Aula Inaugural - TST

Aula 00
Administrao Pblica p/ TST (Analista Judicirio - rea Administrativa) Com

videoaulas
Professor: Carlos Xavier
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Administrao Pblica p/ TST (AJAA)
Teoria e Exerccios (com videoaulas)
Prof. Carlos Xavier - Aula 00
AULA 00: Processo administrativo. Comunicao.
Sumrio
1. Apresentao do curso ............................................................................................................................... 2
2. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 5
3. O Processo Administrativo. ....................................................................................................................... 6
3.1. Planejamento. ............................................................................................................................................ 8
3.2. Organizao. ............................................................................................................................................ 18
3.3. Direo. ................................................................................................................................................... 21
3.4. Controle e avaliao. ............................................................................................................................... 23
4. Comunicao. .......................................................................................................................................... 36
4.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao. ........................................................................... 46
4. Resumo. ....................................................................................................................................................... 49
5. Questes comentadas................................................................................................................................... 51
5. Lista de Questes. .................................................................................................................................... 78
6. Gabarito. .................................................................................................................................................. 96
7. Bibliografia Principal. ............................................................................................................................. 97
Observao importante:
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
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os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia
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1. Apresentao do curso
Oi, tudo bem?! Vamos comear a estudar administrao pblica

para o concurso do Tribunal TST!
O assunto desse curso j ser o que foi publicado no Edital de 2017,

sendo focado na banca FCC.
Apesar disso, as questes FCC sero complementadas por assertivas

do tipo Cespe/UnB no decorrer da aula (para voc ir praticando...) e tambm
por questes de outras bancas no final da aula, para voc praticar ainda mais
quando for necessrio.
Seguindo em frente... antes de comear com o assunto propriamente

dito, me apresentarei para os que no me conhecem:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos: Hoje sou servidor concursado do Senado Federal, ocupando o
cargo de Analista Legislativo - Administrao. Antes disso, fui servidor
efetivo (concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA (aprovado em 13
lugar). J passei tambm em outros concursos, tais como:
Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de Administrao da
Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de
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Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF

2012 (1 Lugar)... Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos
preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas diversas
reas da Administrao. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de
concursos para lhe ajudar com sua preparao!
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou a matria
antes, quanto para a pessoa que est vendo o assunto pela primeira
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vez. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para o
que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j
sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA CONTEDO DATA
Processo administrativo e comunicao (referente aos tpicos 20/08/2017
Aula 00 P planejamento, direo, comunicao,
M
Aula 01 gesto de projetos. Gesto de Riscos 20/08/2017
Aula 02 gesto de processos, simplificao de rotina de trabalho. 27/08/2017
Aula 03 estrutura organizacional 27/08/2017
modelos de administrao at o gerencial e reformas da 03/09/2017
Aula 04 administrao at a gerencial (referente aos tpicos
D -Lei n 200/1967..)
princpios gerais da administrao. sistema de gesto pblica: 03/09/2017
Aula 05
tica no servio.
Aula 06 I 10/09/2017
administrao e governo - distines: convergncias e diferena 10/09/2017
Aula 07
entre gesto pblica e privada. Governana e governabilidade.
Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas 17/10/2017
de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e
operacional; Balanced scorecard. negcio, misso, viso e
Aula 08
valores nas organizaes; Objetivos estratgicos, estratgias,
indicadores de gesto, relacionamento entre estratgias e
objetivos estratgicos; Mapa estratgico (parte 1)
Aula 09
valores nas organizaes; Objetivos estratgicos, estratgias,
objetivos estratgicos; Mapa estratgico (parte 2)
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Aula 10 valores nas organizaes; Objetivos estratgicos, estratgias,
objetivos estratgicos; Mapa estratgico. Resoluo n 49 do
Conselho Nacional de Justia (parte 3)
Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos. PDCA. 24/10/2017
Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 (Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA).
Aula 11
E RETIFICAES. Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica e Modelo de Excelncia em Gesto Pblica disponvel
no site: http://www.gespublica.gov.br/.
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Ento, vamos iniciar o contedo?
Vamos l!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Palavras Iniciais.
Oi!
Hoje estudaremos o processo administrativo e suas funes. Alm

disso, estudaremos a comunicao como parte do comportamento
organizacional, tema que pode ser cobrado, conforme o Edital do TST.
Ao final da aula, como voc j sabe, trouxe muitas questes para

voc praticar.
Quando acabar a aula, veja o os resumos que preparei:
Processo administrativo:
https://www.youtube.com/watch?v=I2Ihg18K-S0
Comunicao:
https://www.youtube.com/watch?v=5kLrLKeOFGQ
Abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier
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3. O Processo Administrativo.
Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo

integrado, d-se o nome de processo administrativo. Ele serve de base para
a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes
administrativas so desenvolvidas pelas organizaes.
As funes do processo administrativo so:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Direo;
4. Controle.
Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da

administrao para os neoclssicos, e representam as funes desempenhadas
pelos administradores nas organizaes.
Elas formam um ciclo contnuo de atividades que a funo

administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:
Planejamento
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Organizao
Controle
Direo
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Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para
ele, todas as funes se relacionam uma com as outras. Esta uma viso mais
prtica da realidade das organizaes fazendo com que possamos pensar da
seguinte forma quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
Planejamento
Controle Organizao
Direo
- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?
- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:
Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de estruturar os recursos
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disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
Direo: a funo de conduzir a execuo dos trabalhos que
foram planejados, para que os objetivos da organizao possam
ser atingidos.
Controle: trata-se da funo administrativa na qual os
resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em
funo daquilo que havia sido planejado.
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Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma

dessas funes administrativas!
3.1. Planejamento.
Planejamento pode ser definido como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Podemos pensar o planejamento

como o processo que faz o plano
para que se possa sair da situao
atual para a situao futura
desejada!
Deste modo, o planejamento a funo que permite:
Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser

seguido;
Prever, articular e tomar decises (alocar) os recursos a serem

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utilizados para atingir os objetivos; e
Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e

fraquezas, enfrentar as situaes futuras que possam ser
previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

planejamento com:
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Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades. Antigamente acreditava-se que o
planejamento poderia ser uma simples previso, mas o foco
atual do planejamento est muito mais nas potencialidades que
a organizao pode desenvolver em relao ao seu ambiente,
de modo a ter sucesso;
Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;
Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

que procuram to somente a correo de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
Plano: o documento formal que consolida as informaes

desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso
sobre os caminhos a tomar observando-se a relao
custos/benefcios.
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O planejamento possui os seguintes princpios gerais:
a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento

deve sempre visar ao objetivo mximo da organizao,
hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua
totalidade;
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b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem

antes das outras funes administrativas;
c) Princpio da maior influncia (ou penetrao) e

abrangncia: o planejamento a mais abrangente das funes
organizacionais, e por isso ele pode provocar uma srie de
modificaes na organizao;
d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: o

planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as
dificuldades, ou deficincias. Relembrando: eficcia significa
entregar os produtos/servios pretendidos, eficincia a relao
entre os insumos utilizados e os produtos/servios produzidos, e
efetividade representa a medida na qual a organizao gera
valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus
produtos e servios.
Para Ackoff, existem ainda os princpios especficos do

planejamento:
e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

plano final, mas o processo desenvolvido atravs da
participao dos envolvidos;
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f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no

planejamento devem atuar de maneira interdependente;
g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios

escales das organizaes devem ser integrados, nos nveis
estratgico, ttico e operacional;
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h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,

necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
Para Benome (2007), os princpios do planejamento seriam outros:
i) Inerncia: o planejamento uma funo indispensvel

organizao, sendo parte integrante de todos os setores de uma
organizao, estejam ou no ligados rea principal do
negcio.
j) Universalidade: o planejamento busca antecipar as variveis e

consequncias que influenciaro a organizao sob todos os
pontos de vista e levando em conta diferentes opinies para
evitar uma viso unilateral. So as consideraes acerca dos
cenrios e seus imprevistos, que devem ser ao menos
calculados.
k) Unidade: apesar de ter mltiplas facetas, o planejamento deve

ser integrado em um conjunto coerente com base em critrios
que contemplem mais de uma rea ao mesmo tempo.
l) Previso: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros

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para a execuo das tarefas, inclusive considerando correes

de rumo.
m) Flexibilidade: o planejamento deve ser adaptvel s

diferentes situaes, pois assim fica mais fcil fazer os ajustes
de trajetria necessrios para o sucesso.
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O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Alm
disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, tpica do
planejamento, tambm podem ser consideradas como princpios!!!
So quatro as dimenses necessrias realizao do planejamento

(Baptista, 1981, apud Teixeira; Souza, 2003):
Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexo

necessrias para sua realizao.
Poltica: trata-se do poder de deciso envolvido em um

planejamento.
Tcnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho

estruturado atravs do planejamento, respondendo a perguntas
como o qu? quanto? quem? quando?
Valorativa: trata-se da avaliao de valor sobre os benefcios e

prejuzos que aquilo que est sendo planejado pode trazer.
Sei que o assunto parece solto, mas as referncias a serem estudadas

dizem as coisas mais diversas, e voc tem que conhecer todos esses pontos.
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Ackoff aponta que so trs os tipos de filosofia que podem guiar o

planejamento:
1. Planejamento conservador: voltado para a estabilidade e

manuteno da situao atual. As decises buscam resultados
positivos com a correo de problemas existentes, mas no
tem foco em conseguir uma situao tima que aproveite
oportunidades. Possui base essencialmente retrospectiva para
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aproveitar as experincias da organizao e projet-las para o

futuro, servindo para continuidade do comportamento atual em
um ambiente previsvel e estvel.
2. Planejamento otimizante: voltado para a adaptabilidade e

inovao. O que se busca a obteno de resultados timos
(os melhores possveis), aumentando os resultados ou
diminuindo os recursos utilizados (ou as duas coisas ao mesmo
tempo). baseado na tentativa de melhorar a realidade da
organizao, sendo sobretudo incremental (baseado em
melhorias contnuas e pontuais ao longo do tempo).
3. Planejamento adaptativo: voltado para as necessidades de

adaptao da organizao ao longo do tempo, com base nas
contingencias enfrentadas. O que se busca compatibilizar os
interesses envolvidos com os acontecimentos para que a
organizao se desenvolva naturalmente. Ele busca diminuir o
planejamento retrospectivo voltado para acabar com erros do
passado, e passa a se concentrar na aderncia s necessidades
do ambiente atual e futuro.
Tendo tudo isso em mente, possvel comearmos a desdobrar o

planejamento em trs tipos comumente cobrados em concursos: estratgico,
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ttico e operacional. Ateno: o estratgico se desdobra em ttico e este se

desdobra no operacional!
De forma geral, possvel afirmar que:
1. Planejamento estratgico: elaborado pelo nvel institucional

da organizao (presidncia/diretores), englobando a
organizao como um todo e sua interao com o ambiente.
Aqui h uma preocupao com os objetivos de longo prazo e
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com as estratgias e aes que sero necessrias para alcan-

los. Ele proporciona sustentao mercadolgica para que a
melhor direo a ser seguida seja decidida, integrando os
fatores externos no controlveis com os internos
controlveis. realizado de cima para baixo na estrutura
organizacional. Para acompanhar seu funcionamento existe o
controle estratgico, que se relaciona a elementos da
organizao como um todo, no longo prazo, e considerando o
ambiente externo. Em resumo, ele projetado para o longo
prazo; envolve a organizao como um todo; definido pela
cpula organizacional; voltado para a eficcia e efetividade;
voltado para as relaes com os clientes.
2. Planejamento ttico: realizado pela gerncia intermediria e

consiste em um desdobramento do planejamento estratgico
aplicado a cada departamento especfico da organizao, sendo
conduzido pela gerncia intermediria. Consiste na resposta
pergunta: quais as aes que o departamento/rea deve ter
para contribuir, no seu mbito, concretizao daquilo que foi
previsto no planejamento estratgico? Para acompanhar seu
funcionamento existe o controle ttico, que se relaciona a
elementos de cada departamento. Em resumo: voltado para o
mdio prazo; envolve cada departamento de maneira
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especfica; conduzido pelo nvel intermedirio; voltado para

a integrao de atividades de cada rea.
3. Planejamento operacional: conduzido pelos nveis mais

baixos da gerncia/superviso operacional, buscando formalizar
as metodologias a serem aplicadas no dia a dia dos funcionrios
e como ser a operacionalizao dos trabalhos corriqueiros.
Com isso, contribui para o sucesso do planejamento ttico e,
como consequncia, para o do planejamento estratgico. Neste
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nvel existe o controle operacional, que verifica se os

procedimentos previstos foram implementados corretamente.
Em resumo: voltado para o curto prazo; envolve cada tarefa
ou atividade isoladamente; voltado para a eficincia.
O planejamento desdobra-se em trs

tipos comumente cobrados em
concursos: Estratgico, ttico e
operacional.
Perceba que os trs nveis de planejamento esto integrados

entre si, sendo cada um apropriado a um nvel de deciso da
organizao.
Para que no reste dvidas na hora da prova, vamos ver mais

detalhes sobre cada um dos nveis do planejamento:
Para Chiavenato (2008), o planejamento estratgico interage com

trs parmetros: a viso de futuro, o ambiente externo e os fatores internos
da organizao. Alm disso, ele apresenta cinco caractersticas fundamentais
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do planejamento estratgico:
1. Ele est relacionado com a adaptao da organizao a um

ambiente mutvel;
2. orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;
3. Ele compreensivo, ou seja, aborda a organizao como um

todo, de forma global e sistmica;
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4. O planejamento estratgico um processo de construo de

consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os
envolvidos;
5. Ele uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende

atravs da adaptao ao contexto ambiental complexo,
competitivo e mutvel.
Sobre o planejamento ttico, Chiavenato (2008) destaca que as

polticas, investimentos, obteno de recursos, etc., esto relacionados com os
planos tticos. Alm disso, o autor afirma que os planos tticos geralmente
envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias

necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do

dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da
organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e

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distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,

seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro
da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm
se preocupando com a aquisio de competncias essenciais
para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.
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J sobre o planejamento operacional, Chiavenato (2008) afirma

que, apesar dos planos operacionais serem muito diversificados, eles podem
ser classificados em:
1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com

mtodos, como os fluxogramas e listas de verificao.
2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com

dinheiro.
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais

relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o grfico de
Gantt, o PERT, entre outros.
4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com

comportamentos das pessoas.
(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo

Administrao/2016) Listas de verificao, cronogramas e
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grficos de Gantt podem ser utilizados para auxiliar as atividades

de planejamento operacional.
Comentrio:
A questo traz, corretamente, ferramentas de planejamento
operacional ligadas a procedimentos (listas de verificao) e programas
(cronogramas e grfico de Gantt).
GABARITO: Certo.
(CESPE/TCU/Tcnico Federal de Controle Externo/2015) Por

meio do planejamento, definem-se os objetivos e decide-se sobre
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os recursos e tarefas necessrios para alcan-los

adequadamente, dividindo-se o trabalho, atribuindo-se
responsabilidades s pessoas e estabelecendo-se mecanismos de
comunicao e coordenao.
Comentrio:
Questo escorregadia. O planejamento de fato define os
objetivos e decide sobre o futuro, inclusive sobre recursos e tarefas a
serem realizadas. O estabelecimento de mecanismos de comunicao e
coordenao, por sua vez, so tratados pela funo de direo.
GABARITO: Errado
3.2. Organizao.
A funo organizao aquela que busca organizar, estruturar e

integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam
atingir o sucesso.
Voc deve ter ateno para no confundir essa funo

administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da
administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao
de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.
Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de
organizao!
A funo organizao, por sua vez, est relacionada ao desenho da

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estrutura organizacional (estratgica); da estrutura de rgos, cargos, rotinas

e procedimentos de cada departamento (ttica); e definio de mtodos e
processos de trabalho e de operao (operacional). Trata, especificamente, da
obteno e aplicao dos meios para que se possa por em prtica as outras
funes administrativas: o planejamento, a direo e o controle.
Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo

organizar abrange necessariamente quatro componentes:
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1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa

normalmente fragmentado por um processo de diviso
de trabalho que provoca a especializao de atividades
e de funes. As funes organizacionais so
subdivididas em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um
cargo, que uma parte especfica do trabalho global.
Essa designao deve considerar habilidades, aptides,
interesses, experincia e comportamento de cada
pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em
rgos, como divises, departamentos ou unidades da
organizao. medida que envolvam caractersticas ou
objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos
em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em
funo da ligao direta ou indireta com os objetivos
da empresa, passam a existir os rgos de linha e de
staff.
4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito
talvez mais importante da organizao. A preocupao
inicial focalizou as relaes entre os rgos
componentes da organizao e entre as pessoas com
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relao ao seu trabalho. Posteriormente, essa

preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da
organizao, como relacionamentos com clientes (a
partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer
Relationship Management), com fornecedores (a partir
de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain
Management).
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Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao

fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:
Organizao no nvel global: trata-se da organizao que

envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o
desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula
organizacional no nvel institucional.
Organizao no nvel departamental: quando esta funo
organizacional tratada pela gerncia intermediria,
abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Trata-
se do desenho departamental ou departamentalizao.
Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da
organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas
atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de
cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o
operacional.
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Administrao/2016) Organizao como funo administrativa o
processo administrativo em que se define a estrutura com diviso de
trabalho adequada para atingir os objetivos traados no planejamento.
Comentrio:
Organizao como entidade o conjunto de pessoas reunidas em
prol de interesses em comum, como uma empresa, ONG, um ministrio, um
clube, etc.
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Organizao enquanto funo administrativa o processo da

administrao que busca estruturar a organizao (entidade), dividindo o
trabalho de maneira estruturada e distribuindo os recursos entre as reas.
GABARITO: Certo.
3.3. Direo.
A funo de dirigir est relacionada com a conduo dos trabalhos

executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta
funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa
funcionar adequadamente.
A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo

administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus
subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes
humanas. Assim, enquanto as outras funes do processo administrativo so
impessoais, a direo eminentemente
interpessoal (entre pessoas).
No nvel estratgico a funo direo

estabelece polticas e diretrizes de direo e
conduo do pessoal. No nvel ttico realiza a
expresso que gera muita confuso.
gerncia e aplicao (alocao) de recursos Isso acontece pela natureza da palavra
e pelo seu uso indiscriminado, junto
com vistas ao empresarial e liderana. No
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com sinnimos, pela literatura

nvel operacional onde est a chefia, especializada. Assim, alocao de
recursos ora aparece como funo
superviso e motivao do pessoal (decisria) do planejamento; ora como
funo (estrutural) de organizao; ora
(CHIAVENATO, 2007).
como funo (de dia a dia) da direo.
Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da

organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a
consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam
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os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para

concretizarem suas aes.
Na funo de direo, so trs as principais atividades

desempenhadas pelo administrador:
1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com

os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem
seguidos e receberem feedback;
2. Motivao: no exerccio da funo de direo, os
administradores buscam utilizar-se da comunicao para
estimular a motivao dos subordinados;
3. Liderana: o exerccio da liderana tambm utiliza da
comunicao para influenciar o comportamento dos
subordinados para que eles desejem realizar as atividades
relevantes para a organizao.
O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam

dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:
Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de

direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange
a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.
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Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que

exercem a direo no nvel intermedirio da organizao,
abordando cada departamento ou unidade;
Supervisores e encarregados: so as posies de direo
que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional
da organizao.
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(CESPE/FUB/Administrador/2015) Estabelecer atribuies e

responsabilidades entre unidades organizacionais e definir a
estrutura com base no tipo de departamentalizao e no tipo de
organograma mais adequados para enfrentar os desafios j
identificados so atividades que ocorrem no processo de direo.
Comentrio:
Definio de estrutura organizacional , na verdade,
estabelecimento da distribuio dos recursos humanos na organizao,
portanto uma tarefa da funo organizao, e no direo.
GABARITO: Errado.
3.4. Controle e avaliao.
O termo controle possui diferentes significados. Vejamos algumas:
Controle como automao: mantem o funcionamento do

sistema, verificando no conformidades de um processo para
que volte normalidade de maneira automtica.
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Controle como restrio e coero: busca restringir ou coibir

desvios, sendo atribudo um valor social negativo aos desvios,
que passam a ser considerados erros.
Controle como funo administrativa: a funo do
processo administrativo que verifica o que foi planejado,
apontando para meios de correo de rumos.
00000000000 - DEMO
Planejamento
Organizao
Controle
Direo
Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas

na organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no
planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser
seguido e de atividades e resultados a serem controlados. Em outras palavras,
possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos
com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.
No nvel estratgico so realizados controles globais e avaliao do

desempenho da empresa como um todo. No nvel ttico os controles e
avaliao so feitos sobre o departamento e no nvel operacional eles se do
sobre os indivduos (CHIAVENATO, 2007).
00000000000
Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que

se tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um
todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o controle da produo, o
controle dos funcionrios, etc. o que fazia com que as outras funes
organizacionais fossem tidas como menos importantes. Com o aumento da
velocidade das mudanas caracterstico da era da informao - o controle
passou a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser
visto no como a atividade-fim da administrao, mas como um meio para que
00000000000 - DEMO
os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a

ser considerado como uma etapa to importante quanto as outras etapas do
processo administrativo.
Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle

deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud
Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:
1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim

predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um
padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio
ou uma unidade de medida.
2. Medio: o controle requer um meio de medir a
atividade desenvolvida. O que no se pode medir no
se pode administrar.
3. Comparao: um procedimento para comparar tal
atividade com o critrio definido.
4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade
em curso para permitir-lhe alcanar os resultados
desejados.
importante que se saiba que o controle normalmente exercido em

relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.),
mas o acompanhamento objeto da funo de controle tambm pode se dar em
00000000000
relao aos fatores externos, apesar deles no serem gerenciveis pela

organizao. Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira
atravs da qual a organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais
como: o seu tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o
grau de definio, documentao e comunicao das polticas e
procedimentos; a terceirizao e outsourcing.
- E para que serve o controle?
00000000000 - DEMO
Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,

podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):
1. Padronizar o desempenho: por meio de

inspees, superviso, procedimentos escritos ou
programas de produo.
2. Proteger os bens organizacionais: de
desperdcios, roubos e abusos, por meio de
exigncia de registros escritos, procedimentos de
auditoria e diviso de responsabilidades.
3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:
oferecidos pela empresa, por meio de treinamento
de pessoal, inspees, controle estatstico de
qualidade e sistemas de incentivo.
4. Limitar a quantidade de autoridade: que est
sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis
organizacionais, por meio de descries de cargos,
diretrizes e polticas, regras e regulamentos e
sistemas de controle.
5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por
meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,
incluindo 00000000000
informaes sobre produo por
empregado ou perdas por refugos por empregados,
etc.
6. Como meios preventivos para o alcance dos
objetivos organizacionais: pela articulao de
objetivos em um planejamento, pois os objetivos
ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.
00000000000 - DEMO
De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca

atender duas finalidades principais:
1. Correo de falhas ou erros existentes: o

controle serve para detectar falhas ou erros - seja
no planejamento ou na execuo - para apontar as
medidas corretivas adequadas para san-los.
2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as
falhas ou erros existentes, o controle aponta os
meios necessrios para evit-los no futuro. uma
finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem
contnua.
Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de

controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A
maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos
diferentes:
Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam

disponveis antes das aes serem executadas. Alguns
exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros
e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de
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tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem

de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a
desvantagem de no propor solues reais para os problemas
enfrentados.
Controles de direo (ou controle concorrente): so
aqueles que buscam detectar os desvios durante a execuo,
de modo que eventuais correes possam ser feitas a tempo.
Possuem a vantagem principal de possibilitar a correo de
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rumos, mas isso s poder ser concretizado se as informaes

necessrias puderem ser coletadas de maneira precisa e em
tempo oportuno.
o Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles
que proporcionam um momento para verificar a
aprovao de determinado procedimento ou do
atendimento de condies especficas, antes que a
execuo possa continuar. Garantem a existncia de
checkpoints para que as atividades sejam controladas.
Apesar disso, no possibilitam um controle constante de
direo.
Controle ps-ao (ou controle de feedback): aquele que
mede o resultado da ao que j foi executada um
feedback. No h mais tempo hbil para a correo de rumos
da atividade, o que constitui uma grande desvantagem. Apesar
disso, apresentam a vantagem de possibilitar que as novas
aes a serem realizadas no futuro levem em considerao os
erros anteriores para que no se incorram em problemas
idnticos aos j verificados no passado.
Note que os tipos de controle acima podem ser agrupados

simplesmente em trs tipos: antes das operaes, durante as operaes e
aps as operaes. 00000000000
Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo,

o controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis
organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle:
Controle estratgico: o controle que acontece no nvel

institucional, sendo genrico e sinttico, direcionado para o
00000000000 - DEMO
longo prazo e orientado para o todo organizacional. Est

relacionado com o planejamento estratgico;
Controle ttico: acontece no nvel intermedirio da
organizao, sendo um pouco menos genrico e mais detalhado
do que o estratgico. Ele direcionado para o mdio prazo e
aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos.
Est relacionado com o planejamento ttico;
Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando
cada tarefa ou operao isoladamente, com foco no curto prazo
e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est
relacionado ao planejamento operacional.
Outra importante tipologia sobre nveis de controle a de Perrow

(1996, apud Cunha et al., 2001), que afirma existirem controles de primeira,
segunda e terceira ordem, conforme a seguir:
1. Controle de primeira ordem: superviso direta. Trata-se de

uma forma de controle mais simples, na qual a superviso
direta (chefes, donos, gerentes, etc.) controla as atividades dos
trabalhadores. mais comum em organizaes pequenas e
empresas familiares, pois quando a organizao cresce em
tamanho e complexidade este se torna invivel.
00000000000
2. Controle de segunda ordem: padronizao de processos.

Com o crescimento da organizao, fundamental que seus
processos sejam padronizados para que haja controle sobre sua
execuo. Este nvel de controle baseia-se em dois pilares:
tecnologia e burocracia. No que diz respeito tecnologia, a
coordenao de atividades feita pela organizao do trabalho
e tecnologia empregada, que podem permitir, por exemplo,
automao do processo. No que diz respeito burocracia, o
00000000000 - DEMO
controle est ligado ao conjunto de regras racionais que esto

na base das relaes sociais da organizao. Neste sentido, a
burocracia pode agir de forma coercitiva ou capacitadora, no
controle organizacional.
3. Controle de terceira ordem: controle por premissas e
cultura. Neste caso, a coordenao dos trabalhos obtida
atravs de um sistema de partilha de pressupostos, crenas e
valores que orientam o comportamento dos indivduos em nvel
mais profundo. Trata-se de um mecanismo de controle mais
implcito do que os demais.
Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a
considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado
exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da
organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e
executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo
regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo
realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!
Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de

uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia
00000000000
busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de,
encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do
controle nas organizaes:
1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para

comparao futura;
2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela
organizao;
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3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o

desempenho/resultado fixado inicialmente;
4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas

organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se
preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de
sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor
afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito
pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):
1. Lucratividade: est relacionada ao volume de

dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a
medida em que as receitas ultrapassam os custos.
As medidas de lucratividade mais usadas: vendas
liquidas (total de vendas em reais menos custos de
produo dos bens/servios), ganhos por fatia de
estoque, retorno do investimento, e outras.
2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma
empresa em relao aos seus concorrentes. As
medidas de competitividade mais usadas so:
percentagem da fatia de mercado e volume total de
vendas para um certo produto, como percentagem
00000000000
do volume total de vendas de todos os produtores.

3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o
mnimo uso de recursos. a porcentagem dos
recursos realmente utilizados sobre os recursos que
foram planejados para serem utilizados
(...)
00000000000 - DEMO
A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e

mede o desempenho do gerenciamento do sistema.
Todas as entradas do sistema podem ser
submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,
pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),
material, informaes etc.
As medidas de eficincia mais usadas so: recursos

aplicados por unidade de sada; tempo de
processamento por unidade produzidas, nmero
mdio de clientes servidos ou unidades produzidas
por empregado; tempo mdio de manuteno das
mquinas e equipamentos.
4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a

sada esperada. relativa aos meios e coisas certas
para atender s necessidades do cliente
(...)
A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata

da implementao dos objetivos: fazer o que se
planejou. As medidas de eficcia devem refletir se
os resultados desejados esto sendo atingidos.
00000000000
As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de

clientes que retornam; satisfao do cliente;
atendimento s necessidades da sociedade.
5. Qualidade: refere-se adequao em relao s

especificaes ou requisitos ou superao dos
mesmos. As medidas mais usadas so:
percentagem de produtos que atendem aos critrios
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de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;

nmero de produtos rejeitados; satisfao do
cliente.
6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias
ou se adaptam velhas ideias para criar resultados
lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas
para os novos produtos; nmero de novos
produtos/servios desenvolvidos, nmero de
sugestes de empregados implementadas; volume
de dinheiro economizado por melhorias continuar
nos processos de trabalho.
7. Produtividade: a relao entre as sadas e as
entradas do sistema.
(...)
As medidas de produtividade podem ser aplicadas

para cada entrada ou combinao de entradas,
vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como
toneladas por homem-hora (esperadas e reais),
produo por operrio-dia.
8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com

os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do
00000000000
trabalho que so importantes para os funcionrios.

As medidas mais usadas so: satisfao dos
empregados; ndice de rotatividade e de
absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes
no trabalho.
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Apresento ainda o conceito de efetividade, que o grau do impacto

gerado pelos produtos e servios da organizao sobre o seu ambiente, sendo
mais ligado Misso da organizao e de mais difcil mensurao.
Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture

o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decor-
los. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma
forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a
banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!
Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para

que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!

Administrao/2016) A gesto de pessoas relaciona-se funo
de controle da administrao porque tem o objetivo de
acompanhar as tarefas e, com base em indicadores, assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os padres e as
polticas da organizao.
Comentrio:
Questo mais interpretativa e com pegadinha. A gesto de
00000000000
pessoas se relaciona com todas as funes da administrao:

planejamento, organizao, direo e controle. No que diz respeito
especificamente relao com o controle, o examinador pede que voc
reflita sobre se ela permite o acompanhamento de tarefa com base em
indicadores, alm o desempenho das tarefas de acordo com padres e
polticas da organizao.
A resposta SIM! Tudo isso gesto de pessoas e controle
ao mesmo tempo!
GABARITO: Certo.
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Para assegurar a realizao

de objetivos organizacionais, o processo de controle deve
00000000000 - DEMO
comparar resultados alcanados com resultados esperados.

Comentrio:
O processo de controle aquele que propicia a verificao dos
resultados em relao ao planejado, assim como a tomada de aes
corretivas. A questo trata da essncia do controle, por isso est correta.
GABARITO: Certo.
00000000000
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4. Comunicao.
Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.

atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a
sociedade.
A comunicao organizacional pode ser interna ou externa.

Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a
prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes
com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem
perante os seus pblicos de interesse.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples

fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para
outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,
pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicao seja eficaz!
Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A

comunicao formal aquela que se d por canais oficiais de comunicao,
conforme definido na estrutura organizacional. Tais canais so estabelecidos
pela organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com
00000000000
ela ou com seus membros. Os canais formais incluem a comunicao vertical

ascendente, descendente, e a comunicao lateral (ou horizontal).
A comunicao informal, por sua vez, aquela que se d por meio

dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos e o canal
utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades
disponveis.
00000000000 - DEMO
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce

diferentes funes. De forma geral, considera-se que ela pode servir para
controlar, motivar, gerar expresso emocional e para transmitir informaes.
Vamos ver melhor cada uma dessas quatro funes:
1. Controle: quando os funcionrios so informados que devem

comunicar alguma situao como uma reclamao recebida
ao seu superior imediato, cada vez que este tipo de informao
for enviada, por meio dos canais formais, a organizao estar
exercendo o controle sobre este funcionrio. Quando o
funcionrio recebe ordens expressas sobre o que fazer, esto
sendo controlados. Alm disso, do ponto de vista da
comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao indivduo o
conhecimento sobre os padres de comportamentos aceitos
pelo grupo, o que gera o controle social do comportamento.
2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe
claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as
metas a serem atingidas. O funcionrio pode ento buscar o
atingimento dos objetivos combinados e mensurar seu
atingimento com base no feedback recebido, o que refora a
motivao. Alm disso, o feedback obtido por meio
comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que
o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s
00000000000
demandas de desempenho da organizao.

3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da
qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus
sentimentos para o grupo, como angstias, frustraes,
satisfaes, felicidade, etc.
4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a
transmisso (e compreenso) de informaes teis para a
organizao. Tais informaes podem apoiar o processo
00000000000 - DEMO
decisrio, o monitoramento e controle de aes, o

planejamento da organizao, etc.
Numa viso mais especfica, voltada para a motivao individual para

o trabalho, Chiavenato (2007, p. 318-319) afirma que a comunicao tem dois
propsitos principais:
1. Proporcionar informao e compreenso necessrias para que

as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas;
2. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

significados, a comunicao um processo que ocorre da seguinte forma: o
emissor converte o significado que deseja transmitir em determinada
linguagem codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este
significado por um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que
possa compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores
influenciam gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o
receptor envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o
emissor tenha certeza do sucesso da comunicao trata-se do feedback.
O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a

existncia de diferentes elementos do processo de comunicao:
00000000000
1. Fonte: responsvel por iniciar a mensagem, atravs da

comunicao.
2. O transmissor: o meio que codifica a mensagem (como um
aparelho de emisso de rdio). Na comunicao direta, fonte e
emissor costumam ser a mesma coisa, j que a codificao
feita por meio da linguagem pela fonte. Em uma comunicao
mediada (por telefone, por exemplo), a fonte a pessoa e o
transmissor o telefone.
00000000000 - DEMO
3. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele

escolhido pela fonte emissora da mensagem, podendo ter
natureza formal (relacionado com a estrutura formal) ou
informal.
4. O receptor: o instrumento de decodificao da mensagem.
5. O destino: quem est recebendo o contedo da mensagem
transmitida. Na comunicao direta, receptor e destino so a
mesma coisa, j que a pessoa que decodifica a linguagem.
6. O rudo: so as interferncias que ocorrem no significado da
mensagem, sendo muitas vezes decorrncias das barreiras
comunicao. Pode-se considerar que o rudo no est nem no
emissor nem no receptor, mas pode ser criado como
consequncia de suas atitudes.
Outros elementos que tambm podem fazer parte do modelo so:
7. A codificao: o processo de transformar o significado em

uma mensagem a ser transmitida, feita pelo transmissor.
8. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido.
9. A decodificao: a traduo da mensagem, pelo receptor,
em um significado compreensvel pelo destino.
10. O feedback/retroao: a informao que retorna para o
00000000000
emissor para que ele possa verificar o sucesso na transmisso

da mensagem conforme era pretendido.
Seja flexvel, pois sua prova pode cobrar pequenas variaes desse
modelo!
Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um

determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda
que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a
00000000000 - DEMO
mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal

(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que
recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na
compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de
audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!
possvel considerar que, por conta

do feedback, tanto o emissor quanto o
receptor podem ser fontes da
comunicao, que flui em mo dupla!
Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos

que elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o
contedo do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as
principais barreiras e seus significados, para que o seu concurso no lhe pegue
de surpresa. Vejamos quais as principais barreiras apresentadas por Robbins
(2010), com incluses e adaptaes minhas para que o texto fique mais
apropriado ao que cobrado em provas de concurso:
Filtragem: trata-se da manipulao da informao pelo

emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Trata-
se de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est
00000000000
no emissor, que filtra previamente as informaes que sero

passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da
informao real!
Percepo seletiva: acontece quando o receptor das
informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as
crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.
Sobrecarga de informao: a capacidade humana de
processamento de informaes limitada, da o fato de que
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uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma

sobrecarga na percepo do receptor, que passa a ter
dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
Aspectos emocionais: as emoes tambm influenciam a
percepo de um indivduo quanto s informaes passadas no
processo de comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber
a mesma informao de uma maneira diferente daquela que o
faria se estivesse feliz!
Idioma/semntica/m codificao e decodificao: o
idioma e a linguagem geram dificuldades na transmisso da
mensagem. Mesmo que se fale a mesma lngua, as palavras
podem possuir significados um pouco (ou muito!) diferentes
para cada pessoa, o que gera consequncias de distoro na
comunicao. Alm disso, preciso tomar cuidado nos aspectos
no verbais da mensagem, que tambm podem passar
significado. Uma reclamao de p para pessoas sentadas
implica uma posio de superioridade desnecessria em alguns
casos, por exemplo.
Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum
para se evitar conflitos, estresse, etc. constitui uma
importante barreira comunicao, pois faz com que
mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam.
Ateno: as pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois
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as vezes eles possuem algum significado. Por isso, as bancas

podem cobrar o silncio tanto como barreira, como quanto uma
comunicao por si s!
Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas
pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade
relacionada interao social.
Diferenas de gnero: os diferentes gneros se utilizam da
comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que
00000000000 - DEMO
dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo

outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:
pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam
para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se
aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.
Comunicao politicamente correta: trata-se da
preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por
criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem
exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida
pode no conseguir cumprir sua funo.
Sistema cognitivo: o sistema de percepes que temos para
adquirir conhecimentos. Quando existe uma dissonncia
cognitiva as informaes que recebemos no possuem sentido
em relao s outras que j possumos, por isso h dificuldade
de compreenso. A consonncia cognitiva acontece quando a
percepo daquilo que se obtm em termos de informao est
de acordo com o que j existia (aqui no haveria barreira...).
Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!
00000000000
Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras

comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs
tipos de comunicao:
Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada
sem demora. A principal desvantagem que ela mais
suscetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,
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especialmente quando a mensagem direcionada a muitas

pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na
compreenso do significado podem gerar o famoso efeito
telefone sem fio!
Comunicao escrita: como o prprio nome diz, a
comunicao que feita por meio escrito em cartas,
memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao
mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.
Assim, possvel uma checagem posterior do que foi
efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel
do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita
pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto
a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a
comunicao escrita toma um tempo adicional para ser
preparada, quando comparada oral.
Perceba que, na verdade, a vantagem da comunicao oral a

desvantagem da escrita (tempo de produo), enquanto a
vantagem da comunicao escrita a desvantagem da oral
(confiabilidade e verificabilidade do contedo comunicado).
Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

00000000000
escrita. Na verdade, ela no se utiliza de uma linguagem

codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.
atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma
pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca
de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),
citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto
uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada
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em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor

e receptor.
Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.
No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em

mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,
memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.
A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do

que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm
de diversos elementos de comunicao no verbal.
Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente

que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta
de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada
caso?
A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como

uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e
percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e
preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade
00000000000
e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens

mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por
canais mais pobres e geis, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.
Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc

deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:
Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo
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nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que

esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so
comunicaes informais que economizam o tempo que seria
gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.
Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de maneira formalizada.
Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos
disfuncionais, como quando um chefe mais controlador
descobre junto aos seus colegas que as coisas esto sendo
feitas na organizao sem o seu prvio conhecimento!
Comunicao vertical: a comunicao que se d entre
pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser
ascendente ou descendente.
o Comunicao vertical descendente (top-down): a
comunicao que flui dos nveis organizacionais mais
elevados para os mais baixos. Os gestores utilizam esse
tipo de comunicao para passar novas tarefas para os
seus subordinados, dar feedback sobre o desempenho,
etc. Geralmente uma comunicao formal.
o Comunicao vertical ascendente (bottom-up): a
comunicao utilizada para que os funcionrios de nvel
inferior passem informaes para os seus
gestores/funcionrios de nvel superior. Alguns
exemplos disso so o feedback passado pelos funcionrios
00000000000
aos gestores e as informaes passadas sobre o dia-a-dia

do trabalho, para facilitar o gerenciamento.
Agora que j entendemos os aspectos mais importantes da

comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se
d atravs das redes de comunicao.
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4.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.
A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao

para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a
captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!
Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de

comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,
podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional
utilizada como base.
De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais

nos seguintes tipos (adaptado de Robbins, 2010 e outros autores):
1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes

formal estruturada de acordo com a
cadeia de comando. Cada chefe se
comunica formalmente com seus
subordinados. A preciso da
comunicao elevada, j sua
velocidade moderada, uma vez
que a comunicao tem que seguir as redes formais. Por j
seguir a hierarquia da organizao, h uma chance apenas
moderada de surgimento de novas lideranas, assim como uma
00000000000
satisfao moderada por parte de seus membros.

2. Rede tipo crculo: so redes de comunicao na qual cada
integrante tem contato lateral com algumas pessoas, fazendo
com que a comunicao forme um crculo pela organizao
(como em um grupo de pessoas sentadas em um crculo para
fazer a brincadeira do "telefone sem fio"). Neste caso, no h
tendncia de emergncia de um lder, as comunicaes so
00000000000 - DEMO
mais rpidas, mas tendem a perder qualidade ao serem

retransmitidas.
3. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em
torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a
emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),
havendo alta preciso da
comunicao, pois ela feita
diretamente aos indivduos.
Nesta rede, as comunicaes
fluem rapidamente, mas os membros possuem baixa
satisfao, muitas vezes ligadas excessiva centralizao das
comunicaes.
4. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade
para contribuir no processo, e
no h a figura de um lder
em torno de quem as
informaes so
centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a
velocidade da comunicao, j que todos se comunicam com
todos. Apesar disso, a preciso das comunicaes inferior aos
outros modelos de redes formais de comunicao, j que todos
00000000000
trocam informaes com todos, potencializando a distoro das

informaes.
Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de

rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito
conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor. Apesar de
informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas organizaes, pois as
00000000000 - DEMO
informaes transmitidas entre os seus membros geram efeitos importantes

sobre o seu comportamento das pessoas na organizao.
Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras

de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a
pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na
capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma
pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho ser ruim!
Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta

do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele
afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:
1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;

2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e
verdadeiras do que os meios de comunicao formais da
organizao;
3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir
aos seus prprios interesses pessoais.
Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so

negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da
interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades
00000000000
entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.
Antes de ir para as questes comentadas, veja o resumo que

preparei sobre processo administrativo:
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier

00000000000 - DEMO
4. Resumo.
1- Processo administrativo o conjunto das funes administrativas,

consideradas como um todo integrado. Ele vem da literatura neoclssica, que
busca explicar como as funes administrativas so desenvolvidas pelas
organizaes.
As funes do processo administrativo so:
Planejamento: a funo responsvel pela tomada de deciso sobre o futuro

desejado e os caminhos para alcan-lo. Inclui a tomada de deciso sobre os
meios a serem utilizados;
Organizao: trata-se da funo de estruturar os recursos disponveis para que

tudo aquilo que foi planejado possa ser executado (como quando voc
organiza sua casa). Abrange tarefas, pessoas, rgos e relaes.
Direo: a funo de conduzir a execuo dos trabalhos que foram

planejados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos, com
base em liderana e comunicao para motivao dos funcionrios.
Controle: trata-se da funo administrativa na qual os resultados obtidos pela

organizao/direo so analisados em funo daquilo que havia sido
planejado.
Vale lembrar que a funo organizao, est relacionada ao desenho da

estrutura organizacional (estratgica); da estrutura de rgos, cargos, rotinas
e procedimentos de cada departamento (ttica); e definio de mtodos e
processos de trabalho e de operao (operacional). Trata, especificamente, da
obteno dos meios para que se possa pr em prtica o planejamento.
Veja aqui um resumo em vdeo sobre processo administrativo:
00000000000
2- Comunicao
A comunicao pode ser formal ou informal. A comunicao formal aquela

que se d por canais oficiais de comunicao. A comunicao informal,
aquela que se d por meio dos grupos informais dentro da organizao
espontneos.
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce diferentes

funes. De forma geral, considera-se que ela pode servir para controlar,
motivar, gerar expresso emocional e para transmitir informaes.
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Algumas barreiras comunicao podem ser: A Filtragem; Percepo seletiva;

Sobrecarga de informao; Aspectos emocionais; Idioma/semntica/m
codificao e decodificao; Silncio; Medo da comunicao; Diferenas de
gnero; Comunicao politicamente correta e o Sistema cognitivo.
Existem diferentes elementos do processo de comunicao. Geralmente se

considera que so os seguintes: Fonte; o transmissor; o canal; o receptor; o
destino e o rudo.
A comunicao pode ser realizada de forma verbal (oral ou escrita) e no

verbal.
3- Redes de comunicao.
A comunicao organizacional se utiliza de redes que podem ser de carter

formal e informal.
possvel classificar as redes formais nos seguintes tipos principais:
Rede tipo cadeia: uma rede de comunicaes formal estruturada de acordo

com a cadeia de comando. Cada chefe se comunica formalmente com seus
subordinados e vice-versa.
Rede tipo crculo: so redes de comunicao na qual cada integrante tem

contato lateral com algumas pessoas, fazendo com que a comunicao forme
um crculo pela organizao.
Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em torno de uma
pessoa, que o centro da rede, favorecendo a liderana.
Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as pessoas possuem
liberdade para contribuir no processo, e no h a figura de um lder em torno
00000000000
de quem as informaes so centralizadas.
Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de rumores,

que uma rede informal de comunicaes na organizao.
Veja aqui um resumo em vdeo sobre Comunicao:
https://www.youtube.com/watch?v=5kLrLKeOFGQ
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5. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. (FCC/TRF3/Analista Biblioteconomia/2016) O
planejamento
I. eficaz depende da qualidade e quantidade de dados
disponveis e confiveis.
II. operacional decide o que fazer e como fazer.
III. um acontecimento.
IV. o sinnimo da improvisao.
Est correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
Comentrio:
A questo merecia ser anulada, sob meu ponto de vista.
1) O planejamento realmente depende da qualidade e quantidade de
dados disponveis e confiveis? Sim. Isso no quer dizer que precise da maior
quantidade de dados possvel, mas apenas que sua quantidade e a qualidade
influenciam no planejamento. Certo.
2) Considerado certo, mas poderia ser considerado errado. O
planejamento operacional desdobramento do ttico voltado para a realizao
das tarefas, ou seja, o como as tarefas devem ser feitas. Normalmente se
00000000000
aceita que o que deve ser feito no tarefa do nvel operacional.

3) Errado. O planejamento , em sua essncia, um processo, e no
um acontecimento (evento).
4) Errado. Planejamento o oposto da improvisao!
GABARITO considerado: A.
2. (FCC/DPE-RR/Administrador/2015) O planejamento de
curto prazo com tarefas e atividades especficas refere-
se ao
a) planejamento estratgico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratgico.
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d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
Comentrio:
O planejamento que feito para as tarefas e atividades de curto
prazo o do nvel operacional. Lembrando: o do nvel mais elevado e que
envolve a organizao como um todo o estratgico, enquanto seu
desdobramento imediato o ttico.
GABARITO: D.
3. (FCC/TRE-AP/Analista Judicirio Contabilidade/2015)

As caractersticas do planejamento ttico so: indica a
participao de cada unidade no planejamento global,
seu horizonte temporal de mdio prazo, e definido
por
a) cada funcionrio da empresa como contribuio ao
planejamento operacional.
b) equipes multidisciplinares que se apoiam em pesquisas de
mercado.
c) meio de indicadores de mercado, envolvendo clientes e
concorrncia.
d) cada unidade organizacional como contribuio ao
planejamento estratgico.
e) todos os funcionrios da empresa, indicando como cada
tarefa deve ser feita.
Comentrio:
O planejamento ttico definido no nvel intermedirio da
organizao, em suas reas/funes/unidades organizacionais especficas. Ele
um desdobramento do planejamento estratgico, por isso deve contribuir
para sua concretizao.
GABARITO: D.
4. (FCC/TRE-RR/Analista Judicirio
Biblioteconomia/2015) Em relao ao planejamento,
correto afirmar que 00000000000
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como

fazer".
b) o planejamento estratgico o desdobramento do
planejamento ttico.
c)as grandes estratgias de uma organizao so definidas a
partir da soma de seus planos tticos.
d)o planejamento em bibliotecas e unidades de informao
localiza-se, frequentemente, nos nveis da alta administrao e
estratgico.
e)o planejamento da unidade de informao ocorre de forma
independente, sem vinculao direta com o da direo da
organizao.
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Comentrio:
Vamos ver cada uma das alternativas:
A) Certa! O planejamento operacional o ltimo desdobramento dos
trs nveis de planejamento, sendo o mais especfico para a tarefa, indicando
exatamente quais as tarefas (o que fazer) e quais os procedimentos (como
fazer).
B) Errada. o contrrio, o ttico que desdobramento do
estratgico.
C) Errada. As estratgias vm do plano estratgico.
D) Errada. O planejamento de um setor, como os mencionados,
normalmente ttico, e no estratgico. Se for em termos das tarefas e
procedimentos, poderamos at dizer que se aproxima do operacional.
E) Errada. Todo o planejamento da organizao integrado nos
diferentes nveis. No h planejamento independente.
GABARITO: A.
5. (FCC/TRT3/Analista Judicirio Biblioteconomia/2015)

A funo administrativa que consiste em medir e corrigir
o desempenho a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-
los sejam atingidos, a de
a) organizao.
b)planejamento.
c) controle.
d) previso.
e) direo.
Comentrio:
A funo ligada ao acompanhamento do desempenho e tomada de
aes corretivas o controle!
GABARITO: C
6. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP Administrao/2015) O

processo administrativo composto por quatro funes
especficas: planejamento, organizao, direo e
00000000000
controle. Sobre controle, considere:

I. Um dos primeiros passos estabelecer previamente os
objetivos ou padres que se deseja alcanar e manter.
II. Processo pelo qual so fornecidas informaes de retroao
para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas.
III. Define meios para possibilitar a realizao de resultados.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) I, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e III, apenas.
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Comentrio:
Vamos ver cada um dos itens, pensando em buscar informaes sobre
o controle:
Certo. uma das formas de ver a coisa. possvel considerar que a
definio de objetivos e padres faz parte do controle sim, mas a banca
tambm poderia considerar que esta atividade faz parte do planejamento. Das
duas formas estaria correto!
Certo. O controle a funo de verificao e retroao para que o
processo ande de acordo com o esperado.
Errado. De forma geral, a funo que define os meios para possibilitar
a realizao de objetivos o planejamento.
Assim, I e II esto corretas.
GABARITO: B.
7. (FCC/MPE-AM/2013) Planejamento o processo de

tomar decises sobre o futuro. O resultado do processo
de planejamento a preparao de planos, que so guias
para a ao futura. Um plano deve conter
a) objetivo, curso de ao, previso dos recursos necessrios e
meios de controle.
b) apenas o resultado futuro desejado.
c) a definio exclusivamente dos objetivos de longo prazo da
organizao.
d) o estudo do ramo de negcios baseado em informaes.
e) todos os indicadores de funcionamento da economia.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa. Voc tinha que procurar a alternativa
mais genrica sobre o que deve estar includo em um plano, resultado do
processo de planejamento. 00000000000
Neste sentido, a alternativa mais geral e associada ao plano a letra

A.
GABARITO: A.
8. (FCC/MPE-AP/Tcnico Ministerial/2012) O planejamento

almeja desenvolver planos para os objetivos pr-
determinados. H trs principais dimenses de
planejamento em nveis diferentes da organizao. Os
administradores no nvel superior de qualquer
organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-
nmero de problemas de relacionamento com o ambiente
onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais,
00000000000 - DEMO
como a alocao de recursos, ou seja, quem ganha o qu.

Eles trabalham com um alto grau de incerteza e
complexidade e contam com o planejamento
a) Operacional.
b) Ttico.
c) Estratgico.
d) Financeiro.
e) Econmico
Comentrio:
O planejamento que acontece no nvel mais elevado, com viso de
longo prazo e incerteza o estratgico!
GABARITO: C
9. (FCC/MPE-AP/Tcnico Ministerial Auxiliar

Administrativo/2012) O controle que se preocupa com a
empresa, organizao ou rgo pblico no passado
chamado de
a) Prvio.
b) Simultneo.
c) Intermedirio.
d) Feedback.
e) Monitoria.
Comentrio:
O controle que observa a situao passada o controle de resultado,
ou controle ps-ao, que um feedback.
GABARITO: D
10. (FCC/TRF 2 Regio/2012) Planejamento o processo

de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-
los e hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e
crescimento das pessoas.
00000000000
d) estratgicas, tticas e operacionais.

e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
Comentrio:
Questo que fala da hierarquizao dos nveis de planejamento, que
so o estratgico, ttico e operacional.
Apesar disso, ela foi redigida de modo a confundir as pessoas que j
estudaram o BSC, que fala nas perspectivas financeira, cliente, processos
internos e aprendizado e crescimento... cuidado!!!!
GABARITO: D.
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11. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/2011) Fazer que

algo acontea do modo como foi planejado a definio
de
a) organizar.
b) coordenar.
c) prospectar estrategicamente.
d) controlar.
e) motivar.
Comentrio:
Questo esquisita. Logo que vi, fui procurar a funo direo que a
banca no colocou, justamente para evitar ter que seguir rumo anulao.
Agora fica a pergunta: qual das outras funes tambm est ligada a
garantir que as coisas aconteam conforme o planejado? O controle e ao
corretiva.
GABARITO: D.
12. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio Administrao/2009)

Caracterstica especfica do planejamento organizacional
ttico
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e
permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e
contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel
detalhado de programao e racionalizao das atividades
envolvidas.
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da
mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando
alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.
Comentrio:
Questo fortemente interpretativa sobre o desdobramento do
planejamento estratgico em ttico. Vejamos as alternativas:
A) Certo. No planejamento estratgico h muita incerteza que tende
00000000000
a ser reduzida nos nveis abaixo, que comeam a lidar com elementos mais
objetivos.
B) Errado. Elevados graus de incerteza so caractersticas do
C) Errado. O nvel apropriado para se falar em grande detalhamento
de programaes o operacional.
D) Errado. No faz sentido nenhum falar em desafiar...
E) Errado. A lgica no de sistemas fechados em nenhum nvel do
planejamento.
GABARITO: A.
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13. (FCC/PGE-RJ/Tcnico Superior Administrao/2009)

Em uma organizao, o planejamento
a) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um
prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou
cada conjunto de recursos separadamente.
b) estratgico realizado nas funes mais elevadas da
empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as
decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
c) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades
ambientais com a capacidade empresarial a patamar de
equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
d) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro
de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto
alcance de tempo.
e) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e
interpreta as decises da direo e as transforma em planos
concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente
tem um mdio alcance de tempo.
Comentrio:
Analisemos as questes sob o ponto de vista dos diferentes nveis de
planejamento:
A) Errado. O planejamento operacional tem curto prazo.
B) Certo!
C) Errado. O planejamento que faz a combinao das oportunidades
do ambiente com a capacidade da organizao o estratgico.
D) Errado. O planejamento de curto prazo o operacional, e no o
ttico.
E) Errado. O planejamento operacional no conduzido pelos
gerentes. Esse seria o planejamento ttico.
GABARITO: B.
14. (FCC/TRT5/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2013) Considere:
00000000000
I. o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente

operao especfica.
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais
relacionados com as reas da organizao.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Ttico e
Estratgico, o que consta em
a) III e I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.
00000000000 - DEMO
Comentrio:
Vamos ver cada um dos itens:
I - Planejamento operacional;
II - Planejamento estratgico;
III - planejamento ttico.
Assim, ttico e estratgico esto respectivamente em II e II.
GABARITO: E.
15. (FCC/TRT24/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2011) O nvel de planejamento que tem
como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratgico.
d) departamental.
e) ttico.
Comentrio:
O planejamento que cuida de uma rea especfica o planejamento
ttico, pessoal!
GABARITO: E.
16. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o

cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu
pedido, a venda um compromisso de compra e venda.
Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
Vendas, tratando, principalmente, de trs temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a
coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle
daquilo que j foi feito. Deve fazer parte do
planejamento:
(A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de
vendas.
(B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma
00000000000
correta.
(C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita
a um cliente so satisfatrias.
(D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a
clientes.
(E) prever as vendas para o prximo perodo.
Comentrio:
Como sabemos, planejamento a funo que estabelece premissas
sobre o futuro, tentando influenciar no futuro que ir acontecer. Uma pequena
parte disso a tentativa de prever o que vai acontecer, para que se possam
estabelecer as bases para o planejamento.
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Assim, apenas da previso no ser o prprio planejamento,

certamente podemos considerar que ela faz parte dele!
GABARITO: E.
17. (FCC/TRT 8 Regio (PA e AP)/ Analista Judicirio -

rea Administrativa / 2010) O processo administrativo
possui quatro funes bsicas planejamento,
organizao, direo e controle. A funo de controle
um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo
para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de
inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de
inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao
do desempenho; comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.
Comentrio:
Pessoal, o controle aquela fase na qual a realidade verificada em
relao a um padro de desempenho para que aes corretivas possam ser
tomadas. Determinada viso especfica sobre as etapas do controle afirma que
ele passa pelas seguintes etapas:
Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para
comparao futura;
Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela
organizao;
Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o
desempenho/resultado fixado inicialmente;
Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Com isto em mente, no resta dvida de que a questo est tratando
especificamente das etapas previstas na alternativa E.
00000000000
GABARITO: E.
18. (FUNRIO/IF-PA/Auxiliar em Administrao/2016)

Dentre as funes administrativas, aquela que se
incumbe de definir a misso, os objetivos e as
prioridades e de identificar os meios para alcan-los,
a) a direo.
b) o controle.
c) a avaliao.
d) o planejamento.
e) a organizao.
Comentrio:
00000000000 - DEMO
O planejamento a funo do processo administrativo responsvel

pela tomada de decises. No nvel estratgico, decide sobre o futuro desejado
para a organizao e os meios para alcana-lo, fixando elementos como
misso, viso, objetivos, etc.
GABARITO: D.
19. (FUNRIO/IF-PA/Auxiliar em Administrao/2016) O

processo de guiar as atividades dos membros da
organizao em funo dos rumos desejados define-se
como
a) direo.
b) competncia.
c) fixao de planos.
d) objetividade funcional.
e) exclusividade administrativa.
Comentrio:
O processo que guia o comportamento dos membros no dia-a-dia,
com base em comunicao para que se exera a liderana sobre funcionrios
motivados a direo.
GABARITO: A.

Agrupar, estruturar e integrar os recursos
organizacionais, dividindo o trabalho a ser feito e
designando as pessoas para sua execuo, constituem
aes caractersticas da seguinte funo administrativa
a) controle.
b) avaliao.
c) planejamento.
d) organizao.
e) reviso.
Comentrio:
A funo focada sobre os recursos, estrutura e diviso de trabalho a
de organizao. Apesar disso, a banca pecou ao falar em designar pessoas,
00000000000
pois h certa divergncia terica que aponta esse trabalho como funo de
direo.
Caberia recurso, mas a inteno geral de falar da funo
organizao foi clara.
GABARITO: D.

processo de assegurar que as atividades atuais se
conformam com as atividades planejadas, medindo o
desempenho e tomando aes para assegurar os
resultados desejados, definido como
a) meta.
00000000000 - DEMO
b) planejamento.
c) controle.
d) finalidade.
e) organizao.
Comentrio:
A funo que verifica se o que foi planejado foi ou no cumprido,
apontando ainda os caminhos para correo de rumos o controle.
GABARITO: C.

planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao,
que predominantemente incremental, denomina-se
a) otimizante.
b) suplementar.
c) direto.
d) objetivo.
e) abstrato.
Comentrio:
O planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao com cunho
incremental o otimizante.
Outro planejamento voltado para a adaptao s contingencias o
adaptativo, mas no mencionado na questo. Ainda assim, Ackoff (seu
autor) no chega a mencionar que o planejamento adaptativo seria
incremental. Por isso, mesmo que o adaptativo fosse uma opo, recomendaria
que marcassem o otimizante.
GABARITO: A.
23. (FUNRIO/IF-BA/Auxiliar em Administrao/2016) O

tipo de controle que atua no nvel organizacional
intermedirio o
a) genrico.
b) ttico.
c) analtico.
d) estratgico. 00000000000
e) operacional.
Comentrio:
O nvel intermedirio para qualquer funo do processo administrativo
chamado de ttico ou administrativo.
GABARITO: B.

planejamento voltado para a estabilidade e para a
manuteno da situao existente, que busca assegurar
a continuidade do comportamento atual em um ambiente
previsvel e estvel, denomina-se
a) dinmico.
00000000000 - DEMO
b) otimizante.
c) conservador.
d) adaptativo.
e) imperativo.
Comentrio:
O planejamento que mantm o funcionamento da organizao,
concentrando-se apenas diminuir o nvel de erros o conservador.
GABARITO: C.

planejamento estratgico aplicado a nvel institucional
e tem como caracterstica
a) possuir amplitude macro abordando a organizao como um
todo.
b) efetuar desdobramento dos planos tticos.
c) ser direcionado a mdio prazo.
d) focalizar uma ao especfica e molecular.
e) abordar cada unidade organizacional em separado.
Comentrio:
O planejamento estratgico o que conduzido no nvel mais elevado
da organizao, abordando-a de forma completa e sistmica em sua relao
com o ambiente no longo prazo.
GABARITO: A.
26. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pblica -

Analista em Administrao/2015) O diretor de finanas
de uma construtora recebeu as seguintes incumbncias:
avaliar o desempenho financeiro da empresa e elaborar o
oramento para o ano de 2016. Ao realizar essas
incumbncias, o diretor estar exercendo,
respectivamente, as seguintes funes administrativas:
a)controle e organizao;
b) organizao e planejamento;
c)direo e controle; 00000000000
d)controle e planejamento;
e)organizao e direo.
Comentrio:
A funo relativa a avaliao do desempenho o controle, enquanto a
funo ligada ao estabelecimento de um oramento (exemplo de plano
financeiro) o planejamento.
GABARITO: D.
27. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um diretor

de marketing afirmou que a maior parte de seu tempo
era dedicada a funes de planejamento. uma funo
de planejamento, na rea de marketing:
00000000000 - DEMO
a) distribuio dos vendedores por rea geogrfica;

b) avaliao da satisfao dos clientes;
c) estruturao do departamento de marketing;
d) definio da estratgia comercial;
e) atribuio de bnus aos vendedores.
Comentrio:
As funes de planejamento esto ligadas s decises sobre o futuro
desejado e sobre os caminhos para se chegar l. Com isto em mente,
percebemos que, de forma mais objetiva, a nica relao que se pode fazer
com planejamento est na alternativa D.
Ainda assim, a alternativa C pode ter gerado alguma confuso.
Lembre-se: a tomada de deciso sobre os recursos pode ser considerada parte
do planejamento, mas a efetiva estruturao parte do processo de
organizao.
GABARITO: D.
28. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Assinale a opo

que indica, conforme aceitas hoje, as funes do
a) Organizao, monitoramento, controle e avaliao.
b) Controle, avaliao, reconverso e monitoramento.
c) Planejamento, organizao, direo e controle.
d)Coordenao, planejamento, reunio e deciso.
e) Assembleia, deciso, implantao e controle.
Comentrio:
Questo bem objetiva, que pede apenas que voc se lembre das
quatro funes do processo administrativo: planejamento, organizao,
direo e controle.
GABARITO: C.
29. (FGV/TJ-BA/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em todas as reas de uma
organizao, os administradores exercem funes de
planejamento, organizao, direo e controle. uma
00000000000
atividade de organizao na rea de finanas:

a) avaliao do desempenho financeiro da organizao;
b) elaborao de projetos de investimento;
c) implementao de poltica de participao nos lucros;
d) aplicao dos recursos financeiros;
e) controle dos custos de produo.
Comentrio:
As atividades de organizao so aquelas relativas distribuio e
aplicao dos recursos. Nessa questo especfica, a nica atividade deste tipo
est na alternativa D - de forma bastante explcita, por sinal!
GABARITO: D.
00000000000 - DEMO
30. (FGV/Cmara Municipal do Recife - PE/2014) Uma

empresa de grande porte do setor farmacutico redefiniu
sua estratgia de negcios, expandindo-se para novos
mercados e lanando novos produtos. O diretor de
operaes recebeu a incumbncia de propor uma nova
estrutura para a empresa, mais adequada execuo da
estratgia recm definida. Ao realizar essa incumbncia,
o diretor estar exercendo a seguinte funo
administrativa:
a)planejamento;
b)organizao;
c)direo;
d)liderana;
e)controle.
Comentrio:
De forma geral, quando a banca falar em estrutura organizacional
estar falando da funo "organizao", como nessa questo.
GABARITO: B.
31. (FGV/PROCMPA/Tcnico Administrativo - Assistente

em diversas reas/2014) Os trs tipos de planejamento
(estratgico, ttico e operacional) tm diferentes
amplitudes. De um modo geral, os planejamentos podem
ser descritos como segue:
I. macro-orientado, abrange a totalidade da empresa.
II. aborda cada unidade da empresa separadamente.
III. micro-orientado, abrange apenas as tarefas da operao.
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, aos
planejamentos
a)estratgico, ttico e operacional.
b)ttico, operacional e estratgico.
c)operacional, ttico e estratgico.
d)estratgico, operacional e ttico.
e)ttico, estratgico e operacional.
00000000000
Comentrio:
O planejamento pode acontecer em trs nveis, como descrito pela
questo. O planejamento estratgico o mais amplo, mais geral, abrangendo
a organizao como um todo numa viso sistmica de longo prazo. O ttico
um desdobramento imediato para cada rea/setor/departamento. O
operacional o desdobramento do ttico para cada tarefa/procedimento a ser
desempenhado.
Esta explicao feita pela questo, em outras palavras, nos itens I a
III, apresentando respectivamente os planejamentos estratgico, ttico e
operacional.
GABARITO: A.
00000000000 - DEMO
32. (FGV/COMPESA/Analista de Gesto -

Administrador/2014) O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as vrias partes
da organizao devem fazer para ter sucesso.
Os planos tticos envolvem
a)a produo, a organizao, o marketing e a capacitao.
b)os recursos humanos, as finanas, a produo e o marketing.
c)o abastecimento, o treinamento, as comunicaes e o
oramento.
d)a pesquisa de mercado, as finanas, os recursos humanos e o
treinamento
e)a organizao, o marketing, o abastecimento e a
comunicao.
Comentrio:
No nvel ttico se encontra o planejamento de cada
setor/departamento da organizao. Assim voc teria que procurar a nica
alternativa que traz setores/departamentos, sendo que a nica que o faz
corretamente a letra B.
Note que nenhum dos elementos a seguir constitui um departamento:
organizao, capacitao, abastecimento, treinamento, comunicaes,
oramento e pesquisa de mercado.
GABARITO: B.

Administrador/2014) O processo administrativo
consiste em uma sequncia de aes que se sucedem
para chegar a um determinado ponto; uma maneira
sistemtica de fazer as coisas.
Com relao funo administrativa planejamento,
assinale a afirmativa correta.
a)Usa a influncia para motivar as pessoas.
b)Monitora as atividades e faz correes.
c)Designa responsabilidades para cumprir as tarefas.
d)Executa objetivos a fim de receber as gratificaes.
00000000000
e)Define os objetivos e os meios para alcan-los.

Comentrio:
A funo planejamento aquela que, na essncia, realiza a tomada
de decises sobre o futuro desejado (objetivos) e o caminho (meios) para se
chegar l, conforme est na alternativa E.
GABARITO: E.
00000000000 - DEMO
QUESTES SOBRE COMUNICAO
34. (FCC/Copergs-PE/Analista Administrador/2016) A

Diretoria Financeira de determinada empresa detectou
forte reduo do faturamento nos ltimos meses e
resolveu adotar um programa de comunicao,
direcionado a todos os colaboradores, inclusive das reas
de operao, tendo a seguinte mensagem: os
indicadores econmico-financeiros da companhia vm
apresentando trajetria de forte deteriorao, colocando
em risco os covenants assumidos junto a financiadores, o
que exige de todos a adoo de medidas urgentes para
incrementar a gerao de caixa, melhorando, assim, a
margem EBITDA dos prximos trimestres. Referida
mensagem
a) constitui um exemplo de comunicao eficaz, pois contempla
os elementos de completude e clareza, na forma preconizada
pelo modelo linear.
b) somente ser bem sucedida se adotado o modelo de redes
informais de comunicao, elegendo facilitadores para
disseminao da mensagem.
c) representativa do denominado modelo transacional, que
busca derrubar barreiras psicolgicas dos receptores a temas
no relacionados sua atuao cotidiana.
d) contm barreiras comunicao, especialmente em funo
da no adoo de linguagem comum a todos os envolvidos.
e) depende, para a sua perfeita compreenso por todos os
membros da organizao, de um mecanismo claro de feedback,
que corresponde traduo dos jarges utilizados.
Comentrio:
O exemplo de comunicao apresentado pela questo dificulta
imensamente sua compreenso por todos, j que se utiliza de jarges tcnicos
compreensveis apenas por profissionais especialistas em finanas.
S com isso, voc j iria diretamente para a alternativa D (que a
00000000000
resposta). Vejamos as demais:

a) Errada. A comunicao no clara, nem eficaz.
b) Errada. No faz o menor sentido forar a comunicao informal.
c) Errada. No tem nenhum sentido. Tudo que transacional
baseado em transaes (trocas) entre os envolvidos, sem relao com
barreiras psicolgicas, etc.
e) Errada. O feedback no faz traduo de jarges tcnicos. Ele nada
mais do que a retroao informacional.
GABARITO: D.
35. (FCC/TRE-AP/TJAA/2015) O processo de comunicao

o mtodo pelo qual um emissor alcana um receptor.
00000000000 - DEMO
Consiste em seis etapas. A etapa 1 desenvolver a ideia

ou pensamento; a 2 codificar a ideia em palavras
adequadas; a 3 a transmisso; a 4 permitir que a
outra pessoa receba a mensagem; a 5 a decodificao
da mensagem pelo receptor e a etapa 6 refere-se ao
a) uso da mensagem pelo receptor.
b) emoo emitida pelo receptor.
c) pensamento emitido pelo emissor.
d) cdigo utilizado pelo receptor.
e) cdigo utilizado pelo emissor.
Comentrio:
A questo traz um modelo muito especfico sobre comunicao, que
voc no precisava conhecer ou memorizar para resolver.
Aqui era questo de pura interpretao: depois que a mensagem
chega ao receptor e decodificada, o que pode acontecer?
a) Faz sentido! O receptor usa o contedo da mensagem.
b) No faz sentido! A emoo sentida pelo receptor seria parte do
processo de comunicao!? No tem sentido nenhum!
c) Pensamento do emissor? Ahn?
d) Cdigo utilizado pelo receptor? Depois da decodificao? O cdigo
poderia at fazer parte do processo, mas durante a decodificao...
e) Cdigo do emissor? No faz nenhum sentido!
GABARITO: A.
36. (FCC/TER-AP/TJAA/2015) Muitas vezes as pessoas

no compreendem que suas aes comunicam do mesmo
modo que suas palavras. De fato, a mensagem recebida
de uma ao frequentemente mais forte do que a
proveniente de palavras. Conforme diz o ditado as aes
falam mais alto do que as palavras". As aes que
comunicam so chamadas de comunicao
a) assediante.
b) violenta.
c) no-verbal. 00000000000
d) assertiva.
e) destrutiva.
Comentrio:
A comunicao que se d por meio das aes, gestos, etc. a
comunicao no-verbal.
Apenas a ttulo de lembrana: o outro tipo de comunicao a
verbal, que pode ser dividida em oral e escrita.
GABARITO: C.
37. (FCC/TRE-AP/TJAA/2015) Uma prtica til para

formar comunicao ascendente fazer reunies com os
empregados. Nestas reunies os empregados so
00000000000 - DEMO
encorajados a falar a respeito dos problemas do cargo,

necessidades e prticas da administrao, tanto daqueles
que ajudam quanto dos que interferem no desempenho
do trabalho. Essas reunies tambm so chamadas de
reunies
a) horizontais.
b) verticais.
c) semiestruturadas.
d) situacionais.
e) matriciais.
Comentrio:
Questo puramente interpretativa.
O pensamento de alguns pode estar em: mas que tipos de reunies
so essas, e qual a relao do assunto com a comunicao!?.
No h uma classificao especfica para isso. A questo apenas

brincou com sua capacidade de interpretao. Se a comunicao
ascendente, ela do tipo vertical, por isso essa a natureza da reunio
que voc deveria considerar.
GABARITO: B.
38. (FCC/TRT3/AJAA/2015) As configuraes estruturais

dos grupos de trabalho diferem quanto forma de trocar
informaes e as caractersticas dos membros da rede.
Considere as configuraes de redes de comunicao
abaixo.
00000000000
Possui mais velocidade de intercmbio de informaes a que

consta em
a) I.
b) II.
00000000000 - DEMO
c) III.
d) IV.
e) V.
Comentrio:
A rede de comunicao onde a comunicao flui mais rapidamente
a rede todos os canais, pois todas as pessoas se comunicam livremente com
todas as outras. A rede em roda seria a mais rpida caso no houvesse a
opo da rede todos os canais, ou se fosse necessria a existncia de um lder.
Com isso, percebe-se que a questo deveria ter seu gabarito
invertido para a letra E!
GABARITO considerado: A.
39. (FCC/MPE-AM/Agente Tcnico - Administrativo/2013)

O exame nacional de cursos, no caso da Administrao,
determina como a primeira das habilidades do
administrador a capacidade de comunicao interpessoal
e expresso correta nos documentos tcnicos especficos
e de interpretao da realidade. (Lacombe, 2012).
A afirmao que NO se relaciona com o processo de
comunicao na empresa :
a) O rudo tudo aquilo que no faz parte nem do emissor nem
do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicao correta,
inserir a retroinformao, isto introduzir o mecanismo de
feedback, porm as distores podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicaes
inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um
documento ou de uma comunicao visual ou audvel.
e) Em qualquer tipo de comunicao dispensvel o uso da
palavra exata para exprimir o pensamento
Comentrio:
Questo de mera interpretao na busca do item errado. Vejamos
cada uma das alternativas: 00000000000
A) Certa. O rudo de fato interfere na mensagem, no pertencendo

nem ao emissor nem ao receptor.
B) Certa. O feedback realmente facilita a busca por uma boa
comunicao, mas no garante que ela ir ocorrer.
C) Certa. Muitos problemas realmente so consequncia de uma
comunicao ruim.
D) Certa. As diferentes formas de transmisso de uma mensagem
esto corretas.
E) Errada. Nem sempre a palavra "exata" dispensvel. Ao contrrio,
geralmente preciso comunicar-se com uma palavra precisa para evitar
problemas.
GABARITO: E.
00000000000 - DEMO
40. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - rea de Apoio

Administrativo/2013) Em sistemas de direo
contemporneos,orientados pelo forte comprometimento
dos colaboradores com trabalho em equipe,inovao e
realizao de metas coletivas,a comunicao :
a) secundria para a organizao, com sentido vertical
descendente.
b) importante para a organizao, com sentido vertical
ascendente.
c) central para a organizao, com sentido multidirecional.
d) fundamental para a organizao, com sentido horizontal
unidirecional.
e) importante para a organizao, com sentido horizontal
bidirecional.
Comentrio:
Questo de interpretao com base no contedo e no comando
oferecido pelo examinador.
Veja: a questo quer que voc encontre a alternativa que se
relaciona importncia da comunicao nos sistemas organizacionais de hoje
em dia "orientados pelo forte comprometimento dos colaboradores com
trabalho em equipe, inovao e realizao de metas coletivas".
Para encontrar a resposta voc deveria procurar uma alternativa que
afirmasse que a comunicao muito importante e que ela deve fluir
livremente, de todos os lados para todos os lados, com transparncia e
facilidade.
As alternativas C e E parecem trazer algo neste sentido. Apesar disso,
a alternativa E fala em comunicao bidirecional (vai e volta) no nvel
horizontal, mas ignora a comunicao entre vrias pessoas ao mesmo tempo e
a comunicao vertical. Na alternativa C, verifica-se o termo "comunicao
multidirecional", que seria mais apropriado flexibilidade proposta pelo
comando da questo.
GABARITO: C.
00000000000
41. (FCC/TST/AJAA/2012) Considere as seguintes

assertivas:
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo
do tempo, as redes de comunicao tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma
vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal
ao longo do qual informaes no oficiais fluem rapidamente.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
00000000000 - DEMO
d) I, II e III.
e) I, apenas.
Comentrio:
Vejamos cada uma das assertivas:
I. Certa. Como a prpria organizao muda (a questo fala nos seus
objetivos...), as redes de comunicao tambm mudam.
II. Certa. A rede de comunicao informal importante para o bom
funcionamento de uma organizao, rea ou setor, por isso possvel afirmar
que ela contribui para a vantagem competitiva.
III. Certa. A rede de rumores realmente possibilita a troca rpida de
informaes no oficiais, geralmente com o objetivo de reduzir tenses ou
ansiedades dos membros da organizao.
GABARITO: D.
42. (FCC/TRF2/AJAA/2012) No processo de comunicao

interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua
mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
Comentrio:
A reao que permite o retorno de informaes sobre a comunicao
para o emissor o processo de feedback, ou retroao.
GABARITO: D.
43. (FCC/TST/Analista Judicirio - Anlise de

Sistemas/2012) absolutamente essencial que os
membros de um grupo da empresa se comuniquem de
maneira eficaz com outros membros do grupo ou mesmo
membros de outros projetos. Um fator positivo para a
eficincia e eficcia dessas comunicaes
00000000000
a) a utilizao de um mtodo unificado de comunicao.

b) o tamanho do grupo, principalmente os que incluam
gerentes e engenheiros experientes.
c) so os grupos estruturados formalmente e divididos em
nveis hierrquicos.
d) so os grupos formados por pessoas de personalidades
semelhantes.
e) a comunicao bidirecional entre membros do grupo.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa. O que sabemos que os membros
dos grupos/projetos devem buscar se comunicar o mximo, com o mnimo de
00000000000 - DEMO
restries e barreiras. Assim, quanto menor o grupo, maior sua coeso, maior
a flexibilidade e diversidade, mais eficaz ser a comunicao.
Deste modo, a nica alternativa que faz sentido est na letra E, que
afirma que a comunicao deve ser bidirecional - ou seja - ser uma via de mo
dupla!
GABARITO: E.
44. (FCC/TRF-5 Regio/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2012) Os processos de comunicao
englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a
organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da
relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o
conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e
pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com
a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as
alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada
alternativa para a organizao.
Comentrio:
Trata-se de uma questo um tanto confusa, um pouco mal redigida,
cujo objetivo fazer com que o candidato busque a mais completa das
respostas.
A alternativa A est correta, mas no est completa, por isso a banca
considerou errada. Faltou incluir a comunidade.
A alternativa B muito restrita aos sindicatos, e a comunicao
muito mais do que comunicar-se com eles.
A alternativa C restringe-se comunidade, mas depois baguna o
meio de campo ao falar de organizao, pessoas e comunidade. Confusa e
00000000000
errada.
A alternativa D est correta e a mais completa. o gabarito.
A alternativa E restringe o fluxo de comunicao aqueles que
permitam ao gestor mapear ..., por isso est muito incompleta!
GABARITO: D.
45. (FCC/MPE-AP/Tcnico Ministerial/Auxiliar

Administrativo/2012) As habilidades humanas
relacionadas ao envio e recebimento de informaes,
pensamentos, sentimentos e atitudes so de
a) comunicao.
b) pensamento crtico.
00000000000 - DEMO
c) controle.
d) avaliao de desempenho.
e) planejamento.
Comentrio:
O processo de transmisso de informaes, pensamentos, etc.,
chamado de que?! Comunicao!
Esta foi tranquila, no foi?!
GABARITO: A.
46. (FCC/Bahiags/Analista de Processos

Organizacionais/2010) No processo de comunicao, a
percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
Comentrio:
O processo de transformar o cdigo da mensagem em um significado
compreensvel no receptor o processo de decodificao da mensagem que foi
recebida.
GABARITO: C.
47. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio - Administrao/2009)

No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e
intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de
comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e
oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
00000000000
dirigentes dos setores de marketing e RH.

e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas "centrais de boatos".
Comentrio:
Pessoal, se a ideia melhorar a comunicao, ela deve ser
estimulada a fluir da forma mais fcil possvel, que a comunicao informal e
horizontal entre os colegas. De qualquer modo, importante que no se perca
o foco completamente, ento este estmulo deve rodar em torno das questes
organizacionais, as metas e objetivos, os projetos, etc., conforme previsto na
alternativa C.
GABARITO: C.
00000000000 - DEMO
48. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Sobre

os tipos de comunicao organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. Uma sugesto de melhoria um tipo de comunicao
ascendente.
II. Uma instruo de trabalho um exemplo de comunicao
descendente.
III. Uma comunicao entre departamentos ou entre setores
um exemplo de comunicao horizontal.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:
Questo de pura interpretao em relao ao contedo. Vejamos cada
item:
I) Certo. Uma sugesto de melhoria realmente uma forma de
comunicao ascendente, j que se trata dos funcionrios sugerindo uma
mudana para a organizao, via chefia.
II) Certo. Uma instruo de trabalho passada do chefe para o
subordinado, por isso descendente.
III) Certo. Uma comunicao horizontal caracterizada por se dar no
mesmo nvel, por isso o exemplo usado est correto.
GABARITO: E.
49. (FGV/TJSC/AJAA/2015) Ao retornar de frias, uma

gerente encontrou 500 novas mensagens em sua caixa
de correio eletrnico. Poucos dias depois, seu chefe
perguntou-lhe por que no havia respondido
adequadamente a uma determinada mensagem, que
continha informaes importantes. A barreira
comunicao que melhor explica o que pode ter havido :
00000000000
a) percepo seletiva;
b) sobrecarga de informaes;
c) filtragem;
d) linguagem;
e) gnero.
Comentrio:
O que aconteceu, claramente, foi um excesso de informaes
colocadas para serem absorvidas ao mesmo tempo pelo gerente que voltou de
frias, o que humanamente impossvel e causa a sobrecarga de informaes.
GABARITO: B.
00000000000 - DEMO
50. (FGV/DPE-RO/Analista - Administrativo/2015) Um

gerente recebeu uma avaliao negativa do desempenho
da sua equipe. Surpreso com os resultados, ele convocou
a equipe, apresentou os resultados e perguntou como
aquilo podia ter acontecido, se todos os relatrios e
informaes que recebia dos subordinados apontavam
que as atividades estavam sendo desempenhadas sem
problemas e os resultados estavam sendo atingidos. Os
subordinados reconheceram que muitas vezes
amenizaram as ms notcias, para evitar problemas com
o chefe. Essa atitude dos subordinados indica que
ocorreu a seguinte barreira comunicao:
a) sobrecarga de informaes;
b) canal inadequado;
c) feedback inadequado;
d) percepo seletiva;
e) filtragem.
Comentrio:
A questo trata do caso de funcionrios que, ao longo do tempo,
avaliam positivamente o desempenho do seu chefe, mas que, pouco tempo
depois, apresentam avaliaes negativas e dizem que no apresentaram antes
para no ter problemas.
Esse um excelente exemplo da filtragem que ocorre no emissor da
mensagem, que no passa o contedo correto para evitar problemas e
tenses.
GABARITO: E.
51. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em relao

comunicao nas organizaes, assinale a opo que
indica uma comunicao do tipo bottom-up.
a) Orientao da diretoria sobre prticas e procedimentos.
b) Informes contbeis e financeiros passados pelos chefes
de departamento para a diretoria.
c) Mensagens de doutrinao sobre valores culturais,
00000000000
provenientes da alta administrao.

d) Assessoria de staff para os departamentos de linha.
e) Mensagens de coordenao interdepartamental para soluo
de problemas.
Comentrio:
Comunicao bottom-up a comunicao vertical ascendente, ou
seja, aquela que feita por um escalo inferior para um nvel superior da
organizao.
O nico exemplo onde isso acontece na letra B, onde o chefe de
departamento manda relatrios para a sua chefia (a diretoria).
GABARITO: B.
00000000000 - DEMO
52. (FGV/Cmara Municipal do Recife/Assistente

Administrativo/2014) A comunicao um instrumento
fundamental da coordenao de equipes. O mecanismo
que retorna informao ao emissor, com vistas a reduzir
as distores do processo de comunicao chama-se:
a) canal;
b) codificao;
c) feedback;
d) decodificao;
e) rudo.
Comentrio:
O mecanismo de retorno de informao para o emissor, parte de uma
comunicao eficaz, chamado de feedback ou retroao de informaes.
GABARITO: C.
53. (FGV/COMPESA/Assistente de Saneamento -

Gesto/2014) A comunicao e a transmisso de uma
informao de uma pessoa para outra ou de uma
organizao para outra.
A esse respeito, correto afirmar que o processo de
comunicao possui os seguintes elementos
fundamentais:
a) fonte, transmissor, veculo, receptor e rudo.
b) fonte, transmissor, canal, receptor e rudo.
c) fonte, transmissor, destino, receptor e rudo.
d) fonte, transmissor, veculo, destino, receptor e rudo.
e) fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
Comentrio:
Essas questes sobre elementos do processo de comunicao podem
ser muito confusas, por possibilitar ao examinador o uso de modelos dos mais
diferentes autores.
Ainda assim, todos eles giram em torno dos mesmos elementos.
Nessa questo a nica possibilidade vivel era a letra E.
Note que, todas as alternativas possuem fonte, transmissor, receptor
00000000000
e rudo.
Outros pontos-chave para resoluo eram: existe ou no ou "canal"
de comunicao? Pode existir receptor e destino distintos? R.: Sim, claro! (x2)!
Com isso, voc chegaria resposta!
GABARITO: E.

Administrao/2014) Assinale a opo que indica os
seis elementos fundamentais do processo de
comunicao.
a) Destinatrio, transmissor, meio, receptor, destino e rudo.
b) Pessoa, remetente, canal, receptor, destino e barreiras.
00000000000 - DEMO
c) Fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.

d) Pessoa, remetente, meio, transmissor, receptor e rudo.
e) Fonte, transmissor, meio, ambiente, receptor e barreiras.
Comentrio:
A FGV cobrou o mesmo modelo, no mesmo concurso, em outro cargo,
por meio de uma questo diferente!
Ver comentrio anterior!
GABARITO: C.

Gesto/2014) Barreiras so limitaes ou restries que
ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de
comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido
pela fonte percorra livremente o processo, de modo a
chegar inclume ao seu destino.
Com relao s causas das barreiras na comunicao,
assinale V para o item verdadeiro e F para o falso.
( ) Ideias preconcebidas
( ) Habilidade de comunicao
( ) Facilidade com o idioma
( ) Emoo ou conflito
( ) Superficialidade
Os itens so, respectivamente,
a) V, F, F, V e V.
b) V, F, F, V e F.
c) V, F, F, F e F.
d) V, V, V, V e V.
e) F, F, F, F e F.
Comentrio:
Questo que se resolvia por interpretao. No precisava ter decorado
as vrias barreiras s comunicaes.
Se voc notar, os itens II e III claramente facilitam a comunicao,
enquanto os outros atrapalham. Assim, II e III no so barreiras
comunicao, e so FALSOS, enquanto os demais so VERDADEIROS.
00000000000
GABARITO: A.
00000000000 - DEMO
5. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. (FCC/TRF3/Analista Biblioteconomia/2016) O
planejamento
I. eficaz depende da qualidade e quantidade de dados
disponveis e confiveis.
II. operacional decide o que fazer e como fazer.
III. um acontecimento.
IV. o sinnimo da improvisao.
Est correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
2. (FCC/DPE-RR/Administrador/2015) O planejamento de
curto prazo com tarefas e atividades especficas refere-
se ao
a) planejamento estratgico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratgico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
00000000000
3. (FCC/TRE-AP/Analista Judicirio Contabilidade/2015)

As caractersticas do planejamento ttico so: indica a
participao de cada unidade no planejamento global,
seu horizonte temporal de mdio prazo, e definido
por
a) cada funcionrio da empresa como contribuio ao
planejamento operacional.
b) equipes multidisciplinares que se apoiam em pesquisas de
mercado.
c) meio de indicadores de mercado, envolvendo clientes e
concorrncia.
00000000000 - DEMO
d) cada unidade organizacional como contribuio ao

e) todos os funcionrios da empresa, indicando como cada
tarefa deve ser feita.
4. (FCC/TRE-RR/Analista Judicirio
Biblioteconomia/2015) Em relao ao planejamento,
correto afirmar que
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como
fazer".
b) o planejamento estratgico o desdobramento do
planejamento ttico.
c)as grandes estratgias de uma organizao so definidas a
partir da soma de seus planos tticos.
d)o planejamento em bibliotecas e unidades de informao
localiza-se, frequentemente, nos nveis da alta administrao e
estratgico.
e)o planejamento da unidade de informao ocorre de forma
independente, sem vinculao direta com o da direo da
organizao.
5. (FCC/TRT3/Analista Judicirio Biblioteconomia/2015)

A funo administrativa que consiste em medir e corrigir
o desempenho a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-
los sejam atingidos, a de
a) organizao.
b)planejamento.
c) controle.
d) previso.
e) direo.
6. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP Administrao/2015) O

processo administrativo composto por quatro funes
00000000000
especficas: planejamento, organizao, direo e

controle. Sobre controle, considere:
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) I, apenas.
d) II e III, apenas.
00000000000 - DEMO
e) I e III, apenas.
7. (FCC/MPE-AM/2013) Planejamento o processo de

tomar decises sobre o futuro. O resultado do processo
de planejamento a preparao de planos, que so guias
para a ao futura. Um plano deve conter
a) objetivo, curso de ao, previso dos recursos necessrios e
meios de controle.
b) apenas o resultado futuro desejado.
c) a definio exclusivamente dos objetivos de longo prazo da
organizao.
d) o estudo do ramo de negcios baseado em informaes.
e) todos os indicadores de funcionamento da economia.
8. (FCC/MPE-AP/Tcnico Ministerial/2012) O planejamento

almeja desenvolver planos para os objetivos pr-
determinados. H trs principais dimenses de
planejamento em nveis diferentes da organizao. Os
administradores no nvel superior de qualquer
organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-
nmero de problemas de relacionamento com o ambiente
onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais,
como a alocao de recursos, ou seja, quem ganha o qu.
Eles trabalham com um alto grau de incerteza e
complexidade e contam com o planejamento
a) Operacional.
b) Ttico.
c) Estratgico.
d) Financeiro.
e) Econmico
9. (FCC/MPE-AP/Tcnico Ministerial Auxiliar

Administrativo/2012) O controle que se preocupa com a
empresa, organizao ou rgo pblico no passado
00000000000
chamado de
a) Prvio.
b) Simultneo.
c) Intermedirio.
d) Feedback.
e) Monitoria.
10. (FCC/TRF 2 Regio/2012) Planejamento o processo

de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-
los e hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
00000000000 - DEMO
c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e

crescimento das pessoas.
d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
11. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/2011) Fazer que

algo acontea do modo como foi planejado a definio
de
a) organizar.
b) coordenar.
c) prospectar estrategicamente.
d) controlar.
e) motivar.
12. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio Administrao/2009)

Caracterstica especfica do planejamento organizacional
ttico
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e
permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e
contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel
detalhado de programao e racionalizao das atividades
envolvidas.
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da
mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando
alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.
13. (FCC/PGE-RJ/Tcnico Superior Administrao/2009)

Em uma organizao, o planejamento
a) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um
prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou
cada conjunto de recursos separadamente.
00000000000
b) estratgico realizado nas funes mais elevadas da

empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as
decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
c) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades
ambientais com a capacidade empresarial a patamar de
equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
d) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro
de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto
alcance de tempo.
e) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e
interpreta as decises da direo e as transforma em planos
00000000000 - DEMO
concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente

tem um mdio alcance de tempo.
14. (FCC/TRT5/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2013) Considere:
I. o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente
operao especfica.
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais
relacionados com as reas da organizao.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Ttico e
Estratgico, o que consta em
a) III e I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.
15. (FCC/TRT24/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2011) O nvel de planejamento que tem
como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratgico.
d) departamental.
e) ttico.
16. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o

cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu
pedido, a venda um compromisso de compra e venda.
Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
Vendas, tratando, principalmente, de trs temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a
00000000000
coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle

daquilo que j foi feito. Deve fazer parte do
planejamento:
(A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de
vendas.
(B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma
correta.
(C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita
a um cliente so satisfatrias.
(D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a
clientes.
(E) prever as vendas para o prximo perodo.
00000000000 - DEMO
17. (FCC/TRT 8 Regio (PA e AP)/ Analista Judicirio -

rea Administrativa / 2010) O processo administrativo
possui quatro funes bsicas planejamento,
organizao, direo e controle. A funo de controle
um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo
para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de
inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de
inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao
do desempenho; comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.

Dentre as funes administrativas, aquela que se
incumbe de definir a misso, os objetivos e as
prioridades e de identificar os meios para alcan-los,
a) a direo.
b) o controle.
c) a avaliao.
d) o planejamento.
e) a organizao.

processo de guiar as atividades dos membros da
organizao em funo dos rumos desejados define-se
como
a) direo.
b) competncia. 00000000000
c) fixao de planos.
d) objetividade funcional.
e) exclusividade administrativa.

Agrupar, estruturar e integrar os recursos
organizacionais, dividindo o trabalho a ser feito e
designando as pessoas para sua execuo, constituem
aes caractersticas da seguinte funo administrativa
a) controle.
b) avaliao.
c) planejamento.
00000000000 - DEMO
d) organizao.
e) reviso.

processo de assegurar que as atividades atuais se
conformam com as atividades planejadas, medindo o
desempenho e tomando aes para assegurar os
resultados desejados, definido como
a) meta.
b) planejamento.
c) controle.
d) finalidade.
e) organizao.

planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao,
que predominantemente incremental, denomina-se
a) otimizante.
b) suplementar.
c) direto.
d) objetivo.
e) abstrato.

tipo de controle que atua no nvel organizacional
intermedirio o
a) genrico.
b) ttico.
c) analtico.
d) estratgico.
e) operacional.

planejamento voltado para a estabilidade e para a
00000000000
manuteno da situao existente, que busca assegurar

a continuidade do comportamento atual em um ambiente
previsvel e estvel, denomina-se
a) dinmico.
b) otimizante.
c) conservador.
d) adaptativo.
e) imperativo.

planejamento estratgico aplicado a nvel institucional
e tem como caracterstica
00000000000 - DEMO
a) possuir amplitude macro abordando a organizao como um

todo.
b) efetuar desdobramento dos planos tticos.
c) ser direcionado a mdio prazo.
d) focalizar uma ao especfica e molecular.
e) abordar cada unidade organizacional em separado.
26. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pblica -

Analista em Administrao/2015) O diretor de finanas
de uma construtora recebeu as seguintes incumbncias:
avaliar o desempenho financeiro da empresa e elaborar o
oramento para o ano de 2016. Ao realizar essas
incumbncias, o diretor estar exercendo,
respectivamente, as seguintes funes administrativas:
a)controle e organizao;
b) organizao e planejamento;
c)direo e controle;
d)controle e planejamento;
e)organizao e direo.
27. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um diretor

de marketing afirmou que a maior parte de seu tempo
era dedicada a funes de planejamento. uma funo
de planejamento, na rea de marketing:
a) distribuio dos vendedores por rea geogrfica;
b) avaliao da satisfao dos clientes;
c) estruturao do departamento de marketing;
d) definio da estratgia comercial;
e) atribuio de bnus aos vendedores.
28. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Assinale a opo

que indica, conforme aceitas hoje, as funes do
a) Organizao, monitoramento, controle e avaliao.
00000000000
b) Controle, avaliao, reconverso e monitoramento.

c) Planejamento, organizao, direo e controle.
d)Coordenao, planejamento, reunio e deciso.
e) Assembleia, deciso, implantao e controle.
29. (FGV/TJ-BA/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em todas as reas de uma
organizao, os administradores exercem funes de
planejamento, organizao, direo e controle. uma
atividade de organizao na rea de finanas:
a) avaliao do desempenho financeiro da organizao;
b) elaborao de projetos de investimento;
00000000000 - DEMO
c) implementao de poltica de participao nos lucros;

d) aplicao dos recursos financeiros;
e) controle dos custos de produo.
30. (FGV/Cmara Municipal do Recife - PE/2014) Uma

empresa de grande porte do setor farmacutico redefiniu
sua estratgia de negcios, expandindo-se para novos
mercados e lanando novos produtos. O diretor de
operaes recebeu a incumbncia de propor uma nova
estrutura para a empresa, mais adequada execuo da
estratgia recm definida. Ao realizar essa incumbncia,
o diretor estar exercendo a seguinte funo
administrativa:
a)planejamento;
b)organizao;
c)direo;
d)liderana;
e)controle.
31. (FGV/PROCMPA/Tcnico Administrativo - Assistente

em diversas reas/2014) Os trs tipos de planejamento
(estratgico, ttico e operacional) tm diferentes
amplitudes. De um modo geral, os planejamentos podem
ser descritos como segue:
I. macro-orientado, abrange a totalidade da empresa.
II. aborda cada unidade da empresa separadamente.
III. micro-orientado, abrange apenas as tarefas da operao.
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, aos
planejamentos
a)estratgico, ttico e operacional.
b)ttico, operacional e estratgico.
c)operacional, ttico e estratgico.
d)estratgico, operacional e ttico.
e)ttico, estratgico e operacional.
00000000000

Administrador/2014) O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as vrias partes
da organizao devem fazer para ter sucesso.
Os planos tticos envolvem
a)a produo, a organizao, o marketing e a capacitao.
b)os recursos humanos, as finanas, a produo e o marketing.
c)o abastecimento, o treinamento, as comunicaes e o
oramento.
d)a pesquisa de mercado, as finanas, os recursos humanos e o
treinamento
00000000000 - DEMO
e)a organizao, o marketing, o abastecimento e a

comunicao.

Administrador/2014) O processo administrativo
consiste em uma sequncia de aes que se sucedem
para chegar a um determinado ponto; uma maneira
sistemtica de fazer as coisas.
Com relao funo administrativa planejamento,
assinale a afirmativa correta.
a)Usa a influncia para motivar as pessoas.
b)Monitora as atividades e faz correes.
c)Designa responsabilidades para cumprir as tarefas.
d)Executa objetivos a fim de receber as gratificaes.
e)Define os objetivos e os meios para alcan-los.
00000000000
00000000000 - DEMO
QUESTES SOBRE COMUNICAO
34. (FCC/Copergs-PE/Analista Administrador/2016) A

Diretoria Financeira de determinada empresa detectou
forte reduo do faturamento nos ltimos meses e
resolveu adotar um programa de comunicao,
direcionado a todos os colaboradores, inclusive das reas
de operao, tendo a seguinte mensagem: os
indicadores econmico-financeiros da companhia vm
apresentando trajetria de forte deteriorao, colocando
em risco os covenants assumidos junto a financiadores, o
que exige de todos a adoo de medidas urgentes para
incrementar a gerao de caixa, melhorando, assim, a
margem EBITDA dos prximos trimestres. Referida
mensagem
a) constitui um exemplo de comunicao eficaz, pois contempla
os elementos de completude e clareza, na forma preconizada
pelo modelo linear.
b) somente ser bem sucedida se adotado o modelo de redes
informais de comunicao, elegendo facilitadores para
disseminao da mensagem.
c) representativa do denominado modelo transacional, que
busca derrubar barreiras psicolgicas dos receptores a temas
no relacionados sua atuao cotidiana.
d) contm barreiras comunicao, especialmente em funo
da no adoo de linguagem comum a todos os envolvidos.
e) depende, para a sua perfeita compreenso por todos os
membros da organizao, de um mecanismo claro de feedback,
que corresponde traduo dos jarges utilizados.
35. (FCC/TRE-AP/TJAA/2015) O processo de comunicao

o mtodo pelo qual um emissor alcana um receptor.
Consiste em seis etapas. A etapa 1 desenvolver a ideia
ou pensamento; a 2 codificar a ideia em palavras
00000000000
adequadas; a 3 a transmisso; a 4 permitir que a

outra pessoa receba a mensagem; a 5 a decodificao
da mensagem pelo receptor e a etapa 6 refere-se ao
a) uso da mensagem pelo receptor.
b) emoo emitida pelo receptor.
c) pensamento emitido pelo emissor.
d) cdigo utilizado pelo receptor.
e) cdigo utilizado pelo emissor.
36. (FCC/TER-AP/TJAA/2015) Muitas vezes as pessoas

no compreendem que suas aes comunicam do mesmo
modo que suas palavras. De fato, a mensagem recebida
00000000000 - DEMO
de uma ao frequentemente mais forte do que a

proveniente de palavras. Conforme diz o ditado as aes
falam mais alto do que as palavras". As aes que
comunicam so chamadas de comunicao
a) assediante.
b) violenta.
c) no-verbal.
d) assertiva.
e) destrutiva.
37. (FCC/TRE-AP/TJAA/2015) Uma prtica til para

formar comunicao ascendente fazer reunies com os
empregados. Nestas reunies os empregados so
encorajados a falar a respeito dos problemas do cargo,
necessidades e prticas da administrao, tanto daqueles
que ajudam quanto dos que interferem no desempenho
do trabalho. Essas reunies tambm so chamadas de
reunies
a) horizontais.
b) verticais.
c) semiestruturadas.
d) situacionais.
e) matriciais.
38. (FCC/TRT3/AJAA/2015) As configuraes estruturais

dos grupos de trabalho diferem quanto forma de trocar
informaes e as caractersticas dos membros da rede.
Considere as configuraes de redes de comunicao
abaixo.
00000000000
00000000000 - DEMO
Possui mais velocidade de intercmbio de informaes a que

consta em
a) I.
b) II.
c) III.
d) IV.
e) V.
39. (FCC/MPE-AM/Agente Tcnico - Administrativo/2013)

O exame nacional de cursos, no caso da Administrao,
determina como a primeira das habilidades do
administrador a capacidade de comunicao interpessoal
e expresso correta nos documentos tcnicos especficos
e de interpretao da realidade. (Lacombe, 2012).
A afirmao que NO se relaciona com o processo de
comunicao na empresa :
a) O rudo tudo aquilo que no faz parte nem do emissor nem
do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicao correta,
inserir a retroinformao, isto introduzir o mecanismo de
feedback, porm as distores podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicaes
inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um
documento ou de uma comunicao visual ou audvel.
e) Em qualquer tipo de comunicao dispensvel o uso da
palavra exata para exprimir o pensamento
40. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - rea de Apoio

Administrativo/2013) Em sistemas de direo
contemporneos,orientados pelo forte comprometimento
dos colaboradores com trabalho em equipe,inovao e
realizao de metas coletivas,a comunicao :
a) secundria para a organizao, com sentido vertical
00000000000
descendente.
b) importante para a organizao, com sentido vertical
ascendente.
c) central para a organizao, com sentido multidirecional.
d) fundamental para a organizao, com sentido horizontal
unidirecional.
e) importante para a organizao, com sentido horizontal
bidirecional.
41. (FCC/TST/AJAA/2012) Considere as seguintes

assertivas:
00000000000 - DEMO
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo

do tempo, as redes de comunicao tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma
vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal
ao longo do qual informaes no oficiais fluem rapidamente.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I, apenas.
42. (FCC/TRF2/AJAA/2012) No processo de comunicao

interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua
mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
43. (FCC/TST/Analista Judicirio - Anlise de

Sistemas/2012) absolutamente essencial que os
membros de um grupo da empresa se comuniquem de
maneira eficaz com outros membros do grupo ou mesmo
membros de outros projetos. Um fator positivo para a
eficincia e eficcia dessas comunicaes
a) a utilizao de um mtodo unificado de comunicao.
b) o tamanho do grupo, principalmente os que incluam
gerentes e engenheiros experientes.
c) so os grupos estruturados formalmente e divididos em
nveis hierrquicos. 00000000000
d) so os grupos formados por pessoas de personalidades

semelhantes.
e) a comunicao bidirecional entre membros do grupo.
44. (FCC/TRF-5 Regio/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2012) Os processos de comunicao
englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a
organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da
relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores.
00000000000 - DEMO
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o

conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e
pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com
a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as
alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada
alternativa para a organizao.
45. (FCC/MPE-AP/Tcnico Ministerial/Auxiliar

Administrativo/2012) As habilidades humanas
relacionadas ao envio e recebimento de informaes,
pensamentos, sentimentos e atitudes so de
a) comunicao.
b) pensamento crtico.
c) controle.
d) avaliao de desempenho.
e) planejamento.
46. (FCC/Bahiags/Analista de Processos

Organizacionais/2010) No processo de comunicao, a
percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
47. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio - Administrao/2009)

No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e
intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de
00000000000
comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.

b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e
oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas "centrais de boatos".
00000000000 - DEMO
48. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Sobre

os tipos de comunicao organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. Uma sugesto de melhoria um tipo de comunicao
ascendente.
II. Uma instruo de trabalho um exemplo de comunicao
descendente.
III. Uma comunicao entre departamentos ou entre setores
um exemplo de comunicao horizontal.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
49. (FGV/TJSC/AJAA/2015) Ao retornar de frias, uma

gerente encontrou 500 novas mensagens em sua caixa
de correio eletrnico. Poucos dias depois, seu chefe
perguntou-lhe por que no havia respondido
adequadamente a uma determinada mensagem, que
continha informaes importantes. A barreira
comunicao que melhor explica o que pode ter havido :
a) percepo seletiva;
b) sobrecarga de informaes;
c) filtragem;
d) linguagem;
e) gnero.
50. (FGV/DPE-RO/Analista - Administrativo/2015) Um

gerente recebeu uma avaliao negativa do desempenho
da sua equipe. Surpreso com os resultados, ele convocou
a equipe, apresentou os resultados e perguntou como
aquilo podia ter acontecido, se todos os relatrios e
00000000000
informaes que recebia dos subordinados apontavam

que as atividades estavam sendo desempenhadas sem
problemas e os resultados estavam sendo atingidos. Os
subordinados reconheceram que muitas vezes
amenizaram as ms notcias, para evitar problemas com
o chefe. Essa atitude dos subordinados indica que
ocorreu a seguinte barreira comunicao:
a) sobrecarga de informaes;
b) canal inadequado;
c) feedback inadequado;
d) percepo seletiva;
e) filtragem.
00000000000 - DEMO
51. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em relao

comunicao nas organizaes, assinale a opo que
indica uma comunicao do tipo bottom-up.
a) Orientao da diretoria sobre prticas e procedimentos.
b) Informes contbeis e financeiros passados pelos chefes
de departamento para a diretoria.
c) Mensagens de doutrinao sobre valores culturais,
provenientes da alta administrao.
d) Assessoria de staff para os departamentos de linha.
e) Mensagens de coordenao interdepartamental para soluo
de problemas.
52. (FGV/Cmara Municipal do Recife/Assistente

Administrativo/2014) A comunicao um instrumento
fundamental da coordenao de equipes. O mecanismo
que retorna informao ao emissor, com vistas a reduzir
as distores do processo de comunicao chama-se:
a) canal;
b) codificao;
c) feedback;
d) decodificao;
e) rudo.

Gesto/2014) A comunicao e a transmisso de uma
informao de uma pessoa para outra ou de uma
organizao para outra.
A esse respeito, correto afirmar que o processo de
comunicao possui os seguintes elementos
fundamentais:
a) fonte, transmissor, veculo, receptor e rudo.
b) fonte, transmissor, canal, receptor e rudo.
c) fonte, transmissor, destino, receptor e rudo.
00000000000
d) fonte, transmissor, veculo, destino, receptor e rudo.

e) fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.

Administrao/2014) Assinale a opo que indica os
seis elementos fundamentais do processo de
comunicao.
a) Destinatrio, transmissor, meio, receptor, destino e rudo.
b) Pessoa, remetente, canal, receptor, destino e barreiras.
c) Fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
d) Pessoa, remetente, meio, transmissor, receptor e rudo.
e) Fonte, transmissor, meio, ambiente, receptor e barreiras.
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Gesto/2014) Barreiras so limitaes ou restries que
ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de
comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido
pela fonte percorra livremente o processo, de modo a
chegar inclume ao seu destino.
Com relao s causas das barreiras na comunicao,
assinale V para o item verdadeiro e F para o falso.
( ) Ideias preconcebidas
( ) Habilidade de comunicao
( ) Facilidade com o idioma
( ) Emoo ou conflito
( ) Superficialidade
Os itens so, respectivamente,
a) V, F, F, V e V.
b) V, F, F, V e F.
c) V, F, F, F e F.
d) V, V, V, V e V.
e) F, F, F, F e F.
00000000000
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6. Gabarito.
1. A 12. A 23. B 34. D 45. A

2. D 13. B 24. C 35. A 46. C
3. D 14. E 25. A 36. C 47. C
4. A 15. E 26. D 37. B 48. E
5. C 16. E 27. D 38. A 49. B
6. B 17. E 28. C 39. E 50. E
7. A 18. D 29. D 40. C 51. B
8. C 19. A 30. B 41. D 52. C
9. D 20. D 31. A 42. D 53. E
10. D 21. C 32. B 43. E 54. C
11. D 22. A 33. E 44. D 55. A
00000000000
00000000000 - DEMO
7. Bibliografia Principal.
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e

Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
BENOME, Joo B V. Princpios da Administrao. IESDE, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
CUNHA, Miguel P. CUNHA, Joo V. CAIXEIRINHO, Jesuna. Processos de
controlo nas organizaes: do controlo da flexibilidade flexibilidade do
controlo. Anlise Psicolgica. N.2, p.261-278, 2001.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2012.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro:
LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na
Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no
Hospital Escola da Universidade de Taubat.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
TEIXEIRA, Rubens M. SOUZA, Washington J de. O desafio Relativo ao
incremento dos valores da racionalidade substantiva no planejamento
00000000000
pblico: reflexes tericas. Disponvel em:<

unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As organizaes o
individuo e a gesto participativa.pdf>. Acesso em 12/01/2015.inerddd
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Oi, tudo bem?! Vamos comear a estudar administrao pblica

O assunto desse curso j ser o que foi publicado no Edital de 2017,

Apesar disso, as questes FCC sero complementadas por assertivas

Seguindo em frente... antes de comear com o assunto propriamente

Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF

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Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

operacional; Balanced scorecard. negcio, misso, viso e

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Ento, vamos iniciar o contedo?

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Hoje estudaremos o processo administrativo e suas funes. Alm

Ao final da aula, como voc j sabe, trouxe muitas questes para

Quando acabar a aula, veja o os resumos que preparei:

Abrao e bons estudos!

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Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo

As funes do processo administrativo so:

Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da

Elas formam um ciclo contnuo de atividades que a funo

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Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?

- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:

Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

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Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma

Planejamento pode ser definido como um processo

Podemos pensar o planejamento

Deste modo, o planejamento a funo que permite:

Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser

Prever, articular e tomar decises (alocar) os recursos a serem

utilizados para atingir os objetivos; e

Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e

Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

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Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

Plano: o documento formal que consolida as informaes

O planejamento possui os seguintes princpios gerais:

a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento

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b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem

c) Princpio da maior influncia (ou penetrao) e

d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: o

Para Ackoff, existem ainda os princpios especficos do

e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no

g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios

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h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,

Para Benome (2007), os princpios do planejamento seriam outros: