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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA


Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

EVALUACIN DE LAS PRCTICAS ERGONMICAS EN UNA


EMPRESA MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIN
DEL MTODO LEST

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN INGENIERA INDUSTRIAL

P R E S E N T A:

DANIEL ISLAS REYES

DIRECTORES:

M. EN C. MARA GUADALUPE OBREGN SNCHEZ


M. EN C. MANUEL JESS GUERRERO BRICEO

MXICO, D.F. 2012


INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

CARTA DE CESIN DE DERECHOS

En la Ciudad de Mxico, Distrito Federal el da 14 del mes de septiembre del ao 2012. El


que suscribe DANIEL ISLAS REYES alumno del Programa de MAESTRA EN INGENIERA
INDUSTRIAL con nmero de registro B101881, adscrito a la Seccin de Estudios de
Posgrado e Investigacin de la UPIICSA, IPN, manifiesta que es autor intelectual del
presente trabajo de Tesis bajo la direccin de la M. en C. MARA GUADALUPE OBREGN
SNCHEZ y el M. en C. MANUEL JOS GUERRERO BRICEO y cede los derechos del trabajo
titulado EVALUACIN DE LAS PRCTICAS ERGONMICAS DE UNA EMPRESA
MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIN DEL MTODO LEST, al Instituto Politcnico
Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos


del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. ste puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente direccin de correo: direy_255@yahoo.com.mx. Si el permiso
se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente de
dicho trabajo.

Daniel Islas Reyes


Anlisis de resultados

ndice
_______________________________________________________

Resumen ....................................................................................................................... V
Abstract ....................................................................................................................... VI
Prefacio ....................................................................................................................... VII
1. Conceptos de ergonoma ........................................................................................... 1
1.2. La Ergonoma en Amrica Latina ..................................................................................... 2
1.3. La Ergonoma en Mxico ................................................................................................. 3
1.5. Conceptualizacin de la ergonoma ................................................................................. 8
1.5.1. Interfaz persona mquina-entorno............................................................................................. 10
1.5.2. Antropometra ............................................................................................................................... 11
1.5.3. Entorno visual ................................................................................................................................ 11
1.5.4. Ambiente acstico ......................................................................................................................... 12
1.5.5. Vibraciones .................................................................................................................................... 14
1.5.8. Carga mental .................................................................................................................................. 17
1.5.9. Ventilacin ..................................................................................................................................... 18
1.6. La ergonoma como herramienta para la bsqueda de la calidad ................................... 18
1.7. Mtodos para la evaluacin ergonmica ....................................................................... 19
1.7.1. Mtodo OWAS ............................................................................................................................... 20
1.7.2. Mtodo Rula .................................................................................................................................. 20
1.7.3. Mtodo REBA ................................................................................................................................. 21
1.7.4. Mtodo EPR ................................................................................................................................... 21
1.7.5. Mtodo LEST .................................................................................................................................. 22

2. Caracterizacin de la empresa ................................................................................. 28


2.1. Descripcin de la empresa ............................................................................................ 28
2.1.1. Misin y visin ............................................................................................................................... 28
2.1.3. Giro de la Empresa ......................................................................................................................... 29
2.1.4. Clasificacin de la empresa ............................................................................................................ 30
2.1.5. Organigrama .................................................................................................................................. 30
2.2. Flujo de trabajo ............................................................................................................ 34
2.2.1. Descripcin de las actividades productivas ................................................................................... 34

I
Anlisis de resultados

2.3 Descripcin de actividades por espacio fsico ................................................................. 48


3. Aplicacin del mtodo LEST ..................................................................................... 50
3.1. Recoleccin de datos .................................................................................................... 50
3.1.1. Carga Fsica .................................................................................................................................... 51
3.1.2 Entorno fsico .................................................................................................................................. 53
3.1.3 Carga Mental .................................................................................................................................. 55
3.1.4. Aspectos Psicosociales ................................................................................................................... 57
3.1.5 Tiempos de trabajo ......................................................................................................................... 60

4. Anlisis de Resultados ............................................................................................. 61


4.1. Carga Fsica .................................................................................................................. 61
4.2. Entorno fsico ............................................................................................................... 62
4.3. Carga Mental................................................................................................................ 64
4.4. Aspectos psicosociales .................................................................................................. 65
4.5. Tiempos de Trabajo ...................................................................................................... 65
Conclusiones ............................................................................................................... 66
Referencias ................................................................................................................. 69
Apndice A
Apndice B

II
Anlisis de resultados

ndice de Tablas, Figuras y Grficas


_______________________________________________________

Tabla 1: Evolucin de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo


Nacional, 2000-2009 ...........................................................................................................................4

Tabla 2: Enfoques aislados para la Administracin de Calidad, Seguridad e Higiene y


Ergonoma .........................................................................................................................................18

Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementacin del mtodo ........................23

Tabla 4. Sistema de puntuacin del mtodo LEST ............................................................................26

Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la


dimensin de Carga Fsica .................................................................................................................51

Tabla 6: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por rea, en
Carga Esttica ....................................................................................................................................51

Tabla 7: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Carga Dinmica .............................................................................52

Tabla 8: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en la dimensin de Carga Fsica ...............................................................................52

Tabla 9: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la


dimensin de Entorno Fsico ..............................................................5Error! Marcador no definido.

Tabla 10: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Ambiente Trmico ........................................................................54

Tabla 11: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Ambiente Sonoro ..........................................................................54

Tabla 12: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en la aspecto de Ambiente Luminoso......................................................................54

Tabla 13: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en la aspecto de Vibraciones ...................................................................................55

Tabla 14: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en la dimensin de Entorno Fsico ...........................................................................55

III
Anlisis de resultados

Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la
dimensin de Carga Mental. .............................................................................................................56

Tabla 16: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto.,
en Presin de Tiempos ......................................................................................................................56

Tabla 17: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en Atencin .............................................................................................................57

Tabla 18: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la
dimensin de Aspectos Psicosociales ...............................................................................................57

Tabla 19: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Iniciativa........................................................................................58

Tabla 20: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto,
en Comunicacin ...............................................................................................................................59

Tabla 21: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Relacin con el Mando .................................................................59

Tabla 22: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Status Social ..................................................................................60

Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la
dimensin de Tiempos de Trabajo ....................................................................................................60

Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV. .............................................................30

Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso ....................................................................................47

Fig. 3: Criterios de evaluacin del mtodo LEST ...............................................................................50

Grfica 1. Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto a la Carga Fsica ............62

Grfica 2: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Entorno Fsico ...........63

Grfica 3: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Trmico ....63

Grfica 4: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Sonoro......64

IV
Anlisis de resultados

Resumen
_______________________________________________________

El presente trabajo trata acerca de las prcticas ergonmicas que existen en una empresa
manufacturera, que se dedica a la produccin de partes hule-metal, las cuales, a su vez, se utilizan
dentro de la industria automotriz.
La empresa no tena, hasta antes de esta evaluacin, ningn estudio acerca de las
prcticas ergonmicas dentro de sus reas de trabajo. En vista de esto, se decidi llevar a cabo una
evaluacin ergonmica mediante el mtodo LEST (Laboratoire d'Economie et Sociologie du
Travail), utilizando la adaptacin de la Universidad Politcnica de Valencia, ya que consta de un
mtodo prctico de aplicacin y evaluacin.
Se aplic el cuestionario de evaluacin a 70 obreros, dentro las dos principales reas de la
empresa, que considera: entorno fsico, carga fsica, carga mental, aspectos psicosociales y
tiempos de trabajo. Se film a cada operador para observar claramente los movimientos que
hacen mientras desempean su labor. De acuerdo a las respuestas, se evaluaron las puntuaciones
y se elaboraron las conclusiones.

V
Anlisis de resultados

Abstract
_______________________________________________________

This document is about the existing ergonomic practices in a manufacturing company that
produces rubber-metal parts for automobile industry.
The company dindt have, before this evaluation, any study about the ergonomic practices
inside its work areas. Then, it was decided to make an ergonomic evaluation with the LEST Method
(Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail), by using the versin of the Universidad
Politcnica de Valencia, because this one has a practice aplication and evaluation method.
The cuestionary was applied to 70 workers in the main company areas that considers
physical enviroment, physical work load, mental load, psychosocial aspects and work times. Every
operator was filmed to watch all their movement while they were working. According to the
answerss, the punctuations were evaluated and the conclusions were made.

VI
Anlisis de resultados

Prefacio
_______________________________________________________

Una gran cantidad de enfermedades y accidentes en el trabajo es debida a la inexistencia de


medidas ergonmicas en los entornos laborales. Se ha dado ms importancia a la investigacin y a
la tecnologa de punta, que a medidas prcticas de seguridad en los entornos donde trabajan la
mayora de las personas. Actualmente, la ergonoma slo se utiliza en un pequeo nmero de
puestos, an tomando en cuenta su gran potencial para optimizar las condiciones de trabajo y la
productividad. Esto provoca que exista un gran hueco en la aplicacin de la ergonoma, en los
ambientes de trabajo de diversos sectores y pases. Esto se hace evidente al ver los informes sobre
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, accidentes en la Industria y condiciones
adversas de trabajo.
Se tiene registrado que cada ao mueren ms de dos millones de personas, 270 millones
sufren accidentes y otros 160 millones padecen enfermedades relacionadas con la actividad
laboral, lo cual se traduce en prdidas millonarias anuales en todo el mundo. En Amrica Latina,
estas prdidas se ven acentuadas, debido a los bajos niveles de desarrollo que existen. En Amrica
Latina y el Caribe existen aproximadamente 69 millones de empleados en la pobreza y el 40 % de
ellos se desenvuelven en el sector informal.
Si nos enfocamos en las prcticas ergonmicas que se realizan en Mxico, nos daremos
cuenta que prcticamente son inexistentes, ya que no se les encuentra utilidad prctica que
resulte claramente evidente en la disminucin de prdidas econmicas. Parece ser ms un lujo
que una inversin. Actualmente ya existen carreras que retoman esta disciplina, pero slo como
un complemento ms, por lo que es necesario que se le d mayor importancia.
Las Normas Oficiales estn diseadas principalmente en funcin de la seguridad e higiene
y slo se regulan algunos aspectos del entorno fsico, como iluminacin, ruido, ventilacin y
temperatura. No hay reglamentacin acerca de las medidas antropomtricas, ni de la carga fsica y
mental que pueden soportar los trabajadores.
Hay muchos caminos posibles para llevar a cabo modificaciones ergonmicas. Se pueden
utilizar manuales, metodologas para el manejo apropiado de cargas, diseo de puestos de
trabajo, reas de servicio y tcnicas para la cooperacin en grupos. Adems, podemos agregar
aplicaciones informticas que han sido desarrolladas por expertos en la materia.

Justificacin

La empresa que sirve como caso de estudio es productora de partes de hule-metal para la
industria automotriz. Est formada por tres plantas en las que se desarrolla todo el proceso
productivo

VII
Anlisis de resultados

La empresa depende principalmente del trabajo de los operadores, por lo que es necesario prestar
atencin en la manera en que se desarrollan las actividades. Desde mi perspectiva, se le da mucha
importancia al hecho de producir, sin pensar en las necesidades reales de los empleados. La mera
finalidad de obtener ganancias para los directivos de las empresas, transforma a las personas en
simples mquinas para alcanzar un fin. Tomar en consideracin esto, me motiv a buscar
alternativas que consideraran la labor de los operadores.
El presente trabajo muestra un acercamiento a lo que es la ergonoma aplicada a la
industria. No existen muchas referencias en lo que respecta a este tema en Mxico, as que se
busca dar los primeros pasos para que se practiquen evaluaciones de este tipo. El mtodo LEST,
que se utiliza en este estudio, es una herramienta muy completa para evaluar las condiciones
laborales.
Existen otros mtodos para realizar evaluaciones ergonmicas y con base en la
documentacin terica se estableci que el mtodo LEST era el ms completo. El mtodo OWAS
fue uno de los primeros mtodos de evaluacin ergonmica. ste se encarga de valorar los riesgos
de la carga postural considerando la frecuencia y la gravedad. Busca las posturas que no estn
dentro de la media normal y que pueden ser nocivas para el sistema musculoesqueltico.
El mtodo RULA evala de manera pronta los esfuerzos a los que se someten los
miembros superiores del aparato musculoesqueltico. Efecta anlisis de brazo, antebrazo y
mueca y, posteriormente cuello, tronco y piernas. Adicionalmente, est el mtodo REBA, el cual
es muy similar al anterior, pero es ms general. Incluye factores de carga postural y dinmicos
agregando un concepto de gravedad asistida que dice que los movimientos son ms costosos
cuando van en contra de la fuerza gravitatoria.
Por otra parte, existe el mtodo EPR, que en s no es propiamente un mtodo, sino una
herramienta que permite realizar una primera valoracin postural. Despus de ste, es
conveniente realizar una evaluacin ms profunda con otros mtodos.
Los mtodos mencionados anteriormente son los ms utilizados dentro de la bibliografa y
como se observa, el anlisis que se efecta con ellos slo involucra a las cargas esttica y dinmica.
El mtodo LEST evala no solamente la carga fsica, sino que involucra los factores de entorno
fsico, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de trabajo, es decir, los factores
ambientales. El mtodo LEST no es tan exhaustivo en lo que respecta a carga fsica, pero brinda un
buen panorama general de cmo se encuentran los empleados dentro de la empresa.
La empresa busca convertirse en una organizacin de primer nivel, por lo que quiere
mejorar gradualmente en todos los aspectos de trabajo. Al observar su actividad productiva, se
nota que no hay planes de seguridad e higiene bien establecidos. Cuando se transita por los
pasillos, se observan sealamientos que procuran la seguridad de los empleados, pero la realidad
es que my pocos hacen caso de ellos. La gente no es consciente de lo importante que es
prevenirse para cuidar su salud. No hay nadie encargado especficamente de hacer que se
cumplan las normas. Ms bien se les hace una peticin a los trabajadores para que usen su equipo
de seguridad y no acten de manera insegura.
La carencia de herramientas de trabajo obliga a los operadores a salir de su rea de
trabajo y moverse constantemente para pedir prestado lo que necesitan. El poco mantenimiento

VIII
Anlisis de resultados

que se le da a la maquinaria provoca que sean necesarios sobreesfuerzos cuando, por ejemplo, los
troqueles estn muy desgastados y el hule se pega en las hendiduras provocando que sea ms
difcil despegarlo. Algunos bancos que sirven como escaln no tienen algunas tablas, por lo que
pueden causar accidentes si se pisa en el agujero. Hay lugares que necesitan escalones porque el
paso que hay que dar es muy largo para acceder a algunas zonas.
Algunos espacios se encuentran muy amontonados, mientras que otros estn separados
en exceso; en el primer caso se puede hacer contacto accidental con otras personas al moverse,
mientras que en el segundo, la gran distancia aumenta el esfuerzo para transportar las materias
primas. Las zonas destinadas para comer estn expuestas a ruido y a vapores txicos provenientes
del proceso.
Los horarios de los trabajadores son extensos. El turno matutino tiene media hora de
descanso en un turno de 8 hrs diarias por 6 das a la semana y el vespertino labora 8.5 hrs diarias
sin descansos por 5 das a la semana. Slo pueden ausentarse de su puesto rpidamente para
tomar agua e ir al sanitario.
Las reas que trabajan con solventes se llenan de vapores y el olor es muy penetrante. No
existe un buen sistema de extraccin, as como no se utiliza el equipo de seguridad adecuado para
evitar aspirar dichos vapores txicos.
Respecto a las condiciones de iluminacin, se observa que cuando oscurece la luz es
insuficiente. Hay altas temperaturas en el departamento de vulcanizado y en la planta de
troquelados los niveles de ruidos aparentan ser nocivos. La rotacin del personal es muy alta, por
lo que se denota que hay un grado de insatisfaccin comn entre los empleados.
Todo lo mencionado anteriormente, junto con muchas otras situaciones, es lo que
conforma el entorno de trabajo. Una evaluacin ergonmica integra diversos rubros para
identificar las reas que necesitan mejoras y, as, tomar las medidas necesarias para lograr que los
empleados tengan un ambiente de trabajo ptimo.
La empresa no cuenta con ningn tipo de evaluacin ergonmica y, como se mencion
anteriormente, tiene prcticas de seguridad e higiene industrial deficientes. Esta evaluacin
pretende sentar las bases para que pueda identificar las reas de riesgo para los empleados y, en
vista de esto, hacer modificaciones en su organizacin y proceso productivo que beneficien a los
trabajadores.

Objetivo

Evaluar las prcticas ergonmicas en una empresa manufacturera, mediante la aplicacin


del mtodo LEST para disear estrategias de mejora.

Alcances y limitaciones

El presente trabajo muestra la evaluacin que se realiz dentro de las reas de troquelados,
vulcanizado, cementado y rebabeo de una empresa que produce partes de hule-metal para la
industria automotriz. sta se llev a cabo por medio de observacin los empleados durante el

IX
Anlisis de resultados

desempeo de sus actividades (para evaluar carga fsica) y la aplicacin de cuestionarios que,
mediante la ayuda de instrumentos de medicin, determinan las condiciones ambientales del
entorno laboral.
La empresa cuenta con 168 empleados y por cuestiones prcticas, el estudio se limita a 70
trabajadores, que se encuentran dentro de las principales plantas de produccin (planta de
troquelados y planta de vulcanizado). Es sta se encuentra la mayor cantidad de empleados.
El trabajo slo efecta una evaluacin de las condiciones de la empresa, una validacin del
mtodo utilizado, conclusiones del estado en que se encuentra y algunas recomendaciones acerca
de cmo podran mejorarse las deficiencia que se encontraron.

Distribucin de la tesis

El captulo 1 introduce a la investigacin con el marco terico que sienta las bases para
entender el mtodo LEST. Incluye una resea del uso de la ergonoma mundialmente, en
Amrica Latina y en Mxico. A su vez, tiene la historia, investigaciones previas y las
definiciones y conceptos ms importantes concernientes al tema.
El Captulo 2 trata de toda la caracterizacin de la empresa. Nos habla de su visin y la
descripcin de su espacio fsico, puestos, procesos, y flujo de trabajo.
El captulo 3 presenta toda la recoleccin de resultados. Tiene la cantidad de trabajadores
con cada respuesta de todas las preguntas y tablas con los resultados ms significativos.
El captulo 4 muestra el anlisis de resultados. Aqu se indican en qu condiciones se
encuentran los empleados de acuerdo a la puntuacin obtenida. Se muestran grficas de
porcentajes que indican los diferentes grados de nocividad a los que se encuentran los
empleados.
Hay una seccin de conclusiones, que muestran los resultados de la evaluacin.
Al final se anexan apndices que incluyen los layout de planta y el cuestionario de
evaluacin.

X
Anlisis de resultados

Conceptos de ergonoma
1
1.1. La ergonoma a nivel internacional

En muchos casos, los lugares de trabajo no cuentan con un inters real por las comodidades de los
empleados, ya que todo se maneja de acuerdo a criterios establecidos, a normas y a formas
lineales y funcionales de trabajar, en las que simplemente se administra una cantidad especfica de
recursos, y se busca ganar mucho ms de lo que se invierte para, aparentemente, evitar prdidas
econmicas. Si bien muchas veces se habla del reconocimiento de las relaciones sociales, no hay
un espacio real que reconozca que los equipos de trabajo suelen ser inadecuados a las
capacidades y caractersticas de los trabajadores y, mucho menos, en el que se reconozcan sus
limitaciones dentro de su ambiente de trabajo. No existe un ambiente adaptado a sus
requerimientos, sino empleados adaptados a su contexto laboral. Una consecuencia grave es la
incomodidad de los trabajadores, que a la larga puede producir no slo problemas de salud, sino
tambin bajo rendimiento, estrs y, por consiguiente, perdidas en la calidad de los productos que
se elaboran, repercutiendo no solamente en la economa de la empresa especifica, sino en el
Estado y finalmente en el pas (El Ergonomista, 2004).
La ergonoma ha sido difundida a lo largo del mundo como medida de proteccin de los
trabajadores. En primera instancia se busca que estos tengan seguridad en su entorno laboral.
Cada ao mueren ms de 2 millones de personas a nivel internacional, debido a accidentes o
enfermedades que tienen que ver con el trabajo. Se ha estimado que se producen alrededor de
270 millones de accidentes y 160 millones de enfermedades debidas a su actividad profesional. La
OIT ha calculado que, econmicamente, se pierde el 4 por ciento del PIB anual mundial, debido a
los accidentes y enfermedades laborales. Los empleadores deben enfrentar costosas jubilaciones
anticipadas, prdidas de personal calificado, absentismo y elevadas primas de seguro. La seguridad
en el trabajo vara de pas en pas, entre sectores econmicos y grupos sociales. Las naciones
subdesarrolladas pagan un precio elevado en decesos y lesiones, pues un gran nmero de
personas estn empleadas en actividades peligrosas como construccin, industria maderera, pesca
y minera, entre otros. En todo el planeta, los pobres y los ms desprotegidos, usualmente
mujeres, nios y migrantes, son los ms perjudicados. La OIT busca desarrollar y aplicar una
cultura de seguridad y salud preventiva en el rea de trabajo. En 2003, la OIT instituy el 28 de
abril como Da Mundial de la Seguridad y la Salud en el Trabajo para hacer notar la necesidad de
prevenir enfermedades y accidentes de trabajo (Organizacin Internacional del Trabajo, 2010).

1
Anlisis de resultados

Debido a la importancia que ha cobrado la salud ocupacional, se han instituido normas para
certificar a las empresas en el rubro de la salud ocupacional. Actualmente se utilizan las OSHAS
18000, para acreditar a cualquier empresa a nivel mundial (OSHAS 18000 and 18001 Occupational
Health and Safety, 2010).
Como tal, la ergonoma est regulada por ciertos organismos. Su estudio se rige por la
Asociacin Internacional de Ergonoma (IEA por sus siglas en ingls). Su meta principal es
promover el conocimiento y la prctica de la ergonoma, promoviendo las actividades y la
cooperacin internacionales. La Asociacin Internacional de Ergonoma es la federacin de la
ergonoma y las sociedades de factores humanos en todo el mundo.
Los objetivos principales siguientes reflejan la misin de la IEA:
Establecer una comunicacin ms eficaz y la colaboracin con las sociedades federadas.
Avanzar en la ciencia y la prctica de la ergonoma a nivel internacional.
Aumentar la contribucin de la disciplina de la ergonoma a la sociedad global (Asociacin
Internacional de Ergonoma, 2010).

Para cumplir estos objetivos, la IEA establece contactos internacionales para los que trabajan en
campo, coopera con organizaciones internacionales y facilita la aplicacin prctica de la ergonoma
en la industria y otras reas. Tambin fomenta la investigacin cientfica por parte de personas
cualificadas en el mbito de estudio y prctica. (Asociacin Internacional de Ergonoma, 2010).
Los pases miembros son de la IEA son: Argentina, Australia, Austria Blgica, Brasil, Canad,
Chile, China, Colombia, Croacia, Repblica Checa, Ecuador, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong,
Hungra, India, Indonesia, Irn, Irlanda, Israel, Italia, Japn, Letonia, Mxico, Pases Bajos, Nueva
Zelanda, Nrdico, Filipinas, Polonia, Portugal, Rusia, Serbia, Singapur, Eslovaquia, Sur frica, Corea
del Sur, Espaa, Suiza, Taiwn, Tailandia, Tnez, Turqua, Ucrania, Reino Unido y Estados Unidos.
Como se observa, tiene integrantes de Amrica Latina, entre ellos se encuentra Mxico
(Asociacin Internacional de Ergonoma, 2010).

1.2. La Ergonoma en Amrica Latina

Los pases en vas de desarrollo tienen las poblaciones ms grandes, los niveles ms altos de
pobreza, mala salud y la gran necesidad de mejores condiciones laborales. Como el mercado y la
fuerza de trabajo son cada vez ms globales, se ha vuelto un problema que la mano de obra sea
tan barata en pases subdesarrollados. Existen millones de trabajadores de la industria con pobres
condiciones de trabajo en estas naciones, donde el ambiente que se vive refleja el bajo nivel
socioeconmico de la poblacin (Scott y Karwowsky, 2009).
La importancia que se da a la salud ocupacional en Amrica Latina es escasa. Se ha notado
que son pocas las organizaciones que realmente la consideran. La Dra. Luz Maritza Tennassee,
asesora regional para trabajadores de salud en la Divisin de Salud y Medio Ambiente de la OPS
menciona: En Amrica Latina y el Caribe, las condiciones de trabajo, los riesgos ocupacionales y la
intensificacin de las desigualdades socioeconmicas y de salud entre la poblacin trabajadora
incrementan la susceptibilidad a enfermedades relacionadas con el trabajo, accidentes,

2
Anlisis de resultados

incapacidades y mortalidad, un fenmeno que afecta principalmente a las personas jvenes, por
su falta de experiencia" (Organizacin Panamericana de la Salud, 2008).
Las prdidas econmicas por enfermedades y lesiones ocupacionales representan, en
Amrica Latina, del 9 al 12% del PIB mundial, segn un clculo de la Organizacin Internacional del
Trabajo (Organizacin Internacional del trabajo, 2009). Aproximadamente 69 millones de
empleados en Latinoamrica y el Caribe viven en la pobreza y entre un 40 y 60% de la fuerza
laboral se desempea en el sector informal, estando expuesta a situaciones peligrosas e
importantes amenazas para la salud. Tambin, mueren diariamente 300 trabajadores debido a
accidentes ocupacionales y por enfermedades ocasionadas por la exposicin a agentes de riesgo
para la salud. Esto resulta en que aproximadamente un 11% de la carga mundial de accidentes
fatales relacionados con el trabajo se producen en los pases de Amrica Latina (Organizacin
Panamericana de la Salud, 2008).
Por otra parte, la Unin Latinoamericana de Ergonoma (ULAERGO), se encarga de
promover la difusin, el conocimiento y la aplicacin de la Ergonoma en Amrica Latina para
mejorar la economa de sus pueblos. Su inters es colaborar con las diferentes sociedades que
estudian la ergonoma para que, por medio de su interaccin, se creen puntos de encuentro que
propicien la aplicacin de prcticas ergonmicas. Su visin es convertirse en la organizacin de
referencia para el desarrollo cientfico y la prctica profesional de la ergonoma en Amrica Latina.
Esta asociacin es reconocida oficialmente por a IEA. Est compuesta por ocho pases de Amrica
Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Per, Mxico y Venezuela. Adems, existen
correspondientes de ULAERGO en Cuba y Bolivia. Su tarea es incorporar naciones como Uruguay y
Paraguay, en Amrica del Sur, y prcticamente toda la Amrica Central (Unin Latinoamericana de
Ergonoma, 2010)

1.3. La Ergonoma en Mxico

Hoy en da, en Mxico se vive el intercambio de diversos productos en pro de mejorar la economa
nacional dentro de un contexto mundial. Esto se ve reflejado en el crecimiento de empresas
nacionales e inversiones privadas que brindan las principales fuentes de empleo actuales. El norte
del pas, as como las zonas metropolitanas son ejemplo de los nuevos espacios de rendimiento
laboral, que se crean al mismo tiempo que las nuevas fuentes de trabajo. Estos son los lugares
donde se toman en cuenta las caractersticas de los empleados, as como sus necesidades en
beneficio de una mejora social, cultural y econmica (El Ergonomista, 2010).
La ergonoma en Mxico sigue siendo un campo con pocos seguidores reales, es decir, las
empresas todava no le dan una utilidad real o no la incorporan como un punto primordial para
mejorar los intereses de todos, pues aparenta ser ms un gasto que una inversin. Para combatir
estas deficiencias, en nuestro pas se le ha abierto un campo educativo para su estudio en
diferentes carreras como lo son: ingeniera industrial, diseo industrial, psicologa y medicina a
nivel licenciatura, sin que ello sea comn en todas ellas. Existen algunas en las que se estn
desarrollando programas acadmicos de maestra en ergonoma, con los que no se cuenta en la
actualidad a nivel de posgrado, y slo forman parte del contenido temtico de algunos programas

3
Anlisis de resultados

de maestra y doctorado del rea de diseo industrial y de salud ocupacional (El Ergonomista,
2004).
Respecto a la salud ocupacional en Mxico, se muestran las estadsticas de los accidentes,
enfermedades y defunciones ocurridas a lo largo de 10 aos en la Tabla 1.

Tabla 1: Evolucin de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo Nacional, 2000-2009 (Instituto
Mexicano del Seguro Social, 2009, http://www.stps.gob.mx/DGSST/estadisticas/ Quintana%20Roo%202000-2009.pdf)
Incapacidades
Accidentes de Trabajo Enfermedades de Defunciones
de Trabajo
Ao Patrones Trab. Prom. Totales / Por 100 Trabajo Totales / Por Totales / por
Totales / Por
trabajadores 10,000 trabajadores 10,000 Trab.
100 Trab.
2000 776,020 12,418,761 356,725/2.87 5,557/4.47 20,965/5.79 1,309/1.05

2001 800,617 12,224,231 324,150/2.65 5,520/4.52 18,965/5.75 1,148/0.94

2002 804,389 12,112,405 302,970/2.50 4,511/3.72 19,304/6.28 1,053/0.87

2003 804,389 12,088,468 278,525/2.30 7,811/6.46 21,935/7.66 1,104/0.91

2004 804,389 12,348,259 282,469/2.29 7,418/6.01 20,753/7.16 1,077/0.87

2005 802,107 12,735,856 295,594/2.32 7,292/5.73 19,721/6.51 1,112/0.87

2006 810,181 13,578,346 309,539/2.28 4,715/3.47 18,140/5.77 1,071/0.79

2007 823,999 14,424,178 361,244/2.50 2,691/1.87 16,415/4.51 1,052/0.73

2008 833,072 14,260,309 411,179/2.88 3.681/2.58 17,487/4.22 1,133/0.79

2009 825,755 13,814,544 395,024/2.86 4,101/2.97 18,721/4.69 1,109/0.80

Los trabajadores mexicanos se enfrentan a enfermedades que limitan su actividad laboral. Tienen
su origen en la gran presin que viven y la mala ergonoma del lugar de trabajo. Cabe mencionar
que el estrs no es una enfermedad legislada, slo est reconocida por la Ley Federal de Trabajo
como una deficiencia propia de los pilotos. Las enfermedades que ms aquejan a los mexicanos
son: dolor de espalda, fatiga visual, agotamiento, cansancio, estrs, obesidad y males
gastrointestinales. (CNNExpansin, 2010).
Por otra parte, la ergonoma se ve representada en nuestro pas por la Sociedad de
Ergonomistas de Mxico A. C (SEMAC). Esta nace en 1995, durante la Primera Reunin Binacional
de Ergonoma Mxico Estados Unidos, para quedar formalmente establecida ante notario
pblico en los primeros meses del ao 2000. Sus principales objetivos son:
Promover, propiciar y patrocinar programas educativos, conferencias, cursos, congresos, y
eventos que enriquezcan la cultura de la ergonoma a nivel nacional e internacional.
Promover la prctica en los sitios donde se requiera.
Promover el desarrollo de nuevas sociedades de Ergonoma en el pas (Sociedad de
Ergonomistas de Mxico, 2010).

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Anlisis de resultados

El inters principal de SEMAC, es que las diferentes generaciones de nuestro pas conozcan el
tema de la ergonoma, que lo valoren y, finalmente, lo fomenten. Para lograr sus objetivos, se han
implementado cursos, talleres, congresos y actividades nacionales e internacionales (Sociedad de
Ergonomistas de Mxico, 2010).
Existen tambin Normas Oficiales Mexicanas que, de cierto modo, se identifican con los
mbitos de estudio de la ergonoma como son la NOM-080-STPS-1993 que trata de la higiene
industrial-medio ambiente laboral-determinacin del nivel sonoro continuo equivalente, al que se
exponen los trabajadores en los centros de trabajo, o la NOM-025-STPS-1999 que menciona las
condiciones de iluminacin en los centros de trabajo - ambiente trmico, entre otras. A pesar de
que existen algunas regulaciones, no se puede saber hasta qu punto afecta en la vida laboral la
inexistencia de leyes que reconozcan el sentido de la ergonoma y que protejan las condiciones en
las que los trabajadores se desempean (El Ergonomista, 2010).

1.4. Antecedentes histricos

La ergonoma nace en los tiempos en que el hombre adopt una conducta social, aprendi a
cultivar la tierra y se volvi sedentario. Debido a esto tuvo la necesidad de crear artefactos para
defenderse y mejorar su calidad de vida. El perfeccionamiento progresivo de su tecnologa dio
lugar al surgimiento de la ergonoma (Cruz y Garnica, 2001).
Desde tiempos antiguos algunas personas, principalmente los cientficos, han buscado
reducir las dificultades del trabajo y mejorar el rendimiento. Ha sido una larga travesa a travs del
tiempo para alcanzar lo que hoy conocemos como ergonoma. A continuacin se muestra una
breve cronologa de las contribuciones que se hicieron en beneficio de esta disciplina.

1498 Da Vinci, en sus Cuadernos de Anatoma, realiza una investigacin acerca del
movimiento de las diferentes partes del cuerpo., as que se puede considerar uno
de los precursores de la biomecnica.
1512 Los anlisis de Durero en el Arte de la Medida son antecedentes de la
antropometra actual, ya que realiz estudios sobre movimientos y la ley de
proporciones.
1575 Juan de Dios Huarte busca que las profesiones se adecuen a las posibilidades de la
gente en su obra Examen de Ingenios.
1700 Marey establece tcnicas de medicin bsicas.
1700 Ramazzani publica el primer libro que trata acerca de padecimientos relacionados
con la actividad laboral
Siglo XVIII Lavoisier analiz el gasto energtico, lo que se relaciona con el costo del trabajo
muscular.
1776 Coulomb estudi cmo definir la carga de trabajo ptima.
Siglo XVIII Chauveau postula las leyes iniciales de gasto energtico en el trabajo.

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Anlisis de resultados

Siglos XVII Vauban y Belidor pueden considerarse los primeros en sugerir una metodologa
y XVIII ergonmica al tratar de medir la carga de trabajo fsico en el mismo lugar donde se
desarrolla la labor.
1840 Villem realiz un estudio sobre el estado fsico y mental de los trabajadores
(Mondelo et. Al., 2000).
1857 La primera referencia a la ergonoma, propiamente hablando, se hizo por el
cientfico polaco W. Jastrezebowski, en su obra el Esbozo de la Ergonoma o de la
ciencia del trabajo basado en unas verdades tomadas de la naturaleza (Llaneza,
2007)
Siglo XVII Tissot investiga cmo deben aclimatarse los locales.
Siglo XVIII Patissier realiza una recoleccin de datos acerca de la mortalidad y enfermedades
de los obreros.
1871 La Universidad de Leningrado crea la Ctedra de Higiene, donde se desarrollan una
serie de trabajos sobre los mtodos de las investigaciones higinicas.
1881 Erisman dirige la ctedra de Higiene de la Universidad de Mosc y realiza las
primeras investigaciones acerca de las condiciones de higiene del trabajo y la vida
de los obreros de fbricas (Mondelo, et. al., 2000).
1898 Bryan, W. L. y Harter, N. realizan estudios en operadores de telgrafo.
1900 Sechenov, I. analiza la psicologa del trabajo y las condiciones del trabajo.
1890-1920 Taylor, F y Gilbreth, F. B. crean la Administracin Cientfica.
1915 Se funda el Comit de Salud de los Trabajadores en U. K.
1918 Se crea la Junta de Salud Industrial en U. K.
1918 El Departamento Sovitico de Psicologa Ocupacional y el Departamento de
Investigacin Laboral son instituidos.
1921 Tanaka, K. publica en Japn el libro Ingeniera Humana (Moray, 2008).
1927 Elton Mayo realiza un estudio para descubrir que las relaciones sociales de los
obreros de la Western Electric tenan ms impacto en el rendimiento, que los
aspectos fisiolgicos (Mayo, 1933)
1930 Dobrotvorsky, N. realiza un anlisis de factores humanos en aviones.
1930s Desarrollo de la psicologa, motivacin y dinmicas de grupo para los trabajadores
en los Estados Unidos.
1937 Primer volumen de Le Travail Humane
1939-1945 Segunda Guerra Mundial.
Psicologa industrial de Taviscok.
Comit de Investigacin del Personal de Vuelo en U.K.
Investigacin en Estados Unidos de los factores humanos en la milicia.
1949 Se funda la Sociedad de Investigacin en Ergonoma en U. K.
1953 Primer Simposio Nacional de Factores Humanos en Estados Unidos.

6
Anlisis de resultados

1957 Se instituye la Sociedad de Factores Humanos y se publica el primer volumen de


Ergonomics.
1961 Se funda la Asociacin Internacional de la Ergonoma
1970-1980 El Comit de Ciencia dirige un panel de Factores humanos.
1987 El programa MANPRINT es llevado a cabo.
1993 La Sociedad de Factores Humanos se transforma en la Sociedad de Factores
Humanos y Ergonoma (Moray, 2008)

La resea histrica muestra una serie de hechos que fueron marcando la evolucin de la
ergonoma. Ms all de esto, resulta importante conocer cmo es que la conceptualizacin de este
trmino ha ido cambiando. La ergonoma requiere del apoyo de diversas materias para su estudio,
as que se fundamenta en gran cantidad de enfoques y perspectivas. Virtualmente, no existen
teoras propias de la ergonoma, sino teoras que se tomaron prestadas de otras disciplinas. La
ergonoma abunda en mtodos y modelos para analizar tareas, disear dispositivos, predecir el
desempeo y recolectar datos de la interaccin de los humanos con los artefactos (Neville, 2002).
La discusin acerca de si la ergonoma y su especializacin deben ser consideradas como
una disciplina basada en ingeniera, psicologa y fsica, entre otros, ha sido debatido, por lo que
slo algunos autores la consideran una ciencia (Cacciabue, 2008). La ergonoma ha ido
desarrollndose a lo largo de los aos, para volverse una disciplina compleja. Moray (2008)
remarca cosas buenas y malas acerca del crecimiento de la economa. Entre las situaciones buenas
que han pasado en los ltimos 50 aos, destaca:
1. Crecimiento de la disciplina
2. Cooperacin internacional e influencia de crecimiento por la Asociacin Internacional de
Ergonoma (IEA)
3. Unificacin de factores humanos y ergonmicos.
4. Aceptacin de regulacin y normas de seguridad industrial.
5. Aceptacin de factores humanos en la evaluacin y diseo de sistemas en muchas
industrias
6. Registro profesional y certificacin internacional.
7. Disponibilidad de computadoras.
8. nfasis en escenarios reales y campos de estudio.
9. Aceptacin de la realidad en modelos mentales y el desarrollo de la ergonoma cognitiva.
10. Modelos cuantitativos y cualitativos.
11. Incremento de la sofisticacin de modelos de diseo y estadsticas.
12. Sntesis interdisciplinaria.
13. Menos nfasis en aplicaciones militares.
14. Fragmentacin de la disciplina.
15. Incremento de revistas de factores humanos.

Por otra parte, tambin menciona hechos que no son tan benficos para el marco de la
ergonoma, como:

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Anlisis de resultados

1. Prdida del sentido de la historia.


2. Debilitamiento de la ingeniera.
3. Prdida del Manual Anual.
4. Prdida de modelos cuantitativos y predictivos.
5. Fragmentacin de la disciplina.

Cabe notar que al autor define a la fragmentacin de la disciplina como un hecho bueno y malo.
La ergonoma se ha vuelto tan ampliamente aceptada en la sociedad, que es difcil para alguien
volverse un experto en todas las reas con las que tiene relacin. Por el otro lado, es una situacin
buena porque es un signo de que ha ido creciendo y madurando (Moray, 2008).

1.5. Conceptualizacin de la ergonoma

A lo largo de los aos, se ha hablado de numerosos conceptos para definir la ergonoma, por lo
que se vuelve necesario hacer un repaso de algunos de estos para lograr el entendimiento de esta
disciplina. En primera instancia, el trmino ergonoma tiene su origen etimolgico en el griego.
Est formada por los vocablos ergon que significa trabajo y nomos que se refiere a una ley o
norma (Gonzlez, 2001). A continuacin se nombrarn algunas de las definiciones que se le han
dado a este trmino:

Pierre Cazamian seala que es una ciencia multidisciplinar aplicada cuyo objeto es el
trabajo humano y su objetivo es la reforma concreta de las situaciones de trabajo
inadaptadas por el hombre (Llaneza, 2009).
Carpenter en el ao 1961 la defini como la aplicacin conjunta de algunas ciencias
biolgicas y ciencias de la ingeniera para asegurar entre el hombre y el trabajo una
ptima adaptacin mutua con el fin de incrementar el rendimiento del trabajador y
contribuir a su propio bienestar (Gonzlez, 2007).
Faverge, en 1970, dice que es el anlisis de los procesos industriales centrado en los
hombres que aseguran su funcionamiento (Mondelo et. al., 2000).
Murrel indica que es el estudio del ser humano en su ambiente natural (Murrel, 1971).
Singleton la define como la interaccin entre el hombre y las condiciones ambientales
(Singleton, 1972).
Montmollin escribe que es una tecnologa de las comunicaciones dentro de los sistemas
hombres-mquinas (Montmollin, 1970).
Gulaud et. al. (1975) dicen que es el anlisis de las condiciones de trabajo que
conciernen al espacio fsico del trabajo, ambiente trmico, ruidos, iluminacin,
vibraciones, posturas de trabajo, desgaste energtico, carga mental, fatiga nerviosa, carga
de trabajo y todo aquello que puede poner en peligro la salud del trabajador y su
equilibrio psicolgico y nervioso.
McCormick explica que la ergonoma busca relacionar las variables de diseo y los criterios
de bienestar para el ser humano (McCornick, 1980).

8
Anlisis de resultados

Cazamien (1986) seala que es el estudio multidisciplinar del trabajo humano que
pretende descubrir sus leyes para formular mejor sus reglas (Cazamien, 1986).
Wisner la define como el conjunto de conocimientos cientficos relativos al hombre y
necesarios para concebir tiles, mquinas y dispositivos que puedan ser utilizados con la
mxima eficiencia, seguridad y confort (Wisner, 1988).
Grandjean la especifica como el estudio del comportamiento del hombre en su trabajo
(Granjean, 1988).
Hernndez (2006) dice que la ergonoma trata, en primera instancia, del estudio de los
datos biolgicos y tecnolgicos aplicados a problemas de mutua aplicacin entre humanos
y mquinas, con dos objetivos fundamentales: contribuir a transformar el contexto de
trabajo y producir conocimiento cientfico.
La Ergonomics Research Society la define como el estudio cientfico de los factores
humanos en relacin con el ambiente de trabajo y el diseo de los equipos (Llaneza,
2009).
Antoine Laville dice que es una disciplina cientfica que estudia el funcionamiento del
hombre en actividad laboral: es una tecnologa que agrupa y organiza los conocimientos
de forma que resulten utilizables para la concepcin de medios de trabajo; es un arte
desde el momento que trata de aplicar estos conocimientos para la transformacin de una
realidad existente o para la concepcin de una realidad futura (Llaneza, 2009).
El Glosario ergonmico de la Accin Comunitaria (CECA) tiene la definicin la relacin
entre el hombre y su trabajo, su equipamiento y, en particular, la aplicacin de los
conocimientos anatmicos, fisiolgicos y psicolgicos a los problemas engendrados por
esta relacin (Llaneza, 2009).
La OIT indica que es la aplicacin de las Ciencias Biolgicas Humanas para lograr la ptima
recproca adaptacin del hombre y su trabajo, los beneficios sern medidos en trminos
de eficiencia humana y bienestar (Organizacin Internacional del Trabajo, 2010).
La SEMAC (2010) afirma que: La ergonoma en los factores humanos es la disciplina
cientfica relacionada con el conocimiento de la interaccin entre el ser humano y otros
elementos de un sistema, y la profesin que aplica la teora, principios, datos y mtodos
para disear buscando optimizar el bienestar humano y la ejecucin del Sistema Global.
Esta definicin se completa con la idea de que esta ciencia estudia las caractersticas,
necesidades, capacidades y habilidades de los seres humanos, analizando aquellos
aspectos que afectan al entorno artificial construido por el hombre relacionado
directamente con los actos y gestos involucrados en toda actividad de ste.
La Real Academia Espaola (2010) tiene el concepto de estudio de datos biolgicos y
tecnolgicos aplicados a problemas de mutua adaptacin entre el hombre y la mquina.

De todas las definiciones en la historia de la ergonoma, se pueden desprender tres cuestiones


fundamentales:
El objeto de estudio fundamental es el hombre en interaccin con el medio, ya sea natural
o artificial.

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Anlisis de resultados

Se analiza como ciencia normativa.


Busca la proteccin de la salud fsica, psicolgica y social de las personas (Mondelo et. al.,
2000).

Existen dos maneras de comprender lo que es la intervencin ergonmica y cmo debe utilizarse.
Por una parte, deben hacerse manuales y catlogos de normas que servirn como gua para los
encargados de la realizacin de los proyectos. Tras esta percepcin, se vuelve necesario dotar a los
dirigentes de herramientas tiles, as como brindar equipamientos y servicios eficientes. Esta
aproximacin es til cuando estos productos y servicios sern para una cantidad grande de
usuarios, o cuando se desconocen las funciones que se asignarn en el futuro. La otra forma de
entender la ergonoma requiere que el ergnomo sea presencial. Es decir, debe estar al tanto de
todo lo que sucede durante el proyecto y de todos los cambios y ajustes que puedan ser
necesarios realizar. La intervencin ergonmica se puede simplificar en una serie de etapas:
anlisis de la situacin, diagnstico y propuestas, experimentacin, aplicacin, validacin de los
resultados, y seguimiento (Mondelo, et. al., 2000).

1.5.1. Interfaz persona mquina-entorno

Inicialmente, slo se consideraba a la ergonoma como una interfaz hombre- mquina. En su


origen, este concepto se refera a una persona trabajando con una compleja pieza que
conformaba a un equipo. Por ejemplo, se esperaba que, si los pilotos podan alcanzar los controles
en un avin, entonces los controles tendran un buen funcionamiento por s solos. En un sentido
ms amplio, se considera a la ergonoma como la interaccin entre humanos y un sistema
completo. Se estudia cmo es que las personas encajan dentro de los sistemas de produccin,
redes de comunicacin y procesos de toma de decisiones (MacLeod, 1994).
En vista de todos los factores que la ergonoma involucra, ahora se considera un sistema
hombre-mquina-entorno. No est conformado slo por los factores humanos, sino tambin por
elementos organizativos (de estructuracin), informativos (de comunicacin) y territoriales (de
espacio) (Ramrez, 1991).
La ergonoma permite la participacin en el diseo de los espacios, mquinas y herramientas que
crean el entorno de la persona. El conjunto de herramientas y mecanismos, su entorno y usuario
forman un ente que se puede definir y analizar como un sistema persona-mquina (P-M),
tomando en cuenta las relaciones sinrgicas, adems de la interaccin de las variables. Los
sistemas pueden clasificarse en funcin del grado y la calidad de interaccin del usuario y los
componentes de su ambiente. Existen tres tipos bsicos de interaccin:
Sistemas manuales: Es el usuario el que provee de energa para el funcionamiento. El
control que provoca para obtener los resultados es directo.
Sistemas mecnicos: La persona aporta una cantidad limitada de energa, debido a que
una mquina o alguna fuente exterior brinda la mayor cantidad de energa.
Sistemas automticos: Este tipo de sistema se autorregula una vez que ha sido
programado. En la realidad, no existen sistemas totalmente automticos, debido a que

10
Anlisis de resultados

siempre se necesitar la intervencin de la persona como parte del sistema (Mondelo, et.
al., 2000).

1.5.2. Antropometra

Cuando se disean los puestos de trabajo, es necesario determinar el espacio necesario para
realizar las actividades. Debido a la gran diversidad de talla de las personas, hay que considerar
dimensiones que incluyan a la mayor cantidad de individuos, evitando considerar una media del
individuo promedio en la elaboracin del diseo (Llaneza, 2009).
La antropometra es utilizada por primera vez en Egipto, en el ao 3000 a.C. (Llaneza,
2009). Proviene del griego antropos (humano) y mtricos (medida), por lo que esta ciencia e ocupa
del dimensionamiento del cuerpo humano (Ramrez, 1991). El estudio que se efectu ms a
detalle acerca de esta tcnica data aproximadamente del ao 15 a.C. Fue realizado por Vitrubio y
argumentaba que las dimensiones de las construcciones deban adaptarse, en cierta medida, a las
proporciones del cuerpo humano. Adolphe J. Quetelet es catalogado como el padre de la
Antropometra. l realiz un anlisis estadstico en 1841 para determinar las medidas
antropomtricas en seres humanos (Llaneza, 2009).
La antropometra es la utilizacin de mtodos fisiocientficos en el ser humano para la
creacin de estndares de diseo, de requerimientos especficos y para la valoracin de los
diseos de ingeniera, modelos a escalar y productos manufacturados. Esta tiene la finalidad de
ajustar el entorno a las caractersticas de los usuarios. Para la ergonoma, el humano promedio no
existe, se considera el humano estadstico, que resulta de considerar los valores lmite, es decir, se
utiliza a los hombres ms altos para determinar la altura de las puertas y a los ms pequeos para
asignar las distancias mximas de alcance de los equipos (Llaneza, 2009).
Los datos necesarios para realizar los estudios ergonmicos se reducen a:
Datos antropomtricos estructurales: Dimensiones en estado esttico, por ejemplo: talla,
peso, longitud, ancho, circunferencia del cuerpo, etc.
Datos antropomtricos dinmicos: Dimensiones mientras existe movimiento, por ejemplo:
estirar un brazo para alcanzar algo (Ramrez, 1991).

Debe tomarse en cuenta que la amplitud de movimientos y los movimientos no contemplados


pueden alterar las relaciones dimensionales. Por consiguiente, estos podran invalidar el sistema y
hay que considerarlos. Las relaciones dimensionales no deben ser tomadas slo como medidas de
seguridad, sino que forman parte importante del resultado de los procesos. En base a esto, la
ergonoma debe encargarse de cumplir estos requerimientos antropomtricos (Mondelo et. al,
2000).

1.5.3. Entorno visual

El objetivo de crear ambientes idneos para la visin no es brindar luz, sino procurar que los
individuos perciban sin errores lo que ven, en un tiempo adecuado y sin cansarse. En caso de no

11
Anlisis de resultados

hacerlo, se pueden tener situaciones como: incomodidad visual, dolor de cabeza, defectos
visuales, errores, accidentes, incapacidad para detectar los detalles, confusin, desorientacin e,
inclusive, desarrollar enfermedades como la epilepsia (Mondelo, et. al., 2000).
La iluminacin es la cantidad y calidad de luz que incide en una superficie. Para que exista una
iluminacin ptima hay que tomar en consideracin la actividad que se realiza, la edad del
operario y las caractersticas del lugar. No es lo mismo iluminar una sala de computadoras que un
hangar para aviones (Mondelo, et. al., 2000).
La mayor cantidad de informacin que el humano obtiene, proviene de la vista, as que
ste es el sentido ms apreciado. El ojo humano funciona con la luz y responde a las necesidades
de los individuos en la realizacin de sus tareas. El hombre puede detectar las superficies que
emitan o reflejen ondas electromagnticas con longitudes entre los 380 nm y los 780 nm,
aproximadamente (Mondelo, et. al., 2000).
La luz se caracteriza utilizando cuatro magnitudes bsicas: flujo luminoso, intensidad
luminosa, nivel de iluminacin y brillo. El flujo luminoso es la cantidad de luz que se emite en un
segundo. El smbolo es y la unidad es el lumen (lm). Las fuentes luminosas se diferencian,
dependiendo de su potencia y eficiencia, por su flujo luminoso. La intensidad luminosa describe la
emisin de luz basndose en su direccin. El smbolo es I y su unidad es la candela. El nivel de
iluminacin se define en funcin de la luz que incide sobre una superficie, su smbolo es E y su
unidad es el lux (lx). El lux es el grado de iluminacin que provoca el flujo luminoso de un lumen
sobre una superficie de un metro cuadrado de rea. El brillo se precisa por la cantidad de luz
producida por una superficie. El brillo de una superficie es la intensidad luminosa que emite o
refleja por unidad de rea. Depende de la intensidad de luz, del coeficiente de reflexin y de la
curva caracterstica de difusin de reflexin. El smbolo es L o B y su unidad es candela/m 2.
(Mondelo, et. al., 2000).

1.5.4. Ambiente acstico

El sonido es la vibracin mecnica de las molculas de un slido, lquido o gas que se difunde en
forma de onda y es percibido por el odo humano (Mondelo et. al., 2000). El ruido puede
considerarse como fenmeno molesto o perturbador que produce alteraciones sobre la
comunicacin, la concentracin y la ejecucin de las actividades complejas. Estos efectos
perturbadores, sobre determinada actividad, variarn dependiendo del estado fisiolgico y
anmico del individuo (Llaneza, 2009).
El sonido se puede identificar a travs de dos parmetros: presin acstica y frecuencia. La presin
acstica es la raz cuadrada media de la variacin peridica de la presin en el medio donde se
difunde la onda sonora. Su unidad de medida es el Pascal (Pa). La frecuencia es la cantidad de
ciclos por segundo de una onda y su unidad de medicin es el Hertz (Hz), que es igual a un ciclo
por segundo. El odo es capaz de percibir variaciones peridicas de presin cuando su frecuencia
est entre los 16 y 16000 Hz y cuando su presin acstica est entre 2 x 10-5 Pa y 2 x 104 Pa. Por
otra parte, es importante definir la potencia sonora, que es la energa total emitida por una fuente
en la unidad de tiempo y su unidad es el Watt (W). Para simplificar las unidades de medida, el

12
Anlisis de resultados

ruido se mide en decibeles (dB), unidad que involucra la presin y la intensidad acstica (Mondelo,
et. al., 2000).
Las molestias producidas por el ruido pueden variar debido a:
Las caractersticas de los individuos (edad, sexo, estatus social, motivacin, etc).
La tarea (trabajo, descanso, dificultad, etc).
Los parmetros que caracterizan los estmulos (intensidad, frecuencia, duracin, etc.)
(Llaneza, 2009).

El diseo inapropiado del ambiente acstico puede limitar la comunicacin hablada, rebajar la
productividad, dificultar la visualizacin de las seales de advertencia, inhibir el rendimiento
mental, aumentar la tasa de equivocaciones, producir malestares como nuseas y dolor de cabeza,
alterar temporalmente la audicin, causar sordera, disminuir el desempeo, etc. (Mondelo, et. al.,
2000).
Dependiendo de la intensidad del ruido, el ser humano puede sufrir alteraciones
fisiolgicas. Para determinar estos daos, se buscaron los parmetros para definir los rangos de
afectacin del ser humano y los siguientes intervalos fueron estimados:
Entre 30 y 60 dB: Empiezan las molestias psquicas de irritabilidad, prdida de atencin,
prdida de inters, etc.
Entre 60 y 90 dB: Se incrementa la presin arterial, la vasoconstriccin perifrica, el ritmo
cardiaco, el encogimiento del campo visual, la fatiga, etc.
A los 120 dB: Se alcanza al lmite del dolor.
A los 160 dB: se puede romper el tmpano, producir calambres, parlisis e, incluso, la
muerte (Wisner, 1988).

Para evitar los problemas que puede causar el ruido, la solucin idnea est en impedir que ste
se produzca. Si esto no es factible, hay que evitar que se propague. Para ello, existen una serie de
medidas, las cuales se muestran a continuacin:
Utilizacin de materias primas, procesos y equipos ms silenciosos.
Desacelerar los equipos ruidosos.
Utilizar amortiguadores en equipos, superficies y partes vibrantes.
Procurar que las estructuras, uniones y partes del equipo sean ms rgidas.
Aumentar la masa de las cubiertas vibrantes.
Disminuir el rea de las superficies vibrantes.
Realizar mantenimientos preventivos eficientes.
Cubrir la fuente de ruido.
Recubrir las partes metlicas con amortiguadores.
Ubicar los equipos ruidosos en lugares aislados.
Instalar tabiques.
Utilizar resonadores acsticos.
Proteger individualmente con tapones, orejeras, cascos y cabinas.

13
Anlisis de resultados

1.5.5. Vibraciones

Se definen como los movimientos que hace un cuerpo alrededor de un punto de referencia. Las
vibraciones se evalan en funcin de su direccin, frecuencia e intensidad. La ergonoma evala el
efecto de las vibraciones en el ser humano mediante dos magnitudes: intensidad y frecuencia. La
frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo (Hertz). La intensidad
generalmente se mide por la amplitud de la curva y se identifica en unidades comunes de distancia
(cm o mm). Actualmente, se emplea en trminos de aceleracin de gravedad g o fuerza de
aceleracin que requiere un cuerpo para vencer la gravedad y elevarse (Ramrez, 1991).
Cualquier estructura fsica, ventanas, suelo, paredes e, incluso, el cuerpo humano pueden
ampliar o amortiguar una vibracin, dependiendo de sus caractersticas. La accin de las dos
magnitudes determinar el efecto de las vibraciones sobre el cuerpo humano. En funcin de esto,
los lmites de exposicin permanente a una vibracin deben encontrarse entre 1 y 80 Hz. Para
medir las vibraciones se utiliza un vibrmetro que se pone en contacto de la zona que se
encuentra en vibracin (Menendez y Moreno, 2006).
El estudio de las vibraciones tiene como fin determinar:
Los cambios perjudiciales en el ser humano.
Las lesiones causadas por la frecuencia de las vibraciones en los sistemas sanguneos
perifricos y los sistemas nerviosos en contacto con la vibracin.
Los efectos de la salud provocados por la exposicin a las vibraciones.
Los efectos dainos en el desempeo al perder precisin y coordinacin en las reacciones
motoras.
Los efectos de la vibracin en la visin, ya que las imgenes en movimiento se traslapan y
existe una confusin.
Los efectos que tienen que ver con la ejecucin cognoscitiva (ntimamente ligados a los
problemas visuales).
Los niveles de incomodidad generados.

Los principales problemas a la salud que surgen como consecuencia de las vibraciones son:
Adormecimiento y torpeza de los dedos, conocidos como enfermedad de Raynaud.
Algunos problemas fisiolgicos.
Dolores de cabeza, fatiga y tensin de la vista.
Somnolencia, apata y la llamada enfermedad vibracional.
Alteraciones de los riones y la columna vertebral (Ramrez, 1991).

Como se sabe, las vibraciones van siempre acompaadas de ruido, as que las medidas necesarias
para eliminarlas son las mismas que en el apartado de ambiente acstico. Es necesario utilizar esos
mtodos de proteccin para cuidar la salud y bienestar de los trabajadores.

14
Anlisis de resultados

1.5.6. Ambiente climtico

El hombre es un animal de sangre caliente que conserva una temperatura del cuerpo cerca de los
37 C. El cuerpo humano consta de un sistema de regulacin que lo habilita para mantener una
temperatura constante a pesar de las variaciones climticas del entorno. El equilibrio trmico es
controlado por el hipotlamo del cerebro y el hombre tiene diferentes reacciones fisiolgicas,
dependiendo de las temperaturas a las que se someta, que van desde la hipotermia (33C) hasta la
hipertermia (44 C) (Llaneza, 2009).
Durante el desempeo de las labores, una parte del metabolismo que efecta la actividad
se convierte en trabajo mecnico. La produccin interna de calor es la diferencia entre el
metabolismo y el trabajo producido, y cuando se est en reposo toda la energa es transformada
en calor. La proporcin entre trabajo mecnico y calor es de 1:3, lo cual muestra la baja eficiencia
mecnica del ser humano. Siempre que haya diferencias de temperatura entre dos o ms cuerpos,
existir transferencia de calor. Esta transferencia siempre se da desde el cuerpo de mayor al de
menor temperatura, a travs de uno o ms mecanismos:
Conduccin: Es la transferencia de calor entre dos o ms cuerpos que se encuentran en
contacto.
Conveccin: Es la transferencia de calor de un punto a otro por el movimiento de los
lquidos y gases.
Radiacin: La energa electromagntica se transmite por el espacio sin que exista
movimiento de la materia.

Existen dos fuentes de calor para el ser humano: calor interno generado metablicamente y calor
externo proporcionado por el ambiente. El calor del ambiente es importante porque tiene
influencia en la velocidad de intercambio de calor del cuerpo con el ambiente y, por ende, la
facilidad con la que el cuerpo es capaz de mantener una temperatura adecuada (Llaneza, 2009).
La ergonoma estudia la relacin de los distintos parmetros ambientales y el desempeo
de los empleados. Estos parmetros son:
Temperatura seca (Ts): Interviene en los intercambios de temperatura por conveccin en
el ser humano.
Temperatura hmeda: Participa en el intercambio de la temperatura por evaporacin.
Velocidad del aire: Influye en los intercambios de calor por conveccin y evaporacin.
Temperatura radiante: Caracteriza el flujo de calor radiante (Llaneza, 2009).

Un ambiente trmico es confortable cuando todos los que se encuentran dentro de ste expresan
en forma subjetiva que es satisfactorio. Debido a la variabilidad de percepcin fsica y psicolgica
de las personas, es prcticamente imposible conseguir que una cantidad de trabajadores
significativamente grande manifiesten estar cmodos con la temperatura, sean cuales sean las
condiciones ambientales de referencia. Diferentes estudios muestran que un 5% de individuos
estn inconformes con las condiciones climticas cuando stas son ptimas, siendo posible llegar
al 100% si se crean condiciones menos propicias. En vista de esto, resulta imposible satisfacer a

15
Anlisis de resultados

todos los individuos, slo se puede predecir el porcentaje de la poblacin que no se sentir
confortable (Llaneza, 2009).
Woodson y Conover evaluaron las temperaturas adecuadas para el ptimo rendimiento de
los individuos, con lo que encontraron lo siguiente:
A 10C aparece el agotamiento fsico en las extremidades.
A 18C son ptimos.
A 24C aparece la fatiga fsica.
A 30C disminuye la agilidad y rapidez mental.
A 50C son tolerables una hora con disminucin de las facultades.
A 70C se pueden soportar por media hora, con mnima capacidad mental.

Adems, si se consideran los tipos de profesiones las estimaciones de temperatura ptimas


cambian, teniendo lo siguiente:
Profesiones sedentarias: 17 a 20C.
Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C
Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C.

Se conoce que la humedad relativa influye sobre la sensacin de calor. Un estado higromtrico
que se encuentre entre el 30 y 70% es agradable para la mayora de la poblacin. Finalmente, esto
no significa que no se vea afectado el tiempo de recuperacin (Ramrez, 1991).

1.5.7. Gasto energtico y capacidad de trabajo fsico

Se sabe que las mquinas tienen la finalidad se de servir al ser humano. A veces esto se olvida y se
crean equipos, objetos, instrumentos, instalaciones, etc., sin considerar las capacidades y
limitaciones del hombre, provocando incomodidades fsicas y psicolgicas, deficiencias y agentes
nocivos que ponen en peligro la salud mental y fsica de los individuos (Mondelo, et. al., 2000).
El hombre es un sistema complejo compuesto por diversos subsistemas que se relacionan
entre s, con una funcin especfica y dentro de un ambiente determinado. En el hombre se ubican
el sistema cardiovascular, el sistema msculo-esqueltico, el sistema respiratorio, el sistema
nervioso y los sistemas sensoriales. El hombre es un sistema en contacto con otro sistemas
similares (otros individuos), o diferentes (instrumentos, motos, escuelas, etc.) y forman parte de
otros sistemas de mayor tamao, dependiendo de donde est y qu hace (Mondelo, et. al., 2000).
Para que el sistema hombre pueda vivir, se necesita energa y esta energa la produce el
mismo sistema. La produccin de energa se logra por la combustin de los alimentos con el
oxgeno. Los tres tipos bsicos de alimentos son: los carbohidratos, las grasas y las protenas. Los
primeros dos son los que mayor contenido calorfico aportan al organismo cuando la actividad
fsica es intensa (Mondelo, et. al., 2009).
Para disear un sistema Hombre-Mquina, es necesario determinar el consumo mnimo
calrico que requieren los individuos, dependiendo de la tarea que desempean, para que las
actividades se lleven a cabo eficientemente. Si no se logra, las personas sern incapaces de

16
Anlisis de resultados

cumplir sus actividades o las cumplirn durante el tiempo que no sobrepase su valor mximo,
consciente o inconscientemente. Este es el momento en que los operarios toman pausas de
trabajo encubiertas o disfrazadas (Mondelo, et. al., 2000).
Existen diferentes mtodos para medir el gasto energtico que requiere una actividad fsica y
pueden ser de dos tipos: por calorimetra directa y calorimetra indirecta. La calorimetra directa
se basa en la medicin de calor que pierde el organismo dentro de un calormetro. Tiene la
desventaja de que este equipo es muy costoso. La calorimetra indirecta puede realizarse de varias
maneras, entre los que se encuentran: el control exacto de los alimentos de consumo durante un
tiempo relativamente largo, por la medicin del consumo de oxgeno de la actividad fsica y por el
conteo de la frecuencia cardiaca (Mondelo, et. al., 2000).

1.5.8. Carga mental

Cualquier tarea humana est compuesta de una carga fsica y una carga mental. Se define a la
carga de trabajo mental como el nmero de procesos requeridos para terminar una actividad y, en
particular, el tiempo en que una persona puede encontrar las respuestas en su memoria, es decir,
los elementos perceptivos, cognitivos y las emociones mostradas que forman parte de una tarea.
Se ha comprobado que los empleados expuestos a sobrecarga o infracarga mental padecen
trastornos de comportamiento y disfunciones, los cuales se expresan en la prdida de respeto en
uno mismo, la motivacin mediocre para el trabajo y la tendencia a refugiarse en las drogas, como
alcohol y tabaco. (Mondelo, et. al., 2000).
Toda operacin mental se puede estudiar como un proceso constituido por diferentes
suboperaciones: asimilar la informacin, identificarla, decodificarla, interpretarla, elaborar las
posibles respuestas y elegir las mejores, tomar decisiones, dar las respuestas y verificar los efectos
de dichas decisiones para estimar la efectividad. En la vida real, los estmulos se aparecen
mezclados, interfirindose y produciendo ruidos, por lo que el proceso se complica. Los factores
principales que afectan la carga mental son los siguientes:
La habilidad para automatizar las respuestas. Despus de haber aprendido una tarea, las
respuestas se manifiestan en automtico y la carga mental se reduce.
La cantidad de respuestas por realizar. Entre ms largas sean las respuestas, tendrn
mayor carga mental.
El tiempo de descanso entre respuestas. Si las actividades son ininterrumpidas, el cerebro
se satura y se intensifica la carga mental.
Las caractersticas del individuo: edad, grado de aprendizaje, habilidad, nivel de descanso,
personalidad, experiencia, entre otros (Mondelo, et. al., 2000).

Cuando los empleados realizan sus tareas en el lmite de sus capacidades por un tiempo
prolongado, puede ocurrir la fatiga mental. sta se puede clasificar en dos categoras: la fatiga y la
fatiga crnica. La primera funciona como una reaccin de adaptacin al medio. Se buscar el
reposo para alcanzar el equilibrio nuevamente. Su principal manifestacin es una disminucin del
rendimiento y a un aumento de los errores. La fatiga crnica ocurre cuando la carga de trabajo se

17
Anlisis de resultados

repite por largos periodos de tiempo. Es un desequilibrio entre la capacidad humana y el esfuerzo
que debe realizarse para cumplir con el trabajo. Su sintomatologa no desaparece cuando se deja
de hacer la actividad, sino que perdura en la realizacin de otras tareas. Entre las principales
repercusiones destacan: inestabilidad emocional, irritabilidad, depresin, insomnio o hipersomnia,
falta de vitalidad, dolores de cabeza, malestares estomacales, disfuncin sexual e, inclusive,
tendencias suicidas (Mondelo, et. al., 2000).

1.5.9. Ventilacin

Ya sea natural o por dispositivos locales, la ventilacin hace posible:


Eliminar el polvo acumulado en los almacenes.
Diluir los vapores inflamables que se acumulan en las reas cerradas.
Templar el excesivo calor o fro, disminuyendo la fatiga.

Los valores caractersticos de ventilacin recomendados son:


0.3 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos corrientes.
0.45 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos difciles.
0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina mediana
(Ramrez, 1991)

1.6. La ergonoma como herramienta para la bsqueda de la calidad

Un punto importante que caracteriza la importancia de la ergonoma, consiste en el beneficio que


brinda para el alcance de la calidad. En vista de esto, se hace necesario mencionar cmo se
interrelacionan estas dos reas. Algunos estudios han mostrado que existe una fuerte relacin
entre calidad, ergonoma y seguridad, por lo que la integracin de estos se ha vuelto una
necesidad (Bengtsson y Ljungstrom, 1998). Algunos investigadores sugieren que la creacin de un
Sistema de Administracin de la Calidad (QMS) puede lograr esta integracin (Beechner y Koch,
1997). Dzissah, et. al. (2005) muestran los enfoques de la Administracin de Calidad, Seguridad e
Higiene y Ergonoma en la Tabla 2:

Tabla 2: Enfoques aislados para la Administracin de Calidad, Seguridad e Higiene y Ergonoma (Dzissah, et. al. 2005).
SEGURIDAD E HIGIENE CALIDAD ERGONOMA
Cero accidentes Cero defectos Cero riesgos en reas de trabajo
Anlisis de incidentes Anlisis de eventos Anlisis del lugar de trabajo.
Polticas, procedimientos y Polticas, documentos e Polticas y procedimientos
manuales escritos instrucciones de trabajo escritos
documentados
Comit de Seguridad e Higiene Crculos de calidad, equipos para Comit de ergonoma
involucrar a los empleados
Participacin de los empleados Asignar responsabilidad a los Involucrar a los empleados.
empleados
Anlisis estadstico Cuadros de control, control Mtodos expertos, incluyendo
estadstico de proceso, etc. herramientas estadsticas.

18
Anlisis de resultados

Todos los accidentes se puede Todas las inconformidades se Todos los defectos en el rea de
prevenir pueden prevenir trabajo se pueden prevenir
Mejora continua Mejora continua Mejora continua

Los conceptos de calidad, ergonoma y seguridad revelan varias dimensiones que interactan
entre s, por lo que necesitan ser consideradas en los mtodos de integracin. La
multidimensionalidad de factores involucrados en la integracin, requiere una metodologa que
sea capaz de establecer relaciones entre las diferentes dimensiones e identificar varios caminos
para la mejora de sistemas simultneos (Dzissah, et. al., 2005).
Se han identificado un total de 11 reas de actividad administrativa (MAA) primordiales.
stas ayudan a que se logre un sistema administrativo integrado que involucra calidad, ergonoma
y cuestiones de seguridad. Estas reas se muestran como sigue:
- Entrenamiento: Provisin de entrenamiento para tener habilidades en el trabajo;
entrenamiento en reglas, regulaciones, actividades de la compaa y filosofas.
- Reconocimiento, involucrar a los empleados y darles poder: Tomar en cuenta a los
empleados para la toma de decisiones. Esto traer un desempeo superior.
- Administracin del salario para beneficio del empleado: Crear un compromiso para el
bienestar del empleado, tomando en cuenta asuntos del retiro y compensaciones.
- Cero lesiones: Hay que asegurarse de que un programa efectivo de ergonoma en el
proceso, producto y diseo del equipo mejore la seguridad y minimice las lesiones.
- Entradas satisfactorias: Una buena administracin de la cadena de suministro con nfasis
en calidad y entrega.
- Ambiente de trabajo seguro. Asegurarse que el ambiente de trabajo sea seguro.
- Buena calidad de productos y servicios: Administracin comprometida a brindar productos
y servicios de buena calidad.
- Comunicacin y procesamiento y envo de rdenes: Compromiso para tener una buena
comunicacin con los compaeros externos.
- Seguridad de los empleados: Compromiso para crear programas efectivos de seguridad.
- Seguridad de la comunidad en un ambiente natural: Conformidad con las reglas y
regulaciones.
- Disponibilidad de piezas y reparaciones: Fcil acceso a piezas y mantenimiento (Dzissah,
et. al., 2005).

1.7. Mtodos para la evaluacin ergonmica

Existen diversos mtodos que pueden ser utilizados para la evaluacin ergonmica en los centros
de trabajo. Estos varan dependiendo de la complejidad del anlisis que se desee realizar,
considerando la cantidad de recursos, tiempo y necesidades, entre otros. Las tcnicas utilizadas
para efectuar un anlisis postural consta de dos caractersticas: la sensibilidad y la generalidad.
Una gran generalidad indica que son aplicables a muchas de personas, pero tendr una
baja sensibilidad y los resultados no sern muy especficos. Por otra parte, si se busca una alta
sensibilidad, los resultados sern muy detallados y el anlisis requerir mayor inversin de tiempo.

19
Anlisis de resultados

Esto provoca que la aplicacin sea bastante limitada. Hasta el da de hoy, ninguna tcnica
es lo bastante sensible como para mostrar todas las posturas forzadas que existen en el ambiente
laboral (Universidad de Buenos Aires, 2010). A continuacin se explican algunos de los mtodos
ms utilizados.

1.7.1. Mtodo OWAS

En la dcada de los 70 se cre un mtodo por empleados de la industria siderrgica para evaluar
las posturas de trabajo. Osmos Karhu y Bjrn Trappe disearon el mtodo OWAS (Ovako Working
Posture Analysing System). Este procedimiento ha sido evaluado y difundido desde 1985 por el
Centro de Seguridad Laboral de Helsinki. Consiste en una clasificacin bsica y sistemtica de las
posturas de trabajo, combinado con observaciones acerca de las actividades. Su objetivo es la
valoracin de los riesgos de carga postural considerando la frecuencia y la gravedad (Universidad
de Buenos Aires, 2010).
Las posturas de trabajo que no estn dentro de la media normal pueden considerarse
como dainas para el sistema musculoesqueltico. La carga esttica o dinmica de malas posturas
de trabajo provoca un sobreesfuerzo y fatiga fsica y, en algunos casos, enfermedades de trabajo.
En el rea de trabajo, la vigilancia de la carga postural necesita un sistema confiable para medir la
cantidad y calidad de las posturas de trabajo, as como para evaluar las cargas
musculoesquelticas. El mtodo OWAS puede utilizarse para determinar y clasificar las posturas
de trabajo y sus cargas musculoesquelticas en varias fases de la actividad. Despus de que las
cargas han sido valoradas, pueden proponerse mejoras en el puesto de trabajo. En base a los
resultados, las labores pueden agruparse tomando medidas para minimizar tanto el nmero de
posturas dainas como las cargas estticas perjudiciales. El objetivo es conseguir una carga de
trabajo fsico que sea apropiada dependiendo de las caractersticas de cada empleado. Adems,
esto potenciar su salud y sus capacidades (Universidad de Buenos Aires, 2010).
La clasificacin de las posturas de trabajo por este mtodo involucra a las ms comunes y
ms fciles de reconocer para la espalda, los brazos y las piernas. Se subclasifican en cuatro
posturas para la espalda, tres para los brazos y seis para las piernas, ms la accin de caminar que
corresponde a un trabajo muscular dinmico, a diferencia de los otros. La masa de las cargas
utilizadas o el uso de la fuerza se divide, a la vez, en una escala de tres puntos. Cada postura de
trabajo se evala independientemente a las dems posturas y cada una de stas se codifica con un
nmero. Cada cdigo numrico en combinacin de la postura de trabajo y el uso de la fuerza, se
acompaa con informacin sobre la fase del trabajo, que tambin est codificada (Universidad de
Buenos Aires, 2010).

1.7.2. Mtodo Rula

El mtodo RULA (Rapid Upper Limb Assessement) fue creado por el Dr. Lynn McAtanney y el
Profesor E. Nigel Corlett en Inglaterra. Se public por primera vez en 1993 por la revista Applied
Ergonomics. Fue desarrollado para realizar una evaluacin pronta de los esfuerzos a los que se

20
Anlisis de resultados

someten los miembros superiores del aparato musculoesqueltico de los empleados debido a la
postura, funcin muscular y las fuerzas que ellos ejercen. La ventaja de este mtodo es que admite
una valoracin rpida en el rea de trabajo. Requiere de la observacin de las posturas adquiridas
durante la actividad por las extremidades superiores, cuello, espalda y piernas. Toma cuatro
niveles de accin en funcin de los resultados obtenidos a travs de los factores de exposicin. El
mtodo se realiza como sigue:
Anlisis de brazo, antebrazo y mueca.
Anlisis de cuello, tronco y piernas,
Interpretacin de los niveles de riesgo y accin (Universidad de Buenos Aires, 2010).

1.7.3. Mtodo REBA

El mtodo REBA (Rapid Entire Body Assessment) fue desarrollado por Hignett y McAtamney en
Nottingham en el ao 2000. Es una herramienta que sirve para estudiar las posturas. Tiene una
fiabilidad alta en la codificacin de las partes del cuerpo. Esta tcnica es muy similar a RULA, pero
ste es ms general. Se trata de un nuevo mtodo de anlisis que incluye factores de carga
postural estticos y dinmicos, la interaccin persona-carga y un nuevo concepto llamado
gravedad asistida, para el control de las extremidades superiores. Este ltimo considera que las
posiciones son ms costosas cuando estn en contra de la fuerza gravitatoria (Universidad de
Buenos Aires, 2010).
Este mtodo fue creado para tener una herramienta capaz de cuantificar la carga fsica a la
que estn sometidos los empleados. El desarrollo del REBA busca:
Implementar un sistema de anlisis postural sensible para riesgos musculoesquelticos.
Dividir el cuerpo en partes para identificarlo individualmente, con referencia a los planos
en movimiento.
Evaluar la actividad muscular debida a posturas estticas y dinmicas, con un sistema de
puntuacin determinado.
Hacer nfasis en que la interaccin entre la persona y la carga es importante en la
manipulacin manual, pero a veces no puede ser realizada con las manos.
Incorporar una variable de agarre para determinar la manipulacin manual de cargas.
Requerir el mnimo equipamiento para el anlisis (lpiz y papel).

1.7.4. Mtodo EPR

La adopcin continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a la


larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculoesqueltico. Esta carga esttica o postural
es uno de los factores a tener en cuenta en la evaluacin de las condiciones de trabajo, y su
reduccin es una de las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos.
Para la evaluacin del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado puesto se han
desarrollado diversos mtodos, cada uno con un mbito de aplicacin y aporte de resultados
diferente.

21
Anlisis de resultados

EPR no es en s un mtodo que permita conocer los factores de riesgo asociados a la carga
postural, si no, ms bien, una herramienta que permite realizar una primera y somera valoracin
de las posturas adoptadas por el trabajador a lo largo de la jornada. Si un estudio EPR proporciona
un nivel de carga esttica elevado el evaluador debera realizar un estudio ms profundo del
puesto mediante mtodos de evaluacin postural ms especficos como RULA, OWAS o REBA.
El mtodo mide la carga esttica considerando el tipo de posturas que adopta el trabajador y el
tiempo que las mantiene, proporcionando un valor numrico proporcional al nivel de carga. A
partir del valor de la carga esttica el mtodo propone un Nivel de Actuacin entre 1 y 5.
EPR emplea el sistema de valoracin de la carga esttica del mtodo LEST, desarrollado por F.
Gulaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang, miembros del Laboratoire de Economie et
Sociologie du Travail (L.E.S.T.), del C.N.R.S., en Aix-en-Provence.
EPR no evala posturas concretas si no que realiza una valoracin global de las diferentes
posturas adoptadas y del tiempo que son mantenidas. El mtodo considera que el trabajador
puede adoptar 14 posibles posturas genricas. El proceso de evaluacin comienza observando al
trabajador durante una hora de desempeo de su tarea, anotando las diferentes posturas que
adopta y el tiempo que las mantiene. Si el ciclo de trabajo es muy corto y regular, puede medirse
el tiempo que adopta cada postura durante un ciclo y calcular cunto tiempo las adopta
proporcionalmente en una hora. Por ejemplo, si en un ciclo de 5 minutos el operario mantiene la
postura "De pie inclinado" durante 40 segundos, puede calcularse que en una hora de trabajo
mantendr dicha postura durante 8 minutos.
A partir de estos datos el mtodo proporciona el valor de la Carga Postural. El mtodo
organiza las puntuaciones finales en niveles de actuacin que orientan al evaluador sobre las
decisiones a tomar tras el anlisis. Los niveles de actuacin propuestos van del nivel 1, que estima
que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 5, que indica que la carga esttica resulta nociva
para el trabajador y que, por tanto, es urgente la toma de medidas para mejorar el puesto de
trabajo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).

1.7.5. Mtodo LEST

El mtodo LEST se desarroll en 1978 por F. Gulaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang,
miembros del Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail (L.E.S.T). Busca evaluar las
condiciones de trabajo de la manera ms objetiva y global posible, por medio de un diagnstico
final que indica si las situaciones consideradas en el puesto de trabajo son satisfactorias, molestas
o nocivas. El mtodo considera muchas variables que intervienen en el puesto de trabajo de
manera general. No se profundiza en cada aspecto, sino que, en primera instancia, se valora si es
necesario realizar un anlisis ms profundo con mtodos especficos. El objetivo es evaluar todos
los factores relativos a la actividad laboral que pueden tener repercusin en la salud fsica y
emocional de los trabajadores. Antes de la aplicacin del mtodo, es imprescindible haber
resuelto tpicos referentes a la Seguridad e Higiene en el Trabajo dado que no son previstos por el
mtodo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).

22
Anlisis de resultados

La informacin que debe recolectarse para aplicar el mtodo tiene un doble carcter:
objetivo y subjetivo. Por un lado se utilizan variables cuantitativas como la temperatura o el nivel
sonoro y, por otra, es necesario considerar la opinin del empleado respecto a la tarea que ejecuta
en el puesto para medir la carga mental o los aspectos psicosociales del mismo. Para que el
mtodo sea efectivo, se requiere la participacin activa del personal (Universidad Politcnica de
valencia, 2010).
A pesar de tratarse de un mtodo general no es posible aplicarlo para la valoracin de
cualquier tipo de puesto. El mtodo se desarroll, inicialmente, para evaluar las condiciones
laborales de puestos de trabajo fijos del sector industrial, en los que el grado de cualificacin
necesario para su desempeo es bajo. Algunos factores del mtodo (ambiente fsico, postura,
carga fsica) pueden utilizarse para evaluar puestos con un nivel de cualificacin elevado del sector
industrial o servicios, mientras el rea de trabajo y las condiciones ambientales se mantengan
constantes.

Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementacin del


mtodo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
ASPECTOS TIEMPOS DE
ENTORNO FISICO CARGA FSICA CARGA MENTAL
PSICOSOCIALES TRABAJO
Ambiente trmico Carga esttica Apremio de tiempo Iniciativa Tiempo de trabajo
Ruido Carga dinmica Complejidad Estatus social
Iluminacin Atencin Comunicaciones
Relacin con el
Vibraciones Minuciosidad
mando
Identificacin
del producto

Para realizar el diagnstico, el mtodo considera 16 variables agrupadas en 5 aspectos


(dimensiones): entorno fsico, carga fsica, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de
trabajo. La evaluacin se fundamenta en las calificaciones asignadas a cada una de las 16 variables
consideradas (Tabla 3). A continuacin se describen ms detalladamente los elementos que se
evalan por la aplicacin del mtodo:

Entorno fsico
Ambiente trmico
- Velocidad del aire en el puesto de trabajo.
- Temperatura del aire seca y hmeda.
- Duracin de exposicin diaria a estas condiciones.
- Nmero de veces que el trabajador sufre cambios de temperatura durante la jornada.
Ruido
- El nivel de atencin requerido por la tarea.
- El nmero de ruidos impulsivos a los que est sometido el trabajador.
Ambiente luminoso

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Anlisis de resultados

- El nivel de iluminacin en el puesto de trabajo.


- El nivel (medio) de iluminacin general del taller.
- El nivel de contraste en el puesto de trabajo.
- El nivel de percepcin requerido en la tarea.
- Si se trabaja con luz artificial.
- Si existen deslumbramientos.
Vibraciones
- La duracin diaria de exposicin a las vibraciones.
- El carcter de las vibraciones.

Carga fsica
Carga Esttica
- Las posturas ms frecuentemente adoptadas por el trabajador as como su duracin
en minutos por hora de trabajo.
Carga Dinmica
- El peso en kg. de la carga que provoca el esfuerzo.
- Si el esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es continuo o breve pero repetido.
- Si el esfuerzo es continuo se indicar la duracin total del esfuerzo en minutos por
hora.
- Si los esfuerzos son breves pero repetidos, se indicar las veces por hora que se realiza
el esfuerzo.
- Respecto al esfuerzo de aprovisionamiento, se indicar la distancia recorrida con el
peso en metros, la frecuencia por hora del transporte y el peso transportador en kg.

Carga mental
Presin de tiempos
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- Modo de remuneracin del trabajador.
- Si el trabajador puede analizar pausas.
- Si el trabajo es en cadena.
- Si deben recuperarse los retrasos.
- Si en caso de accidente puede el trabajador parar la mquina o la cadena.
- Si el trabajador tiene la posibilidad de ausentarse momentneamente de su puesto de
trabajo fuera de las pausas previstas.
- Si tiene necesidad de hacerse reemplazar por otro trabajador.
- Las consecuencias de las ausencias del trabajador.
Atencin
- El nivel de atencin requerido por la tarea.
- El tiempo que debe mantenerse el nivel de atencin referido.
- La importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atencin.
- La frecuencia con que el trabajador sufre dichos riesgos.

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Anlisis de resultados

- La posibilidad tcnica de hablar en el puesto.


- El tiempo que puede el trabajador apartar la vista del trabajo por cada hora dado el
nivel de atencin.
- El nmero de mquinas a las que debe atender el trabajador.
- El nmero medio de seales por mquina y hora.
- Intervenciones diferentes que el trabajador debe realizar.
- Duracin total del conjunto de las intervenciones por hora.
Complejidad
- Duracin media de cada operacin repetida.
- Duracin media de cada ciclo.
Minuciosidad
- Nivel de percepcin de los detalles.
- Dimensin de los objetos a manipular.

Aspectos psicosociales
Iniciativa
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- Si el trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza.
- Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza.
- Si puede adelantarse.
- Si el trabajador controla las piezas que realiza.
- Si el trabajador realiza retoques eventuales.
- La norma de calidad del producto fabricado.
- Si existe influencia positiva del trabajador en la calidad del producto.
- La posibilidad de cometer errores.
- En caso de producirse un incidente quin debe intervenir.
- Quin realiza la regulacin de la mquina.
Comunicacin con los trabajadores
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- El nmero de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros.
- Si el trabajador puede ausentarse de su trabajo.
- Qu estipula el reglamento sobre el derecho a hablar.
- La posibilidad tcnica de hablar en el puesto.
- La necesidad de hablar en el puesto.
- Si existe expresin obrera organizada.
Relacin con el mando
- La frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada.
- La amplitud de encuadramiento en primera lnea.
- La intensidad del control jerrquico.
- La dependencia de puestos de categora superior no jerrquica.
Status social

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Anlisis de resultados

- La duracin del aprendizaje del trabajador para el puesto.


- La formacin general del trabajador requerida.
Identificacin del producto
- Situacin del trabajador en el proceso.
- Transformacin que efecta el trabajador a la materia prima o en el almacenaje.

Tiempos de trabajo
Cantidad y organizacin del tiempo de trabajo
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- Duracin semanal en horas del tiempo de trabajo.
- Tipo de horario del trabajador.
- Norma respecto a horas extraordinarias.
- Si son tolerados los retrasos horarios.
- Si el trabajador puede fijar las pausas.
- Si puede fijar el final de su jornada.
- Los tiempos de descanso.

Tabla 4. Sistema de puntuacin del mtodo LEST (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
SISTEMA DE PUNTUACIN
0, 1, 2 Situacin satisfactoria
3, 4, 5 Dbiles molestias. Algunas mejoras podran aportar ms comodidad al trabajador
6, 7 Molestias medias. Existe riesgo de fatiga.
8, 9 Molestias fuertes. Fatiga
10 Nocividad

A travs de los datos recolectados en la observacin del puesto y el uso de las tablas de
puntuaciones se obtienen las evaluaciones de cada variable y dimensin. La posible puntuacin
que se puede asignar se encuentra entre 0 y 10 (Tabla 4).
La aplicacin del mtodo inicia con la observacin de la actividad desarrollada por el
empleado en la que debern tomarse los datos necesarios para la evaluacin. En general, para la
toma de datos objetivos es necesaria la utilizacin de instrumental adecuado como: un psicmetro
para la medicin de temperaturas, un luxmetro para la medicin de intensidad luminosa, un
sonmetro para la medicin de niveles de intensidad sonora, un anemmetro para evaluar la
velocidad del aire en el puesto e instrumentos para medir las distancias y tiempos como cintas
mtricas y cronmetros. (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
En lo que se refiere a la aplicacin del mtodo LEST, se han buscado casos prcticos que
muestren la eficacia de ste. En base a la investigacin, se observa que no est muy difundido, ya
que no es posible encontrar muchos ejemplos. Tomando en consideracin esto, a continuacin se
muestran algunas experiencias en donde se ha seguido esta metodologa:
Se realiz un estudio en empresas de Ensenada, B. C., durante un periodo comprendido
entre junio y diciembre de 2005. La muestra utilizada consisti de 14 plantas maquiladoras

26
Anlisis de resultados

y 29 empresas de servicio. Se evaluaron obreros y operadores de lnea que realizaban


tareas de ensamble para la industria maquiladora, mientras que en la industria de
servicios se estudiaron los puestos secretariales, capturistas de datos, auxiliares contables
y administrativos y recepcionistas, entre otros. En este caso se utiliz el mtodo LEST en
conjunto con el mtodo EWA.
El estudio determin que son pocas las empresas dentro de este estado que
tienen un programa ergonmico como un mtodo sistemtico para prevenir, evaluar y
manejar las condiciones ambientales y antropomtricas que determinan el nivel de riesgo
en un ambiente laboral dado. Respecto al ambiente y estaciones de trabajo, se concluy
que, en general, eran semicmodos, ya que afectan parcialmente el rendimiento del
trabajador (Lpez, et. al., 2008).
En la empresa GNK Celaya se realiz una evaluacin ergonmica utilizando los mtodos
LEST y RULA. sta es proveedora para manufactureras de autos, ya que se desenvuelve en
la industria metalrgica. El estudio se realiz en el rea de mquinas y herramientas, en el
cual se revisa y repara el equipo por las cuadrillas de mantenimiento. Como las actividades
son de torneado y fresado, es aqu donde se presenta la ms alta incidencia de lesiones
msculo- esquelticas, tal como dolor de espalda, cuello y hombros.
GNK concluy que los principales factores de riesgo estaban en la carga esttica,
carga dinmica, ruido y demandas de tiempo. Debido a las altas puntuaciones que
alcanzaron mediante la aplicacin del mtodo, todos se catalogaron como perjudiciales.
Para disminuir los riesgos, se propusieron algunas modificaciones en las estaciones de
trabajo para disminuir la realizacin de malas posturas (Domnguez de Hita et. al., 2009).
El Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales Espaa realiz un estudio en una empresa que
empaqueta golosinas en cajas pequeas de 200 gramos y el posterior almacenamiento en
pallets para su expedicin a comercios y puestos de distribucin determinados.
Tras el estudio, se encontr que los principales factores de disconfort son: la
identificacin del producto. El plan de mejora consisti en redistribuir los tubos
fluorescentes para evitar deslumbramientos en algunas zonas y aumentar el nivel
iluminacin en otras, instalar aire acondicionado y hacer estudios ms profundos acerca
de la carga esttica, carga dinmica y la identificacin del producto que determinen si es
posible mejorar estas reas (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa, s.f.).

27
Anlisis de resultados

Caracterizacin de la empresa
2
2.1. Descripcin de la empresa

Como sabemos, el mtodo LEST requiere ser efectuado en el rea operativa de una organizacin.
Por tal motivo, se describe a continuacin la empresa en la que se desarrollar la aplicacin de
dicho mtodo. Es importante conocerla a fondo para determinar un plan de trabajo eficiente,
durante el desarrollo del proyecto.

2.1.1. Misin y visin

Misin

Somos una empresa mexicana fabricante de productos automotrices de hule - metal, que
satisfacen los requerimientos del cliente en trminos de costos, calidad y servicio. Respetamos las
normas de la comunidad y reconocemos en nuestro personal al elemento ms valioso, procurando
su bienestar y desarrollo y a los proveedores como nuestros socios. Buscamos la generacin de
utilidades que nos permita mantener el liderazgo en nuestra actividad.

Visin

La visin de Industrias Automotrices R.C. es llevar a la compaa a ser una empresa lder,
generadora de utilidades, con mentalidad triunfadora y visin innovadora para apoyar al cliente,
aplicando tecnologas adecuadas para obtener productos de excelente calidad a bajo costo y
entregas a tiempo, con el compromiso de cada uno de nosotros en un buen ambiente de trabajo.

2.1.2. Antecedentes de la empresa

Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. surge en 1961 y ha ido desarrollndose de acuerdo al
siguiente cronograma de ebventos:

1960 Surge el proyecto de establecer una planta de manufactura de soportes y gomas


automotrices.
1961 Inician operaciones de la planta.

28
Anlisis de resultados

1962 Se inicia la promocin del producto en las plantas armadoras.


1963 Se realizan las primeras ventas a equipo original para refacciones de General
Motors y Vam.
1964 Primer cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de
manufactura.
1964 Se inician ventas para equipo original ensamble de Ford Motor Company.

1967 Segundo cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de


manufactura en la calle de Canela.
1970-1980 Consolidacin del mercado de equipo original con todos los fabricantes Ford,
Chrysler, GM, Renault, Vam, Borgward, Nissan, Volkswagen, Dina, etc. y
proveedores de segundo nivel.
1997 Inicio de operaciones de nueva planta de estampados.
1998 Obtencin de certificado iso-ts-16949 para ambas plantas de manufactura.

2.1.3. Giro de la Empresa

Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. es una Empresa Mexicana cuya actividad industrial se
desarrolla en el mercado de partes para la industria automotriz. Es proveedor de componentes
para la industria automotriz terminal (fabricantes de equipo original; OEM) y para el mercado de
repuesto (refacciones) para soportes de motor, soportes de transmisin, soportes de
amortiguador, gomas para tubos de escape, soportes de cardan, gomas de suspensin, soportes
de carrocera, topes y bujes para suspensin, partes estampadas, compuestos de hule, elementos
de control de vibraciones y otros compuestos de hule o hule-metal.
Tiene un proceso de manufactura que opera a travs de cuatro plantas, con una superficie
total de 9,500 m2, ubicadas en la Colonia Granjas Mxico, Delegacin Iztacalco en Mxico D.F., en
las siguientes direcciones y con sus respectivas actividades:
Cafetal 189. Se realizan actividades de recibo y suministro de materiales, mantenimiento y
calibracin de equipo de medicin y pruebas, procesos productivos de troquelados, torno y
soldadura y aplicacin de adhesivos.
Canela 350. Se desempean tareas de recibo y suministro de materiales, maquinaria y equipo
de prueba para los procesos productivos de vulcanizado, pintura, almacenaje, embarques y
mantenimiento. Tambin se llevan a cabo procesos administrativos de ventas, ingeniera,
control de la produccin, compras, logstica, gestin de calidad, sistemas y capital humanos.
Canela 383. Consta de actividades de recibo, y suministro de materiales, acelerado de mezclas
y preformado, desarrollo de compuestos y evaluacin de los productos.
Canela 375. Se desempean actividades de fabricacin, mantenimiento de refacciones y
reparacin de herramentales, troqueles, moldes, gages, dispositivos auxiliares de procesos y
producto y maquinado en general.

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Anlisis de resultados

2.1.4. Clasificacin de la empresa

En vista de sus caractersticas, podemos definir a la organizacin como una industria


manufacturera perteneciente al sector privado. Como el capital invertido es 100% mexicano, la
empresa es nacional y, debido a que sta tiene 168 empleados, se clasifica como una pequea
empresa.

2.1.5. Organigrama

Toda empresa tiene una estructura organizacional. A continuacin se muestra cmo est
conformada:

PRESIDENTE
C.P. Sergio A. Cruz
Surez

DIRECCIN
GENERAL
Ing. ngel Rivas
Garca

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE


GERENCIA GERENCIA DE RECURSOS
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN Y GERENCIA DE
COMERCIAL Y DE ASEGURAMIENTO
ABASTECIMIENTOS DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA FINANZAS HUMANOS INGENIERA
PRODUCCIN C.P. Mara Guadalupe Lic. Jeanette Vacante
Ing. Ral Banda Ing. Jaime Hernndez
Sr. Crispn Morales Chvez Oropeza

JEFATURAS DE
PRODUCCIN, COORDINADORES
ESTAMPADO Y DE NUEVOS
JEFATURA DE
HULES Y PROYECTOS
MANETNIMIENTO
VULCANIZADO Ing. Alberto Aguilar
Vacante
Hern Tejeda Tamayo
Vacante Ing. Melquiades Vite
Vacante

Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV.

30
Anlisis de resultados

En la siguiente parte se describen las funciones que tiene cada cargo:

Director General

Mantener evidencia del compromiso en la implementacin y mantenimiento del sistema


de calidad, mejorando continuamente su efectividad.
Asegurar que los Requerimientos de los clientes se determinen en forma clara y oportuna
para garantizar su cumplimiento.
Mantener el liderazgo y responsabilidad directiva para guiar a la empresa de acuerdo a la
filosofa de calidad establecida, reflejada en su poltica de calidad.
Asegurar la disponibilidad de los recursos para implementar, mantener y garantizar la
gestin efectiva del sistema de calidad y, en su caso, prevenir las no conformidades
relacionadas con los sistemas administrativos, procesos productos y de servicios.
Asegurar el establecimiento de objetivos de calidad por parte de los niveles relevantes de
la organizacin, a travs del desarrollo de un plan de negocios formal y documentado,
acorde a las expectativas del los clientes y accionistas.
Asegurar que las responsabilidades y autoridad estn definidas y sean comunicadas
dentro de la organizacin.
Realizar revisiones gerenciales peridicas del sistema de calidad, para asegurar su
continua adecuacin y efectividad, considerando las oportunidades de mejoramiento y
necesidades de cambios en la organizacin.

Gerencia Comercial

Es responsable de coordinar la revisin, distribucin e implementacin oportuna de las


especificaciones y normas de ingeniera proporcionadas por los clientes al rea de
Ingeniera EMD y comit gerencial.
Es el responsable de coordinar la revisin e incorporacin de los requerimientos del
cliente, relacionados con el producto a travs de la aplicacin de la Revisin de Contrato,
garantizando que los requerimientos del cliente se comuniquen al personal de las reas
usuarias de manera clara y oportuna.
Asegurar que los productos comprados cumplen con los requerimientos especificados
para satisfacer las necesidades de los clientes y requerimientos regulatorios.
Garantizar el suministro de los productos a los clientes.

Gerencia de Planeacin y Control de Produccin

Es responsable de asegurar que los requerimientos del sistema de calidad sean


implantados y mantenidos con los recursos adecuados en las reas operativas y de servicio
a su cargo.

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Anlisis de resultados

Es responsable de monitorear y controlar las actividades para el desarrollo de los


procesos, garantizando el suministro de materias primas, equipo y maquinaria.
Manteniendo una infraestructura adecuada para lograr conformidad con los
requerimientos de los productos.
Determinar la disposicin y acomodo de la planta (Layout) a travs de un equipo
multidisciplinario que analice y defina los mtodos de trabajo, flujo de materiales y
capacidades de proceso y equipo, asegurando la integridad tanto de los materiales y
producto terminado, como de los bienes propiedad del cliente.
Garantizar la fabricacin oportuna de los productos a los clientes, mediante el desarrollo y
establecimiento de planes de contingencia para situaciones de emergencia.
Asegurar la planeacin y desarrollo de los procesos necesarios para la elaboracin de los
productos, asignando personal entrenado para dirigir, ejecutar y verificar los trabajos que
afecten directamente la calidad del producto.
Garantizar la ejecucin eficiente de las revisiones, actualizaciones, cambios y control de la
informacin tcnica referente a la planeacin, desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, as como tambin de la informacin de los productos en proceso.
Garantizar que la programacin de la produccin cumpla con los requerimientos de los
clientes en calidad, cantidad y oportunidad.
Asegurar la disponibilidad de datos de calidad consolidados en las reas operativas, de
servicio y administrativas bajo su responsabilidad, a fin de mejorar continuamente la
efectividad de las actividades de la empresa.
Es responsable de asegurar la implantacin efectiva de las acciones preventivas y
correctivas en las reas operativas y administrativas.

Jefatura de Mantenimiento

Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo


clave, materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo
de proceso y fabricacin de herramentales.
Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo clave
y materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo de
proceso.

Gerencia de Ingeniera

Facilitar las labores de investigacin sobre productos o procesos con la finalidad de


establecer nuevos nichos de mercado a travs de la oportuna deteccin de necesidades
tecnolgicas.
Disear los procesos y los mtodos de manufactura.
Establecer los materiales a utilizar en el desarrollo de nuevos productos.
Establecer las rutas de fabricacin de los productos.

32
Anlisis de resultados

En su carcter de responsable tcnico, representa las necesidades del cliente en la


organizacin, garantizando el cumplimiento de las etapas de planeacin, control del
diseo y desarrollo del producto, a travs del proceso de planeacin avanzada de la
calidad con personal calificado.

Gerencia de Aseguramiento de Calidad

Facilitar el desarrollo de las polticas de Calidad de la empresa y estrategias para


implementarlas en toda la organizacin.
Es responsable de coordinar las revisiones del sistema de calidad.
Responsable de la preparacin, publicacin, distribucin y mantenimiento del manual de
calidad.
Coordinar las revisiones peridicas del manual de calidad.
Asegurar el control y actualizacin de la documentacin del sistema de calidad.
Es responsable del cumplimiento del programa de auditoras del sistema de calidad
incluyendo:
Auditorias del sistema de calidad.
Auditorias al producto.
Auditorias al proceso.
Auditorias a proveedores.
Auditorias a la poltica de calidad.
Coordinar la adecuacin de los requerimientos del manual de calidad con los
requerimientos de los clientes.
Asegurar el proceso para determinar los indicadores clave de satisfaccin de los clientes e
identificar tendencias.
Representa las necesidades del cliente para garantizar su satisfaccin
Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de cualquier incumplimiento relacionado al
producto, proceso y sistema de calidad.
Tiene la autoridad de parar las lneas de produccin por problemas de calidad.
Identificar y dar seguimiento a cualquier problema relacionado con el producto, proceso
sistema de calidad.
Asegurar la implantacin efectiva de las acciones correctivas y preventivas.
Dar seguimiento a la disposicin de productos no conformes hasta la satisfaccin del
cliente.
Servir como enlace entre la compaa certificadora y la organizacin.

Gerente de Recursos Humanos

Garantizar la contratacin de personal entrenado para el manejo, ejecucin y verificacin


de las actividades que afectan directamente la calidad.

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Anlisis de resultados

Proporcionar la induccin a todo el personal que ingrese a la empresa como una


necesidad de implementar la filosofa de calidad.
Elaborar y asegurar el cumplimiento del programa de capacitacin para el personal de la
empresa.
Desarrollar y dar seguimiento al programa de motivacin y satisfaccin del personal.

2.2. Flujo de trabajo

Como se mencion anteriormente, la empresa est formada por cuatro plantas, las cuales se
conocen como: dados (donde se disean herramentales, troqueles y moldes, as como se les da
mantenimiento), acelerado y preformado (donde se procesa el hule y se fabrican las preformas,
por lo que se llama comnmente hules), troquelados, torno y soldadura (donde se fabrican los
herrajes que llevan los productos terminados y coloquialmente se conoce cono troquelados) y
vulcanizado (el cual realiza el proceso de vulcanizado por inyeccin o compresin). Para poder
entender las actividades que cada planta realiza, es necesario estudiar ms a detalle cmo se
procesa la materia prima para transformarla en producto terminado. Por tal motivo, se proceder
a describir cada etapa de manera ms especfica, a excepcin del rea de dados. Por motivos de
disponibilidad de informacin y menor importancia en el proceso general, no se detallar la
planta de dados.

2.2.1. Descripcin de las actividades productivas

Acelerado y preformado

Los procesos de aceleracin y preformado, incluyen, desde la recepcin de material elastomrico y


aceleradores, hasta el envo del material preformado o en tiras al departamento de vulcanizado.

Planeacin y control de la produccin

Planeacin y control de la produccin deber entregar el programa semanal de produccin


correspondiente al proceso de acelerado y preformado va electrnica los das viernes anteriores a
la semana de aplicacin. El programa semanal se verificar de acuerdo al correo interno enviado
previamente. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado el supervisor de hules
debe levantar un documento dirigido a planeacin y control de la produccin por incumplimiento
a esta actividad. Se har acreedor a una sancin de 250 demritos.
Por otra parte, deber requerir el material necesario al departamento de compras por
medio de solicitud de material a proveedor, indicando fechas de requerimiento.

34
Anlisis de resultados

Supervisor de Hules

El supervisor de hules deber analizar los requerimientos del programa de produccin de los
procesos de acelerado y preformado, as como conciliar los recursos necesarios de la siguiente
manera:

Evaluacin de la disposicin de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y


cumplimiento de requerimiento de produccin: El Supervisor de Hules debe evaluar si
cuenta con el personal necesario para cumplir con los requerimientos del programa de
produccin. Si cuenta con este debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando
el nmero de parte a trabajar.
En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el
supervisor de hules deber notificar al gerente de planta y a planeacin y control de la
produccin para que autoricen la solicitud de tiempo extra o realicen la requisicin de
personal al gerente de recursos humanos para la contratacin de personal necesario y as
complementar la cuadrilla. Adems, se adecuar el programa conforme al personal
disponible en los procesos de acelerado y preformado.
En caso de que el personal a contratar no sea dispuesto a evaluacin para ingreso
al departamento siete das posteriores a la entrega de la solicitud de personal al Gerente
de Recursos Humanos, se levantara una documento por incumplimiento a este
requerimiento. Se har acreedor a una sancin de 150 demritos.
En caso de que sea necesario que el programa de produccin no sea modificado en
un plazo de 1 da, se levantara un documento a planeacin y control de la produccin por
incumplimiento de esta actividad. Se har acreedor a una sancin de 150 demritos.
Verificacin del equipo de seguridad del personal y del rea: El supervisor de hules debe
verificar que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado, con el fin
de asegurar su integridad fsica. En ausencia o incompetencia de este equipo, el gerente
de hules debe solicitarlo al rea de vigilancia por medio de un vale de equipo de seguridad
para su sustitucin.
En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para proporcionar el
equipo de seguridad por parte del rea de vigilancia, se levantara un documento dirigido
al gerente de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad. Se har acreedor a
una sancin de 150 demritos
Evaluacin de la disposicin de Maquinaria, Equipo & cumplimiento de requerimiento de
produccin: El supervisor de hules debe evaluar las condiciones de la maquinaria en
coordinacin con el personal de mantenimiento y, en caso de ser necesario, se emitir un
aviso para que sea reparada y as poder cumplir los requerimientos del programa de
produccin, as como asignar la maquinaria o equipo a su personal para la produccin
requerida. En caso de que el departamento de mantenimiento no cumpla en tiempo y
forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se levantara un documento

35
Anlisis de resultados

al jefe de mantenimiento por incumplimiento de dicha actividad. Se har acreedor a una


sancin de 250 demritos.
El supervisor de hules debe verificar que se cuente con el equipo de medicin y
prueba asignado y necesario para las actividades de verificacin dentro del proceso, as
como constatar que est habilitado para su funcionamiento y periodo de calibracin. En
caso de no contar con el equipo de medicin y prueba asignado y necesario por
mantenimiento, se levantara un documento al analista de metrologa por incumplimiento
de dicha actividad. Se har acreedor a una sancin de 250 demritos
Disposicin de Informacin Tcnica: El Supervisor de hules, al asignar las cargas,
maquinaria y equipo de trabajo a su personal, deber proporcionar la informacin tcnica
(hojas de proceso) necesaria para las actividades a efectuar. Por otra parte, debe requerir
al rea de ingeniera la reposicin de la informacin tcnica en caso de que no cuente con
sta. En caso de que la informacin tcnica no sea repuesta en menos de 24 horas
posteriores a la solicitud de reposicin, se levantara un documento al ingeniero de
proyectos por incumplimiento de dicha actividad. Se har acreedor a una sancin de 250
demritos.

Supervisor de Hules, Analista de Laboratorio

En base a las cantidades y tipo de materiales solicitados por planeacin y control de la produccin
al departamento de compra, mediante la solicitud de material a proveedor, el supervisor de hules
deber recibir del proveedor la documentacin y materiales, canalizndolos al laboratorio para la
inspeccin correspondiente. El material recibido de proveedor ser puesto en el rea de recibo
hasta la disposicin de calidad. Despus esto, ser puesto en su rea correspondiente segn lo
indicado en el plano de localizacin.
En caso de que algn material sea rechazado por calidad, ste emitir el rechazo, siendo
enviado el material al rea de rechazo. Este material ser regresado a proveedor por medio de una
orden de salida.

Molineros y preformistas

Acelerado. Conforme al programa de produccin hule, se deben cortar lminas de hule para
mezcla programada. Esta operacin la realiza el molinero o preformista haciendo verificacin
conforme a check list cada inicio de turno.
El corte de las lminas de hule sern de 40 X 110 cm. aproximadamente. Hay que pesar las
lminas de hule hasta obtener 60 Kg. o menos segn lo indique el programa. Deben colocarse las
lminas sobre la mesa de rodillos adjunta al molino, anotando en la lmina superior la
identificacin correspondiente. Estos datos sern registrados en el formato de liberacin de
proceso.
Los acelerantes sern pesados de acuerdo a la frmula del master (lminas de hule que
llegan como materia prima) programado y se registrarn los datos en el formato Control de

36
Anlisis de resultados

fabricacin de Hules y en el formato de Control de Almacenes Hules. En el caso del hule que llega
acelerado de proveedor se escribir la leyenda Acelerado en MAESA en los dos anteriores
formatos. Los hules que llegan acelerados desde el proveedor estarn identificados como A y
ser indicado en el programa de produccin a los cuales se les dar un calentamiento de 15
minutos.
Al inicio de cada turno se har la verificacin del equipo de trabajo y, si alguno de los
puntos no se encuentra en condiciones de operacin, ser necesario notificar al supervisor de
hules para que genere el aviso al departamento de mantenimiento.

Troquelado, torno y soldadura

Los procesos de troquelado, torno y soldadura, incluyen, desde la recepcin de material metlico,
hasta la concepcin de productos semiterminados para la aplicacin de adhesivos o ensamble con
otras piezas metlicas o de hule.

Coordinacin de produccin

Deber entregar el programa semanal de produccin correspondiente a los procesos de


troquelado, torno, soldadura y cementado. Cada viernes o sbado.

Supervisor de Troquelado

Deber analizar los requerimientos del programa de produccin de los procesos de troquelado,
torno y soldadura y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:
Evaluacin de la disposicin de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y
cumplimiento de requerimiento de produccin: Debe evaluar si cuenta con el personal
necesario para cumplir con los requerimientos del programa de produccin. Si cuenta con
ste, debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el nmero de parte a
trabajar.
En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el
Supervisor deber notificar al Jefe de Planta para que autoricen la solicitud de tiempo
extra o realicen la requisicin de personal al jefe de recursos humanos para la contratacin
de personal necesario para completar cuadrilla; as como adecuar el programa
inmediatamente conforme al personal disponible en los procesos de troquelado, torno y
Soldadura.
Verificacin del equipo de seguridad del personal y del rea: Verifica que su personal
cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de resguardar la integridad fsica de
estos. En ausencia de este equipo el supervisor debe solicitarlo al rea de de almacn para
su sustitucin. En caso de que no se cuente con el suficiente equipo de seguridad por
parte del rea de almacn, se levantara un documento dirigido al supervisor de almacn y
al jefe de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad.

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Anlisis de resultados

Evaluacin de la disposicin de maquinaria y equipo, as como el cumplimiento del


requerimiento de produccin: Deber de asignar la maquinaria o equipo a su personal
para la produccin de las partes requeridas. En caso de no contar con la maquinaria por
descompostura, deber elaborar una orden de trabajo para la compostura y la entregar
al jefe de mantenimiento para la reparacin de sta. Si por alguna razn la reparacin se
llevara ms de una semana, el jefe de mantenimiento deber de entregar un programa de
actividades para la reparacin de dicha mquina. Si el departamento de mantenimiento no
cumple en tiempo y forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se
levantara un documento para el jefe de mantenimiento por incumplimiento.
Disposicin de informacin tcnica: El supervisor debe asignar las cargas, maquinaria y
equipo de trabajo a su personal. Deber proporcionar la informacin tcnica del equipo
original que consiste en: hoja de proceso, diagrama de flujo, hoja de inspeccin y nmero
de hoja de montaje. El supervisor de Troquelado debe requerir al rea de Ingeniera la
reposicin de la informacin tcnica en caso de que no cuente con sta.
Equipo de medicin y prueba: Debe de identificar que se cuente con el equipo de
medicin y prueba asignado y necesario. En caso de que la informacin tcnica no sea
repuesta en un mximo de 24 horas posteriores a la solicitud de reposicin, se levantara
un documento al ingeniero de proyectos por incumplimiento de dicha actividad.
Requisicin de material para trabajo: Le corresponder requerir el material necesario al
almacn de herraje y tornillera por medio de un vale de materiales.

Supervisor de Troquelado/Operador de Troquelado:

Liberacin de Proceso / puesta a punto: Se debe realizar la operacin de montaje de


troquel. El operador de Troquelado debe verificar en el instructivo puesta a punto que:
se cuente con los servicios para la maquinaria, las condiciones generales del equipo de
medicin, de la documentacin tcnica y de desempeo requeridas, puntos de seguridad
del equipo, condiciones de herramientas de trabajo y parmetros especificados. Se llena la
lista de chequeo para posteriormente liberar el proceso. Una vez liberado el proceso, se
identifica el contenedor donde se va a ubicar el material para tener rastreabilidad.
Ejecucin de actividades productivas y Supervisin: El Supervisor monitorea las
condiciones de operacin y el desempeo de trabajo en el transcurso de su turno y lo
registra en un formato. En caso de encontrar alguna discrepancia debe registrarla en su
bitcora de trabajo y solucionarla si es posible. En caso de que se requiera de
mantenimiento al herramental o maquinaria, elaborara la orden de trabajo
correspondiente y, posteriormente, la entregara al supervisor de mantenimiento o taller
mecnico para que realicen las reparaciones necesarias.
El operador descarga en sus registros los valores obtenidos de las evaluaciones
que se realizan durante la jornada de trabajo de acuerdo a lo indicado en las hojas de
proceso, hojas de inspeccin y hoja de montaje.

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Anlisis de resultados

Identificacin de materiales: Los materiales conformes se deben identificar con la tarjeta


viajera y debern ser entregados al almacn de herraje y tornillera para su almacenaje.
Para los materiales dudosos o pendientes de liberacin se debern identificar con la
tarjeta preventiva. El material deber ser almacenado en el rea de cuarentena hasta que
se defina su disposicin de material conforme o no conforme. Los materiales no
conformes se debern de manejar de acuerdo a lo descrito en el procedimiento de
cuarentena.
Cuando se realice la fabricacin de un nuevo nmero se monta se realiza el
montaje de troqueles. Al final de cada turno los operadores de troquelado registran la
informacin de su desempeo del trabajo donde se reportan las piezas OK y piezas NG que
surgieron en el turno. En caso de que el troquel presente fallas y alguna dimensin este
fuera de especificacin, el supervisor deber de identificarlo con una etiqueta roja y ste
ser enviado al taller mecnico junto con una pieza testigo y su respectiva orden de
trabajo. El taller mecnico deber retornar el troquel reparado con una tarjeta amarilla y
su respectiva orden de trabajo.
Verificacin del desempeo del trabajo y de los recursos: Al final de cada turno el
Supervisor descarga la informacin recabada. Reportara mensualmente, va electrnica, el
resumen del desempeo del rea a su cargo con base a la informacin registrada. Dicho
reporte se debe entregar dentro de los primeros cinco das hbiles de cada mes.

Proceso general de cementado

Coordinador de produccin

El coordinador de produccin deber enviar por correo electrnico el rango de fechas para
imprimir la lista de nmeros nuevos a ms tardar el da jueves.

Supervisor de herraje y tornillera

El supervisor de herraje y tornillera deber entregar el reporte de revisin del programa de


vulcanizado todos los das jueves

Supervisor de cementado

El supervisor de cementado debe analizar los requerimientos y existencia de materiales solicitados


en el programa de produccin.

Analiza el formato de explosin de materiales generado por el almacn de herraje y


tornillera. Para requerir los materiales a almacn debe llenar un formato segn recibo y
suministro de materiales.

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Anlisis de resultados

Evala si cuenta con el personal necesario y la disposicin de personal para la cuadrilla de


trabajo. En caso de contar con el personal necesario notifica al gerente de planta para que
autorice la solicitud de tiempo extra o se realice la requisicin de personal segn seleccin
y contratacin de personal, al jefe de recursos Humanos para completar la cuadrilla.
Adems, debe adecuar el programa inmediatamente conforme al personal disponible en
los procesos de cementado.
Verificacin del equipo de seguridad del personal y del rea. El supervisor debe verificar
que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de
asegurar su integridad fsica. En ausencia del equipo necesario, el personal solicita el
equipo de seguridad al encargado del almacn para que se lo proporcione, entregando el
equipo deteriorado para ser reemplazado.
Evaluacin de la disposicin de maquinaria, equipo y cumplimiento con programa de
produccin. El supervisor de cementado debe asignar la maquinaria o equipo a su
personal para la produccin de las partes requeridas. De no contar con la maquinaria por
descompostura, el operador genera orden de trabajo en el sistema GIM que se encuentra
en la computadora del rea de troqueles y avisa al personal de mantenimiento para que
realice la reparacin.
Equipo de medicin y prueba. El supervisor debe verificar que cuente con el equipo de
medicin y prueba asignado y necesario para sus actividades de verificacin dentro del
proceso. S el equipo no funciona correctamente o est fuera de fecha de calibracin se
elabora una solicitud de revisin o calibracin al encargado de laboratorio de metrologa,
el cual debe informar el estado del equipo en un lapso no mayor a 24 h.
Disposicin de informacin tcnica. El supervisor asigna las cargas, maquinaria y equipo de
trabajo a su personal. Debe proporcionar la informacin tcnica. En caso de que no se
tenga, la solicitar al rea de manufactura.
Liberacin de proceso/puesta a punto. Al inicio del turno se realiza puesta a punto en
lavadora Hurricane, proceso de granallado y proceso de aplicacin de adhesivos. Si
cumplen, pasar al siguiente paso. Si alguno o varios no cumplen, se realiza una orden de
trabajo al rea de mantenimiento en el sistema GIM y el operador firma de conformidad
cuando se cumpla satisfactoriamente. Se procede a operar las mquinas de acuerdo a sus
respectivos procedimientos como sigue:
Lavadora Hurricane. Se llena el formato en el apartado de desengrase y, a su vez, los
datos de produccin son registrados para indicar su trazabilidad. El material se vaca
en contenedores, gallinas o canastillas limpias y se identifica con la tarjeta viajera y
formato de liberacin para pasarlo al siguiente proceso. Si el material no lleva proceso
de granallado se pasa al proceso de aplicacin de adhesivos.
Proceso de granallado. Se llena el formato en el apartado de granallado. Se utiliza
granalla angular No. 18 y el tiempo de granallado es de 1.5 a 2. La mquina Rotoblast
es alimentada de 2 a 3 canastillas lecheras de material por carga. La mquina ALJU se
carga de acuerdo a la capacidad de la mesa giratoria y los herrajes se colocan con la

40
Anlisis de resultados

cara a granallar en la parte superior. Se realiza una inspeccin visual y se procede a


realizar la liberacin.
Proceso de aplicacin de adhesivos automtico. Si se trabaja en mquina rotativa, se
procede a montar los dispositivos en la mquina, se realiza el ajuste de las pistolas con
inclinacin hacia el material y con abertura del abanico que abarque toda el rea a
empraimar segn la hoja de proceso. Se verifica el espesor segn especificacin. Al
final de cada turno el operador de la lavadora realiza el llenado de los tanques de
adhesivo correspondientes a las mquinas rotativas y el valor lo anota en la grfica
correspondiente para control de viscosidades. Se realiza el ajuste de pistolas de
cemento con inclinacin hacia el material con abertura del abanico que abarque toda
el rea a cementar segn la hoja de proceso. Se verifica el espesor y si est dentro de
especificacin se pasa al siguiente paso.
Para mquina tmbola se agrega la cantidad de 2 cajas grises para piezas
pequeas y 1 caja color gris para piezas grandes o con problemas de cementado. Los
operadores debern de llenar el formato de reporte de produccin que se realiz
durante el turno y contendr la rastreabilidad de los materiales.
Aplicacin de adhesivos manual. Al inicio de turno el operador verifica las viscosidades
de las tinas en la caseta de adhesivos con ayuda de un cronmetro y una copa zhan
No. 2. Si es Primer P11, la viscosidad debe ser 27+/- 5 seg y el cemento Megum debe
estar en 45 +/-5 seg. Si el valor de la viscosidad se encuentra mayor de lo especificado
se agrega solvente MIBK para el Primer y Xileno Xilol para el cemento; si el valor es
menor se agrega adhesivo del tambo que manda el proveedor. El valor se registra en
las grficas de control XI y se llena el recipiente para comenzar el proceso de
aplicacin de adhesivo. Los datos se registran y el herraje cementado se coloca en
cajas grises y se identifica con tarjeta viajera.
Al final de cada turno el supervisor revisa el llenado de los formatos y posteriormente
realiza la captura de los registros de produccin en una hoja de clculo para llevar el
control de la produccin semanal y mensual de los indicadores.

Pintura

Gerente de planeacin de la produccin

El gerente de planeacin de la produccin entrega el programa de produccin mensual una


semana antes al mes de aplicacin. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo estipulado
se levantara un documento dirigido a coordinacin de produccin por incumplimiento a esta
actividad.

41
Anlisis de resultados

Troqueles y vulcanizado

Entregan materiales de hule-metal en las siguientes condiciones: Materiales en contenedor CP1 o


CP2 azul con tapa y materiales separados por RC. Cada caja de material deber tener su tarjeta
verde viajera. Deben una identificacin en la parte frontal de la tarima indicando los nmeros de
R.C. y cantidades.
Supervisor

Anlisis del cliente mensual. El supervisor analizar el programa de produccin para


verificar si los recursos son los necesarios.
Evaluacin de la disposicin del personal operativo y objetivos de cumplimiento vs los
indicadores de produccin. Debe considerar si cuenta con el personal necesario para
cumplir con el requerimiento del programa de produccin. En caso de no contar con el
personal necesario, notificar al gerente de planeacin de la produccin, para que
autorice la solicitud del tiempo extra o se realice la requisicin de personal.. Si cuenta con
el personal operativo debe asignar la carga de trabajo. En caso de que el personal
solicitado no sea incorporado 7 das despus de la solicitud emitida al departamento de
recursos humanos, ser acreedor a una sancin por incumplimiento a esta solicitud.
Verificacin del equipo de seguridad del personal. Debe de verificar que el personal que
est a su cargo, cuente con el equipo de seguridad apropiado, para garantizar la integridad
de los operadores. En caso contrario se levantar una sancin. Elaborara un memorndum
al departamento de recursos humanos, solicitando el equipo de seguridad necesario. De
no proporcionar el equipo de seguridad en su totalidad, se levantar un documento a la
jefatura de recursos humanos por incumplimiento a esta actividad.
Evaluacin del desempeo del trabajo y los recursos. El supervisor toma la informacin
registrada reporte de produccin, para evaluar los indicadores obtenidos el da anterior y
el acumulado de entregas del requerimiento del mes.
Entrega el resultado del acumulado de entregas del mes, al gerente de operaciones diario,
en el horario preestablecido. De no entregarlo ser acreedor de una sancin. Entrega el
resultado de indicadores de produccin comparado y los objetivos, cada semana y cada
mes, al gerente de planeacin de la produccin, mientras que lo lo difunde a su personal
cada mes. De no entregarlo ser acreedor a una sancin.

Personal operativo

Recibe material de hule metal. En caso de no estar el material en las condiciones


previamente mencionadas en el apartado de troqueles y vulcanizado, se procede a
levantar una sancin al supervisor de vulcanizado por incumplimiento a esta actividad. El
departamento de vulcanizado debe entregar el total del material los primeros 23 das del
mes.

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Anlisis de resultados

El supervisor del rea junto con el personal operativo del departamento de pintura
revisarn que el herramental se encuentre en buenas condiciones para trabajar. De lo
contrario, el supervisor genera una orden de trabajo por medio del sistema GIM al
departamento de mantenimiento para que corrija el desperfecto. De no corregirlo en el
tiempo establecido, ser acreedor a una sancin por incumplimiento a esta actividad. En
caso de que no se presente ninguna situacin extraordinaria se prosigue normalmente con
el proceso de pintura.
El operador registra los indicadores de produccin durante el transcurso del turno, checa
que se cuente con los materiales directos para realizar la produccin necesaria y as
cumplir con sus indicadores. En caso de no ser as, se dirige con el supervisor para que le
asigne otra actividad. El operador inicia con el proceso de pintura. Pinta las piezas por
ambos lados en la caseta de pintura grande o chica. Despus de haber concluido con este
proceso y revisado que el material est en condiciones favorables, se acomoda en las cajas
azules con tarjeta viajera por contenedor. Se arman tarimas de 20 cajas.
El personal operativo del departamento deber mantener limpia el rea, libre de
contenedores vacos, basura o cualquier objeto que no permita el paso. Tambin tendr
que estar realizando limpieza de su herramental o maquinara durante el transcurso del
turno conforme a lo que indique su control operativo. En caso de no cumplir
adecuadamente, el supervisor ser acreedor de una sancin.
Se procede a mover la tarima de material pintado al rea de calidad para ser
inspeccionada. Cuando sea liberada, el operador la colocar en su rea asignada en el
almacn de producto terminado. En caso de rechazo se aplicara el instructivo de retrabajo
de pintura para, posteriormente, pasar el material al rea de calidad para su liberacin y
traslado al almacn de producto terminado.

Vulcanizado

Los procesos de vulcanizado incluyen la inyeccin y compresin. Esto va desde la recepcin de


material metlico posterior a la aplicacin de adhesivos, hule preformado y acelerado pasando por
rebabeo y pintura (en piezas) hasta la entrega de productos terminados y semiterminados al
almacn de productos terminados.

Coordinador de produccin

El gerente de planeacin y control de produccin deber entregar el programa semanal de


produccin correspondiente a los procesos de vulcanizado los das viernes anteriores a la semana
de aplicacin. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado debe levantar una
sancin dirigida al Coordinador de Produccin por incumplimiento a esta actividad. Las pruebas de
desarrollo o ajustes a maquinaria y herramienta debern ser programados en el formato
correspondiente. Los recursos necesarios para la realizacin de estas pruebas, debern ser
considerados en el programa de produccin en los procesos de vulcanizado. En caso de que se

43
Anlisis de resultados

requiera una prueba y los recursos no estn disponibles conforme al programa de produccin,
entonces se debe levantar una sancin dirigida al Gerente de planeacin por incumplimiento a
esta actividad.

Supervisor de vulcanizado

El supervisor de vulcanizado deber analizar los requerimientos del programa de produccin de


los procesos de vulcanizado y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:
El supervisor de vulcanizado debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el
nmero de parte a trabajar.
Verificacin del equipo de seguridad personal. El supervisor debe verificar que su personal
asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de asegurar la integridad
fsica de stos y, en ausencia o incompetencia de este equipo, el supervisor debe
solicitarlo al jefe de almacn. En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para
proporcionar el equipo de seguridad, se levantar una sancin dirigida al jefe de almacn
por incumplimiento de esta actividad.
Equipo de medicin y prueba. El supervisor debe de verificar que cuenta con el equipo de
medicin y prueba necesario para el control y verificacin de su proceso, as como
constatar que se encuentre apto para su uso en mientras est en funcionamiento y dentro
del periodo de calibracin.
Disposicin de Informacin Tcnica. El supervisor al asignar las cargas, maquinaria y
equipo de trabajo a su personal, deber tener informacin tcnica como son: dibujo de
proceso e Inspeccin y tabla de parmetros para la puesta a punto (en maquinas de
inyeccin), que debern estar a pie de mquina. El supervisor de vulcanizado debe
requerir al rea de Ingeniera de manufactura la elaboracin y reposicin de la
informacin tcnica, en caso de que no cuente con esta.
Verificacin y requisicin de materia prima (hule y herraje). Los departamentos
proveedores del hule y herraje tienen la obligacin de entregar a produccin los
materiales por lo menos con 24 hrs de anticipacin anteriores a la fecha de inicio citada en
el programa de produccin. En caso de no ser as y que el incumplimiento sea repetitivo se
levantara una sancin. En el rea de almacn se cuenta con personal en turno mixto que
se encarga de controlar la llegada y abastecimiento al rea de vulcanizado de herraje y
hule, que debern cubrir las siguientes actividades de la siguiente manera:
Recibe las salidas junto con el material que llega.
Verifica que los lotes registrados en la salida estn fsicamente correctos.
Que contenga sus tarjetas de identificacin liberadas en el caso de hules.
Verifica que el material llegue en los contenedores correctos de acuerdo al material
recibido de la manera siguiente:
- Los herrajes se reciben en tarima con una estiba de cuatro cajas color gris
denominada CP1.

44
Anlisis de resultados

- Los hules se reciben, si son en tira, en carretes de 60 Kg y, si son en preformas, en


cajas lecheras y refresqueras de acuerdo al volumen manejado.
Notifica a las reas correspondientes los faltantes de herraje y hule para asegurar la
fabricacin en el proceso.
Realiza recorridos en el rea para recoger el vaci generado en el turno
correspondiente y, posteriormente, le da salida hacia el rea de cementado y hules
segn corresponda.

Estas personas se apoyan una a la otra para recibir y surtir materiales al departamento de
vulcanizado y solicitar materiales faltantes a los departamentos de hule y herrajes, ya que
estos mismos monitorean el programa de produccin y se mantienen en comunicacin
constante con estos departamentos.
Si al revisar el programa de produccin, se observa que no ha llegado algn
material de un nmero de parte que se est por trabajar, se puede avisar verbalmente al
departamento responsable, siempre y cuando, est dentro de las 24 horas. Si el
incumplimiento es repetitivo se levantara una sancin al departamento generador del
paro.
El supervisor de vulcanizado debe evaluar la disposicin de la maquinaria por medio del
formato correspondiente y equipo suficiente para el cumplimiento de los requerimientos
del programa de produccin y solicitud de pruebas. En caso de contar con ste, deber
asignar la maquinaria o equipo a su personal para la produccin de las partes requeridas.
Si no es posible trabajar con la maquinaria por descompostura, el supervisor de
vulcanizado deber elaborar una orden de trabajo por medio del sistema GIM (Gestin
Integral de Mantenimiento) para la compostura de dicha maquina. Posteriormente,
deber requerir al jefe de mantenimiento y gerente de planta el programa de entrega de
la maquinaria. De este modo, el supervisor de vulcanizado notificar al superintendente y
coordinador de produccin para que realicen los ajustes al programa necesario.
Moldes. En cuanto se recibe el programa de produccin se realizan las ordenes de trabajo
FL-0005 por parte del supervisor para solicitar los moldes. Estos moldes o dispositivos los
recibe el supervisor de vulcanizado bajo las siguientes condiciones:
Los moldes tienen que llegar acompaados de una remisin u orden de salida.
Se revisa que lo indicado en la remisin o salida se reciba fsicamente.
Tienen que llegar en una tarima metlica.
Liberacin de proceso/puesta a punto. El operador inicia su liberacin solicitando al
supervisor la documentacin tcnica necesaria para la fabricacin del producto asignado,
verifica los parmetros y la puesta a punto de acuerdo a los formatos correspondientes.
Se procede a realizar la primera carga y a la salida de sta se le indica al Inspector de
calidad para que se libere el proceso. Si es rechazada la liberacin, se detiene el proceso y
se llaman a los departamentos involucrados para la solucin del problema y,
posteriormente, se arrancar la produccin hasta que est resuelto el problema y la
fabricacin este liberada.

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Anlisis de resultados

Proceso de compresin. El operado verificar que se encuentre la documentacin


correspondiente segn la orden a trabajar, as como se cerciorar de que el molde se
encuentre en buenas condiciones. Deben registrarse las cargas realizadas, las causas de
paro (en caso de que lo haya), lotes de hules y herrajes utilizados, tiempo de operacin y
mezcla utilizada para cada producto.
Proceso de inyeccin. Se deben realizan las actividades siguientes: abrir el molde y
verificar que el inyector est en ptimas condiciones. Si el inyector est tapado con hule
quemado, se procede a realizar una limpieza de boquilla y meter una tira de hule a
trabajar para sacar la purga que tiene la mquina en caso de iniciar la fabricacin de un
nuevo producto. Se procede a jalar el hule hasta llenar la cmara. Aplicar desmoldante
diluido 1 litro por cada 40 de agua con una pistola de spray. Si lleva herraje se procede a
colocarlo en cada una de las cavidades y si no, se procede a inyectar el hule
automticamente. Se define el tiempo de vulcanizado segn estandarizacin de
parmetros. Inicia produccin en serie donde en el tiempo de vulcanizado el operador
rebabea las piezas de la carga anterior y registra el total de las cargas. El operador debe
registrar las cargas realizadas, las causas de paro (en caso de que lo haya), lotes de hules,
herrajes utilizados, tiempo de operacin y mezcla utilizada para cada producto, as como
el peso de la purga y la rebaba, que se anotarn en el apartado de observaciones.
Si en el proceso resultaran piezas deficientes, se separan y se depositan en los
contenedores rojos ubicados a un costado de la maquina. Si las piezas necesitan pasar por
machuelo y rima sern llevadas hasta la banda donde sern transportadas al rea de
rebabeo para realizar este proceso. Si no necesitarn otro proceso se colocaran en un
contenedor CP2 donde, al llenar un contenedor completo, se llevar al rea de calidad
para que se inspeccionen y los entreguen al almacn de producto terminado (slo equipo
original). Al trmino del turno el operador, registra la cantidad fabricada y hace la
sumatoria del acumulado en el formato correspondiente.
Proceso de rebabeo. Las piezas que son fabricadas en el proceso de compresin pasan al
rea de rebabeo por medio de la banda transportadora y son retiradas de la banda e
inspeccionadas visualmente por el rebabeador. Si llegaran a salir piezas en malas
condiciones se da aviso al supervisor y este a su vez verifica el proceso. De ser necesario,
se detendr la produccin dando aviso al departamento correspondiente para dar
solucin al problema. Se procede a rebabear el material apoyndose en los dibujos de
proceso e inspeccin, quitndole los excesos de hule, ya sea con tijeras, cuchilla,
charrasca, pinzas o carda. Todo el material rebabeado se vuelve a depositar en la banda
transportadora hacia el rea de machuelo, rima, tarraja y broca. En esta rea se recibe el
material, se selecciona y se realiza la tarraja (para refrescar cuerdas de tornillos), rima
(para limpiar interior de topes), machuelo (para soportes que traen barrenos con cuerdas)
y broca (para limpiar el tubo de los bujes).
Proceso de lavado: Todo el material que est en buenas condiciones y con herraje visible
que pueda correr el riesgo de oxidarse, pasar a la mquina lavadora para la aplicacin de
un antioxidante. La maquina debe trabajar a 70 C +/- 5 de tolerancia y con una

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Anlisis de resultados

preparacin de quimivap CT de 1lt. X 50 lts.de agua, los 2 botones verdes son de el


encendido de el motor y de la Tmbola y los 2 botones rojos son para el apagado. La
solucin antioxidante ser aplicada cada tercer da. La formula debe mantenerse a 48cm
de altura.

Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso (Tomado de base de datos de la empresa)

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Anlisis de resultados

Ya lavada la pieza el operador la retira de la lavadora para mandarla al rea de pintura,


inspeccin de embarques (equipo original) y almacn de producto terminado
(refacciones). Materiales que no apliquen este proceso se pasaran directamente al
departamento inspeccin de embarques o almacn de producto terminado.
Claves para identificacin de materiales. Al trmino de cada proceso, el material ser
identificado con tarjeta viajera y con las claves siguientes:
V y el nmero de RC si solo esta vulcanizado.
R y el nmero de RC si el material esta rebabeado.
L y el nmero de RC si el material fue lavado.
Fin de turno. En cada turno el supervisor captura en una base de datos en Excel los
indicadores de produccin obtenidos durante su jornada.

Todas las actividades pueden integrarse en un diagrama de flujo, tal y como se muestra en la
Fig: 2. Aqu se observa el flujo de trabajo que existe dentro de la empresa y cmo es que cada rea
se intercomunica entre s.

2.3 Descripcin de actividades por espacio fsico

En esta seccin se describirn las actividades que se desempean en cada planta. Se mencionarn
las actividades fsicas principales y los factores de riesgo.

Planta de acelerado y preformado

En esta rea se realizan actividades de recepcin de materiales. Esto conlleva a esfuerzos fsicos
debidos a la manipulacin de las materias primas. Adems, el proceso de preparacin requiere
que los trabajadores estn en contacto con los molinos. Se trabaja con temperaturas que oscilan
en los 50C, por lo que existe riesgo de quemaduras. El trabajo en molinos requiere estar parado y
un constante esfuerzo de las manos y brazos.
Las extrusoras tienen cuchillas para ir cortando el hule, por lo que tambin existe riesgo de
cortaduras. stas tambin se encuentran a temperaturas ligeramente elevadas, por lo que es
necesario tener precauciones para no quemarse.

Planta de troquelados

En este lugar, las actividades se realizan de pie. Se trabaja con maquinaria de gran tamao que
puede ocasionar machucones, si no se trabaja adecuadamente. Las labores son sumamente
repetitivas y se trabaja principalmente con los brazos y manos.
El rea de tornos puede implicar cortaduras y machucones, principalmente. Las
actividades se realizan de pie. Es necesario manipular los materiales y transportarlos

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Anlisis de resultados

constantemente por lo que existen riesgos en lo que se refiere a la manera en que se realizan las
cargas.
Para soldadura, hay riesgos para la vista, as como infecciones en los ojos y absorcin de
partculas a travs de la piel. Las quemaduras tambin ocurrir. A su vez, la atencin constante y la
poca visin (debida a la mascarilla) pueden generar gran agotamiento mental.
Por otra parte, se realizan los procesos de pintura y cementado. Estos son realizados por
mquinas, pero los operadores deben depositar y quitar los herrajes. El principal riesgo que existe
en esta rea es la exposicin constante a solventes, ya sea por aspiracin o por contacto.
Igualmente, puede haber machucones y problemas relacionados con la postura y actividades tan
repetitivas.

Planta de vulcanizado

En la planta de vulcanizado podemos encontrar las reas de inyeccin, compresin y rebabeo. El


rea de inyeccin, por las caractersticas de las mquinas, puede ocasionar machucones y
quemaduras. Adems, existe un constante movimiento que puede causar golpes y cadas debidas
a las caractersticas del lugar.
En el rea de compresin se tienen mquinas que pueden ocasionar machucones y
quemaduras. Como hay que estar manipulando los materiales y las actividades son montonas,
existen riesgos posturales.
En el rea de rebabeo, por los materiales utilizados, existen grandes probabilidades de
sufrir cortadas. Adicionalmente, las partculas que se desprenden por la misma labor, pueden ser
aspiradas o entrar a los ojos. Es necesario prestar atencin a los movimientos, porque el espacio
es reducido.
Todas las reas tienen almacenes, ya sea para recibir material o para preparar antes de
embarcar. Las actividades de almacenes implican riesgos considerables en lo que refiere a cargas
dinmicas. La espalda es la que ms se ve afectada en estas actividades.

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Anlisis de resultados

Aplicacin del mtodo LEST


3
3.1. Recoleccin de datos

El mtodo LEST fue aplicado a una muestra de 70 obreros, de los cuales 37 son hombres (de entre
19 y 59 aos, con media de 36.7) y 28 mujeres (de entre 20 y 55 aos con media 38.1). Los 70
obreros entrevistados se desenvuelven en puestos diferentes: Inyeccin, vulcanizado,
troquelados, tornos, almacn, cementado y preformado.
Durante las visitas de trabajo, cada empleado fue observado y filmado desempeando sus
actividades. Se determin cul era el tiempo que tardaban en realizar un ciclo y se registraron los
tiempos en que permanecan en cada postura conforme a las indicaciones del mtodo, para poder
evaluar la carga fsica. De acuerdo a las caractersticas de la actividad de trabajo se fueron
contestando las preguntas del cuestionario de evaluacin (Apndice 1). Para medir las condiciones
ambientales se utilizaron instrumentos de medicin especficos para cada rea. El tiempo que se
mantena en observacin cada trabajador oscilaba entre los 30 y 45 min.
Por otra parte, los trabajadores que son ayudantes generales no tienen un puesto fijo, as
que, dependiendo de las necesidades, pueden encontrarse en diferentes reas. Por esta razn, el
anlisis a cada persona se efectu en el rea en que se encontraban al momento de la entrevista y
se es el puesto que se toma como referencia para hacer al anlisis de datos.
Inicialmente, se pretenda utilizar a todos los empleados para efectuar la evaluacin, pero
la rotacin de personal es muy alta. Como el periodo de evaluacin fue de alrededor de 3 meses,
algunas personas renunciaron y otras nuevas entraron. Se consider una cantidad representativa
de empleados para hacer el estudio.
Adicionalmente, los valores que se utilizaron para calificar a los operadores oscila entre uno y diez,
recordando lo visto en el captulo anterior. La Fig. 3 muestra los rangos en los que se encuentran
las calificaciones. En los prximos puntos se muestran los resultados obtenidos en cada dimensin.

Fig. 3: Criterios de evaluacin del mtodo LEST.


SITUACION SATISFACTORIA (0,1,2)
DEBILES MOLESTIAS: ALGUNAS MEJORAS PODRAN APORTAR
MAS COMODIDAD AL TRABAJADOR (3,4,5)
MOLESTIAS MEDIAS: EXISTE RIESGO DE FATIGA (6,7)
MOLESTIAS FUERTES. FATIGA (8,9)
NOCIVIDAD (10)

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Anlisis de resultados

3.1.1. Carga Fsica

El anlisis de la carga de trabajo contempla, como se mencion anteriormente, la carga esttica y


la carga dinmica. La primera se evalu en funcin de las posiciones que se mantienen ms
comnmente y la segunda tiene que ver con los esfuerzos que resultan de las labores. El resultado
final de la Carga Fsica es la suma de las dos anteriores. Las tablas siguientes muestran los
resultados obtenidos. Se identific qu porcentaje de personas estaban en qu condicin de
puesto de trabajo y, adems se separaron los porcentajes por departamentos, ya que esto nos da
mejor visin de lo que est sucediendo en la empresa.

Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Carga Fsica.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
Carga Carga CARGA
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO Esttica Dinmica FSICA
Situacin satisfactoria 8.57% 38.57% 1.43%
Dbiles molestias 17.14% 37.14% 14.29%
Molestias medias 60.00% 14.29% 11.43%
Molestias fuertes 14.29% 5.71% 18.57%
Nocividad 0.00% 2.86% 54.29%

Tabla 6: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por rea, en Carga Esttica.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 16.67% 41.67% 40.48% 30.00% 0.00%
Troquelados 0.00% 50.00% 16.67% 40.00% 0.00%
Cementado 83.33% 0.00% 19.05% 0.00% 0.00%
Almacn 0.00% 0.00% 2.38% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 0.00% 4.76% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 0.00% 8.33% 9.52% 0.00% 0.00%
Ensamble 0.00% 0.00% 2.38% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 0.00%
Tornos 0.00% 0.00% 4.76% 10.00% 0.00%

Las posturas que ms frecuentemente se mantienen durante las actividades, son: de pie
normal, con los brazos en extensin formal, con inclinacin y muy inclinado; y sentado
normal e inclinado. Entre stas, las que tienen mayor duracin son las de pie normal e
inclinado que, aunque, no son posturas con alta carga fsica, si producen cansancio debido
al largo tiempo que son mantenidas.

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Anlisis de resultados

Tabla 7: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de
Carga Dinmica.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 59.26% 23.08% 30.00% 25.00% 0.00%
Troquelados 25.93% 19.23% 30.00% 25.00% 50.00%
Cementado 7.41% 30.77% 20.00% 25.00% 0.00%
Almacn 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 7.69% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 7.41% 7.69% 0.00% 25.00% 0.00%
Ensamble 0.00% 3.85% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 0.00% 10.00% 0.00% 50.00%
Tornos 0.00% 7.69% 10.00% 0.00% 0.00%

Todos los puestos de trabajo mantienen un esfuerzo realizado breve, pero repetido. Del
total, en una hora 26 personas lo hacen menos de 30 veces, 19 entre 30 y 59 veces, 15
entre 60 y 119 veces, 4 de 120 a 209 veces, 5 de 210 a 299 y 1 persona ms de 300 veces.
Respecto a los pesos en kilogramos que provoca el esfuerzo para 23 trabajadores
es menor a 1, para 25 de 1 a 2, para 11 de 2 a 5, para 4 de 5 a 8, para 3 de 8 a 12, para 3
de 12 a 20 y para uno es mayor a 20. Para el esfuerzo de aprovisionamiento, la materia
prima se transporta por 56 operadores menos de un metro, por 15 entre 1 a 3 metros y
por 2 mayor a 3 metros. La frecuencia por hora del transporte es para 53 empleados
menor a 10, para 9 de 10 a 30, para 5 de 30 a 60, para 2 de 60 a 120 y para un obrero de
120 a 210. El peso que transportan es menor a 1 kg para 19, de 1 a 2 kg para 13, de 2 a 5
kg para 19, de 5 a 8 para 6 personas, de 8 a 12 para 6 personas y de 12 a 20 kg para 5
personas y mayor de 20 para 2 personas.

Tabla 8: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la dimensin
de Carga Fsica.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 100.00% 20.00% 50.00% 46.15% 34.21%
Troquelados 0.00% 20.00% 50.00% 23.08% 21.05%
Cementado 0.00% 50.00% 0.00% 15.38% 15.79%
Almacn 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.63%
Depto. de pintura 0.00% 0.00% 0.00% 7.69% 2.63%
Depto. de rebabeo 0.00% 10.00% 0.00% 7.69% 7.89%
Ensamble 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.63%
Lavado y desengrase 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.26%
Tornos 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 7.89%

52
Anlisis de resultados

3.1.2 Entorno fsico

El anlisis de entorno fsico contempla los aspectos de Ambiente Trmico, Ambiente


Sonoro, Ambiente Luminoso y Vibraciones. stas se promedian para obtener el valor total
de la dimensin. Se registran los resultados globales y por rea de trabajo, como se
muestra a continuacin:

Tabla 9: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Entorno Fsico.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS

CONDICIN DEL PUESTO


Ambiente Ambiente Ambiente Vibraciones ENTORNO
DE TRABAJO Trmico Sonoro Luminoso FSICO
Situacin satisfactoria 2.86% 1.43% 87.14% 95.71% 24.29%
Dbiles molestias 24.29% 45.71% 4.29% 4.29% 70.00%
Molestias medias 17.14% 7.14% 0.00% 0.00% 5.71%
Molestias fuertes 41.43% 7.14% 2.86% 0.00% 0.00%
Nocividad 14.29% 38.57% 5.71% 0.00% 0.00%

Las temperaturas a las que estn sometidos los trabajadores son entre 15 y 20 C para 8,
entre 20 y 25C para 55, entre 25 y 30 C para 6 y entre 30 y 35 C para 1 trabajador.
Adems, 56 empleados sufren menos de 25 variaciones de temperatura y los 14 restantes
tienen ms de 25.
Respecto a los niveles de ruido, 42 obreros estn expuestos a un nivel constante y
28 a un nivel variable. Esto se distingue principalmente entre las plantas de vulcanizado y
troquelados, siendo la primera la que mantiene niveles constantes. El nivel de atencin es
dbil para 3, medio para 56 y elevado para 10 obreros. Adems, 50 operadores estn
sujetos a menos de 15 ruidos impulsivos, mientras 20 estn expuestos a ms de 15 ruidos
impulsivos.
La iluminacin de las plantas en el da es, en su mayora, ptima. De acuerdo a
cada espacio de trabajo, 3 operadores tienen entre 30 y 50 luxes, 1 entre 50 y 80 luxes, 6
entre 80 y 200 luxes, 29 entre 200 y 350 luxes, 12 entre 350 a 600 luxes, 8 entre 600 y 900
luxes, 9 entre 900 y 1500luxes y 2 operadores de 1500 a 3000 luxes. El nivel de contraste
en el puesto de trabajo es medio para 14 y elevado para 56 operadores. El nivel de
percepcin es basto para 4 y moderado para 66 obreros. Existe luz artificial no
permanente para 41 empleados y luz permanente para 29. Tres personas estn sujetas a
deslumbramientos y 67 no lo estn.
En cuanto a las vibraciones, 3 operadores estn expuestos a stas entre 6 y 7 hr 30
min y los 67 restantes menos de 2 horas. Todas son de carcter poco molesto.
Adicionalmente, 12 personas estn expuestas a solventes que, como sabemos, son
nocivos para la salud.

53
Anlisis de resultados

Tabla 10: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Ambiente Trmico.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 0.00% 11.76% 16.67% 41.38% 100.00%
Troquelados 100.00% 47.06% 8.33% 20.69% 0.00%
Cementado 0.00% 29.41% 33.33% 13.79% 0.00%
Almacn 0.00% 0.00% 0.00% 3.45% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 5.88% 8.33% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 0.00% 5.88% 16.67% 6.90% 0.00%
Ensamble 0.00% 0.00% 8.33% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 0.00% 8.33% 3.45% 0.00%
Tornos 0.00% 0.00% 0.00% 10.34% 0.00%

Tabla 11: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto
de Ambiente Sonoro.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 0.00% 71.88% 20.00% 20.00% 3.70%
Troquelados 0.00% 0.00% 0.00% 40.00% 55.56%
Cementado 100.00% 12.50% 40.00% 20.00% 18.52%
Almacn 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 3.13% 20.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 14.81%
Ensamble 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 7.41%
Tornos 0.00% 3.13% 20.00% 20.00% 0.00%

Tabla 12: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto
de Ambiente Luminoso.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacion Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 32.79% 100.00% 0.00% 100.00% 25.00%
Troquelados 24.59% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00%
Cementado 21.31% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 1.64% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 3.28% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 8.20% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 1.64% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 1.64% 0.00% 0.00% 0.00% 25.00%
Tornos 4.92% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

54
Anlisis de resultados

Tabla 13: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto
de Vibraciones.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 38.81% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 25.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Cementado 19.40% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 1.49% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 2.99% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 7.46% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 1.49% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 2.99% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tornos 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Tabla 14: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la
dimensin de Entorno Fsico.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 41.18% 36.73% 25.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 5.88% 28.57% 50.00% 0.00% 0.00%
Cementado 29.41% 16.33% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 5.88% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 5.88% 2.04% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 5.88% 8.16% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 5.88% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 2.04% 25.00% 0.00% 0.00%
Tornos 0.00% 6.12% 0.00% 0.00% 0.00%

3.1.3 Carga Mental

La dimensin de Carga Mental est dividida en Presin de Tiempos y Atencin. Estos parmetros
se promedian para obtener el valor resultante. Se consideran tanto los valores generales como por
departamento. Los resultados se muestran como sigue:

55
Anlisis de resultados

Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Carga Mental.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS

CONDICIN DEL
Presin de Atencin CARGA
PUESTO DE TRABAJO Tiempos MENTAL
Situacin satisfactoria 0.00% 27.14 0.00%
Dbiles molestias 100.00 72.86 100.00
Molestias medias 0.00% 0.00% 0.00%
Molestias fuertes 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad 0.00% 0.00% 0.00%

Como mencionamos anteriormente, el trabajo se considera no repetitivo para todos los


empleados. A su vez, todos los operadores pueden parar la mquina en caso de incidente,
tienen la posibilidad de ausentarse momentneamente de su puesto de trabajo fuera de
las pausas previstas, al ausentarse no necesitan reemplazarse y su ausencia puede
provocar retrasos.
Los 70 obreros reciben salario fijo, no deben realizar pausas, tienen un trabajo no
en cadena y si se atrasan deben recuperarse durante el trabajo. El nivel de atencin es
dbil para 3, medio para 56 y elevado para 10 empleados. Esta atencin debe ser atendida
por todos por ms de 40 minutos por hora. En caso de accidentes, 59 empleados pueden
tener accidentes ligeros y 11 pueden tener accidentes serios. La frecuencia con que
pueden sufrir accidentes de su tipo es intermitente para 51 empleados y rara para 19.
La posibilidad tcnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37
obreros y slo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. El tiempo o que el
trabajador puede apartar la vista del trabajo por cada hora dado el nivel de atencin
requerido es menor a 5 min para 13 personas y entre 5 y 10 minutos para 57 empleados.
El nmero de mquinas a las que debe atender cada trabajador es de 1, 2 o 3 para
69 trabajadores y 4, 5 o 6 para un empleado. El nmero medio de seales por hora por
cada trabajador es de 0 a 3 para 39 obreros, de 4 a 5 para 17 y mayor a 6 para 14
trabajadores. La duracin de las diferentes intervenciones que el trabajador debe realizar
es menor a 15 para 61 empleados y entre 15 y 30 para 9 obreros.

Tabla 16: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto., en Presin de
Tiempos.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 0.00% 37.14% 0.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 0.00% 24.29% 0.00% 0.00% 0.00%
Cementado 0.00% 18.57% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%

56
Anlisis de resultados

Depto. de pintura 0.00% 2.86% 0.00% 0.00% 0.00%


Depto. de rebabeo 0.00% 7.14% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 2.86% 0.00% 0.00% 0.00%
Tornos 0.00% 4.29% 0.00% 0.00% 0.00%

Tabla 17: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en Atencin.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 15.79% 45.10% 0.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 10.53% 29.41% 0.00% 0.00% 0.00%
Cementado 26.32% 15.69% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 5.26% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 5.26% 1.96% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 10.53% 5.88% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 5.26% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 5.26% 1.96% 0.00% 0.00% 0.00%
Tornos 15.79% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

3.1.4. Aspectos Psicosociales

Los Aspectos Psicosociales se desarrollan a travs de los aspectos de Iniciativa, Comunicacin,


Relacin con el Mando y Status Social. Estos se promedian para obtener el valor final. A
continuacin se muestran los resultados obtenidos.

Tabla 18: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin
de Aspectos Psicosociales.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
Comunicacin

Psicosociales
Relacin con

Status Social
el mando

Aspectos
Iniciativa

CONDICIN DEL
PUESTO DE TRABAJO

Situacin satisfactoria 4.29% 55.71% 0.00% 61.43% 0.00%


Dbiles molestias 91.43% 44.29% 30.00% 38.57% 100.00
Molestias medias 4.29% 0.00% 70.00% 0.00% 0.00%
Molestias fuertes 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

El total de los trabajadores puede modificar el orden de las operaciones que realiza y tiene la
posibilidad de adelantarse al cambiar su ritmo de trabajo. En funcin de esto, 14 empleados
pueden adelantarse menos de 2 minutos por hora, 38 pueden hacerlo de 2 a 4 min por hora, 15 de

57
Anlisis de resultados

4 a 7 min por hr y 3 de 7 a 10 min por hora. Las piezas son controladas por 52 operadores y los 18
restantes no controlan las piezas que realizan, 54 realizan retoques eventuales y los otros 16 no lo
hacen.
Las normas de calidad tienen mrgenes de tolerancia explcitos para todos los operadores.
La actitud o habilidad del trabajador influye positivamente en la calidad del producto de manera
dbil para 12 empleados, sensible en el caso de 47 y total para 11 de estos. Todos los empleados
tienen posibilidad de cometer errores con repercusin importante y ellos mismos regulan sus
mquinas. En caso de que suceda un incidente menor, el total de los trabajadores pueden
intervenir sin ayuda de alguien ms.
El nmero de personas que tienen visibles en un radio de seis metros es 0 para 1
trabajador, 1 para 3, 2 para 26, 3 para 12, 4 para 13, 5 para 8, 6 para 2, 7 para 2 y 8 para 3
operadores. Todos los trabajadores pueden ausentarse momentneamente de su trabajo y la
normativa estipula sobre el derecho a hablar que hay tolerancia de algunas palabras.
La posibilidad tcnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37
obreros y slo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. La necesidad de
intercambio verbal en las tareas es de ninguna necesidad de intercambios verbales para 7
operadores y necesidad de intercambios verbales poco frecuentes para los 63 restantes.
Todos estn representados por varios delegados medianamente activos.
El total de operadores tiene consignas al comienzo de la jornada por parte del
mando y si ellos lo piden. Tienen gran proximidad respecto al alejamiento temporal o
fsico del mando y dependen de un solo puesto de categora superior. Respecto a la
amplitud de encuadramiento de primera lnea, para 36 obreros es menor a 10
trabajadores dependientes de cada responsable y para 34 operadores es entre 11 y 21.
La duracin del aprendizaje de los trabajadores requerida, fue de 15 a 30 das para
43 empleados y de 7 a 14 das para 27 personas. Todos requirieron de una formacin
general menor a 3 meses dentro de la empresa.

Tabla 19: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Iniciativa.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 100.00% 35.94% 0.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 0.00% 21.88% 100.00% 0.00% 0.00%
Cementado 0.00% 20.31% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 0.00% 1.56% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 0.00% 7.81% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 0.00% 1.56% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00%
Tornos 0.00% 4.69% 0.00% 0.00% 0.00%

58
Anlisis de resultados

Tabla 20: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto, en Comunicacin.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 12.82% 67.74% 0.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 41.03% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00%
Cementado 25.64% 9.68% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 2.56% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 2.56% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 2.56% 12.90% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 0.00% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 5.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tornos 7.69% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Tabla 21: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Relacin con el Mando.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 0.00% 90.48% 14.29% 0.00% 0.00%
Troquelados 0.00% 0.00% 34.69% 0.00% 0.00%
Cementado 0.00% 0.00% 26.53% 0.00% 0.00%
Almacn 0.00% 0.00% 2.04% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 0.00% 4.08% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 0.00% 9.52% 6.12% 0.00% 0.00%
Ensamble 0.00% 0.00% 2.04% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 0.00% 4.08% 0.00% 0.00%
Tornos 0.00% 0.00% 6.12% 0.00% 0.00%

Tabla 22: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Status Social.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 60.47% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 0.00% 62.96% 0.00% 0.00% 0.00%
Cementado 30.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 2.33% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 7.41% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 0.00% 18.52% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 2.33% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 4.65% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tornos 0.00% 11.11% 0.00% 0.00% 0.00%

59
Anlisis de resultados

Tabla 23: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la
dimensin Aspectos Psicosociales.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin Dbiles Molestias Molestias Nocividad
DEPARTAMENTO satisfactoria molestias medias fuertes
Vulcanizado 0.00% 37.14% 0.00% 0.00% 0.00%
Troquelados 0.00% 24.29% 0.00% 0.00% 0.00%
Cementado 0.00% 18.57% 0.00% 0.00% 0.00%
Almacn 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de pintura 0.00% 2.86% 0.00% 0.00% 0.00%
Depto. de rebabeo 0.00% 7.14% 0.00% 0.00% 0.00%
Ensamble 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%
Lavado y desengrase 0.00% 2.86% 0.00% 0.00% 0.00%
Tornos 0.00% 4.29% 0.00% 0.00% 0.00%

3.1.5 Tiempos de trabajo

La dimensin de Tiempos de Trabajo slo est contemplada por este mismo parmetro, as que se
observa que una mitad de la poblacin tiene molestias dbiles y la otra molestias fuertes. Esto se
debe a los cambios de turno, ya que en el turno matutino aumenta el tiempo de trabajo. La mitad
de los obreros trabaja entre 41 y 44 horas semanales y la otra mitad labora entre 44 y 46
horas. Los 70 empleados tienen horarios normales de trabajo, posibilidad total de rechazo
de horas extra, sus retrasos son poco tolerados, no pueden fijar duracin y tiempo de las
pausas, pueden slo cesar el trabajo a la hora prevista les es imposible tomar un descanso
en caso de incidente en otro puesto.

Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo,
en la dimensin de Tiempos de Trabajo
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
CONDICIN DEL TIEMPOS DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO
Situacin satisfactoria 0.00%
Dbiles molestias 50.00%
Molestias medias 50.00%
Molestias fuertes 0.00%
Nocividad 0.00%

60
Anlisis de resultados

4 Anlisis de Resultados

4.1. Carga Fsica

En primera instancia, podemos observar que del total de la muestra, ms del 50% se encuentra en
una situacin nociva para su salud (Grfica 1). En conjunto, carga esttica y dinmica, crean las
condiciones para poner en riesgo la salud del trabajador. En general, los departamentos ms
productivos de la empresa son los que generan mayor carga fsica (vulcanizado, troquelados. Las
posturas son mantenidas por largos periodos y, en general, sin descansos. El turno matutino tiene
media hora para comer, mientras que el vespertino tiene que estar trabajando todo el tiempo.
Todos pueden hacer cortes para tomar agua o ir al bao, pero slo en esos casos est permitido
abandonar sus puestos de trabajo.
La mayora de las labores se hacen de pie, por lo que esto genera una mayor carga
esttica. El departamento de vulcanizado mantiene muchas posturas con los brazos estirados y
ligeramente encorvados y es ah donde radican sus problemas. El rea de troquelados se mantiene
con los brazos estirados y sosteniendo peso para introducir las lminas a las mquinas. En lavado y
desengrasado la postura dominante es la de estar muy encorvado y, adems, levantar grandes
cargas en esta posicin.
Respecto a la carga dinmica, el principal problema est en el abastecimiento a la mquina
de material. Hay algunos puestos en los que, para traer materia prima, deben trasladarse
distancias mayores a 3 metros. Esto provoca que carguen grandes cantidades y el peso que
transportan sea alto. Lo anterior va aunado con las tareas que requieren hacer un mismo
movimiento para una gran cantidad de piezas.

61
Anlisis de resultados

Grfica 1. Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto a la Carga Fsica.

1.43

14.29

11.43 SITUACION SATISFACTORIA

54.29 DEBILES MOLESTIAS


MOLESTIAS MEDIAS
18.57
MOLESTIAS FUERTES
NOCIVIDAD

Para estos problemas muchas veces no es posible cambiar las condiciones para que los empleados
mantengan posturas ms cmodas, ni evitar que se muevan. Lo ms viable es proporcionar
tiempos de descanso para que el cuerpo se recupere. Tambin es necesario disear los espacios
de trabajo para que no haya necesidad de trasladarse grandes distancias en busca de material.
Junto con esto, es recomendable instruir a los operadores en cmo deben cargar y agacharse y as
disminuir el riesgo de lesiones o enfermedades de trabajo a largo plazo.
La carga dinmica requiere el consumo de energa. El turno vespertino no tiene ningn
descanso, as que los operadores estn sin alimento por alrededor de 9 horas. El cansancio
aparece ms rpidamente bajo estas condiciones y el rendimiento de las personas disminuye. Es
necesario brindar algn descanso a estas personas. Podemos decir que las principales mejoras en
esta rea se darn con cambios en las costumbres.

4.2. Entorno fsico

Respecto al Entorno Fsico, los resultados muestran que la mayora de los empleados estn en una
situacin satisfactoria y con dbiles molestias (Grfica 2), lo que es bueno para la planta. Aunque si
observamos a detalle, vemos que existen algunos rubros con problemas en algunas reas, pero
que estn bien en otras. Esto hace que la situacin se equilibre.
En lo que a la temperatura se refiere, los resultados muestran que un 55% tienen
molestias fuertes y con nocividad (Grfica 3). Estos problemas los encontramos principalmente en
el rea de vulcanizado. Las mquinas con las que se trabaja, manejan temperaturas en los platos
de entre 40 y 55C. La temperatura que rodea a estos equipos tiene ms de 30C. Cuando los
operadores, estn esperando a que vulcanice se encuentran a la ltima temperatura mencionada.
Cuando abren la compuerta y se acercan a los platos para sacar la carga, la temperatura es mayor
a los 40C. Estos cambios se viven constantemente a lo largo de toda la jornada laboral. Tanto las

62
Anlisis de resultados

mquinas de inyeccin, como de compresin son muy calientes. Podemos agregar que los
operadores slo tienen guantes aislantes que, por cierto, no son adecuados y no protegen
efectivamente contra quemaduras.

Grfica 2: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Entorno Fsico.

5.71
24.29

SITUACION SATISFACTORIA
DEBILES MOLESTIAS
70.00 MOLESTIAS MEDIAS

Grfica 3: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Trmico.


2.86
14.29
24.29

SITUACION SATISFACTORIA
DEBILES MOLESTIAS
41.43 17.14 MOLESTIAS MEDIAS
MOLESTIAS FUERTES
NOCIVIDAD

El ambiente sonoro es un aspecto que est dividido, ya que tiene un 45% de personas que estn
en situaciones satisfactorias y otro 45% de personas que estn entre molestias fuertes y nocividad
(Grfica 4). Los niveles de ruido son aceptables y constantes (entre 75 y 79 dB) en la planta de
vulcanizado, mientras que en troquelados son fuertes, variables y encuentras muchos ruidos
impulsivos. Otra rea que ofrece problemas es el departamento de rebabeo, ya que utilizan el
esmeril y genera ruidos de alrededor de los 86 dB, cuando se est utilizando. La NOM-011 permite
estar con ruido de hasta 90 dB por 8 horas, pero el mtodo LEST, ya lo califica como muy alto. Es
importante mencionar que los operadores utilizan tapones auditivos, lo que les minimza la
cantidad de ruido a que estn expuestos.

63
Anlisis de resultados

Grfica 4: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Sonoro.

1.43

38.57 SITUACION SATISFACTORIA


45.71
DEBILES MOLESTIAS
MOLESTIAS MEDIAS
MOLESTIAS FUERTES
7.14
7.14 NOCIVIDAD

El ambiente luminoso muestra una situacin muy favorable para todos los empleados, siempre y
cuando las mediciones se hagan cuando hay luz natural. Existen ventanas por encima y alrededor
de las plantas para permitir el paso de luz. En el da existe una media superior a los 500 luxes, la
cual es ms que suficiente para todas las labores. Casi todas las entrevistas se efectuaron mientras
haba suficiente luz natural. Las mediciones que se hicieron en las noches mostraron que la luz
promedio es inferior a los 100 luxes. A menos que ests situado exactamente debajo de una
lmpara, el valor puede llegar a los 180 luxes. Estos valores no son suficientes para trabajar
adecuadamente por la noche. Es necesario agregar lmparas y configurarlas adecuadamente para
que haya una correcta iluminacin en todos los puntos donde se trabaja.
Respecto a las vibraciones no se encuentran grandes inconvenientes.. La nica rea que
tiene vibraciones es la de tornos y no son molestas. Aunque por el tiempo que se est ah (todo el
turno de trabajo), s puntan dentro del mtodo.
Otro aspecto que no viene considerado por este mtodo, pero es importante considerar,
es la aspiracin de sustancias contaminantes. En este caso, el rea de cementado trabaja con
solventes como el Tolueno y el MIBK. Estos son altamente txicos y el entorno no tiene la
ventilacin, ni dispositivos eficientes que puedan eliminar los vapores.

4.3. Carga Mental

La Carga Mental se basa en la Presin de Tiempos y en la Atencin requerida. En este caso result
que todos los trabajadores tienes dbiles molestias. Los operadores tienen que cubrir cierta
cantidad de piezas, as que si se distraen buscan trabajar ms rpido. Los supervisores empujan a
que cumplan su meta, pero si no la alcanzan no hay mayores repercusiones. Su trabajo no es en
cadena, as que ellos van marcando su ritmo.
En cuanto a la atencin, los operadores trabajan con piezas medianas y grandes, pueden
comunicarse con otros trabajadores y, regularmente slo operan una mquina. Tienen que

64
Anlisis de resultados

mantener su atencin por ms de 40 minutos y, dependiendo de su actividad, su nivel de


concentracin va usualmente de dbil a medio. Para ayudar a que mejore esta rea, se les pueden
permitir pausas para que no estn tan atentos por tan largos periodos de tiempo.

4.4. Aspectos psicosociales

El 100% de operadores tuvo un puntaje global en Aspectos Psicosociales de dbiles molestias. Esto
significa que, en general, es un entorno agradable de trabajo, lo cual coincide con la opinin que
tienen los operadores acerca de su ambiente laboral, ya que se les hizo la pregunta directa acerca
de este tpico.
En el aspecto de la iniciativa, los trabajadores deciden cmo y a qu tiempo terminan su
trabajo, as que esto favorece a que se desenvuelvan como mejor les convenga. Hay tolerancia en
cuanto a que algn producto sea irrecuperable, siempre y cuando los operarios no permitan que
se siga repitiendo. En su mayora, importa la habilidad y experiencia del trabajador para que se
obtenga el producto terminado, adems de que ellos tienen el control de sus mquinas puesto
que se les capacita para ello.
Hay gran posibilidad de comunicarse con los dems trabajadores por la corta distancia que
hay entre ellos. No se les prohbe hablar, siempre y cuando estn trabajando. El inconveniente
est en que algunas actividades limitan la audicin y no es posible hablar unos con otros, as que
deben parar la mquina o alejarse de su puesto de trabajo.
Los operadores realizan sus labores tranquilos, ya que en un inicio se les dice qu deben
hacer y el supervisor no est vigilndolos constantemente, a menos que tengan pedidos urgentes.
Si necesitan poyo pueden preguntarle a su supervisor, aunque no siempre ir corriendo a
ayudarles.
El principal problema de esta dimensin est en los periodos de capacitacin. Si se les
pregunta a diferentes personas en el mismo puesto, la gran mayora difiere del tiempo de
capacitacin que se les dio cuando ingresaron a la empresa. A su vez, el supervisor menciona
tiempo necesarios diferentes. Para esta evaluacin, se tomaron los periodos que mencion dicho
supervisor como mnimos necesarios para empezar a trabajar. LA mayora de los operadores
normalmente aprende viendo y preguntando a otros, sin que se le brinde una capacitacin
especfica.

4.5. Tiempos de Trabajo

En los tiempos de trabajo la mitad de la poblacin tiene dbiles molestias y la otra mitad tiene
molestias fuertes. Todos tienen turnos normales y sus horarios son rgidos, as que esto limita un
poco a los empleados. La diferencia entre molestias radica en los tiempos de trabajo que laboran.
El turno matutino tiene ms horas de trabajo, as que su puntuacin es ms alta.

65
Anlisis de resultados

Conclusiones
_______________________________________________________

Existen diversos mtodos para realizar evaluaciones ergonmicas y se estableci que el mtodo
LEST era el ms adecuado para el trabajo, en funcin de los parmetros que contempla. Se basa en
otros modelos, como el mtodo OWAS, que se encarga de evaluar los riesgos de la carga postural
considerando la frecuencia y la gravedad. Identifica las posturas que pueden ser nocivas para la
salud y se toman medidas para corregirlas.
Adems, existe el mtodo RULA, el cual efecta una evaluacin rpida de los miembros
superiores. Se enfoca en brazos, antebrazos y mueca por una parte y cuello y tronco por la otra.
Existe otro mtodo muy similar al anterior, que es el mtodo REBA y difiere en que es ms general.
Se diferencia en que agrega un concepto de gravedad asistida, el cual afirma que un
movimiento implica mayor esfuerzo si va en contra de la fuerza de gravedad.
Por otra parte, tenemos el mtodo EPR, que es ms una herramienta que un mtodo.
Sirve para ejecutar una rpida valoracin de la postura, pero despus se recomienda utilizar un
mtodo ms completo, como los referidos previamente.
Los mtodos expuestos son los que ms se mencionan en la literatura. El anlisis que se
efecta con ellos involucra bsicamente esfuerzos estticos y dinmicos. El mtodo LEST, adems,
contempla el entorno fsico, la carga mental, los aspectos psicosociales y los tiempos de trabajo.
Esta metodologa muestra una visin ms amplia de la situacin en la que se encuentra cada
empleado, que si se utilizara un mtodo que slo contempla el esfuerzo por cargas.
El mtodo LEST ha sufrido modificaciones dependiendo de la situacin en que ha sido
aplicado. La variante que se ocup en este estudio fue la de la Universidad Politcnica de Valencia.
Las posibles respuestas que se tienen para calificar, simplifican mucho el anlisis de resultados, en
comparacin con el mtodo original, ya que los rangos son ms amplios.
Como se observa en los resultados, la empresa tiene mayores deficiencias ergonmicas en
la carga fsica y entorno fsico en los ambientes trmico, sonoro y luminoso, Estas reas son las
que estn ms visiblemente ligadas a la actividad productiva. En general, la organizacin requiere
modificar varios de sus aspectos, si quiere crecer como una empresa lder en su ramo.
La iluminacin del lugar en el da es buena. De acuerdo a la NOM-025-STPS-1999, la
cantidad de luz requerida es de 200 y 300 luxes para Requerimiento visual simple: inspeccin
visual, recuento de piezas, trabajo en banco y mquina y Distincin moderada de detalles:
ensamble simple, trabajo medio en banco y mquina, inspeccin simple, empaque y trabajos de
oficina, respectivamente. De acuerdo al mtodo, los niveles ptimos deben estar por encima de
estas cantidades, as que es viable aplicar sus parmetros.
Mientras que por el da la iluminacin es ms que suficiente, en las noches es muy escasa.
La norma estipula que iluminacin menor a 200 luxes es adecuada slo para moverse por los
pasillos y no para el ensamble que se requiere. La iluminacin en las noches oscila entre 150 y 30

66
Anlisis de resultados

luxes, siendo la media de 80. Se recomienda hacer un rediseo del sistema de iluminacin, ya que
es necesario distribuir adecuadamente las lmparas y, si es necesario, agregar ms de ellas.
El mtodo LEST ha servido de base para hacer diversos estudios ergonmicos, por lo que
ha sufrido modificaciones, dependiendo de dnde ha sido aplicado. La variante que se ocup en
este estudio fue la de la Universidad Politcnica de Valencia. Las posibles respuestas que brinda
este anlisis simplifican mucho el anlisis de resultados, en comparacin con el mtodo original, ya
que algunos rangos son ms amplios. Esto hace que el anlisis no sea tan exhaustivo y, a su vez,
que los resultados vayan perdiendo exactitud.
Respecto a los niveles de ruido, encontramos que la NOM-011-STPS-2001 marca que el
tiempo mximo para una intensidad de 90 dB es de 8 horas. El mtodo LEST seala que las
molestias empiezan a niveles sonoros constantes mayores de 85 dB, por lo que es menos tolerante
respecto a la norma. La planta de vulcanizado, en general, no tiene grandes problemas con el
ruido, pero la de troquelados tiene repetitivos ruidos impulsivos que sobrepasan los 90 dB. El
mtodo estipula que ya hay nocividad con estas condiciones.
Las mquinas de trabajo son muy grandes y no existe manera de recubrirlas para disminuir
los niveles de ruido, ya que el impacto que se produce en ellas es el generado por la materia prima
al ser cortada. Esto significa que no es viable hacer una modificacin ergonmica. Los empleados
ya cuentan con tapones para realizar sus actividades, as que stas deben ser las medidas de
prevencin que deben continuar.
Al referirnos a las temperaturas permisibles, se observa que la planta de vulcanizado es la
que tiene mayores problemas. La NOM-015-STPS-1993 establece que, por ejemplo, para un
trabajo ligero a 32.2C es necesario descansar el 75% y trabajar el 25% del tiempo por hora. En la
planta de vulcanizado, principalmente, las temperaturas eran similares a este ejemplo pero a
condiciones moderadas de trabajo, resultando en condiciones an ms perjudiciales para la salud.
Adems, el mtodo LEST arroj resultados esperados de nocividad, ya que la temperatura de
mquinas que se senta incmoda, coincidi con lo que report el mtodo como nocivo.
La carga fsica tiene puntuaciones altas respecto a la nocividad. De acuerdo a lo observado,
la OMS hace algunas recomendaciones, como dar pausas a los operadores, ya que la mayora est
todo su turno de pie. Se necesita una mejor distribucin de las actividades para que estn menos
tiempo en la misma posicin. Adems, se debe capacitar a los empleados para que manipulen las
cargas adecuadamente y no vayan a lesionarse y ubicar los materiales siempre cerca de la
mquina en la que se trabaja.
Los aspectos de Carga Mental y Aspectos Psicosociales no reflejan molestias
representativas para los empleados, de acuerdo a la evaluacin con el mtodo, lo que coincide con
la actitud que muestran los operadores, ya que abiertamente comentan que el ambiente de
trabajo es bueno. Existe apoyo por parte de los compaeros y las labores no generan gran carga
mental.
Existe una alta rotacin de operarios en la empresa, as que es difcil rastrearlos. En el
periodo que hice la evaluacin, varias personas entraron y otras salieron. Esto puede ser un
motivo para que la empresa no haga tanto caso a las medidas preventivas y de salud, ya que,
como la gente renuncia en poco tiempo, no se presenta la situacin en que un operador requiera

67
Anlisis de resultados

de servicios mdicos debidos a la actividad laboral. Aunque se pudiera dar el caso de que alguien
se enfermara despus de dejar la planta (por causa de las actividades en la planta), sera difcil que
lo relacionaran con su verdadera causa.
El mtodo LEST, como otros mtodos de este tipo, tiene la desventaja de que algunas
variables a evaluar slo se pueden medir cualitativamente, as que depender de quin aplique el
cuestionario y en qu humor est para obtener determinado resultado. Adems, las condiciones
ambientales que existan en el momento especfico en que se hace la entrevista, pueden variar
considerablemente en comparacin a un mismo puesto de trabajo, por ejemplo: realizar la
medicin en el da o la noche, en un da nublado o soleado, en primavera o invierno, etc.
El mtodo debera contemplar sustancias txicas, ya que hay reas dentro de la empresa
donde se aspiran solventes. Esto tiene sus dificultades, puesto que conseguir instrumentos de
medicin para identificar los compuestos txicos y sus respectivas concentraciones es poco viable
y costoso. Aunque no se pudieron determinar las concentraciones, se sabe que el proceso de
lavado trabaja con Tolueno y MIBK.
La NOM-018-STPS-2000 clasifica a los compuestos anteriores como un grado 2 en lo que
respecta a salud y dice que son sustancias que bajo condiciones de emergencia, pueden causar
incapacidad temporal o dao residual. A su vez, su nivel de riesgo es de 3, ya que aplica para
sustancias que por s mismas son capaces de detonacin o descomposicin o reaccin explosiva,
pero que requieren una fuente de iniciacin o que deben ser calentadas bajo confinamiento antes
de su iniciacin. Es necesario saber las concentraciones para determinar el posible dao, pero se
puede agregar que cuando te encuentras en el departamento de Lavado, el olor es muy fuerte.
La norma establece que se requieren guantes de seguridad, anteojos y respirador para
vapores. La empresa slo utiliza respirador para polvos, as que es primordial adquiera el equipo
adecuado. Adicionalmente, se recomienda que se instale un sistema de extraccin adecuado para
el Departamento de Lavado.
Se agreg una pregunta al mtodo original para que los operadores explicaran qu
cambiaran de su entorno laboral para estar mejor. En general, las respuestas variaban. Haba
personas que no cambiaban nada y otros que s lo haran. Las respuestas fueron:
Todo est bien 30.00%
Mayor mantenimiento a las mquinas 21.42%
Falta de herramienta y material 17.14%
Mejor salario 7.14%
Otros 24.30%

En funcin de los resultados, se le debe prestar atencin a cmo funciona la maquinaria y si existe
material suficiente para que los operadores puedan trabajar mejor.
El mtodo LEST es una buena herramienta para hacer un anlisis ergonmico completo. Es
recomendable que lo haga una sola persona para que los criterios no cambien. Adems, debe
llevarse a cabo en un corto periodo de tiempo y dentro de los mismos horarios para que se
mantengan ms o menos las mismas condiciones del entorno.

68
Anlisis de resultados

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71
Anlisis de resultados

APNDICE A

Layout Planta de Troquelados.


Anlisis de resultados

Layout Planta de Vulcanizado


Anlisis de resultados

APNDICE B

A
Anlisis de resultados

B
Anlisis de resultados

C
Anlisis de resultados

D
Anlisis de resultados

E
Anlisis de resultados

F
Anlisis de resultados

G
Anlisis de resultados

H
Anlisis de resultados

I
Anlisis de resultados

J
Anlisis de resultados

K
Anlisis de resultados

L
Anlisis de resultados

M
Anlisis de resultados