentos exigidos pelo trabalho.

Quatro elementos so fundamentais nas aes de treinamento, segundo

Rosenberg (2001): (a) inteno de melhorar um desempenho, normalmente derivada

de uma avaliao de necessidades e refletida na elaborao de eventos

educacionais; (b) o desenho instrucional, que reflete a estratgia didtica que melhor

se ajusta aprendizagem requerida pela clientela; (c) os meios pelos quais a

instruo ser entregue aos participantes; e (d) a avaliao da efetividade das aes

educacionais realizadas.

1.3 Definies de Desenvolvimento

Segundo Abbad, Meneses e Zerbini (2010), desenvolvimento a ao

orientada para o crescimento pessoal e profissional do funcionrio e sem vnculo

estreito com as atividades, presentes ou futuras, demandadas por determinada

organizao. Ficou claro nesse conceito que, se o participante jamais trabalhar

profissionalmente com os contedos abordados nos eventos, a ao ser


20

enquadrada na categoria de desenvolvimento. J para Nadler (1984),

desenvolvimento a aprendizagem voltada para o crescimento individual, sem

relao com um trabalho especfico. Bastos (1991) ressalta que a crescente

utilizao do termo desenvolvimento prende-se dinmica das prprias

organizaes em sua trajetria de tratar de forma mais abrangente os seus recursos

humanos. Na tica de Chiavenato (2004), todos os programas voltados para a

capacitao e desenvolvimento das pessoas devem ser norteados pelas temticas:

lideranas e coaches; educao corporativa continuada; gesto da aprendizagem,

de novos talentos e do aprendizado organizacional.

Para Vargas (1996), a distino entre treinamento e desenvolvimento est

cada dia mais tnue, significando ... aquisio sistemtica de conhecimentos

capazes de provocar, em curto ou longo prazo, uma mudana de ser e de pensar do

indivduo, atravs da internalizao de novos conceitos, valores ou normas e da

aprendizagem de novas habilidades." (VARGAS, 1996, p. 127).

1.4 Definies de Educao

A ao enquadrada como educao pressupe a oferta, pelas

organizaes, de atividades que sero desenvolvidas em um futuro breve. Para

Abbad, Meneses e Zerbini (2010), as aes educacionais so aquelas que se

traduzem em oportunidades dadas pela organizao ao indivduo visando prepar-lo

para ocupar cargos diferentes em outro momento dentro da mesma organizao. J

Nadler (1984) considera que a educao gera aprendizagem para a organizao,

alavanca promoes internas, e pode significar melhores salrios.


21

Alm das abordagens sobre Treinamento, Desenvolvimento e Educao,

Abbad, Meneses e Zerbini (2010) fazem referncia aos conceitos de Informao e

Instruo. Para esses autores, informao pode ser entendida como os mdulos ou

unidades organizadas de contedo. J instruo definida (por eles) como o

estabelecimento de objetivos instrucionais e execuo de determinados

procedimentos de ensino. A figura 3 ilustra a relao entre os conceitos

supracitados.

Figura 3. Relao entre os conceitos

Fonte: Carvalho (2003) e Zerbini (2003)

1.5 Consideraes sobre Avaliao de Treinamento

Foi visto nesta produo acadmica que as aes de treinamento, segundo

Goldstein (1991), devem proporcionar o desenvolvimento de CHAs de modo a

resultar na melhoria do desempenho no trabalho, obtidos por meio da anlise de

tarefas e princpios da tecnologia instrucional. Entretanto, constata-se que as aes

de treinamento, por si s, nem sempre significam melhorias no desempenho das


22

organizaes, ou seja, no mudam, necessariamente, condies organizacionais

(materiais e sociais) relacionadas ao desempenho.

Uma ao educacional apenas uma das possveis estratgias de


resoluo de problemas ou antecipao de necessidades de desempenho.
Quando esta ao se faz necessria, nem sempre ela deve ser a nica
adotada, tanto porque, como discutido anteriormente, uma situao
problemtica geralmente possui diversos antecedentes e consequentes. E
esses fatores precisam ser devidamente identificados e analisados; caso
contrrio continuar a vigorar a crena de que aes de TD&E so capazes
de resolver todo e qualquer tipo de problema de desempenho em contextos
de trabalho (ABBAD; MENESES; ZERBINI, 2010, p.34).

Percebe-se que em muitos contextos organizacionais os programas de

educao corporativa tendem a ter a sua efetividade comprometida. Isso porque,

segundo Abbad, Meneses e Zerbini (2010), muitas empresas ainda se utilizam de

treinamentos inadequados para a sua realidade, devido ausncia de avaliaes

sistemticas e criteriosas.

Para garantir a efetividade de aes educacionais, tornam-se fundamentais


iniciativas de avaliao de sistemas instrucionais, principalmente nos casos
em que os subsistemas anteriores foram mal projetados ou implantados de
modo deficitrio (ABBAD; MENESES; ZERBINI, 2010, p.125).

No restam dvidas de que a avaliao ocupa um papel preponderante

no Sistema de Treinamento, proposto por Abbad, Borges-Andrade e Mouro (2006).

Destarte, tem-se a avaliao de treinamento como, segundo Goldstein (1991), um

processo sistemtico de coleta de informaes que ir proporcionar a reviso e o

aprimoramento de eventos instrucionais por meio de decises referentes seleo,

adoo, valorizao e modificao dos aspectos instrucionais existentes. O quadro

1 apresenta exemplos de modelos mais tradicionais de avaliao de aes

educacionais.
23

Quadro 1. Modelos Orientados para Resultados de TD&E


MODELOS ORIENTADOS PARA RESULTADOS DE TD&E
Kirkpatrick (1976) Hamblin (1978) Kenney e Reid (1986) Philips (1997)
Reaes Reaes Reaes Reaes
Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem
Mudana de Aplicao e
comportamento no trabalho implementao
Comportamento Comportamento
Organizao Efeitos nos departamentos Impacto no negcio
Resultados Valor-final Efeitos na Organizao Retorno sobre
investimento
Fonte: Abbad, Meneses e Zerbini (2010, p.126)

As pesquisas acadmicas contemporneas na rea de TD&E mostram

que h, em geral, quatro tipos de procedimentos avaliativos para as aes de

treinamento. As intervenes podem ser feitas antes, durante e aps os

treinamentos. Essas avaliaes so: 1.Necessidades de Treinamento; 2.Reao; 3.

Aprendizagem; e 4. Impacto do Treinamento no Trabalho.

1.5.1 Avaliao de Necessidades de Treinamento ANT

O mundo do trabalho tem experimentado, nos ltimos anos, profundas

mudanas. Esse novo cenrio mercadolgico tem levado as organizaes a

adotarem, para manter a competitividade, novos programas de qualificao e de

formao de profissionais. Porm, pesquisas revelam que procedimentos que

avaliam necessidades de treinamento nas organizaes tm sido pouco sistemticas

(MCGEHEE; THAYER, 1961; MOORE; DUTTON, 1978; WEXLEY, 1984; FORD;

NOE, 1987; OSTROFF; FORD, 1989; TAYLOR; ODRISCOLL; BINNING, 1998;

CLARKE, 2003).

Estimativas sugerem que os investimentos em aes dessa natureza, nos


Estados Unidos, contabilizam 200 bilhes de dlares, ao passo que o
retorno desses investimentos em termos de melhorias dos desempenhos
24

individuais e organizacionais, na melhor das hipteses, atinge a taxa de


10% (SALAS; CANNON BAWERS, 2001, p. 52).

Para Abbad, Meneses e Zerbini (2010), uma das principais explicaes

para o baixo retorno dos investimentos organizacionais em programas de TD&E a

ineficincia dos processos de avaliao de necessidades educacionais,

frequentemente realizados por meio de Levantamento de Treinamentos via

Cardpio.

A partir da dcada de 1960, a rea de TD&E comea a ser caracterizada

como campo cientfico. E j em 1961, McGehee e Thayer estabeleciam trs nveis

para a avaliao de necessidades de treinamento-ANT. A figura a seguir revela esse

modelo.

Figura 4. Modelo de ANT

Fonte: McGehee e Thayer (1961)

Na viso de Abbad, Meneses e Zerbini (2010, p. 29) o processo de Avaliao

de Necessidades de Treinamento ANT iniciado com a constatao ou a

antecipao (geralmente desempenhada por indivduos direta ou indiretamente

envolvidos com a atividade alvo) de uma determinada necessidade de desempenho

no trabalho. Desta forma, o processo de avaliao de necessidades nada mais

que uma tentativa sistematizada, portanto mais objetiva, de identificao de


25

necessidades educacionais, dos motivos que a fizeram emergir e das provveis

solues que as satisfaro. A figura 5 descreve sinteticamente esse processo.

Figura 5. Processo de Avaliao de Necessidades de TD&E

Fonte: Abbad, Meneses e Zerbini (2010)

1.5.2 Avaliao de Reao

Conforme Abbad, Borges-Andrade e Gama (2000, p.26),Avaliao de

Reao o nvel de satisfao dos participantes com a programao, o apoio ao

desenvolvimento do curso, a aplicabilidade, a utilidade e os resultados do

treinamento".

1.5.3 Avaliao de Aprendizagem

De acordo com Abbad (1999), entende-se como Avaliao de

Aprendizagem o grau de assimilao e reteno dos contedos ensinados no curso,


26

medido em termos dos escores obtidos pelo participante em testes ou provas de

conhecimentos aplicados pelo instrutor ao final do curso.

1.5.4 Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho

tambm de Abbad (1999), a definio de que avaliao de Impacto do

Treinamento no Trabalho compreende o conceito de transferncia de treinamento,

que se refere aplicao correta, no ambiente de trabalho, de conhecimentos,

habilidades ou atitudes adquiridas em situaes de treinamento. justamente com

base nos elementos que compem esse tipo de avaliao - denominado por Abbad

(1999) de Modelo Integrado de Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho

(IMPACT) - que esta pesquisa suscitar como a atuao do Gestor, no papel de

Coaching Ontolgico, pode construir um ambiente de trabalho favorvel

transferncia positiva de conhecimentos adquiridos nas aes de capacitao.

Assim, Abbad (1999) esclarece que as questes de maior interesse no

nvel da Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho esto relacionadas ao

efeito de eventos instrucionais e sua relao com Caractersticas da Clientela e

Ambiente Organizacional sobre os nveis de desempenho no trabalho. Logo, para

essa pesquisadora, caractersticas pessoais como as demogrficas, cognitivas,

afetivas e, principalmente, as motivacionais so fatores que influenciam

decisivamente no processo de aprendizagem e de transferncia de conhecimentos

no ambiente de trabalho. Em outras palavras, trata-se de Motivao para Aprender e

de Motivao para Transferir.

Para Abbad e Lacerda (2003), Motivao para Aprender pode ser definida

como direo, esforo, intensidade e persistncia com que os treinandos se


27

engajam nas atividades orientadas para aprendizagem antes, durante e depois do

treinamento. J a Motivao para Transferir, segundo essas duas pesquisadoras,

a extenso na qual os indivduos esto motivados para aplicar o contedo que

aprenderam. O objetivo principal de muitos cursos aumentar a disposio do

participante para usar, no trabalho, o material visto no programa.

A figura a seguir esquematiza um conjunto de construtos interdependentes,

organizados de forma hierrquica.

Figura 6. Modelo conceitual de Impacto do treinamento no trabalho e Construtos correlatos

Fonte: Abbad e Pilati (2005)

O quadro a seguir traz os conceitos, de forma resumida, dos construtos


supracitados.
28

Quadro 2. Conceitos dos construtos de forma resumida


CONSTRUTOS CONCEITO
Descreve o resultado central e imediato do
treinamento no indivduo. Pode ser definida
Aquisio como o processo bsico de apreenso de
conhecimentos, habilidades e atitudes,
desenvolvidos na ao instrucional.
Procura descrever o processo
imediatamente posterior aquisio. A
Reteno reteno um dos indicadores de que os
conhecimentos so armazenados na
memria do indivduo e que estes podem
ser recuperados a qualquer momento em
que exista estimulao propcia para tal.
Est relacionada ideia de que o treinado
pode identificar situaes nas quais os
conhecimentos adquiridos no ambiente
instrucional podem ser aplicados no
Generalizao trabalho. Assim, a generalizao essencial
para que possa existir a aplicao do
aprendido no trabalho, pois o contexto de
treinamento, na grande maioria das vezes,
diferente do contexto de trabalho.
Transferncia de aprendizagem pode ser
definida como a aplicao eficaz no trabalho
Transferncia de Aprendizagem dos conhecimentos, habilidades e atitudes
adquiridos em treinamento.
definido como a influncia que o evento
instrucional exerce sobre o desempenho
Impacto do Treinamento no Trabalho global subsequente do participante do
treinamento, bem como, em suas atitudes e
motivao.
Fonte: Adaptado de Abbad & Pilati (2005)

Apesar do esforo de muitas empresas em aprimorar os programas de

educao corporativa, h ainda uma carncia muito grande em relao s aes de

TD&E voltadas para o atendimento dos objetivos listados em seus planejamentos

estratgicos. Abbad, Meneses e Zerbini (2010) apresentam um quadro com algumas

aes necessrias para que o sistema de TD&E possa realmente ser considerado

estratgico para as organizaes.


29

Quadro 3. Aes para que o sistema de TD&E torne-se estratgico


Subsistema Aes Necessrias
Descrever necessidades em termos de aes desejadas e no de
contedos.
Avaliar necessidades juntamente com perfil demogrfico,
Avaliao de motivacional e profissional da clientela.
Necessidades Analisar o clima e suporte organizacionais ao uso de novas
capacidades no trabalho.
Criar condies necessrias transferncia de treinamento ou
remediar a sua falta.
Classificar capacidades e hierarquiz-las para elaborao dos
currculos de educao continuada.

Utilizar taxonomias de resultados de aprendizagem.


Escolher estratgias compatveis com o grau de complexidade do
objetivo.
Selecionar estratgias que aumentam a interao, a busca
independente de informaes e a soluo de problemas reais.
Planejamento de Elaborar avaliaes de aprendizagem e exerccios compatveis
Aes de TD&E com os objetivos.
Criar situaes em o aprendiz ter que demonstrar a competncia
a ser transferida para o trabalho (simular a complexidade do
ambiente real).
Elaborar currculos para o desenvolvimento de capacidades
complexas (metacognitivas).
Planejar o treinamento de modo a facilitar a emergncia dos
efeitos do treinamento para os nveis de grupo e organizao.
Construir modelos integrados reao, aprendizagem, impacto
resultados e valor final de avaliao de programas de TD&E.
Construir modelos que incluam variveis demogrficas,
Avaliao de motivacionais e profissionais da clientela e suas relaes com as
Efeitos de TD&E condies de trabalho.
Realizar anlises multivariadas a fim de identificar que aspectos
melhor explicam e predizem os resultados das aes de TD&E.
Mudar a atitude do profissional de TD&E; a incompetncia no
funo apenas de caractersticas individuais (saberes e
motivaes), mas de mltiplos fatores ambientais externos, muitas
vezes, incontrolveis.
Fonte: Abbad, Meneses e Zerbini (2010, p.23)
30

2 AS FERRAMENTAS BSICAS DO COACHING ONTOLGICO

Quanto ao tema Coaching Ontolgico, a literatura nos revela que cada

vez mais intensa a adoo dessa ferramenta pelas organizaes, que buscam

melhorar a qualidade do seu capital humano.

Em face tanto da cincia quanto da arte de administrar, desde a dcada de


1970, se tem verificado um aumento de interesse na melhoria da qualidade
do capital das empresas, decorrente da intensificao das aes
direcionadas para a produtividade e inovao. Como resultado dessa
tendncia, muito se tem investido na formao e no desenvolvimento de
profissionais dentro do ambiente organizacional (REIS, 2011, p 15).

Nota-se que, atualmente, muitas instituies tm adotado, como um de

seus processos, a Gesto do Conhecimento. O quadro a seguir revela, com

detalhes, como as empresas esto se transformando em organizaes do

conhecimento.

Quadro 4: Mudanas que regem os princpios das organizaes


Item Visto pelo paradigma Visto pelo paradigma do
industrial ou de uma conhecimento ou de uma
perspectiva industrial perspectiva do conhecimento
Pessoas Geradores de custo ou recursos Geradores de receita
Base de poder dos Nvel relativo na hierarquia Nvel relativo de conhecimento
Gerentes Organizacional

Luta de poder Trabalhadores fsicos versus Trabalhadores do conhecimento


Capitalistas versus gerentes
Principal tarefa da Superviso de subordinados Apoio aos colegas
Gerncia
Informao Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da
Comunicao
Produo Trabalhadores fsicos Trabalhadores do conhecimento
processando recursos fsicos convertendo conhecimento em
para criar produtos tangveis estruturas intangveis
Fluxo de Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Informaes
Forma bsica de Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado, novas
Receita idias, novos clientes, P&D)
31

Visto pelo paradigma Visto pelo paradigma do


Item industrial ou de uma conhecimento ou de uma
perspectiva industrial perspectiva do conhecimento

Estrangulamentos na Capital financeiro e habilidades Tempo e conhecimento


Produo Humanas
Manifestao da Produtos tangveis (hardware) Estruturas intangveis (conceitos e
Produo software)
Fluxo de produo Regido pela mquina, seqencial Regido pelas idias, catico

Efeito do porte Economia de escala no processo Economia de escopo das redes


de produo
Relacionamento com Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
o cliente
Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso O foco empresarial
entre outros
Finalidade do Aplicao de novas ferramentas Criao de novos ativos
Aprendizado
Valores do mercado Regidos pelos ativos tangveis Regidos pelos ativos intangveis
Acionrio
Economia De reduo de lucros De aumento e reduo de lucros
Fonte: Sveiby (1998, p. 32)

Para contribuir com o processo de compartilhamento de todo esse

conhecimento, as organizaes tm procurado oferecer aos gestores oportunidades

de formao em coaching. Nesse sentido, Reis (2011) aponta que a formao de

coaches por outros colaboradores-coaches, no ambiente interno da organizao,

promove benefcios especficos para todos, alm de aumentar a qualificao dos

gestores em tcnicas conversacionais e na metodologia de resoluo de problemas

e conflitos. Isso sem dvida facilita a troca de conhecimentos no ambiente de

trabalho. Mas, afinal, como a literatura define Coaching?

Para Wolk (2003, p. 23), o Coaching pode ser definido como uma

disciplina, uma arte, um procedimento, uma tcnica e, tambm, um estilo de

liderana, gerenciamento e conduo.

J Olalla (2001) em sua definio, evidencia o espao organizacional

ao afirmar que o Coaching gerar, na organizao, um espao no qual se declare

especificamente que algum necessita, para ter xito no que faz, do apoio de outro.
32

Na viso da ICF - The International Coaching Federation (Federao

Internacional de Coaching) o coaching como fazer uma parceria com os clientes

em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a

maximizar o seu potencial pessoal e profissional.

Para Arajo (1999), Coaching uma relao de parceria que

revela/liberta o potencial das pessoas de modo que se maximize o desempenho

delas. ajud-las a aprender em vez de ensinar algo a elas.

Para Celestino (2005) Coaching o processo de desenvolvimento de

competncias.

Seguindo nessa linha de pensamento, Echeverra e Pizarro (1998, p. 6)

definem: O Coaching Ontolgico est baseado em um pedido que fazemos a

algum o Coach ontolgico para que nos mostre possibilidades que no somos

capazes de ver, que esto alm do horizonte de possibilidades da pessoa que

somos. Em outras palavras: o Coaching Ontolgico um processo facilitador da

aprendizagem.

Face s consideraes at aqui suscitadas, de que maneira, afinal, a

atuao do Coaching Ontolgico pode se transformar em fator de sucesso

transferncia de conhecimento no ambiente organizacional?

2.1 Coaching Ontolgico- Fator Motivacional de Transferncia

Abbad, Borges-Andrade e Gama (2000) definem impacto do

treinamento no trabalho como a autoavaliao feita pelo prprio participante sobre

os efeitos mediatos produzidos pelo treinamento em seus nveis de desempenho,

motivao, autoconfiana e abertura a mudanas nos processos de trabalho. E


33

acrescentam que se reconhece que essa avaliao tambm pode ser feita por

outras pessoas, como o supervisor, colegas, ou clientes daquele participante.

Entretanto, as recentes pesquisas na rea de TD&E demonstram que a

transferncia para o trabalho de novos conhecimentos adquiridos nos treinamentos

no tem sido sistemtica pelos participantes.

Os resultados de algumas pesquisas tm descrito situaes nas quais um


participante, apesar de demonstrar satisfao (reao favorvel) com o
treinamento e de obter bons escores nas avaliaes de aprendizagem, no
transfere para o trabalho as novas habilidades aprendidas no treinamento
(ABBAD; BORGES-ANDRADE; GAMA, 2000, p. 2).

Assim, nesse processo, considera-se preponderante a influncia exercida

pelo contexto organizacional nos resultados das aes de TD&E. Com isso, se

verifica que essas aes, para terem efetividade, necessrio se faz que os

participantes, alm da motivao para aprender, tenham tambm motivao para

transferir os conhecimentos aprendidos. Abbad (1999) classifica Suporte

Transferncia de Treinamento como uma varivel crtica que interfere positiva ou

negativamente na eficcia dos eventos instrucionais. E o gestor um dos principais

agentes que podem elevar a motivao dos colaboradores nesse processo de

transferncia. E justamente nesse contexto o da transferncia positiva de CHAs-

que o Coaching Ontolgico se insere.

Destarte, com o intuito de se criar um ambiente favorvel

transferncia positiva de conhecimentos que o gestor deve construir com seus

subordinados um relacionamento pautado nos propsitos do Coaching Ontolgico,

relacionamento no qual, segundo Arajo (1999), uma pessoa se compromete a

apoiar a outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir

competncias e/ou produzir uma mudana especfica.


34

Assim, para que o ambiente organizacional em que a relao entre lder e

liderado seja favorvel a um sistemtico compartilhamento de novos conhecimentos,

necessrio que nele se pratiquem algumas ferramentas do Coaching Ontolgico.

2.2 Principais Ferramentas do Coaching Ontolgico

Entre final do sculo XlX e incio do sculo XX, surgiam, com Taylor, as

chamadas empresas tradicionais. Essas empresas buscavam potencializar a

capacidade de produo do empregado, com vistas a expandir os lucros. Assim,

priorizava-se a destreza fsica do trabalhador, com imposio de fluxo de tarefas, em

detrimento do trabalho intelectual. Porm, o tempo passou. As organizaes

perceberam que para se tornarem competitivas, no atual mercado, tinham que

erradicar o modelo denominado por Echeverra (2001) de mando e controle, o qual

pregava que o trabalho devia ser regulado dentro da empresa, de modo a que o

operrio produzisse o mximo de sua capacidade.

A seguir, um quadro que revela mais caractersticas de uma empresa

tradicional.

Quadro 5: Os parmetros da empresa tradicional


Critrios Empresa Tradicional
Trabalho preponderante Trabalho manual

Fundamento do trabalho Destreza fsica

Chave da produtividade Movimentos e tempos

Mecanismo de coordenao Linha de montagem

Locus reflexivo Localizado: o engenheiro

Mecanismo de regulao Mando e controle


35

Critrios Empresa Tradicional


Carter da regulao Teto

Emocionalidade de base Medo

Perfil de autoridade Capataz

Tipo de organizao Piramidal e hierrquica

Critrio-guia Padronizao

Fonte: Echeverra (2001, p. 41)

Assim, na concepo de empresa moderna, o chefe - que na empresa

tradicional era visto como capataz - passa a desempenhar papel de lder. Temos

agora um gestor que valoriza a equipe de trabalho. Um profissional que, com o

poder da palavra e do relacionamento, motiva e conduz a sua fora de trabalho. Reis

(2011) afirma que se deve cultivar a figura do Lder Ontolgico para que o

desenvolvimento organizacional possa espelhar um ambiente harmnico. Assim,

para se ter uma melhor compreenso do que um Lder Ontolgico, necessrio

que se compreenda a figura do chamado observador.

Para Echeverra (2005, p. 40), o conceito de Observador pode ser assim

definido: No sabemos como as coisas so, somente sabemos como as

observamos ou como as interpretamos. Vivemos em mundos interpretativos. Na

viso de Reis (2010), o Observador pode ser entendido simplesmente como o ser

que observa. Desse modo, partindo das duas vises supracitadas, podemos concluir

que qualquer indivduo um observador. No s observador, mas tambm um ser

que fala. Maturana (1997) corrobora com esse entendimento quando sugere que

tudo dito por um observador.


36

A figura a seguir explicita o modelo do observador, proposto por

Echeverria e Pizarro (1996).

Figura: 7 O Modelo do Observador

AVALIAO

OBSERVADOR AO RESULTADO

Aprendizagem de 1 ordem

Aprendizagem de 2 ordem

Fonte: Adaptado de Echeverria e Pizarro (1996)

Logo, por meio das aes de conversao, as quais compreendem o

observar e o falar, que o lder do futuro (ontolgico) consolida o processo de

aprendizagem nas organizaes modernas.

O quadro 6 traz um comparativo entre a empresa tradicional e empresa

emergente.
37

Quadro 6: A empresa tradicional e a empresa emergente

Critrios Empresa Tradicional Empresa Emergente

Trabalho preponderante Trabalho manual Trabalho no-manual

Fundamento do trabalho Destreza fsica A palavra

Chave da produtividade Movimentos e tempos Competncias

Conversacionais
Mecanismo de Redesenho de processos
Linha de montagem
Coordenao (workflow)

Locus reflexivo Localizado: o engenheiro Difuso: praticante

Reflexivo

Mecanismo de regulao Mando e controle Autonomia responsvel

Carter da regulao Teto Piso

Emocionalidade de base Medo Confiana

Perfil de autoridade Capataz Coach

Tipo de organizao Piramidal e hierrquica Horizontal e flexvel

Critrio-guia Padronizao Aprendizagem


Fonte: Echeverra (2001, p. 86)
Organizacional

Entre as ferramentas do coaching ontolgico, merecem destaque nesta

pesquisa as que sero abordadas a seguir.

2.2.1 Competncias Conversacionais

Para Echeverra (2005, p. 259) as organizaes so fenmenos

lingusticos, unidades construdas a partir de conversaes especficas, que esto


38

baseadas na capacidade dos seres humanos para efetuar compromissos mtuos

quando se comunicam entre si. Desse modo, fica evidente que, se a relao entre

gestor e subordinado for temperada com boas doses de conversaes, o ambiente a

ser construdo ser efetivamente favorvel a que os colaboradores egressos de

eventos de capacitao se sintam motivados a aplicar ali as novas habilidades. Isso

porque, segundo Echeverra (2003), o sucesso ou o fracasso de um gestor est

diretamente relacionado a sua competncia conversacional.

Na viso de Lucena (2010), a competncia conversacional proporciona a

capacidade de mobilizar, articular e colocar em ao, de forma sustentvel, valores,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o desempenho eficaz e

eficiente de atividades requeridas no trabalho e na vida, de maneira geral.

As abordagens dos autores supracitados corroboram com a ideia de que

as organizaes modernas, para facilitar a gesto do conhecimento entre os

colaboradores que as compem , devem focar o desenvolvimento da competncia

conversacional. Isso porque, segundo Flores (1996), toda organizao nasce e se

desenvolve atravs das conversaes tendo seus limites e sua estrutura como

sistema, determinados por meios de processos conversacionais. A figura 8 ilustra

como acontecem os processos conversacionais na organizao.

Figura 8: Organizao: Uma Rede de Relacionamento

Fonte: Lucena e Morales (2004).


39

Lucena (2010) evidencia que a inexistncia de habilidade conversacional

nas organizaes dificulta a resoluo dos conflitos causados pela dificuldade que

as pessoas tm em desenvolver com eficincia o processo comunicativo. A figura, a

seguir, ilustra a falta de sintonia entre o que se fala e o que se entende.

Figura 9: O Escutar

Fonte: Lucena (2010)

2.2.2 Conversas

As conversas que transcorrem nas organizaes podem se constituir em

importante ferramenta para a transferncia de conhecimento. Segundo Von Krogh,

Ichijo e Nonaka (2001, p.159), as conversas no ambiente organizacional confirmam

e ratificam as competncias estabelecidas e possibilitam a soluo eficaz de

problemas, ou esto relacionadas mais diretamente com a viso do conhecimento

na empresa e, no comeo do processo, o escopo e o impacto dos temas a serem

discutidos so essencialmente ilimitados. (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001,

p. 160).

Para Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), uma boa conversa deve

apresentar quatro princpios norteadores. So eles:


40

Estimular ativamente a participao;

Definir regras de etiquetas para as conversas;

Editar as conversas de maneira apropriada;

Fomentar a linguagem inovadora.

Os princpios norteadores listados acima evidenciam que as conversas

so um importante instrumento de transferncia de conhecimento nas empresas.

Entretanto, essas conversas podem no ter, nas organizaes, o resultado que se

espera delas. Isso porque, as exposies e indagaes de que lanam mo os

envolvidos nos processos conversacionais nem sempre so produtivas.

Na literatura, encontramos em Kofman (2002, vol. II, p. 87- 92) uma

contribuio que vai ao encontro do que abordado aqui. Para esse autor, no expor

improdutivo, no h espao para o trabalho em equipe. H um confronto no qual se

busca o poder, e a vitria de um depende da derrota do outro, e vice-versa. Quanto

ao indagar improdutivo, Kofman (2002) fala que os envolvidos olham apenas para o

seu contexto, ou seja, focam em defender somente o prprio ponto de vista, sem se

preocupar em entender o ponto de vista do outro. Logo, segundo o autor, a

construo, nas organizaes, de um indagar e um expor produtivos que so

aqueles que facilitam o processo de transferncia de conhecimentos no ambiente de

trabalho - passa pela construo de um projeto em equipe, pelo respeito mtuo das

opinies, pela criao de uma compreenso compartilhada.

Desse modo, para Kofman (2002, vol. II, p. 103), a grande vantagem de

um indagar e de um expor produtivos, que basta que uma das partes saiba atuar

dessa forma para que a conversa j se d em outro nvel.


41

2.2.3 Transparncia e Quiebre

Para Echeverra (2005, p.85) o ser humano age conforme interpretaes

que ele faz dos acontecimentos que o envolvem, e o faz se utilizando de elementos

da linguagem. Para que tenhamos uma melhor compreenso do que afirma o autor,

convm esclarecermos o que so Transparncia e Quiebre.

Segundo Heidegger (apud ECHEVERRA, 2005, p. 192), transparncia

todo atuar humano com nenhuma ou pouca conscincia. uma ao no reflexiva,

no pensante e no deliberativa. Quando realizamos atividades rotineiras como:

caminhar de manh no parque; conduzir um veculo; sentar de frente a um

computador e construir uma planilha estamos agindo transparentemente. Ou seja,

uma ao que no segue um caminho de interpretao consciente. Por exemplo,

quando estamos caminhando em um parque, nossa ateno costuma estar voltada

a outro lugar: quela demanda do trabalho que ficou para amanh, ao pagamento da

fatura do carto de crdito que est por vencer ou ao jogo de futebol que vai

acontecer logo mais.

Esse estado o da transparncia faz com que no tenhamos uma

percepo racional dos objetos em volta. No h uma comunicao entre o indivduo

e as coisas que o cercam. Esse estgio, que antecede ao da relao sujeito - objeto,

Echeverra (2005) classificou como fluir da vida. Ora, ento quando percebemos

conscientemente as coisas que esto a nossa volta?

Mesmo que essa condio de transparncia nos leve a agir de forma

no reflexiva, atuamos em sintonia com o mundo ao nosso redor, s no nos

prendemos a ele. E por meio dessa sintonia inconsciente que podemos construir

uma relao com os objetos a nossa volta. Assim, quando se interrompe o fluir da

vida , quebra-se a transparncia. O objeto emerge ao campo da ateno. Temos


42

ento o Quiebre. Desse modo, um Quiebre uma interrupo no fluir transparente

da vida. (ECHEVERRA, 2005, p. 194)

Ao se fazer uma anlise da temtica supracitada do ponto de vista

organizacional, essa percepo consciente do objeto pode ser uma ferramenta que

facilita na transferncia efetiva de conhecimentos no ambiente de trabalho, pois a

partir de um Quiebre, os envolvidos - gestor e subordinado - passam a perceber as

variveis que podem afetar negativamente o processo de transferncia e, assim,

partir para uma ao corretiva.


43

3 ESTUDO DE CASO - COMPANHIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL DO


DISTRITO FEDERAL - CAESB

O presente trabalho teve como estudo de caso a Companhia de

Saneamento Ambiental do Distrito Federal CAESB, empresa da qual sou

empregado. A instituio serviu como base para que se atingisse o objetivo desta

pesquisa, que o apresentar, por meio da anlise dos fatores que envolvem a

atuao Gerencial e do estudo da Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho

no mbito das organizaes, um perfil de comportamento gerencial, baseado nos

preceitos do Coaching Ontolgico, que favorea a construo de um ambiente de

trabalho vivel transferncia positiva de conhecimentos, habilidades e atitudes

(CHAs), adquiridos nas aes de capacitao.

3.1 Breve Histrico da CAESB

A Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal - Caesb

uma sociedade de economia mista, regida pela Lei das Sociedades Annimas.

A Caesb poder desenvolver atividades nos diferentes campos de

saneamento, em quaisquer de seus processos, com vistas explorao econmica,

planejando, projetando, executando, ampliando, remodelando, administrando,

operando e mantendo os sistemas de abastecimento de gua; de coleta, tratamento

e disposio final de esgotos sanitrios.

A Companhia tem competncia para desapropriar, desocupar, recuperar,

isolar, proteger e conservar reas de preservao de mananciais utilizados ou


44

reservados para fins de abastecimento pblico, bem como para controlar as aes

poluidoras de suas guas, inclusive alm dos limites de sua concesso, nas

hipteses em que tenha concorrido para tal.

A Empresa tambm autorizada a participar de empreendimentos de

mltiplas finalidades, visando o progresso socioeconmico das reas de sua

atuao, podendo constituir e/ou subscrever capital de outras sociedades, inclusive

subsidirias, consorciar-se com outras empresas, na forma da Lei.

Atualmente, a Caesb atende 2,59 milhes de pessoas com servios de

abastecimento de gua e 2,45 milhes com servios de esgotamento sanitrio, o

que corresponde, respectivamente, a 99% e 93% da populao regularmente

instalada no Distrito Federal. Quanto ao esgotamento sanitrio, a Companhia trata

100% dos esgotos coletados.

Os postulados estratgicos estabelecidos pela Caesb so:

Negcio: Solues e gesto em saneamento ambiental.

Misso: Desenvolver e implementar solues e gesto em saneamento

ambiental, com qualidade e responsabilidade social, contribuindo para a

sade pblica, a preservao do meio ambiente e o desenvolvimento

socioeconmico, na sua rea de atuao.

Princpios: tica, Qualidade, Satisfao do Cliente, Responsabilidade Social e

Ambiental, Valorizao dos colaboradores e Sustentabilidade Econmico-

Financeira.
45

Viso: Ser reconhecida como a melhor empresa do pas em solues e

gesto em saneamento ambiental, com a qual as pessoas tenham orgulho e

prazer em trabalhar.

As atividades de saneamento bsico do Distrito Federal comearam com

a construo da capital, quando foi criada a Diviso de gua e Esgotos, vinculada

Novacap. Logo foi implantado o primeiro sistema, o Catetinho, para abastecimento

dos canteiros de obras e ncleos onde moravam os trabalhadores que construam a

nova capital.

medida que prosseguiam as obras de implantao da capital, foi

concebido e construdo o sistema Torto. Posteriormente, o sistema foi ampliado para

Santa Maria e Torto, projetado para abastecer todo o Plano Piloto e os rgos da

administrao federal.

Em 1959, a Diviso transformou-se em Departamento de gua e Esgoto.

Mas com o crescimento da cidade, os servios pblicos como energia eltrica,

saneamento e telefonia foram constitudos como autarquias, ainda vinculadas

Novacap, mas com autonomia administrativa. Na rea de saneamento foi criado o

Servio Autnomo de gua e Esgoto do DF, em 1964. Sua vida, no entanto, foi

curta, pois logo a Novacap decidiu transform-lo novamente em Departamento de

gua e Esgoto.

A Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal - Caesb,

criada com a denominao social de Companhia de gua e Esgotos de Braslia -

Caesb, pelo Decreto-Lei n 524, de 8 de abril de 1969, uma empresa pblica de

direito privado, regida pela Lei das Sociedades Annimas.


46

Por meio da Lei 2.416, de 06.07.99, a Caesb passou a ser denominada

Companhia de Saneamento do Distrito Federal e teve ampliado o seu mercado no

que diz respeito diversificao de produtos, podendo atuar em todo territrio

nacional. Alm disso, foi criada a possibilidade de realizar a abertura de seu capital

social.

Em 18 de janeiro de 2005, a Lei n 3.559 alterou a Lei n 2.416, mudando

a denominao da empresa para Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito

Federal Caesb, ampliando a rea de atuao da empresa para outros pases, bem

como incluindo, em suas competncias, a possibilidade de prestar servios na rea

de resduos slidos.

Figura 10. Primeiras canalizaes de gua em Braslia

Fonte: Site da CAESB

Desde ento a empresa no parou de crescer, acompanhando a

expanso da cidade. Hoje a CAESB opera seis grandes sistemas e 24 subsistemas

de abastecimento de gua e 17 sistemas de coleta e tratamento de esgotos, que

fazem do Distrito Federal um exemplo de saneamento bsico para todo o pas.

A CAESB atua nas 29 Regies Administrativas do Distrito Federal,

operando 5 sistemas de gua com capacidade de produo de 9.148 l/s de gua,

atendendo a 99% da populao, e 17 sistemas de esgotos, que coletam 3,3 m/s de


47

esgoto e tratam 100% do esgoto coletado. Para isso a CAESB dispe de 28

mananciais; 109 poos em operao; 127 reservatrios, sendo 34 apoiados, 8

elevados, 84 taas e um de equalizao; 10 Estaes de Tratamento de gua

convencionais e 56 Unidades de Tratamento Simplificado ou de Clorao de Poos;

13 Estaes Elevatrias de gua Bruta, 16 de gua tratada e 10 para reservatrios

elevados; 17 Estaes de Tratamento de Esgotos, 38 Estaes Elevatrias de

Esgotos, 14 Escritrios Regionais, 7 Postos de Servio e o Parque de Servio no

Setor de Indstria e Abastecimento SIA.

3.2 Anlise do processo de Avaliao de Impacto de Treinamento desenvolvido


na CAESB

As primeiras iniciativas para a implantao de um processo de Avaliao

de Impacto de Treinamento no mbito da CAESB ocorreram no ano de 2006.

poca, serviram como pilotos dois projetos de grande repercusso da Escola

Corporativa/CAESB: 1. Projeto de Aprimoramento para Excelncia Administrativa

PROFORMA; 2. Projeto Gesto Corporativa Gerencial.

O trabalho foi desenvolvido com base no Modelo Integrado de Avaliao

de Impacto de Treinamento no Trabalho (IMPACT), proposto por Abbad (1998).

Esse modelo permite uma avaliao completa das variveis que influenciam o

impacto do treinamento no trabalho, por meio de mltiplos procedimentos e fontes

de avaliao.

3.2.1 Projeto de Aprimoramento para Excelncia Administrativa PROFORMA


48

O projeto de Aprimoramento para a Excelncia Administrativa,

denominado de PROFORMA, trata-se de um conjunto de cursos idealizados pela

Escola Corporativa / CAESB voltados para o aperfeioamento da atuao

profissional dos empregados ligados a atividades de apoio administrativo na

empresa.

O objetivo geral do projeto foi desenvolver nos empregados participantes o

aprimoramento e aquisio de novas competncias, necessrias ao desempenho

eficiente e eficaz de suas atividades, aprofundando os conhecimentos do dia a dia,

com vistas a excelncia da sua atuao profissional.

Os participantes para os eventos foram indicados pelas diversas unidades

da CAESB, conforme o critrio de ocuparem o cargo de Agente de Suporte B (hoje

esse cargo denominado de Agente de Suporte ao Negcio). O projeto foi

desenvolvido em uma carga horria de 160 horas, distribudas em 10

mdulos/cursos.

A turma foi composta de 28 participantes e os mdulos / cursos ocorreram

no primeiro semestre de 2006. A avaliao de impacto foi feita por mdulos, sendo

os instrumentos aplicados aps algumas semanas do trmino dos eventos. O projeto

foi desenvolvimento nas dependncias da Escola Corporativa/CAESB, porm os

instrutores eram consultores externos coordenados por uma empresa de consultoria

em treinamento.

3.2.2 Projeto de Gesto Corporativa Gerencial

O Projeto de Gesto Corporativa-Gerencial foi desenvolvido com o

objetivo de desenvolver novas competncias gerenciais nos nveis estratgico, ttico


49

e operacional junto aos gestores de forma a auxiliar na tomada de deciso e

disseminao de novas prticas.

O projeto foi estruturado para atender a todas as unidades da empresa,

sendo seus participantes de nvel ttico e operacional. O projeto se desenvolveu em

uma carga de 190 horas, distribudas entre 9 mdulos/cursos.

A turma foi composta de 25 participantes e os mdulos / cursos ocorreram

no segundo semestre de 2006. A avaliao de impacto foi feita por mdulos, sendo

os instrumentos aplicados aps algumas semanas do trmino dos eventos.

O projeto foi desenvolvimento nas dependncias da Escola

Corporativa/CAESB, porm os instrutores eram consultores externos coordenados

por uma empresa de consultoria em treinamento.

3.2.3 Criao Procedimento Estratgico PR.SRH-006

A aplicao dos dois pilotos serviu de parmetro para que a Escola

Corporativa/CAESB elaborasse o Procedimento Estratgico PR.SRH-006,

denominado Avaliao da Eficcia dos Programas de Capacitao. Esse

procedimento tem como objetivo estabelecer um padro para avaliar o grau de

aplicabilidade das aes de capacitao tcnica, gerencial e de informtica no

ambiente de trabalho pelo empregado. O documento foi submetido apreciao da

Assessoria de Modernizao da empresa, sendo aprovado no dia 04/04/2008.

3.2.4 Algumas Consideraes


50

Embora exista na organizao essa ferramenta, a prtica das aes ainda

est incipiente. Isto se deve falta de um sistema informatizado adequado, voltado

especificamente para a terceira etapa do sistema de treinamento, que a avaliao

do impacto de treinamento no trabalho (j descrita nesta pesquisa), capaz de

atender a toda empresa, uma vez que o processo engloba, entre outras coisas: o

envio de formulrio de pesquisa a todos os participantes e respectivos chefes

imediatos; o recebimento dos formulrios respondidos; a tabulao dos dados.

Para facilitar a coordenao das aes de capacitao, a Escola

Corporativa / CAESB possui um sistema informatizado, denominado de Gescola.

Nessa ferramenta, os gestores, em conjunto com a fora de trabalho, apontam as

necessidades de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E) de suas

unidades de lotao. Nesse sistema, feita a coordenao dos eventos de

capacitao ofertados aos colaboradores da empresa. Os procedimentos

desenvolvidos nesse gerenciador referem-se etapa de levantamento de

necessidades de treinamento, ao desenho instrucional dos eventos e programao

das turmas a serem realizadas.

Os tcnicos da Escola Corporativa / CAESB, em parceria com a rea de

desenvolvimento tecnolgico da empresa, tm feito adaptaes no Gescola para

que ele possa desenvolver tambm a etapa da Avaliao de Impacto. Essas

adaptaes consistem em aproveitar uma das funcionalidades desse sistema para

que sejam enviados os e-mails, os quais contm os links que do acesso aos

formulrios da avaliao de impacto, para os participantes dos eventos e respectivos

gestores imediatos. Esses formulrios so produzidos em outra ferramenta, o

Google Docs. Assim, ao clicar nos links, os respondentes ( empregados e

respectivos chefes imediatos) so direcionados a uma pgina do Google Docs, da


51

qual constam as questes da pesquisa. Alm de hospedar os formulrios e as

respectivas respostas, esse aplicativo realiza ainda a tabulao dos dados e os

apresenta, se for o caso, em forma de grficos.

No ano de 2012, a Escola Corporativa aplicou a Avaliao de Impacto do

Treinamento no Trabalho utilizando a metodologia supracitada. Foi avaliado o

impacto do evento QGIS BSICO.


52

4 O COACHING ONTOLGICO A SERVIO DA TRANSFERNCIA POSITIVA


DOS CHAs NO AMBIENTE DE TRABALHO

Os estudos acadmicos que este trabalho proporcionou resultaram na

prescrio de um Perfil Gerencial, construdo conforme as caractersticas do Lder

Ontolgico (Lder Coach), o qual se traduz em um importante facilitador do processo

de transferncia dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CHAs, adquiridos nas

aes educacionais, ao ambiente de trabalho.

4.1 O Lder Ontolgico

O Lder Ontolgico, na concepo de empresa moderna, o responsvel

por consolidar o processo de revoluo da gesto organizacional. Ele capaz de

tomar as decises adequadas s situaes, estimular o trabalho em equipe e de

conduzir as pessoas ao aprendizado mtuo.

Reis (2011, p.21) descreve assim o papel do Lder Coach (Lder

Ontolgico): O principal papel do coach ser um educador/transformador, ele

trabalha com pessoas e faz desse papel sua nova filosofia de relacionamento. E

continua: Pode-se dizer que o papel do coach no livrar as pessoas de

problemas, mas capacit-las a enfrent-los e resolv-los, aprendendo com isso.

Nesse sentido, conclui-se que o Lder Ontolgico constitui-se em pea

estratgica em uma instituio. o elo que liga as pessoas ao conhecimento,

desenvolvendo-as e incentivando-as a replicar suas competncias em prol da

consolidao dos objetivos organizacionais.


53

O principal objetivo do coaching na organizao promover a formao e o


desenvolvimento dos colaboradores em busca de uma autonomia
crescente, que implica substituir o antigo modelo em que o funcionrio era
visto apenas como um simples executor de tarefas e torn-lo um
colaborador ativo da organizao. (REIS, 2011, p 23).

4.2 Comportamentos Gerenciais que Favorecem a Transferncia de


Conhecimentos

Para que os colaboradores se motivem a transferir os novos

conhecimentos, o gestor deve estabelecer uma base slida capaz de sustentar a

relao com sua fora de trabalho.

Reis (2011, p.22) corrobora com a viso acima ao definir que papel do

Lder Ontolgico (Lder Coach): 1. Estimular o colaborador a identificar seus valores

essenciais e a express-los, desenvolvendo uma atitude de integridade pessoal; 2.

Desafi-lo a sonhar acordado, a criar para si mesmo uma viso de futuro que o

entusiasme e que utilize ao mximo a sua energia criadora; 3. Capacit-lo a

enfrentar suas dificuldades emocionais e relacionais.

Thorne (apud REIS, 2011, p. 131-132) contribui com essa anlise ao

explicitar uma lista de aes e atitudes que fazem do Lder Ontolgico (Lder Coach)

um aliado do processo de transferncia de conhecimentos no ambiente de trabalho:

- construir um ambiente positivo de interao;

- fazer perguntas que conduzam anlise das necessidades do coachee

(colaborador);

- dar enfoque s necessidades do coachee (colaborador);

- oferecer sugestes que ampliem as vises expressas pelo coachee (colaborador);

- escutar ativamente;
54

- procurar estimular o surgimento de ideias e potencializ-las;

- dar Feedback;

- acordar planos de ao para desenvolvimento do coachee (colaborador);

- monitorar o desempenho das aes planejadas;

- dar apoio e suporte contnuo;

- enfatizar a melhoria de desempenho na funo atualmente exercida pelo coachee


(colaborador);

- auxiliar o coachee ( colaborador) a aumentar seu desempenho para alcance dos


padres requeridos;

- enfatizar o presente.

4.3 Perfil Gerencial Adequado Transferncia positiva de CHAs no Ambiente


de Trabalho

O quadro 7 revela uma matriz formada por um conjunto de comportamentos

baseados no Lder Ontolgico. Trata-se de uma proposio de atuao gerencial de

modo a favorecer o processo de transferncias de CHAs, por parte dos egressos de

cursos de capacitao, ao ambiente de trabalho. As informaes esto baseadas em

Reis (2011, p. 132 134) e no ICF - The International Coaching Federation

(Federao Internacional de Coaching).

Quadro 7. Caractersticas comportamentais baseadas no Lder Ontolgico

ESTGIO CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS ONTOLGICAS


A especialidade do Lder Ontolgico ( Lder Coach)
normalmente distinta da do coachee (colaborador), o que no
impede que se assemelhe ou esteja de alguma forma
1. Seja um especialista relacionada com a do colaborador. apropriado que o Gestor
compartilhe a prpria experincia com o colaborador se este
puder se beneficiar da perspectiva de quem j passou ou
viveu determinada situao parecida com a que se encontra.
55

ESTGIO CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS ONTOLGICAS


O Gestor conduz o colaborador ao pensamento reflexivo
pela investigao de premissas, pela criao de hipteses
2. Seja um parceiro de relativas a possveis resultados, pelo desafio, servindo de
pensamento reflexivo anteparo sonoro e pelo compartilhamento de diferentes
perspectivas. Esse um papel de grande auxlio para o
colaborador, visto que permite a reviso de seus modelos
mentais e de compreenso do mundo.
Nesse papel o Gestor d retorno honesto s aes do
colaborador por meio da exemplificao e da conscientizao
4. Seja fornecedor de de forma focada e tangvel. O Gestor ajuda o colaborador a
Feedback lutar contra as deficincias de competncias no solucionadas
ou a potencializar foras de que o colaborador no estava
fazendo uso
O Gestor auxilia o colaborador a enfrentar desafios da
prpria rotina de trabalho. Auxilia o colaborador a detectar e
5. Seja interpretador lidar com questes interpessoais e bloqueios de
de Feedback aprendizagem. Tambm auxilia o colaborador a planejar
estratgias para remover ou confrontar os bloqueios
existentes.
Existem momentos em que o colaborador espera que o
Gestor tenha as respostas para as suas perguntas, que lhe
6. Seja parceiro do diga o que fazer especialmente se estiver lidando com uma
dilogo situao particularmente difcil e desafiadora. Como parceiro
de dilogo, o Gestor posiciona o peso da ao, da
aprendizagem e da mudana sobre os ombros do colaborador.
Nesse papel, o Gestor desempenha a funo de
7. Seja parceiro de personagem em uma encenao de cenrios, permitindo a
prtica simulao de diferentes situaes.
Nesse papel, o Gestor precisa garantir que o
colaborador se responsabilize pela conduo de seus planos e
de suas aes. O Gestor acompanha e registra a evoluo
8. Seja contador ou das atividades, levando em considerao a natureza complexa
controlador do ambiente do ambiente organizacional. E nesse processo,
flexvel quando necessrio e auxilia o colaborador a responder
ao ritmo de mudana inerente s organizaes
contemporneas.
O Gestor prov reforo, reconhecimento e
encorajamento medida que o colaborador tenta realizar
mudanas. O Gestor faz uso desse papel para expressar sua
confiana no colaborador, modelando as mudanas de
comportamento solicitadas. Auxilia o colaborador a lidar e a
9. Seja um fornecedor confrontar as questes emocionais envolvidas no processo de
de reforo positivo mudana e desenvolvimento, especialmente, se a pessoa
estiver experimentando grandes mudanas de funo ou de
responsabilidade dentro da organizao. O Gestor prov apoio
e suporte, mas no como um fornecedor de conselho, mas
como um ouvinte que pode ajudar o colaborador a
desenvolver estratgias apropriadas para lidar de forma rpida
e substancial com as mudanas em ao.
56

ESTGIO CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS ONTOLGICAS


O papel de modelo muito importante, o colaborador
aprende por meio da observao da atitude constante do
Gestor que apresenta como um bom ouvinte, de pessoa
aberta e disposta a se empenhar no processo de
10. Seja um modelo aprendizagem. Com isso, o colaborador passa a fazer o
mesmo com outras pessoas. Modelo e o estilo de interao do
Gestor durante todo o relacionamento so muito importantes
para estimular o colaborador a interagir de forma mais efetiva
com outros.

Respeitar orientao tica e padres profissionais


entendimento da tica e dos padres de coaching ( aqui o
coaching serve como base para que Gestor e colaborador se
interajam de forma a construir o processo de transferncia de
11. Estabelea os conhecimentos); habilidade para aplic-los, adequadamente,
alicerces de em todas as situaes de trabalho.
sustentao Estabelecer o acordo sobre o processo de transferncia
de conhecimentos habilidade de entender o que
necessrio na interao Gestor e colaborador de modo a se
saber quais conhecimentos devem ser transferidos no
trabalho.

Estabelecer confiana e intimidade com o colaborador


12. Estabelea habilidade de criar um ambiente seguro e de apoio que
situaes que promova continuamente a confiana e o respeito mtuo;
favoream a co- Ser presente em relao ao coaching habilidade em
criao do estar totalmente cnscio e de criar relacionamento espontneo
relacionamento com o colaborador, empregando um estilo aberto, flexvel e
confiante.
Escutar ativamente habilidade de focar-se
completamente no que o colaborador est falando e no que
no est, entender o significado do que dito no contexto dos
anseios do cliente e apoiar a expresso pessoal do
13. Construa uma colaborador;
comunicao efetiva Fazer perguntas poderosas habilidade de fazer
perguntas que revelem a informao necessria ao benefcio
mximo da interao e do colaborador;
Comunicao direta habilidade de se comunicar
efetivamente e de utilizar linguagem que exera o maior
impacto positivo ao colaborador.
57

ESTGIO CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS ONTOLGICAS


Criar conscincia habilidade de integrar e corretamente
avaliar fontes mltiplas de informao; habilidade de fazer
interpretaes que auxiliem o colaborador a ganhar
conscincia e, assim, alcanar os resultados previamente
acordados;
Planejar aes habilidade de criar com o colaborador
oportunidades de conhecimento contnuo nas situaes
pessoais/trabalho; habilidade de criar novas formas de ao
14. Seja facilitador da que conduzam de forma mais efetiva aos resultados
aprendizagem e de previamente acordados;
seus resultados Planejar e estabelecer metas habilidade para
desenvolver e sustentar um plano efetivo de ao junto com o
colaborador;
Gerenciar progresso e responsabilidade habilidade de
manter ateno no que importante para o colaborador;
habilidade de deixar que o colaborador se responsabilize pela
ao.
Fonte: Criado pelo autor do trabalho, baseado em Reis (2011)

Desde os primrdios aos dias de hoje, a humanidade ver surgirem

inmeros lderes, seja na poltica, na religio, no esporte. E justamente do esporte

que o termo Coach surgiu. Nesse mbito, o Coach, ou treinador, tem a

responsabilidade de liderar e garantir o melhor desempenho de seus atletas. Com o

objetivo de levar os colaboradores a desempenhar suas atribuies com eficincia e

eficcia que as organizaes modernas tm investido no Lder Coach (Lder

Ontolgico).

Nesse sentido, a proposta que esta interveno acadmica faz, neste

captulo, vem ao encontro do que as empresas modernas tm buscado, uma vez

que o conjunto de comportamentos, baseados no Lder Ontolgico, sugerido no

quadro 7, estabelece inmeras intervenes que o gestor pode fazer junto sua

equipe de trabalho, no sentido de facilitar o processo de transferncia de

conhecimentos, fazendo do colaborador um sujeito capaz de aprender, de transferir

e, consequentemente, de crescer junto com a organizao.


58

CONCLUSO

A partir do objetivo geral delineado para esta pesquisa, que foi:

apresentar, por meio da anlise dos fatores que envolvem a atuao Gerencial e do

estudo da Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho no mbito das

organizaes, um perfil de comportamento gerencial, baseado nos preceitos do

Coaching Ontolgico, que favorea a construo de um ambiente de trabalho vivel

transferncia positiva de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), adquiridos

nas aes de capacitao, o estudo revelou um conjunto de aes gerenciais, com o

qual se conclui que possvel qualificar os gestores organizacionais,

desenvolvendo-lhes competncias baseadas no Lder Ontolgico (Lder Coach) para

que possam favorecer o processo de transferncia de conhecimentos no ambiente

de trabalho.

O principal resultado atingido foi a elaborao de um quadro que

consolida a principal proposta desta pesquisa. Nele, apresentado um conjunto de

aes e atitudes que devem nortear o comportamento do gestor em relao sua

equipe de trabalho para que esta se sinta motivada a aplicar, no ambiente laboral, os

conhecimentos que possam ser adquiridos nas aes de capacitao.

Revelou-se, em uma das sees deste trabalho acadmico, que as atuais

pesquisas na rea de TD&E demonstram que os egressos de eventos de

capacitao tm encontrado dificuldades em aplicar os conhecimentos em seu

ambiente de trabalho, o que faz com que no haja um retorno significativo desse

investimento em termos de melhorias do desempenho organizacional. Assim, pode-

se concluir que os resultados obtidos aps a interveno foram positivos, uma vez
59

que o modelo sugerido aplicvel a qualquer organizao, o que poderia sanar o

problema citado acima.

Do ponto de vista social, esta abordagem contribuir para que o pblico

externo (consumidor, comunidade) possa ter acesso a produtos e servios de

melhor qualidade, prestados por organizaes pblicas e particulares.

Do prisma acadmico, esta reflexo servir para se provocar discusso

acerca do papel gerencial nas organizaes, sobretudo dos gestores que

demandam aes de TD&E.

Do ponto de vista do pesquisador, esta abordagem contribui para o meu

aprimoramento profissional, uma vez que, em minha organizao, sou um dos

responsveis por planejar e executar as aes de TD&E.


60

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64

APNDICE A Questionrio da Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho

_______________________________________________
Avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho
Prezado (a) Participante,

Este Instrumento tem por objetivo avaliar o impacto que o evento, do qual voc
participou, causou no seu trabalho. Leia atentamente as perguntas e responda com
a maior franqueza. Suas respostas individualizadas no sero divulgadas e voc
estar contribuindo para o aprimoramento das Aes Educacionais da Empresa.
ATENO: Quando a questo a ser avaliada no tiver relao direta com o trabalho
que voc desenvolve na empresa, por favor, utilize a opo "NO SE APLICA".
Responda todas as questes e, em caso de dvida, procure a Equipe responsvel.
Os itens seguintes se referem s possveis situaes vividas por voc quando usa
no trabalho o que aprendeu no evento. Utilize a escala abaixo para as questes: 1.
NO SE APLICA 2. NUNCA 3. RARAMENTE 4. ALGUMAS VEZES 5.
FREQUENTEMENTE 6. SEMPRE

1. No meu trabalho, existem situaes em que posso usar as competncias que


aprendi nesse evento.
( ) NO SE APLICA
( ) NUNCA
( ) RARAMENTE
( ) ALGUMAS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE
( ) SEMPRE

2. Tenho mostrado disposio para aplicar, no trabalho, o que aprendi nessa ao


educacional

( ) NO SE APLICA
( ) NUNCA
( ) RARAMENTE
( ) ALGUMAS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE
( ) SEMPRE
65

3. Tenho sido encorajado pelo meu superior imediato a aplicar, no meu trabalho, o
que aprendi.
( ) NO SE APLICA
( ) NUNCA
( ) RARAMENTE
( ) ALGUMAS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE
( ) SEMPRE

4. Em meu ambiente de trabalho, minhas sugestes em relao ao que foi ensinado


nessa ao educacional so levadas em considerao pelo meu superior imediato e
pela equipe.
( ) NO SE APLICA
( ) NUNCA
( ) RARAMENTE
( ) ALGUMAS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE
( ) SEMPRE

5. Quando tenho dificuldades em aplicar eficazmente os novos conhecimentos,


recebo orientao do superior imediato sobre como aplic-los.
( ) NO SE APLICA
( ) NUNCA
( ) RARAMENTE
( ) ALGUMAS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE
( ) SEMPRE

6. Em sua opinio, o impacto desse treinamento no trabalho foi:


( ) Positivo ( ) Negativo
Caso o impacto do treinamento tenha sido considerado negativo, a causa
identificada foi:
( ) Falta de motivao da minha parte
( ) Falta de incentivo por parte do meu chefe imediato
( ) Outros___________________________________________________.

Registre no campo abaixo as consideraes, crticas e/ou sugestes que julgar


necessrias:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
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APNDICE B Desenho Instrucional do Curso: Instrumentos do Coaching Ontolgico.

Curso
Instrumentos do Coaching
Ontolgico.

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3


Coaching Ontolgico e Conversas no Ambiente Transparncia e Quiebre
Competncias Conversacionais Organizacional

Objetivos Especficos Objetivos Especficos Objetivos Especficos


O participante dever ser capaz de: O participante dever ser capaz de: O participante dever ser capaz de:
1)Entender corretamente o que 1)Aplicar corretamente, no 1)Definir corretamente os
Coaching Ontolgico; contexto organizacional, os conceitos de Transparncia e
2)Resolver adequadamente os princpios norteadores de uma boa Quiebre;
conflitos oriundos de falhas no conversa; 2) Apontar corretamente, no
processo comunicativo na 2)Diferenciar corretamente o ambiente de trabalho, as situaes
organizao. processo de Expor do processo de que podem ser consideradas como
3)Identificar corretamente o Indagar, por meio da anlise de Transparncia e Quiebre,
impacto que a competncia suas variveis. respectivamente.
conversacional tem sobre os
resultados da equipe.

Estratgias Estratgias Estratgias


1)Exposio oral; 1)Exposio oral; 1)Leitura de textos sobre o tema;
2)Leitura de textos sobre o tema; 2)Anlise de estudos de caso; 2)Elaborao de estudo de caso;
3)Realizao de fruns de 3)Realizao de Workshop. 3)Realizao de Painel.
discusso.

Meios Instrucionais Meios Instrucionais Meios Instrucionais


1)Textos impressos e online pra 1)Textos impressos e online para 1)Textos impressos e online para
leitura dos alunos; leitura dos alunos; leitura dos alunos;
2)Indicao de sites de pesquisa 2) Exibio de vdeos temticos; 2) Utilizao de Slides e Flip
sobre o tema; 3)Utilizao de roteiro de trabalho- chart;
3)Utilizao de Slides e Flip chart. apresentao do estudo de caso. 3)Utilizao de roteiro de trabalho
para apresentao do estudo de
caso e do Painel.

Avaliao da Aprendizagem Avaliao da Aprendizagem Avaliao da Aprendizagem


1)Qualidade da argumentao no 1)Clareza e objetividade na anlise 1)Correlao do estudo de caso
frum; de estudos de caso; elaborado com os objetivos pr-
2)Clareza, objetividade, e 2) Qualidade da argumentao no estabelecidos;
criticidade na resenha solicitada. Workshop. 2)Participao efetiva no Painel.