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Metodologia para Reduo do Custo de

Refugos de Fornecedores
Giselle Barbosa Almeida Cardin
gisa.almeida@pop.com.br
PEUGEOT

HUDSON CESAR CARDIN


hudson.cardin@hotmail.com
SAPORE

LVARO AZEVEDO CARDOSO


aazevedocardoso@gmail.com
UNITAU

Resumo:O objetivo geral deste trabalho estudar em uma indstria automotiva a reduo dos custos de
refugos e retrabalhos causados por no qualidade de fabricao ou devido a anomalias nos transportes
das peas compradas de fornecedores da Europa. Para a obteno dos resultados, o mtodo utilizado
inicialmente foi a pesquisa bibliogrfica fornecendo a base para o estudo de caso descritivo em uma
indstria automotiva. Este trabalho teve como finalidade a pesquisa aplicada, pois foi motivada pela
resoluo de um problema concreto, que a reduo destes custos. Inspirado nas ferramentas da
Manufatura Enxuta foi criado um grupo de trabalho para elaborar um procedimento de re-faturamento
dos custos de no qualidade dos fornecedores da Europa. Para resolver estes problemas as ferramentas da
qualidade foram amplamente utilizadas. Foi possvel re-faturar os fornecedores Externos da Europa em
cerca de R$ 635.000,00 e reduzir R$ 305.312,00 de custos com refugos dos Fornecedores Internos da
Europa. A aplicao do procedimento estimulou os Fornecedores Internos e Externos e o custo mensal
com refugos considerando o re-faturamento passou de R$ 86.973,00 para R$ 10.104,00. O custo por
veculo foi de R$ 10,32 para R$ 3,74. O ganho total somado at 2009 foi de R$ 1.238.476,00.

Palavras Chave: Manufatura Enxuta - Qualidade - Fornecedor - Trabalho em equipe - Custos


1. INTRODUO
De acordo com a Agncia Brasil, Empresa Brasil de Comunicao, a indstria
automobilstica encerrou janeiro de 2008 com o melhor resultado j obtido no primeiro
ms do ano com uma venda de 40,6% mais veculos novos nacionais e importados do que
no mesmo perodo de 2007, o equivalente a 214.959 unidades. A produo foi superior em
24,2% (SCHNEIDER, 2008).
Nos ltimos anos o crescimento da indstria automobilstica no Brasil, incentivou
o aumento da produo em uma indstria automotiva na regio Sul Fluminense do Rio de
Janeiro e no fim de 2007 a fbrica que trabalhava em dois turnos passou a trabalhar em
trs turnos de produo. Com este aumento as importaes de peas que so fabricadas na
Europa, por montadoras do mesmo grupo ou por outros fornecedores tambm aumentaram
consideravelmente.
Devido ao crescimento de importaes os nveis de refugos das peas da Europa
por veculos se elevaram ganhando uma grande importncia nos resultados econmicos
desta fbrica. Por este motivo este tema foi abordado em um dos grupos de trabalho,
implantado pela atual direo da empresa, e tem como objetivo a reduo dos custos de
fabricao dos veculos, reduzindo assim o custo para o consumidor final.

1.1. NATUREZA DO PROBLEMA


Os custos com peas defeituosas de fornecedores da Europa para esta indstria
automotiva so considerados muito elevados e at ento no se conhecia as causas que
oneravam tantos estes custos. O indicador utilizado s mostrava o valor total dos custos
semanalmente sem identificar a origem das perdas como conseqncia as causas
principais no eram tratadas com eficcia. Com a implantao do Sistema de Produo
Lean, a busca das causas destes problemas se tornou essencial para o desenvolvimento da
melhoria contnua dos fornecedores.
Um fato que dificultava a comunicao com os fornecedores era a distncia, pois
eles ficam em sua grande maioria na Europa e quem assumia os custos da no qualidade
dos fornecedores em 100% dos casos era a fbrica em questo, isso pelo fato de no
existir um procedimento que transferisse ao fornecedor os custos.
Para os problemas que afetam a qualidade das peas devido ao transporte de cargas
esta montadora possui uma aplice de seguro, porm o processo de elaborao da
documentao necessria era lento tanto na montadora como na transportadora
dificultando ou at mesmo impedindo o setor jurdico de receber os seguros.

1.2. DELIMITAO DO ESTUDO


Este trabalho estudar em uma indstria automotiva a criao de uma metodologia
de acompanhamento das falhas de qualidades e de re-faturamento dos custos dos
fornecedores que entregam peas fora dos padres de qualidade, separando-os por
categorias os fornecedores internos e externos.
Algumas ferramentas foram utilizadas como Brainstorming, grupos de trabalho,
ciclo Plan, Do, Check and Act (PDCA) e metodologia das oito disciplinas (8D). Sero
mostrados alguns exemplos da anlise da qualidade em algumas peas dos principais
fornecedores para aumentar o entendimento e o funcionamento da metodologia aplicada.
O foco principal no foi o resultado da melhoria da qualidade, apesar deste quesito
se tornar evidente, e sim mostrar os ganhos financeiros com a reduo e o re-faturamento
da no qualidade destes fornecedores.
Este trabalho se limitar tambm aos fornecedores da Europa, pois at o
desenvolvimento deste o acompanhamento da qualidade no era suficiente e no existia
qualquer tipo de re-faturamento destes fornecedores, tanto externo como interno. Como j
foi dito, os custos eram assumidos pela montadora de veculos.

1.3. OBJETIVO DO TRABALHO


O objetivo geral deste trabalho aplicar em uma indstria automotiva uma
metodologia para a reduo dos custos de refugos e retrabalhos causados por m
qualidade de fabricao, ou devido a anomalias nos transportes das peas compradas de
fornecedores da Europa.
Como objetivo especfico, temos:
Criar um procedimento para o re-faturamento dos custos da no qualidade dos
fornecedores da Europa, ou seja, cobrar os custos com refugos e retrabalhos de
maneiras distintas para os fornecedores internos e externos a esta montadora.
Utilizar o re-faturamento como incentivo para melhorar a qualidade das peas da
Europa melhorando o controle e a comunicao com os fornecedores buscando a
erradicao das causas dos problemas.

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. EVOLUO DA GESTO DA QUALIDADE


Para entender a evoluo dos conceitos de qualidade feita uma breve comparao
entre trabalhadores de pocas diferentes. At o final do sculo XIX o arteso era um
especialista, conhecia o processo desde a concepo do produto at a entrega ao cliente. O
controle de qualidade era especialmente voltado para o produto e no para o processo,
com isso o nvel de inspeo era muito elevado ao longo do processo. Apesar das
diferenas da administrao do processo e do produto o arteso tinha um conceito de
qualidade que prevalece at os dias atuais, que o atendimento as necessidades do cliente,
porm alguns conceitos como confiabilidade, conformidade, metrologia tolerncia e
especificao ainda eram desconhecidos (CARVALHO e PALADINI, 2005).
A Segunda Guerra Mundial gerou a necessidade de produo de grandes quantidades
de armamentos e munio. Em particular, as empresas americanas, patrocinadas pelo
Departamento de Guerra, utilizaram os mtodos estatsticos desenvolvidos por Shewhart, e as
tcnicas de amostragem desenvolvidas por Roming e outros, em sua maioria estatsticos da
Bell Laboratories. Estes mtodos possibilitam uma inspeo mais eficiente, porm
conservando o enfoque corretivo sem se ocupar com causas e com preveno. Produtos no
conformes eram sucateados (GARVIN, 1992).
Aps a Segunda Guerra, o Japo e Europa estavam arrasados e os Estados Unidos
emergiram como superpotncia. Em um ambiente onde as empresas americanas dispunham de
consumidores insaciveis e com escassez de produtos, o prazo de entrega passou a ser
prioridade, e com isso os conceitos da engenharia de qualidade empregados no esforo de
guerra foram abandonados, levando queda da qualidade dos produtos. O controle de
qualidade passou a ter uma abrangncia maior envolvendo todos os departamentos da
empresa do projeto a utilizao do produto, a partir dos anos 50, atravs de trabalhos
desenvolvidos por Deming, Juran e outros, buscando ajustar o ciclo de produo. O enfoque
passou de corretivo a preventivo (CUPELLO, 2002).
Em 1950 o engenheiro japons Eiji Toyoda visitou a fbrica Rouge da Ford em
Detroit. Ao chegar ao Japo Eiji e seu brao direito, Taiichi Ohno, concluram que para a
situao do Japo com o ps-guerra o tipo de produo em massa aplicado nesta fbrica
no funcionaria. A Toyota props um acordo sindical onde 25% da mo de obra foram
dispensadas e Kiichiro Toyoda renunciou seu cargo de presidente se responsabilizando
pelo fracasso da empresa. Os funcionrios que permaneceram ficaram com empregos
vitalcios e pagamentos vinculados a antiguidade e lucratividade da organizao. Assim
nasceu o modelo Lean de produo, que atravs de Ohno influenciou a qualidade
principalmente pela reduo de todo tipo de desperdcio conhecido como muda em
japons (DENNIS, 2008).

2.2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE


Sero destacadas abaixo as principais ferramentas da qualidade:
a) Brainstorming - Foi desenvolvida em 1930 e significa tempestade de idias e se
baseia em dois princpios. O primeiro princpio se baseia na iseno de crtica no
momento em que as idias so geradas, assim as pessoas no se inibem e a quantidade de
opinies dos participantes aumenta. importante sensibilizar as pessoas a serem
espontneas expondo seus pensamentos no momento em que eles ocorrem. S aps a
gerao das idias consideradas suficientes que se far o julgamento de cada uma. O
segundo princpio sugere que a quantidade de idias diretamente proporcional a
qualidade, ou seja, quanto maior for a quantidade, maior ser a probabilidade de encontrar
boas idias (BRASSARD, 1994).
b) Fluxograma - Segundo Slack et al. (2002), o objetivo do fluxograma detalhar o
processo em que algum fluxo ocorre. Registram estgios na passagem de informao,
produtos, trabalho ou consumidores, ou seja, qualquer coisa que flua por meio de
operao. O fluxograma geralmente segue a seguinte regra: para identificar uma ao de
algum tipo o registro utilizado um retngulo e para uma questo ou deciso o smbolo
utilizado um losango. A funo dos smbolos garantir que todos os estgios dos
processos de fluxo estejam includos no processo de melhoramento e fiquem de alguma
forma numa seqncia lgica.
c) Diagrama de Causa-Efeito - No diagrama de causa e efeito, o efeito
encontrado no final da extremidade direita. As palavras que aparecem nas pontas das
ramificaes so as causas conforme a Figura 1. Um conjunto destes fatores de causa
chamado de processo, porm o processo no se refere apenas ao processo de fabricao,
mas ao trabalho ligado a projeto, compras, vendas, pessoal e administrao. O nmero de
fatores de causa infinito, necessrio padronizar dois ou trs desses fatores de causa
mais importantes, podendo utilizar o princpio de Pareto, e control-los (ISHIKAWA,
1993).
Material Mquina Medida

Efeito

Homem Mtodos

Figura 1: Diagrama de causa-efeito


Fonte: Iskikawa (1993)
2.3. MTODO DAS 8 DISCIPLINAS MTODO 8D
O global 8D uma metodologia de soluo de problemas criada pela Ford Motors
para melhoria e correo dos produtos e processos que est estruturada em 8 disciplinas.
Esta metodologia deve ser utilizada quando a causa do problema desconhecida, a
resoluo do problema est alm das capacidades de uma s pessoa e a gravidade exige
que haja uma equipe envolvida. As etapas sero descritas nos prximos tpicos e esto
estruturadas do seguinte modo (FORD,1996):
a) D1 - Formao da Equipe: Montar a equipe correta muito importante na
aplicao da metodologia, pois ela ser responsvel pelo o processo de tomada de deciso.
b) D2 Descrio do Problema: Elaborar uma declarao e descrio objetiva do
problema para ajudar a focar seus esforos no problema real. Nesta etapa importante a
utilizao de algumas ferramentas, como por exemplo, mtodo 5W2H (What, Who, When,
Where, Why, How and How Much), mtodo / No , Cinco Por qus, Brainstorming,
fluxograma, diagrama de Pareto.
c) D3 Implantao da Ao de Conteno: Aes de contenes imediatas
servem para evitar que o problema chegue at os clientes e devem ser realizadas
rapidamente a fim de evitar reclamaes adicionais, para ganhar o tempo necessrio para
as anlises de causa raiz e testes de aes corretivas.
Enquanto a comprovao da eficcia das aes corretivas permanentes (D5, D6)
no forem comprovadas as aes de conteno imediatas devem ser mantidas.
d) D4 Definio e Ao da Causa Raiz: Identificar todas as causas possveis que
podero explicar a ocorrncia do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) raiz,
confrontando cada causa possvel com a descrio do problema e com os dados.
e) D5 Escolha e Verificao da Ao Corretiva Permanente: Escolher e verificar
as aes corretivas permanentes. Confirmar quantitativamente, atravs de testes pr-
produtivos, que as aes corretivas selecionadas iro resolver o problema e no vo causar
quaisquer efeitos secundrios indesejveis. Se necessrio, defina aes de reao,
baseando-se numa anlise de risco.
f) D6 Implementao e Validao da Ao Corretiva Permanente: Implementar
as aes corretivas permanentes. Definir e planejar a implementao das aes corretivas
permanentes selecionadas e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a
causa raiz foi eliminada. Monitorar os efeitos de longo prazo e, se necessrio,
implementar aes de reao.
g) D7 Evitar a Recorrncia: Prevenir a reincidncia. Modificar os sistemas,
procedimentos e prticas necessrias, de maneira a prevenir a reincidncia deste ou de
qualquer outro problema similar. Identificar oportunidades de melhoramento e estabelecer
iniciativas de melhoria de processo.
h) D8 Reconhecimento da equipe: Reconhecer a equipe de fundamental
importncia para o funcionamento da metodologia 8D. importante que as descobertas
realizadas sejam documentadas e explicadas pela equipe, levando em considerao as
lies aprendidas e as boas prticas que podero ser utilizadas nas prximas anlises.

2.4. RELAES COM O FORNECEDOR


Segundo Juran (1992), as compras so divididas em dois tipos: compras que se
incorporam aos produtos da organizao compradora e as que no se incorporam, como
equipamentos para servios industriais, suprimentos para operaes industriais e suprimentos
e equipamentos de escritrio.
A aquisio envolve comprar matrias-prima, suprimentos e componentes para a
organizao. As atividades associadas as compras incluem: Selecionar e qualificar os
fornecedores, classificar o desempenho do fornecedor, negociar contratos, comparar preos,
qualidade e servios, pesquisar produtos e servios, determinar quando comprar, determinar
prazos e vendas, avaliar o valor recebido, medir a qualidade de entrada, se no for
responsabilidade do controle de qualidade, prever preos, servios e, algumas vezes,
mudanas da demanda, especificar a forma nas quais os produtos sero recebidos (BALLOU,
2001).
De acordo com Bowersox et al. (2006), a nfase em compras tem uma nova
perspectiva na gesto da cadeia de suprimentos mudando o foco de negociao adversria
para a centrada na transao com fornecedores, a fim de garantir que a empresa esteja
posicionada para implementar suas estratgias de produo e marketing, com o apoio da sua
base de fornecimentos. Em particular, ateno considervel dada para garantir fornecimento,
minimizao de inventrio, melhoria de qualidade, desenvolvimento de fornecedores e menor
custo total de propriedade.
Segundo Ballou (2001), compras comandam uma posio importante na maioria das
organizaes j que as peas, os componentes e os suprimentos comprados representam
tipicamente de 40 a 60% do valor das vendas de seus produtos finais, significando que
pequenas redues de custos obtidas nas aquisies de materiais podem ter um impacto maior
em lucros do que melhorias iguais em outras reas de custo-venda da organizao. Isto
conhecido como princpio de alavancagem.

2.5. O SISTEMA LEAN DE PRODUO


De acordo com Ohno (1997), a crise do petrleo no outono de 1973, seguida da
recesso, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974 a economia
japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero e muitas empresas estavam com
problemas. Mas na Toyota, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores do que os de
outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e 1977. Com estes bons resultados a Toyota
mostrou que tinha algo que as outras no tinham. Aps a crise do petrleo os tempos haviam
mudado. Durante dcadas os Estados Unidos da Amrica baixaram custos produzindo em
massa em menor numero de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, mas no
Japons. O problema era como reduzir custos, e ainda sim, produzir pequenas quantidades de
muitos tipos de carros. Assim o principal objetivo do modelo Toyota foi produzir vrios tipos
de carros em pequenas quantidades.
Antigamente as empresas determinavam seus preos de acordo com a seguinte
frmula: Custo + Lucro = Preo, ou seja, o setor de contabilidade determinava o custo
baseado nos princpios de contabilidade, considerando uma margem de lucro. O preo era
passado para o consumidor, que devido a pouca concorrncia, quase sempre pagava. Devido
ao aumento da competitividade do mercado nos tempos de hoje a equao determinada
como se segue: Preo (fixo) Custo = Lucro, ou seja, o preo fixo sendo determinado pelo
mercado. O Sistema Lean de Produo tem como um dos seus princpios a reduo de custos,
com a reduo dos desperdcios na produo (DENNIS, 2008).

2.5.1. A Casa do Sistema Lean de Produo


A base do sistema Lean estabilidade e padronizao. As paredes so as entregas de
peas e produtos Just-in-time e Jidoka, a automao com mente humana. A meta,
representada na Figura 2 pelo telhado, do sistema o foco no cliente: entregar a mais alta
qualidade ao cliente ao mais baixo custo, no lead time mais curto. O corao do sistema o
envolvimento: membros de equipe flexveis e motivados, constantemente a procura de um
modo melhor de fazer as coisas (DENNIS, 2008).

Figura 2: Casa do Sistema Lean de Produo


Fonte: adaptado de Dennis (2008)

3. METODOLOGIA

3.1. TIPO DE PESQUISA


O mtodo utilizado para obteno dos resultados foi o estudo de caso descritivo em
uma indstria automotiva que de acordo com Tellis (1997), tem o propsito de descrever uma
determinada experincia, abordando uma teoria descritiva do caso.
Esta dissertao tem como finalidade a pesquisa aplicada, pois foi fundamentalmente
motivada pela resoluo de um problema concreto, a reduo de custos com refugos de peas
da Europa.

3.2. REA DE REALIZAO


O Grupo estudado o resultado da fuso de duas montadoras realizada em 1976
atingindo uma produo anual de 1.513.500 veculos em 2007. Em 2007 ela empregava
113.700 pessoas na Frana, 68.500 na Europa excluindo a Frana e 25.600 no resto do
mundo totalizando 207.800 pessoas no mundo.
Em fevereiro de 2007, o novo diretor definiu quatro prioridades para o grupo:
qualidade, custos, produto e internacionalizao e um grande plano de ao, com objetivo
Lean, foi lanado para atingir estas metas. Em 2007 o grupo vendeu 3.428.400 unidades
de veculos no mundo e na Europa o maior fabricante de pequenos veculos e veculos
de baixo consumo.
O Grupo possui 16 centros de produo de veculos no mundo sendo 13 fbricas
situadas na Europa, 2 na Amrica do Sul e 1 na China.

3.3. POPULAO E AMOSTRA


A populao estudada contou com os fornecedores da Europa e a amostra foi definida
por tipicidade que, segundo Vergara (2005), constituda pela seleo de elementos que o
pesquisador considera representativos da populao alvo. Neste caso os fornecedores da
Europa foram classificados, de acordo com o tipo de re-faturamento, em Internos e Externos.

3.3.1 Classificao dos fornecedores para re-faturamento


Para a reduo dos custos com refugos das peas da Europa foi criado um grupo de
trabalho, com objetivo de criar um procedimento para repassar aos fornecedores da Europa
todos os custos de no qualidade das peas fornecidas. Para direcionar o trabalho em questo
os fornecedores foram separados em grupos que foram determinados pelas responsabilidades
de re-faturamento. Esta diviso foi feita principalmente para separar os fornecedores Internos
e Externos, pois o procedimento para cobrana se difere para estas categorias de fornecedores.
Sero explicados nos prximos tpicos os grupos de fornecedores e o tipo de
acompanhamento que ser realizado para cada um deles.
a) Fornecedores Internos da Europa
Todos os fornecedores desta categoria fazem parte do Grupo desta empresa e
respondem a DTI (Direo Tcnica Industrial) por isso so considerados fornecedores
internos da Europa.
As montadoras pertencentes ao Grupo desta empresa que so responsveis pela
produo e pelo transporte das peas diretamente para o Brasil so consideradas fornecedores
Internos da Europa.
Tambm sero considerados fornecedores Internos da Europa a plataforma logstica
pertencente ao Grupo que responsvel pela estocagem e distribuio das peas de alguns
fornecedores da Europa que podem ser Externos ou Internos. Ela tambm subordinada a
DTI.
b) Fornecedores Externos da Europa
Sero considerados fornecedores externos da Europa todos os fornecedores que no
fazem parte do Grupo desta Empresa, ou fornecedores que fazem parte deste Grupo com
exceo das montadoras de veculos.
Os fornecedores que fazem parte do Grupo, porm produzem sub-conjuntos para as
montadoras sero considerados como fornecedores externos, como exemplo, esto os
fornecedores de peas estampadas para o processo de Chaparia e fornecedores da parte interna
dos veculos, como bancos e guarnies. Estes fornecedores no respondem a DTI.

3.4. PROCEDIMENTOS PARA A COLETA E ANLISES DE DADOS


Toda a coleta e anlise dos dados foram realizadas dentro de uma indstria
automotiva, sendo reais todos os valores mostrados dentro deste trabalho.
Para a coleta e anlises dos dados referentes aos custos de refugos foi criado um grupo
de trabalho, com objetivos Lean. A equipe de trabalho era formada por participantes de
setores de Gesto Econmica Industrial e Qualidade, sendo o foco, a criao de um
procedimento de cobrana dos custos de no qualidade dos fornecedores da Europa e com
isso motivar estes fornecedores a trabalhar na resoluo das causas raiz dos defeitos
reduzindo assim os custos com refugos das peas importadas. O grupo formado exaltava o
trabalho em equipe e tinha total comprometimento com a reduo de todos os tipos de
desperdcios, incentivados principalmente pela cultura Lean implantada nesta montadora.

4. RESULTADOS
Esta indstria automotiva produzia em 2007 em mdia 8.823 veculos por ms e
em 2008 passou a produzir em mdia 10.675 por ms e apesar deste crescimento ela ainda
era considerada como um pequeno cliente da maioria de seus fornecedores da Europa que
fornecem para as grandes montadoras, sendo assim, existia uma grande dificuldade de
comunicao para o setor de qualidade do fornecedor dificultando aes robustas para
eliminar o problema tratando sua causa raiz. O Grfico 1 mostra a evoluo mensal da
produo em 2007, 2008 e 2009 at maro. A produo em dezembro de 2008 e janeiro de
2009 foi baixa devido ao impacto da crise mundial ocorrida neste perodo. Em fevereiro
no houve produo por este motivo.
Acompanhamento de Produo Mensal de Veculos em Porto Real

16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1

10

11

12

4
mdia 2008 2009
2007

Produo de Veculos

Grfico 1: Acompanhamento da produo mensal de veculos


Fonte: A Empresa Estudada

4.1. INTRUMENTOS PARA A GESTO DA QUALIDADE DO FORNECEDOR NESTA


MONTADORA
Esta montadora possui um documento que formaliza as atividades entre os
fornecedores de peas, componentes, conjuntos, subconjuntos e produtos e os servios de
qualidade de fornecedores, e este documento padro para a Amrica Latina. aplicvel a
todas as peas e conjuntos comprados de fornecedores Externos a serem utilizados sobre os
veculos ou motores em srie.
A mesma responsabilidade que esta montadora tem com seus clientes o fornecedor
precisa ter com ela, buscando sempre a Excelncia que o teto da casa do sistema de
produo desta montadora. A organizao do fornecedor deve assegurar ter uma qualidade
que garanta satisfazer essas exigncias e necessidades permitindo a fabricao de produtos
com qualidade assegurada, eficincia e pontualidade desejada.
Quando ocorrerem anomalias maiores ou crticas, o responsvel da Qualidade poder
solicitar ao fornecedor uma pessoa, que promova as aes necessrias e urgentes, de modo a
diminuir o nvel de perturbao na linha de produo. Este residente dever permanecer na
planta durante todo o horrio produtivo, ou fora do horrio, caso seja solicitado pelo
responsvel da qualidade, para situaes excepcionais.
O fornecedor responsvel pelo sistema de controle e gesto de qualidade de seus
produtos, de forma a garantir sua conformidade e rastreabilidade. Os produtos devem estar em
conformidade com as especificaes do projeto e todos os documentos de definio do
mesmo, colocados a disposio do fornecedor. Para as caractersticas no identificadas, estas
devem estar em conformidade com as peas de amostras iniciais, aceitas e/ou aprovadas.
A montadora se reserva ao direito de examinar e aprovar as medidas de garantia de
qualidade do fornecedor e de exigir a cooperao necessria, atravs de Auditorias de
Qualidade. Os produtos enviados para a produo com estado de aceitao das peas
insuficientes devem ser devidamente aceitas pela montadora.
4.1.1. Software de Comunicao Fornecedor e Fbrica
Este software tem como objetivo realizar o acompanhamento das anomalias e defeito
dos fornecedores internos e externos, possibilitando a comunicao entre as partes atravs da
abertura de alertas de qualidade. O alerta aberto assim que ocorre a anomalia e os
fornecedores devem realizar o acompanhamento, validao e a resposta para a soluo do
problema.

4.1.2. Grupo de Trabalho para Reduo de Custos


Esta montadora implantou em fevereiro de 2007 vrios grupos de trabalho com a
proposta de reduzir os custos de produo dos veculos, e para isso envolveu 282 pessoas em
20 grupos de trabalho. A filosofia deste projeto o trabalho em equipes multidisciplinar
assegurando os resultados econmicos no adiando aes para reduo dos desperdcios ou
melhoria de processos.
O grupo estruturado de forma multidisciplinar e composto por especialistas que
permitiro avanar mais rapidamente quando for necessrio analisar e debater as solues, por
pessoas de setores transversais que liberaro a criatividade suprimindo a averso mudana,
um gerente ou pessoa responsvel que ter poder para testar e aplicar as solues no seu setor
e um lder capaz de manter e dinamizar a mobilizao do grupo. A composio da liderana
do grupo a seguinte: responsvel, piloto e relator.
Cada Grupo se rene quinzenalmente ou semanalmente dependendo da necessidade. A
cada trs meses os resultados so mostrados para o Diretor da fbrica na reunio de Pilotagem
e anualmente realizada a assemblia, onde todos os participantes mostram os resultados do
ano e definem os grupos que iro se extinguir e os grupos que se iniciaro no prximo ano.

4.1.3. Re-faturamento dos Fornecedores Internos da Europa


Para os fornecedores Internos a inteno re-faturar somente os custos da qualidade
causados pelos refugos e posteriormente abranger o trabalho para os custos de retrabalhos das
peas defeituosas, mas para que isso ocorra necessrio provar que os defeitos so tratados e
que suas causas so estudas e animadas com os fornecedores e com a Plataforma Logstica,
pois como a DTI a direo responsvel por todas as montadoras do grupo, imprescindvel
provar que o re-faturamento uma maneira de melhorar o desempenho da planta e
principalmente aumentar o controle dos refugos de fornecedores internos e tambm melhorar
o planejamento para sua reduo, pois caso contrrio a DTI poderia interpretar que o re-
faturamento causaria acomodao evitando a busca das causas raiz dos problemas.

4.1.4. Re-faturamento dos Fornecedores Externos da Europa


Quando uma anomalia de um fornecedor identificada ele informado pelo setor de
Qualidade do Fornecedor e precisa tomar as aes de conteno dos defeitos e correo das
causas para eliminar o problema, quando o fornecedor local geralmente as peas com
defeitos so devolvidas e os custos causados pela sua no qualidade so cobrados
normalmente, porm quando o fornecedor est localizado na Europa as peas no eram
devolvidas, pois o custo desta devoluo seria maior do que o seu refugo e no existia
nenhum procedimento como existia para os fornecedores locais de re-faturamento e todos os
custos eram assumidos pela Planta no Brasil, assim os fornecedores no se sentiam
responsveis em melhorar seus resultados, e isso no favorecia a melhoria contnua da
qualidade dos fornecedores e impossibilitava a reduo de custos.
4.2. ANLISE DE FALHAS DE QUALIDADE NAS PEAS DA EUROPA

4.2.1 Anomalia de fornecedor Externo da Europa


A no conformidade que foi tratada se refere a um fornecedor considerado neste
trabalho como externo, ou seja, no faz parte do Grupo. O exemplo no espelho interno da
lanterna de um veculo produzido nesta montadora (Figura 3). Conforme foi explicado no
tpico anterior, aps a deteco da anomalia do fornecedor aberto um alerta no sistema de
comunicao fornecedor e assim o fornecedor deve responder seguindo os passos do mtodo
8D e como este fornecedor externo o re-faturamento tambm aplicado. A montadora arcou
com todos os custos de no qualidade gerados por este incidente com o objetivo de repassar
depois atravs do novo procedimento de re-faturamento todos os custos ao fornecedor. A
Figura 9 ilustra o local onde o espelho estava solto.

Espelho interno
solto, ocasionando
rudo.

Figura 3: Espelho Interno no conforme


Fonte: A Empresa Estudada

O re-faturamento foi realizado de comum acordo entre a montadora e o fornecedor


levando em considerao que a devoluo das peas custaria muito mais do que o refugo. O
valor re-faturado foi calculado levando em considerao a soma dos custos dos refugos,
custos de rastreabilidade das peas aps a identificao da anomalia e o custo administrativo
para abertura e anlise do alerta no sistema de comunicao com o fornecedor.
Atravs do Grfico 2 possvel observar o ganho que a montadora teve com a
aplicao da ao para a eliminao do problema. possvel observar que o ganho maior no
foi com o re-faturamento do fornecedor e sim com a eliminao dos refugos aps o trabalho.
Reduo de Refugo de lanternas direita e esquerda em2008

250000
R$ 207,994.00
R$ 197,000.00
200000

150000

100000

50000
R$ 10,994.00
0
Reduo Refugo 2008 Re-faturamento Total

Grfico 2: Reduo de Refugo de lanternas direita e esquerda em 2008


Fonte: A Empresa Estudada

4.2.2 Anomalia de fornecedor Interno da Europa


Conforme explicado, os fornecedores Internos so montadoras do Grupo desta
Empresa que residem na Europa e que enviam peas para montadora em questo. A
possibilidade de re-faturamento desta categoria de fornecedor fez com que os fornecedores
internos se movessem no sentido de melhorar sua qualidade e o principal trabalho realizado
nesta categoria foi realizado em um fornecedor na Espanha.
Foram analisadas oito anomalias de um fornecedor interno na Espanha, sendo cinco
anomalias de fornecedores de segundo nvel que enviam as peas para o fornecedor na
Espanha que reenvia a montadora, e trs anomalias devido a transporte e acondicionamento
nas embalagens. Para tratar estas anomalias o fornecedor enviou uma equipe com
responsveis da Chaparia, de qualidade interna e transporte.

Peas com riscos

Figura 4: Farol com risco externo


Fonte: A Empresa Estudada

O re-faturamento para fornecedores internos no foi aprovado pela DTI, porm o


trabalho realizado aumentou o comprometimento dos fornecedores internos com a qualidade
das peas e incentivou a visita do fornecedor a montadora, aumentando a reatividade na
soluo dos problemas. O ganho anual com a reduo dos refugos est ilustrado no Grfico 4.
Atravs do Grfico 3 possvel observar o acompanhamento dos refugos e comprovar
a eficcia da ao tomada pelo grupo. A ao foi feita no fornecedor no quinto ms e as peas
com as modificaes comearam a ser utilizadas no stimo ms, perodo em que os refugos se
estabilizaram.
Refugos de Farol em 2008

R$ 50.000,00
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00

R$ 10.000,00
R$ 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Refugos (R$)

Grfico 3: Acompanhamento de refugos dos faris


Fonte: A Empresa Estudada

Se o problema no fosse solucionado a montadora teria um custo anual mdio R$


169.800,00, porm com a modificao o custo mdio foi de R$ 7.719,00.
O Grfico 4 mostra o ganho anual mdio com esta reduo de refugo e mostra tambm
que o re-faturamento para fornecedores internos no foi aplicado.
Ganho Anual com Reduo de Refugos Farol VIGO

R$ 200.000 R$ 162.081 R$ 162.081

R$ 150.000

R$ 100.000

R$ 50.000
R$ 0
R$ 0
Reduo de refugos no Re-faturamento Ganho total
Perodo

Grfico 4: Ganho anual com a reduo de refugos dos faris


Fonte: A Empresa Estudada

4.3. RESULTADOS GERAIS

4.3.1. Reduo dos Custos Fornecedores da Europa


a) Total Ganho com Aplicao do Re-faturamento dos Fornecedores da Europa
Externos
O re-faturamento dos fornecedores Externos da Europa foi iniciado no ms de
fevereiro de 2008, por isso o valor deste ms foi elevado, pois considerou alguns casos que
estavam pendentes. O ganho total de re-faturamento em 2008 foi de R$ 501.089,00 e o
ganho acumulado com o novo procedimento at maro de 2009 foi de R$ 616.447,00. O
Grfico 9 mostra o acompanhamento mensal e acumulado dos valores re-faturados.
Para os fornecedores internos, a DTI no aprovou o procedimento de re-faturamento,
pois no valeria a pena os custos gerados para controlar os novos processos administrativos
que se gerariam para o clculo dos custos e re-faturamento. Uma outra preocupao foi a de
com o re-faturamento as animaes para melhoria contnua das peas fossem deixadas de lado
devido ao novo recebimento.
Apesar do novo procedimento no ter sido aplicado aos fornecedores internos, as
animaes relacionadas a qualidade ganharam foras com esta categoria de fornecedor,
proporcionando visitas destes fornecedores a fbrica de Porto Real e as melhorias nas peas
resultaram em grande reduo de refugos, conforme foi quantificado para o fornecedor na
Espanha.
Refaturame nto dos Fornecedores Europa Externos

700000
635.855
600000
501.089
500000
400000
300000
200000 134.766
100000
0
0
2007 2008 2009

Total Refaturado Acumulado

Grfico 5: Ganho com o re-faturamento dos fornecedores da Europa Externos


Fonte: A Empresa Estudada
b) Reduo de Refugos de Peas da Europa
O Grfico 6 identifica os resultados na reduo de refugos dos fornecedores da Europa
obtidos aps a aplicao do novo procedimento de re-faturamento e animaes da no
qualidade dos fornecedores. Estes grficos no consideram os valores re-faturados dos
fornecedores, mostrando simplesmente os custos com refugos identificando que os trabalhos
realizados geraram mais que um procedimento de re-faturamento e sim uma grande
mobilizao para a anlise das causas raiz dos problemas de qualidade dos fornecedores.
O Grfico 6 mostra uma grande evoluo no 2 semestre de 2008, perodo este onde
ocorreu a visita do fornecedor da Espanha e tambm onde as modificaes necessrias
identificadas pelo setor de qualidade comearam a ser realizadas pelos fornecedores.

Acompanhamento Mdio Mensal de Refugos de Qualidade Europa

140000 R$ 123.667,82
120000
100000 R$ 79.350,21
80000
R$ 57.655,49
60000
R$ 35.926,94
40000
20000
0
2007

2009
2008 1

2008 2
SEM

SEM

Refugos Qualidade EUR

Grfico 6: Acompanhamento de refugos de qualidade da Europa


Fonte: A Empresa Estudada

c) Saldo dos Custos com Refugos de Peas da Europa Considerando o Re-faturamento


O Grfico 7 mostra as mdias semestrais nestes anos. O custo total de refugos era de
R$ 73.377,47 no primeiro semestre de 2008 ficando em uma mdia de R$ 7.087,46 em 2009,
totalizando uma reduo de aproximadamente 90% nestes custos.
Acompanhamento mensal do Saldo de Refugos de Qualidade Europa (Refugo -
Refaturamento

R$ 73.377,47
80000
60000
40000 R$ 24.430,94
20000 R$ 7.087,46
0
2009
1 SEM

2 SEM
2008

2008

Saldo refugos Qualidade EUR

Grfico 7: Acompanhamento mdio mensal do Saldo (Refugos Re-faturamento) de Peas da


Europa
Fonte: A Empresa Estudada

4.3.2 Reduo dos Custos de Refugos de Peas da Europa por veculos


Para demonstrar os ganhos totais com o re-faturamento, o clculo foi realizado
utilizando o custo total dos refugos de fornecedores da Europa por veculo produzido nesta
montadora, assim possvel observar a influncia destes custos no preo final do produto e
tambm calcular os ganhos considerando a variao do volume de produo que influencia
diretamente na quantidade de refugos. Normalmente quando o volume de produo aumenta a
quantidade de fornecimento aumenta e conseqentemente os refugos tendem a aumentar
tambm. Utilizando este clculo, possvel comparar com maior preciso o trabalho realizado
minimizando qualquer erro devido a variao do volume de produo nos perodos
comparados.
O Grfico 8 faz um comparativo entre o perodo antes e depois do trabalho realizado,
onde a mdia era de R$ 10,32 por veculo passando para R$ 3,74 por veculo resultando em
um ganho de aproximadamente 64%.
Evoluo do Saldo (Refugos - Refaturamento) Peas da Europa / Veculos Aps o
Trabalho

12
R$ 10,32
10

6
R$ 3,74
4

Trabalho
Trabalho
ntesdo

Apso
A

Refugos Europa

Grfico 8: Evoluo do Saldo Peas da Europa/Veculo aps o trabalho


Fonte: A Empresa Estudada

5. CONCLUSES
A metodologia aplicada para a reduo dos custos de refugos e retrabalhos causados
por m qualidade de fabricao, ou causados por anomalias nos transportes foi a criao
de um grupo de trabalho que elaborou um procedimento de re-faturamento dos fornecedores
da Europa que permitiu:
Re-faturar os fornecedores Externos ao grupo desta montadora gerando um ganho
acumulado de fevereiro de 2008 at 2009 de R$ 635.855,00, sendo cobrados os custos
das peas refugadas e os custos administrativos.
O re-faturamento para os fornecedores internos no foi aprovado, pois a direo
internacional da empresa julgou que o re-faturamento dos fornecedores Internos da
Europa no seria interessante devido aos custos administrativos gerados.
Apesar do procedimento de re-faturamento no ter sido aplicado aos fornecedores
internos, a metodologia para a melhoria da qualidade utilizada pelo grupo de trabalho
estimulou os fornecedores e trouxeram resultados, como:
 A utilizao do Software que aplica a Metodologia 8D ampliou o canal de
comunicao com o fornecedor proporcionando uma maior reatividade para
resoluo dos problemas.
 A metodologia 8D e a utilizao das ferramentas da qualidade resultou na
melhora das anlises dos problemas pelo fornecedor, onde a causa
fundamental das falhas passou a ser identificada e resolvida evitando
reincidncias e gerando uma reduo significativa dos refugos. A mdia
mensal dos custos com refugos dos fornecedores Internos e Externos da
Europa antes da aplicao do procedimento era de R$ 123.667,82 e aps o
trabalho passou a ser R$ 35.926,94, reduo de 70%.
Considerando o re-faturamento dos custos com refugos destes fornecedores no
primeiro semestre de 2008 o custo mdio mensal era de R$ 73.377,47 e aps o
trabalho os custos considerando os valores re-faturados passou a ser de R$ 7.087,46,
ou seja, uma reduo de aproximadamente 90%.
Aps este trabalho realizado, o recebimento mdio mensal de seguros passou de R$
16.584,21 para R$ 40.968,21.
O custo de refugos dos fornecedores Internos e Externos da Europa por veculos
produzidos nesta montadora era de R$ 10,32 e a utilizao da cultura do Lean Manufacturing
que incentivou a criao do Grupo de Trabalho fez com que estes custos se reduzissem para
R$ 3,74, um ganho de 64%. Com esta reduo calculada por veculo o ganho total somado at
2009 foi de R$ 1.238.476,00.

6. REFERNCIAS
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BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de Janeiro: Qualitymark,
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CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gesto da Qualidade. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2005. 355 p.
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(Mestrado) Mestrado Profissional em Sistema de Gesto, Universidade Federal Fluminense, Niteri,
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DENNIS, P. Produo Lean Simplificada. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 190 p.
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GARVIN, D. Gerenciando a Qualidade: a viso estratgica e competitiva. 1. ed. Rio de Janeiro: Ed.
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