Orga 1

Por qu debemos
estudiar las
organizaciones?
PID_00222560
Ana Glvez
Francisco Tirado Serrano
FUOC PID_00222560 Por qu debemos estudiar las organizaciones?
Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningn medio, sea ste elctrico,
qumico, mecnico, ptico, grabacin, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorizacin escrita
de los titulares del copyright.
FUOC PID_00222560 Por qu debemos estudiar las organizaciones?
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Debemos estudiar las organizaciones?....................................... 9

1.1. Qu es una organizacin? ......................................................... 11
1.2. Tiposdeorganizaciones............................................................. 12
1.3. Desafosdelentornohistricoysocial.................................... 13
1.3.1. La globalizacin ............................................................. 14
1.3.2. Responsabilidad tica y social ....................................... 14
1.3.3. Tiempo de reaccin ....................................................... 15
1.3.4. Digitalizacin del espacio de trabajo ............................. 16
1.3.5. Diversidad ...................................................................... 16
2. Aproximaciones clsicas al anlisis de las organizaciones..... 17

2.1. Laburocraciaylagestincientficadelaorganizacin........ 18
2.2. Lateoradelasrelacioneshumanas........................................ 22
3. Aproximaciones contemporneas al anlisis de las

organizaciones.................................................................................... 25
3.1. Culturaorganizacional............................................................... 25
3.2. Posburocraciaygestindelcambio......................................... 29
4. Organizaciones como estructuras de poder y dominacin..... 31
Resumen....................................................................................................... 34
Glosario........................................................................................................ 37
Bibliografa................................................................................................. 38
FUOC PID_00222560 5 Por qu debemos estudiar las organizaciones?
Introduccin
Las organizaciones son relevantes por una razn muy sencilla, casi nave, si as
lo quiere el lector: la prctica totalidad de lo que hacemos ocurre en una orga-
nizacin. El hospital donde la mayora hemos nacido, nuestro grupo de ocio
favorito, nuestra universidad, el lugar de trabajo, las agencias gubernamenta-
les, los supermercados, bancos, aseguradoras, servicios sociales, dispositivos
de seguridad, ejrcito, medios de transporte, todos ellos hacen referencia,
de una manera u otra, a organizaciones, modos de organizar y estructuras or-
ganizativas por las que transcurre nuestra vida cotidiana ms inmediata. Por
tanto: cmo podran no ser importantes las organizaciones? Hablan de cmo
vivimos, de dnde lo hacemos, con quin, de qu manera, de lo que pensamos
y cmo nos comportamos. Hablan, en definitiva, de nuestra vida en comn.
Las pginas de este mdulo pretenden arrojar algo de luz y sentido al estudio
de esa parte tan importante de nuestra vida que son las organizaciones. Ofre-
cer conceptos, ideas, teora, modelos y valores que se puedan utilizar desde la
psicologa para conceptualizar el fenmeno de las organizaciones es la gran
meta de este mdulo. No obstante, iniciamos nuestra singladura enfrentndo-
nos a un problema irresoluble: al contrario de lo que tendemos a pensar, los
hechos no hablan por s mismos. Deben ser interpretados, ledos y analizados
desde alguna teora o marco de referencia que los estructure en una totalidad
con sentido. Ello equivale a afirmar que no existe una nica definicin para la
palabra organizacin. De hecho, no es aventurado pensar que hay tantas defi-
niciones como teoras se han elaborado sobre el fenmeno organizacional o
autores y autoras han trabajado sobre este.
A pesar de aceptar esta realidad, en el primer apartado del mdulo hacemos

el esfuerzo de ofrecer unas coordenadas generales, matizables y provisionales,
por supuesto, para comenzar a analizar el evento organizacional. Estas consti-
tuyen cuatro ejes que nos dicen que una organizacin:
hace referencia a entidades sociales;

despliega unas metas comunes para sus integrantes;
exhibe actividades coordinadas entre s;
se vincula con distintos grados de intensidad con un ambiente externo.
Y, adems, el apartado se cierra sealando los grandes desafos a los que de

manera comn y general se enfrenta en la actualidad cualquier tipo de orga-
nizacin:
la globalizacin;
la responsabilidad tica y social;
el tiempo de reaccin;
la digitalizacin del espacio de trabajo, y

la diversidad.
El resto del mdulo est dedicado a revisar tres conjuntos de aproximaciones

que se han enfrentado al desafo de conceptualizar la organizacin. El primero
de ellos hace referencia a dos aproximaciones clsicas: la burocracia y la orga-
nizacin cientfica de la organizacin, por un lado, y la teora de las relaciones
humanas, por el otro. Ambas, como se observar tras la lectura del apartado,
nacen en una poca similar pero son completamente antitticas. Mientras que
la primera asume que la organizacin es como una mquina y sus integrantes
las partes que la componen, la segunda entiende que el factor humano es clave
en el devenir organizacional. Si no se le presta atencin, la organizacin est
condenada al colapso y al fracaso.
El segundo conjunto revisa dos aproximaciones tremendamente contempo-

rneas, nos referimos a la denominada cultura organizacional y a la posburo-
cracia. Ambas comparten un origen, la teora de las relaciones humanas y su
apuesta por el factor humano en el momento de analizar y comprender cmo
opera el fenmeno organizacional. Y ambas coinciden en un diagnstico so-
bre el presente: las organizaciones actuales exhiben una serie de coordenadas
que nada tienen que ver con las que aparecan en los estudios sobre organiza-
ciones que se iniciaron a principios del siglo XX. Por tanto, las organizaciones
de nuestra cotidianidad inmediata estn insertas en una nueva realidad que
exige, a su vez, nuevas herramientas conceptuales para pensarla. Estas son res-
pectivamente la nocin de cultura y la de posburocracia.
El mdulo se cierra con un apartado final en el que se revisa una conceptuali-

zacin de las organizaciones que habitualmente es soslayada en los manuales
y las exposiciones cannicas; nos referimos a un enfoque que analiza la orga-
nizacin como dispositivo de control y dominacin, y denuncia que la teora
que habitualmente se consume en manuales y universidades sobre las orga-
nizaciones provoca como efecto principal la completa despolitizacin del fe-
nmeno organizacional. Desde sus coordenadas, cualquier aproximacin que
quiera describir en su complejidad los entresijos de las organizaciones no pue-
de tener una mirada ciega a la mencionada dimensin poltica.
Objetivos
Los objetivos del presente mdulo son los siguientes:
1. Comprender la relevancia que tienen las organizaciones en nuestra reali-

dad social.
2. Conocer las principales aproximaciones clsicas al estudio de las organi-

zaciones.
3. Examinar las principales aproximaciones contemporneas al estudio de

las organizaciones.
4. Conocer el modelo que presentan las organizaciones como estructuras de

poder y dominacin.
1. Debemos estudiar las organizaciones?
Quisiramos abrir estas pginas con una referencia literaria: Robinson Crusoe,
de Daniel Defoe, novela publicada en 1719 que consigui un xito de pblico
notable y ciertamente extrao para la poca.
Todo el mundo conoce la epopeya de este nufrago ingls en una isla tropical,
que gracias a su ingenio y perseverancia consigue sobrevivir durante veintio-
cho aos. El dato de este relato que aqu nos interesa rescatar hace referencia,
precisamente, a esa supervivencia; al cmo este aventurero logra sobrevivir
en un entorno desconocido y hostil. La respuesta, para los que conocen la
novela, es sencilla: con los pocos medios que rescata del naufragio construye
una pequea civilizacin a imagen y semejanza de la Inglaterra victoriana. O
dicho con otras palabras: con los mencionados escasos recursos que tiene a su
Robinson Crusoe
alcance reproduce en una escala minscula una organizacin. Copia la orga-
nizacin social y material en la que ha vivido previamente para adaptarse y
dominar el nuevo entorno al que se enfrenta.
Robinson Crusoe crea una organizacin temporal para regir las rutinas de su
vida, crea una organizacin de medios que le permiten cazar, almacenar ali-
mentos y agua, organiza su entorno material para resguardarse de las incle-
mencias que aparecen en la isla en definitiva, se dota de una organizacin
en la que se define como persona situada en un entorno y desde la que puede
llevar a cabo proyectos y ciertas actividades orientadas hacia el futuro.
La referencia a la obra de Daniel Defoe resulta til para mostrar que las orga-
nizaciones son algo ms que un tema vinculado a la dimensin econmica y
corporativa de determinadas compaas o empresas. Efectivamente, el estudio
de las organizaciones a menudo se ha vinculado a estas dimensiones, sin em-
bargo, examinar las organizaciones supone analizar algo que va mucho ms
all y que tiene que ver con las distintas facetas de nuestra vida que nos con-
vierten en seres sociales, en seres que comparten proyectos, lenguajes, relacio-
nes, ideologa, poltica y, por supuesto, relaciones de poder y conocimiento.
Esto significa que el estudio de las organizaciones implica pensar la experien-
cia humana en su total despliegue y desarrollo ms inmediato y cotidiano.
Obviamente, hablar de organizaciones remite inmediatamente a trabajo, ro-

les, autoridad, competencias, resultados, ejecucin, etc., pero conduce, de un
modo ms bsico, al examen de lo que nos hace seres sociales o polticos, a
una reflexin sobre lo que nos permite compartir ciertos elementos y cmo
nos relacionamos para crear proyectos conjuntos en el tiempo y en el espacio.
Por todo esto, consideramos que el estudio de las organizaciones es esencial

ms all de un plano econmico y estrictamente laboral. Uno de los grandes
autores fundadores de la sociologa continental, Max Weber, deca que solo
existe una gran pregunta en esa ciencia incipiente: qu mantiene unida a una
sociedad? Y aada que la respuesta debe buscarse en el anlisis de los diferen-
tes elementos y entresijos que caracterizan el mundo de las organizaciones.
Por tanto, no nos cansaremos de insistir en que estudiar las organizaciones es
una manera de estudiar nuestras sociedades y, en ltima instancia, de estudiar
un parte del significado de la expresin ser-social.
Vivimos rodeados de organizaciones. Habitamos, nos movemos por multitud

de ellas. En su seno trabajamos, disfrutamos de ocio, de relaciones sociales;
en su interior nos curamos de nuestras enfermedades y gracias a ellas desple-
gamos nuestras actividades y potencialidades ms creativas. Organizacin es
una palabra que, adems, utilizamos muchas veces a lo largo del da. De una
manera ms o menos intuitiva conocemos su significado y la aplicamos dis-
tinguindola de otras parecidas, como pueden ser grupo, empresa, institucin,
corporacin, nacin o colectivo.
No obstante, si quisiramos enfrentarnos al problema de definir de un modo

ms tcnico la palabra, nos toparamos inmediatamente con un gran obstcu-
lo: la definicin de qu es, o no, una organizacin est vinculada a la teora o
el enfoque desde el que se analizan sus problemas y dimensiones y, por tanto,
desde el que habla el analista. As, existen tantas definiciones tcnicas como
teoras y prcticamente autores se han dedicado a estudiarlas.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola ofrece cuatro

acepciones para la palabra organizacin. Las dos ltimas nos interesan y
definen la organizacin como un conjunto de personas con los medios
adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado o como
disposicin, arreglo, orden.
A pesar de esta situacin, s que podemos intentar ofrecer una definicin ope-
rativa con la que la mayora de los autores y autoras que trabajan en el mbito
estaran de acuerdo. Como hemos dicho, sera una propuesta transaccional, un
acuerdo de mnimos que buscara establecer unas coordenadas para comenzar
a analizar el fenmeno organizacional y que entendera que sus ejes son pro-
visionales y estn sujetos a cambios derivados del marco terico desde el que
se trabaja o simplemente derivados de las transformaciones y contingencias
que generan nuestros propios procesos histricos.
1.1. Qu es una organizacin?
Las organizaciones son difciles de observar a primera vista. Somos capaces de

apreciar, aqu y all, un edificio, un centro de computacin, unas personas
aceleradas que parecen estar realizando alguna actividad comn, unos muros,
unos medios de transporte o sencillamente unos papeles ordenados sobre una
mesa. La organizacin como un todo es algo vago y abstracto. Es alguna cosa
que a veces rompe las barreras geogrficas y las temporales. Existe en diferentes
localidades, distintos edificios o se extiende por todas las plantas de un nico
complejo inmobiliario. Difcilmente notamos que hemos nacido en un hos-
pital, y que este opera como un todo; que tenemos nuestros datos registrados
por una agencia gubernamental, que tambin opera como entidad orgnica;
que somos educados en universidades con protocolos de actuacin generales,
o que trabajamos en espacios que forman parte de redes transnacionales. Por
tanto, cuando intentamos encontrar caractersticas comunes a todas estas ins-
tancias y hablamos de organizaciones en general, debemos ser conscientes de
que estamos atribuyendo rasgos de similitud a fenmenos que son muy dife-
rentes en su naturaleza, objetivos, proyeccin temporal y distribucin de re-
cursos y relaciones sociales.
Si tenemos en cuenta esta salvedad y la aceptamos, organizacin es un trmino

que se podra definir del siguiente modo.
Una organizacin:
1) Hace referencia a entidades sociales. Es decir, a instancias en las que exis-

ten relaciones estructuradas y jerarquizadas entre sus integrantes. A espacios
donde aparecen culturas propias, elementos simblicos que se crean y recrean
continuamente, donde hay normas, reglas, recompensas y castigos. Las orga-
nizaciones hacen referencia a personas y a elementos materiales. Las primeras
son capaces de interpretar su situacin y actuar sobre ella de manera indivi-
dual o colectiva. Pueden crear dimensiones que potencien el funcionamien-
to de la organizacin o resistirlo. Son, en definitiva, un elemento esencial en
la comprensin de su devenir y funcionamiento. Los segundos crean una in-
fraestructura que permite que la organizacin tenga cuerpo y cristalice en el
tiempo y en el espacio.
2) Est orientada hacia unos objetivos, metas o finalidades comunes. Estos

pueden hacer referencia a dimensiones econmicas, productivas o corporati-
vas, pero tambin a cuestiones ideolgicas, sociales, polticas, religiosas o sim-
plemente sociales. Los mencionados objetivos no son elementos fijos, estables
e inmutables, varan con el paso del tiempo, con las transformaciones que se
operan en el contexto de la organizacin en cuestin, con los cambios hist-
ricos, etc. Las finalidades de una organizacin pueden establecerse desde el
inicio de esta o, por el contrario, ser fijadas, modificadas y, de nuevo, estable-

cidas, en funcin del desarrollo de las actividades de la organizacin y de la
informacin que le llega de su entorno de actividad.
3) Exhibe una enorme cantidad de actividades coordinadas y estructuradas

entre s. En ese sentido, muchos autores y autoras utilizan la expresin sistema
para indicar que en las organizaciones una tarea, actividad o funcin siempre
remite a otra, indefectiblemente est incardinada en un conjunto del que es
solo una parte ms pequea y, por tanto, para definirla y conocerla con preci-
sin, tenemos que remitirnos a esa unidad mayor.
4) Est vinculada de distintas maneras y con diferentes grados de intensidad a

un ambiente o contexto externo. Las organizaciones no operan en el vaco o
en un limbo ajeno a nuestra realidad. Se fundan y desarrollan su actividad en
conexin con otras entidades y con un entorno que impacta sobre ellas hasta
el punto de que puede modificarlas completamente o incluso destruirlas.
El elemento clave de una organizacin no son sus edificios, ordenadores, me-

dios de transporte, protocolos de actuacin o polticas de funcionamiento,
aunque todos ellos son relevantes. No! La dimensin fundamental, aunque
suene algo abstracto, es el conjunto de las relaciones que en un momento dado
se establecen entre todas esas entidades mencionadas. Y aqu conviene recor-
dar que un elemento clave de tales relaciones son las personas. En las organi-
zaciones habitan personas, que interactan, compiten, colaboran, interpretan
los objetivos que hay que alcanzar y proponen otros. Es decir, ellas permiten
que las relaciones entre todos los elementos que conforman una organizacin
se articulen con facilidad y sean operativos o las dificultan hasta grados extre-
mos. Ellas pueden modificar esas relaciones y aadir otras nuevas. Ellas son,
en definitiva, la clave ms operativa de cualquier organizacin.
1.2. Tipos de organizaciones
Nuestra experiencia cotidiana nos dice que algunas organizaciones son pe-
queas: podemos pensar en negocios familiares, en las tiendas localizadas en
nuestro barrio Otras, por el contrario, parecen tener una escala nacional o
incluso internacional, son grandes corporaciones que desbordan los lmites
nacionales y se extienden por varios continentes. Algunas se dedican a crear
productos (automviles, ordenadores, sillas o ladrillos) y otras ofrecen servi-
cios (como asesora legal, asistencia mdica, seguridad, etc.). La prensa diaria-
mente nos muestra organizaciones que producen una actividad econmica vi-
sible, basada en generar objetos como los mencionados anteriormente, y otras
parece que se dedican a actividades ms abstractas, como invertir o especular
con nuestros ahorros. Muchas organizaciones remiten a servicios sociales o
humanitarios, es el caso de hospitales, ONG, empresas de seguridad, etc.
Esta diversidad hace difcil establecer taxonomas de las organizaciones. Ha-

bitualmente, y con una finalidad puramente pedaggica, se suelen establecer
dos grandes distinciones. Una que diferencia entre las organizaciones que tie-
nen nimo de lucro y las que no. Tal taxonoma distingue entre organizacio-
nes cuya gran finalidad es generar beneficio econmico y las que operan con
otro tipo de objetivos: sociales, culturales o humanitarios.
No obstante, como ya hemos indicado, en la actualidad la mayora de los auto- Tipos de organizaciones
res han desistido del empeo de buscar grandes clasificaciones y suelen agru-
Recordemos que segn la ley
par las organizaciones a partir del sector de actividad que realizan (comercio, espaola es posible diferenciar
inversin, sanidad, enseanza...) y dentro de este, las agrupan siguiendo cri- entre empresas, cooperativas
con o sin nimo de lucro, so-
terios legales de definicin, nmero de empleados o maneras de estructurar ciedades limitadas, sociedades
annimas, etc. Las opciones
sus relaciones humanas. son mltiples y hablan de or-
ganizaciones que exhiben ma-
neras muy diversas tanto de
1.3. Desafos del entorno histrico y social concebirse como de operar.
Como hemos mencionado hace un instante, las organizaciones no deben con-

ceptualizarse como compartimentos estancos o islas separadas que desarrollan
su actividad al margen de lo que ocurre en su entorno. Todo lo contrario, debe-
mos acercarnos a ellas entendiendo que son sistemas abiertos, porosos, reali-
dades que estn completamente influenciadas por el ambiente histrico, so-
cial, poltico y ecolgico en el que les toca desarrollar su actividad. Esto quiere
decir que tanto las dimensiones materiales que conforman una organizacin
como las simblicas y las que hacen referencia a las relaciones entre personas
estn determinadas por esa realidad exterior.
Deslocalizacin
El famoso fenmeno de la deslocalizacin que caracteriza al desarrollo del capitalismo

industrial de los ltimos cincuenta aos obedece precisamente a una comprensin de la
organizacin como elemento cuya actividad est completamente vinculada a su entorno
social, econmico, poltico y cultural. As, desde hace dcadas las grandes corporaciones
buscan pases para instalar sus empresas y talleres en los que la realidad econmica y
legislativa les favorezca ampliamente. Por ejemplo, tradicionalmente la deslocalizacin
de las manufacturas europeas tuvo como destino los pases asiticos. En este momento,
se da la paradoja de que ellos tambin las deslocalizan y llevan los talleres de produccin
a pases africanos. En estos pases los sueldos son muy bajos, las legislaciones muy per-
misivas y los derechos de los trabajadores prcticamente inexistentes.
Muchos autores y autoras consideran que en nuestro momento presente exis-

ten cinco grandes desafos externos a los que deben hacer frente o a los cua-
les deben adaptarse y amoldarse las organizaciones contemporneas. Son los
siguientes:
La globalizacin.
La responsabilidad tica y social.
El tiempo de reaccin.
La digitalizacin del espacio de trabajo.
La diversidad.
1.3.1. La globalizacin
Con los grandes desarrollos en las tecnologas de la comunicacin y la infor-

macin, el tiempo que supone establecer una relacin y ejercer cierta influen-
cia o impacto desde una localizacin remota hasta otra ms cercana se ha re-
ducido de meses o das a segundos. Los mercados, las tecnologas, los desarro-
llos cientficos y todo tipo de entidades se han convertido en dinmicas in-
creblemente interconectadas. La globalizacin supone movilidad de medios,
recursos, capitales, informacin, ideas y personas. Y, supone, por tanto, una
nueva manera de estructurar y concebir nuestras organizaciones. As, desde
hace casi tres dcadas han surgido algunas que tienen un tamao cada vez
mayor y una escala prcticamente global, ya sea poltica o econmica, y que
se estructuran a partir de localizaciones muy distantes geogrficamente.
La globalizacin aparece asociada a un segundo fenmeno: la diversificacin

en las actividades que desempean las organizaciones. El ltimo cuarto de
siglo ha mostrado cmo las organizaciones crecan en tamao pero tambin
en la carta de servicios que realizan y ofrecen.
Un buen ejemplo de ello es Indias Wipro Ltd. Esta organizacin fue en su origen una
empresa dedicada a la venta de aceites para cocinar. En la actualidad se estima que tiene
ms de 72.000 empleados en distintos pases del mundo, desarrolla aplicaciones de soft-
ware muy sofisticadas y disea semiconductores y soluciones de organizacin adminis-
trativa informtica para grandes compaas.
Por tanto, la organizacin actual se enfrenta al desafo de la interconexin

permanente y del cambio de escala. Y esto supone afrontar el vrtigo de la
diversificacin y del cambio de actividad. Adems, estos fenmenos tambin
dejan muy claro que el crecimiento o desarrollo de una organizacin no pasa
tanto por un aumento de su volumen de produccin, actividad o personal
como por un incremento de sus relaciones con otras organizaciones, en otras
localizaciones geogrficas y que pueden desplegar actividades muy diferentes
a las que ella realiza.
1.3.2. Responsabilidad tica y social
La ltima dcada ha mostrado cmo cuestiones vinculadas con la responsabi-

lidad tica y social (sostenibilidad ecolgica, impacto medioambiental, accin
social o sobre la comunidad) se han vuelto tremendamente importantes pa-
ra las organizaciones y tanto el ciudadano como los gobiernos locales y supra-
nacionales han comenzado a exigir a las grandes corporaciones que lideren
un movimiento transformador en este mbito para que se incorpore en sus
agendas la preocupacin por todas estas temticas.
Existen multitud de autores que vindican que las organizaciones deben asumir
un papel de desarrollo y atencin a la comunidad en la que despliegan su
actividad y entender que tienen una responsabilidad tica que est por encima
de sus objetivos corporativos.
Un buen ejemplo de compromiso tico y social lo representa la banca solidaria. Esta ofre-
ce un tipo de actividad en la que la dimensin tica prevalece por encima del beneficio
econmico. En este tipo de entidades bancarias solo se invierten fondos en proyectos
que tienen una alta y comprobada calidad tica y social, y se rechazan todos aquellos
que se limitan a especular y no prestan atencin a la devolucin (sea del tipo que fuere:
desarrollo de infraestructuras, conocimiento experto, becas de investigacin, etc.) que el
proyecto realiza a la comunidad.
1.3.3. Tiempo de reaccin
Un tercer desafo al que se enfrentan las organizaciones contemporneas es

responder con velocidad y eficacia a los frecuentes cambios que acaecen en
nuestra realidad social. Crisis financieras, cada vez ms largas y pronunciadas,
transformacin acelerada de las tecnologas y conocimientos aplicados, rup-
turas en las formaciones sociopolticas, etc., conforman el panorama al que
deben adaptarse y desde el que deben operar las organizaciones de nuestro
presente. Durante buena parte del siglo XX, las organizaciones, econmicas
o no, operaron bajo unas condiciones relativamente estables. En ellas, haba
poca necesidad de buscar nuevos conocimientos, recursos, aprendizajes y mo-
dalidades de relacin humana que respondiesen a un entorno en permanente
remodelacin. Hoy, por el contrario, la globalizacin y el desarrollo tecnocien-
tfico han cambiando esa realidad y han acelerado el paso que deben seguir
las organizaciones si quieren adaptarse eficazmente a su entorno.
Las compaas que se apoyaban en la produccin masiva y en tcnicas clsicas

de distribucin han tenido que ajustarse a las demandas de un consumidor
que ha cambiado sus hbitos, recursos y preferencias. Del mismo modo, se han
tenido que adaptar a un universo de competidores ms amplio, globalizado,
y en el que prima el uso de la informacin y la produccin de conocimiento
como valor para posicionarse con ventaja en el mercado. Algo parecido han
tenido que afrontar las organizaciones no lucrativas. El manejo de saberes,
smbolos, informacin, etc., se ha convertido en un valor clave para el xito
de sus tareas. En este sentido, han tenido que reestructurar sus dimensiones
internas, implementar nuevas polticas de formacin de su personal y usuarios
y recurrir a una constante inversin en materia de actualizacin tecnolgica.
Conviene recordar que en las ltimas dcadas se ha tornado muy importante Capitalismo cognitivo
la inversin en recursos intangibles como pueden ser la formacin, la creacin
Algunos autores y autoras de-
de un sello corporativo, smbolos propios o marcas personalizadas. En este nominan capitalismo cogniti-
proceso se hace evidente que los usuarios o trabajadores de una organizacin, vo a nuestra realidad presente.
Este se caracteriza por la con-
y el conocimiento que son capaces de generar y manejar, se han vuelto ms versin de la informacin y el
conocimiento, su produccin
importantes que los medios de produccin o los servicios ofrecidos a la hora de y gestin, en la materia prima
de la vida econmica. O sea,
apuntar hacia la prosperidad de la organizacin o su mejor posicionamiento el rasgo distintivo de nuestro
frente a otras entidades similares. presente ya no es una activi-
dad econmica basada en la
produccin de manufacturas,
sino en la generacin de cono-
cimiento. Este es un elemen-
to que se compra, vende, in-
tercambia, y es la dimensin
esencial para generar riqueza.
1.3.4. Digitalizacin del espacio de trabajo
Durante todo el siglo XX hemos asistido a la irrupcin de la tecnologa como

un elemento fundamental en la definicin y articulacin de las organizacio-
nes. Es decir, esta ha dejado de ser un elemento producido en algunas empre-
sas para constituirse en parte de la esencia misma de toda la realidad organi-
zacional. Y, especialmente en los ltimos cincuenta aos, las organizaciones
han observado cmo la tecnologa de la informacin se tornaba clave para
decidir tanto su conformacin estructural como sus procesos de actuacin. En
los espacios de trabajo actuales, la mayora de las personas realizamos nuestras
tareas recurriendo de alguna manera a las mencionadas tecnologas. Compu-
tadoras, mviles, dispositivos de control automtico, vdeos, etc., son algunos
de los elementos que manejan desde un obrero de la construccin al colabo-
rador de una ONG. Adems, las organizaciones, como entidades orgnicas, es-
tn cada vez ms integradas en redes electrnicas ms amplias que las ponen
en relacin con otras entidades, personas u organizaciones.
No resulta arriesgado, por tanto, afirmar que cada vez es ms frecuente que Revelado fotogrfico
una tarea, una accin de aprendizaje, un negocio o un acto de informacin
Algunos ejemplos muestran
tenga lugar en un entorno virtual o mediado electrnicamente y que el espa- que las viejas empresas de re-
cio fsico aparezca como mero subsidiario de este. Tal fenmeno ha dado lugar produccin o revelado de fo-
tos han dejado de ser impor-
a una realidad que algunos autores denominan desintermediacin. En ella se tantes ya que el usuario puede
gestionar esta necesidad en su
tiende a suprimir la actividad y presencia de los procesos de intermediacin hogar con un equipo inform-
tico.
y establecer relaciones cada vez ms inmediatas entre la generacin de un re-
sultado y su uso o consumo.
1.3.5. Diversidad
En las sociedades de capitalismo avanzado las personas que integran una orga-
nizacin presentan una diversidad enorme. Diferentes medias de edad, igual-
dad por sexos, inmigracin, etc., comportan una variedad de desafos a las
organizaciones contemporneas que exigen respuestas poltica y socialmente
acordes con nuestro presente. Entre ellos destacan admitir la diversidad reli-
giosa, poltica, social, la conciliacin de la vida familiar y laboral, la integra-
cin de diferentes culturas o personas con problemas fsicos y mentales.
La diversidad, que durante mucho tiempo fue considerada un problema por

la teora organizacional, es la norma en nuestro tiempo presente. De hecho,
para multitud de autores y autoras constituye una verdadera fuerza motriz,
un valor y un recurso impagable para que las organizaciones se adapten con
mayor eficacia a su entorno. Por tanto, la diversidad es fuerza, es incremento
de opciones, puntos de vista y atmsferas en una organizacin. Representa,
en una palabra, la palanca para el cambio en un momento caracterizado, pre-
cisamente, por la transformacin permanente.
2. Aproximaciones clsicas al anlisis de las

organizaciones
Tanto la sociologa como la antropologa sostienen que una de las grandes

diferencias que se aprecian entre las sociedades preindustriales y las comple-
tamente industrializadas es la aparicin de nuevas formas de autoridad. Con-
cretamente, sostienen que la autoridad basada en el carisma y las caractersti-
cas fsicas que articula los pequeos grupos del primer tipo de sociedades de-
ja paso en las segundas a la aparicin de la autoridad racional-legal. En esta,
la obediencia se asegura a travs de procesos lgicos, formales y racionales, y
proviene de un sistema de normas o leyes que tienen algn tipo de validacin
y sancin social.
Este tipo de autoridad se traduce en organizaciones en las que las reglas, los
procedimientos y los protocolos de actuacin ocupan todo su espacio de ac-
tividad. Dicho con palabras ms sencillas, la autoridad burocrtica proviene
del puesto o posicin en s misma y no de las caractersticas de la persona que
lo ocupa. Cuando un nuevo integrante ocupa ese rol, la autoridad se le trans-
fiere inmediatamente. A este tipo de estructura en la que se opera a partir de
principios completamente racionales, a travs de reglas y procedimientos que
estructuran las relaciones sociales, se le denomina burocracia.
Situaciones cotidianas
La organizacin burocrtica suele asociarse a realidades como las que establecen grandes
asociaciones polticas o corporaciones tremendamente complejas. Sin embargo, puede
darse en situaciones tan cotidianas como la que supone un grupo de estudiantes que
comparten una casa. Probablemente, estos crearn turnos rotativos para limpiar las habi-
taciones y dependencias del inmueble, para cocinar, hacer la compra, etc. Se establecern
responsabilidades, se crear algn mecanismo de supervisin y probablemente aparece-
rn castigos y recompensas bajo la forma de grandes discusiones o miradas de reproba-
cin. Y lo que es ms importante, aparecer algn mecanismo para legitimar tales actua-
ciones, para decidir lo que es justo y lo que no. Pues bien, este principio de sistematiza-
cin nos acerca a la nocin de burocracia.
La burocracia, por tanto, hace referencia a tipos de organizacin caracterizados

por procedimientos de actuacin (trabajo, produccin, seleccin, verificacin,
etc.) explcitos y regularizados, con una alta divisin de responsabilidades y
especializacin del trabajo, jerarquas claras y relaciones impersonales.
Las ciencias sociales definen la burocracia como un conjunto de tcnicas

o metodologas que se emplean para racionalizar la realidad exterior
(sobre la que se busca ejercer un control total) con el fin de conocerla y
manejarla de un modo estandarizado y uniforme.
En la base de todo ejercicio burocrtico existe algn tipo de dispositivo dis-

ciplinar, que permite que las personas implicadas en l adquieran ciertas des-
trezas y conocimiento y, del mismo modo, que lo repitan y reproduzcan en
distintos espacios y en diferentes secuencias temporales.
2.1. La burocracia y la gestin cientfica de la organizacin
La primera pregunta que surge despus de leer la anterior definicin es muy

sencilla: qu significa exactamente la palabra racional? Para comprender bien
la respuesta debemos remontarnos a la poca de la Ilustracin europea. En ese
momento aparece un sistema de pensamiento que se desliga de la religin, la
tradicin y el dogma y plantea que el ser humano puede regir su vida cotidiana
y su reflexin a partir de la aplicacin de la razn. Es decir, se afirma que nos
podemos regir por un sistema de anlisis que no parte de presupuestos ya es-
tablecidos y acrticos, sino que opera a partir del establecimiento de relaciones
causa-efecto que se observan empricamente y que se modifican en funcin
de los resultados que generan.
Max Weber
El padre fundador de la sociologa alemana, Max Weber, es considerado la principal re-

ferencia en la teora burocrtica de las organizaciones. l distingui entre la autoridad
carismtica y la racional y estableci los principios de lo que debera considerarse como
proceder racional.
Max Weber estableci que existen cuatro tipos de accin social:
Accinracionalconarregloafines: hace referencia a un tipo de accin orientada

por el objetivo que se persigue.
Accinracionalconarregloavalores: alude a un tipo de actividad determinada

por las creencias en valores ticos, estticos o religiosos.
Afectiva: implica acciones determinadas por afectos y estados emocionales.
Tradicional: remite a las acciones vinculadas a la religin, la tradicin y la costumbre.
Las organizaciones con una estructura y comportamiento burocrtico se ca-

racterizan por exhibir los siguientes elementos:
La existencia de una estricta delimitacin de las obligaciones que deben

desempearse en funcin de una tambin frrea divisin del trabajo.
La provisin de la autoridad y legitimacin necesarias para el desempeo

de las mencionadas obligaciones.
El establecimiento de los medios y condiciones para el ejercicio de la au-

toridad.
Una fuerte jerarquizacin en la estructura organizativa.

La aparicin de una alta especializacin en la aplicacin de las normas y

reglas que rigen la estructura jerrquica.
La consideracin del empleo como un desarrollo que se da de acuerdo con

un sistema de promociones establecido en funcin de variables como la
antigedad, la capacidad y los conocimientos tcnicos.
Las actuaciones, las decisiones y las reglas que se implementan tienen al-
gn tipo de soporte material, estn codificadas en memorandos, cdices,
cdigos, etc., que los integrantes de la organizacin deben conocer, y se
busca una aplicacin de estas lo ms impersonal posible. Se huye de pre-
ferencias personales, nepotismos o afiliaciones partidistas.
La existencia de dispositivos disciplinares que aseguran la adquisicin de

destrezas y conocimientos especficos.
Todo esto, tericamente, debera conducir a la conformacin de organizacio-

nes mucho ms precisas en la realizacin de sus actividades, eficientes en su
coste y uso de recursos y justas en la aplicacin de recompensas, castigos y
reparto de actividades puesto que operan bajo unos criterios de racionalidad
que huyen del personalismo y las opiniones subjetivas.
No obstante, la teora burocrtica ha recibido importantes crticas. Una de las

ms interesantes la realiz el socilogo R. K. Merton en los aos cuarenta del
siglo pasado. Segn este autor, la teora burocrtica olvida sistemticamente
que existe un estrecho vnculo entre el desarrollo de los principios de esta y
la conformacin de la personalidad de sus implementadores. As, seal que
puede darse lo que denomin un aprendizaje disfuncional de los burcratas en
el ejercicio de sus actividades, que conduce a un impacto en su personalidad
y a la creacin de estructuras de identidad rgidas y poco flexibles.
Tal disfuncionalidad aparece en el ejercicio mismo de la actividad burocrtica,

es decir, en la aplicacin masiva y reiterada de esquemas fros y excesivamente
normativos que acaban conformando una visin del mundo y de las relacio-
nes personales tambin fras y normativizadas. Pero el punto importante que
seala Merton es que esto conduce a una paradoja. La aparicin de este tipo de
personalidad en los burcratas acaba haciendo que los objetivos de la organi-
zacin no se puedan conseguir con facilidad y eficiencia, que es precisamente
lo que busca en origen la formulacin del proceder burocrtico. Por qu ra-
zn sucede esto? Por el simple motivo de que la personalidad burocrtica es
excesivamente conformista, acomodaticia a las normas y poco flexible ante
el cambio y lo imprevisto. O sea, no permite y bloquea la generacin de reac-
ciones de improvisacin y creatividad que permitan solventar los pequeos
contratiempos que surgen en la dinmica organizacional habitual.
Dicho con palabras ms sencillas, la burocracia supone un freno a la innova- Lectura recomendada
cin. Y esta es necesaria en toda organizacin puesto que propicia la adapta-
Merton present su crtica a
cin a su entorno. la estructura burocrtica en
un artculo titulado Buro-
cratic structure and persona-
Otra lnea crtica con los principios de la organizacin burocrtica seala que lity en 1940.
en esta propuesta se establece una distancia enorme e insalvable entre los fines
que persigue la organizacin como un todo y el desempeo cotidiano e indi-
vidual de sus integrantes. En la actividad de estos existen factores psicolgicos
y sociales que afectan a la ejecucin y realizacin de las tareas. Las personas
que integran una organizacin son seres capaces de interpretar significados y
de poner en marcha actividades que cambien las situaciones en las que estn
inmersos. Por tanto, la burocracia olvida sistemticamente que la implemen-
tacin de procedimientos normativos debe enfrentarse al hecho de que sern
las personas las que los ejecutarn y estas, a su vez, sern capaces de transfor-
marlos segn disposiciones psicolgicas tan bsicas como puede ser la fatiga
en el ejercicio profesional o tan complicadas como la filiacin poltica o la
interpretacin cultural.
Junto a Max Weber, otra de las grandes figuras que marc decisivamente la F. W. Taylor
conceptualizacin de las organizaciones modernas fue Frederick Winslow Tay-
Taylor fue un ingeniero que
lor y su intento de cientifizar completamente su funcionamiento. trabaj en uno de los sectores
industriales ms complicados
de Estado Unidos: la industria
Taylor comenz su actividad profesional en un tiempo en el que los trabaja- pesada del acero y el hierro.
Desarroll su labor durante el
dores organizaban su propia actividad. Grupos de estos decidan a quin con- gran periodo de industrializa-
cin que precedi a la Guerra
tratar y cundo, establecan sus ritmos laborales, usaban sus herramientas y de Secesin norteamericana.
tenan un conocimiento de las tareas que deban desarrollar mucho ms pro-
fundo del que disponan sus supervisores. Esta situacin fue considerada por
Taylor un gran problema para la organizacin por dos razones. En primer
lugar, la organizacin no tena ni conocimiento suficiente ni control sobre los
procesos y las actividades que realizaban sus trabajadores. En segundo, consi-
der que el ritmo de trabajo que imponan estos grupos autoorganizados dista-
ba mucho del ptimo para la organizacin, lo cual se traduca, evidentemente,
en prdidas econmicas para la entidad que contrataba a los trabajadores.
La solucin haba que buscarla, por supuesto, en la ciencia y, as, Taylor fue el
pionero en proponer una organizacin cientfica del trabajo.
Esta se articul a partir de cuatro famosos principios:
Una ciencia de cada elemento de trabajo.

Seleccin cientfica y entrenamiento controlado de los trabajadores.
Estricta divisin del trabajo entre trabajadores y supervisores.
Cooperacin entre trabajadores y supervisores.
En la prctica, tales principios se tradujeron en lo siguiente:
En primer lugar: en la realizacin de un estudio exhaustivo de tiempos y

movimientos que consisti en la medicin cronomtrica de cada uno de
los movimientos bsicos que realiza un trabajador en una determinada ta-
rea. Tomando como punto de partida estas mediciones y el desempeo de
trabajadores muy diestros en la tarea analizada se establecieron los tiem-
pos ptimos de realizacin y el tiempo normal que el obrero medio poda
alcanzar.
En segundo lugar: en la creacin de protocolos de entrevista diseados a

partir de los anteriores estudios y seleccin de unos trabajadores que, ms
tarde, eran sometidos a programas preestablecidos de entrenamiento.
En tercer lugar: en la conformacin de plantillas que asignaban tareas,

obligaciones y responsabilidades en funcin del puesto de trabajo. Estas
prestaban una especial atencin a la divisin de trabajo entre trabajadores
y supervisores.
Por ltimo: en el establecimiento de estrictos planes de cooperacin entre

ambas categoras laborales.
La gestin cientfica del trabajo crea un tipo de organizaciones que buscan

evacuar todo tipo de discrecionalidad en la realizacin de sus actividades re-
gulares. De manera que su funcionamiento se asemeja al de una mquina per-
fectamente engrasada y los trabajadores se convierten en partes de este engra-
naje mayor. Este efecto no es azaroso. Revela claramente una imaginacin in-
genieril en la que la mquina era el modelo o metfora que deba usarse para
pensar la organizacin y su funcionamiento.
El modelo Taylorista recibi dos grandes conjuntos de crticas completamente

contemporneas a su formulacin. La primera fue de tipo prctico. Desde su
implantacin gener una fuerte reaccin por parte de los trabajadores. Las re-
vueltas y protestas tanto de estos como de los sindicatos fueron tan graves que
la Cmara de Diputados de Estados Unidos investig en 1911 el procedimien-
to taylorista y fall en contra de su aplicacin en las empresas vinculadas con
el Gobierno federal. La segunda fue terica, ya que tambin desde la prctica
aplicacin del procedimiento se levantaron voces que:
denunciaban que la aplicacin del taylorismo no tena en cuenta ni los

factores psicolgicos ni el efecto de fatiga que interviene en el desempeo
de cualquier actividad;
mostraban que se produca un distanciamiento entre trabajadores y pro-

pietarios de los medios de trabajo, y
sealaban que el sistema destrua la concepcin del trabajo centrada en la

nocin de oficio y la sustitua por una idea de especializacin en la que
el trabajador realizaba tareas tan sencillas y mecnicas que hacan que el
producto global generado perdiese todo su sentido.
En trminos muy generales, podemos decir que el taylorismo fue acusado de

promover un pragmatismo utilitarista exacerbado y una concepcin mecani-
cista y econmica del ser humano que lo despojaban de toda dignidad en la
realizacin de sus actividades laborales.
Huelga en una fbrica del siglo XIX

Podemos concluir este subapartado recordando que el modelo burocrtico y
la gestin cientfica del trabajo adolecieron de una grave carencia: la conside-
racin de la relevancia que tiene el factor humano en el funcionamiento de
una organizacin. Ese defecto intentar ser solventado por la teora de las re-
laciones humanas.
2.2. La teora de las relaciones humanas
Se considera habitualmente que la escuela de las relaciones humanas nace tras

los experimentos y entrevistas que Elton Mayo realiz en la factora Hawthor-
ne de la Western Electric Company. Estos acabaran mostrando la relevancia
del factor humano en las actividades que realizan las organizaciones. Aunque
en nuestro momento histrico tal cosa parece una obviedad, a principios del
siglo XX revisti una importancia fundamental y signific que a los trabaja-
dores y trabajadoras se les reconoca la existencia de necesidades individua-
les, sociales e intereses que no podan ser cubiertos con una mera motivacin
econmica, tal y como se desprenda del modelo taylorista. Los mencionados
experimentos se dividen en tres grandes fases:
El experimento de la iluminacin. En este los niveles de iluminacin

se aumentaban o reducan en un grupo experimental de trabajadoras y se Elton Mayo
mantenan constantes en un grupo control. Casi todos los cambios en la

iluminacin condujeron a un aumento de la productividad en los grupos
experimentales y, curiosamente, tambin aument el rendimiento en el
grupo control. Cmo se puede explicar este hecho paradjico? De un mo-
do sencillo: aparentemente el hecho de que estaba pasando algo inusual
en la empresa y la constatacin de que los trabajadores formaban parte
de ello y eran importantes para el experimentador condujo a que todos/as
ellos/as elevasen su nivel de rendimiento. Esto es conocido como el efec-
to Hawthorne y seala que, al contrario de lo que planteaba el modelo
taylorista, los trabajadores y trabajadoras no eran meras partes de una m-
quina organizacional. Muy al contrario, eran capaces de significar la reali-
dad que los rodeaba, crear, a su vez, nuevas interpretaciones y significados,
y, de esa manera, cambiar el funcionamiento de la organizacin.
Elexperimentodelahabitacindemontaje. En este experimento un

pequeo grupo de trabajadores fue organizado para producir componen-
tes elctricos. Se los ubic en una habitacin especial y se les asign a una
persona que controlaba su ejecucin. Se observ rpidamente que en el
grupo aparecan conjuntos informales de normas sobre la produccin que
impactaban en esta directamente. As, los trabajadores, en lugar de alcan-
zar su rendimiento mximo (lo que les permita ganar unos bonos extra),
se quedaban en un nivel de ejecucin muy por debajo de este. Tales nor-
mas aparecan en el grupo y se reforzaban a partir de una mezcla de presin
ejercida por los compaeros (incluida la sancin fsica) y la aparicin de
un lder de grupo que se encargaba de que se respetasen tales normas. Esto
hizo pensar a Mayo y sus colegas que la motivacin econmica no era la
nica dimensin que rega la productividad en la organizacin, sino que,
por el contrario, existan elementos de tipo informal, una especie de cul-
tura no oficial en la organizacin, que era tan importante como la primera
y que modulaba de manera efectiva la ejecucin de los integrantes de la
organizacin. Fenmenos de liderazgo y conformismo estaran operando
claramente en esa dimensin.
Lasentrevistas. Mayo tambin realiz un amplio conjunto de entrevistas

para conocer mejor la opinin de trabajadores y trabajadoras. En un primer
momento las entrevistas fueron formales y estructuradas y las respuestas
se analizaron atendiendo a ocho aspectos complementarios relativos a las
relaciones sociales que se establecan durante la realizacin del trabajo. No
obstante, en un momento final las entrevistas se tornaron abiertas y se
solicit a los entrevistados y entrevistadas que hablasen de cualquier cosa
que les generase algn grado de preocupacin o les pareciese relevante en
su actividad cotidiana.
Las conclusiones de este enorme trabajo se sintetizan en los siguientes puntos:
Las normas sociales y las expectativas que rodean la realizacin de una

tarea determinada en una organizacin determinan mucho ms que la
capacidad fsica o fisiolgica el resultado final.
El comportamiento del individuo depende y se apoya por completo en

el grupo. Los trabajadores y trabajadoras no actan ni reaccionan aislada-
mente como individuos. Siempre lo hacen como parte de un grupo ms
amplio con el que se comparte una matriz cultural. Esta normalmente no
coincide con la que promueve la organizacin. Por tanto, el comporta-
miento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares so-
ciales.
Mayo descubri que los grupos informales definen sus propias reglas de
comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante
los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de
las relaciones humanas esboz, de este modo, el concepto de organizacin

informal como dimensin contrapuesta a la organizacin formal.
Una organizacin debe atender a cmo sus integrantes significan y esta-

blecen relaciones humanas si quiere implementar cualquier tipo de medi-
da operativa y de mejora del rendimiento productivo.
Cualquier cambio organizativo, por pequeo que parezca, produce una

reaccin en sus integrantes.
La productividad se vincula directamente a la motivacin social y esta es

tan importante como la econmica.
La teora de las relaciones humanas es considerada como la precursora de la

psicologa de las organizaciones contempornea. Su relevancia reside en haber
mostrado de un modo cientfico y no filosfico o especulativo que las organi-
zaciones deben atender y cuidar al elemento humano y cultural que las con-
forma. Este es un valor que se debe potenciar porque invertir en l es invertir
en el correcto funcionamiento de la propia organizacin.
El siguiente cuadro muestra las principales diferencias entre una concepcin

de las organizaciones centrada en la burocracia y la gestin cientfica y otra
que gravita sobre la teora de las relaciones humanas.
Burocracia y gestin cientfica Teora de las relaciones humanas
La organizacin es considerada una mquina. La organizacin contiene grupos y culturas.
El integrante de la organizacin es una simple El integrante de la organizacin es un valor en

pieza de un engranaje mayor. s mismo.
La recompensa econmica es la principal mo- La recompensa econmica est subordinada

tivacin del integrante de la organizacin. a la gratificacin que ofrecen determinadas di-
mensiones sociales.
La funcin del integrante de la organizacin es El integrante de la organizacin es un elemen-

desempear su actividad sin preocuparse de to que interpreta la situacin e interviene para
nada ms. cambiarla.
En la organizacin solo existe un tipo de cultu- La cultura oficial debe convivir con subcultu-
ra: la que promueven los ejecutivos o propie- ras. Estas se desarrollan en los diferentes gru-
tarios. pos que crean los integrantes de la organiza-
cin.
3. Aproximaciones contemporneas al anlisis de las

organizaciones
Las aproximaciones clsicas que hemos mencionado tuvieron la virtud de

mostrar que vivimos en un mundo de organizaciones y que tal cosa es insos-
layable cuando se pretende comprender la realidad social. Y, adems, que su
comprensin y gestin no puede ser ajena al factor humano que forma par-
te de ellas. Las teoras burocrticas y la gestin cientfica del mundo organi-
zacional han tenido desarrollos posteriores en los que se ha manejado como
comn denominador que la comprensin y gestin del hecho organizacional
consiste en la bsqueda de las decisiones ms lgicas y racionales para resol-
ver contingencias y establecer relaciones causa-efecto ante cualquier situacin
problemtica. O como los gurs del management lo denominan: la planifica-
cin estratgica es la solucin para los problemas organizacionales. No obs-
tante, la naturaleza contingente, discontinua e interpretativa del universo or-
ganizacional convierte la mencionada planificacin en una bsqueda utpica.
En el polo opuesto a este desarrollo encontramos las teoras que se han ancla-
do en los resultados de la escuela de las relaciones humanas y han planteado
que no es posible desarrollar tcnicas para hacer predicciones en un mundo
inundado de discontinuidades y cambio y que la nica solucin para generar
un conocimiento vlido sobre el evento organizacional es la extrapolacin.
Es decir, el anlisis del elemento humano, de las relaciones sociales y de las
culturas que se generan en el devenir cotidiano de una organizacin, as como
su posible modificacin por los cambios externos, sera el nico recurso para
analizar la operatividad organizacional. En ese sentido, en las pginas que si-
guen examinaremos dos de los enfoques ms recientes que se han desarrolla-
do sobre las organizaciones y que insisten en reflexionar a partir de la men-
cionada asuncin.
3.1. Cultura organizacional
El enfoque de la cultura organizacional propone, obviamente, algo ms que

el hecho de que las organizaciones deberan desarrollar valores compartidos.
Es un enfoque que asume que las organizaciones deberan ser comprendidas
como estructuras culturales en las que se desarrollan, por supuesto, valores,
pero tambin rituales de iniciacin, smbolos de distincin y, en definitiva,
todos los elementos que caracterizan a las culturas humanas.
La cultura tiene la propiedad de generar varios impactos:
Un impacto directo sobre las personas. Crea en ellas maneras de entender

su lugar en la organizacin, cmo deben relacionarse con los dems y qu
tipos de proyectos futuros pueden definir desde el contexto organizacio-

nal.
Un impacto ms mediado sobre la gestin de la organizacin. La cultura

determina los objetivos que deben establecerse, cmo conseguirse y cmo
reaccionar ante la realidad exterior.
Existen dos grandes planteamientos dentro de este enfoque. El primero tien-

de a analizar las organizaciones como si fueran una nica y gran cultura. En
ese sentido, un autor clsico dentro de esta perspectiva como es C. B. Handy
propone una gran clasificacin de culturas organizacionales y distingue cua-
tro tipos: cultura de poder, cultura de rol, cultura basada en la tarea y cultura
basada en la persona.
La primera esta simbolizada por un anillo concntrico en el que se sitan los

individuos y un centro en el que aparece la direccin de la organizacin. Esta
irradia determinados elementos de poder a los componentes del mencionado
anillo e impera una dimensin de confianza tcita que hace que no sea nece-
sario desarrollar reglas explcitas para el funcionamiento organizacional. Un
buen ejemplo de este tipo de cultura lo representaran grupos criminales como
las mafias, bandas juveniles, etc.
Las culturas de rol se encuentran tpicamente en sectores de la administracin

pblica y operan con un funcionamiento parecido al burocrtico. Sus inte-
grantes se relacionan y entienden su posicin organizacional a partir de pro-
cedimientos y reglas claramente establecidas. La especializacin y la raciona-
lidad son los valores que se manejan y que marcan el devenir organizacional.
Las culturas basadas en la tarea hacen referencia a organizaciones completa-

mente centradas en el puesto de trabajo y en la actividad productiva de es-
te. Las empresas u organizaciones centradas en el beneficio econmico seran
ejemplos de esta categora.
Por ltimo, las culturas centradas en la persona son aquellas que gravitan alre- Lectura recomendada
dedor del individuo y sus necesidades. Familias, grupos de amigos, etc., seran
La clasificacin mencionada
ejemplos de este tipo de cultura. puede consultarse en C. B.
Handy (1985). Understanding
Organizations. Harmonds-
El modelo de Handy sostiene que estas culturas evolucionan o cambian a partir wortth: Penguin.
de los siguientes factores:
historia,
tamao,
tecnologa,
objetivos,
ambiente y
personas.
En este sentido, cuanto mayor es una organizacin, ms rutinizado est su

ambiente y ms interdependiente y costosa es su tecnologa, con mayor pro-
babilidad se adoptar una cultura de rol. No obstante, all donde la tecnologa
y el ambiente cambian rpidamente y donde los objetivos crecen o aumentan
con facilidad ser sencillo que aparezca una cultura de poder o basada en la ta-
rea. Lo ms importante de esta propuesta es que se entiende que las diferentes
culturas que pueden describirse en diferentes organizaciones son en realidad
matrices o palancas para que se establezcan diferentes contratos psicolgicos
por parte de sus integrantes. Tales contratos permiten explicar que unas per-
sonas se sientan bien, felices y realizadas en una organizacin y otras no. Por
tanto, la cultura es en ltima instancia el mecanismo que permite explicar el
desempeo de sus integrantes y los posibles problemas que aparezcan en este.
El segundo gran enfoque dentro de esta perspectiva prefiere analizar la cultu-

ra no como una nica gran matriz o contenedor que impera en una organi-
zacin, sino como el resultado directo de la accin social. Es decir, la cultura
no es la causa, la palanca o la que establece las maneras como actan los in-
tegrantes de una organizacin, sino que ella es generada por la actividad que
realizan los individuos. Desde esta posicin es posible entender una organiza-
cin como un conjunto plural y mltiple de culturas. En la misma entidad
podemos hallar una cultura promovida por los propietarios o los ejecutivos y,
adems, culturas ms informales o no oficiales que se gestan en los grupos
que forman sus integrantes. Estas culturas pueden no coincidir y, de hecho,
pueden cortocircuitarse en muchas ocasiones. Desde esta perspectiva, el con-
flicto en una organizacin se analiza, precisamente, como colisin de culturas
contrapuestas. Y la adaptacin de una organizacin a sus cambios externos
se entiende como una transformacin de sus subculturas para incorporar y
adaptarse a las contingencias externas.
Este modelo plantea cinco principios o asunciones:
Las organizaciones son artefactos culturales producidos, reproducidos y

transformados a travs de procesos de construccin simblica, medicacin
e interpretacin en los que todos los integrantes de una organizacin se
comprometen de manera rutinaria. Por tanto, la realidad organizacional
es una construccin internalizada, sostenida y cambiada por sus actores.
Las culturas organizacionales se constituyen a partir de la generacin de

valores, ideologas, rituales y ceremonias que expresan y dan sentido a la
particin en el colectivo organizacional.
Las culturas organizacionales, en tanto que construcciones compartidas

de valores y smbolos, constituyen y ofrecen a sus integrantes modos de
pensar y comportarse.
Las organizaciones simultneamente socializan a los individuos en patro-

nes de pensamiento y comportamiento institucional y en esquemas alter-
nativos que vienen ofertados por los actores minoritarios en la organiza-

cin. Tales ofertas minoritarias no deben ser ignoradas porque son tan im-
portantes como las oficiales o mayoritarias.
Las culturas organizacionales y los significados colectivos que transmiten

nunca son uniformes o monolticos en los mensajes que comunican y en
las implicaciones que suponen para la accin social. Ofrecen, por tanto,
racionalidades y realidades mltiples que se contradicen entre ellas. Esta
contradiccin no debe ser vista como un problema, sino como fuente de
creatividad.
Encuentros informales
El socilogo norteamericano Erwin Goffman analiz las fiestas y encuentros informales

que peridicamente se realizan en las organizaciones. Aniversarios, celebracin de navi-
dad, etc., fueron catalogados en su anlisis como ceremonias institucionales. Estas, a
pesar de su aparente informalidad, constituyen una parte importante del comportamien-
to institucional y es difcil evitarlas sin entrar en conflicto con las rutinas y patrones
oficiales que rigen en una organizacin. En tales ceremonias los grupos que forman una
organizacin se encuentran e identifican como miembros de esta. Por tanto, constituye
un ritual en el que la organizacin es refundada como tal, en su significado para los in-
tegrantes y en su actividad colectiva.
La conclusin de Goffman fue que las ceremonias institucionales no cumplen la funcin

de relajar las relaciones sociales que se dan en la organizacin, sino que operan, precisa-
mente, como ritual en el que esta encuentra una especie de origen o fundamento perma-
nente, es decir, se refuerzan y tornan ms espesos los vnculos sociales.
La cultura, como se desprende de todo lo anterior, es conceptualizada como

el recurso bsico y el proceso a travs del que la accin social y la interaccin
se construyen continuamente para formar una realidad organizacional com-
partida. Las dimensiones tcnicas, las jerarquas, los sistemas de produccin,
evaluacin o generacin de conocimiento, son reinterpretados como produc-
tos de procesos culturales que deben ser dotados de significado individual o
colectivo para que operen correctamente. En ese sentido, no resulta atrevido
afirmar que para este modelo de la cultura organizacional los aspectos subjeti-
vos de la realidad organizacional desplazan a los objetivos y ocupan el espacio
central de la reflexin sobre las organizaciones. La existencia de estas como
patrones institucionalizados y coordinados es vista como algo dependiente
de su realizacin y afirmacin a travs de marcos de referencia y saberes que
comparten los integrantes de la institucin y que continuamente someten a
evaluacin y transformacin.
Como seala Mangham, la construccin de significado realizada a travs del lenguaje

I. Mangham
es la caracterstica central de la interaccin y, de esa manera, del proceso de organizar
[] esas caractersticas de la organizacin que son consideradas por los integrantes como
cruciales para su supervivencia [] no emerge del exterior sino del interior, de un proceso Mangham es un autor clsico
de definicin, construccin e improvisacin (Mangham, 1986, p. 82). dentro de la perspectiva cultu-
ral en el mundo de las organi-
zaciones. Es conocido por una
investigacin en la que analiz
3.2. Posburocracia y gestin del cambio los procesos simblicos y cul-
turales que se despliegan en
las organizaciones para legiti-
Desde la dcada de los aos setenta se insiste en que las condiciones econ- mar dispositivos de supervisin
y control. Mostr que estos,
micas y de produccin han cambiado. El famoso fordismo ha dado paso a una antes que vincularse a normas
era posindustrial que sera el rasgo distintivo de nuestro presente. Esta se ca- y criterios claros de ejecucin,
se relacionan con momentos
racteriza por tres elementos: de improvisacin y negocia-
cin entre supervisores y traba-
jadores.
Ya no se produce a partir de un esquema basado en la creacin masiva
de bienes y mercancas, ahora se produce para determinados nichos de
mercado, las mercancas se fabrican bajo demanda, se insiste en la calidad
y se entiende que el consumidor es exigente y est bien informado sobre
lo que desea.
Al mismo tiempo, se enfatiza que las organizaciones, para adaptarse a es-

te nuevo contexto, tienen que ser flexibles, innovadoras y estar siempre
atentas a los cambios que se producen en su entorno.
Se asume que el ambiente externo de toda organizacin se caracteriza por

la inestabilidad, el cambio constante y las situaciones de impredecibilidad.
Fordismo
El fordismo es un modelo de produccin que adquiere su nombre a partir de las inno-

vaciones organizativas que Henry Ford introduce en sus empresas automovilsticas. Los
elementos que lo definen son los siguientes:
a) un fuerte aumento de la divisin del trabajo;
b) una profundizacin del control de los tiempos productivos;
c) la reduccin de costes en la produccin y un aumento de la circulacin de la mercanca;
d) apuesta por el aumento del poder adquisitivo de los asalariados para que se logre
alcanzar el punto c);
e) polticas de pacto y acuerdo entre obreros y dueos de las empresas, y
f) una produccin masiva y en serie.
En el horizonte de estas transformaciones surgirn nuevas formas organiza-

cionales que han recibido diferentes denominaciones: organizaciones virtua-
les, organizacin-red u organizaciones posmodernas. No obstante, siguiendo
la propuesta de algunos autores y autoras, nosotros denominaremos a todas
estas formas con un concepto genrico: organizaciones posburocrticas. Estas
estaran caracterizadas por tres elementos:
Las reglas, los protocolos de actuacin y las normas corporativas son re-
emplazadas por el consenso y el dilogo entre los integrantes de la orga-
nizacin. El pacto se impone al ejercicio de poder y al estatus.
Las responsabilidades se asignan a partir de ciertas competencias para la

realizacin de las distintas tareas que componen la organizacin y no si-
guiendo reglas de jerarqua.
La organizacin tiene lmites abiertos en todos los sentidos. As, antes que
puestos de trabajo permanentes y de jornada completa se potencian las
jornadas flexibles, el empleo variable y los acuerdos con asesores externos.
Se opera a partir de objetivos y los lmites espaciotemporales del puesto
de trabajo clsico se rompen.
Reglas, jerarqua, estructuras de carrera e impersonalidad son abandonadas. El

modelo posburocrtico parte de las asunciones que planteaba la perspectiva de
la cultura organizacional y supone un reajuste de sus coordenadas. Se asume
que una organizacin es un dispositivo cultural, se entiende que en ella con-
viven diferentes subculturas, se renuncia a imponer un nico modelo para to-
da la organizacin, pero se entiende que la flexibilidad es una dimensin que
debe atravesar todas estas matrices culturales. Sera un denominador comn
que debe considerarse en la conformacin de cualquier frmula organizativa.
4. Organizaciones como estructuras de poder y

dominacin
Algunos autores y autoras han denunciado que las anteriores perspectivas, a

pesar de las diferentes dimensiones de anlisis que presentan, tienden a con-
cebir la organizacin como un espacio de racionalidad y ausencia de conflic-
to. Un lugar en el que se establecen procedimientos para resistir y conjurar
el cambio que est teniendo lugar fuera de la entidad. Por tanto, las organiza-
ciones son presentadas como enormes dispositivos que frenan la transforma-
cin histrica. Son los ltimos refugios del orden y del statu quo. Tales enfo-
ques soslayan sistemticamente una realidad muy simple: las organizaciones
poseen una clara dimensin poltica. Y no podemos analizarlas y concebirlas
al margen de esta.
Intentando rectificar tal carencia, algunos modelos han intentando examinar

el fenmeno organizacional desde el punto de vista del conflicto y las rela-
ciones de poder. Considerando estas coordenadas, las organizaciones pasan a
convertirse en fenmenos caracterizados por los siguientes elementos:
Las organizaciones, al margen de que se conceptualicen con un modelo

burocrtico, cientfico o cultural, deben entenderse como instrumentos
o mecanismos generados para proteger y sostener una realidad poltica,
econmica y social dominante en la que prevalecen los intereses de unos
grupos frente a los de otros. En este sentido, las organizaciones no son
ajenas a los sistemas de poder y control que imperan en una sociedad; por
el contrario, los reflejan y refuerzan.
La estructura de una organizacin y las prcticas de gestin de esta estn

determinadas por estas amplias configuraciones de relaciones de control
y dominacin que se dan en su exterior.
En el contexto de las constricciones institucionales que establece una so-

ciedad, los distintos grupos representados en una organizacin (ejecutivos,
trabajadores especializados, clientes, etc.) se enfrentan para controlar las
ideas, saberes, normas y tcnicas a travs de las que se coordina la activi-
dad de la organizacin.
Debido a lo anterior, la organizacin es concebida como un conjunto de

conflictos. La tensin y la contradiccin son la norma en la organizacin
y necesitan ser reguladas a travs de tecnologas administrativas y diversos
tipos de prcticas de gestin.
Tales tecnologas de regulacin, que pueden ser ms o menos exitosas,

introducen a su vez sus propias dimensiones de tensin y conflicto.
Por tanto, en una organizacin siempre se observa una dialctica de con-

trol. Esta viene dada por el continuo cambio en el equilibrio entre grupos
dominantes y grupos subordinados. En tales cambios reside la fuente prin-
cipal de transformacin en la estructura de una organizacin.
Desde esta perspectiva, una organizacin nunca es ajena a las estructuras de

poder y control que existen en el entorno en el que desarrolla sus actividades.
Es ms, las organizaciones constituyen espacios sociales y estratgicos a travs
de los que las estructuras polticas, econmicas y sociales de los grupos que
dominan ese entorno cobran cuerpo y se articulan como regmenes de domi-
nacin. A travs de ellas, tales grupos movilizan recursos materiales, polticos,
ideolgicos y propagandsticos para asegurar y mantener su estatus.
Las estructuras de poder de este macronivel conforman el contexto en el que

operan las organizaciones. Pero no determinan necesariamente el detalle fino
y minsculo de la accin y la actividad cotidiana en estas. En este micronivel
lo que hallamos son multitud de actores que entran en conflicto, luchan por
imponer sus visiones de la organizacin y por resistirse a las lgicas, lenguajes
y creencias que se imponen de manera corporativa.
Una caracterstica importante y paradjica de esta aproximacin es su denun-

cia de los programas y tcnicas para la humanizacin del trabajo que arrancan
con los estudios de Elton Mayo que hemos valorado, continan en las apro-
ximaciones culturales al fenmeno organizacional y cristalizan en el ms re-
ciente inters por la calidad de vida laboral, inteligencia emocional, etc. Tales
tcnicas se han presentado habitualmente como herramientas de democrati-
zacin del espacio laboral cuando en realidad han estado ignorando sistem-
ticamente las desigualdades de poder y de intereses que se producen en este.
Adems, son criticadas por haberse convertido en herramientas que operan de
manera acrtica sobre su principal objetivo: crear un trabajador o, digmoslo
en trminos ms generales, un integrante de las organizaciones, feliz y sin cri-
terio crtico con su actividad, productivo y ajeno a la situacin de conflicto
poltico en la que est inmerso. En una palabra, las propuestas que nacen con
la teora de las relaciones humanas y llegan hasta nuestros das despolitizan
sistemticamente tanto la organizacin como la actividad de sus integrantes.
Una consideracin compleja, informada y bien dimensionada de las organi-
zaciones no puede ser ajena al evento poltico que estas suponen y despliegan.
El ser humano es una entidad social y, del mismo modo, poltica. De hecho,
la antigua filosofa griega entenda que ramos seres sociales porque primero
devenamos seres polticos. Y las organizaciones, en tanto que fenmeno hu-
mano y realidad en la que nos convertimos en seres sociales, son dimensiones

polticas. Se estructuran internamente de un modo poltico y tienen efectos
de ese orden en su entorno y en sus relaciones con otras entidades.
Desde esta perspectiva, se invierte, por ejemplo, el anlisis que deberamos realizar de las
grandes corporaciones de medios de comunicacin o la banca. Estas seran en primera
instancia estructuras organizativas que generan efectos polticos y, en segunda, unidades
de produccin econmica.
En realidad, este modelo plantea una cuestin muy sencilla. Advierte de que
cuando pensamos en actores polticos normalmente soslayamos a las organi-
zaciones. Y, sin embargo, estas lo son y de primer nivel. Son espacios que re-
flejan y prolongan la actividad poltica del tejido social.
Resumen
De los contenidos expuestos en este mdulo se desprenden cinco grandes con-

clusiones:
1) No existe una nica definicin vlida, universal y general, para caracterizar

ese fenmeno que denominamos organizaciones. Este vara con las condicio-
nes histricas y las contingencias de su presente ms inmediato. Adems, su
conceptualizacin requiere un marco de inteligibilidad previo que caracteri-
ce el fenmeno en un sentido u otro. De ese modo, algunos enfoques enfati-
zan que las organizaciones son dispositivos culturales, otros que son sistemas
abiertos, algunos que operan con reglas y normas estrictas, etc.
2) A pesar de lo afirmado en el anterior punto, es posible establecer algunos ejes

generales para caracterizar el fenmeno organizacional, asumiendo siempre
que son solo coordenadas que nos permiten iniciar el ejercicio de reflexin y
que probablemente variarn durante este. As, hemos propuesto las siguientes.
La organizacin:
hace referencia a entidades sociales;

despliega unas metas comunes para sus integrantes;
exhibe actividades coordinadas entre s;
se vincula con distintos grados de intensidad a un ambiente externo.
3) Las aproximaciones clsicas al estudio de las organizaciones se desarrolla-

ron sobre dos asunciones completamente diferentes. En un caso se asuma la
metfora de la mquina como elemento mediador para conceptualizar la or-
ganizacin. Segn tal enfoque, esta es un engranaje compuesto por partes ms
pequeas que exige para funcionar correctamente que estas acten de mane-
ra automtica y sincronizada. Desde esta perspectiva, los integrantes de una
organizacin y su infraestructura material son asimilables a las mencionadas
partes. Y la motivacin econmica es el factor fundamental que hace actuar a
las personas de manera aproblemtica. En el segundo caso se entiende que las
organizaciones son espacios en los que opera un factor humano. Este es clave
para determinar su funcionamiento y ni puede ignorarse ni asimilarse con las
partes de una mquina o engranaje.
4) Las aproximaciones ms contemporneas asumen que las personas son un

valor bsico en las organizaciones y que son actores muy relevantes en el fun-
cionamiento de estas. Tales aproximaciones enfatizan el valor de la cultura y
sealan que las organizaciones de nuestro presente poco o nada tienen que
ver con las que se estudiaron a principios del siglo XX.
5) Existe un modelo que normalmente no se menciona o no se presenta en

los textos cannicos. Semejante modelo insiste en que las organizaciones son
dispositivos de control y dominacin. Reflejan y reproducen relaciones pol-
ticas, sociales y de poder que existen en su exterior. Desde esta perspectiva se
denuncia que la mayora de los anlisis de las organizaciones tienden de ma-
nera voluntaria o involuntaria a despolitizar el fenmeno y presentarlo como
una realidad inocua en la cual se persiguen la felicidad y el bienestar de sus
integrantes y se olvida reiteradamente que estos son actores posicionados en
una arena general de confrontacin y conflicto social.
Glosario
burocracia f Denominacin que recibe un procedimiento de pensamiento y actuacin
que no se basa en dogmas, postulados religiosos o asunciones tradicionales. Su punto de
partida es el anlisis de las relaciones causa-efecto en la bsqueda de determinados objetivos
y su ajuste a partir de la observacin de resultados empricos.
cultura f Conjunto de valores, rituales, formas de pensar y actuar, maneras de reproducir

el conocimiento, etc., que caracterizan a un colectivo humano.
digitalizacin f Proceso que describe la paulatina y masiva llegada de las tecnologas de

la informacin y la comunicacin a todos los espacios de nuestra vida cotidiana.
gestin cientfica de la organizacin f Propuesta que postula que el correcto funcio-

namiento de una organizacin debe estar regido exclusivamente por principios y pautas es-
tablecidas tras procesos de anlisis cientficos.
globalizacin f Fenmeno que describe nuestra situacin presente y que se caracteriza

por un rpido movimiento de mercancas, bienes, personas, recursos materiales y capitales
por todo el planeta.
organizacin f Palabra que designa una realidad cotidiana del ser humano y que no dis-
pone de una definicin nica. De manera muy general y provisional se puede entender como
un fenmeno que remite a una entidad social, en la que se comparten objetivos y metas,
donde se articulan en una nica totalidad conjuntos de tareas y personas, y que presenta una
relacin determinada con su entorno o ambiente exterior.
posburocracia f Situacin nueva para las organizaciones caracterizada por el reemplazo de

la aplicacin directa de los protocolos y las normas por el consenso y el dilogo, la asignacin
de responsabilidades a partir de competencias, y la asuncin de que la flexibilidad es el mejor
mecanismo para adaptarse a un entorno que est en permanente transformacin.
Bibliografa
Bibliografa recomendada
Boltanski, L. y Chiapello, E. (2002). El nuevo espritu del capitalismo. Madrid: Akal.
Castells, M. (1998). La era de la informacin: economa, sociedad y cultura. Madrid: Alianza

Editorial.
Castells, M. (2001). El trabajo flexible en la era de la informacin. Madrid: Alianza Editorial.
Sennet, R. (2000). La corrosin del carcter. Barcelona: Anagrama.
Sennet, R. (2006). La cultura del nuevo capitalismo. Barcelona: Anagrama.
Bibliografa general
Alcover. C. et al. (2004). Introduccin a la Psicologa del Trabajo. Madrid: McGraw-Hill.
Alvesson, M., Bridgman, T., y Willmott, H. (Ed.) (2009). The Oxford Handbook of Critical
Management Studies. Oxford: Oxford University Press.
Beck, U. (2006). La Europa cosmopoltica. Sociedad y poltica en la segunda modernidad. Barce-

lona: Paids.
Beck, U. (2007). Un nuevo mundo feliz. La precariedad del trabajo en la era de la globalizacin.
Barcelona: Paids.
Beck, U. y Beck-Gernsheim, E. (2008). Generacin global. Barcelona: Paids.
Boltanski, L. y Chiapello, E. (2002). El nuevo espritu del capitalismo. Madrid: Akal.
Braudel, F. (1983). Civilizacin material, economa y capitalismo. Madrid: Alianza Editorial.
Castel, R. (1994). La metamorfosis de la cuestin social. Una crnica del asalariado. Buenos
Aires: Paids.
Castells, M. (1998). La era de la informacin: economa, sociedad y cultura. Madrid: Alianza

Editorial.
Castells, M. (2001). El trabajo flexible en la era de la informacin. Madrid: Alianza Editorial.
Castells, M. (2001). La Era de la Informacin. Vol. I: La Sociedad Red. Mxico, Distrito Federal:
Siglo XXI Editores.
Castells, M. (2002). La Era de la Informacin. Vol. II: El poder de la identidad. Mxico, Distrito
Federal: Siglo XXI Editores.
Castells, M. (2002). La Era de la Informacin. Vol. III: Fin de Milenio. Mxico, Distrito Federal:
Siglo XXI Editores.
Cremer, D., Dick, R., y Murnighan, K. (Ed.) (2012). Social Psychology and Organizations.
London: Routledge.
Curcio, R. (2005). La empresa total. Madrid: Traficantes de sueos.
Daft, R., Murphy, J., y Willmott, H. (2014). Organization. Theory and Design. Hampshire:
South-Western.
Garca, I. (2014). Human Media. Jan: Formacin Alcal.
Harrison, B. (1997). La Empresa que viene: la evolucin del poder empresarial en la era de la
flexibilidad. Barcelona: Paids.
Katz, D. y Kahn, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations. New York: John
Wiley&Sons.
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. New York: Nelson Parker.
Lash, S. (1998). Economas de signos y espacio: sobre el capitalismo de la postorganizacin. Bue-

nos Aires: Amorrortu.
Linhart, D. (1993). A propos du taylorisme. Sociologie du Travail, 1, 63-73.
Lowman, R. (Ed.) (2006). Ethical Practice of Psychology in Organizations. New York: American
Psychological Association.
Lussier, R. (2012). Human Relations in Organizations. New York: McGraw-Hill.
Prez, A. (2006). Perspectivas feministas en torno a la economa: el caso de los cuidados. Madrid:
Consejo Econmico y Social.
Petinger, L. et al. (2005). A New Sociology of Work? Newcastle: Blackwell Publications.
Rodrguez Fernndez, A., Daz Bretones, F. et al. (2004). Psicologa de las Organizacio-
nes. Barcelona: UOC.
Romay Martnez, J. y Garca Mira, R. (Ed.) (2005). Psicologa social y problemas sociales.
Madrid: Biblioteca Nueva.
Sassen, S. (2003). Los espectros de la globalizacin. Buenos Aires: Fondo de Cultura Econmica.

Orga 1

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Orga 1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Por qu debemos

1. Debemos estudiar las organizaciones?....................................... 9

2. Aproximaciones clsicas al anlisis de las organizaciones..... 17

3. Aproximaciones contemporneas al anlisis de las

4. Organizaciones como estructuras de poder y dominacin..... 31

A pesar de aceptar esta realidad, en el primer apartado del mdulo hacemos

hace referencia a entidades sociales;

Y, adems, el apartado se cierra sealando los grandes desafos a los que de

la digitalizacin del espacio de trabajo, y

El resto del mdulo est dedicado a revisar tres conjuntos de aproximaciones

El segundo conjunto revisa dos aproximaciones tremendamente contempo-

El mdulo se cierra con un apartado final en el que se revisa una conceptuali-

Los objetivos del presente mdulo son los siguientes:

1. Comprender la relevancia que tienen las organizaciones en nuestra reali-

2. Conocer las principales aproximaciones clsicas al estudio de las organi-

3. Examinar las principales aproximaciones contemporneas al estudio de

4. Conocer el modelo que presentan las organizaciones como estructuras de

1. Debemos estudiar las organizaciones?

Obviamente, hablar de organizaciones remite inmediatamente a trabajo, ro-

Por todo esto, consideramos que el estudio de las organizaciones es esencial

Vivimos rodeados de organizaciones. Habitamos, nos movemos por multitud

No obstante, si quisiramos enfrentarnos al problema de definir de un modo

El diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola ofrece cuatro

1.1. Qu es una organizacin?

Las organizaciones son difciles de observar a primera vista. Somos capaces de

Si tenemos en cuenta esta salvedad y la aceptamos, organizacin es un trmino

1) Hace referencia a entidades sociales. Es decir, a instancias en las que exis-

2) Est orientada hacia unos objetivos, metas o finalidades comunes. Estos

inicio de esta o, por el contrario, ser fijadas, modificadas y, de nuevo, estable-

3) Exhibe una enorme cantidad de actividades coordinadas y estructuradas

4) Est vinculada de distintas maneras y con diferentes grados de intensidad a

El elemento clave de una organizacin no son sus edificios, ordenadores, me-

1.2. Tipos de organizaciones

Esta diversidad hace difcil establecer taxonomas de las organizaciones. Ha-

Como hemos mencionado hace un instante, las organizaciones no deben con-

El famoso fenmeno de la deslocalizacin que caracteriza al desarrollo del capitalismo

Muchos autores y autoras consideran que en nuestro momento presente exis-

Con los grandes desarrollos en las tecnologas de la comunicacin y la infor-

La globalizacin aparece asociada a un segundo fenmeno: la diversificacin

Por tanto, la organizacin actual se enfrenta al desafo de la interconexin

1.3.2. Responsabilidad tica y social

La ltima dcada ha mostrado cmo cuestiones vinculadas con la responsabi-

1.3.3. Tiempo de reaccin

Un tercer desafo al que se enfrentan las organizaciones contemporneas es

Las compaas que se apoyaban en la produccin masiva y en tcnicas clsicas

1.3.4. Digitalizacin del espacio de trabajo

Durante todo el siglo XX hemos asistido a la irrupcin de la tecnologa como

La diversidad, que durante mucho tiempo fue considerada un problema por

2. Aproximaciones clsicas al anlisis de las

Tanto la sociologa como la antropologa sostienen que una de las grandes

La burocracia, por tanto, hace referencia a tipos de organizacin caracterizados

Las ciencias sociales definen la burocracia como un conjunto de tcnicas

En la base de todo ejercicio burocrtico existe algn tipo de dispositivo dis-

2.1. La burocracia y la gestin cientfica de la organizacin

La primera pregunta que surge despus de leer la anterior definicin es muy

El padre fundador de la sociologa alemana, Max Weber, es considerado la principal re-

Max Weber estableci que existen cuatro tipos de accin social:

Accinracionalconarregloafines: hace referencia a un tipo de accin orientada

Accinracionalconarregloavalores: alude a un tipo de actividad determinada

Afectiva: implica acciones determinadas por afectos y estados emocionales.

Tradicional: remite a las acciones vinculadas a la religin, la tradicin y la costumbre.

Las organizaciones con una estructura y comportamiento burocrtico se ca-

La existencia de una estricta delimitacin de las obligaciones que deben