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RF Ensino e Formao Profissional, Lda.

Tcnico Superior de
Segurana e Higiene do Trabalho

Victor Baslio
2007

Mdulo III - Gesto das Organizaes

Objectivos do Mdulo

Contextualizar a organiza
organizao face sua envolvente
com base nos diferentes paradigmas organizacionais;
Definir misso, estrat
estratgia e objectivos organiza
organizaes;
Identificar os instrumentos de gesto bbsicos;
Identificar as principais funfunes da gesto das
organiza
organizaes e suas interdependncias;
Caracterizar as diversas formas de estrutura
organizacional;
Descrever os principais indicadores de desempenho
das organiza
organizao empresarial;

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Objectivos do Mdulo

Definir o conceito de gesto estrat


estratgica, descrevendo
os seus principais instrumentos de implementa
implementao;
Caracterizar os conceitos de responsabilidade,
autoridade, lideran
liderana, envolvimento e delega
delegao;
Relacionar as pol
polticas e pr
prticas de gesto de
recursos humanos com gesto na rea da
comunica
comunicao;
Retratar o processo de mudan
mudana e suas implica
implicaes na
gesto de actividades conexas comunica
comunicao;
Caracterizar as diferentes t
tcnicas de planeamento e
controlo de resultados organizacionais.

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Vamos ento comear .

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As Organizaes e o seu meio ambiente

A sociedade contempornea dominada por organiza


organizaes
nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista
prossecu
prossecuo de objectivos que seriam imposs
impossveis de
atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.

Conceito de ORGANIZA
ORGANIZAO:
O:
Grupo social em que existe uma diviso funcional de
trabalho e que visa atingir atrav
atravs da sua actua
actuao
determinados objectivos, e cujos membros so, eles
pr
prprios, indiv
indivduos intencionalmente coprodutores desses
objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos
pr
prprios
prios
Antnio Sousa
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As Organizaes e o seu meio ambiente

entende-se Todos os
Por AMBIENTE ORGANIZACIONAL entende-
elementos que, actuando fora de uma organiza
organizao, so
relevantes para as suas opera
operaes.
es.

Entidades externas que, mantendo uma rela


relao directa ou
indirecta com a organiza
organizao, desenvolvem, por exemplo,
actividades relacionadas com a angaria
angariao de:
Mat
Matrias primas;
Recursos financeiros;
Recursos humanos;
Tecnologia;
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As Organizaes e o seu meio ambiente

Existem dois tipos de elementos que afectam a actividade


organizacional:

Elementos de Aco Directa:


Elementos que influenciam directamente as
actividades de uma organiza
organizao.

Elementos de Aco Indirecta:


Elementos que afectam o clima em que ocorrem as
actividades de uma organiza
organizao, mas que no a
influenciam directamente.
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As Organizaes e o seu meio ambiente

Elementos de Aco Directa

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As Organizaes e o seu meio ambiente

Elementos de Aco Indirecta

Demografia; Desenvolvimento;
Estilos de Vida; Ciclo de vida;
Valores sociais; .
.

Taxa Juro; Legislao;


Inflao; Investimento;
Desemprego; .
. TSSHT 9

A gesto e as funes do gestor

Conceito de GESTO:
GESTO:
Processo de se conseguir obter resultados (bens ou
servios) com o esforo dos outros.
Sebastio Teixeira

A tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos


e transform-los em aco empresarial, atravs de
planeamento, organizao, direco e controlo de todos
os esforos realizados em todas as reas e em todos os
nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos
objectivos.
Para o efeito so necessrios os seguintes recursos:
Financeiros, Materiais e Humanos.
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A gesto e as funes do gestor

Outras defini
definies de GESTO:
GESTO:

Gerir o processo de trabalhar com e atravs dos


outros a fim de atingir eficazmente os objectivos
organizacionais, usando eficientemente os recursos
escassos num contexto em mudana, segundo Antnio
de Sousa.

Administrar interpretar os objectivos propostos pela


empresa e transform-los em aco empresarial atravs
do planeamento, organizao, direco e controlo de
todos os esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais
objectivos, segundo Idalberto Chiavenato.
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A gesto e as funes do gestor

Outras defini
definies de GESTO:
GESTO:

Administrao o processo de planear, organizar,


liderar e controlar o trabalho dos membros da
organizao, e de usar todos os recursos disponveis da
organizao para alcanar objectivos estabelecidos,
segundo Stoner e Freeman.

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A gesto e as funes do gestor

As FUN
FUNES DA GESTO so:

PLANEAMENTO - processo de determinar antecipadamente o que


deve ser feito e como faz-lo.

ORGANIZAO - consiste em estabelecer relaes formais entre as


pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos
propostos.

DIRECO - capacidade de determinar, isto , influenciar o


comportamento dos outros. Envolve trs aspectos fundamentais:
motivao, liderana e comunicao.

CONTROLE - processo de comparao do actual


desempenho da organizao com padres previamente
estabelecidos, apontando eventuais correces.
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A gesto e as funes do gestor

Os nveis de Gesto
Caracteriza-se por uma forte componente estratgica, ou
seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponveis
na determinao de aces com implicaes a mdio e
longo prazo e pela formao de polticas gerais.
Corresponde ao conselho de Administrao, gerncia,
conselho de gesto e direco geral.

Caracteriza-se por uma forte componente tctica que


se caracteriza pela movimentao de recursos no
curto prazo e elaborao de planos e programas
especficos relacionados com a rea do respectivo
gestor. desempenhada pelos directores de diviso,
directores de rea, directores de departamento.

Predomina a componente tcnica, e a actividade destes


gestores traduz-se fundamentalmente na execuo
de rotinas e procedimentos. So os supervisores,
chefes de servio, chefes de seco, etc..

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As aptides de um gestor

A actua
actuao dos gestores avalia-
avalia-se por padres de:

Eficincia - Relao de proporo entre inputs e


outputs. Quanto maior for o volume de produo
conseguido com o mnimo de factores produtivos,
maior o grau de eficincia;

Eficcia - a medida em que os outputs se aproximam


dos objectivos propostos. Quanto menores forem os
desvios entre o planeado e o realizado, maior o
grau de eficcia;
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As aptides de um gestor

Para ser eficaz e eficiente um gestor deve possuir e


desenvolver continuamente as seguintes aptides:

Conceptual - Capacidade para apreender ideias gerais e abstractas


e aplic-las em situaes concretas. Um gestor com capacidade
conceptual apercebe-se de forma como as vrias funes da
organizao se complementam umas s outras, como a empresa se
relaciona com o seu meio envolvente;

Tcnica - Capacidade para usar conhecimentos, tcnicas ou


mtodos especficos no seu trabalho concreto. Conhecimentos
em engenharia, informtica, finanas, marketing ou produo
so exemplos deste tipo de capacidade;

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As aptides de um gestor

Para ser eficaz e eficiente um gestor deve possuir e


desenvolver continuamente as seguintes aptides:

Em relaes humanas - capacidade de compreender, motivar e


obter adeso de outras pessoas da organizao. Envolve
caractersticas relacionadas com as capacidades de comunicar,
trabalhar e entender as atitudes dos indivduos e dos grupos.

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A evoluo e as abordagens da gesto

At ao incio do SEC. XX, a teorizao da gesto como hoje


vista foi muito incipiente.

Ao longo do SEC. XX, o estudo da gesto sofre grandes


desenvolvimentos, podendo-se em termos de escolas de
pensamento agrupa-las em trs grandes categorias:
Perspectiva estrutural
Perspectiva humana
Perspectiva integrativa

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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva estrutural

Teoria Organizacional anterior a 1900:

Antes do incio do SC. XX, a maior parte das


organizaes eram diferentes das que hoje conhecemos;

A teorizao da gesto como rea de conhecimento


autnomo, praticamente no existia. De entre as poucas
obras que fazem referncia aos contedos da moderna
gesto destaca-se a publicao de Adam Smith. Na obra
A Riqueza das Naes o autor dedica um captulo
diviso do trabalho.
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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva estrutural

A gesto cient
cientfica (Taylor)

Taylor, em 1911, na publicao do seu livro


Princpios da Gesto Cientfica o primeiro autor a
abordar os princpios da gesto com carcter de
independncia em relao s outras reas de
conhecimento;

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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva estrutural

A gesto cient
cientfica (Taylor)

A filosofia da gesto de Taylor sintetiza-


sintetiza-se nas seguintes ideias-
ideias-chave:

Aplicao do mtodo cientfico para se encontrar a nica melhor


maneira de realizar o trabalho;
Seleco, de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor
desempenharo as tarefas;
Treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de
modo a melhor desempenharem as tarefas;
Interaco amigvel e cooperao entre gestores e
trabalhadores, com clara identificao dos deveres entre uns e
outros.

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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva estrutural

A gesto cient
cientfica (Taylor)
Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para
melhorar a produtividade. Para isso, no caso clssico da deslocao
de barras de ferro numa fundio, Taylor:
Concebeu e aplicou um mtodo de trabalho.
Prescreveu uma srie de tempos de descanso (tempos e
mtodos)
Determinou uma quantidade de produo esperada standard.
Pagamento em funo das unidades de trabalho concludo.
Os mtodos de Taylor originaram aumentos significativos da
produtividade e dos salrios.
As ideias de Taylor comearam a ter oposio por parte dos
trabalhadores e sindicatos pois o aumento da produtividade
originaria um diminuio do trabalho disponvel.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva estrutural

Fayol, considerado o pai da moderna teoria da


gesto
gesto.

Fayol dividiu as funes empresariais em seis actividades


fundamentais: Comercial, Tcnica, Segurana,
Contabilidade, Financeira e Administrao.

A Funo Administrao engloba as funes fundamentais:


Planeamento, Organizao, Comando, Coordenao,
Controlo.

Estas funes constituem o chamado Processo Administrativo


e esto associadas ao trabalho de um gestor, qualquer que seja o
nvel em que este se encontra.
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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva estrutural

Fayol, considerado o pai da moderna teoria da


gesto
gesto.

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto


(administrao):
Diviso do trabalho: quanto maior a especializao
de cada pessoa, maior a experincia do seu trabalho.

Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se


fazer obedecer: a autoridade e a responsabilidade
devem estar intimamente ligadas.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva estrutural

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):

Disciplina: o sucesso de uma empresa requer o esforo


comum de todos os trabalhadores. A par de esquemas de
incentivos, podem ser necessrias penalidades,
judiciosamente aplicadas.

Unidade de comando: Cada trabalhador deve receber ordens


de apenas uma pessoa.

Unidade de direco: a empresa deve ser direccionada /


orientada para um objectivo comum.

Subordinao do interesse individual ao interesse


colectivo: o interesse individual nunca deve ter preferncia ao
interesse da organizao como um todo. TSSHT 25

A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva estrutural

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):

Remunerao: a compensao deve ser justa para ambas as


partes: trabalhador e empregador. Na sua determinao devem
ser tidas em conta diversas variveis como custo de vida,
qualificao do pessoal, sucesso da empresa, etc..

Centralizao: o nvel de centralizao / descentralizao da


gesto depender das condies especficas de cada organizao.

Cadeia de comando: numa organizao, a linha de


autoridade (organograma) segue uma ordem de escales desde
a gesto de topo at aos nveis mais baixos da hierarquia.

Ordem: pessoas e materiais devem estar nos lugares certos, nas


horas certas. TSSHT 26

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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva estrutural

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):

Equidade: os trabalhadores devem ser tratados numa base de


justa igualdade.

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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva estrutural

Teoria da Burocracia Max Weber


Weber.

Max Weber (1864-1920) descreveu uma forma ideal de


organizao que enfatizava a ordem, o sistema, a
racionalidade, a uniformidade e a consistncia.

A sua teoria conheceu significativa divulgao e adeso apenas a


partir da dcada de quarenta.

Apesar da carga negativa associada burocracia, esta teoria


conduziria a um tratamento equitativo de todos os trabalhadores: a
cada trabalhador eram atribudas reas especficas de actuao e
responsabilidades na base da sua competncia e capacidades.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva estrutural

Teoria da Burocracia Max Weber


Weber.

Tal como a escola clssica, a teoria da burocracia defendia um


sistema ordenado de superviso e subordinao e uma unidade de
comando.

No entanto, fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos


relativos a regras e regulamentos que eram descritos
detalhadamente em manuais.

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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva estrutural

Teoria da Deciso Herbert Simon e James G. March

Elaboram um modelo a partir da teoria da burocracia, defendendo


que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em
organizaes racionais tm tendncia para terem tambm
comportamentos racionais.

Os indivduos geralmente tomam decises examinando uma srie


limitada de alternativas possveis, no avaliando a totalidade das
opes disponveis.

Baseiam-se nas regras e experincias que dispem, escolhendo as


solues que lhes parecem adequadas mais do que a soluo
ptima.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Humana
A escola das rela
relaes humanas (Elton Mayo)

A essncia deste movimento reside no pressuposto de que


a chave para o alcance de elevadas produtividades est no
grau de satisfao do empregado no seu trabalho.

O ponto de partida foram as experincias de Hawthorne


(1924 1932), na qual a primeira experincia procurava
determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade
dos trabalhadores.

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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva Humana
A escola das rela
relaes humanas (Elton Mayo)

Elton Mayo, com base nos resultados das experincias


de Hawthorne e de novas experincias realizadas por si e
seus colegas, concluram que:

o comportamento aparentemente contraditrio dos


trabalhadores estava sobretudo relacionado com a ateno que
lhes era dispensada e os levava a produzir mais o que ficou
conhecido pelo efeito de Hawthorne.

existe uma tendncia para os trabalhadores constiturem grupos


informais, com as suas normas prprias e o desempenho de
papis prprios (lderes e seguidores).
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Humana
A escola da Dinmica de Grupos (Kurt Lewin)

Uma das suas clebres experincias, foi efectuada com donas de


casa que enfrentavam o problema da falta de carne devido guerra.

Concluiu que as donas de casa que se reuniram e tomaram


decises em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades em
alterar os hbitos alimentares do que as que se limitaram a receber
instrues escritas.

Mais tarde, Lester Coch e French Jr. constataram que os


empregados aprendiam muito mais depressa os novos mtodos de
trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a
oportunidade de os discutir em grupo e lhes fosse cedida alguma
liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas.
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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva Humana
A Lideran
Liderana Bales e McGregor (d
(dcada de 50)

Bales enfatizou a importncia dos grupos e da sua


liderana, que classificou em dois tipos:

Lder de Tarefa: desenvolve a sua actividade focalizando os


objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas);

Lder Social: procura atingir os objectivos actuando no


desenvolvimento da coeso e encorajando a colaborao entre os
membros do seu grupo.

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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Humana
A Lideran
Liderana Bales e McGregor (d
(dcada de 50)

McGregor desenvolveu as Teorias X e Y, contrapondo duas


formas antagnicas de ver o comportamento das pessoas:
Teoria X: defende fundamentalmente que as pessoas encaram o
trabalho como um sacrifcio a evitar e, como tal, precisam e
preferem ser dirigidas e controladas;
Teoria Y: defende que os trabalhadores podem encarar o
trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de
assumir responsabilidades e preferem o auto-controlo.

De acordo com McGregor, os gestores tero comportamentos


diferentes em relao aos seus subordinados, nomeadamente quanto
a estilos de direco e controlo, conforme admitam a teoria X ou Y.
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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva Integrativa
Escola Sociot
Sociotcnica (d
(dcada de 50)

Defende que o sistema tcnico (equipamento, e mtodos


de trabalho) tem um efeito acentuado sobre o sistema
social, os seja, as relaes humanas e os
comportamentos de grupo so influenciados pelo sistema
tcnico em que as pessoas trabalham.

As empresas tecnolgicas devem ser conduzidas em


conjugao com um forte sistema social, ou seja,
devem ser considerados simultaneamente aspectos
tcnicos e sociais do trabalho.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Integrativa

Teoria dos Sistemas Katz e Kahn

Representam uma organizao como um sistema


aberto que interage com as variveis do
ambiente que as rodeia, tal como os sistemas
fsicos ou biolgicos como o corpo humano, um
micro organismo ou uma clula.

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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva Integrativa
Teoria dos Sistemas Katz e Kahn

Esta teoria assenta num conjunto de princpios bsicos:

O sistema composto por um conjunto de subsistemas


interdependentes e interrelacionados (os vrios departamentos
financeiro, comercial, produo, etc..);
O sistema aberto e dinmico: recebe energia dos outros
sistemas com os quais interage (recursos humanos, materiais,
fsicos, etc.) com os quais troca informaes e a que
fornece tambm o resultado do processo, os outputs
(produtos ou servios).
Procura permanente do seu equilbrio: Quando algo corre mal
verifica-se uma corrente de informao (feedback) que d
origem a medidas adequadas para a normalizao.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Integrativa
Teoria dos Sistemas Katz e Kahn

Esta teoria assenta num conjunto de princpios bsicos:


As organizaes so caracterizadas pela
Equifinalidade, ou seja, tm mltiplos objectivos (por
vezes em conflito) e podem empregar uma variedade
de meios para os atingir.
As organizaes para sobreviverem tm de se adaptar
situao respondendo s alteraes do ambiente
com as apropriadas alteraes no sistema.

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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva Integrativa
Teoria da Contingncia Burns, Stalker e Woodward

Defendem que o que os gestores fazem, na prtica,


depende do conjunto de circunstncias que caracteriza a
situao.

Nesta linha de pensamento, descrevem dois tipos de


gesto radicalmente diferentes:
Sistema Mecanicista: caracterizado por uma estrutura
rgida com destaque para a linha hierrquica.
Sistema Orgnico: mais flexvel, menos estruturado,
permitindo uma maior influncia dos trabalhadores
na tomada de deciso.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Integrativa
Teoria da Contingncia Burns, Stalker e Woodward

Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura


que melhor se adapta a uma determinada empresa
influenciada pela tecnologia que usa:
Uma empresa caracterizada pela produo em
massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura
mecanicista.
Um empresa de produo no contnua deve adoptar
uma estrutura orgnica.

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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva Integrativa
Os pap
papis desempenhados pelos gestores - Mintzberg

Aps vrios estudos, Mintzberg conclui que,


geralmente, os gestores no actuam de acordo com as
funes clssicas da gesto; em vez disso actuam
desempenhando uma srie de dez diferentes papis que
agrupou em trs grandes grupos:
Interpessoal
Informacional
Decisional
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Integrativa
Os pap
papis desempenhados pelos gestores - Mintzberg

INTERPESSOAL
Figurativo: Funes cerimoniais e sociais como
representante da empresa.
Lder: Interagindo com os subordinados, motivando e
dirigindo-os.
Relacional: Estabelecendo uma rede de
contactos, nomeadamente com o exterior da
empresa.
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A evoluo e as abordagens da gesto:


Perspectiva Integrativa
Os pap
papis desempenhados pelos gestores - Mintzberg

INFORMACIONAL:
Receptor: Recebendo informaes do interior e
exterior da empresa.
Disseminador: Transmitindo aos outros membros as
informaes.
Transmissor: Informando para o exterior da
empresa sobre os planos, polticas, aces e
resultados.
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A evoluo e as abordagens da gesto:
Perspectiva Integrativa
Os pap
papis desempenhados pelos gestores - Mintzberg

DECISIONAL:
Empreendedor: desenvolvendo iniciativas de mudana com
base na anlise de oportunidades proporcionadas pelo ambiente.
Solucionador de distrbios: responsvel pelas aces
correctivas quando a organizao enfrenta distrbios
significativos ou inesperados.
Distribuidor de recursos: controlando a afectao das
pessoas, dinheiro, equipamento e tempo.
Negociador: participando na contratao e negociao.

TSSHT 45

Perspectivas de evoluo futura

Devido s rpidas mudanas no envolvente, a poca em


que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo incio
da era da incerteza.

Perspectiva-se a passagem de uma sociedade industrial para


uma sociedade de informao e do conhecimento.

O crescente desenvolvimento das tecnologias e a


importncia das pessoas esto a conduzir a novas formas de
organizao, nomeadamente atravs da drstica reduo
dos nveis de gesto intermdia.

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Perspectivas de evoluo futura

Novos conceitos como empresa flexvel, outsourcing


ou learning organization passaram a fazer parte do
vocabulrio actual dos gestores.

Tendncia para o fim do emprego tradicional com a sua


substituio por novas formas de trabalho (emprego flexvel,
temporrio e tele-emprego).

Vo sendo adoptados conceitos como tica nos negcios e


responsabilidade social das empresas e dos gestores.

TSSHT 47

Perspectivas de evoluo futura

Assistimos ainda globalizao dos negcios,


liderana feminina, descentralizao das decises,
orientao da tecnologia para as pessoas, viso
estratgica (em detrimento da viso de curto prazo).

As organizaes esto a tornar-se cada vez mais


achatadas, menos burocrticas e mais empreendedoras.

Em muitos casos torna-se difcil a distino clara entre


gestores e no gestores, levando a um desenvolvimento
de carreiras ao nvel da gesto menos inteligvel, menos
linear, mas mais aberto inovao.
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Perspectivas de evoluo futura

As interaces verticais nas organizacionais vo sendo substitudas por formas de


relacionamento vertical, baseados na partilha de riscos e no desenvolvimento de
estratgias conjuntas.

Vendedor Relacionamento Organizao em


Unio Estratgica
Tradicional Temporrio Rede
Desenvolver
Resoluo de Criao de valor Melhorar posio de
Objectivo melhores
problema imediato conjunto mercado
competncias

Tipo de Hbrido entre C/V e


Cliente/Vendedor Partnership Partnership
relacionamento Partnership

Tempo Curto prazo Mdio Prazo Longo prazo Longo prazo

Incorporado na Viso corporativa


Nvel estratgico Diminuto
estratgia da emp. conjunta

Importncia das
Confiana No essencial Elevada e recproca Mxima e recproca
competncias

Produtividade, Efectividade,
Vantagem Inovao, abertura
Factores a avaliar custo, tempo de melhorias do
competitiva, lucro de novos mercados
resposta processo

Baseado no custo e
Modelo de preo Mais baixo custo Win-Win Win-Win
nvel de risco
TSSHT 49

Perspectivas de evoluo futura

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Paradigma organizacional

O paradigma dos biscoitos que nos furtaram (ou que n


ns
furtamos?!)

Num hilariante relato, Harris[1] proporcionou uma


imagem exuberante do que um paradigma, e do modo
penetrante e profundo como ele afecta a leitura do
mundo que nos rodeia. A mais eloquente demonstrao
da importncia do paradigma reside no facto de ele
actuar sobre ns sem que, tendencialmente, disso
tomemos conscincia.

TSSHT 51

Paradigma organizacional

Suponha que, por razes de trfego no espao areo europeu, se encontra


no aeroporto de Frankfurt, aguardando o regresso a Londres no voo que
no sabe exactamente quando descolar. So 15h, e acaba de regressar
do Mxico, numa viagem em que no foi servido o almoo. A sua
nacionalidade britnica. Toma a bagagem em mos, dirige-se a uma
loja, e compra um saco de biscoitos. Mete-o na pasta, procura um lugar
sentado, e descortina um espao livre ao lado de um cavalheiro
encorpado. Senta-se, abre a pasta que est a seu lado, e ento abre o
saco de biscoitos. Aps meter boca o primeiro biscoito, o cavalheiro
mete a mo no saco e retira tambm um. A sua fleuma britnica impele-
o a manter-se quedo e mudo. Mete o segundo biscoito na boca, e eis
que o seu vizinho repete a faanha. Contm a fria, e retira o terceiro
biscoito. O cavalheiro, serenamente, reitera o comportamento. Ao sexto
biscoito, est mesmo inclinado para reagir mas contm-se. Quando h
apenas um biscoito no saco, o seu vizinho retira-o, parte-o a meio, e d-
lhe metade a si. Irado, levanta-se e afasta-se do sujeito.
TSSHT 52

26
Diapositivo 51

MO2 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

Diapositivo 52

MO3 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005
Paradigma organizacional

Suponha agora que encontra um seu amigo no aeroporto.


Como descreveria este cavalheiro?

Sucede que a fome continua a invadir o seu estmago e o


seu esprito. Dirige-se ento novamente loja, e compra
nova embalagem de biscoitos Paga e, quando abre a
pasta para l colocar o saco, depara com a embalagem de
biscoitos que comprara anteriormente! Enganara-se.
Quando se sentou, abriu a pasta do seu vizinho afinal, o
larpio fora voc!

Como descreveria agora o cavalheiro? Provavelmente,


referiria a sua amabilidade, tolerncia e generosidade.
TSSHT 53

Paradigma organizacional

A reviravolta nas suas percepes total!!! experimentou


uma mudana de paradigma.
O modelo mental alterou-se, o modo de encarar a realidade
modificou-se, o mundo em redor outro. Mas congemine,
agora, outra hiptese.

Aps ter comprado a segunda embalagem, no se apercebe de


que a primeira permanece na pasta. A sua indignao
total. Mas eis que escuta o aviso sonoro de que o avio
partir dentro de 60 minutos, e dirige-se para a porta de
embarque. Na sala de espera, eis que o cavalheiro assoma
o leitor no consegue, sequer, olh-lo frontalmente.
TSSHT 54

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Diapositivo 53

MO4 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

Diapositivo 54

MO5 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005
Paradigma organizacional

Entra no avio, senta-se e, o seu vizinho ocupa o lugar a


seu lado. Sorri para si quando a refeio servida.
Como encara esta reaco?

provvel que congemine para consigo:


Este fulano louco, pretende gozar comigo.
Mas, j sups o leitor quo diferente seria a sua reaco se
se tivesse apercebido de que, afinal, o furto havia sido
feito por si?
O sorriso daquele homem no teria sobre si um efeito
completamente distinto?
No reforaria a sua concepo de que estava perante um
ser humano simptico, generoso, com fair play? TSSHT 55

Paradigma organizacional

, por conseguinte, veemente a influncia que o paradigma


exerce sobre a interpretao dos acontecimentos. Perante
diferentes paradigmas, o leitor procede a leituras
completamente distintas dos mesmos comportamentos
daquele homem.

Note, ademais, como as mudanas de paradigma ocorreram


sob o efeito de pequenos eventos: ter-se enganado na pasta
de onde extraiu os biscoitos; ter (ou) no descoberto a
segunda embalagem na sua pasta.

TSSHT 56

28
Diapositivo 55

MO6 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

Diapositivo 56

MO16 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005
Os paradigmas como obstculos mudana
nas organizaes

Para executar processos transformacionais nas


organizaes, necessrio mudar de registo, de paradigma,
de quadro mental usado na interpretao do mundo
circundante.

Quando os gestores se movem de um paradigma para


outro, ento apreendem a situao de modo diferente e
ficam aptos para compreender na plenitude a necessidade
de mudana. Quando a equipa que conduz uma mudana
organizacional consegue provocar alteraes no paradigma
que enquadra o pensamento dos membros organizacionais
ento fica mais habilitada a vencer resistncias e a encetar
o processo transformacional.
TSSHT 57

Os paradigmas como obstculos mudana


nas organizaes

Por vezes, a passagem de um paradigma para outro ocorre


sob o efeito de um pormenor com aparente somenos
importncia a realidade mantm-se inaltervel, mas um
pequeno movimento faz tombar todo o edifcio
interpretativo, outro assomando em seu lugar.
isto que, pelo menos em parte, ajuda a compreender
como pequenos actos dos gestores podem ter um
significado profundo no modo como as pessoas reagem
mudana um acto indutor de desconfiana pode fazer
abalar todo o processo de fomento do empenhamento, e um
pequeno gesto de sacrifcio pode transformar uma
organizao renitente mudana num colectivo desejoso
dessa mesma mudana.
TSSHT 58

29
Diapositivo 57

MO7 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

Diapositivo 58

MO17 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005
Os paradigmas como obstculos mudana
nas organizaes
Um dos exemplos mais paradigmticos da influncia dos
paradigmas nas mentes dos gestores -nos facultado pela
reaco da indstria sua aos relgios de quartzo.

Inventados em 1967 num centro de investigao desse pas,


foram descurados como se no obedecessem ao
paradigma vigente sobre o que um relgio.
A desateno foi tamanha que a inveno acabou por ser
divulgada num congresso realizado nesse mesmo ano
ocorrncia que a Seiko interpretou luz de num novo
paradigma, do qual se aproveitou e que viria a ditar a (boa)
sorte da indstria japonesa de relojoaria. MO

TSSHT 59

Os paradigmas como obstculos mudana


nas organizaes

Quando a indstria sua vislumbrou a realidade do


mercado, detectou uma quebra profunda na sua quota. Mas
foi a percepo de que o paradigma se alterara que induziu
o aparecimento do grupo Swatch hoje detentor de uma
parcela substancial do mercado mundial de relgios.
O anterior sucesso dos suos enregelou a sua capacidade
de detectar a emergncia de um novo paradigma tornou-
os complacentes e induziu-os a ignorar o que os japoneses
faziam. Antes do Swatch, a imprensa sua ter mesmo
exclamado:
Um relgio suo feito de plstico? Nunca! [2] MO

TSSHT 60

30
Diapositivo 59

MO8 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

MO9 Zehnder, D. & Gabarro, J.J. (1994). Nicholas G. Hayek. Boston; MA: Harvard Business School.
Miguel Oliveira; 08-07-2005

Diapositivo 60

MO18 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

MO19 Zehnder, D. & Gabarro, J.J. (1994). Nicholas G. Hayek. Boston; MA: Harvard Business School.
Miguel Oliveira; 08-07-2005
Os paradigmas como obstculos mudana
nas organizaes

Em grande medida, algo similar ocorreu com a indstria


americana de automveis. Sob o efeito do paradigma dos
carros americanos de grande envergadura, os fabricantes
foram incapazes de verificar que o interesse pelos pequenos
carros japoneses no era fruto de uma momentnea moda
antes representava uma mudana de paradigma.
O sucesso de outrora turvou-lhes a capacidade para lerem o
esfumar do antigo paradigma. Foi a sucesso de fracassos
da indstria americana e a imparvel conquista do mercado
pelos japoneses (e europeus) que despertou do sono os
fabricantes vergando-os fora do novo paradigma.
MO

TSSHT 61

Os paradigmas como obstculos mudana


nas organizaes
Os resultados das experincias lideradas por Elton Mayo, entre 1927 e
1933, na fbrica de Hawthorne da Western Electric tambm provocaram
uma mudana de paradigma.
O objectivo era o de saber se a melhoria das condies fsicas de
trabalho (e.g., iluminao) incrementaria a produtividade das
empregadas. Quando procederam a melhorias, os investigadores
notaram que, de facto, a produtividade crescia. Mas esperavam que, ao
retornar a condies fsicas menos favorveis, os resultados
decrescessem. Todavia, a produtividade manteve o ritmo ascendente.
Na busca de explicaes para o aparente paradoxo, detectou-se que a
razo pela qual as empregadas trabalhavam mais advinha do facto de
serem alvo de ateno por parte dos pesquisadores que lhes
forneciam explicaes, lhes colocavam questes, interagiam
amigavelmente com elas. MO

TSSHT 62

31
Diapositivo 61

MO10 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

MO11 Zehnder, D. & Gabarro, J.J. (1994). Nicholas G. Hayek. Boston; MA: Harvard Business School.
Miguel Oliveira; 08-07-2005

Diapositivo 62

MO12 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

MO13 Zehnder, D. & Gabarro, J.J. (1994). Nicholas G. Hayek. Boston; MA: Harvard Business School.
Miguel Oliveira; 08-07-2005
Os paradigmas como obstculos mudana
nas organizaes

Em suma:
Recomenda-se mente aberta, humildade, sentido da
efemeridade das certezas do passado, predisposio para
aprender com os erros.

No podemos furtar biscoitos, mesmo (especialmente se?)


inconscientemente.

MO

TSSHT 63

PLANEAMENTO
Introduo
Planeamento estrat
estratgico:
gico:
o processo que fixa as grandes orientaes que
permitem s empresas modificar, melhorar ou fortalecer a
sua posio face concorrncia.

uma ferramenta de apoio gesto com


vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando
a forma e os timings de execuo.

Cabe direco central fazer o planeamento estratgico


global de toda a organizao.

TSSHT 64

32
Diapositivo 63

MO14 [1] Harris, J. (2001). The learning paradox. Oxford: Capstone.


Miguel Oliveira; 08-07-2005

MO15 Zehnder, D. & Gabarro, J.J. (1994). Nicholas G. Hayek. Boston; MA: Harvard Business School.
Miguel Oliveira; 08-07-2005
PLANEAMENTO
Etapas

Anlise do Meio Anlise da


Envolvente Empresa

Definio da Misso
e Objectivos

Formulao da
estratgia

Implementao

Controlo
TSSHT 65

PLANEAMENTO
Introduo

TSSHT 66

33
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL (AN
(ANLISE PEST)

Todas as empresas operam no mbito de um meio


envolvente bastante abrangente que condiciona, a longo
prazo, a sua actividade: o meio envolvente contextual.

Este meio envolvente pode ser desagregado em quatro


contextos distintos:
Contexto econmico: determina as trocas de bens e
servios, dinheiro e informao na sociedade.
Contexto scio-cultural: reflecte os valores, costumes e
tradies da sociedade.
Contexto poltico-legal: condiciona a alocao de poder e
providencia o enquadramento legal da sociedade.
Contexto tecnolgico: traduz o progresso tcnico da
sociedade.
TSSHT 67

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL:
CONTEXTO ECONMICO

O contexto econmico de qualquer empresa inclui


variveis como:
Produto Interno Bruto
Taxa de Inflao
Taxa de Juros
Taxa de Cmbio
Taxa de Desemprego
Balana Comercial
Custos Energticos
Taxa de Poupana / Endividamento
TSSHT 68

34
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL:
CONTEXTO SCIO-CULTURAL

As suas principais variveis so:


Estilos de vida
Valores sociais
Taxa de natalidade
Estrutura etria
Taxa de analfabetismo
Distribuio geogrfica
Nvel educacional
Composio tnica

TSSHT 69

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL:
CONTEXTO POLTICO-LEGAL

O contexto poltico-legal inclui variveis como:


Estabilidade poltica
Poltica econmica
Enquadramento legal
Legislao laboral
Restries ao comrcio
Leis antimonoplio
Lobbying
TSSHT 70

35
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL:


CONTEXTO TECNOLGICO

As principais variveis deste contexto so:


Inovaes tecnolgicos
Inovaes de processo
Proteco de patentes
Incentivos governamentais
Incentivos investigao
Normas internacionais de qualidade

TSSHT 71

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

Na anlise do meio envolvente contextual, a empresa deve


ter em ateno que a evoluo dos quatro grandes
contextos no independente.

Existem com frequncia relaes cruzadas entre as


tendncias observadas.

As mesmas tendncias podem ter impactos diversos em


diferentes indstrias ou mesmo em diferentes empresas da
mesma indstria.

TSSHT 72

36
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

As empresas no se devem limitar a acompanhar as


tendncias do meio envolvente contextual sempre que
possvel devem tentar influenciar a evoluo dos vrios
contextos (exemplo: atravs de iniciativas pblicas de
esclarecimento ao consumidor ou de lobbying junto das
autoridades competentes).

A monitorizao do meio envolvente contextual deve ter


como objectivo a identificao explcita do impacto das
tendncias observadas no desempenho da empresa.

TSSHT 73

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
Quadro conceptual s
sntese da an
anlise do meio envolvente no
sector XPTO (exemplos)
Contexto Tendncias Impacto Positivo Impacto neutro Impacto Negativo

1. Crescimento do
Rendimento 1. Aumento do
Econmico
disponvel das consumo
famlias

Envelhecimento da
Scio - Cultural Menor consumo
populao

Maior investimento
Maior fiscalizao em tecnologias
Poltico - Legal
ambiental amigas do
ambiente.

Aparecimento de
nova gerao nos Melhores sistemas de
Tecnolgico
sistemas de informao
informao

TSSHT 74

37
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL

O Meio Envolvente Transaccional constitudo por


todos os elementos (agentes e factores) que interagem
directamente com a indstria em que a empresa opera.

Os principais elementos a considerar na anlise deste meio


envolvente so:
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Comunidade
TSSHT 75

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL
CLIENTES:
So os actuais ou potenciais consumidores dos bens e servios pela
indstria. O seu conjunto a chamada Procura ou Mercado.
Os mltiplos clientes de uma dada indstria apresentam, em
geral, caractersticas diversas em consequncia dos diferentes
objectivos, necessidades e padres de consumo.
Torna-se fundamental a identificao rigorosa da natureza e
comportamento dinmico dos vrios Segmentos de Mercado, a fim
de adaptar a gesto da empresa especificidade e evoluo
de cada grupo de clientes.
S depois da definio dos vrios segmentos de mercado que
possvel estimar o potencial comercial do mercado e os
factores-chave de compra. TSSHT 76

38
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
CLIENTES: Os clientes devem ser caracterizados em funo de
sete critrios genricos de segmentao:
Critrios Genricos Exemplos
Quem: natureza dos Particularidades (Sexo, idade, etnia,...), empresas (sector de actividade,
compradores dimenso, capacidade de gesto,...), Org. pblicos, Inst. De ensino,...

O Qu: produtos/servios Tamanho, preo, caractersticas fsicas do produto, desempenho, design,


comprados tecnologia, materiais, servios ps-venda, etc....

Para Quem: natureza dos Prpria pessoa, amigos, familiares, colegas, pblico em geral, etc....
utilizadores

Quando: ocasio de Frequncia da compra, sazonalidade, ocasies especiais,...


compra

Onde: local de compra Grossista, retalhista, casa, empresa, estabelecimento de ensino, rea
geogrfica,...

Porqu: razo da compra Necessidade fsica, benefcio psicolgico, tipo de uso, compras para oferta,etc...

Como: modo de compra Forma de pagamento, modalidade da encomenda, etc....


TSSHT 77

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

CLIENTES

As variveis de segmentao devem ser seleccionadas e


agrupadas de forma pertinente.

Aps a identificao das variveis conveniente construir


uma ou mais Matrizes de Segmentao.

TSSHT 78

39
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
Matrizes de Segmenta
Segmentao alternativas para o Mercado das Cervejas:
reas Geogrficas (Onde)
Classe Social
(Quem)
Grande Grande Litoral Litoral Interior
Lisboa Porto Norte Centro Sul Norte

Alta

Mdia

Mdia / Baixa

Baixa

TSSHT 79

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
Matrizes de Segmenta
Segmentao alternativas para o Mercado das Cervejas:
Teor de lcool (o Qu)
Sexo / Idade
Sem lcool Baixo teor de Normal Elevado teor --
(quem) lcool de lcool
Masculino:

18 aos 30

31 aos 45

Feminino:

18 aos 30

31 aos 45

TSSHT 80

40
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
Matrizes de Segmenta
Segmentao alternativas para o Mercado das Cervejas:

Canais de Distribuio (Onde)


Estao do Ano
(Quando) Grandes Supermercados Hoteis Restaurantes Cafs e Outros
Superfcies

Vero

Primavera

Outono

Inverno

TSSHT 81

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
SEGMENTA
SEGMENTAO DE CLIENTES

As variveis de segmentao devem ser facilmente


mensurveis e operacionalizveis.

A anlise dos clientes deve ser exaustiva deve ser


feita para a totalidade dos segmentos e no apenas
para os j servidos pela empresa.

TSSHT 82

41
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

Concorrentes:

So os competidores directos (actuais ou potenciais) e indirectos


(substitutos) que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes da
indstria.

A anlise dos concorrentes directos tem dois objectivos distintos:


permitir, no curto prazo, a comparao sistemtica dos
principais indicadores comuns de desempenho econmico
(vendas, custos e resultados);
aumentar, a mdio prazo, o grau de fiabilidade das
previses sobre o comportamento futuro dos concorrentes.

TSSHT 83

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

Concorrentes:

A caracterizao dos actuais pontos fortes e fracos da


concorrncia e das suas motivaes dever ser levada em
considerao na formulao da estratgia da empresa.

TSSHT 84

42
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

Concorrentes:
A anlise dos concorrentes deve incidir sobre quatro tpicos:

CAPACIDADES

ANLISE DA
OBJECTIVOS ESTRATGIAS
CONCORRNCIA

PRESSUPOSTOS
TSSHT 85

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
Concorrentes:

igualmente importante perceber a actuao previsvel do


novos potenciais concorrentes facilita a implementao
de barreiras entrada e dificultar o acesso de potenciais rivais.

procurar identificar quais os produtos substitutos que


concorrem com os seus na satisfao das mesmas necessidades.

Um outro instrumento adicional o denominado Mapa de Grupos


Estratgicos representao grfica de conjuntos de
empresas com orientaes estratgicas semelhantes.
TSSHT 86

43
PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo

Fornecedores:

So as organizaes e pessoas que fornecem


indstria os inputs necessrios sua laborao
(fornecedores de matrias-primas, componentes,
recursos humanos, capital, informao, tecnologia e
servios diversos).
Deve-se manter, na sua anlise, uma perspectiva
ampla dos inputs requeridos pelas empresas,
estudando no s a evoluo como tambm a dinmica
das principais fontes de recursos.
TSSHT 87

PLANEAMENTO
Anlise do envolvente externo
Comunidade:

Tratam-se dos elementos especficos da localidade ou pas


onde a indstria est instalada.

A sua anlise tem como objectivo a antecipao do impacto da


evoluo da comunidade no desempenho da empresa.

A anlise da comunidade deve ainda incidir sobre a actuao de


outros agentes e grupos de interesse de carcter nacional e
internacional: governo, associaes sindicais e patronais,
organizaes ambientalistas e de defesa do consumidor,
associaes industriais.

TSSHT 88

44
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria

VALOR DA ATRACTIVIDADE SECTORIAL

A atractividade de um sector pode ser avaliada atrav


atravs de trs
medidas essenciais:
Valor de vendas e prestao de servios totais do sector;
Taxa de crescimento das vendas e prestao de servios;
Rentabilidade das vendas e prestao de servios.

A an
anlise destas trs medidas isoladas pode dar resultados
resultados
contradit
contraditrios, pelo que necess
necessrio recorrer a um indicador
agregado, o VAS (Valor da Actractividade Sectorial).

VAS = Vendas x (1+ Taxa de Crescimento) t x Rentabilidade


das vendas
TSSHT 89

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
VALOR DA ATRACTIVIDADE SECTORIAL

Devem ser utilizados valores mdios para um perodo de 3 a 6 anos


em cada uma das variveis.

Um sector tanto mais atractivo quanto maior for a sua


dimenso futura e/ou a sua margem operacional.

O VAS fornece uma estimativa da rentabilidade a longo prazo de um


dado negcio, contudo no consegue explicar as razes dessa
actractividade.

Para tal conveniente recorrer ao Modelo das Cinco Foras.


TSSHT 90

45
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS
CINCO FOR
FORAS

TSSHT 91

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria

MODELO DAS CINCO FOR


FORAS:
Potencial de Novas Entradas

Possibilidade de novas empresas passarem a competir na indstria.

Os novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade estrutural


do negcio atravs de aumentos de capacidade que induzam a
guerra de preos, rivalidade acrescida pela conquista de quota de
mercado ou da introduo de novos recursos que alterem
a dinmica competitiva do sector.

TSSHT 92

46
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria

MODELO DAS CINCO FOR


FORAS:
Potencial de Novas Entradas

O potencial de novas entradas tanto menor, quanto maiores forem


a barreiras entrada e a expectativa de retaliao.

A disponibilidade de recursos avultados, um grande envolvimento no


sector por parte dos concorrentes j estabelecidos e um historial
de reaco vigorosa tendem a indicar uma reatalizao significativa
face a novas entradas.

TSSHT 93

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS
Potencial de Novas Entradas

Existem v
vrias fontes distintas de barreiras entrada:
Economias de escala: aproveitamento de sinergias funcionais
ou elevados volumes de operaes das empresas j instaladas.
Diferenciao do produto: caractersticas nicas do produto,
qualidade distintiva ou marca forte (lealdade dos consumidores).
Requisitos de capital: necessidade de elevados investimentos
iniciais de retorno incerto.
Custos de mudana: quando os clientes tm de incorrer em
custos adicionais para mudar de um fornecedor para outro.

TSSHT 94

47
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Potencial de Novas Entradas

Existem v
vrias fontes distintas de barreiras entrada:
Acesso a canais de distribuio: cobertura extensiva dos
canais de distribuio por parte dos concorrentes j instalados.
Diferenas de custo extra-escala: vantagens de custos no
relacionadas com economias de escala como domnio exclusivo
de tecnologias avanadas, acesso preferencial a matrias-primas
escassas, controlo de localizaes vantajosas, subsdios
governamentais e economias de experincia.
Poltica governamental: medidas de restrio livre iniciativa
privada dificultam ou impedem a entrada de novos concorrentes.

TSSHT 95

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS
Presso de Produtos Substitutos

Tratam-se de bens alternativos que satisfazem as mesmas


necessidades dos consumidores da indstria.

Quanto maior for a presso dos produtos substitutos,


menor a rentabilidade estrutural do negcio.

Este tipo de produtos podem afectar a atractividade da indstria pela


imposio de um limite mximo ao preo de venda cobrado ou
um limite mnimo de remunerao oferecida.

TSSHT 96

48
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS
Presso de Produtos Substitutos

Na avaliao do potencial de sucesso dos produtos substitutos deve-


se ter em linha de conta, tambm, o seu nvel de performance.

A presso dos produtos substitutos geralmente maior quando o


rcio preo-qualidade reduzido partida ou quando a
indstria dos produtos substitutos tem uma rentabilidade elevada e,
portanto, pode baixar rapidamente os preos sem afectar a
qualidade.

TSSHT 97

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Poder Negocial dos Fornecedores

a capacidade dos fornecedores influenciarem a forma como os


produtos ou servios so vendidos indstria.

Quanto maior o seu poder negocial, menor a rentabilidade


estrutural do negcio.

Os fornecedores podem influenciar a rentabilidade estrutural da


indstria atravs das suas polticas de preos de venda, de cobrana,
de entrega e de qualidade dos produtos.

TSSHT 98

49
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Poder Negocial dos Fornecedores

A anlise do poder negocial dos fornecedores deve incidir sobre a


totalidade dos recursos necessrios s operaes da indstria, e no
apenas sobre as componentes requeridas para o produtos final.

Assim no devem ser deixados de lado os fornecedores de produtos


financeiros, tecnolgicos e humanos.

TSSHT 99

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Poder Negocial dos Fornecedores

O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:


A indstria fornecedora dominada por poucas empresas e o seu
grau de concentrao superior ao da indstria cliente.

A indstria fornecedora no enfrenta a presso de produtos


substitutos.

A indstria cliente no muito importante para o negcio dos


fornecedores.
TSSHT 100

50
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Poder Negocial dos Fornecedores

O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:


Os produtos fornecidos so diferenciados ou existem custos de
mudana.

Os produtos fornecidos so relevantes para o negcio dos


clientes.

Os fornecedores esto em condies de integrar verticalmente a


jusante.
TSSHT 101

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Poder Negocial dos Clientes

O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:


Trata-se da capacidade de os clientes influenciarem os termos em
que os produtos ou servios so adquiridos indstria.

Quanto maior o seu poder negocial, menor a rentabilidade


estrutural do negcio.

Os clientes podem afectar a atractividade de uma indstria atravs


das polticas de preos de compra e de pagamento e das
suas exigncias de qualidade e servio.
TSSHT 102

51
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Poder Negocial dos Clientes

O poder negocial dos clientes tende a ser maior quando:


A indstria cliente dominada por poucas empresas e as suas
compras representam uma percentagem elevada das vendas da
indstria fornecedora.

Os produtos adquiridos tm um peso elevado nas compras totais


da indstria cliente.

A rentabilidade estrutural da indstria cliente baixa.

TSSHT 103

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Poder Negocial dos Clientes

O poder negocial dos clientes tende a ser maior quando (cont.):


Os clientes esto em condies de integrar verticalmente a
montante.

Os produtos da indstria fornecedora no so relevantes para a


qualidade dos produtos ou servios da indstria cliente.

A indstria cliente dispe de informao total sobre a indstria


fornecedora.
TSSHT 104

52
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Rivalidade entre concorrentes actuais

Intensidade competitiva entre as empresas a operar na indstria.


Quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor
a rentabilidade estrutural do negcio.
A actividade do negcio tende a deteriorar-se quando a rivalidade
envereda por guerras de preos, campanhas
publicitrias comparadas ou meras extenses nos termos de
garantia.
Pode ainda acontecer que o mercado cresa com benefcios gerais e
aumento da rentabilidade quando a rivalidade ocorre num contexto
de introduo de produtos inovadores, campanhas de comunicao
diferenciadas, prestao de servios complementares.
TSSHT 105

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Rivalidade entre concorrentes actuais

A rivalidade entre os competidores tanto maior quanto:


Existe um nmero elevado de concorrentes ou todos
tm dimenses semelhantes.

O crescimento do mercado reduzido.

Os custos fixos ou de armazenagem so elevados.

Os produtos da indstria so indiferenciados e no existem


custos de mudana.
TSSHT 106

53
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Rivalidade entre concorrentes actuais

A rivalidade entre os competidores tanto maior quanto:


A expanso da capacidade da indstria ocorre em grandes
incrementos.

O comportamento dos concorrentes bastante variado.

O sucesso da indstria muito importante.

As barreiras sada so elevadas.


TSSHT 107

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria

MODELO DAS CINCO FOR


FORAS:
Rivalidade entre concorrentes actuais

Barreiras Sada:
Consistem em factores econmicos, estratgicos ou emocionais
que impedem que as empresas abandonem o negcio,
mesmo que a rentabilidade estrutural seja negativa.

TSSHT 108

54
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FOR
FORAS:
Rivalidade entre concorrentes actuais

As principais fontes de barreiras entrada so:


Activos especializados com baixo valor residual.
Custos fixos de sada.
Inter relaes estratgicas com outras actividades.
Barreiras emocionais.
Restries governamentais ou sociais.

TSSHT 109

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria

MODELO DAS CINCO FOR FORAS


Relao entre Barreiras Entrada, Barreiras Sada e
Rentabilidade da Indstria.

Da combinao das barreiras Entrada com as Barreiras


Sada resultam quatro padres tpicos de rentabilidade estrutural:

TSSHT 110

55
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FORAS

Identificada a natureza do impacto das cinco foras na atractividade


geral do negcio, cada empresa deve optar por uma de trs vias
alternativas de enquadramento na indstria:

Adequao: aceitar a configurao da indstria e adequar a


empresa s suas caractersticas, limitando-se a criar defesas
slidas contra a aco das cinco foras ou encontrando
segmentos onde o efeito das foras menos pronunciado.

TSSHT 111

PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FORAS

Interveno: no aceitar a configurao da indstria e tentar


alterar o balano das cinco foras em proveito prprio,
melhorando assim a posio da empresa no sector.

Antecipao: prever a evoluo da indstria e posicionar a


empresa de forma a beneficiar da configurao futura das cinco
foras, influenciando o desenvolvimento do sector em proveito
prprio

TSSHT 112

56
PLANEAMENTO
Atractividade da indstria
MODELO DAS CINCO FORAS
A opo de Adequao ao enquadramento da indstria traduz
uma atitude passiva por parte da empresa.
As opes de Interveno e Antecipao revelam uma atitude activa
ou pro-activa que explora as dimenses cooperativas e competitivas
do modelo das cinco foras.
A anlise da atractividade da indstria deve pois ser
dinmica, identificando no apenas a actual configurao das cinco
foras, mas tambm a sua evoluo futura e a forma como as
empresas se vo posicionando em funo das novas tendncias.
A rentabilidade estrutural da indstria tende a evoluir de acordo com
as alteraes na configurao das cinco foras.
TSSHT 113

PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria
Ciclo de Vida de uma Ind
Indstria
Ao longo do Ciclo de Vida de uma indstria, as vendas totais dos
concorrentes costumam atravessar quatro fases distintas:

TSSHT 114

57
PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria

Fases do Ciclo de Vida de uma Ind


Indstria

Introduo:
Poucas empresas operam no mercado;
A generalidade dos consumidores ainda desconhece as
caractersticas e benefcios dos produtos;
As vendas crescem lentamente;
A estrutura da indstria muito varivel, dependendo dos
fluxos irregulares da procura e da oferta;

TSSHT 115

PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria
Fases do Ciclo de Vida de uma Ind
Indstria

Crescimento:
O nmero de concorrentes e de consumidores aumenta
bastante;
Existem desequilbrios crnicos entre a oferta e a procura;
As vendas crescem rpida mas instavelmente;
A generalidade dos sectores apresenta uma natureza
concentrada ou fragmentada por longos perodos de tempo;

TSSHT 116

58
PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria

Fases do Ciclo de Vida de uma Ind


Indstria

Maturidade:
O ritmo de crescimento das vendas abranda;
A intensidade competitiva aumenta;
Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de
mercado;
A generalidade dos sectores apresenta uma natureza
concentrada ou fragmentada por longos perodos de tempo;

TSSHT 117

PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria
Fases do Ciclo de Vida de uma Ind
Indstria

Declnio:
As vendas globais do sector diminuem;
Existe excesso de capacidade;
Os vrios concorrentes comeam a abandonar a indstria;
A estrutura da indstria muito varivel, dependendo dos
fluxos irregulares da procura e da oferta.

TSSHT 118

59
PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria

Ciclo de Vida de uma Ind


Indstria
De acordo com a evoluo do ciclo de vida, cada negcio tende a
assumir caractersticas de quatro estruturas industriais tpicas:

Indstria
Fragmentada
Indstria Indstria em
Emergente Declnio
Indstria
Concentrada

TSSHT 119

PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria
Fases do Ciclo de Vida de uma Ind
Indstria

Indstria Emergente:
O sector comea a desenvolver-se e a atrair novas empresas.
Exemplos: televiso por cabo, painis solares e multimdia.

Indstria Fragmentada:
O sector est estabelecido, poucas empresas detm uma
quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a
evoluo da indstria.
Exemplos: restaurao e txteis.
TSSHT 120

60
PLANEAMENTO
Estrutura da Indstria

Fases do Ciclo de Vida de uma Ind


Indstria

Indstria Concentrada:
O sector est estabelecido, um reduzido nmero de
empresas detm uma quota significativa de mercado e pode
influenciar a evoluo da indstria.
Exemplos: bancos, telecomunicaes, semicondutores e
petroqumica.

Indstria em Declnio:
O sector encontra-se em recesso e muitas empresas
decidem abandon-lo.
Exemplos: carvo, mquinas de escrever e algodo.
TSSHT 121

PLANEAMENTO
Factores crticos de sucesso

Tm a sua origem na combina


combinao das caracter
caractersticas dos
clientes com a natureza da concorrncia.
concorrncia.

Quais os factores-
factores-chave de compra do mercado?
Quais os factores de competi
competio da ind
indstria?
So as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e que
melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor, pelo
que devem ser muito bem executadas para garantir o bom
desempenho da empresa no seu negcio.

TSSHT 122

61
PLANEAMENTO
Factores crticos de sucesso

Devem satisfazer trs crit


critrios gen
genricos:
Aplicveis a todos os concorrentes;
Relevncia decisiva;
Possveis de controlar pelas empresas.

Depois de identificados, as empresas devem optar por:


Ganhar ascendncia nos actuais factores crticos de sucesso
Alterar a natureza competitiva da indstria e gerar novos
factores crticos de sucesso

TSSHT 123

PLANEAMENTO
Factores crticos de sucesso
Exemplo: Factores cr
crticos de sucesso no neg
negcio cervejeiro

Factores chave de compra Factores de competi


competio Factores cr
crticos de
(para os clientes) (vari
(variveis de competi
competio) sucesso

- Sabor - Diferencia
Diferenciao do produto - Gama de Produtos
- Rela
Relao afectiva - Actividades promocionais - Pol
Poltica de comunica
comunicao
- Disponibilidade - Canais de distribui
distribuio - Rede de Distribui
Distribuio
- Pre
Preo - Cobertura Regional - Gesto log
logstica

TSSHT 124

62
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

A an
anlise da empresa deve come
comear pela identifica
identificao da
natureza dos principais recursos ao seu dispor e pela
avalia
avaliao dos respectivos m
mritos.

importante ainda perceber a dinmica dos custos da


organiza
organizao por forma a apurar o n
nvel de eficincia da
utiliza
utilizao dos seus recursos.

TSSHT 125

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
A an
anlise da empresa deve come
comear pela identifica
identificao da natureza dos
principais recursos ao seu dispor e pela avalia
avaliao dos respectivos
mritos.

importante ainda perceber a dinmica dos custos da organiza


organizao por
forma a apurar o n
nvel de eficincia da utiliza
utilizao dos seus recursos.

Mritos dos recursos Custos dos recursos


da organizao da organizao

Valor dos recursos


da organizao
TSSHT 126

63
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

RECURSOS DA EMPRESA

Apesar de diversos, os m
mltiplos elementos de uma empresa
podem ser enquadrados em apenas trs categorias bbsicas:
Recursos Humanos: nmero de trabalhadores,
qualificao dos empregados, grau de motivao e
empenho, etc..
Recursos Financeiros: capitalizao, nvel de
endividamento, grau de liquidez, etc..

TSSHT 127

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA

Recursos organizacionais:
organizacionais: sistema de gesto, processos
funcionais, controlo de gesto, etc..

O valor de todos os elementos da empresa deriva da sua


capacidade de integra
integrao destes trs tipos de recursos.

TSSHT 128

64
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
INTEGRA
INTEGRAO DOS RECURSOS DA EMPRESA

Matrias-Primas Estratgia
Informao Estrutura organizacional
Equipamento Polticas de gesto
Terrenos Controlo de gesto

Integrao vertical
Internacionalizao
Diversificao
Aquisies e fuses

TSSHT 129

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Humanos

Embora seja reconhecido que o potencial de


recursos humanos seja determinante para o sucesso da
organizao a longo prazo, no existem medidas
consensuais para avaliar as capacidades actuais e futuras
dos vrios membros de uma empresa.

Enquanto algumas entidades privilegiam indicadores de


produtividade ou de concretizao de objectivos, outras
do mais ateno evoluo das qualificaes tcnicas
ou factores comportamentais.
TSSHT 130

65
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

RECURSOS DA EMPRESA:
Humanos
Para que a auditoria competncia dos recursos humanos de
uma empresa seja completa, esta deve incluir a avaliao de quatro
critrios distintos:
EVOLUO
INTERACO
EFICCIA
EFICINCIA Progresso das
qualificaes
Capacidade para alcanar
Produtividade mensal; ao longo do tempo; Abertura ao dilogo;
as metas propostas;
gesto de recursos fsicos; tomada de iniciativas empenhamento em
resoluo dos problemas;
autonomia de deciso; prprias; projectos de grupo,
mobilizao dos meios;
polivalncia, etc.. desenvolvimento apoio a colegas,
Etc.
Pessoal; etc..
etc..

TSSHT 131

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Financeiros

A situao econmico-financeira de uma empresa


influencia as suas polticas de investimento e
financiamento, que afectam directamente o crescimento
organizacional.

A avaliao dos recursos financeiros consiste no clculo


de indicadores de liquidez, solvabilidade e
eficincia com base nos elementos do balano,
demonstrao de resultados e mapa de origem e
aplicao de fundos da empresa.
TSSHT 132

66
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Financeiros

Mais importante que, a determinao de valores, a


anlise da sua evoluo ao longo de vrios anos.

S desta forma possvel distinguir entre variaes de


curto prazo e tendncias de mdio prazo.

TSSHT 133

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Financeiros

A sade financeira da empresa depende ainda da sua


capacidade para angariar novos fundos junto do
mercado de capitais e das instituies de crdito.

Assim, a avaliao de recursos financeiros da


empresa deve ainda incidir sobre os indicadores de
mercado e credibilidade financeira.

TSSHT 134

67
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Financeiros

Desta forma obter-se- uma perspectiva mais correcta da


capacidade actual e futura de desenvolvimento da
empresa.

Deve-se ainda analisar a capacidade financeira de


organizaes externas relacionadas com a empresa
fornecedores de longo prazo, clientes habituais,
empresas filiadas ou parceiros de negcio (que
possam contribuir para o financiamento de projectos
conjuntos).
TSSHT 135

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Organizacionais

A avaliao dos recursos organizacionais deve incidir


sobre o valor dos activos intangveis da empresa:
Reputao;
Notoriedade da Marca
Potencial das invenes;
Confiana dos parceiros comerciais, etc..

TSSHT 136

68
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Organizacionais

A existncia destes activos pode permitir empresa


contar com a fidelidade dos clientes em perodos
mais competitivos, manter um diferencial no preo de
venda em relao concorrncia, explorar com
sucesso novas actividades com tecnologias afins ou
criar novos empreendimentos com apoio de outras
organizaes.

TSSHT 137

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Organizacionais

Os recursos organizacionais so bastante difceis de


avaliar devido sua natureza menos tangvel.

O nvel de gesto dos parceiros comerciais regulares da


empresa deve ser tomado em considerao neste tipo de
anlise podem estar em condies de complementar
as capacidades da empresa.

TSSHT 138

69
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
RECURSOS DA EMPRESA:
Organizacionais

Existem, contudo, alguns indicadores seguros de que as


capacidades organizacionais so elevadas:
Obteno de um prmio de qualidade;
Longevidade das relaes com os clientes mais exigentes;
Reforo sustentado da quota de mercado;
Valor do licenciamento de tecnologias prprias, etc..

TSSHT 139

PLANEAMENTO
Anlise da empresa

RECURSOS DA EMPRESA

pois desejvel que as empresas cooperem com outras


organizaes como forma de expandir o potencial dos recursos
humanos, financeiros e organizacionais conjuntos com o
objectivo de reforar as suas posies competitivas com
benefcios mtuos.

Como forma de complementar esta anlise devem ser avaliados os


mritos dos restantes elementos da empresa como mquinas,
sistemas de controlo de gesto, terrenos ou servios externos que
resultam da conjugao dos trs recursos bsicos.
TSSHT 140

70
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
DINMICA DE CUSTOS

Dispor de recursos abundantes e de boa qualidade no


suficiente para garantir uma superioridade sustentada
face concorrncia.

necessrio que todos os recursos esto a ser utilizados


de uma forma produtiva, eficiente.

Com iguais nveis de recursos, a empresa mais


eficiente tem uma vantagem no mercado.
TSSHT 141

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
DINMICA DE CUSTOS
De forma a aumentar a produtividade e reduzir os custos, as
empresas devem tentar responder a dois pontos essenciais:

Como possvel utilizar Como possvel utilizar


menos recursos? melhor os actuais recursos?

TSSHT 142

71
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

DINMICA DE CUSTOS

A gesto criteriosa dos recursos de uma empresa a


longo prazo pode gerar benefcios de carcter
estratgico, quer:
Melhorando a competitividade dos custos da
empresa face concorrncia;
Melhorando o seu desempenho no mercado e a
satisfao dos consumidores.

TSSHT 143

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
DINMICA DE CUSTOS
A maioria das medidas de aumento da produtividade e de reduo
de custos podem ser enquadradas em trs tipos distintos de
economias:

Economias de Economias de
Escala Experincia
Diminuio dos custos unitrios Diminuio dos custos unitrios
atravs do aumento do volume atravs da aprendizagem de
de operaes. formas mais eficientes de
desempenhar as funes.
Economias de
Gama
Diminuio dos custos unitrios
atravs da
extenso das operaes da
empresa para novas actividades
TSSHT 144

72
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
DINMICA DE CUSTOS
Conforme as caractersticas de cada indstria e dos recursos dos
vrios concorrentes, a importncia relativa de cada tipo de economia
tende a variar.

Economias de Economias de
Escala Experincia
Ex. Industria de Refrigerantes, Ex. Semicondutores, produo
distribuio, cimento, energia,

Economias de
Gama
Sector da Informao (jornais,
revistas, ); Sector da Educao

TSSHT 145

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
DINMICA DE CUSTOS
Num nmero mais restrito de indstrias, todas as categorias de
economias podem ser igualmente importantes, embora em reas
distintas da empresa: (Ex. Industria Computadores)

Economias de Economias de
Escala Experincia
Compras de Componentes Produo e
Marketing e Distribuio Montagem de produto final

Economias de
Gama
Fabrico e comercializao de
impressoras e outros acessrios
informticos.

TSSHT 146

73
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

COMPETNCIAS CENTRAIS (face concorrncia)

Uma vez identificado o valor dos diversos elementos da organizao,


necessrio verificar em que medida esses recursos so
melhores ou piores que os da concorrncia na ptica dos clientes.

Pelo facto de considerar as capacidades dos concorrentes, a empresa


pode identificar as reas em que possui uma vantagem
relativa no mercado.

Da comparao sistemtica da empresa com os seus


concorrentes resulta tambm reconhecimento dos pontos
fortes e fracos da organizao
TSSHT 147

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS (face concorrncia)

Quantidade e qualidade
relativa dos seus recursos
Pontos Fortes ou
Competncias Centrais

Potencial sinergtico
dos seus meios

Pontos Fracos
Evoluo das condies de
atractividade, do Ciclo de vida
e da estrutura da indstria

TSSHT 148

74
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

COMPETNCIAS CENTRAIS

Ponto Forte: uma dada actividade ou recurso constitui


um ponto forte se contribuir para satisfazer as
necessidades dos clientes melhor que a concorrncia.

Ponto Fraco: quando uma dada actividade no


contribui como desejado para a satisfao das
necessidades dos clientes ou contribui menos que as
actividades equivalentes da concorrncia.
TSSHT 149

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS

Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da


sua concorrncia na satisfao das necessidades dos
clientes constituem as suas Competncias Centrais.

TSSHT 150

75
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS
Os recursos e capacidades de uma empresa, que constituem as
suas competncias centrais, devem preencher trs requisitos
bsicos:

Valor Dificuldade
Devem contribuir decisivamente
Para a criao de valor para os De imitao
clientes Devem ser difceis de copiar por
parte da concorrncia

Acesso a novos
mercados
Deve proporcionar o acesso
potencial
A novos mercados

TSSHT 151

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS

importante perceber que as competncias


centrais de uma organizao resultam da sua
aprendizagem colectiva, no de esforos ou recursos
isolados.

Mesmo as actividades mais importantes da empresa no


constituem por si s competncias centrais, uma
vez que no garantem uma vantagem sustentada
sobre os seus concorrentes na satisfao das
necessidades dos clientes.
TSSHT 152

76
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS

O aproveitamento de sinergias entre diferentes produtos


ou divises possibilita uma melhor rentabilizao dos
recursos mas no confere automaticamente
competncias centrais.

TSSHT 153

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS

As alianas estratgicas tambm podem ajudar


a reforar o desempenho dos parceiros no mercado
mas no conferem por si s competncias centrais.

A integrao vertical a montante ou a jusante podem


contribuir para a variao da posio competitiva
de uma empresa sem alterar substancialmente as
suas competncias centrais.
TSSHT 154

77
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

COMPETNCIAS CENTRAIS

Com base nas competncias centrais, as melhores


empresas conquistam o domnio dos produtos ou servios
crticos das respectivas industrias.

TSSHT 155

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS

No caso de no ser possvel a uma s empresa


dominar todas as competncias centrais e produtos
crticos da sua indstria, deve primeiro garantir a
superioridade relativa numa rea seleccionada e,
eventualmente, procurar expandir as suas competncias
para assumir a liderana em novos produtos ou servios
crticos.

TSSHT 156

78
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
COMPETNCIAS CENTRAIS

Por forma a assegurar uma vantagem relativa sobre a


concorrncia no mercado, as empresas devem pois
reforar constantemente as suas competncias
centrais, quer atravs do desenvolvimento interno, quer
atravs de parcerias ou aquisies de entidades externas.

As competncias centrais devem ser continuamente


melhoradas para acompanhar a evoluo dos mercados e
da concorrncia.
TSSHT 157

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
ADEQUA
ADEQUAO E INTENTO ESTRAT
ESTRATGICO

Identificadas as caractersticas do meio envolvente e a


natureza das competncias da organizao, altura
de alinhar a empresa com a evoluo do mercado e da
concorrncia.

Consoante os objectivos e vises estratgicas dos


seus gestores, as empresas tendem a atribuir
diferentes nveis de prioridade atractividade do
mercado ou sua prpria fora competitiva.
TSSHT 158

79
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
ADEQUA
ADEQUAO E INTENTO ESTRAT
ESTRATGICO

Boas empresas em indstrias pouco atractivas podem


alcanar desempenhos positivos, mas empresas menos
competentes em sectores atractivos dificilmente
conseguem sustentar nveis de rentabilidade elevados
durante muito tempo.

TSSHT 159

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
ADEQUA
ADEQUAO E INTENTO ESTRAT
ESTRATGICO

Caracterstica Capacidade da
Do negcio Empresa

Competncias Factores crticos


Centrais da de sucesso
Empresa na indstria

TSSHT 160

80
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
ADEQUA
ADEQUAO E INTENTO ESTRAT
ESTRATGICO

Quando as organizaes fazem bem (competncias


centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores
crticos de sucesso), conseguem ter o xito desejado.

O nvel de Adequao Estratgica de uma empresa


funo do seu enquadramento no meio envolvente, isto
, do grau de correspondncia entre as suas
competncias centrais e os factores crticos de sucesso
do negcio.

TSSHT 161

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
ADEQUA
ADEQUAO E INTENTO ESTRAT
ESTRATGICO

Como diferentes segmentos de mercado apresentam


caractersticas competitivas distintas, as empresas
devem avaliar no apenas o seu enquadramento no
negcio geral, como tambm a sua adequao
estratgica nos principais segmentos de actuao.

Devem ser valorizadas as competncias centrais actuais


e reforar a prazo as competncias ainda mal
dominadas.

TSSHT 162

81
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

ADEQUA
ADEQUAO E INTENTO ESTRAT
ESTRATGICO

O Intento Estratgico de uma empresa reflecte a


perspectiva dinmica da sua Adequao Estratgica.

importante a criao de novas competncias que


correspondam aos futuros factores crticos de sucesso
da indstria que permitam tirar o mximo partido das
novas oportunidades de mercado.

TSSHT 163

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
ADEQUA
ADEQUAO E INTENTO ESTRAT
ESTRATGICO

Assim, no basta ter uma boa adequao estratgica no


presente, a sobrevivncia a longo prazo exige uma
contnua renovao dos recursos, capacidades e
competncias da empresa sempre em linha com a
evoluo dos mercados e da concorrncia.

TSSHT 164

82
PLANEAMENTO
Anlise da empresa
AN
ANLISE SWOT
Pretende relacionar os Pontos Fortes e Pontos Fracos com as
principais tendncias do meio envolvente, gerando medidas para
lidar com as oportunidades e ameaas identificadas.

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaas
TSSHT 165

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
AN
ANLISE SWOT

Para um bom gestor as ameaas constituem


sempre oportunidades latentes.

Apenas no pode ser transformada numa oportunidade


latente quando existirem na empresa:
Deficincias de pensamento estratgico
Insuficincias de competncias
Atraso no aproveitamento da oportunidade

TSSHT 166

83
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

AN
ANLISE SWOT

Implica que as empresas devem concentrar as suas


atenes na melhoria das suas competncias, para no
momento certo tirar o mximo proveito possvel das
oportunidades.

Ao conseguirem identificar e adequar-se a essas


oportunidades latentes as empresas conseguem reforar
a sua posio de forma sustentada (melhor e mais
depressa);

TSSHT 167

PLANEAMENTO
Anlise da empresa
AN
ANLISE SWOT

Concluso: Depois da anlise ao meio envolvente e


empresa, a sua estratgia ter de responder s 2
questes:
Onde deve a empresa competir? _____.
Como deve a empresa competir?_____.

TSSHT 168

84
PLANEAMENTO
Anlise da empresa

AN
ANLISE SWOT (CIMPOR 2003)
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Forte rede de distribuio; - Elevada distncia entre centros
- Excelente rentabilidade e autonomia produtivos e costa atlntica
financeira - Excessiva dependncia da CP
- Produo na Pennsula Ibrica, frica e - Reduzida experincia internacional
Brasil

Oportunidades Sugestes Sugestes

- Investimento em infra-estruturas - Aposta a curto e mdio prazo nos - Construo de novas unidades
(Euro 2004, Plano rodovirio, ) mercados da Pennsula Ibrica localizadas no litoral

- Mercados emergentes em - Investimento a mdio e longo prazo - Reforo da experincia da


nos mercados africanos internacionalizao nomeadamente nos
frica PALOP

Ameaas Sugestes Sugestes

- Abrandamento da actividade - Aquisio de potenciais exportadores - Venda ou encerramento a prazo de


econmica para Portugal fbricas com pior localizao e custos
- Especializao a mdio prazo em mais elevados
- Polticas de convergncia para a Unio
Monetria na Europa segmentos pouco dependentes dos - Diversificao para negcios no
fundos europeus relacionados com o cimento
- Reduo dos Fundos de coeso da
Unio Europeia TSSHT 169

Misso, Objectivos e Estratgias

Da conjugao das anlises do meio envolvente e da


organizao nasce a estratgia empresarial.

importante que os vrios elementos que integram a


estratgia da empresa sejam consistentes entre si de forma
a garantir a uniformidade da actuao no mercado.

Assim, conveniente verificar em que medida a misso, os


objectivos e a estratgia formam uma sequncia lgica de
raciocnio estratgico e esto adequados na viso global da
empresa.
TSSHT 170

85
Misso, Objectivos e Estratgias

Misso Objectivos Estratgia

TSSHT 171

Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO

A viso de uma empresa traduz, de forma abrangente,


um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro,
sem especificar como devem ser atingidas.

A viso tem um papel essencialmente motivador,


procurando servir de inspirao para os membros da
organizao tirarem o mximo de partido das suas
capacidades e alcanarem nveis mais elevados de
excelncia profissional.
TSSHT 172

86
Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO

A explicitao da viso d, geralmente, origem Misso


da empresa uma declarao escrita que procura
traduzir os ideais e orientaes globais da
organizao para o futuro.

Exemplo:
Propomo-nos ser o maior grupo empresarial
portugus e estar entre os maiores grupos
internacionais de infocomunicao.
TSSHT 173

Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO

Para o conseguir pretendemos continuar o forte


crescimento e criar valor accionista atravs de:
Liderana em todos os negcios nacionais
Crescimento e liderana internacional
Aposta em negcios de elevado crescimento
Reforo das alianas e parcerias
Manter o grau de excelncia e inovao

TSSHT 174

87
Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO

Criar a Misso de uma empresa visa, em suma,


difundir o esprito da empresa por todos os seus
membros e congregar esforos para a prossecuo
dos objectivos gerais.

TSSHT 175

Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO

A misso deve:
acentuar o domnio das competncias centrais mais
relevantes para a satisfao dos factores crticos de
sucesso do negcio.

Ter um carcter simultaneamente estratgico e


operacional:
A vertente estratgica focaliza as energias da empresa para o
sucesso a longo prazo, enquanto a vertente operacional
baliza a actuao tctica no curto e mdio prazo.
TSSHT 176

88
Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO

A misso de uma empresa deve responder s seguintes


questes:
Qual a razo de ser da empresa
Qual o negcio da empresa
Quais so as futuras competncias requeridas pela empresa
Quem so os principais clientes ou segmentos de mercado da
empresa
Quais so os principais produtos ou servios da empresa
Quais so os princpios bsicos e os valores da empresa

TSSHT 177

Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO

Um dos elementos mais importantes da misso o


Conceito do Negcio da empresa consoante a
amplitude da definio escolhida, a percepo da razo
de ser da empresa tende a variar.

TSSHT 178

89
Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO: Defini
Definio do conceito de neg
negcio
Definio do conceito de negcio

Alargado Restrito
Vantagens: Vantagens
- Oferece uma perspectiva mais alargada da misso - Clarifica o foco das atenes da empresa
da empresa - Concentrao dos recursos nas actividades
- Facilita a entrada em sectores relacionados principais indicadas na misso
Desvantagens Desvantagens
- No identifica os segmentos prioritrios - Limita o mbito de crescimento futuro da
- Pode gerar confuso entre os membros e organizao por restringir as suas reas de actuao
disperso de recursos

TSSHT 179

Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO:

Sempre que a evoluo do meio envolvente o justifica, a misso da


empresa pode ser alterada.

importante, neste caso, tornar clara a razo da mudana e garantir


que os novos ideais so bem assimilados por toda a organizao.

No caso de grupos econmicos que operam em vrias indstrias


distintas deve ser concebida uma misso geral para o grupo
e misses mais especficas para cada uma das actividades.

TSSHT 180

90
Misso, Objectivos e Estratgias

MISSO:

A misso representa a estrutura do edifcio estratgico que sustenta


o seu desenvolvimento futuro.

A misso deve ser explcita, clara e bem difundida por toda a


organizao.

TSSHT 181

Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS

MISSO

Conjunto de objectivos Linhas orientadoras


para a organizao
concretos

Quantificao: Dimenso temporal:


Devem ser quantificados e Devem ser enquadrados
Mensurveis No tempo
Ex. Diminuir o n. de Ex. Aumentar a quota de
Acidentes de trabalho em Mercado em 15% nos
20% Prximos 3 anos
TSSHT 182

91
Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS

Para alm de quantificveis e definidos no tempo os


objectivos devem obedecer s seguintes caractersticas:
Hierarquia
Consistncia
Atingibilidade

TSSHT 183

Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS

Os objectivos de uma empresa devem ser fixados de


forma a incentivar os membros da organizao a
expandir as suas competncias para nveis mais
elevados.

Os objectivos financeiros da organizao devem ser


complementados com objectivos no-financeiros de
forma a proporcionar uma viso mais integrada dos seus
interesses a longo prazo.

TSSHT 184

92
Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS: Exemplos de Objectivos Financeiros


Tipos de Alternativas Exemplos
Objectivos

Financeiros Volume de Vendas Alcanar um volume de vendas de 3 milhes de euros em


2003

Crescimento das Vendas Expanso das vendas lquidas de 7% ao ano durante 5


anos
Conquistar 33% das vendas do segmento em 2 anos
Quota de Mercado
Aumentar a cotao bolsista em 30% nos prximos 3
anos
Valor da Empresa
Atingir lucros lquidos de 500 mil contos em 3 anos
Aumentar a rentabilidade dos capitais prprios em 2% ao
Resultados fim de 4 anos
Aumentar a produtividade em 10% em 2 anos
Rentabilidade

Produtividade
TSSHT 185

Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS: Exemplos de Objectivos No Financeiros


Tipos de Alternativas Exemplos
Objectivos

No Liderana de qualidade Ser a primeira empresa do sector a conquistar um prmio


Financeiros de qualidade at ao final da dcada

Difuso da Imagem Alcanar uma notoriedade de marca de 75% em 3 anos


Aumentar o ndice de satisfao no emprego em 10 pontos
no prximo inqurito anual
Ambiente laboral
Obter 80% de respostas favorveis nos inquritos aos
consumidores at ao ano 2007
Nvel de servio
Diminuir o ciclo de introduo de novos produtos para dois
Tempo de inovao anos at ao final de 2005
Duplicar o nmero de actividades sociais na comunidade
Integrao social em2 anos.

TSSHT 186

93
Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS

De forma genrica, os objectivos empresariais podem


estar relacionados com oito categorias distintas de
factores:
Rentabilidade: nvel de resultados e outros indicadores
Posio de mercado: quota de mercado e volume de vendas
Inovao: desenvolvimento de novos produtos e mtodos
Desempenho e atitude laboral: performance e empenho dos
trabalhadores
Desempenho de gesto: performance e desempenho de gesto
Produtividade: nvel de eficincia operacional
Responsabilidade pblica: responsabilidade para com clientes e
comunidade TSSHT 187

Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS

Na fixao de objectivos, estratgicos ou no, devem ser


tomados em considerao dois factores adicionais:
Horizonte de implementao:
Os objectivos de curto prazo devem estar subordinados aos
objectivos de longo prazo, de forma a garantir a coerncia na
actuao da empresa.

mbito do negcio:
Empresas diversificadas que operam em mais de um sector
devem definir objectivos globais para toda a organizao e
objectivos especficos para cada negcio individual.
TSSHT 188

94
Misso, Objectivos e Estratgias

OBJECTIVOS

Caso as alteraes do meio envolvente ou as


competncias da empresa o justificarem, os objectivos
devero ser revistos e modificados.

Os objectivos de uma empresa constituem uma natural


extenso da sua misso. Ao definir objectivos
estratgicos e no-estratgicos devidamente
quantificados e enquadrados no tempo, torna-se possvel
verificar se a organizao est a evoluir na direco
certa.

TSSHT 189

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