2017

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE
VIZARRETA CHA ROBERTO
08/07/2017
 1. COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

El tema de lo que se debe pagar por un trabajo dado o como crear un programa
de remuneracin aceptable para el empleado y el empleador es de constante
preocupacin en todas las organizaciones a nivel mundial. Todos los que de una u
otra forma reciben retribuciones, compensaciones o salarios estn centrados en lo
que perciben de la organizacin y/o de la actividad que se ejerza. Quien trabaja
para una empresa sea grande, mediana o pequea, se pregunta si lo que le pagan
es lo justo o no, igualmente se pregunta que si lo que le pagan a los dems
guarda relacin con lo que l recibe. Y quien trabaja independiente se pregunta si
no sera mejor estar como empleado. En el contexto de la globalizacin el
programa de remuneracin de cada empresa debe estar en funcin de la visin y
misin que la organizacin haya definido. El programa de remuneracin y/o
compensacin debe responder a la cultura empresarial, a la realidad econmica
de la empresa, al sector econmico en el que se encuentre y a las decisiones
polticas en materia salarial.

Existen entonces condiciones internas y externas que impactan los sistemas de

remuneraciones, la dinmica de las organizaciones, las tendencias de los
negocios y los ciclos econmicos a los que se enfrenta el sector de la economa
en la que se encuentra inmersa la empresa. La preocupacin de los directivos
empresariales por retener el talento requerido en la Empresa para cumplir con su
cometido ha hecho que cada da se busquen alternativas de compensacin que
cumplan con las expectativas de los empleados. Expectativas que van desde el
desarrollo profesional, obtener mayores ingresos, tener mayor poder e influencia
en la organizacin, tener trabajos retadores, mayor toma de decisiones, tener
mayor personal a cargo, tener una mejor red de relaciones o acceder a una mejor
oficina.

De otro lado las exigencias de la vida moderna y citadina han demandado de los
trabajadores sacrificios desde el punto de vista social y familiar y han hecho que el
trabajador modifique sus hbitos como los de transporte, alimentacin, de sueo,
de estudio y ha impactado hasta en la vida afectiva de los mismos al tener menor
tiempo para dedicarse a los propsitos personales. Todo lo anterior ha ido
deteriorando la calidad de vida de los trabajadores que da a da por el ritmo de
vida capitalista y obtener mejor estatus y mayor nivel de ingresos ha ido
deteriorando su salud y su condicin humana a tal punto que las mismas
organizaciones para contar con un personal competitivo y sano esta prendiendo
las alarmas y as brindarle a sus colaboradores una mejor condicin en su vida
laboral.

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1.1 DEFINICIN
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios
constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores.
A los gobiernos les interesan de sobremanera las tasas de salarios porque
repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la
economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la
posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones
y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos,
para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su
conjunto pues, en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y
servicios, adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que
los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de
bienes y servicios, cuando son demasiado altos, exceden la capacidad de
produccin y el resultado es la inflacin. Los problemas fundamentales de salarios
son los mismos en todos los pases, pero difieren los procedimientos de solucin y
los mtodos de reglamentacin. En algunos pases, es frecuente que el empleador
y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn
reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En
consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de
trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS

En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor
de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado.
Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios
es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.

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1.2.1 DEFINICIN
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser
equitativas y justas con relacin a:

1. Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,

buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.
2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan
en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los
salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs

de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de
informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica
salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del
personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y
especifico de las polticas generales de la organizacin.

1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS

La administracin de los salarios de los trabajadores busca determinados
objetivos, y cumplir con ellos es la principal razn de su existencia. Por eso, los
principales objetivos que pretende lograr la administracin de los salarios en la
empresa.

Conseguir personal cualificado. Las compensaciones del salario deben ser

suficientes como para conseguir que personal cualificado entre a trabajar en la
empresa, para competir en el mercado laboral para conseguir el mejor personal
cualificado y que estas personas prefieran entrar en la empresa y no en otra, el
salario es uno de los aspectos ms importantes a tener en cuenta, aunque no el
nico.

Garantizar la igualdad en la empresa, tanto igualdad interna como externa. Esto

significa que debe haber una igualdad de salarios entre los trabajadores de la
empresa en sus puestos y adems debe haber una igualdad con respecto a los
trabajadores de otras empresas, de manera que un trabajador en la empresa no
sienta que cobra menos que si lo hiciera en otra desarrollando el mismo puesto.

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Retener y fidelizar a los empleados actuales. Se debe prevenir que los
empleados abandonen la empresa y los altos ndices de rotacin, y para ello hay
que crear una correcta poltica salarial.

Conseguir un buen desempeo en el trabajo. El pago debe ir tambin en

funcin del puesto y de las responsabilidades que asume el trabajador, siendo as
que si el salario es insuficiente tambin el desempeo puede acabar decayendo.
Una buena poltica de salario y compensaciones es muy importante para lograr el
mejor desempeo en el puesto de trabajo.

Debe cumplir con la legalidad, ya que se inscribe en un marco jurdico

especfico del que no deben salirse. Por ejemplo, el salario mnimo interprofesional
debe ser respetado en todo momento, as como la ley y los acuerdos de sindicatos
y de las profesiones.

Controlar los costos. Una correcta administracin de los salarios ayuda a

obtener y retener la fuerza laboral a los costos ms adecuados y conseguir los
mejores resultados.

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas,

la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados
para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su
poltica de relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nmina.

Como podemos ver, la correcta administracin de la poltica salarial es muy

importante para conseguir aspectos importantes en el buen funcionamiento de la
empresa y lograr alcanzar los mejores resultados.

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1.4 CARCTER MULTIPLE DEL SALARIO
La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo
recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Bsicamente, es
una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin. Cada empleado
hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no
financieras.
La compensacin financiera puede ser directa que es el pago que recibe cada
empleado en forma de salarios, bonos, premios, comisiones siendo que el salario
representa el elemento ms importante. El salario es la retribucin en dinero o su
equivalente pagado por el empleador a el empleado en funcin del cargo que este
ejerce y de los servicios que presta durante determinado tiempo. As mismo,
existen el salario directo y el salario indirecto. El salario directo es aquel recibido
exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado.
La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de
clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios
sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones,
gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo
nocturno, de tiempo de servicio), participantes de utilidades, horas extras, as
como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por
la organizacin.
Ahora la suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin.
Por consiguiente, la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe,
directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organizacin.
Hay una distincin entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal
presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo
ocupado. En una economa inflacionaria, el salario nominal pierde poder
adquisitivo si no se actualiza con periodicidad. El salario real representa la
cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y
corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de
mercancas que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del
valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para
proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De aqu proviene la
distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real del
salario (incremento del salario real). Debido a su complejidad, el salario puede
considerarse de muchas maneras diferentes:

1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
3. Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin.

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El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas
y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio
de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el
empleado y el empleador.

1.5 EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas
y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su esfuerzo y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio
de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el
empleado y el empleador.
Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico
intercambiable el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de si
mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el
salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el
individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada
persona, en funcin de su poder adquisitivo.

El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la

poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.
El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento
esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los
ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la
sociedad.

Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los

empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa
posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.

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1.6 EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
El salario es algo de gran importancia para cada uno de nosotros como
trabajadores dentro de una organizacin, debido a que es una labor que
prstamos para recibir algo a cambio, que nos beneficie a nosotros y a nuestros
familiares. El sueldo es la remuneracin colectiva que se paga por horas
trabajadas dentro de cualquier organizacin; ya sea que se pague por mes o por
quincena y es el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios por la
cual recibimos la compensacin de pagos de cada trabajador.
Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse; como
organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios.
Una empresa que no obtenga beneficios a pesar de la buena voluntad de sus
trabajadores no es productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran
satisfechos con la reciprocidad de sus empleadores, por lo que estos tienen que
administrar perfectamente los recursos de la organizacin para alcanzar aquella
satisfaccin de los empleados, tratando por todos los medios de conseguir un
ptimo equilibrio entre los mismos.
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin el
trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del
ramo de actividad de la organizacin. Cuando ms automatizada sea la
produccin, menor ser la participacin de los salarios en los costos de
produccin. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

1.7 EL COMPUESTO SALARIAL

Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales)
que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos
factores internos y externos, se denomina compuesto salarial (wagemix). El
compuesto salarial incluye los factores relacionados. Estos factores actan
independiente o armnicamente entre si para elevar o bajar los salarios. No
obstante, cuando actan como fuerzas opuestas estos factores pueden servir para
anularse entre si y estabilizar los salarios

Factores Internos (organizacionales): Estos factores vienen por mltiples

situaciones y condiciones propias de la empresa o la organizacin. Dentro de los
que podemos mencionar.

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 - Composicin de los salarios.
o Tipologa de los cargos de la organizacin.
o Polticas de recursos humanos
o Poltica salarial de la organizacin.
o Capacidad financiera y desempeo general de la empresa

Factores Externos (ambientales): En este caso nos vamos a referir a todas

aquellas circunstancias que influyen pero que no son determinada por la
organizacin, sino por polticas gubernamentales, sindicales y legales. Dentro de
los que podemos destacar.

o Situacin del mercado de trabajo.

o Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
o Sindicatos y negociaciones colectivas.
o Legislacin laboral.
o Situacin del mercado de clientes
o Competencia en el mercado

La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e

interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios.

2. CONSIDERACIONES BSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE

PAGO
Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir cuanto
pagar a los empleados ellos son:

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIN.

Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de
salarios mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
INFLUENCIAS DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE
COMPENSACIN.
Las decisiones ante los tribunales otorgaron a los empleados una
proteccin legal concedindoles as el derecho a la autoorganizacin, a
negociar colectivamente y a participar en actividades concertadas con fines
de negociacin colectiva u otro tipo de ayuda mutua o proteccin, el ndice
salarial ha sido el principal elemento de negociacin colectiva, tambin
existen otras cuestiones como diversas prestaciones.
POLTICAS DE COMPENSACIN.
Estas influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan, ya que
son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes,

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 estas polticas pueden incluir la base para los incrementos salariales, las
polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra,
entre otras, estas polticas generalmente son elaboradas por el director de
recursos humanos en conjunto con la gerencia de alto nivel.
EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO.
La necesidad de esta es quizs el factor ms importante en la
determinacin de los ndices de pago, en forma externa, los sueldos deben
compararse favorablemente con los de otras organizaciones, o se tendrn
dificultades para atraer o retener los empleados, por otro lado, internamente
deben de ser equilibrados de acuerdo con la actividad desempeada.

2.1 CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIN

Antecedentes. Durante el gobierno de Ricardo Prez Godoy se promulgo:
El Decremento ley de Fijacin de Salarios Mnimos en todas las
actividades econmicas del pas y Decreto Ley de Mtodos de Fijacin de
Salarios Mnimos.

a. Decreto Ley N 14192

En el ao 1962, el pas promulg el Decreto Ley N 14192, de fecha 21 de
agosto, que determin en su artculo 1 que Es obligatorio la fijacin de
sueldos y salarios mnimos en todas las actividades econmicas del pas,
teniendo en consideracin, especialmente, la naturaleza de las labores, la
productividad de la actividad econmicas, el costo de la vida y condiciones
de trabajo en las diversas regiones.
Adems, este decreto encarg al Consejo Nacional de Trabajo (organismo
consultivo de MT) que preparase un anteproyecto de Ley en concordancia
con los Convenios 26 y 99 de la OIT en el plazo de 30 das; mientras tanto,
se fij salarios mnimos en todo el pas.
La comisin que se form del Consejo Nacional de Trabajo se esforz
arduamente, pero la necesidad de debatir el anteproyecto de Ley en el
Consejo oblig a una prrroga de plazo de 15 das para la elaboracin
sobre los Mtodos de Fijacin de Salarios Mnimos.

b. Reglamento del Decreto Ley N 14192

Mientras se renen los integrantes del Consejo Nacional de Trabajo, la
Junta de Gobierno se dedic a reglamentar el Decreto Ley N 14192.
Entre las ms importantes consideraciones tenemos;
Se sealan por primera vez a las actuales y nuevas actividades de
servicios que se estn dando en el pas (transporte, recreativas,
profesionales, personales, comunales, de instituciones de asistencia
social, asociaciones y otras similares).
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 Cuando el trabajador labore menos de cuatro horas diarias, recibir
tambin un sueldo proporcional al mnimo establecido, tomando como
base para el clculo la jornada mxima legal (8 horas) o contractual.
Los pagos que haga el empleador de las obligaciones legales
(impuestos, seguro social u otros) aplicables a la remuneracin del
trabajador sern tenidos en cuenta para el mtodo de fijacin del sueldo
mnimo.

c. Decreto Ley N 14222

Finalmente, el anteproyecto de Ley elaborada por el Consejo Nacional de
Trabajo, sin modificaciones se convirti en el Decreto Ley N 14222.
Entre sus principales consideraciones tenemos:
El Salario mnimo no deber confundirte con la retribucin de los
trabajadores especializados.
Los salarios tendrn vigencia de dos aos salvo excepciones.
El reglamento determinar las regiones econmicas del territorio
nacional, as como tambin separar las actividades econmicas:
o El comercio, la industria, transporte y las ocupaciones urbanas en
general.
o La agricultura y ocupaciones conexas.
o La minera y ocupaciones conexas
o Otras actividades particulares.
Para la determinacin del salario mnimo se tomar en cuenta el costo
de vida en la respectiva localidad; la naturaleza, modalidades y
rendimiento del trabajo; las condiciones econmicas generales de la
regin y las particularidades de la actividad.
Los pagos que haga el empleador, a su costo, de obligaciones legales
de cargo del trabajador aplicables a su remuneracin, tales como
impuestos, seguro social, u otros sern tenidos en cuenta para el
mtodo de fijacin del sueldo mnimo.
Los alimentos crudos o cualquier pago en especie sern valorizados de
acuerdo con los datos de la Direccin General de Estadsticas a cuenta
de su remuneracin o como parte de ella.
Las bonificaciones u otros bonos fijos en efectivo tambin sern
valorizados para el establecimiento del sueldo del trabajador.
El salario mnimo deber ser igual por jornada, en iguales trabajos,
dentro de las mismas condiciones, para hombres y mujeres, excepto
algunos casos que la ley especfica (remuneraciones para menores de
edad, para discapacitados, etc.)
Los salarios fijados por contrato colectivo y modalidades que se hayan
pactado prevalecern sobres los que se establezcan conforme a esta ley
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 cuando fuesen mayores y se igualarn a estos cuando resulten
inferiores.
Para la determinacin de los salarios mnimos en la agricultura y
ocupaciones conexas, se tendr en consideraciones las facilidades de
vivienda, servicios generales y otras en virtud de las costumbres de la
regin y en beneficio de mejorar la calidad y reducir los costos de vida
del poblador.
Se crea la Comisin Nacional de Salario Mnimo Vital (representantes de
trabajadores, empleadores, un representante del Gobierno y tres
miembros de la UNMSM, UNI, UNALM, respectivamente) que a su vez
propondr al Ministerio de Trabajo, las Comisiones Locales para poder
establecer mejor los sueldos mnimos en las distintas regiones del pas.
La Comisin Nacional de Salario Mnimo Vital se va a encargar de
estudiar y proponer al Ministerio de Trabajo los mtodos adecuados
para cada situacin en particular donde se tenga que fijar un salario;
trabajar con la Direccin Nacional de Estadsticas para poder resolver y
fijar las materias cuestionadas, determinar los tipos de salarios mnimos
que deban de regir en el pas y las medidas que sean necesarias para
su cumplimiento.
El Ministerio de Trabajo adopt las medidas previstas en la presente ley, sin
modificarlo en nada.

2.2 INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE

COMPENSACION

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de
compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los
sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el
estudio de tiempos y movimientos, utilizados para determinar el valor del puesto,
pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas practicas
administrativas.

Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor
que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios
factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar
el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o
limitar el pago de los trabajadores.

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2.3 POLITICAS DE COMPENSACION

Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que

se pagan, ya que son las normas bsicas de compensacin en varias reas
importantes. Una es, si se desea o no ser lder en materia de sueldos.

Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin

incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de promocin y
destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y deberes ante la justicia y das
feriados.

Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de

recursos humanos o compensaciones, en conjuntos con la gerencia de alto nivel.
2.4 EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO

La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin

de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn que
considerar:

Donde los sueldos deben comparase

favorablemente con los de otras
Equidad Externa
organizaciones o se tendrn dificultades
para atraer y retener empleados

Tipos de Equidad

Los ndices de pago deben ser equitativos en

cuanto que todos los empleados deben ver
Equidad Interna
su remuneracin como equitativa de
acuerdo con lo que se paga

2.5 COMISION DE EVALUACION DE CARGOS

La comisin de evaluacin est compuesta por el responsable de la administracin

de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo,
gerentes, fejes a quienes corresponda. En esta comisin, se llega a una solucin
armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del
programa.

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La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:

La comisin esta organizada con los

Objetivos elementos de las diversas reas de la
Tcnicos organizacin mas familiarizados con
los cargos que sern evaluados.

Objetivos
Al tener la participacin de
elementos venidos de todas las reas
Objetivo
de la organizacin, representndolas
Poltico
debidamente, las evaluaciones se
aceptaran sin restricciones.

2.6 CLASIFICACION DE CARGOS

De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse
buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El
agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administracin
salarial, sino, tambin, permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento
genrico en trminos de beneficios sociales, regalas y desventajas, seales de
estatus, etc.

3. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la

equidad externa e interna, consta de cinco pasos:

1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas
por puestos comparables.

2. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la

evaluacin de puestos.

3. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.

4. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas

salariales.

5. Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1: REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS

Las encuestas de sueldos se usan de tres maneras.

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 20% o ms de las posiciones de cualquier empresa adquieren su valor
directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal
de lo que las compaas semejantes pagan por puestos equivalentes.

Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad

por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la
que se toma decisiones con respecto a las prestaciones para empleados.

PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO

El propsito de la evaluacin de puestos

La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una

posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin
de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.

Mtodos de evaluacin de cargos

Los Mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Mtodos No Cuantitativos

Escalonamiento de cargos
Categorias predeterminadas

Mtodos Cuantitativos

Comparacin por factores

Evaluacin por puntos

1. Mtodo de escalonamiento o jerarquizacin

El mtodo de las categoras previamente determinadas tiene muchas variantes.
Los puestos se pueden categorizar en grupos, llamados clases (cuando contienen
puestos similares) o grados (cuando contienen puestos diferentes, pero con un
grado similar de dificultad). El gobierno federal

de Estados Unidos tiene un sistema de administracin de salarios compuesto por

10 GS (General Schedule), clases o categoras genricas. Los puestos se
clasifican (colocan en categoras) con base en un sistema federal de clasificacin
con ocho factores de escalonamiento.

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Dificultad y variedad del trabajo
2. Recibir y ejercer supervisin
3. Juicio ejercido
4. Originalidad requerida
5. Naturaleza y propsito de las relaciones interpersonales del trabajo
6. Responsabilidad
7. Experiencia
8. Conocimiento requerido

Con base en estos factores de escalonamiento se elabor una tabla descriptiva

que permite a la comisin de evaluacin revisar todas las descripciones de los
puestos y colocarlos en la clase o categora correspondiente.

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2. Mtodo de categoras predeterminadas.
Para aplicar este mtodo es necesario:

Dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras

predeterminadas, que pesan ciertas caractersticas comunes.

Acto seguido, se hace la aplicacin del escalonamientos simple en cada

uno de estos conjuntos o categoras de cargos.

Las categoras son un conjunto de cargos con caractersticas comunes y pueden

disponerse en una jerarqua o escala predeterminada.
En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres categoras principales:

CAT 1 Cargos no calificados Trabajo rutinario

CAT 2 Cargos calificados Exige potencial

intelectual

CAT 3 Cargos Exige espritu analtico

Especializados

3. Mtodo de comparacin de factores

Se trata de una afinacin del mtodo del escalafn. Si bien el escalafn presenta
una comparacin del puesto con otros puestos, el mtodo de comparacin de
factores produce varias comparaciones con cada uno de los factores comparados.
El mtodo de comparacin de factores (factor comparacin) es una tcnica
analtica con la cual los puestos se evalan y comparan en razn de factores
evaluativos, los cuales se podran llamar factores de especificaciones.

El mtodo de comparacin de factores lo cre Eugene Benge y exige una

secuencia de etapas, a saber:
1. Informacin sobre los puestos. El mtodo requiere de un anlisis completo
y cuidadoso de los puestos a evaluar para elaborar las especificaciones de
los puestos en trminos de los factores de la evaluacin.
2. Eleccin de los factores de la evaluacin. Los factores a evaluar se derivan
de las especificaciones de los puestos. En general, este mtodo utiliza
cinco factores evaluativos, a saber:

16
 1. Requisitos mentales
2. Requisitos fsicos
3. Habilidades requeridas
4. Responsabilidad
5. Condiciones de trabajo

Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz

de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de
cargos.

1. Mtodo de evaluacin por puntos

Este mtodo fue creado por el Norteamericano Merril R. Lott y es el ms
perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es
una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a
cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma
de valores numricos.
El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de
anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:
Eleccin de factores de evaluacin
La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos
de cargos que van a evaluares. Se habla de cuatros grupos de factores:

Requisitos Requisitos Responsabilidades Condiciones

intelectuales fsicos implicadas de trabajo

Instruccin Esfuerzo fsico Supervisin de Ambiente de

bsica necesario personal trabajo

Experiencia Concentracin Material o equipo Riesgos

previa mental o visual
Iniciativa e Mtodos o procesos
ingenio
Informacin
confidenciales

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Ponderacin de los factores de evaluacin
La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su
importancia relativa, una vez que estos no sean idnticos en su contribucin
al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.
Montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos
(puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms
bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de
ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la
evaluacin de escalas de puntos para cada factor constituirn el valor en
puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos
(puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin
de puntos en los grados B, C, D y as sucesivamente.

Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje

de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de
los factores de evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin
de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos
grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor
ocupa una pgina del manual.

PASO 3. AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE

REMUNERACIN
Una vez que se ha utilizado un mtodo de evaluacin de puestos para
determinar el valor relativo de cada posicin, el comit puede asignar
valores monetarios a cada uno, pero generalmente se tratar de agrupar los
puestos en niveles o grados de remuneracin. Un nivel de remuneracin
est integrado por puestos con aproximadamente la misma dificultad o
importancia de acuerdo con su evaluacin.

PASO 4. ASIGNAR VALOR A CADA GRADO DE PAGO: CURVA DE

SALARIOS
La asignacin de los ndices de pago para cada grado generalmente se
logra con una curva de sueldos. La curva de sueldos muestra grficamente
los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de
remuneracin en relacin con los puntos o clasificacin asignada a cada
puesto o grado, y de acuerdo con la evaluacin de puestos.
El propsito de la curva de sueldo es mostrar:
1. La relacin entre el valor del puesto determinado por uno de los
mtodos de evaluacin del mismo.
2. La evaluacin entre los niveles de sueldo promedio actuales para los
grados.
18
Los pasos a seguir para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial son:

1. Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago.

2. Graficar los ndices de pago para cada grado.
3. Trazar una lnea a lo largo de los puntos graficados
4. Asigne valores a los puestos

Los salarios que estn en la lnea salarial son los sueldos objetivos o ndices
salariales para los puestos en cada grado de remuneracin.
PASO 5. AJUSTAR LOS NIVELES DE REMUNERACIN

Se ajustan los niveles de sueldo para cada grupo. Esto implica corregir las
tarifas de proporcin y definir niveles de sueldo.

4. PAGO POR DESEMPEO E INCENTIVOS FINANCIEROS

4.1 EL DINERO Y LA MOTIVACIN: ANTECEDENTES

A finales del siglo pasado, Frederick Taylor popularizo los incentivos financieros,
recompensas que se pagan a los trabajadores cuya produccin supera un nivel
predeterminado.

Uno de los ms grande logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista
aceptable y uniforme del da de trabajo justo. Para l, el da de trabajo justo
debera depender no de las pocas precisas estimaciones de los supervisores, sino
de un proceso cientfico, formal y cuidadoso de inspeccin y observacin.

4.2 TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS.

Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos

Incentivos para los empleados de produccin

Incentivos para los gerentes y ejecutivos
Incentivos para los vendedores
Pago por mrito como incentivo
Incentivos en el mbito de toda la organizacin

4.3 INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCIN

a. Planes de trabajo a destajo

Ese el tipo de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente
vinculados con los que el trabajador realiza, pues se paga una tarifa por
pieza, por cada unidad que produce.

19
 El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la
evaluacin del puesto como de la INGENIERA INDUSTRIAL. La valuacin
del puesto permite asignar una tarifa salarial, por hora, al puesto en
cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin de pago por pieza es
el nivel de produccin, y este, generalmente, lo desarrollan los ingenieros
industriales. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de
minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.

Ventajas
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
Son sencillos de calcular y fciles de entender para el persona.
Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor
como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas
estn directamente vinculadas con el desempeo.

Desventaja
El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundad en el hbito de
algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de
produccin cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen
salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal
manera que cuando una nueva evaluacin del puesto produce una
nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los
criterios de produccin estn relacionados inseparablemente a la
cantidad de dinero obtenido.
b. Plan de produccin por hora
Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio
de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que
su desempeo super el nivel de produccin.
El plan de produccin por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de
trabajo a destajo y es muy fcil de calcular y entender. Sin embargo, el
incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en trminos monetarios.
Por tanto, hay menos tendencia por partes de los trabajadores a vincular su
nivel de produccin con su cargo.
c. Planes de incentivos por equipo o grupo
Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y
existen varias maneras de hacerlo:

20
 Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y
llevar un registro de la produccin de cada uno de ellos.
Establecer un criterio de produccin basado en los resultados finales
del grupo en su conjunto. Todos los miembros reciben el mismo
sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto
de grupo. El incentivo de grupo puede determinar segn una tarifa
por pieza o el plan de produccin por horas.
Elegir una definicin mesurable del desempeo o productividad del
grupo que este mismo pueda controlar.
Ventajas
Los incentivos de grupo son una buena alternativa, ya que el
desempeo de un trabajador no refleja solamente su propio
esfuerzo, sino tambin el de sus compaeros, tambin refuerzan la
planeacin y la solucin de problemas del grupo y ayudan a asegurar
la colaboracin.
Los planes de incentivos por grupos facilitan la capacitacin en el
trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen inters en que
los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.
Desventajas
La desventaja principal de los planes de grupo es que las
recompensas de cada trabajador ya no se basan solamente en su
propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su
esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo
normalmente ya no tan efectivo como uno individual.
Incentivos para gerentes y ejecutivos
Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la
rentabilidad divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a
sus gerentes y ejecutivos algn tipo de bono o incentivo.
Incentivos de corto plazo: el bono anual
Casi todas las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a
motivar el desempeo inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia
de los salarios, los bonos de incentivos de corto plazo fcilmente pueden
producir ajustes superiores o inferiores en la compensacin total.
Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al
otorgar incentivos de corto plazo:

21
 1. Elegibilidad. La elegibilidad normalmente se decide en una de tres
maneras:
La posicin clave. En el que se realiza una revisin puesto por
puesto para identificar las posiciones claves que tiene un impacto
mensurable en la rentabilidad.
Establecer un punto crtico del nivel de salario. Todos los empleados
que ganen ms de una cantidad predeterminada, automticamente
son elegibles para los incentivos de corto plazo.
El grado salarial. Supone que todos los empleados por arriba de
cierto grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a
corto plazo.
2. Determinacin del tamao del fondo.
3. Recompensas individuales

Cunto pagar

A continuacin, debe tomarse una determinacin con respecto al tamao del

fondo, la cantidad de dinero disponible. Para esto se puede utilizar:

Frmulas no deducibles. En donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el

fondo de incentivos a corto plazo.
Frmulas deducibles. Basadas en la suposicin de que el fondo de
incentivos a corto plazo debe empezar a acumularse solamente despus de
que la empresa ha cumplido con un nivel especfico de ingresos.

Incentivos a largo plazo

Estos incentivos estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el

crecimiento y prosperidad de la corporacin en el largo plazo y dar a las
decisiones ejecutivas una perspectiva ms amplia. Otro propsito de estos planes
es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compaa al proporcionarles la
oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el xito a largo plazo de la
empresa.

Los incentivos de largo plazo o programas de acumulacin de capital,

generalmente se reservan a los ejecutivos de ms alto nivel. Existen 6 planes muy
conocidos de incentivos a largo plazo:

Opciones de acciones
Derechos de apreciacin de valores
Planes de logro y desempeo
Planes de acciones restringidos

22
 Planes de acciones fantasmas
Planes de valor en libros

La popularidad de estos planes cambia con el tiempo debido a las condiciones y

tendencias econmicas, las presiones financiera internas de la compaa y los
cambios en las leyes tributarias, as como otros factores.
Incentivos para los vendedores

Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en

incentivos en forma de comisin por ventas, aunque el uso de comisiones vara de
acuerdo con el tipo de industria.

El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la

tradicin, la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y la
suposicin de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.

a. Plan de salario
Al vendedor se le pago un salario fijo, aunque tambin es posible que haya
incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas
y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de
prospectos o cuando el vendedor bsicamente da servicio a las cuentas,
como es el desarrollo y ejecucin de las ventas y los programas de
capacitacin en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la
participacin en muestras comerciales y locales.

b. Plan por comisin

Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los
resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo
posible y hay la tendencia de atraer personal de ventas con grandes logros,
que vea que el esfuerzo conducir directamente a recompensas.
c. Plan combinado
La mayora de las compaas pagan a sus vendedores una combinacin de
sueldo y comisiones, y la mayora de estos planes cuenta con un
componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de
ingresos, por lo que la seguridad de sus familias est garantizada. Adems,
la compaa puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar que
servicios se pagan en el componente salarial, mientras que la comisin
representa un incentivo adicional para un mejor desempeo.

23
4.4 Incentivos para otros profesionales
a. Pago por mrito como incentivo
El pago por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial
que se otorga a un empleado fundado en su desempeo individual. El
trmino se utiliza con ms frecuencia con respecto los empleados de
oficina y, particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de
mostrador y secretaria.

5. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS PROFESIONALES

Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La

clasificacin es la siguiente:

1. Incentivos para los empleados de produccin.

2. Incentivos para los gerentes y ejecutivos.
3. Incentivos para los vendedores.
4. Pago por mrito como incentivo
5. Incentivos a nivel de toda la organizacin

5.1 INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION

5.1.1 PLANES DE TRABAJO A DESTAJO

Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente

vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza",
por cada unidad que produce.

El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la

valuacin del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuacin del
puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el
elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin, y
este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se
plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero
promedio de unidades por hora.

24
* VENTAJAS

Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:

Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.

Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo
puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas
con el desempeo.

*DESVENTAJAS

El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas

empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que
descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.

La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que

cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora,
la tarifa debe revisarse tambin.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de

produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

5.1.2 PLAN DE PRODUCCION POR HORA

Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un

porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su
desempeo super el nivel de produccin.

El plan de produccin por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a
destajo y es muy fcil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se
expresa en unidades de tiempo y no en trminos monetarios. Por tanto, hay
menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de produccin
con su pago.

25
5.1.3 PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO

Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen
varias maneras de hacerlo:

1. Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un
registro de la produccin de cada uno de ellos.
2. Establecer un criterio de produccin basado en los resultados finales del
grupo en su conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de
acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El
incentivo de grupo se puede determinar segn una tarifa por pieza o el plan
de produccin por horas.
3. Elegir una definicin medible del desempeo o productividad del grupo que
ste mismo pueda controlar

Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeo de un

trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino tambin el de sus
compaeros, tambin refuerzan la planeacin y la solucin de problemas del
grupo y ayudan a asegurar la colaboracin. Los planes de incentivos por grupos
facilitan la capacitacin en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen
inters en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.

La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada

trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que
la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de
grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.

5.1.4 INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS

Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la

rentabilidad divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus
gerentes y ejecutivos algn tipo de bono o incentivo

INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL

Casi todas las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el
desempeo inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios,
los bonos de incentivos de corto plazo fcilmente pueden producir ajustes
superiores o inferiores de 255 o ms en la compensacin total.

26
Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al otorgar
incentivos de corto plazo:

Elegibilidad, determinacin del tamao del fondo y recompensas

individuales.

La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:

1. La posicin clave: en el que se realiza una revisin puesto por puesto para
identificar las posiciones claves que tiene un impacto medible en la
rentabilidad.
2. Establecer un punto crtico del nivel del salario, todos los empleados que
ganen ms de una cantidad predeterminada automticamente son elegibles
para los incentivos de corto plazo.
3. El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto
grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo.

El sistema ms sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un lmite.

* CUANTO PAGAR

A continuacin, debe tomarse una determinacin con respecto al tamao del

fondo, la cantidad de dinero disponible.

Para esto se pueden utilizar:

a. Frmulas no deducibles: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el

fondo de incentivos de corto plazo.
b. Formulas deducible: basadas en la suposicin de que el fondo de incentivos
a corto plazo debe empezar a acumularse solamente despus de que la
empresa, ha cumplido con un nivel especifico de ingresos.

* DETERMINACION DE LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES

El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se

establece un bono meta para cada posicin elegible y se realizan ajustes segn el
desempeo superior o inferior a lo proyectado. Podra establecerse una cantidad
mxima, quizs el doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de
desempeo de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de bonos.
Con ello, se hacen los clculos de la cantidad total de dinero que se utilizar para

27
los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bono disponible. Si
es necesario se ajustan los estimados individuales.

Es importante tener en consideracin que existe una diferencia entre un plan de

reparto de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan
de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono segn los resultados
de la compaa, sin considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con
un verdadero incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y
desempeo particular del gerente.

INCENTIVOS DE LARGO PLAZO

Estos incentivos estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el

crecimiento y prosperidad de la corporacin en el largo plazo y dar a las
decisiones ejecutivas una perspectiva ms amplia. Otro propsito de estos planes
es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compaa al proporcionarles la
oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el xito a largo plazo de la
empresa

Los incentivos de largo plazo o programas de acumulacin de capital

generalmente se reservan a los ejecutivos de ms alto nivel

Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :

Opciones de acciones
Derechos de apreciacin de valores
Planes de logro y desempeo
Planes de acciones restringidos
Planes de acciones fantasma
Planes de valor en libros.

La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y

tendencias econmicas, las presiones financieras internas de la compaa, la
actitud cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes
tributarias, as como otros factores.

28
 6. INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES

Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en

incentivos en forma de comisin por ventas, aunque el uso de comisiones varia de
acuerdo con el tipo de industria.

El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la

tradicin, la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y la
suposicin de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores

6.1 PLAN DE SALARIO

Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque tambin es posible que haya

incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y
otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos
o cuando el vendedor bsicamente da servicio a las cuentas, como es el
desarrollo y ejecucin de las ventas y los programas de capacitacin en el
producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participacin en muestras
comerciales nacionales y locales.

6.2 PLAN POR COMISION

Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los resultados y
solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la
tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el
esfuerzo conducir directamente a recompensas.

6.3 PLAN COMBINADO

La mayora de las compaas pagan a sus vendedores una combinacin de sueldo

y comisiones, y la mayora de estos planes cuenta con un componente salarial
importante. Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad
de sus familias est garantizada. Adems la compaa puede dirigir las
actividades de sus vendedores al detallar qu servicios se pagan con el
componente salarial, mientras que la comisin representa un incentivo adicional
para un mejor desempeo. Sin embargo, el componente salarial no est vinculado
con el desempeo y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cmo
incentivo de lo que se paga a la persona. Los planes de combinacin tienden a ser
ms complicados y es posible que surjan malos entendidos.

29
 7. INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES

7.1 PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO

El pago por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial que se
otorga a un empleado fundado en su desempeo individual. Aunque el trmino
pago por mrito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier
empleado- exento o no exento, de oficina o de fabricacin, administrativo o no- el
trmino se utiliza con ms frecuencia con respecto a los empleados de oficina y
particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y
secretarias.

INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES

Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de

conocimiento adquirido a la solucin de los problemas de la empresa, incluyendo a
los abogados, doctores, economistas e ingenieros.

Las decisiones de remuneracin de los empleados profesionales comprenden

problemas como, que para la mayora de los profesionales, el dinero
histricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros grupos de
empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier forma normalmente
reciben buen pago, y en parte porque tienden a ser ms impulsados por el deseo
de producir trabajo de gran calidad y recibir reconocimiento de colegas.

Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales

que los profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos
van desde un mejor equipo e instalaciones, hasta un estilo de administracin
estimulante que apoye sus publicaciones profesionales.

PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIN

Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los
empleados pueden participar, a saber, el reparto de utilidades, la posesin de
acciones por parte del empleado y los planes Scanlon.

30
PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES

En un plan de reparto de utilidades, la mayora de los empleados recibe una

participacin de las utilidades de la compaa. Estos planes pueden incrementar el
sentido de compromiso de los trabajadores con la organizacin, as como la
sensacin de participacin y membresa. Hay varios tipos de planes de reparto de
utilidades, pero los ms populares son los planes en efectivo.

PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS

Una corporacin contribuye con acciones propias, o dinero para cmpralas, a un

fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compaa para
los empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporcin a la
compensacin total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en
cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro
o separacin de la empresa.

La ventaja de este plan consiste en que la corporacin recibe una deduccin de

impuestos cuando hace su contribucin; La deduccin es equivalente al valor en el
mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario.

PLAN SCANLON

Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, funcionario del

Sindicato de Acereros y tienen tres caractersticas bsicas:

1. Filosofa de cooperacin. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que

deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos", que normalmente
impide a los empleados desarrollar un sentimiento de propiedad en la
compaa, sustituyndolo por un clima en el que todos cooperan debido a
que entienden que las recompensas econmicas dependen de la
cooperacin honesta.
2. Identidad. Significa que la participacin del empleado en la misin o
propsito de la compaa debe estar claramente establecido y los
empleados deben entender la forma en la que funciona el negocio, en
trminos d consumidores, precios y costos.
3. Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de
los empleados en todos los niveles, por tanto, la aplicacin exitosa del plan
supone que los empleados por horas puedan realizar sus actividades de
manera capaz, as como identificar e instituir mejoras, y que los

31
 supervisores tienen las habilidades de liderazgo para la administracin
participativa.
4. Sistema de participacin. Esta toma la forma de dos niveles de comits: el
nivel departamental y el nivel ejecutivo. Los empleados presentan
sugerencias para el mejoramiento de la productividad a los comits
apropiados a nivel departamental, los que posteriormente trasmiten
selectivamente las sugerencias valiosas al comit de nivel ejecutivo.
5. La frmula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que los
empleados deben compartir directamente cualquier utilidad extra que sea
resultado de sus sugerencias para reducir costos. Si se aplica una
sugerencia y tiene xito, todos los empleados generalmente comparten el
75% de los ahorros.

El plan Scanlon ha tenido mucho xito en trminos de la reduccin de costos y el

aumento de la sensacin de participacin y cooperacin entre los empleados. La
buena supervisin y las relaciones laborales saludables son esenciales y es
crucial que haya un firme compromiso con el plan por parte de la administracin,
particularmente durante el perodo de inicio.

PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS

Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un

esfuerzo comn para lograr los objetivos de productividad de la compaa. Los
incrementos de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se reparten
entre los empleados y la compaa. Adems del plan Scanlon, otros tipos
comunes de planes de reparto de ganancias incluyen los planes Rucker e
Improshare.

DESARROLLO DE PLANES DE INCENTIVOS EFICACES

Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas
pueden explicarse en trminos de lo que se sabe sobre la motivacin humana.
Para que ocurra la motivacin, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducir
a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayora de los casos,
cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no
se cumplen.

32
Las normas especficas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:

1. Asegure que el esfuerzo y las recompensas estn directamente

relacionados.
2. El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporcin
directa a su aumento de productividad. Los empleados deben tambin
percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas.
3. El plan debe ser comprensible y fcil de calcular por los empleados.
4. Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las
recompensas que recibirn por los diferentes niveles de esfuerzo.
5. Establezca criterios efectivos.
6. Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero
razonables, y la meta debe ser especifica.
7. Garantice sus criterios.
8. Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el
plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en
cualquier forma.
9. Garantice un salario base por hora.

Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrn

que no importa lo que suceda por lo menos obtendrn un salario base mnimo
garantizado.

CUANDO UTILIZAR LOS PLANES DE INCENTIVOS

Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados:
tiempo y produccin. En qu condiciones se debe pagar a los empleados con
base en el tiempo o en la produccin?

CUANDO PAGAR CON BASE EN TIEMPO

1. Cuando las unidades de produccin son difciles de distinguir y medir.

2. Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la produccin.
3. Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y estn fuera del control
de los empleados.
4. Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes.
5. Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad
no sea requerido por las condiciones competitivas.

33
CUANDO PAGAR CON BASE EN LA PRODUCCION

1. Las unidades de produccin se pueden medir.

2. Existe una relacin clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de
produccin.
3. El puesto est estructurado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son
pocos o predecibles.
4. La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es
importante, es fcil de medir y controlar.
5. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por
unidad se conozcan y sean establecidos antes de iniciar la produccin.

COMPENSACIONES INTANGIBLES

LA MOTIVACION

En los ltimos aos, el mundo empez a notar que la calidad la hacen los seres
humanos y no las mquinas, y la transicin de conciencia coincide en gran medida
con el advenimiento de las tcnicas de calidad total en Japn. Este factor, dio
lugar a la aparicin de ideas que proclaman como imperiosa necesidad, que se
comience a trabajar para llegar a la Calidad de Vida de los individuos, pues se ha
observado que de sta dependen las otras calidades.

La calidad de vida es un concepto que va ms all de lo econmico pues implica

valores y actitudes mentales, consiste en el desarrollo integral de las dimensiones
fsica, mental, social, econmica y espiritual, lo cual dotar al individuo de un
equilibrio consigo mismo y con su entorno.

Esta nueva visin origina que en la actualidad las organizaciones observen a su

personal como una fuente fundamental de competitividad, por considerarse al
factor humano como el activo ms importante de la misma; procuren conseguir y
contar en todo momento con el personal ms calificado, motivado y competitivo
posible. Pero a pesar de los esfuerzos, existe an un alto grado de insatisfaccin
de los trabajadores con los beneficios que propician las organizaciones tras la
bsqueda de esa motivacin, pues no abordan el tema de una forma integral y
coherente y mucho menos con un enfoque sistmico, lo cual desde luego tiene
una lgica repercusin en la eficacia y la eficiencia organizacional.

34
La palabra motivacin es utilizada normalmente para designar una especie de
entusiasmo que nos empuja a dar lo mejor de nosotros mismos en pos de un
objetivo; ahora bien: Qu es y de que depende la motivacin?

Comencemos por decir que motivo y emocin tienen la misma raz latina:
Motere, que significa mover. Motivo, es lo que se desea, lo que nos impulsa a
actuar, y emocin, significa mover hacia fuera, manifestar ese deseo e intentar
satisfacerlo. Motivacin = Motivo + Emocin, de modo que estamos transitando
el campo de los sentimientos, los que son el balance de las interacciones entre
nuestras necesidades y la realidad.

La motivacin por el trabajo, es la manifestacin activa de las necesidades del

trabajador, la satisfaccin por tanto tiene que ver con el bienestar que se
experimenta cuando son satisfechas las necesidades y la motivacin al impulso y
esfuerzo para hacerlo; y no necesariamente tiene que existir una relacin positiva
entre motivacin y satisfaccin, un individuo muy motivado puede estar
insatisfecho y viceversa; lo que s parece quedar claro es que en todos los
casos el nivel de satisfaccin puede y de hecho conduce a la accin y por
tanto afecta el comportamiento y los resultados.

La resolucin de los problemas de motivacin en las organizaciones requiere as

una adaptacin de las estructuras, a las necesidades de sus miembros. Cules
son esas necesidades?

En este tema, el de descubrir cules son las necesidades de las personas, son
varios los autores que han contribuido. Se han generado diversas escuelas, casi
todas ellas vinculadas a la psicologa, aportando opiniones basadas en estudios
del individuo o de grupos de individuos.

Como expresbamos al principio, aqu tambin vamos a encontrarnos con

generalizaciones; pero fueron, son y seguramente sern de utilidad en el futuro;
adems de ser funcionales a esta contribucin.

35
Maslow:

Fue el primer hombre del campo de la psicologa en afirmar que los seres
humanos tienen necesidades psicolgicas; necesidad de creatividad, de
propsitos a largo plazo, de valores, de bondad, etc. Al hacerlo cambi el mapa de
la naturaleza humana, al afirmar que los seres humanos poseen una jerarqua de
necesidades que van desde el alimento y la seguridad, al sexo y la autoestima, y
hasta la autorrealizacin. Se comenz a reconocer que existen en la naturaleza
humana picos ms altos que la mera pulsin primaria e instintiva.

Segn Maslow, las necesidades pueden agruparse en categoras diferentes

formando cinco niveles:

* NECESIDADES FISIOLGICAS: Estas necesidades constituyen la primera

prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro
de stas encontramos entre otras, la alimentacin, el saciar la sed, el
mantenimiento de una temperatura corporal adecuada (vestido y vivienda), etc.

* NECESIDADES DE SEGURIDAD: Con su satisfaccin se busca la creacin y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos
la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.
Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control
de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la
anarqua, etc.

* NECESIDADES SOCIALES: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y

de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen
relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y
su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos; la de comunicarse
con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir
afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado
dentro de l, etc.

* NECESIDADES DE AUTOESTIMA: Tambin conocidas como las necesidades

del ego o del reconocimiento. Este grupo radica en la necesidad de toda persona
de sentirse apreciado, tener prestigio y destacarse dentro de un grupo social, de
igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

36
* NECESIDADES DE AUTO REALIZACION: Tambin conocidas como de
perfeccin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo.
En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia
obra, desarrollar su talento al mximo.

Este concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado

dentro de su teora de la personalidad, data de 1963 y se basa en un estudio
realizado sobre individuos occidentales; muestra una serie de necesidades que
ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural
(como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la
constitucin gentica de los individuos. En la parte ms baja de la estructura se
ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

Necesidades
De
Autorrealizacin NECESIDADES
SECUNDARIAS

Necesidades de estima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad

Necesidades
Primarias

Necesidades fisiolgicas

37
Herzberg 1

La teora de los dos tipos de factores:

Esta teora postula la existencia de dos tipos de factores capaces de producir

distintas reacciones en los individuos que se encuentran en situacin laboral.

Data de 1976, y su objetivo fue determinar los factores que producen satisfaccin
e insatisfaccin en el mundo empresarial. Con este objetivo se realiz un estudio
entre aproximadamente 200 empleados de diferentes sectores industriales.

Mediante este estudio hall los siguientes elementos o factores de

primer nivel que producen satisfaccin o insatisfaccin.

Salario: Cantidad que percibe o modo de retribucin.

Relaciones interpersonales: relaciones entre compaeros de trabajo y de
empleados con los jefes.
Vida privada: Si el trabajo influye en la vida privada.
Status: Posicin jerrquica del empleado.
Promocin: Posibilidad o imposibilidad de ascender.
Condiciones laborales: Ambientales (iluminacin, ruido, temperatura) o de
seguridad (fsica y laboral).
Reconocimiento: alabanzas o crticas.
Capacidad directiva de los jefes: jefes cualificados o no cualificados.
Responsabilidad: Si el trabajador puede tomar decisiones, o hay una
ausencia o exceso de decisiones.
Poltica de empresa: Gestin correcta, con pocas normas, o gestin
incorrecta, con ausencia de normas o exceso de ellas.
El trabajo en s mismo: variado o montono, rutinario.
Logro: Alcanzar con xito las actividades realizadas o no alcanzarlas.
Desarrollo personal: Poder alcanzar nuevos conocimientos, o, por el
contrario, no se organizan cursos de formacin, no se pueden demostrar las
habilidades, etc.
Estos factores se pueden agrupar en dos bloques:

Factores Higinicos: previenen contra la insatisfaccin, pero no la

producen. Son extrnsecos al trabajo.

38
 Factores Motivadores: crean satisfaccin, pero no producen insatisfaccin
si no se cumplen. Intrnsecos al trabajo.
As, los factores enunciados anteriormente podran clasificarse en:
Higinicos:

Salario.
Relaciones interpersonales.
Vida privada.
Condiciones laborales.
Capacidad directiva de los jefes.
Poltica de empresa.
Status.
Motivadores:

Promocin.
Reconocimiento.
Responsabilidad.
Logro.
Desarrollo personal.
Trabajo en s mismo

Volviendo a Maslow, podemos notar, que los factores que Herzberg clasifica como
intrnsecos o motivadores, son los que corresponden a las necesidades situadas
en los niveles mas altos de la jerarqua enunciada por aquel, mientras que los
extrnsecos o higinicos tienen relacin con las necesidades situadas en la base
de dicha jerarqua.

39
 Promocin- Crecimiento
AUTO REALIZACION

Reconocimiento -Status
MOTIVADORES
AUTOESTIMA

Relaciones interpersonales
Colegas y subordinados
SOCIALES

Seguridad en el cargo
Condiciones laborales
HIGINICOS
SEGURIDAD

Salario
Vida personal
FISIOLOGICAS

Vctor Vroom2

Modelo situacional de motivacin (1964)

Aunque la teora de Maslow se basa en una estructura uniforme y
jerrquica de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas se
apoyan en la premisa implcita de que existe una mejor manera de motivar a las
personas, bien sea a travs del reconocimiento de la pirmide de necesidades
humanas, bien mediante el empleo de los factores motivacionales y del
enriquecimiento del cargo. Hasta ahora, la evidencia ha demostrado que personas
diferentes actan de manera diferente, segn la situacin en la que se encuentren.
Vctor H. Vroom desarroll esta teora de la motivacin que rechaza

40
las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su teora se
refiere nicamente a la motivacin para producir. Segn Vroom en cada individuo
existen tres factores que determinan la motivacin para producir:

1) Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los

objetivos.
2) La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos individuales.
3) La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la
medida en que cree poder hacerlo.

1) Objetivos del individuo: Puede incluirse dinero, estabilidad en el cargo,

aceptacin social, reconocimiento, trabajo interesante, etc.

2) Relacin percibida entre objetivos y alta productividad: Si un trabajador

tiene como objetivo devengar un salario mejor y se le paga segn su
produccin, puede tener una fuerte motivacin para producir ms.

3) Percepcin de su capacidad de influir en su productividad: Un empleado

que cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tender a no
esforzarse demasiado.
Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un
modelo de expectativas basadas en objetivos intermedios y graduales (medios)
que conducen a un objetivo final (fines). Segn ese modelo, la motivacin es un
proceso que regula la seleccin de los comportamientos. El individuo percibe las
consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que
representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De este modo,
cuando el individuo busca un resultado intermedio (por ejemplo, aumentar la
productividad), est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales
(dinero, beneficios sociales, ascensos, etc.)

Expectativas Resultado intermedio Resultado Final

Dinero

Benef. sociales
Comportamiento del Productividad
individuo elevada
Ascensos

Aceptacin
41
 Cada individuo tiene preferencias (valencias) por determinados
resultados finales, segn la teora de campo. Una valencia positiva indica el deseo
de alcanzar cierto resultado final, en tanto que una valencia negativa indica el
deseo de evitar determinado resultado final. Los resultados intermedios presentan
valencia en funcin de su relacin percibida con los resultados finales deseados.
Esta relacin causal entre resultado intermedio y final se denomina
instrumentalidad, la cual presenta valores que van de +1,0 a 1,0 (coeficientes de
correlacin), dependiendo de s est, o no, ligada directamente a la obtencin de
los resultados. El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada
productividad est determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias
de los resultados finales. Por esta razn la teora de Vroom se denomina modelo
situacional de motivacin, ya que hace nfasis en las diferencias entre personas y
cargos. El nivel de motivacin de una persona bajo la accin de dos fuerzas que
operan en una situacin de trabajo (las diferencias individuales y los modos de
manifestarlas) es situacional. La teora de Vroom se refiere a la motivacin, no al
comportamiento.

Edward E. Lawler

Teora de las expectativas (1971)

En sus trabajos este autor encontr fuertes evidencias de que el
dinero puede motivar no solo el desempeo y otros tipos de comportamientos,
sino tambin el compaerismo y la dedicacin a la organizacin. Verific que el
escaso poder de motivacin que tiene el dinero, se debe al empleo incorrecto que
de l ha hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que
presenta la relacin entre el dinero y el desempeo en muchas organizaciones
tiene varias razones:

El largo perodo transcurrido entre el desempeo de la persona y el incentivo

salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora en percibirlo
dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son
independientes del desempeo.

Las evaluaciones de desempeo no producen distinciones salariales, de esta

forma, los salarios se mantienen en el promedio, y al final no recompensan el
desempeo excelente y terminan provocando una relacin no coherente entre
42
 desempeo y dinero.

La poltica salarial de la empresa, est ligada a las polticas gubernamentales o

a convenciones laborales genricas y amplias, que buscan regular los salarios
para neutralizar el efecto de la inflacin. Los salarios se tornan planos y no
distinguen el buen desempeo, del malo.

El prejuicio generado por la antigua teora de las relaciones humanas respecto

del salario en si y de las limitaciones del modelo de homo economicus,
difundido por la escuela de la administracin cientfica de Taylor, y que aquella
tanto combati.

Lawler concluy que su teora tiene dos fundamentos slidos:

1. Las personas desean ganar dinero, no solo porque ste les permite
satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque
brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de
autoestima y de autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente se desempearan
de la mejor manera posible.
La teora de Lawler puede expresarse mediante la siguiente ecuacin:

Creencia de que el
dinero va a satisfacer
Necesidades no Motivacin para
satisfechas las necesidades el desempeo
Creencia de que la
obtencin de dinero
requiere desempeo

Si las personas creen que existe una relacin directa o indirecta entre
el aumento de la remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser un motivador
excelente.

Mc Clelland3

Segn Mc Clelland, las necesidades se aprenden en la niez, es

decir; depende de lo que se vive en la niez se proyectarn unas

43
necesidades u otras en la edad adulta. Es lgico, ya que a una edad muy
temprana el ambiente social, cultural, etc., ser muy influyente. Esta teora,
que data del ao 1989, distribuye las necesidades en cuatro grupos:

Afiliacin
Poder
Autorrealizacin
Logro
A continuacin, describiremos a cada una de ellas:

Afiliacin
Necesidad que tienen todas las personas de relacionarse con otras.
Es una necesidad del tipo social, si recordamos la Teora de Maslow. Para el
autor, es la necesidad ms importante, y se crea cuando existe ansiedad; que en
el trabajo acostumbra a ser provocada por la rutina. Para satisfacer esta
necesidad, si hay relaciones entre trabajadores, se crean grupos informales, es
decir, cuando un grupo de trabajadores se relaciona entre s de forma informal.
Hay organizaciones que consideran a los grupos informales como positivos, otras
en cambio los consideran negativos, y los evitan; no fomentando trabajos en grupo
o poniendo muchas normas y reglas.

Poder
Deseo que tienen las personas para controlar los medios que les
permiten dirigir, influir, controlar y dominar otras personas. Para el autor, es la
necesidad ms desacreditada, y la asocia a personas autoritarias y dspotas.
Segn la teora, la gran mayora de universitarios no tienen gran necesidad de
poder, desean ms tener la posibilidad de emplear sus facultades. Segn Mc
Clelland, muchos directivos no estn ah buscando poder, sino prestigio.
Autorrealizacin
Deseo que tienen las personas de progresar dentro de la empresa,
psicolgicamente. Es el deseo de demostrar las habilidades, el potencial, la
destreza. Una persona con una alta necesidad de este tipo suele encontrarse con
obstculos como un trabajo montono consecuencia de la especializacin (dividir
el trabajo en tareas concretas), o como una jerarqua estricta que implica la
aparicin de rdenes y normas.

Logro
Deseo que tienen las personas de alcanzar el xito; a la hora de
solucionar problemas, en una negociacin, en convencer a un grupo de personas,
etc. Buscan tareas que impliquen un desafo; una meta a alcanzar, alcanzable (ni

44
tareas fciles, ni excesivamente complejas). Los resultados han de depender
exclusivamente de ellos, de las decisiones tomadas por ellos. No les gustan los
juegos de azar, prefieren tenerlo todo controlado. En grupo, intentarn elegir a
expertos, para asegurarse el triunfo.
Finalmente, el autor declara una especie de ecuacin que enuncia,
que el rendimiento laboral est en funcin de la intensidad de la necesidad, ms la
atraccin por la satisfaccin, ms las expectativas.

Volviendo a Maslow, en sus opiniones se ha referido una sabidura

biolgica, una tendencia innata del hombre a elegir lo que es beneficioso para l.
O por lo menos, a desearlo.
Sabiendo entonces, que existen en dichos individuos, conocimientos
biolgicos suficientes como para poder reconocer lo adecuado para el bienestar.
Parece contradictorio que, a pesar de tener bien marcada la senda, muchas veces
insistamos en tomar la direccin contraria. De esta forma, muchos de nosotros
escapamos a la posibilidad de crecer.

LOS INCENTIVOS

Lo que pretenderemos a partir de aqu, es demostrar que existen

sistemas de incentivos tendientes a la motivacin de los empleados, que:
a) No se pueden aplicar en todas las escalas de satisfaccin.
b) No son elementos motivadores sino represores y demuestran
fallas en otros elementos motivadores, adems de retrasos
culturales.
c) No estn en consonancia con patrones culturales de un pas.
d) No estn en lnea con tendencias de direccin y administracin
actuales.

a) No se pueden aplicar en todas las escalas de satisfaccin.

Tratar de motivar con capacitacin o viajes a individuos o grupos que
an no tienen satisfechas sus necesidades fisiolgicas.
Tratar de premiar en dinero a individuos que buscan su
autorrealizacin.

b) No son elementos motivadores sino represores y demuestran fallas en otros

elementos motivadores, adems de retrasos culturales.

45
 Asistencia y/o puntualidad, que estn instaurados con el discurso de
motivar a que el personal vaya a trabajar, y vaya puntualmente; pero que en la
prctica termina siendo la forma de castigar las ausencias o llegadas tarde, que
denotan la existencia de otros factores de motivacin negativa.
Adems, son de aplicacin general en pases subdesarrollados.

c) No estn en consonancia con patrones culturales de un pas.

Hace un tiempo hemos comenzado a recibir herramientas para
evaluar a los trabajadores de empresas norteamericanas, que seguramente son
aptos para motivar en esa cultura; pero que su aplicacin resulta de difcil
insercin en culturas diferentes. Es ejemplo de lo expuesto el E.V.A., Economic
Value Added; que propone incentivar a los empleados en funcin del valor
econmico aadido. Esta herramienta vincula las remuneraciones a los
rendimientos patrimoniales y accionarios, y sabemos que es habitual que en
EEUU sus habitantes inviertan en fondos de inversin similares. Adems, es
habitual encontrar que los directivos de las distintas empresas, son en general
empleados, de distinto rango; o sea, nos encontramos con escasa presencia de
los dueos en la conduccin empresaria.

d) No estn en lnea con tendencias de direccin y administracin actuales.

En general, los salarios a destajo, tan habituales otrora, estn siendo
poco efectivos. Hoy las empresas conocen las actividades a desarrollar, las
planifican, y producen en funcin de dicho plan.
Es difcil que necesiten la produccin de elevados volmenes, sin
limitaciones.
El Just in time es un parmetro muy claro de lo que estamos
queriendo expresar.

RELACIN CON EL KAIZEN

Kaizn es un trmino japons que significa mejoramiento, aunque podramos

extender la definicin a mejora continua o mejoramiento progresivo, que incluye y
compromete a todos: gerentes y trabajadores. Comprende diferentes herramientas
y tcnicas encaminadas a implantar y mantener un crculo virtuoso en todas las
actividades de la empresa. En Itemsa ofrecemos asesoramiento a nuestros
clientes en esta y otras temticas relacionadas con las tcnicas de productividad, y
ofrecemos cursos sobre Kaizn.

46
ETAPAS DE LA MEJORA CONTINUA KAIZN

Mejora de los equipos y mtodos de trabajo: provocar un cambio en la

actitud de los trabajadores.
Formacin y participacin del personal: motivar a los trabajadores.
Cambio de cultura empresarial: la Direccin impulsa convencida y los
trabajadores actan motivados.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA KAIZN

Conocer la situacin actual:

Anlisis de los datos histricos,
Recogida de datos (directamente en el puesto de trabajo),
Observacin de las mquinas funcionando (in situ),
Cronometraje y filmacin del trabajo,
Clculo del OEE (Overall Equipment Effectiveness),
Determinacin de las prdidas, y
Obtencin y publicacin de los indicadores de situacin.
Seleccionar los puntos de mejora. Para priorizar las acciones de mejora
debe conocerse la importancia relativa de las prdidas e identificar sus
contenidos concretos. Para seleccionar las mejoras a llevar a cabo, habrn de
tenerse en cuenta el plazo de realizacin, el impacto de las mejoras y analizar
sus costes.
Implantar las acciones de mejora. Para implantar las acciones de mejora
seleccionadas, se recomienda:
Elaborar una ficha de mejora por accin.
Preguntar 5 veces por qu?
Consultar y escuchar a los operarios.

47
 Probar la solucin seleccionada.
Implantar de inmediato lo que sea realizable.
Utilizar mtodos simples.
No empecinarse en la perfeccin.

Verificar la eficacia y normalizar. Para ello, se habr de:

Mantener el crculo virtuoso PDCA (Planificar, Realizar (Do),
Comprobar y Actuar).
Medir la mejora y expresarla con datos.
Realizar acciones correctivas.
Prevenir la repeticin del problema.
Normalizar mediante la gestin visual, la estandarizacin y la
formacin.
Extender las mejoras conseguidas al resto de la organizacin.
A medida que se va caminando por el sendero de la mejora continua KAIZN,
habr que ir estandarizando la manera ms sencilla, ms segura y ms barata de
hacer las cosas y, mediante los estndares, mantener el nivel de mejora
conseguido.

COMPROMISO KAIZN MEJORA CONTINUA (roles)

Direccin General

Estar decidida a introducir la mejora continua KAIZN como objetivo

estratgico de la Empresa.
Proporcionar los apoyos y recursos necesarios.
Establecer la poltica y los objetivos funcionales.
Realizar los objetivos, desplegando las polticas y auditoras
correspondientes.
Construir sistemas, estructuras y procedimientos que conduzcan al
KAIZN.
Resto del Equipo Directivo

Desplegar y ejecutar los objetivos definidos por la Direccin General.

48
 Establecer, mantener y mejorar los estndares.
Concienciar a los empleados en la necesidad de la mejora continua
KAIZN mediante programas de entrenamiento intensivo.
Ayudar a los trabajadores a desarrollar habilidades y herramientas para la
resolucin de problemas.
Supervisores

Usar KAIZN en los roles funcionales.

Formular planes para KAIZN mejora continua y proporcionar orientacin a
los trabajadores.
Mejorar la comunicacin con los trabajadores y mantener elevada su moral.
Apoyar las actividades de los grupos pequeos y el sistema de sugerencias
individual.
Introducir disciplina en el taller.
Proporcionar sugerencias KAIZN.
Trabajadores

Dedicarse a la mejora continua KAIZN a travs del sistema de

sugerencias y de las actividades de grupos pequeos.
Practicar la disciplina en el taller.
Promover el autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores
solucionadores de problemas.
Ampliar las habilidades y el desempeo en el puesto mediante educacin
transversal.

49
CONCLUSIONES

- El trabajo se ha humanizado cada vez ms, se reconoce al hombre

como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas
las dems funciones y se convierte en su principal y constante
preocupacin

- Las nuevas investigaciones y aportaciones en recursos humanos

han contribuido a socilogos, psiclogos, economistas y
administradores, que con el uso de nuevas tcnicas y los sistemas
modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas ms
eficientes.

- La importancia del uso del factor motivacional con el fin de lograr que
los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se ver
reflejado en el xito de la organizacin.

- El contar con sistemas de evaluacin bien definidos, el cual nos

permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor
e importancia dentro de la organizacin , lograremos equidad interna
as como la competitividad externa, a travs de una administracin
de sueldos y salarios.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.grupoitemsa.com/blog/mejora-continua-kaizen-fundamentos-de-
una-estrategia-para-la-mejora-continua-de-la-empresa
https://www.gestiopolis.com/los-incentivos-y-la-motivacion-laboral/
https://www.gestion.org/recursos-humanos/politica-salarial/5200/los-
incentivos-y-su-relacion-con-la-motivacion/
http://retos-directivos.eae.es/aumenta-la-motivacion-de-tus-empleados-con-
un-buen-plan-de-incentivos-laborales/
https://www.gestion.org/recursos-humanos/politica-salarial/30873/los-
objetivos-de-la-administracion-de-los-salarios/
https://www.gestiopolis.com/administracion-de-sueldos-y-salarios/
https://es.slideshare.net/juanfranciscovi/administracion-sueldos-y-salarios
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Compuesto-
Salarial/1046198.html
http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes4.htm
http://www.depi.itch.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/t
omo2/tema1/cap01a.html
https://es.slideshare.net/jruizmontes/consideraciones-bsicas-para-
determinar-los-niveles-de-pago

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