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Manual de Formao

0396 Negociao

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ndice
Objetivos............................................................................................................................................4
Contedos......................................................................................................................................4
Introduo temtica...........................................................................................................................7
Negociao - Enquadramento............................................................................................................8
Modelos Tericos...............................................................................................................................8
Conceito de negociao..................................................................................................................9
Porqu saber negociar?................................................................................................................13
Qualidades de um negociador......................................................................................................16
Estabelecer objetivos de negociao............................................................................................21
Relaes duradouras ou no duradouras.....................................................................................21
Comunicao na Negociao............................................................................................................24
Comunicao No-verbal..............................................................................................................31
a) Importncia da Comunicao No-verbal no Perfil do Negociador......................................31
b) Algumas formas de comunicao no-verbal.......................................................................32
Comunicao Verbal.....................................................................................................................36
Crticas elaborao e resposta crtica.........................................................................................38
Estratgias no processo negocial......................................................................................................39
Competio versus Colaborao...................................................................................................41
Estratgias e tticas competitivas.................................................................................................44
Estratgias e tticas integrativas...................................................................................................47
A negociao baseada em princpios............................................................................................48
Preparao/ planeamento do processo negocial.............................................................................50
Principais etapas do planeamento do Processo Negocial.............................................................54
Definio de metas e objetivos.....................................................................................................55
Clarificao dos temas..................................................................................................................55
Recolha de informaes...............................................................................................................55
Humanizar e criar o clima.............................................................................................................56
Preparao para o conflito............................................................................................................56
Compromisso/ Resoluo de questes.........................................................................................56
Acordo e confirmao..................................................................................................................56
Etapas do Processo de Negociao...............................................................................................58
Neste contexto e possvel distinguir oito etapas:.........................................................................58

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Preparar cedncias e contrapartidas............................................................................................59
Mtodos para encerrar uma negociao......................................................................................60
Processo Negocial.............................................................................................................................61
Reconhecer e lidar com estratgias negociais..............................................................................61
Encenao de uma negociao.....................................................................................................76
Cenrio.........................................................................................................................................76
Concluso.........................................................................................................................................81
Referencias Bibliogrficas.................................................................................................................83

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Objetivos

Definir o conceito e os objetivos de uma negociao;


Identificar os fatores inerentes comunicao reconhecendo a sua importncia no
processo negocial;
Selecionar e aplicar estratgias de competio e de integrao em processos
negociais;
Identificar e aplicar os elementos chave para a preparao de um processo de
negociao;
Aplicar tcnicas para conduzir e fechar uma negociao.

Contedos

Negociao enquadramento
Conceito de negociao
Porqu saber negociar
Qualidades de um negociador
Estabelecer objetivos de negociao
Relaes duradouras ou no duradouras
Comunicao na negociao
Comunicao no-verbal
Comunicao verbal
Funes bsicas das perguntas
Pedidos, solicitaes e recusa
Crticas elaborao e resposta a crticas
Estratgias no processo negocial
Competio versus colaborao
Estratgias e tticas competitivas
Estratgias e tticas integrativas
A negociao baseada em princpios
Preparao/planeamento no processo negocial
Recolha de informao
Interesses das partes envolvidas
Definir a estratgia
Preparar cedncias e contrapartidas
Processo negocial
Criar um clima facilitador

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Efetuar propostas
Detetar as necessidades do oponente
Reconhecer e lidar com tticas negociais
Manter o controlo da negociao
Troca de concesses
Identificar sinais de mudana
Confirmao do acordo
Acerto de particularidades

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Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo
de negociar".

Jonh F. Kennedy

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Introduo temtica

A negociao , essencialmente, um processo de tomada de deciso conjunta numa


situao de conflito de interesses, num contexto de interao estratgica ou de
interdependncia, implicando, por isso mesmo, um mnimo de dois participantes, cujas
decises so mutuamente contingentes. Com efeito, a negociao ocorre para resolver to
s conflitos de objetivos e nela a ideia chave subjacente o ratio de troca, dependendo do
contexto e da confiana/relao que se estabelece entre os negociadores, sendo que o
processo no reproduzvel numa situao futura, caracterizando-se antes de mais pelo jogo
das propostas e contrapropostas.
A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada situao, as
convenincias de vrias entidades chocam na medida em que, cada uma procura satisfazer
as suas necessidades.
Atravs da negociao as partes procuram encontrar, via dilogo, uma soluo. Na
melhor das hipteses, essa soluo satisfaz inteiramente as partes envolvidas e, na pior,
produz dissonncias e, eventualmente, conflito. Em todo o caso, o estdio de negociao ou
a tentativa de a alcanar sempre prefervel s alternativas iniciais que, em princpio, so
sempre mais pobres.

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Negociao - Enquadramento
Modelos Tericos
Para o estudo dos processos de negociao, foram desenvolvidos alguns modelos
tericos:
Modelos da teoria dos Jogos baseiam-se em critrios de racionalidade que otimizam
as decises tomadas num contexto competitivo, fazendo economia dos processos de
interao nos resultados, com excluso dos processos que a eles conduzem. Assim,
no mbito da economia clssica e dos modelos matemtico subjacentes, de
orientao dedutiva, parte-se do pressuposto de que os indivduos avaliam as
alternativas com base nas suas preferncias, ordenando-as de forma coerente e
transitiva e escolhendo sempre a alternativa preferida.
Modelos Econmicos so modelos dinmicos que enfatizam a formao de
expetativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma experimental tpico
destes modelos o monoplio bilateral, ou seja, a situao em que um nico
comprador enfrenta um nico vendedor, em que os sujeitos experimentais so
solicitados a simular uma situao de mercado, chegando a um acordo sobre a
combinao preo/qualidade a que devem ser trocadas as mercadorias.

Ex: Quadro do dilema do prisioneiro

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Modelos Psicossociolgicos so modelos de deciso comportamental associados s


caractersticas psicossociolgicas dos sujeitos decisores, centrando-se
predominantemente na anlise das estratgias e tticas de negociao, procurando
articul-las com os fatores tanto estruturais como psicolgicos subjacentes sua
formao. Estes modelos explicam melhor o processo de negociao, admitindo que
os participantes tm possibilidade de manipular as expectativas dos outros, quer no
que se refere estrutura da situao, ou seja, ao contedo da matriz de ganhos e
perdas, que no que se refere s suas prprias atitudes relativamente ao risco, funes
de utilidade e comportamento negociais.

Conceito de negociao

Um dos relatos que envolve a prtica de negociao est descrito na mitologia


judaico-crist na alegoria de Esa e Jac. O relato ilustra aspetos fundamentais da
negociao: o propsito, os interesses, a oportunidade, a persuaso, a troca e a tica.
A negociao pode ser praticada tanto para resolver questes pessoais, como para
questes profissionais, em ambientes polticos, comerciais, diplomticos, institucionais,
gesto, jurdicos, trabalhistas, de libertao de refns, entre outros. Diante dessa grande
diversidade de contextos, existem muitas definies e formas diferentes de abordar o
assunto.

Existem diferentes definies de negociao na literatura

"Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de


uma rede de tenso". (Cohen, 1980)

"Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano
e produzir benefcios duradouros para todos os participantes".(Nierenberg, 1981)

"Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso


conjunta.

"Negociao um processo de interao potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes,
com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) atravs de aes decididas
conjuntamente ao invs do que poderia ser feito por outras maneiras.

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"Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente,
que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa".
(Sparks, 1992)

"Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre


diferentes ideias e necessidades". (Acuff, 1993)

"Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um


ponto em que se possa alcanar um acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)

"Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que
ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio".(Hodgson, 1996)

"Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente relacionado satisfao de


ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)

"Negociao um processo de comunicao interativo estabelecido quando duas ou mais partes


buscam um acordo, durante uma transao, para atender a seus interesses" 5 .

"Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os
benefcios mais relevantes em relao ao ponto de vista defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

"Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se
renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanar um acordo." (Berlew,
citado por Carvalhal, 2011)

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Tipos de Negociao

Existem trs tipos bsicos de negociao: distributivas, integrativas e criativas.


As negociaes distributivas envolvem apenas uma questo, normalmente
relacionada a valores. Como exemplo pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que
a nica questo a ser negociada o valor do automvel. Normalmente essa negociao
conduzida num ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeia para
no ultrapassar um determinado valor limite. Por definio, sempre ganha-perde.
As negociaes integrativas envolvem diversas questes. Como exemplo pode citar-se
a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invs de negociar apenas o valor do
automvel, negoceia-se tambm o prazo de pagamento, a incluso de certos acessrios, a
data de entrega, etc. Esta negociao pode ser conduzida tanto num ambiente competitivo
como colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difcil para as partes alcanarem
um bom resultado, devido omisso ou distoro de informaes ou a manobras para
adquirir poder de influncia. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes so mais
transparentes na divulgao de seus interesses, limites e prioridades, so criadas as
condies ideais para uma soluo ganha-ganha.
Na negociao criativa, cada parte revela os seus interesses, a partir dos quais
buscam solues que sejam capazes de atender a maior quantidade possvel de interesses
envolvidos. Essa negociao ideal para encontrar solues conciliadoras para problemas
complexos. Deve ser conduzida num ambiente colaborativo e emprega largamente os
princpios de negociao apresentados por William Ury: foque nas pessoas, no nos
problemas; diferencie posies de interesses, etc.
Em negociaes complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande
porte, comum que o negociador necessite utilizar as tcnicas necessrias para conduzir os
trs tipos de negociao, simultaneamente.

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Caractersticas da Negociao
Um processo de negociao envolve vrios domnios, pelo que se torna complexo
traar um perfil genrico e transversal aplicvel a todos os procedimentos ao nvel da
negociao. Ainda assim possvel apresentar um conjunto de pontos universais a todos os
tipos de negociaes:
- A negociao pressupe a existncia de duas partes ou vrias partes;
- A procura da negociao verifica-se quando se eleva o/um conflito de interesses
entre vrias pessoas ou entidades;
- No existe negociao se no houver uma perspetiva/expectativa de influncia de
cada uma das partes sobre as restantes;
- Num dado momento, a preferncia pela negociao sobrepe-se ao
estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistncia a resoluo dos
problemas;
- Cada uma das partes apresenta-se na negociao com uma perspetiva de que ir
conceder algo na esperana de receber benefcio de igual ou maior interesse para si;
- A relao dos elementos tangveis e intangveis, no decorrer da negociao, obriga
ao estabelecimento de uma equao cuidadosa e a uma anlise quanto ao seu grau de
importncia.
A fora motivadora que impulsiona as partes para um processo de negociao, a
existncia de conflitos de interesses. S uma negociao poder conduzir a uma potencial
resoluo dos pontos divergentes entre as partes.
Outra caracterstica dos processos de negociao a interdependncia. Num
processo de negociao todas as partes, dependem mutuamente uma das outras. A procura
de solues vantajosas para cada uma delas, conduz ao fenmeno de interdependncia,
visto cada parte necessitar da outra parte atingirem os seus objetivos. Essa interdependncia
surge a partir dos pontos em comum de cada uma das partes.
Sendo a negociao, um processo preterido para a resoluo de problemas que
sobreponham conflitos de interesses, imprescindvel uma gesto desses mesmos conflitos.
Gesto essa, que retenha os aspetos positivos e os efeitos benficos dos conflitos, para que
sirvam de catalisadores na obteno dos resultados esperados.

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Porqu saber negociar?

O que pessoas, empresas ou naes so hoje fruto das decises e aes que fizeram
no seu passado. E o que sero amanh fruto das decises e aes realizados no presente.
O fato que, queiramos ou no, estamos sempre a decidir, pois no decidir j uma deciso.
Como Peter Drucker sintetizava, o produto final do trabalho de um administrador so
decises e aes. Portanto, decises e aes constituem a base de tudo. E o que
negociao? Negociao o processo de influenciar as decises e aes de outra pessoa.
Portanto, se quiser que outra pessoa decida e decida a seu favor e no contra si, saber
negociar o caminho. Assim sendo, saber decidir, negociar e agir so fatores essenciais para
um lder ou administrador que busque excelncia, resultados e sucesso.
Exemplo: Comecemos pela Microsoft. Logo no incio, duas negociaes foram
fundamentais para a empresa ser o que hoje. A primeira, foi a compra, por 50.000.000 de
um sistema operacional para microcomputadores, ento na sua fase embrionria, o QDOS. A
segunda, foi a venda para a IBM dos direitos de uso deste sistema que, aps alguns
desenvolvimentos, passou a chamar-se MS-DOS. Mas s que na negociao com a IBM, Bill
Gates incluiu uma pequena clusula que os negociadores da IBM no deram muita ateno:
a IBM no teria direito ao uso exclusivo do sistema operacional. Ou seja, o MS-DOS tambm
poderia ser vendido e utilizado por outras empresas. E foi isto que fez toda a diferena.
Portanto, em negociaes detalhes e, s vezes, at uma vrgula, podem fazer a diferena
entre o sucesso e o fracasso.

O fato que, quer queiramos ou no, vivemos num mundo de negociaes. So


negociaes de vendas, compras, comrcio internacional, fuses, incorporaes, joint-
ventures e alianas estratgicas, entre outras. Isto sem considerar as milhares de
negociaes internas que so realizadas todos os dias numa empresa. Mas tambm existem
as negociaes na vida pessoal, social e afetiva. Mesmo o casamento, uma grande
negociao. por isto que h quem diga que passamos quase oitenta por cento do nosso
tempo a negociar. Assim, o sucesso de uma pessoa, nas vrias esferas da sua vida, est
intimamente relacionado forma como negoceia.

As duas abordagens de negociao

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Quando se pensa em negociao, como em qualquer coisa da vida, deve-se comear
a considerar as abordagens. Existem duas principais: as fragmentadas e as holsticas. E qual a
diferena entre elas? Sob a abordagem holstica, podemos afirmar que o sucesso no fruto
de um s parmetro, mas sim de um conjunto. A abordagem holstica, que tambm
conhecida como gestltica e sistmica, parte de uma pergunta fundamental: quais so todas
as condies necessrias e suficientes para o sucesso. Considera no somente este conjunto
de partes, mas tambm os relacionamentos entre estas partes.

J as abordagens fragmentadas no tm esta preocupao com o todo. Consideram


um ou outro parmetro e absolutizam este parmetro. Em suma, tem formas muito
simplistas, dogmticas e, s vezes, at ingnuas de tratar as questes. Vejamos dois
exemplos. O primeiro a afirmao: do tamanho dos seus sonhos. Se isso fosse verdade,
as pessoas realizariam os seus sonhos e promessas de fim de ano. Mas uma pesquisa feita
pelo psiclogo Richard Wiseman, da Universidade de Hertfordshire no Reino Unido,
constatou que 78% das pessoas falha no cumprimento de suas promessas. Assim, sendo, o
sonho um dos parmetros do tamanho de uma pessoa, mas existem outros como
competncias, crenas, paixo por vencer e estados mentais e emocionais.

Outro exemplo a expresso: Nunca desista dos seus sonhos. s vezes no desistir
de um sonho pode ter consequncias fatais. Pep foi um brasileiro que em 1981 foi campeo
mundial de asa delta, tinha um sonho, ser bicampeo. S que no ltimo dia da competio,
as condies do tempo estavam pssimas e Pep, que at ento estava em segundo lugar,
resolveu lanar-se mesmo assim e acabou por ter um fim trgico.

Assim, vale a Orao da Sabedoria: Dai-me fora e competncia para mudar o que
pode ser mudado. Pacincia para aceitar o que no pode ser mudado. E sabedoria para
distinguir uma coisa de outra. Ou seja, cada caso um caso. E devemos ter uma viso global
e nunca deixar de ter a capacidade de pensar e refletir em funo de frases de efeito e
generalizaes equivocadas. O problema que parece que pensar di. Isto que dizer que
pensar, muitas vezes, importa sair da rea de conforto e procurar ver uma situao por
diferentes ticas e matizes.

Negociao: uma competncia completa

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O que devemos ter em conta que negociao uma competncia completa e no
existe nada relativo ao ser humano que no esteja presente numa negociao. Desde
aspetos de realidade interna, como crenas, motivao, valores, estados mentais e
emocionais, temores, flexibilidade e paixo por ganhar, passando por aspetos fsicos, entre
eles sono, respirao e relaxamento. Assim, quem no dorme bem acaba por ficar sem
energia e, como decorrncia, tem a sua competncia fragilizada.

Mas tambm existem aspetos de relacionamento como comunicao, linguagem,


clima, confiana e estilo comportamental.

Igualmente necessrio considerar o objeto da negociao sob a forma de contedo


e processo. Contedo tem a ver com o assunto e o processo com a sequncia como este
assunto tratado, ou seja, com o caminho a ser seguido. Em negociao no verdade que
todos os caminhos levam a Roma. Existem caminhos que levam para o cu, mas existem
caminhos que levam para o inferno.

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Qualidades de um negociador

Todos nascem a saber negociar. Esta a viso dos especialistas no assunto. A grande
diferena, no entanto, saber fazer este processo de forma consciente. O negociador
profissional tem conscincia de todo o processo de influncia, de persuaso e da
abordagem.

Para os empreendedores, ter controlo das negociaes pode fazer a pequena


empresa crescer e ganhar mais clientes. O bom negociador acerta mais do que erra e no
entra na conversa a pensar em tirar s o mnimo.

Ser o melhor negociador inclui entender que esta no uma situao de conflito. A
negociao s acontece porque existem partes com ideias distintas. Se no tiver tenso, no
precisa negociar. Isso no significa que todas as negociaes devem ser uma batalha. No
uma luta. Os dois lados tm que sair felizes, diz Ortega
Procurar a objeo

Tendo em vista que a negociao uma situao de tenso, preciso ver a objeo
como um sinal de interesse negocial. Gostar de objeo e de perguntas negociar bem.
Quando a pessoa prope uma barreira, ela quer ser convencida e poder indicar que quer
negociar. Falta de objeo poder indicar falta de interesse.
Estar pronto para o no

Saber dizer 'no' essencial para ser um negociador com lucros. Quando aprende a
dizer no, passa a ser mais comandante da negociao. Os empreendedores no podem
intimidar-se e nem omitirem durante a negociao. Mesmo quando contestam descontos
maiores, por exemplo, preciso propor algo para agradar o cliente.
Criar empatia

A empatia uma das qualidades indispensveis. O bom negociador est habituado a


lidar com gente. capaz de colocar-se no lugar do outro.

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As pessoas gostam de sentirem-se confortveis na hora da venda. Negociao faz-se
com clima emptico e no trgico. Tem que se criar sintonia com o cliente para evitar
conflitos.
Ter calma

No se mostrar muito ansioso ou apressado importante. preciso calma. Cale-se e


venda. Mea a opinio do cliente conforme as respostas dele. Ouvir o cliente essencial
para conduzir a negociao. Usando os argumentos do prprio consumidor torna-se mais
fcil entender o que pretende e auxiliar na tomada de deciso.
Ser comunicativo e criativo

A comunicao tambm uma caracterstica comum aos empreendedores que


negociam bem. uma coisa mais natural, mas existem tcnicas que ajudam a desenvolver.
fundamental passar claramente sua posio para mostrar detalhes que o cliente talvez no
tenha visto, indica Rodrigues.
Ter capacidade de investigao

Faa perguntas. Este o conselho para quem quer aprender a negociar melhor. Ter
capacidade de investigao para descobrir o que o cliente pretende com a compra bastante
relevante. No se dar por satisfeito com as primeiras respostas ajuda muito.
Ter perseverana comercial

Pode parecer bvio que os negociadores precisam de perseverana comercial, j que


o seu objetivo vender algo. Mas esta habilidade vai alm disto. a capacidade de fazer
acontecer, um senso de urgncia, de no perder oportunidades.
Apresentao Impecvel

um hbito de um profissional bem-sucedido. Vista-se bem! Estar sempre limpo,


arranjado, perfumado. Tambm so requisitos de sucesso.

Postura

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Cabea erguida, coluna direita, gestos suaves, fisionomia alegre. Se em algum
momento se sentir cansado: d uma volta, tome um caf; lave o rosto, tente aliviar a
cabea...
Sorrir/Humor

Ter sentido de humor to importante como ter talento.


Empatia

A capacidade que o ser humano tem de colocar-se no lugar do outro. Para isso
necessrio ter sensibilidade e capacidade de compreenso.
Escuta activa

Temos uma s lngua e dois ouvidos, para que possamos falar menos e ouvir mais.
Delicadeza

Delicadeza a chave do atendimento.


Disposio

Ser prestvel. Ir ao encontro do cliente. Resolver o problema do outro como se fosse


o nosso.
Sinceridade

Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro, tambm a mentira,
por menor que seja, estraga a nossa vida. - Gandhi

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Atitudes teis

- Confiana;

- Solidariedade;
- Amabilidade;
- Curiosidade;
- Desembarao;
- Boa disposio.
- Sorrir;
- Interesse;
- Dinamismo;
-Prestabilidade;
- Entusiasmo;
-Pacincia;
-Simpatia;
-Auto - Controlo;
-Tolerncia Frustrao;
-Fora de Vontade;
-Energia;
-Sociabilidade;
-Utilizar a voz como uma ferramenta para um relacionamento;
-Falar num tom normal;
-Expressar-se com ritmo, mas de uma forma calma e pausada.
- Fora de vontade e compromisso em planear cuidadosamente, conhecer o produto,
a regulamentao e as alternativas; a coragem de investigar e verificar a informao.
- Bom juzo em negcios; uma habilidade de identificar a real importncia do assunto.
- Habilidade de tolerar o conflito e a ambiguidade.
- Coragem em comprometer-se a objetivos mais elevados, e aceitar os riscos que
implicam.
- Sabedoria de ser paciente.

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- Fora de vontade de envolver-se com o adversrio e com as pessoas da sua
organizao isto , lidar em profundidade pessoal.
- Comprometimento integridade e satisfao mtua.
- Habilidade para ouvir de mente aberta.
- Vontade para ver o comrcio de um ponto de vista pessoal isto , ver os assuntos
pessoais escondidos que afetam o resultado.
- Autoconfiana baseada no conhecimento, planeamento, e boa negociao inter
organizacional.
- Boa vontade em usar equipas peritas.
- Estabilidade: qualquer um que tenha aprendido a negociar consigo prprio e saiba
rir-se um bocado; qualquer um que no tenha uma necessidade to forte em ser apreciado
porque gosta de si prprio.
Qualquer um pode calar uma luva to apertada quanto esta? Provavelmente no. No
entanto, quando os riscos so altos, compensa encontrar a pessoa certa. Senso comum e
pesquisa dizem-nos que negociadores habilidosos voltam para casa com melhores acordos.

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Estabelecer objetivos de negociao

Traar os objetivos da negociao uma tarefa prioritria para o negociador. Saber o que
se negoceia depende no s do domnio da negociao (social, internacional, comercial, etc.)
como tambm do nvel de subjetividade com que o negociador operacionaliza o assunto. Este
pode ser objetivo e determinado ou pouco claro e suscetvel de diferentes percees.
Assim, a identificao clara do tema da negociao pelas partes intervenientes no
processo de negociao indispensvel, de modo a que o negociador, em cada fase do
processo, possa recordar-se do objeto inicial e ao longo do mesmo promover uma avaliao
sistemtica com o objeto que vai sendo conseguido mutvel pela natureza do prprio processo,
por forma a estabelecer um resultado atrativo e aceitvel, ou se pelo contrrio comea a deixar
de ter interesse face aos objetivos negociais definidos no inicio.

Relaes duradouras ou no duradouras

O mundo em que vivemos uma grande negociao. Estamos na Era da Informao. As


relaes esto cada vez mais horizontalizadas. Formam-se equipas de trabalho, fora - tarefas,
joint ventures, alianas estratgicas, empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era da Informao
a forma predominante est a ser a negociao cooperativa, de benefcio mtuo. O Poder de
Posio est a ser enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos que as relaes e conflitos
entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados, entre amigos, colegas de
trabalho, fornecedores e clientes, esto a mudar porque o mundo, os valores, os interesses
esto a mudar. Hoje para atingirmos os nossos objetivos dependemos de dezenas de pessoas.
No podemos impor uma deciso, somos obrigados a negociar.
O nosso maior desafio, atualmente, como saber como podemos comunicar eficazmente
e aprender a trabalhar juntos. Quanto maior a interdependncia maior o conflito, e no menor.
Negociar, portanto, tornou-se nos dias de hoje uma das maiores, se no a maior,
habilidade humana. A negociao uma verdade da vida. Ns comunicamos de forma
bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando temos interesses comuns e outros
opostos.

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Observa-se que a maioria dos negociadores utilizam mtodos padronizados,
ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo a outra parte quanto as suas
verdadeiras opinies, fazendo algumas concesses para manter a negociao em andamento. A
estratgia posicional converte-se numa disputa de vontades.
J se viu a negociar com vendedores de carros? Ficamos irritados como somos tratados.
Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, "escondendo o leite", forar o
outro a alterar a sua posio. Assim, a estratgia posicional destri o relacionamento entre as
partes.
Agora, como se comportam os excelentes negociadores? Como conseguem admirao,
respeito e relaes duradouras?
Observamos durante muitos anos que usam a Negociao Personalizada.
Os conflitos so resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados timos para
todos. Usam a comunicao natural. Preparam-se muito, antes, durante e depois da
negociao. Usam as suas habilidades de perceo e observao para entender melhor os
estilos de negociao dos outros. Negociam por princpios. So exmios em saber ouvir.
Concentram-se no que h por trs das posies e interesses. Criam opes de ganhos mtuos.
Utilizam critrios ou padres de pesquisa e objetivos para gerar confiana e eliminar dvidas,
receios.
So flexveis e criativos quanto as propostas. Lidam com as objees de forma clara e
transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfao da outra
parte. So ticos, porque s pensam em fazer o bem para o outro. So excelentes como
negociadores porque acreditam no que dizem e fazem.
Aprender com negociadores excelentes perceber que lidam no com representantes
abstratos do "outro lado", mas sim com seres humanos. O aspeto humano sabemos que pode
ser til ou desastroso. Confiana, compreenso, respeito e amizade constroem-se no tempo. E
queremos estar bem connosco e com as pessoas " Vale a pena indagar-se: Ser que estou a
prestar ateno suficiente aos problemas das pessoas? " Isso sim um grande ponto de partida
para aprendermos a utilizar essa maior habilidade ou competncia exigida no mundo de hoje
chamada de Negociao.
Os clientes so o ar que o negcio respira. Perd-los significa perder o negcio, mas como
faz-los ficar?

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Para fidelizar clientes, preciso trabalhar bem os 3 Rs: Relacionamento, Reconhecimento
e Recompensa.
Relacionamento tem a ver com a troca de informaes e com a comunicao. o
responsvel por manter o cliente informado sobre cada etapa do negcio em que esto juntos.
E tambm sobre cada novidade do seu negcio, um novo servio, um novo produto. Estar em
contato permanente com ele deve ser uma das suas prioridades.
Reconhecimento envolve o conhecimento que precisa de ter do seu cliente, que possibilita
que o trate de forma individual. O cliente quer ser tratado como nico, e de forma diferenciada.
preciso entender tudo sobre ele, para conseguir atende-lo corretamente.
Com isso em mente, na hora de uma negociao, por exemplo, evite surpresas que
possam fragilizar a relao. Faa com que ele se sinta protegido. V preparado com todas as
informaes importantes.
Honestidade um dos maiores valores que pode agregar ao seu negcio para reter
clientes. Negcios no so poesia, e no existem mentiras sinceras neste meio. A confiana
mtua essencial.
No invente histrias sobre a perda de um prazo. Alis, se quer manter seu cliente fiel,
evite perder prazos. Isso aumentar a confiana que ele tem em si.
Seja til para o seu cliente. A ideia criar uma relao de dependncia por meio da
entrega de um valor excecional para o seu cliente. Faa-o sentir como se ele no pudesse viver
sem o seu servio. Quanto mais benefcios puder oferecer para o seu cliente, mais dependente
ele ficar de si.
Pense no seu cliente como um parceiro e cuide dele como tal. Encare-o mais como uma
pessoa, e menos como um negcio, ele precisa de estar seguro de que realmente quer
contribuir para o sucesso dele, e do negcio dele, e no est interessado apenas em ganhar
dinheiro. Esse diferencial pode fazer milagres nessa relao.
Finalmente, Recompensa significa sempre procurar uma forma de retribuir pela
preferncia que o seu cliente lhe d nos negcios. Pense sobre o que como pode encantar o
seu cliente leal, recompensando-o pela prioridade que ele lhe atribui. Um brinde, um desconto,
uma ateno especial, uma sala reservada faa o que puder para faz-lo sentir-se especial. Isso
far com que ele veja em si e na sua empresa como especiais para ele tambm.

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Manual de Formao
Um cliente leal o melhor advogado ou embaixador que o seu negcio pode ter. Pense
nisso, mantendo desta forma, uma relao duradoura e nunca no duradoura, pois isso ser a
ruina do seu negcio.

Comunicao na Negociao
A palavra comunicar significa etimologicamente pr em comum; quer dizer que,
quando duas pessoas comunicam, tentam relacionar as suas ideias, os seus hbitos, as suas
culturas, os seus valores, de modo a partilh-los.
Mas comunicar significa, igualmente, transmitir informao, fazer saber aos outros
algo que ignoram, seja notcias, sentimentos, desejos Mltiplas so as formas
comportamentais atravs das quais se estabelecem estes relacionamentos e se emitem
ideias, imagens, impresses, etc..
Ora neste emitir e receber que se pem em comum conceitos e experincias; torna-
se necessrio, no entanto, para que tal acontea, que as pessoas que comunicam se
compreendam; que elas atribuam significados semelhantes aos smbolos (ou sinais) que
utilizam. Os smbolos que so utilizados (palavras, gestos, imagens) constituem a
linguagem. Nesta perspetiva, a comunicao mostra-se como um processo de relao
multilateral entre pessoas, orientado no s para a transmisso da informao mas,
principalmente, para a criao de relaes em que se partilhem sentimentos, os projetos, as
motivaes.
O Processo da comunicao
4 Aspetos bsicos:
Alvo Propsito da comunicao (o que o recetor deve captar)
Mtodo Para cada alvo, um ou outro mtodo pode ser melhor
Estrutura Fundamental para o sucesso da comunicao
Feedback Assegurar que a mensagem foi bem compreendida, bem como avaliar as reaes
do recetor
Elementos de um processo de comunicao

Transmissor manda a mensagem atravs de um canal, utilizando algum tipo de


comunicao.
Recetor Recebe a mensagem transmitida descodificando-a

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Mensagem a formulao tangvel de uma ideia para ser enviada a um recetor
Canal o veiculo utilizado para transmitir uma mensagem
Feedback Resposta de um recetor comunicao de um transmissor, sendo de
fundamental importncia em termos de realimentao para o transmissor.

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Manual de Formao

Importncia do feedback no processo de comunicao

O feedback pode ser oral, escrito ou atravs de gestos ou diferentes tons de voz
Na atividade empresarial, h uma srie de problemas de feedback:
Ausncia total de feedback;
Feedback inconstante;
Feedback fornecido em forma de crtica;
Feedback atrasado, atrasado, fora de tempo til;
Feedback fornecido em termos subjetivos;
Feedback no orientado adequadamente correo da comunicao;
Feedback que no perdura;
Feedback no emitido diretamente pelo emissor;
Feedback obtido atravs de meios complicados e confusos;

Um bom feedback deve ser: simples, constante, positivo, imediato, objetivo,


relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor.

Condies que interferem na otimizao da comunicao


So mltiplos os aspetos que vo influenciar a comunicao e contribuir para que ela
possa ocorrer nas condies que traduzam uma maior qualidade.
Barreiras comunicao
Mltiplas podem ser as causas que facilitam o rudo comunicacional. Para facilidade
de estudo, elas podero agrupar-se em 4 grandes grupos: barreiras fsicas, scio culturais,
psicolgicas e lingusticas.

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Barreiras Fsicas
De entre as causas fsicas mais importantes que podem estar na base de uma
deficiente comunicao so as atribuveis doena e ao cansao. Uma pessoa que esteja
cansada ou doente comunica com dificuldade, seja como emissor, seja como recetor.

Barreiras socioculturais
As posies sociais diferentes podem ser responsveis por dificuldades na
comunicao, por exemplo pode haver inibies quando um subordinado se dirige a um
chefe.
O modo como codificada a linguagem , igualmente, um ponto a salientar. Para que
a comunicao seja eficaz, torna-se necessrio que o cdigo utilizado pelo emissor seja
conhecido pelo recetor, s assim haver possibilidade de a mensagem ser efetiva junto do
recetor, exemplo: um informtico que utilize linguagem especfica do ramo, com algum que
no sabe nada da rea, tem muitas probabilidades de no ser entendido.
A utilizao de palavras ou expresses ambguas , igualmente, suscetvel de provocar
mal entendidos. Na verdade, possvel atriburem-se mesma palavra ou expresso
significados diferentes, em funo quer do grupo social onde elas so pronunciadas, quer do
contexto verbal em que ocorrem, determinando-se, assim, uma falta de clareza ou
ambiguidade na mensagem.
Evocar sentimentos ou abordar temas no adequados ao objetivo da comunicao
pode gerar fenmenos de incomunicao. Assim, perante uma repreenso do chefe, tentar-
se falar do ltimo jogo do seu clube preferido , talvez, arriscar de mais.

Barreiras psicolgicas
Podem referir-se mltiplas causas psicolgicas suscetveis de provocarem deficiente
comunicao;

- Valores e crenas
Quando duas pessoas com crenas e valores muito diferentes se encontram, em
princpio, no estaro muito disponveis para falarem sobre aquilo que as separa. As crenas
e os valores foram-se construindo ao longo de uma existncia e atingem uma pessoa naquilo

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que nela mais profundo. Discutir essas crenas e esses valores pode ser arriscado, pois,
dificilmente um dos interlocutores passar para o lado do outro.

- Preconceitos
Certos comportamentos, seja nos vestir, no comer, no divertir de pessoas
conhecidas, parecem-nos criticveis porque elas passam pelo crivo dos nossos preconceitos,
isto , pelas ideias que formamos antecipadamente e sem fundamento srio. tarefa
bastante difcil fazer desaparecer os preconceitos que mantemos em relao s pessoas,
quando falamos com elas ou quando, de algum modo, com elas comunicamos.
Se escutamos algum, e esforamo-nos para esquecer os preconceitos que para com
ela temos, uma atitude que pode conduzir a uma maior comunicabilidade; de igual modo,
se falamos, ser medida que valorizar a nossa comunicao, tentarmos, adivinhar, atravs
das suas reaes, os preconceitos do nosso interlocutor e no os atacar de frente.

- Egocentrismo
Todo aquele que tenta impor-se a todo o momento, usando e abusando da palavra
eu; aquele que se fecha em si prprio, recusando estar atento ou disponvel para atender os
outros, uma pessoa que ter dificuldade em comunicar. Um sintoma desse egocentrismo
o de no ouvir: recusar-se a compreender, recusar-se a aceitar o seu lema, caso contrrio,
sairia de si prprio.

- Resistncia mudana
Esta caracterstica da personalidade traduz-se pela recusa a entrar no raciocnio de
outrem, desde que isso contribua para mudar algo que o prprio no deseja: hbitos,
maneiras de agir, opinies, etc.. Talvez tenha razo, mas no quero mudar, sinto-me bem
assim, eis uma frase caracterstica daqueles que resistem mudana.
Para contrariar esta disposio, h que encontrar disponibilidade para entrar no
pensamento do outro, mesmo que isso nos contrarie e magoe, para julgarmos da sua
pertinncia; se o nosso juzo for isento e concluirmos da razo do outro, nada mais haver a
fazer do que mudar.

- Propenso para a refutao

Existe uma inclinao maior para refutar uma afirmao, uma opinio que ouvimos
do que tentar compreend-la. E esta tendncia tanto mais rpida no manifestar, quanto

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menos compreendida ficou a mensagem emitida. O ser do contra por prazer , pois, uma
grande barreira comunicao.
Fazer um esforo para compreender o que o outro quer dizer, com os seus
preconceitos, o seu egocentrismo, os seus medos tarefa que no fcil mas que vale a
pena tentar. S depois de ouvirmos o nosso interlocutor e de compreendermos a sua
mensagem, ser lcito opormos os nossos argumentos, se for caso disso.

-Tempo de escuta
facto de observao que se proferem, em mdia cerca de 125 palavras por minuto
mas que h a capacidade para compreender a uma velocidade tripla ou qudrupla. Significa
que h um desvio entre fala e rapidez de compreenso. Esta diferena presta-se para que o
ouvinte pare, se desligue do que ouve e retome essa ligao momentos depois; acontece,
porm, que quando se retoma essa ligao, j o emissor vai adiantado, havendo, portanto,
rotura na comunicao.
Duas consequncias podem retirar-se desta circunstncia: aquele que fala deve
acompanhar o que diz por formas de expresso no-verbal, como o gesto, este
comportamento dificulta a desateno do recetor; aquele que ouve deve aproveitar esse
tempo suplementar para compreender melhor quem est sua frente, os motivos que tem
para se exprimir assim, imaginar o que poderia ser dito sobre o mesmo assunto.

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-Filtrao

A filtrao refere-se manipulao da informao feita pelo emissor de modo a


apresent-la o mais favorvel possvel ao recetor. Por exemplo, quando um quadro de
empresa diz ao seu diretor aquilo que ele gostaria de ouvir, est a filtrar a informao.

- Perceo seletiva
Ocorre seleo nas percees porque os recetores, no processo de comunicao,
veem e ouvem seletivamente, baseados nas suas experiencias, motivaes, necessidades e
outras caractersticas pessoais.

- Barreiras lingusticas

Confuso entre facto e opinio

Um facto um acontecimento; uma opinio um modo de ver um acontecimento,


uma conjetura. Nem sempre contra factos no h argumentos. Na verdade, um indivduo
pode agarrar-se, de tal maneira, s suas opinies que, para ele, elas acabam por se
transformar em factos. Por sua vez, um facto pode transformar-se numa opinio,
principalmente quando esse facto no se compatibiliza com os objetivos ou interesses do
sujeito. Veja-se, pois, quanto de inquietante pode ocorrer em comunicao humana se nos
convencermos de que as nossas suposies aconteceram ou que os acontecimentos no
passaram de suposies.

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Comunicao No-verbal
O olhar, os gestos, a expresso facial eis algumas das mltiplas formas que as
pessoas tm de expressar umas s outras os seus sentimentos, as suas opinies, as suas
maneiras de ser sem que, para isso, tenham de falar ou de escrever.

Importncia da Comunicao No-verbal no Perfil do Negociador

A nossa comunicao com os outros faz-se, de uma maneira significativa, utilizando


linguagens no-verbais. Pesquisas efetuadas por Birdwhistell (1971) sobre o grau de
passagem de uma mensagem referem que as componentes verbais e veiculam em cerca de
35%, enquanto que os 65% restantes so veiculados por vias no verbais.
Atravs de gestos, modo de vestir e de se arranjar ou objetos que se levam, podem
comunicar-se os mais variados sentimentos ou desejos. Alguns destes meios de expresso
fazem parte de um cdigo convencional que determinado pela cultura. Assim, se o vestir
de branco significa para ns alegria, j no Oriente ele tem uma interpretao de luto; de igual
modo, se para ns mostrar a lngua tem um significado de troa, para os japoneses ele quer
dizer admirao. Ainda no Japo, os budistas cuspiam nas esttuas e imagens dos deuses da
sade para que eles concedessem vigor e cuspiam na parte do corpo da imagem que
queriam ver protegida neles prprios. No Sudo, entretanto, o pai cospe na cabea do filho
para o abenoar. Porm, nas culturas ocidentais, cuspir em alguma pessoa considerado um
ato insultuoso.
Vemos, assim, que as linguagens no-verbais se expressam atravs de determinados
comportamentos e estes s devero ser interpretados, tendo em considerao os padres
culturais dominantes. Ora para a gnese destes padres interferem esteretipos, crenas,
tradies. Veja-se o caso do choro, comportamento no-verbal que manifesta,
frequentemente, tristeza e que a nossa cultura consente na mulher mas que mais
dificilmente aceita no homem; no entanto, nada prova que as mulheres tenham maior
capacidade para chorar que os homens ou que estes sintam os acontecimentos de uma
maneira menos profunda que as mulheres.
Frequentemente, a linguagem no-verbal, que acompanha a linguagem verbal,
oferece um significado mais profundo e autntico que esta ltima, Os elementos no-verbais
ajudam o recetor a certificar-se das intenes do emissor, reforando as suas mensagens

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verbais ou, pelo contrrio, fazem nascer a desconfiana quando o discurso verbal daquele
no coincidente com as impresses no-verbais recebidas.
As linguagens no-verbais inserem-se de tal modo na vida quotidiana que, a maior
parte das vezes, no temos conscincia plena das suas funes e do seu significado.

Algumas formas de comunicao no-verbal

Enunciam-se e caracterizam-se, a seguir, algumas formas de comunicao no-verbal


mais corretamente utilizadas.
Expresso facial
possvel comunicar sentimentos, emoes e reaes variadas, de acordo com a
expresso facial apresentada. Uma expresso tensa, crispada, quer comunicar algo que ser
diferente se ela se apresentar serena e no contrada. Pode mostrar-se arrogncia, medo,
timidez, como igualmente, possvel revelar-se alegria, respeito, tolerncia. No entanto, uma
leitura adequada de um rosto tem que ser devidamente contextualizada, isto , s a partir da
situao em que ocorre, tendo em considerao aos fatores nela intervenientes, se poder
interpretar corretamente a expresso facial. Por exemplo, um ambiente fsico
excessivamente frio pode originar expresses faciais crispadas que pouco tm a ver com
sentimentos profundos das pessoas que exibem tais expresses.
Sorriso
A perceo da simpatia tem muito a ver com o sorriso. O sorriso no apenas um
sinal de satisfao; ele tambm pode exprimir boa vontade, defesa ou desculpa.
O sorriso tem, ainda, outras significaes. Pode exprimir uma saudao (ao passar-se
por algum a quem, previamente, j se tenha cumprimentado); desempenha, por vezes, um
instrumento de seduo, seja no domnio das relaes comerciais, diplomticas ou afetivas.
Mas o sorriso tem influncia sobre o interlocutor, distncia, mesmo que este no
seja visto, por exemplo: ao telefone, se o emissor sorrir enquanto fala, conseguem transmitir
melhor a mensagem e os resultados do seu trabalho melhoram.
O sorriso pode contribuir, ainda, para causar uma primeira boa impresso e esta
decisiva para a imagem do atendedor, com todas as consequncias de natureza pessoal,
social e profissional. E mudar uma m primeira imagem pode ser tarefa difcil, por muitos
esforos que se faam.

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Distncia Fsica
Trata-se da distncia a que uma pessoa costuma manter-se dos seus interlocutores. O
espao pessoal, algo ntimo, por isso no autocarro ou no cinema evitamos o contacto fsico
e preferimos deixar vazio o assento contguo. A invaso do espao de outrem gera mal-estar
e pode provocar a fuga. Pelo lugar que se ocupa numa sala frente ou atrs, as pessoas
querem dizer alguma coisa, ainda, que por vezes, de uma maneira inconsciente.
A distncia fsica interpessoal , por sua vez, uma varivel que indicia o tipo de
relaes existentes e varia de acordo com a cultura dos povos mas, tambm, com as posies
sociais e com o grau de intimidade que existe entre as pessoas.
Existem vrios tipos de distncias
Distncia ntima distncia corpo a corpo, o ato sexual e a luta.
Distncia Pessoal aquela que mantida no crculo familiar e de amigos mais
prximos
Distncia Social distncia utilizada no trabalho e nos contactos sociais e impessoais.
Distncia Pblica Onde o locutor desempenha um papel social, apresentando-se
com a sua mscara; reunies; a informao mais formal e a comunicao interpessoal
menos rica.

Postura do corpo
Posturas h que, em relao s quais se poderiam sugerir algumas interpretaes:
Assim, uma pessoa sentada, com:
- Inclinao do corpo para trs, se no houver tenso muscular, pode significar
indiferena, falta de ateno, pensar numa mensagem recebida: se houver tenso muscular,
pode significar rejeio, resistncia, teimosia;
- Inclinao do corpo para o objeto pode significar expectativa;
- Inclinao do corpo para longe do objeto pode significar desconfiana, ceticismo.
Olhar
Comunicar presencialmente com uma pessoa , antes de tudo, trocar o olhar com
essa mesma pessoa. A aceitao de algum passa pela aceitao do seu olhar. Por isso, na
conversao corrente, o contacto visual desempenha um papel muito importante.

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Podendo exprimir vrios sentimentos: domnio (olhar severo), timidez (olhar fugidio),
atrao sexual (olhar fixo), indiscrio (olhar insistente). Pode, ainda, significar um sinal para
a ao (olhar para um empregado para que nos sirva), ateno e considerao (imagine-se
estarmos a falar com algum que, constantemente, desvia o olhar de ns, dirigindo-os para
outros locais).
Ainda no que se refere considerao tida pelo interlocutor, quando se fala com mais
de uma pessoa, o contacto visual deve ser repartido por todos os elementos presentes, pelo
menos durante 3 a 4 segundos por cada pessoa.

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Toque
O aperto de mo, o beijo, a carcia, o murro eis algumas formas de toque que
ocorrem com frequncia. O contacto fsico est muito dependente dos aspetos culturais, por
exemplo: imagine os comentrios que suscitariam dois homens a passear de mos dadas em
qualquer lugar do nosso pas, no entanto, esta situao relativamente frequente no mundo
rabe.
O toque uma linguagem no-verbal essencialmente afetiva.
Um simples aperto de mo pode transmitir frieza, sensualidade, confiana, etc.
Gesto
Esta linguagem no-verbal refora ou tende a substituir a linguagem verbal,
permitindo, por vezes, definir os papis e os desempenhos sociais.
Traje
A roupa ajuda a construir as primeiras impresses; por isso, todos os manuais de
atendimento recomendam o apurar no vestir como condio de sucesso. O uso da gravata
no indiferente e aquele que a usa pretende comunicar alguma coisa. De igual modo as
cores, o tipo de tecido, o feitio traduzem, mensagens para determinados destinatrios.
Vestimo-nos, por sua vez, de maneiras diferentes, em ocasies diferentes e para locais
diferentes, pretende-se, assim, emitir mensagens, tambm diferentes.
Ao vestirmo-nos, revelamos aspetos da nossa maneira de ser. Refira-se que no meio
empresarial , de uma maneira geral, nos seus relacionamentos formais, bastante
conservador.
Tempo
Esperar duas horas para ser recebido por algum pode significar desprezo ou uma
atitude de altivez por parte de quem recebe.
- Chegar demasiado cedo da hora combinada pode querer dizer ansiedade;
- Chegar exatamente hora, pode querer dizer rigor, segurana;
-Chegar atrasado pode querer dizer negligncia, desinteresse, falta de
responsabilidade.
Silncio

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Aqui pode considerar-se duas vertentes, uma delas aquela que ocorre na
conversao, em que uma pessoa cala para ouvir a outra ou para ela prpria refletir. O uso
adequado deste silncio, dando oportunidade a que outros falem e, simultaneamente,
escuta ativa das suas prprias mensagens, contribui relativamente para uma eficcia na
comunicao.
Expresso vocal
S uma pequena proporo do que se fala tem uma significao lingustica. Quer isto
dizer que ns reagimos mais ao modo como se fala do que ao contedo veiculado pela
mensagem de um emissor. A voz revela o estado dos nossos pensamentos e sentimentos
muito mais do que as palavras. A voz como suporte sonoro das palavras, uma importante
componente no-verbal e retrata muito da maneira de ser da pessoa que a produz, podem
entender-se diversos significados: a ira, a tristeza, o entusiasmo, a felicidade, o amor, so
alguns dos sentimentos que uma voz pode exprimir.
H que ter em conta o timbre, o tom e a intensidade:
Pelo timbre, distinguem-se as vozes umas das outras
Intensidade diz respeito fora com que o som produzido, a intensidade da voz no
deve ser nem muito elevada, nem muito baixa.
Quanto a alguns dos defeitos da voz, deveriam evitar-se a voz fraca, a voz montona,
a voz nasal e a voz estridente. Relativamente voz fraca, h que lhe dar audibilidade,
inspirando profundamente e expirando lentamente de maneira a garantir o suprimento de ar
at ao final do pensamento enunciado. Quanto voz montona, devem imprimir-se
variaes no volume e no tom de voz, de acordo com a nfase que dada a determinadas
partes do discurso. A voz nasal deve-se ao facto de se expirar simultaneamente pelo nariz e
pela boca. A estridncia tem a ver com a altura da voz. Falar mais baixo, mesmo quando a
frase sugere um tom mais alto, atenua este defeito da voz.

Comunicao Verbal

Comunicao verbal toda a comunicao que utiliza palavras ou signos.


Atravs da comunicao verbal, simblica e abstrata, que se faz por palavras, palavras
estas, faladas ou escritas, o homem compreende e domina o mundo que o rodeia e entende,
assim, os outros.

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Atravs da comunicao verbal oral, os indivduos de um mesmo grupo lingustico
criam diversas representaes do mundo, interagem, comunicam, trocam experincias e
procuram solues para os seus problemas.
A linguagem verbal possibilita a memorizao de mensagens, vencendo desta forma
as barreiras do tempo.
Os sinais escritos substituem os signos vocais expressos nas palavras, a escrita a
representao dos sons articulados na fala, em forma de sinais grficos, uma transformao
da lngua natural num cdigo.
Lngua um sistema de comunicao verbal herdado, aprendido e partilhado pelos
integrantes de uma mesma comunidade.
Exemplos da comunicao verbal
Verbal escrita Verbal oral
Livros Dilogo entre duas pessoas
Cartazes Rdio
Jornais TV
Cartas Telefone, etc.
Telegramas, etc

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Crticas elaborao e resposta crtica

Crtica Reao
Ameaa Clarificar que no funciona sob coao,
convidar a outra parte a provar as vantagens da
sua proposta.
Insultos Permanecer calmo no responder na mesma
moeda, esclarecer que a negociao cessar
caso no se torne mais construtiva.
Bluff Desmantele a posio, questione todas as
propostas e convide a outra parte a corroborar
os seus argumentos.
Intimidao Reconhea que esta forma de criticar visa
abalar a sua confiana e no ceda em face dela.
Dividir para governar Se sentir que a integridade da sua equipa est a
ser visada, avise todos os membros e cheguem
a um consenso.
Questionrio Quando este questionrio em forma de crtica
for usada para enfraquecer a sua posio,
confronte o seu interlocutor, no sentido de
esclarecer as suas questes.
Apelos emocionais Seja perentrio na defesa das suas propostas e
no ceda a manipulaes.
Testar os limites Redija as condies acordadas e relembre-as
sempre que tal se justifique.

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Estratgias no processo negocial


Por estratgia entende-se o plano de ao global concebido para atingir determinado
nmero de objetivos especficos, o qual depende de vrios fatores pessoas, circunstncias
e o caso a ser negociado. Deve ser observada a dinmica dos elementos da equipa
negociadora e, a sua escolha necessariamente orientada em funo dos pontos fortes e
capacidades que permitam atingir melhor os objetivos da equipa.
Assim, tendo presente as orientaes/ procedimentos quanto ao enquadramento do
processo negocial, a seguir descrevemos as principais caractersticas das opes estratgicas
de negociao:
Criao de opes para proveito mtuo/proposta de solues visando um
acordo eficaz;
Indulgncia estratgia de manter a cabea fria, quando o negociador se
afasta, adia uma resposta, no responde a uma pergunta, rene-se em segredo ou pede
tempo;
Surpresa envolve uma alterao sbita do mtodo, na argumentao ou na
abordagem;
Fait Accompli - Agora j no h nada a fazer - o negociador alcana o seu
objetivo contra a oposio e depois espera para ver o que o outro lada far;
Dissimulao envolve um movimento aparente numa direo para desviar a
ateno do objetivo real ou uma situao em que o negociador d outra parte uma falsa
impresso de que tem mais informaes ou conhecimentos do que realmente possui;
Salame - uma fatia de cada vez estratgia clssica de oferta gradualmente
superior at se atingir o objetivo;
Balano avaliao tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas at certa
altura;
Usura levar os outros a ceder ao cansao;
Degraus efetuar cedncias aps a apresentao de uma proposta
reconhecimento alta;
Bola Baixa associada colocao de uma oferta o mais baixa possvel;
Encruzilhada o negociador pode introduzir vrios temas na discusso, o que
lhe permite fazer concesses por um lado e ganhar por outro;

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Encobrimento quando o negociador tenta evitar que a outra parte saiba
onde residem as suas fraquezas, ocultando o domnio em que considera situar-se o seu
ponto fraco;
Amostra ao acaso Consiste em apresentar um exemplo e presumir que o
mesmo representa o todo;
Agncia tcnica de dar ao agente da negociao apenas autoridade limitada.
A outra parte, compreende que o agente se acha preso a instrues para alm das quais no
pode assumir compromissos, restringe as suas exigncias;
Nveis de expediente diviso do problema em diferentes partes, redefinindo
a situao ou reapreciando-a.

Finalmente, quando se sentir que a negociao est prestes a terminar e com


sucesso, deve dada outra parte algo que para ela tem valor e em coerncia com a base
lgica da proposta apresentada, devendo ficar claro que se trata de um gesto final, por forma
a no serem criadas expetativas de eventuais concesses adicionais. Uma oferta desta
natureza pode ajudar a dissipar dvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outra
parte abandonar a negociao satisfeita e coma sensao de ter sido tratada com justia,
sentimentos estes que podero representar uma mais vaia no momento da aplicao do
acordo e em futuras negociaes.

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Competio versus Colaborao

Num ambiente em que cada vez mais o sucesso digno de realce, no constitui
surpresa o desenvolvimento de comportamentos competitivos mesmo quando os
comportamentos cooperativos sejam os mais apropriados. Por vezes o propsito original
aparece desvirtuado devido luta individual pelo sucesso e pela afirmao de vitria. Esta
uma falha, infelizmente muito frequente dos trabalhos das equipas de anlise e melhoria de
processos.
A expresso de comportamentos competitivos por vezes caracterizada por atitudes
de rivalidade, e so geralmente designadas por Ganhar/Perder.
Este tipo de comportamentos absorvem mais esforos do que a atividade normal das
equipas o exigiria.
Os comportamentos de Ganhar/Perder devem ser estimulados ao nvel da
interveno da organizao no seu mercado ou esfera de atividade, face aos seus
concorrentes, todavia esta forma de ser e estar geralmente destrutiva para a ao das
equipas.
Ganhar/Perder , frequentemente, um veneno para as relaes interpessoais que se
desenvolvem no seio das organizaes e, portanto, para o sucesso destas. Comportamentos
de Ganhar/Perder no seio das equipas podem:
Roubar tempo e energias na perseguio do objetivo principal;
Retardar o processo de tomada de decises;
Criar becos sem sada;
Levar os participantes mais passivos a sair da discusso e do desenvolvimento dos
trabalhos da equipa;
Interferir com o processo de Escutar os outros;
Criar obstculos apresentao de alternativas;
Limitar ou destruir a sensibilidade;
Estimular a animosidade;
Interferir com a empatia;
Deixar os vencidos ressentidos e predispostos para a sabotagem;
Gerar atitudes defensivas.

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Desta forma, o desenvolvimento de comportamentos de Ganhar/Perder conduz os
trabalhos na direo de resultados Perder/Perder. Torna-se imperativo redirecion-los no
sentido de se obterem resultados Ganhar/Ganhar, situao em que todos so vencedores
e logo reconhecidos e recompensados.
Sempre que surjam comportamentos de Ganhar/Perder, fundamental conseguir
ajustar o desenvolvimento dos trabalhos. Isto passa por:
Dispor de objetivos claros, compreendidos e aceites por todos;
Utilizar os prprios objetivos para testar se os assuntos so relevantes ou no;
Estar sempre atento a todas as situaes que se podero transformar em
Ganhar/Perder: podem acontecer subtilmente (so sintomas de Ganhar/Perder quando nos
comeamos a sentir atacados, a tomar o partido de outro participante ou a solicitar apoio
para as nossas contribuies e ideias);
Ouvir os outros com Empatia procurando parar de tentar arranjar contra-
argumentos quando o outro est a desenvolver as suas ideias perante a equipa (devemos ser
capazes de correr o risco de ser persuadidos);
Levar em linha de conta as opinies e as razes dos outros;
Nas atividades de planeamento, quando se distribuem tarefas e responsabilidade
determinar para que os visados contribuam e sejam envolvidos e ouvidos neste processo
(os executantes devem sentir que tm influncia nas decises que os afetam);
Procurar sempre que as decises tomadas sejam obtidas atravs de consensos e
no por votaes que geram vencedores e vencidos;
Assegurar que as negociaes e os compromissos so genuinamente aceites por
todos.

A Negociao Cooperativa tem-se quando cada parte oferece um ponto para o


oponente e vice-versa. o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociao que
tem ganhos mtuos.
As negociaes do tipo ganha-ganha baseiam-se na colaborao, pois:
Ajudam a resolver questes com sucesso;
Aumenta o respeito, a confiana e o comprometimento entre as partes que tm
negociaes repetidas (em andamento);
Minimiza o tempo gasto nas negociaes.

A abordagem de Ganhos Mtuos difere das demais abordagens por ser um conjunto
de princpios e estratgias que permite (i) maximizar as oportunidades de se encontrar os

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Manual de Formao
seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes tambm alcanam os seus
interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que esto na
negociao. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realizao de
ganhos mtuos e, caso os negociadores no alcancem o acordo, sairo menos desgastados.
Focar no interesse melhor para uma negociao, pois interesses so objetivos que
se desejam alcanar em uma negociao e oferece maior flexibilidade para se alcanar
acordos. Existem mais de um caminho para se alcanar os interesses.
Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratgia de negociao de
ganhos mtuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir:
Convencional uma estratgia de negociao dura, desenvolvida quando as
partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatveis. As partes assumem
posies extremas, seguram informaes e fazem concesses com m vontade;
Relacionamento uma estratgia de negociao leve que prioriza alcanar um
acordo e mantm acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;
Sensibilidade Cultural uma estratgia a ser utilizada, principalmente nas
negociaes internacionais. Essa estratgia procura muito tempo na preparao para que se
possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e smbolos das outras partes, de forma
a no incorrer em indelicadezas com as outras partes.

Estratgias e tticas competitivas

Por ttica entende-se a metodologia utilizada para colocar em prtica/implementar


uma estratgia.
Negociao Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. o jogo
do ganha-perde (W-L).
Esse tipo de negociao baseia-se na competio, no conduzem soluo
permanente da questo, pois os acordos so, na maioria das vezes, determinados pelo uso
inadequado do poder por uma das partes.
Essa imposio torna sempre o resultado tendencioso, assimtrico e lesivo para a
parte mais fraca, porque o jogo modelado de acordo com as vantagens para um dos
negociadores, garantindo a destruio mtua porque provoca a insatisfao da parte lesada

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quanto ao acordo, agravando seu sentimento de injustia e prejudicando as relaes futuras
entre as partes.

Exemplo: O funcionrio quer um aumento de 15% e para isso, pede um aumento de


25% ao chefe, que oferece como resposta um aumento mximo de 8%, por questes
financeiras da empresa, que est em fase de vacas magras. Aps a negociao, chega-se ao
acordo de 15%, ou seja, o funcionrio ganhou o salrio desejado, mas a empresa abriu uma
concesso maior da que seria o ideal para ela.

A Negociao Competitiva representada por posies competitivas ou por aspetos


negativos do relacionamento, cujo resultado uma perda para os dois lados. o jogo do
perde-perde (L-L).
Esses resultados ocorrem quando:
Nenhuma das partes deseja continuar em direo a um acordo.
Ambas as partes adotam posies fixas, entrincheiradas, inflexveis,
intransigentes; ou
Nenhuma delas v alguma vantagem na criao de uma alternativa ou mudana de
curso que permita progresso em direo ao acordo.

As tticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos tico (firmeza nas
propostas e concesses ou falsificao de informao e manipulao de emoes),
distinguindo-se as seguintes:
Lisonja: tem por objetivo atenuar a capacidade de resistncia do adversrio.
Um indivduo lisonjeado poder ter relutncia em dizer no, cedendo com mais facilidade
aos pedidos ou propostas do outro. Contudo, deve ser utilizada com subtileza por forma a
no ser tomada como estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja esta
revelar-se cada vez menos eficaz quanto mais necessria :
Persuaso: um processo de influncia social visando convencer que as
nossas propostas so razoveis, vlidas e mesmo vantajosas para o interlocutor. A persuaso
exerce-se atravs da comunicao, podendo ser analisada designadamente pelos seus
elementos constituintes (a fonte, a mensagem, o meio e o destinatrio). Assim, a capacidade
persuasiva est associada imagem de credibilidade da fonte, capacidade de

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argumentao (sendo de evitar o hbito de se exprimir por afirmaes est associada
imagem de credibilidade da fonte, capacidade de argumentao (sendo de evitar o hbito
de se exprimir por afirmaes a redundncia, por outro lado, podem contribuir para
persuadir o interlocutor), comunicao verbal face-a-face e tcnica da reformulao
que permite uma atmosfera de confiana potenciadora do aprofundamento dos pontos de
vista do interlocutor.

Um dos pontos importantes da persuaso o que se designa de transferncia de


poder e credibilidade. Significa isto como, a transferncia de poder e credibilidade.
Significando isto como, a transferncia de responsabilidade ou de credibilidade a outra parte,
fazendo assim a outra parte, sentir a emoo de respeito, de apreo e de credibilidade pelo
seu trabalho. Num processo negocial onde existe transferncia de poder e credibilidade, d-
se a outra parte, pois demonstramos assim que confiamos que esse mesmo poder ser
usado em proveito do processo negocial e em prol dos objetivos conjuntos.
Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referncia a persuaso o que
diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois conceitos intrinsecamente
relacionados. Exclusivamente, significando ter algo ou ser detentor de algo, (objetivo fsico.
Informao), que pode ser usada no processo de negociao como persuasor. A
disponibilidade, significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois
conceitos tm um forte impacto em todo o processo negocial. Para alm de, dependendo
da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a exclusividade, ou o ser exclusivo, um
estatuto em que muitos ambicionam chegar.
No basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma diferente. Esta
ao de exclusividade, como pertencendo a um grupo restrito, pode ser um forte
impulsionador num processo de negociao.
Regateio quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e conflitual;
Presso meio para obrigar a outra parte concretizao do acordo de negociao;
Alianas do exterior, que possam eventualmente influenciar ou reforar a posio
do negociador;
Prtica corrente usada para convencer os outros a fazer ou no fazer algo;
Golpes baixos renegociar o que j foi negociado; oferta fantasma; oferta
excecional/irresistvel;

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Chiken-game facto consumado/ttica que resulta de alguma maneira quando
aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente em situaes de dvida;
Prazos associados ao tempo, muitas vezes escasso no mbitos das negociaes,
Retirada aparente cujo objetivo tentar fazer crer outra parte que o negociador
se retirou, continuando contudo a controlar a situao;
Bom rapaz/mau rapaz atitude de abandono da negociao, de criao de situaes
de impasse;
Agncia/autoridade limitada tcnica de dar ao agente da negociao apenas
autoridade limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a instrues
para alm das quais no pode assumir compromissos, restringe as suas exigncias. Tentativa
para forar a aceitao de certa posio, reclamando que algo requer uma aprovao a nvel
superior.

Estratgias e tticas integrativas

As tticas integrativas ocorrem quando o problema gira em torno de recursos no


expansvel, que necessrio dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma comunicao
franca e aberta sobre as suas preferncias e opes. Ocorrer tambm a troca de ideias em
relao a solues viveis e possveis. A predisposio de ambas as partes para aceitar
solues mutuamente satisfatrias a condio para que a negociao integrativa ocorra.
Por norma primeiro ocorre a identificao do problema, seguidamente da definio do
mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vo descortinando as suas
verdadeiras necessidades e interesses. Por fim aps terem acordado uma definio do
problema e compreendido os interesses e objetivos mtuos criam solues alternativas para
a satisfao de todos, avaliando assim solues apropriadas para ambos chegando a um
acordo.
Uma negociao mais do que uma discusso ou um acordo. um julgamento de
uma lei escrita sobre a qualidade e carcter dos participantes. A integridade faz o trabalho/ o
negcio. No h substituto para a integridade.
A falta de integridade no pode ser compensada pela inteligncia, competncia; sem
a integridade, no h negocio.

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Exemplo- caso de negociao integrativa:


Joo desejava comprar um apartamento, aps a escolha do imvel, comeou a
marralhar para conseguir um melhor valor de negociao, conseguiu 6% de desconto. Neste
caso, o vendedor conseguiu eliminar o valor da comisso da Imobiliria. O apartamento era
usado e j estava bem mobiliado, ento, negociaram como parte do acordo a compra dos
mveis, que neste caso, fica mais barato para o Joo e vantajoso para o vendedor que no
poderia utilizar mais os mveis que foram feitos sobre medida para o apartamento.
Chegaram a um valor satisfatrio para ambas as partes. O Joo queria comprar, conseguiu
chegar no valor desejado e o vendedor conseguiu vender o seu apartamento mobiliado com
um valor compensatrio.

A negociao baseada em princpios

No processo de Negociao de Harvard, Roger Fisher e Willian Ury prope um


mtodo de negociao destinado a produzir resultados sensatos, eficientes e amigveis. Este
mtodo chamado Negociao baseada em princpios, pode ser resumido em quatro pontos
fundamentais. Esses quatro pontos definem um mtodo direto de negociao que pode ser
usado em quase TODAS as circunstncias de negociao. Cada ponto versa sobre um
elemento bsico da negociao e sugere o que se deve fazer a respeito dele.

Pessoas: Separe as pessoas do problema.


Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posies.
Critrios: Insista em que o resultado tenha por base algum padro, objetivo.

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Opes:
Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. O primeiro ponto
responde ao fato de que os seres humanos no so computadores
Somos criaturas de emoes fortes, que amide temos percees radicalmente
diferentes e dificuldade em comunicarmo-nos com clareza. Tipicamente, as emoes
misturam-se com os mritos objetivos do problema. Assumir posies serve apenas para
piorar isso, pois os egos das pessoas passam a identificar-se com as suas posies
Assim, antes de trabalhar no problema substantivo, o problema das pessoas deve
ser gil e tratado separadamente. Em termos figurados, seno literais, os participantes
devem chegar a perceber-se como trabalhando lado a lado, atacando problema e no uns
aos outros. Da a primeira proposio: separe as pessoas do problema
O segundo ponto destina-se a superar o inconveniente de concentrar-se nas posies
declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociao satisfazer os seus interesses
subjacentes. A posio na negociao frequentemente obscurece o que realmente se quer.
Estabelecer compromissos entre as posies no tende a produzir acordos que atentam
efetivamente s necessidades humanas que levaro as pessoas a adotarem aquelas posies.
O segundo elemento bsico do mtodo : concentre-se nos interesses, no nas posies.
Dever haver a preocupao para que os objetivos tenham algum padro a seguir,
caso contrrio a negociao poder no decorrer da forma mais conveniente.

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Preparao/ planeamento do processo negocial

A perspetiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a explorao de


elementos essenciais. Atravs da sua relao, que deriva a conduo e os resultados da
negociao.
Da interao entre vrios elementos surge um quadro dentro do qual se podem
distinguir cinco condies essenciais que definem e que determinam a natureza de uma
negociao. Os cinco elementos da negociao so: o objetivo, as apostas, o poder e os
atores negociais.

Objeto negocial
Traar o objeto da negociao uma tarefa prioritria para o negociador. Saber o que
se negoceia depende no s do domnio da negociao (social, internacional, comercial, etc.)
como tambm do nvel de subjetividade com que o negociador operacionaliza o assunto.
Este pode ser objetivo e determinado ou pouco claro e suscetvel de diferentes percees.
Assim, a identificao clara do tema da negociao pelas partes intervenientes no
processo de negociao indispensvel, de modo a que negociador, em cada fase do
processo, possa recordar-se doo objetivo inicial e ao longo do mesmo promover uma
avaliao sistemtica com o objetivo que vai sendo conseguido mutvel pela natureza do
prprio processo, por forma a estabelecer um resultado atrativo e aceitvel, ou se pelo
contrrio comea a deixar de ter interesse face aos objetivos negociais definidos no inicio.

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Contexto negocial
Por contexto negocial entende-se toa a envolvente do objeto a negociar, isto , todas
as condies em que se insere bem como todas as suas variveis.
O contexto negocial compreende as circunstncias conjunturais ou temporais
permanentes ou estruturais em que o objeto negociado influenciando diretamente a
natureza do processo.
O contexto tambm, determinado pela esfera global da negociao por fatores
como: a situao politica, social, econmica e cultural e no se pode suprimir, por fatores
temporais geogrficos ou ambientais cabendo ao negociador reconhecer os elementos do
contexto mais relevantes e com capacidade de gerarem resultados diretos ou indiretos no
processo negocial em que est envolvido.
Apostas negociais
A negociao tomada como um jogo que relaciona um conjunto de fatores em
constante interdependncia entre si, com o objetivo de atribuir a vitria a ambas as partes.
Isto difere de forma substancial de um processo de conflito onde existem vencedores e
vencidos.
No contexto negocial os atores movimentam-se num jogo de interesses e expetativas
e neste sentido, que a conceo de aposta se designa como o conjunto de interesses,
necessidades, expetativas, limitaes e riscos que cada ator negocial considera necessrio
para a negociao.
Neste mbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de risco que
cada ator negocial considera necessrio para negociao e desenvolve 4 noes:
A aposta: no mbito negociao tida como o que cada parte oferece, bem
como o limite acima ou abaixo do qual a negociao deixa de ser praticvel;
O preo: que se traduz nas compensaes que se esperam ter bem como as
concesses que serviram de troca a essa compensao;
Relao Preo do Jogo/ Aposta: tratando-se da proporo do que se oferece,
partida, e o que se tem a perder no decurso da negociao;
O produto do jogo: consiste na diferena entre os ganhos obtidos por via do
preo e a perda da posta.

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Poder negocial
A negociao diretamente afetada pela caracterstica dos atores intervenientes na
negociao. Estes possuem recursos, vantagens e desvantagens, pontos fortes e
vulnerabilidades e, atravs do conforto e da dinmica destes aspetos, estabelece-se uma
relao de foras entre as partes. Esta relao adquire contornos de estabilidade e/ou
instabilidade conforme seja mais ou menos benfico a cada um e a cada instante no decurso
do processo. No raro o facto de um deles apresentar mais vantagens, num dado momento
inicial, para, posteriormente, as vantagens serem maiores para a outra parte.
Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no exerccio do seu
poder:
A capacidade de exercer presso de forma direta ou indireta sobre a outra
parte;
A capacidade de retribuir, atravs da concesso de vantagens e
compensaes, em contrapartida de determinada condio;
A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstncias externas,
a seu benefcio, levando a outra parte a aceitar as suas condies;
A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociao que se
fundamente nas caractersticas pessoais do negociador, na sua superioridade, resultante da
sua credibilidade, reputao liderana e carisma que o coloque numa posio dominantes
em relao as restantes partes do processo;
Valor normativo da sua posio, que atribui valor as suas ofertas ou
exigncias, baseado em leis e normas institucionais.

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Atores negociais
Os atores e os seus comportamentos assumem um protagonismo crescente no
processo negocial, e representam o ltimo dos elementos essenciais da negociao.
Ao nvel cognitivo da negociao debate-se, os comportamentos dos atores e a sua
inter-relao no processo da negociao.

Tipos de elementos
A negociao uma realidade dinmica que mobiliza e agrega um conjunto de
elementos-chave que influenciam diretamente a orientao e a natureza da relao entre os
negociadores. Pode ser distinguido 2 tipos de elementos:
Os elementos crticos: So constitudos por fatores qualitativos, que representam a
relao que, o que cada parte espera da negociao, os benefcios e as cedncias a serem
feitas;
Os elementos instrumentais; que surgem a partir dos resultados imediatos e visveis
da negociao, que representam a forma como os interesses, as necessidades e as aspiraes
de cada parte so afetadas acurto prazo pelo processo e resultados da negociao.

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Principais etapas do planeamento do Processo Negocial

Todo e qualquer processo negocial encerra trs fases: a preparao da negociao, a


negociao propriamente dita e a concluso da negociao ou fase final/formalizao do
acordo.
O domnio da negociao esta associado ao mbito da mesma - isto e, a zona de
negociao - definida pelos limites da amplitude de negociao a qual transcende a
resoluo de conflitos, implicando a troca de promessas e constituindo uma pauta
fundamental de interao humana, sendo de considerar, para alm dos pontos de resistncia
que dependem das alternativas dos negociadores, o nvel de aspirao (dependente das
alternativas disponveis e das caractersticas psicolgicas individuais) e a amplitude de
negociao (intervalo entre os pontos de resistncia de cada uma das partes).
Os fatores determinantes da negociao esto associados s suas caractersticas
estruturais os pontos de resistncia, a oferta inicial e sua aproximao aos extremos da
zona de negociao), as concesses (indiciadoras da forma de negociao), a presso do
tempo (que se repercute no resultado final), a escalada irracional (mecanismo de reduo da
dissonncia cognitiva), as opes estratgicas (dependentes da natureza do problema) e o
planeamento e preparao da negociao.
E precisamente esta etapa preparao da negociao que assume especial
importncia no sucesso de uma negociao. A preparao e o planeamento afiguram-se
fundamentais para o xito da negociao.
Efetivamente, o negociador que a negligencie pode: ficar sem uma clara noo dos
seus objetivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir para o dilogo com
desconhecimento do interlocutor, efetuar propostas irrealistas que induzem a imediata
rejeio pela contraparte e que podem conduzi-lo a perder a face, perder a credibilidade e
poder persuasivo, aceitar propostas desfavorveis, ser incapaz de debater e trabalhar para
solues mutuamente satisfatrias - permitindo que a contraparte adote postura agressiva
(fazendo bluff) e recuse mesmo a prossecuo da negociao (perante a sua atuao lenta e
ambgua).
A preparao da negociao envolve basicamente trs reas principais:

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- As caractersticas do conflito (o que esta, de facto, em jogo?;
- O negociador (quem sou eu, o que quero e at onde posso ir?;
- A contraparte (quem e o meu oponente, o que deseja e quais so os seus pontos
fortes e fracos?)

Definio de metas e objetivos

- Que que eu quero exatamente desta negociao?


- Que que eu tenho de conseguir para satisfazer as minhas necessidades?
- Que que eu estou disposto a ceder para conseguir o que quero?
- Quais so as minhas exigncias econmicas e de tempo nesta negociao?

Clarificao dos temas

- Quais so os assuntos da negociao tal como eu vejo?


- Qual e o quadro de apoio da minha posio?
- Como vou apresent-lo a outra parte?
- Como iro apoiar a respetiva oposio?
- Quais parecem ser as diferenas significativas na maneira como as partes vem os
assuntos?

Recolha de informaes

- Com quem vou negociar e o que sei eu deles? Como abordam eles as negociaes?
Qual a sua legitimidade, que representao tem e como costumam negociar?
- Quando onde a negociao ter lugar? Que vantagens e desvantagens tem as
alternativas para mim? ... e para a outra parte?
- Quais so as implicaes econmicas, polticas e humanas dos assuntos?
- Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente nesta negociao?

Humanizar e criar o clima

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- Como posso estabelecer uma melhor relao com a outra parte?
- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?

Preparao para o conflito

- Quais sero os pontos maiores de conflito?


- Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita
- Comparando-a com aquilo que quer?

Compromisso/ Resoluo de questes

- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder s tentativas da outra
parte para resolver os conflitos?
- Que concesses estou preparado para fazer? E em que condies?
- Que espero, em retorno, para as minhas concesses?

Acordo e confirmao

- Qual o nvel de conformidade?


- Que processo de aprovao ser necessrio? Quanto tempo demorar?
- Quais as fases de implementao necessrias?
Em suma:
Importa reunir os argumentos para conduzir as negociaes: factos, dados
numricos, racionalizaes, critrios de deciso;
H que conjeturar sobre o possvel ponto de resistncia do oponente;
H que ser flexvel perante a dinmica do processo, embora firme quanto ao
ponto de resistncia;
Deve prestar-se ateno aos efeitos de ancoragem, ou seja, no se sentir
bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a negociao ou
respondendo-se com uma contraproposta;
H que estudar o padro de concesses;
H que ter em conta as convenes de negociao, condicionadoras das regras
do jogo, em razo do contexto/conjuntura: se e licito oculto informao desfavorvel, qual o
numero de propostas e contrapropostas, se e habitual negociar por fases, qual a importncia
das relaes afetivas;

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H que recorrer se necessrio a um jogo de simulao (cursos de
preparao para o efeito/formao em negociao learning by doing).

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Etapas do Processo de Negociao


Neste contexto e possvel distinguir oito etapas:
1. Pressupostos conhecimento da outra parte (interlocutor/seu enquadramento
cultural);
2. Definio/fixao de objetivos;
3. Incio do processo;
4. Conhecimento recproco/pontos possveis de acordo e de conflito;
5. Processo de negociao/estratgias e estratgias;
6. Reavaliao do processo;
7. Compromisso o qual no se estabelece a quente, mas sim, sempre aps uma
reavaliao dos pressupostos/condies (OBS.: o voltar atras apos o compromisso
descredibiliza o negociador);
8. Formalizao do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo gesto/aperto
de mo. Com efeito, a negociao poder ser interativa, contudo o acordo implica a sua
selagem face -a face/presencial. O momento do acordo esta normalmente associado a
intimidade).

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Preparar cedncias e contrapartidas

Objetivo Metodologia
Realar vantagens Enfatize as vantagens do acordo para a

outra parte (sem insistir muito nas suas).


Encorajar e aplaudir Acolha com positividade tudo o que
surgir de construtivo.
Evitar a situao vencedor/perdedor Evite o ambiente hostil e de excessiva
competitividade.
Salvar as aparncias Se perceber que a outra parte est em
dificuldades, procure ajud-la a sair
dessa situao, colocando hipteses
alternativas.

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Mtodos para encerrar uma negociao

Mtodos A considerar
Fazer concesses Poder evitar um impasse
Pode levar os outros intervenientes a insistir em mais
aceitveis para todas as
concesses
partes
Pode colocar em jogo a sua credibilidade se o fizer

tardiamente
Adotar um meio-termo Nenhuma das partes sentir que perdeu ou ganhou
Pode ser difcil definir o justo
entre as partes
Pode dar a ideia de disponibilidade para mais cedncias
Dar a escolher duas Nada garante a concordncia da outra parte
Pode ser difcil para si encontrar 2 propostas
alternativas aceitveis
Sugere que a sua oferta renegocivel
Introduzir novos Pode alterar o equilbrio da negociao
As punies podem gerar um sentimento de hostilidade
incentivos ou punies
Pode funcionar como o passo para o encerramento
Introduzir novidades na Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em risco a sua
fase final de uma reunio credibilidade
Pode levar a uma regresso na negociao
Pode criar na outra parte a expetativa de mais concesses
suas
Sugerir adiantamento em Possibilita s diversas partes o recurso aos conselhos de
caso de impasse algum neutro
Facilita a ocorrncia de incidentes inesperados
Dificuldade em marcar novas datas.

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Processo Negocial
1 Identificao das partes do acordo formal
2 Definio dos objetivos/servio a prestar
3 Quantificao do acordo - enunciao das condies/preo
4 Modo de cumprimento/forma de pagamento
5 Prazos/aplicao temporal
6 Penalizaes por atrasos/incumprimento
7 Anulao do contrato/acordo
8 Salvaguardas/perante situaes imprevistas
9 Resoluo de conflitos

Reconhecer e lidar com estratgias negociais


Segundo a psicloga clinica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 tcnicas destinadas
a conduzir uma discusso de forma assertiva:
1. Tcnica do Disco Partido (DP)

Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com tranquilidade, sem
entrar em discusses nem responder a eventuais provocaes que nos possam fazer.

2. Tcnica da Claudicao Simulada (CS)

Consiste em dar razo ao outro naquilo que se considera que h de verdadeiro nas
suas criticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a entrar em mias discusses, devendo-se
nesta situao, controlar o tom de voz em que se emite a resposta.

3. Adiamento Assertivo

Consiste em adiar a resposta que vamos dar a pessoa que nos criticou ate nos
sentirmos tranquilos e capazes de responder corretamente.

4. Tcnica para Processar a Mudana

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Consiste em deslocar o cerne da discusso para a anlise daquilo que esta
verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. E como se nos afastssemos do contedo
da nossa conversa e nos vssemos de fora.

5. Tcnica de Ignorar

Esta tcnica e parecida com a anterior, embora, neste caso, a responsabilidade recaia
exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser aplicada quando vemos o nosso interlocutor
exaltado e furioso e tememos que as suas criticas terminem num chorrilho de insultos, sem
que nos cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.

6. Tcnica do Acordo assertivo

E til naquelas situaes em que reconhecemos que a outra pessoa tem razo para
estar aborrecida, mas no admitimos a forma como no-lo diz.

7. Tcnica da Pergunta Assertiva

Esta tcnica e muito antiga; na realidade corresponde ao ditado fazer do inimigo um


amigo e nisso reside a sua grande utilidade.
Consiste em ver com bons olhos a pessoa que nos critica e partir do principio qua a
sua critica e bem intencionada (independentemente de realmente o ser).

8. A Ttica da Lisonja

A lisonja uma ttica de negociao que tem por objetivo atenuar a capacidade de
resistncia do adversrio. Um indivduo lisonjeado pode ter relutncia em dizer no,
cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Mas a lisonja s produz
efeitos em condies muito limitadas.
Sobretudo, tem de ser utilizada com subtileza por forma a no ser tomada como
estratgia de manipulao.
Os elogios podem falhar quando usados por algum com estatuto superior ao do
destinatrio e, ainda, mais quando o elogio no corresponde s qualidades que o
destinatrio julga possuir, para alm de que muitos julgam que o elogio tem uma inteno

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manipuladora, visando obter favores. No entanto, quando o elogio vem de algum que se
admira ou respeita menos provvel que se faam tais atribuies.
Para produzir efeitos e no parecer manipulador o elogio tem de ser:
- Credvel (evitar os excessos);
Em suma a lisonja uma ttica possvel e muito utilizada em situaes de negociao.
Visa criar uma atmosfera afetiva, mais favorvel ao dilogo e cedncia. De preferncia
fora, recorre seduo. Mas, para produzir efeitos, requer subtileza e alm disso apresenta
a particularidade paradoxal de ser tanto menos eficaz quanto mais necessrio .
9. Simpatia

- Estar de acordo com as opinies e pontos de vista do interlocutor e no final elogiar (mas
evitar parecer que est sempre de acordo com o ponto de vista dos outros e muito menos
imitar tiques);
- Evitar dar a ideia de que pretende algo em troca;
- A prestao de favores faz igualmente parte das prticas a que o negociador pode recorrer
para obter a simpatia do interlocutor (mas com cuidado, para no parecer que faz apenas
para depois receber). Aqui importa referir ser o cuidado em sublinhar que o favor prestado
no implica, necessariamente uma contrapartida.
- Uma outra forma de captar a simpatia passa por uma projeo favorvel da nossa imagem
mas aqui a subtileza que se exige mxima, j que fcil para um interlocutor minimamente
experiente detetar mesmo os pequenos sinais de pretensiosismo ou de manipulao.

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10. Tticas de Persuaso

A persuaso um processo de influncia social visando convencer que as nossas


propostas so razoveis, vlidas e mesmo vantajosas para o interlocutor.
A persuaso depende muito da credibilidade da fonte. Os negociadores profissionais
procuram, forjar uma imagem de credibilidade, ou seja, uma imagem de competncia e
seriedade aliadas a um estilo prprio.
O negociador deve evitar um comportamento demasiado formal ou rgido,
procurando de preferncia projetar uma imagem de naturalidade.
Para persuadir necessrio apelar afetividade do interlocutor.
Para convencer necessrio provas
Estilo de argumentao
- procurar que seja o outro a falar em primeiro lugar
- ganhar tempo fazendo perguntas e pedindo esclarecimentos

11. Tcnica Good Guy/Bad Guy

Trata-se do efeito surpresa aplicado s negociaes, um vendedor pode ter a fama de


duro e ele prprio afirmar gostar que o digam para que depois o contacto com o cliente seja
feito de uma forma conciliadora gerando surpresa.
Ex: um sujeito preso e interrogado por um polcia que o brutaliza, em seguida vem um
segundo policia que lhe oferece um cigarro e lhe fala em tom amigvel. A ttica pode resultar
e o sujeito confessar.

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12 Tcnica o suporte

Publicidade. A sua publicidade atrai compradores com poder de aquisio.


Ferramentas de Marketing: revistas, folhetos e cartazes de venda.
Merchandising.
Imagem profissional.

13 Tempo de Aceitao/Mudana

A ideia de tempo de mudana to simples que na maior parte das vezes nem se
repara nela. No entanto, quando entendida, tem o poder de tornar cada um de ns mais
eficaz.
As pessoas precisam de tempo para aceitar qualquer coisa nova ou diferente. Ambas
as partes entram numa sesso de negociao com um tanto de finalidades irreais. Eles
comeam com todo o tipo de falsas noes e suposies. Sendo humanos, eles esperam
contra a esperana, que as suas finalidades sejam, para variar, facilmente atingidas. O
processo de negociao usualmente caracterizado por um despertar grosseiro. O baixo
preo para, esperado pelos compradores comea a parecer impossvel. A venda fcil que os
vendedores anseiam ilude-os. Desta forma, os desejos so tornados em realidade atravs da
ao de regatear.
Poderemos ns esperar que os compradores e os vendedores se ajustem
rapidamente a estas novas e indesejadas realidades? claro que no. A resistncia a esta
mudana universal. Leva tempo at as pessoas se habituarem a ideias que so estranhas e
por vezes pouco agradveis.
A ideia de mudana to importante na negociao como na vida.
Os compradores precisam de tempo para aceitar a ideia que iro ter de pagar um
preo superior ao que haviam anteriormente pensado. Os vendedores no esto preparados
para baixar os seus preos nos primeiros momentos de negociao. Tanto eles como as suas
organizaes precisam de tempos de mudana adequados para as negociaes. por isso,
que os vendedores perspicazes falam aos compradores acerca de um possvel aumento de

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preos antes de tal acontecer. Isto faz com que, os compradores tenham tempo para
assimilar e habituar-se ideia.
Quando se pede s pessoas para trocar ideias antigas por novas ideias, est-se a pedir
para elas se desfazerem dessas ideias que foram durante muito tempo velhas amigas, certas
ou erradas, elas tm crescido habituadas e ligadas a essas ideias de longa data. Para
entender melhor este facto, coloque-se voc mesmo nesta posio e certamente perceber
que no fcil aceitar novos pontos de vista se no forem apresentados na altura exata.

14 Ttica de Jogo Isto tudo o que tenho

O trabalho de um jogador simples, efetivo e tcnico, e nas mos de um comprador


qualificado podem beneficiar ambas as partes. Para o vendedor, o jogo pode significar uma
oportunidade para fechar uma venda e obter uma margem de lucro.
O jogo deve ser sempre considerado, quando se compra um produto ou um servio
relativamente complexo. Como que funciona? Funciona estabelecendo um limite do valor
a gastar por parte do comprador e de um ajuste do servio ou do produto a esse valor por
parte do vendedor. Desta forma, a negociao distancia-se de um relacionamento
competitivo para um de cooperao.
O vendedor, sabendo que existem dificuldades econmicas no mundo real, tende a
ter pena do comprador e vai ajustando o preo de forma a corresponder ao que o comprador
pode investir. Desta forma, ambas as partes se ajudam de forma a alcanar os objetivos.
Uma coisa que contribui para que a ttica de jogo seja eficaz, envolve o Ego do
vendedor. As pessoas gostam de ajudar as que precisam. A ttica de jogo d ao vendedor a
oportunidade de mostrar o seu conhecimento acerca do negcio e dedicao ao bem-estar
do comprador.
A ttica de jogo pode no conduzir necessariamente a uma baixa de preo para o
comprador, mas sim, oferecer um melhor conhecimento acerca do produto.
15 Uma concesso pode ser boa para ns

A quando da negociao, devemos dar a ns prprios espao para negociar, ou seja, devemos
comear com um valor alto, se estamos a vender e baixo se estamos a comprar.

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O primeiro passo e as primeiras concesses, devem ser dadas pela outra parte, de forma a
apercebermo-nos dos objetivos do nosso interlocutor e ocultar os nossos, em questes de menor
relevncia podemos sim, ns ser os primeiros a lanar as primeiras concesses.

Quanto mais tarde apresentar-mos as nossas concesses, melhor estas sero apreciadas pelo
interlocutor.

Se eles do 60, ns damos 40. Se eles dizem, Vamos dividir a diferena ns podemos dizer,
no tenho meios para isso.

Se no arranjar um jantar, arranja-se 1 sandes, se no conseguir arranjar uma sandes arranja-


se pelo menos uma promessa. A promessa uma concesso com um pequeno desconto.

No se dever negociar com dinheiro engraado, mas sim com valor real.

No se deve ter medo de dizer que no, a repetio deste faz com que as outras pessoas
acreditem que a srio, ser sempre necessrio ser persistente.

Ser necessrio, no perder o fio condutor das suas concesses, mantendo presente o total
das concesses anteriormente referidas.

No devemos ter vergonha de voltar atrs numa concesso feita anteriormente. O aperto de
mo que encerra o final da negociao.

No devemos levantar expectativas antes do tempo, pois a outra parte pode entregar as
coisas primeiro (mais depressa).

Tambm devemos ter em conta o ritmo/andamento das concesses na negociao.

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16 Integridade

Uma negociao mais do que uma discusso ou um acordo. um julgamento de


uma lei escrita sobre a qualidade e carcter dos participantes. A integridade faz o trabalho/ o
negcio. No h substituto para a integridade.
A falta de integridade no pode ser compensada pela inteligncia, competncia; sem
a integridade, no h negocio.

17 Tcnica: O valor oculto de coisas que ns podemos vir a


necessitar algum dia

O que nos leva a pagar uma determinada quantia por um produto, um servio ou
uma coisa, se pensamos que ela no tem esse valor?
A satisfao est nas nossas cabeas. O valor varia de pessoa para pessoa e consoante
as opes que cada uma delas vier a tomar para a sua vida. Ns pagamos por isso. Cada
negcio tem enterrado no seu valor um pedao da nossa opo.

18 Memorandos do acordo: O que ter em ateno

Existem vrios pontos e assuntos discutidos numa negociao, pelo que de todos
devemos tomar nota. Um negociador deve tomar nota de tudo de relevante que tenha sido
discutido durante a negociao para mais tarde estabelecer os pontos finais do acordo.
Existe uma vantagem por parte de quem redige este memorando devendo ser revisto
por ambas as partes envolvidas.
Deve ser elaborado enfatizando a inteno geral e no detalhar por completo os
assuntos descritos e as normas jurdicas a estes associados. Referencias especiais a pontos
de interesse acentuado devero ser tomadas para evitar futuras complicaes.
Extremistas legais tm problemas em chegar a acordo devido intensa visualizao
legal de assuntos, mas tambm de simples frases ou mesmo palavras.
Um negociador tem de ter os seguintes cuidados quando a outra parte redige os
memorandos de acordo:

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- ler cuidadosamente e de preferncia por mais de uma pessoa
- enfrentar as duvidas abertamente e com convico
- ter f no oponente caso tenhamos razes para isso
- se no gostarmos do ter do memorando redigimo-lo ns mesmos
- por mais tarde que se faa no assinar antes de discutir tudo
- sentir-se livre para mudar de opinio mesmo no ultimo minuto
Uma soluo pode passar por levar os memorandos de acordo j escritos e
devidamente estruturados prevenindo-nos contra inseguranas e incertezas. Em relao ao
acordo final dever ser comparado com os memorandos de acordo desenvolvidos e caso
existam incongruncias resolve-las abertamente e sem receio.

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19 Acordo Pea Por Pea VERSUS Acordo Pela Totalidade

Negociaes pea por pea e regateando confiana gradual, permite que as partes se
sintam melhor em toda a histria. Eles aprendem uns dos outros, as necessidades e as
prioridades. Quais so as necessidades e as prioridades. A investigao passo por passo
mostra as reas de risco que cada um deseja evitar.
Trabalha-se melhor quando existe uma informao de custos detalhada e acima de
tudo quando as diferenas no so muito grandes, o argumento para o acordo de princpio,
mais lgico quando os princpios esto estabelecidos. Os conflitos que envolvem assuntos e
factos especficos podem fazer valer a vingana; favorecida uma aproximao que junte
pea por pea e os conceitos de totalidade.
Em negociao, a soma das partes no precisa ser igual ao todo. A transao
terminada quando dermos um aperto de mo e nunca antes.

20 - Poder para o comprador: negociando com um vendedor que


no tem competio

Os compradores dobram como uma tenda em frente a um vendedor que no tem


nenhuma competio. Quando h s um vendedor, o balano do poder vai na sua direo. A
competio entre empresas s uma fonte de poder. O vendedor que no tenha competio
pode estar exposto a outras foras de poder do comprador. O comprador pode por vezes,
criar competio fazendo-a ele mesmo. Ele pode mostrar ao vendedor que o interesse dele
est no topo de gama, manter o cliente mais importante do que qualquer vantagem de
preo em curto prazo. Existem outras fontes de poder disponveis para o comprador se ele as
entender. Elas so:
1. O poder do compromisso O compromisso, a lealdade e a amizade so basties
de poder. As pessoas que se comprometem a atingir as suas metas, ou a satisfao dos
outros, tm muita fora.
2. O poder de legitimidade Desde muito cedo, aprendemos a aceitar a
autoridade de coisas como procedimentos, leis, formas standard e etiquetas de preos. So

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situaes que no questionamos, mas existem determinados pases, onde quase tudo de
valor, negocivel.
3. O poder do conhecimento Quanto mais uma pessoa souber o custo do
vendedor, da organizao, da posio empresarial e do produto melhor pode negociar.
Quanto mais se sabe a negociao, mais vantagem se pode tirar da negociao.
4. O poder de correr riscos e ter coragem - A segurana uma meta que todos os
humanos apreciam. A incerteza pode estar baseada no medo e no preconceito. A coragem
tem um papel na deciso para que se possam fazer concesses.
5. O poder de tempo e de esforo O tempo e a pacincia so poder. A maioria
das estratgias e tticas que esto neste livro, so projetadas para limitar o poder do
vendedor que no tem competio. Nunca deixar o vendedor saber ou pensar que ele a
nica fonte tem.

21 - Fechar o acordo: onze formas de o fazer

Como levar os negcios a serem fechados? Ns sabemos o que acontece quando o outro lado
admite que tudo e que outras investidas no sero muito mais produtivas. No fechar do negcio, os
lados isolam as suas mentes para analisar a informao e formar uma deciso final.

As razes para uma deciso final podem basear-se em factos ou intuies. Isso irrelevante.
O que importante que as expectativas dos dois lados juntam-se ao fechar o negcio.

As tcnicas em baixo so planeadas para incitar um oponente ao acordo.

1. No falar demais num pedido de encerramento. Conversar previne ouvir a resposta dos
oponentes. Conversar em excesso pode ser entendido como ansiedade.
2. Perguntar ao oponente qual o problema, se no houver maneira de chegar a um acordo.
Ele/ela provavelmente explicar a razo da relutncia.
3. Repetidamente assegure a outra pessoa que ele/ela sbio se chegar a um acordo.

4. No ter receio de assumir que as coisas j esto acordadas.


5. Levar o adversrio a chegar a um acordo falando em detalhes, como as palavras a usar na
clusula ou a entrega de instrues.
6. Tomar uma atitude fsica condescendente.

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7. Dar nfase possvel perca de benefcios agora disponveis se o acordo no for alcanado
brevemente.
8. Arranjar um estmulo especial para fechar negcio que no pode se oferecido mais tarde.
9. Contar uma histria que legitime o acordo
10. No desistir at que se tenham muitos sins

22 O padro ideal de concesso

1. Compradores que comeam com ofertas baixas so melhores dos que os que no o
fazem.
2. Compradores que do muito numa s concesso sabem as expectativas dos
vendedores.
3. Vendedores que esto dispostos a obter menos obtm menos.
4. Perdedores fazem as primeiras concesses nas maiores questes.
5. Datas limites foram decises e acordos.
Pessoas que fazem a nica e grande concesso num negcio fazem-no pobremente .

23 Escuta: a menos dispendiosa concesso que se pode fazer

Ouvir a melhor forma de reconhecer necessidades e descobrir factos. A negociao


requer ouvir com muita ateno, temos de olhar o orador nos olhos, estar alerta e ter a
avidez de agarrar nova informao. Existem onze razes para no se ouvir, apenas a primeira
da responsabilidade do orador, o resto so impedimentos auto -impostos, entre elas
destaca-se:
Falar ante de pensar;
Tendncia a interromper com facilidade;
No dar ateno, possuindo grande poder de distrao;
Rejeitar informao que no nos interessa.
No grupo dos ouvintes existe o ouvinte mal dotado (deixa uma conversa a meio para
a retomar mais tarde); ouvinte construtivo (o que se esfora para ouvir com todos os seus
sentidos).

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Para ser um bom ouvinte deve-se sumariar os principais pontos, perguntando no final
ao orador se est correto. No h problema em no se entender, de se pedir para explicar
novamente. A inteno do orador ser bem interpretado por parte do ouvinte.
Na posio de ouvintes devemos dar ateno, no interromper e ouvir tudo mesmo o
que nos interessa menos.
Ouvir uma concesso que pode dar e que garantia para obter mais do que d.
S seremos bons comunicadores se soubermos ouvir os outros, isto importante em
qualquer altura da nossa vida.
Na negociao se ouvirmos mais do que falarmos podemos descobrir mais sobre o
outro, desvendando desta forma necessidades e aspiraes, pontos fortes e fracos, como
tambm onde se poder ceder ou ganhar.
24 Vender O Nosso Ponto De Vista

O vendedor um negociador, ele tem um ponto de vista e quer convencer o


comprador que o seu ponto de vista est correto.
Uma troca de pontos de vista uma negociao difcil, pois ambas as partes tm um
conjunto de crenas e valores divergentes.
Existem pontos para relembrar se o ponto de vista para triunfar:
Falar menos e escutar mais, a outra parte quer exprimir-se, se ficar calado
enquanto eles falam, eles estaro mais atentos quando chegar a sua vez de falar;
No interromper, as interrupes tornam as pessoas furiosas e bloqueiam
comunicaes;
No seja agressivo, h que respeitar a outra parte;
No tenha pressa na criao dos seus pontos de vista. Como regra geral, melhor
obter primeiro os pontos de vista da outra parte;
Voltar a expor os objetivos e a posio da outra parte, logo que os entenda, pois
as pessoas gostam de saber que foram compreendidas;
Identificar o ponto-chave e tirar partido dele, dominar cada ponto a seu tempo;
No se afastar do ponto-chave;
No ser do contra.
As pessoas preferem a cooperao ao conflito.

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25. In other persons shoes Na pele de outra pessoa

A prxima vez que estiver numa negociao social ou de negcios, pergunte-se a si prprio estas trs
simples questes, pois iro colocar a sua mente no caminho certo. As questes esto orientadas do ponto de
vista do vendedor mas aplicam-se em qualquer lado.
1. Que deciso quero realisticamente que o comprador tome?
2. Porqu ele ou ela no tomou essa deciso?
3. Que ao posso eu tomar que possa facilitar ao comprador tomar a deciso que eu gostaria que ele
tomasse?
Estas questes iro ajud-lo mais construtivamente acerca das suas prprias aes e o modo como elas
se relacionam com o processo da tomada de decises do outro.

25 Dumb is Smart and Smart is Dumb O pateta esperto e o


esperto pateta

No inteligente ser decidido, brilhante, rpido, cheio de conhecimentos. Ou


totalmente racional. Provavelmente conseguir melhores concesses e melhores respostas
se for lento no entendimento, menos decidido, e ligeiramente irracional. O problema que a
maior parte de ns quer sempre parecer o melhor. difcil dizer Eu no sei ou Repita , por
favor.

O que queremos dizer com esta sugesto para aconselhar os negociadores a no


pensarem que so melhores e mais inteligentes que os outros que com eles comunicam. s
vezes se tomassem uma atitude de inexperincia no assunto abordado teriam mais ganhar,
pois a outra parte v-los-ia como inferiores e ao tentar mostrar a sua superioridade
normalmente seria engolida pela sua esperteza e acabaria por perder os seus objetivos
fazendo com que a outra parte alcana-se os seus.

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Encenao de uma negociao


Cenrio
O supervisor do Departamento de Investigao trabalha h mais de 6 anos com o seu
diretor.
O diretor do Departamento de Investigao assumiu esse lugar h 2 anos.
O Supervisor contratou uma Engenheira Mecnica h 11 meses. Esta engenheira
licenciada, tem 24 anos e o seu salrio de entrada foi de 1.300 euros.
No momento da sua admisso foi-lhe dito que, de acordo com a poltica da empresa,
ao fim de 6 meses seria alvo de uma avaliao de desempenho, cujos resultados seriam
revistos ao fim de 1 ano.
Ao fim de 6 meses os resultados da avaliao de desempenho foram:
Despende muitas horas com o trabalho;
Os outros gostam de trabalhar com ela;
Tem um esprito cooperativo;
O seu contributo para o projeto em que foi inserida valioso.

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um
ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.
Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou concluso de que
esta tinha sido a melhor contratao alguma vez realizada pelo Departamento de Investigao.
Com efeito, ao fim desse tempo, e tendo por base os resultados da avaliao de
desempenho realizada no seio do seu Departamento, ficou colocada no 3 lugar entre as 11
pessoas avaliadas.

Os salrios do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por
ms, excluindo as remuneraes auferidas pelo supervisor e pelo diretor do Departamento.
Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base, acrescidos de um bnus
de 200 euros.
O salrio mais baixo auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Fsica.
O supervisor e o diretor do departamento dispem da seguinte informao acerca dos
2 trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posies:

Ajudar a outra parte no encerramento

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Objetivo Metodologia
Realar vantagens Enfatize as vantagens do acordo para a
outra parte (sem insistir muito nas suas)
Encorajar e aplaudir Acolha com positividade tudo o que surgir
de construtivo
Evitar a situao vencedor/vendedor Evite o ambiente hostil e de excessiva
competitividade
Salvar as aparncias Se perceber que a outra parte est em
dificuldades, procure ajud-la a sair dessa
situao, colocando hipteses alternativas

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Mtodos para encerrar uma negociao

Mtodos A Considerar
Fazer concesses aceitveis Pode evitar um impasse
para todas as partes Pode levar os outros intervenientes a insistir em mais
concesses
Pode colocar em jogo a sua credibilidade se o fizer
tardiamente
Adotar um meio termo entre Nenhuma das partes sentir que perdeu ou ganhou
as partes Pode ser difcil definir o justo
Pode dar a ideia de disponibilidade para mais
cedncias
Dar a escolher duas Nada garante a concordncia da outra parte
alternativas aceitveis Pode ser difcil para si encontrar 2 propostas
Sugere que a sua oferta renegocivel
Introduzir novos incentivos ou Pode alterar o equilbrio da negociao.
punies As punies podem gerar um sentimento de
hostilidade
Pode funcionar como o passo para o encerramento
Introduzir novidades na fase Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em risco a
final de uma reunio sua credibilidade
Pode levar a uma regresso na negociao
Pode criar na outra parte a expetativa de mais
concesses suas
Sugerir adiamento em caso de Possibilita s diversas partes o recurso aos conselhos
impasse de algum neutro
Facilita a ocorrncia de incidentes inesperados
Dificuldade em marcar novas datas

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Clusulas que devem constar do acordo negocial


1. Identificao das partes do acordo formal
2. Definio dos objetivos/ servios a prestar
3. Quantificao do acordo enunciao das condies/preo
4. Modo de cumprimento/formal de pagamento
5. Prazos/ aplicao temporal
6. Penalizaes por atrasos/incumprimento
7. Anulao do contrato/acordo
8. Salvaguardas/perante situao imprevistas
9. Resoluo de conflitos

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Erros percetivos com implicaes na negociao

Erro Exemplos
Esteretipos Hassam rabe; logo um negociador
As pessoas imputam atributos s outras com desonesto.
base no fato de elas pertencerem a um grupo
social ou demogrfico particular (sexo, nao,
etnia, religio, idade)
Efeitos de Halo Estou a negociar com um indivduo simptico.
As pessoas avaliam globalmente as outras Logo, deve ser honesto.
(positiva ou negativamente) em funo de um
atributo particular
Perceo Seletiva Se o negociador espera que o oponente seja
A pessoa capta e considera a informao que desonesto, sintoniza as atitudes e
suporta ou refora a sua crena, convico ou comportamentos que reforam essa crena,
ponte vista, e ignora aquela que contrria ignorando as restantes.
Erro de atribuio fundamental Perante um interlocutor muito competitivo, um
As pessoas tendem a atribuir os negociador tende a considerar que tal se deve
comportamentos dos outros a causas internas s caractersticas da pessoa e no a fatores
(traos de personalidade) mais do que externas como as fortes presses dos seus constituintes.
Introduzir novidades na fase final de uma Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em
reunio risco a sua credibilidade
Pode levar a uma regresso na negociao
Pode criar na outra parte a expetativa de mais
concesses suas
Sugerir adiamento em caso de impasse Possibilita s diversas partes o recurso aos
conselhos de algum neutro
Facilita a ocorrncia de incidentes
inesperados
Dificuldade em marcar novas datas

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Concluso
Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as reas da vida:
em casa, no local de trabalho, na poltica, no lazer. Onde quer que estejam pessoas existiro
conflitos de ideias, valores, convices, estilos e padres.
Tentar evit-los, alm de ser quase possvel, pode anular ideias com potencial,
criando uma atmosfera de desconfiana e dissuadindo as pessoas de contriburem para o
sucesso da empresa. Ignor-los tambm no resolve nada, j que se cria um ambiente de
discordncia improdutiva. Sendo a negociao uma das sadas possveis para uma situao
de conflito, no mbito dos estilos de gesto de conflito, as diferenas individuais podero
ajudar a explicar os comportamentos pr-negociais, ou seja, a maior ou menor apetncia dos
sujeitos a envolverem-se em situaes negociais. O negociador basicamente um Actor e,
como tal, deve ser algum com capacidade de comunicao, o que implica saber escutar,
transmitir confiana e induzir credibilidade, deve ser determinado na argumentao, flexvel
e conhecer a estrutura subjacente as expectativas da outra parte, entrando para a
negociao com uma expectativa elevada.
O argumento no decorre da opinio, dependendo do pblico que se pretende
atingir, importando sublinhar que:
A argumentao decorre do convencimento pelo discurso/retrica, com recurso
razo.
A demonstrao decorre da convico atravs da cincia.
A seduo decorre do segurana pelo discurso atravs da retrica, com recurso ao
sentimento.
A manipulao e a publicidade decorrem do convencimento pela retrica - assumindo
uma forma de violncia mental.

O padro clssico de negociao consiste em cada parte fazer ofertas que esto fora
do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociao ineficaz porque
consome muito tempo e energia, leva a acordos instveis e prejudica as relaes entre as
partes. bom negociar interesses e no posies, separando as pessoas dos problemas,
comunicando para se ser compreendido e escutar para se entender, focar, por outro lado, o
estabelecimento de critrios objetivos, justos e imparciais.
Assim, quando se atua no como mediador de conflitos, mas como pertencente a
uma das partes, devem respeitar-se princpios que conduzem obteno de solues com

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ganhos mtuos, implicando o acordo winwin/(ganhar-ganhar) e associado negociao
integrativa (multidimensional e que proporciona maiores benefcios para ambas as partes).

Mais vale no chegar a nenhum acordo do que obter um acordo


desfavorvel.

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Referencias Bibliogrficas

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J. Mexia C. de Carvalho, Negociao, Edies Silabo, 2004;
M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociao Tcnicas &
Ferramentas, Edies Lidel, 2000;
Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, RH
Editores, Lisboa, 2003;
JESUINO, J.C., A Negociao. Estratgias e Tticas, Texto editora, Lisboa, 1992
Dave Lakhani, Persuaso, Editora Atual, 2006;

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www.sebrae.com.br Aprenda a negociar;
www.guiarh.com.br Negociao de sucesso;
B-on Formas Alternativas de Solues de Conflitos;
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