TEMA 38 - Parte General

Temario General de la ESTT - OEP 2011
Grupo de Materias Generales

Elaborado en 2011
TEMA 38
LAS TCNICAS DE GESTIN PBLICA. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. LA PROGRAMACIN DE
PROYECTOS. OTRAS TCNICAS MODERNAS DE GESTIN.
1. LAS TCNICAS DE GESTIN PBLICA.
Eficacia y gestin pblica.
Casi todas las actividades de de las empresas o administraciones privadas y de

los ciudadanos estn condicionadas por el buen y correcto funcionamiento de
las administraciones pblicas. A los particulares ya no les basta la existencia de
servicios pblicos, sino que piden y demandan la calidad y eficacia del servicio.
Por ello, no es de extraar que la Sentencia del Tribunal Constitucional

178/1989, de 2 de noviembre declar lo siguientes: Si la Constitucin
Espaola proclama expresamente en su artculo 1.1 que Espaa se constituye
en un Estado social y democrtico de Derecho, una de sus consecuencias es,
sin duda, la plasmacin real de sus valores en una organizacin que,
legitimada democrticamente, asegure la eficacia en la resolucin de los
conflictos sociales y la satisfaccin de las necesidades de la colectividad, para
lo que debe garantizarse la existencia de unas Administraciones Pblicas
capaces de cumplir los valores y principios consagrados constitucionalmente.
El concepto de eficacia se refiere a la habilidad de una organizacin para

alcanzar los objetivos relacionados con su misin, es decir, para cumplir con su
mandato institucional. Ello se puede realizar a corto, medio o largo plazo o
combinando de alguna forma las tres perspectivas, pero siempre desde la
conciencia de que la cooperacin entre todos los implicados es la clave del
xito. La construccin de un propsito o propsitos comunes y la satisfaccin
de los mismos constituye la clave del xito a los efectos de este trabajo. La
eficiencia, sin embargo, es un concepto que se refiere a conseguir con el
mnimo de recursos un determinado resultado o a conseguir el mximo de
productos con un nivel dado de recursos. En suma, la eficiencia conecta
recursos a esfuerzos y la eficacia conecta productos a objetivos.
Antecedentes: evolucin de las teoras de gestin pblica.
Al estado actual de estudio de la administracin se ha llegado a travs de

avances graduales de la historia. Las diferentes teoras de la administracin
han valorado en mayor o menor medida una serie de variables bsicas:
- TAREAS trata del nivel operacional o trabajo de los obreros.
- ESTRUCTURA trata el nivel de departamentos y de relaciones entre
ellos.
Autor: Ernesto Abati Tema 1. Pgina 1 de 16
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- PERSONAS estudia el comportamiento humano en el trabajo

- AMBIENTE trata de la relacin con el entorno, el concepto de empresa
como sistema abierto.
- TECNOLOGA trata de la informtica, matemticas, que se han
incorporado a las tareas de administracin y que han supuesto un
avance muy importante.
La teora de administracin comenz haciendo nfasis en las tareas a travs de

las escuelas de administracin cientfica de Taylor, continu haciendo nfasis
en las estructuras a travs de la escuela clsica de Fayol, la teora
estructuralista, y la teora de la burocracia, continu poniendo nfasis en las
personas a travs del enfoque humanstico de la teora del comportamiento y
del desarrollo organizacional. Seguidamente se fij en el ambiente concediendo
importancia a la relacin de la empresa con el entorno externo y la principal
teora representante es la teora de sistemas, finalmente se dio nfasis a la
tecnologa siendo representada por la teora contingencial. En un principio el
objeto de la administracin fue la actividad industrial y despus se extendi a
todo tipo de organizaciones humanas.
ESCUELA CIENTFICA. Representante: Taylor (1856-1915) Objetivo:

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin del trabajo,
adems trabajo a nivel operacional La administracin debe estudiarse de forma
cientfica, es decir, la planificacin debe sustituir a la improvisacin. Para
comprender su teora es importante conocer la trayectoria profesional. Primero
fue obrero, despus capataz, y jefe de taller, y finalmente ingeniero. (En Japn
los ingenieros tienen que trabajar un tiempo como operarios). Se fija en dos
aspectos:
- Estudio de movimientos necesarios para realizar una tarea
- Determinacin de un tiempo estndar por tarea.
A esto se le denomina ORT (Organizacin Racional del Trabajo) que permite la

especializacin del operario. La direccin planifica las tareas y los operarios se
limitan a ejecutarlas y a ser supervisados, adems se crean los sistemas de
primas, es decir, se paga ms al que produce ms, por tanto el obrero es
tratado como hombre econmico.
TEORA CLSICA. Representante: Fayol, nacido en Francia a primeros del

siglo XX. Desarrollo su trabajo en el sector metalrgico y carbonfero, y su
trabajo est avalado por un gran xito. Objetivo: Aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de los departamentos y de las relaciones estructurales.
Opuesto a la administracin cientfica, la mirada se dirige desde arriba hasta
abajo..FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA:
- Tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios.
- Comerciales, relacionadas con compra y venta
- Financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales
- Seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y
de las personas
- Contables, relacionadas con los balances, costes,

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- y estadsticas Administrativas, proporcionan labores de direccin y que

comprenden otras cuatro funciones: planificar, organizar, mandar y
controlar.
ENFOQUE HUMANSTICO Se centra en la variable personas. Representante:

Elton Mayo, que en 1923 dirigi una investigacin en una fbrica textil que se
encontraba en dificultades. Introdujo cierta flexibilidad en la realizacin de los
trabajadores admitiendo incluso algunas sugerencias de los obreros, se
observ que la productividad aumentaba, e incluso se percibi la existencia de
cierto espritu de grupo. Por tanto la preocupacin bsica de esta teora son las
personas, pero no consideradas aisladamente sino formando grupos, aparece
el concepto de hombre social que representa una autntica revolucin en los
temas de administracin.
Principios: La productividad es resultante de la integracin social, se considera

que el individuo es ms productivo cuando est integrado en un grupo El
comportamiento social de los trabajadores est influido por los valores de los
grupos sociales en los que participa, por tanto no es suficiente con considerar
al trabajador de forma aislada Importancia de las recompensas y sanciones
sociales. El trabajador tiene otras metas a parte de las econmicas, le
preocupa que la empresa le reconozca y tenga en cuenta sus opiniones
Reconocimiento de la existencia de grupos informales dentro de la empresa,
los grupos informales son grupos amistosos o de intereses compartidos cuyas
relaciones no tienen porque estar necesariamente orientadas al aspecto
laboral. Estos grupos pueden llegar a ejercer una gran influencia en una
determinada situacin de trabajo ya que de ellos pueden derivarse
asignaciones de autoridad, no programables desde la direccin Esta teora
pone nfasis en las relaciones y en los aspectos emocionales, ya que la
persona no slo tiene un aspecto racional sino tambin emocional, esto puede
dar lugar a conflictos interpersonales en la organizacin los cuales van a influir
en el comportamiento del trabajador y por tanto en la eficiencia de la empresa
Como conclusin de este enfoque, primero hay que rechazar la concepcin
mecanicista del trabajador que defiende la escuela cientfica, el
comportamiento del trabajador slo puede programarse de forma limitada.
2. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.
2.1. Introduccin: Definicin de la direccin por objetivos.
Un enfoque de direccin, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin

conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las
reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y
evaluacin de los resultados a alcanzar".
El nivel de especificacin y consecucin de los objetivos es directamente

proporcional al nivel jerrquico de que se trata, en un determinado sistema
organizacional. En el nivel superior se sintetizan y generalizan y en los niveles

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inferiores se van concretando hasta convertirse en metas individuales con un

grado de detalle tal, que permita la evaluacin individual de los resultados.
La no aplicacin de la DPO es una de las debilidades de algunos sistemas

organizacionales, sobre todo en los pases en vas de desarrollo, donde los
dirigentes no han interiorizado su importancia en el perfeccionamiento de la
direccin. Esto trae como consecuencia que se repitan esfuerzos, se dejen de
materializar objetivos y se distraigan recursos en actividades y tareas que no
estn relacionados a la finalidad del sistema.
La implantacin de la DPO no es una tarea fcil, ya que los objetivos no surgen

espontneamente, sino que es necesario trabajar en su formacin correcta y en
su integracin sistmica.
Para aquellos que trabajan en la esfera de la produccin material, la definicin

y establecimiento de objetivos es algo imprescindible. La meta es tan concreta
como la de disear un puente o un sistema de desage para una comunidad
urbana. En cambio, para el dirigente que tiene que materializar la construccin
de tales diseos, los objetivos no se presentan con tanta claridad y, en
ocasiones, la vorgine del trabajo operativo lo distrae de aspectos esenciales a
resolver, por falta de un conocimiento profundo de las metas que debe alcanzar
cada cual, en las diferentes etapas del proceso constructivo.
El dirigente acta sobre un sistema artificial, con caractersticas diferentes a

aquellos sobre los cuales trabajan otros profesionales, pero con algo comn
que consiste en que la finalidad de todo sistema slo puede alcanzarse a
travs de los objetivos que de ella se derivan. Esta afirmacin es vlida
tambin para todos y cada uno de los subsistemas que integran la estructura
organizacional. Los objetivos determinan la forma y el contenido que ese
componente debe asumir, as como el estado dentro del cual deben
mantenerse y desarrollarse.
En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el

incremento de su complejidad y el dinamismo de sus cambios, requieren de
mtodos y tcnicos de direccin capaces de mantener el equilibrio necesario
del sistema, mediante una gestin cada vez ms eficiente. En tal sentido, la
DPO es una forma de enfocar y acometer el trabajo de direccin. Es una
herramienta de gran utilidad en la etapa de programacin y en la supervisin y
evaluacin de resultados.
La esencia de la DPO como enfoque de direccin consiste, en primer lugar, en

utilizar los objetivos del sistema organizacional como criterio evaluativo
fundamental de los resultados que alcanza cada uno de sus elementos y, en
segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
2.2. Implantacin de la DPO.
La direccin por objetivos (DPO) es una tcnica de planificacin a travs de

un sistema en el que los objetivos especficos se determinan de forma
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conjunta por los diferentes niveles de la organizacin, se revisa de forma

peridica el progreso hacia los mismos y se conceden incentivos o
premios con base en dicho progreso.
Su principal finalidad es asegurar que los objetivos marcados mejoren la

eficiencia de la organizacin a travs de dos variables fundamentales: la
evaluacin del resultado y la motivacin del empleado.
De forma esquemtica, se plantea el siguiente resumen de las diferentes

etapas a seguir en la Direccin por Objetivos:
ETAPA 1: DETERMINACIN DE OBJETIVOS.
Es un proceso de doble direccin: se establecen en primer lugar tanto la misin

como los objetivos globales de la organizacin. stos bajan a los niveles
inferiores que realizan sus aportaciones regresando a la direccin que
establece los objetivos definitivos.
En todo este proceso hay que dar respuesta a las siguientes cuestiones:
- QU SE DEBE HACER? Es necesario en esta primera etapa fijar los

objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos tcnicos,
fsicos y financieros de los que se dispone.
- CMO SE MIDEN LOS RESULTADOS? Es necesario fijar las unidades
de medida para cada objetivo (tiempo, recursos consumidos, actos
administrativos dictados,). En los casos donde la medicin no es
posible, hay que buscar las formulas de evaluacin del comportamiento
y acciones del empleado.
- CUL ES LA FECHA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS? Los
objetivos deben ser alcanzados en el corto plazo.
- CUL ES LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS OBJETIVOS? Hay
que establecer un ranking en funcin de la importancia que tiene para la
organizacin cada uno de los objetivos fijados.
- CUL ES LA DIFICULTAD DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos deben
constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no irrealizables.
Las caractersticas esenciales de los objetivos se sintetizan en el acrnimo

SMART: Specific, Measure, Achievable, Realistic, Timed:
- Especficos
- Medibles
- Alcanzables
- Realistas
- Fijados en el tiempo.
ETAPA 2: INSTRUMENTALIZACIN.
Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el

resultado.La autonoma de los empleados no es plena, est limitada por la

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disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuacin que

debe presidir la organizacin.
El respeto a los lmites anteriores se consigue mediante la

INSTRUMENTALIZACIN, que debe ser peridicamente establecida, revisada
y discutida por la organizacin.
ETAPA 3: RETROALIMENTACIN.
Fijacin de un calendario de reuniones peridicas entre superior y subordinado

para evaluar resultados y corregir desviaciones.
Entre los principales factores favorables que nos encontramos ante la
utilizacin de tcnicas como las planteadas se encuentran las siguientes:
- Mejora de la evaluacin del rendimiento de los subordinados a travs de
la comparacin de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.
- Mayor motivacin de los trabajadores: conocen previamente el resultado
a lograr, y han participado en la fijacin de objetivos lo que supone que
estn ms involucrados.
- Control ms efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de
control.
- Delimita mejor las reas de responsabilidad.
- Evita la trampa de la actividad.
No obstante, no podemos olvidar que no estamos ante teoras infalibles,

presentando tambin una serie de desventajas, entre las que destaca su
desconocimiento por parte de los mbitos directivos, lo que puede suponer una
errnea aplicacin. Por otro lado, la planificacin a travs de la Direccin por
Objetivos corre el riesgo de concentrarse en el corto plazo, descuidando el
cumplimiento de los objetivos a largo plazo.
Por ltimo, es necesario enumerar, por un lado, los factores condicionantes del
xito o fracaso de la aplicacin de estas tcnicas, y por otro lado, mencionar la
existencia de algunas fuentes de conflicto y errores principales que pueden
plantearse:
Factores condicionantes del xito o fracaso:
Compromiso de toda la organizacin para aceptar la APO

Espritu de superacin e innovacin: los objetivos establecidos deben
- constituir un reto y una innovacin.
El sistema de incentivos debe estar vinculado a la planificacin
- realizada, lo que aumentar la motivacin del empleado.
Fijar claridad de metas.
Planificar cuidadosamente el tiempo y los recursos que sern
- consumidos.
Diseo a medida: el plan debe disearse para cada persona y funcin.
Retroalimentacin.
Proceso de revisin.
Sistema de control y seguimiento: debe realizarse un seguimiento del

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- cumplimiento del nivel de referencia fijado y describir con precisin los

- motivos de los incumplimientos.
Fuentes de conflicto
La asignacin de recursos puede suponer una fuente de

competencia entre los diferentes departamentos de la
organizacin
Resultado financiero vs resultado estratgico
Errores principales
Fijar objetivos no SMART (no realistas, fciles de alcanzar,

rutinarios, que no dependan exclusivamente de la organizacin,
)
No priorizar adecuadamente.
Fijar demasiado rpido el plan de objetivos, sin considerar toda la
informacin.
3. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
3.1. Concepto de planificacin estratgica.
La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la

capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma
conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades
que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
Se considera importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la

planificacin estratgica como proceso de la planificacin estratgica como
instrumento, ya que muchas veces se confunden.
La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco

conceptual o referente, que orienta a la gestin institucional de la
organizacin con el objeto de llegar a realizar la Visin y Misin, la cual
se plasma en un Plan Estratgico. As, se convierte en una especie de
carta de navegacin, una vez desarrollado todo el proceso de
reflexin, anlisis y discusin, que es donde se hace explcita la Misin,
Visin, los objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y
metas y que se traduce finalmente en los Planes y Proyectos.
La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la

organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos,
constituye la orientacin o gua para que la organizacin obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de
la organizacin desempeen determinadas actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.
La Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente

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los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos

sino en algn mtodo, plan o lgica.
La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y

visin de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos
acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones
respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente
evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.
Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo

organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total
especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as como la
asignacin de responsabilidades para su ejecucin, con la participacin de los
miembros de la organizacin. El proceso de planificacin estratgica supone
adems, el anlisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institucin,
as como de su entorno, la formulacin y puesta en marcha de estrategias que
le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo.
3.2. Fases del proceso de planificacin estratgica
A. DETERMINACIN DE LA MISIN
Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia

el -propsito de la organizacin as como el grado requerido de excelencia para
alcanzar una posicin de liderazgo competitivo. La Misin define el quehacer
de la organizacin, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula
adems sus principales valores filosficos. El propsito principal de la Misin es
establecer el enfoque y la direccin de la organizacin; adems, constituye la
primera seal de la forma en que una institucin visualiza las exigencias que
enfrenta de parte de sus grupos de inters.
Grfico 1
Definicin
del negocio
Habilid ades propia s
Cm o se satisfa ce
al cliente ?

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Las organizaciones que tendrn xito en la prxima dcada son las que tienen
un claro sentido de su propsito; por ello, una misin clara, que es
comprendida y compartida por todos los miembros de la organizacin, provee
enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecucin.
Los componentes considerados en la Misin son:
a) Identidad Institucional: es decir Quines somos?

b) Principales necesidades a satisfacer: para qu existimos?
c) Principales clientes y/o beneficiarios : a quines nos debemos?
d) Principales productos y/o servicios : qu brindaremos?
e) Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo
lograremos?
f) Principales principios y valores institucionales : Cul es nuestra
filosofa?
En el caso de organizaciones o instituciones de la administracin pblica o que

pertenecen al Estado, es necesario que la Misin responda explcitamente al
mandato que ha recibido; es decir, de acuerdo a sus estatutos de creacin y al
marco normativo que lo rige.
B. DETERMINACIN DE LA VISIN
La Visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo, a ser lograda

por una organizacin; es decir, constituye una gran ambicin, un enunciado de
la configuracin futura de la propia organizacin como una expresin de su
desarrollo a largo plazo. Es decir, la visin es el ideal de la organizacin para
el futuro; indica lo que a la organizacin le gustara ser y cmo quiere ser
percibida.
Se entiende la Visin como la escena o imagen futura que una organizacin

desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es adems la
filosofa que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual
se desea transitar en el largo plazo; es una declaracin permanente que debe
ser observada por todos los integrantes de la organizacin. Por lo general la
Visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la
poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto),
como la imagen objetivo de la propia institucin.
Los componentes considerados en la Visin son:

a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro
b) Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
c) Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin
d) Nuevos productos y/o servicios a brindar
e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo
en el sector.

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C. DETERMINACIN DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES
Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que

inspiran la gestin y que conforman las bases ticas sobre la cual se
construye la propuesta. Toda organizacin tiene un conjunto de valores
corporativos, implcita o explcitamente, por lo tanto estos deben ser
analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los
principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de
una cultura organizacional.
Es necesario hacer explcito el conjunto de principios y valores que guan de

manera coherente el proceder de la organizacin, dar a conocer cules son las
convicciones profundas de los lderes y de las personas que integran la
organizacin, as como los principios de identidad de la organizacin, tanto
hacia adentro como hacia afuera.
D. DETERMINACIN DE OBJETIVOS:
Por definicin, los objetivos responden al QU? de la organizacin, es decir

qu haremos? o qu queremos lograr?. Un objetivo es el enunciado de un
estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan est dirigido y
significa la solucin al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular en
trminos de cambio en la situacin de una poblacin. El objetivo determina la
orientacin que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de
un Plan o proyecto.
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la
organizacin tenga un accionar coherente con su Misin?
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido,

expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misin y Visin. De acuerdo a la
Misin y Visin, se establecen los objetivos de la organizacin, es decir las
formas que adoptarn las instituciones para alcanzar su gran ambicin.
Usualmente se definen objetivos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo
del giro de trabajo de la institucin. Para poder definir con acierto los objetivos
de la institucin se deben analizar los factores internos y externos, tanto los
que se deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar
(positivos), como veremos ms adelante.
Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles

de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables; adems deben
ser claros, realistas desafiantes, mensurables y congruentes entre s.
Un objetivo bien formulado debe:

1. Comenzar con un verbo de accin afirmativa (desarrollar un programa ...
, reducir costos ... , mejorar capacidades ... );
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2. Especificar un solo resultado clave a lograrse;

3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y,
4. Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente.
5. Adems, deben reunir las siguientes caractersticas:
Que sean precisos y claros

Que expresen resultados
Que sean posibles de ser medidos
Que sealen el tiempo
Que sea pertinente al Sector
Que sean factibles o realizables
Un Objetivo General es un enunciado que orienta de manera global el diseo

del plan, ste debe formularse en trminos de cambios esperados en la
situacin general de la poblacin; mientras que un Objetivo Especfico, es un
enunciado que desagrega un objetivo general.
E. DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS:
Por definicin, las estrategias explicitan el cmo, es decir la manera o el

camino trazado para el logro de los objetivos. En consideracin hacia stos, es
que se elaboran o disean las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos,
dado que una determinada estrategia puede ser comn para diversos objetivos.
Es interesante sealar que la Planificacin Estratgica requiere constante
retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias.
Las estrategias establecen cursos de accin determinados, caminos definidos

para obtener los resultados esperados, llamados por lo general objetivos
estratgicos; por tanto, las estrategias constituyen los medios o caminos por los
cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos.
Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra

Estructura y Estrategia (1962), quien seala que la estrategia es el elemento
que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la
adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las
metas.
Posteriormente, Henry Mintzberg (1997) define la estrategia como el patrn o

plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la
vez , establece la secuencia coherente de acciones a realizar.
Una estrategia se define como una lgica de intervencin que determina el

cmo alcanzar los objetivos, que seala cmo alcanzar los resultados
deseados, identifica las variables ms relevantes y evala las diferentes
alternativas de accin que nos permitan la consecucin de los objetivos
planteados.

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Cuando una estrategia se encuentra adecuadamente formulada ayuda a poner

orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin
viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Para poder establecer las variables relevantes de acuerdo a los objetivos

fijados por las instituciones, estas deben distinguir aquellas que pueden ser
controlables o administrables y aquellas que no lo son. Esta distincin a su vez
permitir definir las estrategias que se debern adoptar para alcanzar los
objetivos.
Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las que se
sealan a continuacin:
Establecimiento de un patrn de decisiones coherente, unificador e
integrador
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las reas clave del
servicio
Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organizacin
desarrollar.
F. DETERMINACIN DE ACTIVIDADES:
Las actividades representan la produccin de bienes y servicios que se realizan

de acuerdo con las funciones y que constituyen los medios a utilizar para
alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de
accin continua en el tiempo. Estas actividades responden directamente a los
objetivos, que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs de
los indicadores.
Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias,

programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de
insumos o recursos, los componentes y el producto final en un perodo
determinado.
De acuerdo al Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados del PNUD

(2002), se define las actividades como:
Las acciones en el marco de la programacin, que son necesarias y

suficientes y a travs de las cuales se movilizan las contribuciones (recursos
financieros, humanos, tcnicos y materiales) para obtener productos
especficos o contribuir a lograr un efecto dado. Las actividades tambin se
pueden denominar intervenciones para el desarrollo.
Las actividades responden a la pregunta: Qu debemos hacer para lograr los

resultados?. En el Sector Pblico, las actividades adems constituyen una
categora presupuestaria bsica en la que se centra la gestin y representan
una unidad fundamental de asignacin de recursos para el logro de los
objetivos especficos.
G. DETERMINACIN DE PROYECTOS:
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Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin innovadora y limitada

en el tiempo, que es cualitativamente diferente de las actividades y que se
proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la
capacidad productora de bienes o servicios, que genere beneficios
independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en el
tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una accin permanente
(actividad).
H. DETERMINACIN DE INDICADORES
En trminos sencillos, un indicador constituye una seal para saber si se van

logrando los resultados que se ha propuesto, es como un ndice que refleja una
situacin determinada; tambin se puede definir como una variable que sirve
para medir los cambios realizados en la situacin.
Por definicin, un indicador constituye un factor o una variable ya sea

cualitativa o cuantitativa-- que provee una manera simple y confiable para
medir logros, que brinda informacin relevante y refleja los cambios conectados
a una intervencin, o a brindar asesora al desempeo de un desarrollo.
De acuerdo al Glosario de trminos de la OECD, un indicador es: la variable o

factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para
medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervencin o ayudar a
evaluar los resultados de un organismo de desarrollo
Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos estratgicos y se

acompaan de metas cuantificables. Para alcanzar una alta efectividad de las
estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que
permita visualizar cmo se est avanzando en el alcance de las metas
parciales; para ello se requiere un sistema de medicin estratgica que
contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, as como las
metas peridicas para cada uno.
Algunas caractersticas importantes de los indicadores son:
- Describe aquello que se medir, y no el cunto, que corresponde a las

metas o el cmo, que corresponde a las estrategias.
- Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que est
alcanzando en los objetivos planteados, por ello proporciona la base
para el monitoreo y evaluacin.
- Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del
cumplimiento del objetivo
- Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos; dado que si no
se puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo est
mal formulado.
3.3. Referencia al Plan Estratgico de la DGT.

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La programacin estratgica de la DGT recoge los objetivos del Organismo y la

estrategia a seguir en los prximos aos, coordinando los trabajos de
modernizacin y cambios internos, culturales y tecnolgicos, con los trabajos
englobados en las reas de servicio al Ciudadano. Asimismo, la Programacin
Estratgica integrar los planes especficos en los mbitos de competencia del
Organismo (tales como el Plan estratgico de Seguridad Vial, el Plan
estratgico de motocicletas y ciclomotores y el Plan Nacional de ITS) con la
finalidad de garantizar el xito y la coordinacin de todos ellos y, por supuesto,
garantizando la continuidad y mejora de los servicios que actualmente
proporciona el Organismo en Seguridad Vial, Gestin del Trfico y tramitacin
administrativa.
La Programacin Estratgica tiene como fin definir el proceso en el que se

englobe no solo la elaboracin sino tambin el control y seguimiento de la
misma en sus diferentes planos de gestin: estratgico, tctico y operativo.
Dicho proceso se apoya en la creacin de una Oficina de Programacin
Estratgica, como elemento centralizador de la iniciativa, definiendo el marco
metodolgico del proceso, participando y coordinando la elaboracin de la
Programacin Estratgica, definiendo los mecanismos de control y seguimiento
y ayudando en la ejecucin y explotacin de dichos mecanismos.
La Misin del Organismo consiste en el desarrollo de acciones tendentes a la

mejora del comportamiento y formacin de los usuarios de las vas, y de la
seguridad y fluidez de la circulacin de vehculos y la prestacin al ciudadano
de todos los servicios administrativos relacionados con las mismas.
La visin de la DGT se plasma en el objetivo de conducir a la Organizacin

desde un rol de agente tramitador, a proveedor de servicios de alto valor para
la Sociedad.
Los objetivos se reflejan en el siguiente grfico:

Elaborado en 2011
4. OTRAS TCNICAS MODERNAS DE GESTIN. La Nueva Gestin

Pblica (NGP)
El funcionamiento del Sector Pblico ha desarrollado una serie de

disfunciones que tienen como resultado ms significativo la falta de
adaptacin de las organizaciones pblicas al contexto socioeconmico actual,
lo que unido al incremento de su tamao, de la actividad y del gasto pblico, ha
ocasionado un aumento de la demanda de responsabilidad pblica por parte de
los ciudadanos.
Como consecuencia, la propia Administracin Pblica se ha planteado la

necesidad de trazar una reforma profunda de s misma, con el objeto de pasar
de ser una Administracin clasista o asistencialista, basada en la realizacin de
una serie de prestaciones y de servicios gestionados directamente por aquella
(supuestamente gratuitos), a una Administracin mucho ms acorde con el
contexto mundial actual , esto es, una Administracin orientada al ciudadano, el
cual, a cambio de sus tributos, exige ms informacin, un nmero ms elevado
de productos y servicios, mayor calidad de los mismos y un incremento de la
eficiencia en la gestin de los recursos que utiliza, en definitiva, una mejora de
su actuacin.
En sntesis, significa pasar de la cultura administrativa del gasto a la conciencia

del coste, de la cultura del monopolio a la cultura de la competencia, de la
cultura del ciudadano-servidor a la cultura del ciudadano-cliente, de la cultura
de la burocracia a la cultura de la adaptacin, de la flexibilidad, de la
preocupacin por la productividad y de la calidad en la provisin de los
servicios, lo que obliga a la Administracin a ser competitiva en el mercado
Esta transformacin de la Gestin Pblica consiste en el reemplazo de los

mtodos burocrticos por mtodos manejados por el mercado para la
provisin de los bienes y servicios producidos por el gobierno. A tal
efecto, se trata de constituir mercados para la mayora de los servicios
pblicos, separando la elaboracin de polticas de la provisin de servicios (o
ejecucin de polticas). Ello se realiza abriendo stos a la competencia y
desarrollando vnculos contractuales entre los proveedores de los servicios, los
consumidores y los financiadores, de manera que las agencias puedan
responder a las presiones del mercado.
El objetivo es buscar una adecuacin de los servicios pblicos a las

necesidades del ciudadano, con un grado satisfactorio de calidad en la
prestacin de los mismos, buscando con ello un equilibrio entre el coste y la
calidad y asegurando que la Administracin no se convierta en rehn del
ciudadano al centrarse nicamente en su satisfaccin. Este cambio de visin
de la Administracin Pblica, denominada por Hood (1991) como Nueva
Gestin Pblica (NGP), o en trminos anglosajones New Public Management
(NPM), y descrita como una reinvencin del gobierno por Osborne y Gaebler
(1992), ha despertado un inters que supera el mbito nacional6. Tanto es as
que han surgido

Elaborado en 2011
En algunas ocasiones la NGP est referenciada en la literatura con otros

trminos como gerencialismo (managerialism) (Pollitt 1990 y Hughes 2003),
Administracin Pblica basada en el mercado (market-based Public
Administration) gobierno emprendedor (entrepeneurial government),
gerencia corporativa (corporate management) y nuevo gerencialismo (new
managerialism).
En un primer momento la NGP tuvo mayor impacto en los pases de habla

inglesa del mundo desarrollado. El inicio de su desarrollo emprico tuvo lugar
en de Reino Unido con la llegada Margaret Thatcher al gobierno ingls en el
ao 1979, quien promovi el impulso para que los cambios comenzaran a
formalizarse, basado todo en la idea de mermar el papel y tamao del Estado.
El siguiente pas fue Estados Unidos bajo el mandato de Reagan (1980),
despus Nueva Zelanda y, por ltimo, gran parte de los pases de la OCDE.
Distintos organismos pblicos internacionales se han implicado en la materia,
como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y, en
particular, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE).
En general, estas instituciones han puesto de manifiesto la necesidad de llevar

a cabo una transformacin intensa de la Administracin Pblica, mediante
la revisin de sus fines y formas de funcionamiento y la creacin de
nuevas estructuras organizativas y funcionales que permitan cambiar las
polticas y costumbres para adecuarse a los cambios rpidos que se estn
produciendo en la sociedad
De esta forma, la NGP es presentada como una reaccin prctica frente a la

creciente tendencia a la burocratizacin de las sociedades, a la insatisfaccin
de los ciudadanos con bienes y productos suministrados por organismos
estticos, al dficit pblico y a la dificultad que tienen los ejecutivos polticos de
llevar a la prctica las reformas que impulsan las organizaciones burocrticas
BIBLIOGRAFA
'Reforma Administrativa en la Gestin Pblica: Paradojas, Principios y

Pndulos', en Brugu, Quim y Subirats, Joan.
CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA. AUTOR/ES: Jay M. Shafritz y
Albert C. Hyde.

TEMA 38 - Parte General

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Temario General de la ESTT - OEP 2011

Grupo de Materias Generales

LAS TCNICAS DE GESTIN PBLICA. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.

1. LAS TCNICAS DE GESTIN PBLICA.

Eficacia y gestin pblica.

Casi todas las actividades de de las empresas o administraciones privadas y de

Por ello, no es de extraar que la Sentencia del Tribunal Constitucional

El concepto de eficacia se refiere a la habilidad de una organizacin para

Antecedentes: evolucin de las teoras de gestin pblica.

Al estado actual de estudio de la administracin se ha llegado a travs de

- PERSONAS estudia el comportamiento humano en el trabajo

La teora de administracin comenz haciendo nfasis en las tareas a travs de

ESCUELA CIENTFICA. Representante: Taylor (1856-1915) Objetivo:

A esto se le denomina ORT (Organizacin Racional del Trabajo) que permite la

TEORA CLSICA. Representante: Fayol, nacido en Francia a primeros del

Autor: Ernesto Abati Tema 1. Pgina 2 de 16

- y estadsticas Administrativas, proporcionan labores de direccin y que

ENFOQUE HUMANSTICO Se centra en la variable personas. Representante:

Principios: La productividad es resultante de la integracin social, se considera

2. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.

2.1. Introduccin: Definicin de la direccin por objetivos.

Un enfoque de direccin, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin

El nivel de especificacin y consecucin de los objetivos es directamente

Autor: Ernesto Abati Tema 1. Pgina 3 de 16

inferiores se van concretando hasta convertirse en metas individuales con un

La no aplicacin de la DPO es una de las debilidades de algunos sistemas

La implantacin de la DPO no es una tarea fcil, ya que los objetivos no surgen

Para aquellos que trabajan en la esfera de la produccin material, la definicin

El dirigente acta sobre un sistema artificial, con caractersticas diferentes a

En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el

La esencia de la DPO como enfoque de direccin consiste, en primer lugar, en

2.2. Implantacin de la DPO.

La direccin por objetivos (DPO) es una tcnica de planificacin a travs de

conjunta por los diferentes niveles de la organizacin, se revisa de forma

Su principal finalidad es asegurar que los objetivos marcados mejoren la

De forma esquemtica, se plantea el siguiente resumen de las diferentes

ETAPA 1: DETERMINACIN DE OBJETIVOS.

Es un proceso de doble direccin: se establecen en primer lugar tanto la misin

- QU SE DEBE HACER? Es necesario en esta primera etapa fijar los

Las caractersticas esenciales de los objetivos se sintetizan en el acrnimo

Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el

Autor: Ernesto Abati Tema 1. Pgina 5 de 16

disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuacin que

El respeto a los lmites anteriores se consigue mediante la

Fijacin de un calendario de reuniones peridicas entre superior y subordinado

No obstante, no podemos olvidar que no estamos ante teoras infalibles,

Factores condicionantes del xito o fracaso:

Compromiso de toda la organizacin para aceptar la APO

Autor: Ernesto Abati Tema 1. Pgina 6 de 16

- cumplimiento del nivel de referencia fijado y describir con precisin los

La asignacin de recursos puede suponer una fuente de

Fijar objetivos no SMART (no realistas, fciles de alcanzar,

3.1. Concepto de planificacin estratgica.

La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la

Se considera importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la

La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco

La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la

Autor: Ernesto Abati Tema 1. Pgina 7 de 16

los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos

La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y

Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo

3.2. Fases del proceso de planificacin estratgica

Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia

Autor: Ernesto Abati Tema 1. Pgina 8 de 16