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Cezar Augusto de Oliveira

A CONTRIBUIO DOS FATORES MOTIVACIONAIS


PARA A QUALIDADE

Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno
do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo

Orientador: Profa. Jane Iara Pereira da Costa, Dra.

Florianpolis
2002
OLIVEIRA, Cezar A.
658 A contribuio dos fatores motivacionais para a qualidade,
048 C Florianpolis SC : UFSC, 2002
141p.: il.

Orientadora: Jane Iara Pereira Costa


Dissertao (mestrado) UFSC

1. Administrao 2. Qualidade 3. Motivao


I Ttulo II Autor III Costa, Jane I. P.
Cezar Augusto de Oliveira

A CONTRIBUIO DOS FATORES


MOTIVACIONAIS PARA A QUALIDADE

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a


obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo no Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 23 de Abril de 2002.

Professor Ricardo Miranda Barcia, PhD


Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

__________________________________
Profa. Jane Iara Pereira da Costa, Dra.
Universidade Federal de Santa Catarina
Orientadora

Prof. Mauricio Fernandes Pereira, Dr. Prof. Francisco Pereira da Silva, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal de Santa Catarina
Agradecimentos

A Deus que est acima de todas as coisas e tem me dado

foras e motivao para prosseguir nas conquistas da vida.


minha esposa, Losangela, pela compreenso, incentivo e apoio constante.

A meus filhos Lucas, Samuel e Andr.


Meus sinceros agradecimentos aos professores da UFSC e principalmente ao

professor Mauricio Fernandes Pereira, que deixou de fazer coisas pessoais para se

dedicar orientao dessa dissertao.


Tudo quanto vier s mos para fazer,

faze-o com todas as suas foras,

de todo o seu corao

de todo o seu entendimento.


Resumo

OLIVEIRA, Cezar Augusto de. A contribuio dos fatores motivacionais para a


qualidade. Florianpolis, 2002. 141f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC,
2002.

Deixando para trs o mecanicismo que imperava no incio do sculo XX, em


que o nico meio de motivar as pessoas era por recompensas financeiras, surge a
Teoria das Relaes Humanas, como marco inicial e irreversvel da valorizao do
homem dentro das organizaes. Numa significativa mudana, fala-se agora em
assuntos, at ento ignorados como: liderana, motivao, comunicao, dinmica
de grupo e organizao informal. Como a nfase passou a ser no homem como um
ser social, surge uma nova preocupao: O que motiva esse homem? Como
aproveitar esse homem motivado para obter melhores resultados organizacionais
com qualidade e ainda influenciar positivamente os outros funcionrios? Dentro
deste propsito, surgiram vrias teorias a cerca da motivao humana. Muitos
autores deram diferentes enfoques ao assunto, tentando entender o comportamento
humano, procurando identificar o melhor caminho da sua motivao. Num momento
de acirrada concorrncia, em que a excelncia da qualidade dos produtos e servios
torna-se um fator de competitividade e at mesmo de sobrevivncia, as
organizaes inteligentes trabalham na busca dessa excelncia. O trabalho aqui
proposto visa identificar os fatores motivacionais e sua contribuio para o alcance
dessa excelncia, descrevendo a importncia da trilogia pessoas, motivao e
qualidade neste processo.

Palavras-chave: Pessoas, motivao, qualidade.


Abstract

OLIVEIRA, Cezar Augusto de. A contribuio dos fatores motivacionais para a


qualidade. Florianpolis, 2002. 141f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC,
2002.

Leaving the mecanicism there was in the beginning of the 20th century behind,
where the only way of motivating people was by financial rewards, the Theory of the
Human Relationships appears as an initial and irreversible mark of the man's
valorization inside the organizations. As a significant change, it is spoken so far about
unknown subjects such as: leadership, motivation, communication, group dynamics,
and informal organization. As the emphasis started to be in the man as a social
being, a new concern appears: what motivates that man? How is it possible to take
advantage of that motivated man to obtain better organizational results with quality
and still influence the other employees positively? Inside this purpose, several
theories appeared about the human motivation. Many authors gave different focuses
on this subject, trying to understand the human behavior and also trying to identify
the best way of such motivation. In a moment of hard competition, where the
excellence of quality of the products and services becomes a factor of
competitiveness and even of surviving, the intelligent organizations search for such
excellence. The work proposed here seeks for identifying motivational factors and its
contribution to the reach of that excellence, describing the importance of the trilogy
people, motivation e quality in this process.

Key words: People, motivation, quality


Sumrio
Resumo

Abstract

Lista de Figuras

Lista de Quadros

Lista de Tabelas

Lista de Redues

1 INTRODUO....................................................................................................................15

1.1 Tema e Problema de Pesquisa ................................................................................. 15

1.2 Objetivos da Pesquisa ................................................................................................ 18


1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos Especficos........................................................................................................ 18

1.3 Justificativas do Trabalho ......................................................................................... 19

1.4 Delimitao do Tema................................................................................................... 20

2 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................................21

2.1 A Motivao no mbito das Organizaes........................................................... 21

2.2 As Pessoas .................................................................................................................... 27


2.2.1 Comprometimento das Pessoas........................................................................................ 35
2.2.2 A Importncia da Comunicao para as Pessoas............................................................. 38

2.3 Motivao ....................................................................................................................... 40


2.3.1 O que Motiva os Empregados........................................................................................... 44
2.3.2 O Papel da Liderana na Motivao .................................................................................. 49

2.4 Qualidade ....................................................................................................................... 52


2.4.1 A sntese Deming .............................................................................................................. 59
2.4.2 A Contribuio de Ishikawa .............................................................................................. 62
2.4.3 A contribuio de Crosby.................................................................................................. 63
2.4.4 A contribuio de Feigenbaum ......................................................................................... 66
2.4.5 Prmio pela Qualidade no Mundo ..................................................................................... 68
3 METODOLOGIA .................................................................................................................76

3.1 Tipo de pesquisa .......................................................................................................... 77


3.1.1 Estudo de caso.................................................................................................................. 78

3.2 Fonte de dados ............................................................................................................. 81

3.3 Instrumento e tcnica de coleta de dados ............................................................ 83

3.4 Coleta de dados............................................................................................................ 84

3.5 Amostragem .................................................................................................................. 86

3.6 Tcnica de anlise e interpretao de dados....................................................... 87

4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS .......................................................................89

4.1 Contextualizao do caso em estudo: Samarco Minerao S. A. .................. 89

4.2 As pessoas, a motivao e a qualidade na Samarco.......................................106

4.3 A teoria e a prtica na Samarco .............................................................................126

5 CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................... 128

5.1 Concluses..................................................................................................................128

5.2 Recomendaes.........................................................................................................133

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................ 134

7 ANEXOS ........................................................................................................................... 140

7.1 Anexo I - Entrevista....................................................................................................140

7.2 Anexo II - Questionrio .............................................................................................141


Lista de figuras

Figura 1 Pirmide das necessidades de Maslow 25


Figura 2 - Habilidades gerenciais segundo Katz 32
Figura 3 Ativos intangveis do capital intelectual 34
Figura 4 Modelo de valncia x Expectativa 42
Figura 5 - Hierarquia das necessidades de Maslow 47
Figura 6 Modelo de Vroom 48
Figura 7 As foras que definem o estilo de liderana 51
Figura 8 - Categorias de avaliao do prmio Baldrige 71
Figura 9 Nvel de escolaridade do pessoal da Samarco 92
Figura 10 Participao no mercado 93
Figura 11 Distribuio das vendas em 2000 95
Figura 12 Emisso de partculas para a atmosfera 98
Figura 13 Taxa de freqncia de acidentes 77/97 100
Figura 14 Taxa de freqncia de acidentes at 2001 101
Figura 15 Ranking geral da Hay do Brasil 114
Lista de quadros

Quadro 1 - Pessoas como pessoas e como recursos 30


Quadro 2 - Alguns fatores internos que influenciam o comportamento
Das pessoas nas organizaes. 31
Quadro 3 - Como as empresas obtm e mantm o comprometimento
dos Funcionrios 37
Quadro 4 - Sistema de comunicao 39
Quadro 5 A teoria dos dois fatores de Herzberg 43
Quadro 6 - Concepes do homem segundo as teorias organizacionais 49
Quadro 7 Conceito de qualidade 58
Quadro 8 Classificao das vantagens na Samarco em 1997 107
Quadro 9 Classificao das vantagens na Samarco em 2000 108
Quadro 10 Principais atrativos da Samarco em 1997 109
Quadro 11 Principais atrativos da Samarco em 2000 110
Quadro 12 Conseqncia de pessoas motivadas 132
Lista de tabelas

Tabela 1 - Lista de necessidades, criada por H. A. Murray 46


Tabela 2 - Principais prmios de qualidade no mundo 68
Tabela 3 Empresa Premiadas pelo PNQ 74
Tabela 4 Dados gerais da Samarco de 1997 90
Tabela 5 Dados gerais da Samarco de 2000 91
Lista de redues

CCQ Crculos de controle da qualidade.


CEP Controle estatstico de processo.
CQ Controle da qualidade.
CQAE Controle da qualidade amplo empresarial.
CQT Controle da qualidade total
DNV Det norske veritas
FPNQ - Fundao para o prmio nacional da qualidade
GEQ Gerenciamento estratgico da qualidade.
GQ Garantia da qualidade.
GQT Gesto pela qualidade total.
ISO Organizao internacional de normalizao.
PIC Programa de integrao cultural
PNQ Prmio nacional da qualidade.
FPNQ Fundao para o prmio nacional da qualidade
15

1 INTRODUO

1.1 Tema e Problema de Pesquisa

O modelo de gesto que a Escola Clssica introduziu o de sistema fechado,


em que o homem concebido como mquina, puramente racional, calculista.
Naquela poca, procurando maximizar a produo, Taylor (1911) desenvolveu um
critrio que separava os operrios por especializao e selecionava o que fosse
adequado para uma nica e especfica tarefa. O operrio no poderia pensar ou
sugerir qualquer mudana, apenas execut-la.

A Escola Clssica tinha uma viso muito curta acerca do homem, a


Administrao Cientfica estava convicta de que o salrio constitua a fonte de
motivao para o trabalhador, e o operrio trabalhava unicamente por recompensas
financeiras. Quem trabalhava mais, conseqentemente ganhava mais, surgiu aqui a
figura do homo economicus.

Num processo irreversvel, esse homo economicus foi substitudo pelo


homem social, surgido na Teoria das Relaes Humanas com Elton Mayo e seus
seguidores, que gerou o movimento chamado de a Escola das Relaes Humanas,
ocupou seu espao na vida das organizaes, que do ponto de vista da empresa,
desloca seu procedimento mecanicista e passa a ver as coisas pelo lado social
tentando motivar as pessoas (Schein, 1982). Elton Mayo procurou, principalmente,
mostrar a influncia da motivao humana nos resultados, no trabalho de equipe e
na organizao informal dentro das instituies, dando assim, incio ao processo de
valorizao das pessoas dentro das organizaes.

A motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da qualidade


dos produtos e servios das organizaes. As vrias correntes acerca do
comportamento do homem organizacional demonstra uma particular estratgia de
comportamento individual e grupal, o norteador da maneira de agir da organizao
que defronta com os indivduos que com ela colaboram e interagem (Schein, 1982).
16

Os enfoques dados relao homem-empresa por Argyris (1969), Maslow


(1970) e McGregor (1973), oferecem uma outra maneira de encarar o homem,
denominada homem auto-realizador. Neste modelo, parte-se da premissa de que
os motivos obedecem a uma hierarquia pirmide de Maslow que vai desde as
necessidades que garantam a sobrevivncia s necessidades de auto-realizao.

Para Schein, (1982), o modelo do homem auto-realizador implica em


estratgias diferentes das demais por parte das organizaes. Neste caso, o homem
quer tornar o trabalho mais desafiante e significativo de modo a gerar orgulho e
auto-estima para quem os realiza. A recompensa intrnseca e visa a realizao
adequada do seu trabalho e h, tambm, uma interao entre o desejo de auto-
realizao individual e a necessidade da organizao em sua busca de eficincia.

Seguindo esta linha de pensamento, Herzberg, Mausner & Snyderman


(1959), afirmam que so os fatores do prprio trabalho que funcionam como fatores
motivadores e no os fatores externos a ele. o atingir da meta que leva o indivduo
a novos desafios, ou seja, para eles os principais fatores motivadores so os de
realizao pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a
responsabilidade, o avano e o progresso profissional e individual.

A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma


organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e a
forma como as pessoas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como
so mantidos um ambiente de trabalho e um clima organizacional adequados. E
ainda, como esto estruturados e organizados os membros da fora de trabalho, de
modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso, levando maior
flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos mutveis do mercado.
Abordagens para criar flexibilidade, autonomia e iniciativa na organizao de
trabalho e na estrutura de cargos podem ser estabelecidas atravs da reduo de
nveis hierrquicos, otimizao de unidades organizacionais e arranjo fsico
adequado para as pessoas, em que as oportunidades para a criatividade, inovao e
compartilhamento de conhecimentos e habilidades podem ser criadas atravs do
uso de equipes de trabalho e equipes de soluo de problemas, temporais ou
17

permanentes, departamentais ou multidepartamentais, autogerenciadas ou no


(Rutta & Bucelli, 2001).

Denton (1991), argumenta que por ter uma equipe motivada e com moral
elevado, a empresa American Express vista por muitos, incluindo a Revista
Fortune, como sendo o melhor fornecedor de servios do seu campo de atuao. Da
mesma forma, o CRC da Texas Instrumentos e o Holiday Inn tm equipes voltadas
para um trabalho de qualidade e tambm tm grande f na gesto e motivao de
pessoas da sua fora de trabalho.

Segundo Courtis (1991), a maioria das pessoas trabalham melhor se forem


mais bem motivadas e instrudas. Neste contexto, torna-se imprescindvel identificar
os fatores que motivam as pessoas e identificar a contribuio que estes fatores
trazem para qualidade. Com a globalizao da economia, em que as mudanas so
constantes, novos mtodos e novas tecnologias surgem a todo o momento e as
ameaas so constantes, exigindo, mais do que nunca, uma gesto voltada para
equipes motivadas, participativas e com o moral elevado, para maximizar a
qualidade de produtos e servios.

As relaes humanas representam uma atitude, um estado de esprito que


deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manuteno dos contatos entre
pessoas. Essa atitude deve basear-se no reconhecimento de que os seres humanos
so possuidores de personalidade prpria que merece ser respeitada. Isso implica
numa compreenso sadia de que toda pessoa tem necessidades materiais, sociais
ou psicolgicas, que procura satisfazer-se e que motiva o seu comportamento em
determinado sentido. Assim como as pessoas so diferentes entre si, tambm a
composio e estrutura das necessidades variam de indivduo para indivduo
(Balco & Cordeiro, 1979, p.84).

As empresas buscam cada vez mais alcanar produtos de qualidade, com


boa penetrao de mercado e com clientes satisfeitos e fiis. Dentre as estratgias
usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a motivao, que age como fator
18

diferenciador e competitivo. Equipe motivada, conseqentemente, produtos


melhores.

Nessa busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se


comprometerem mais com a organizao. Estes fatores devem ser identificados e
conhecidos pela liderana. Uma vez conhecida as foras de comportamento humano
relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caber ao lder examinar como
essas foras dificultam ou promovem a obteno de alta qualidade, estabelecendo
as aes gerenciais precisas para canalizar essas foras comportamentais em
direes construtivas. (Juran, 1990).

Tucker (1999), destaca que atravs das pessoas que vamos conquistar e
manter os clientes, argumentando que o pessoal sem dvida a parte principal e de
vital importncia na entrega de valor ao cliente. Esse pessoal motivado obtm os
melhores resultados com alta qualidade satisfazendo tanto a empresa como seus
clientes e a si mesmos mantendo seus empregos.

Diante do exposto, tem-se a seguinte pergunta de pesquisa:

Os fatores motivacionais contribuem para a qualidade dos produtos e


servios de uma empresa e leva uma pessoa a produzir com qualidade?

1.2 Objetivos da Pesquisa

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar a contribuio que os fatores motivacionais trazem para a


excelncia da qualidade de produtos e servios nas empresas.

1.2.2 Objetivos Especficos

Apresentar como as pessoas tm seu valor para as organizaes.


Identificar as teorias de motivao e sua importncia na organizao.
19

Destacar a importncia da motivao nas organizaes.


Descrever a qualidade nas organizaes de acordo com os clssicos.
Analisar como a motivao contribuiu para a qualidade dos produtos na
Samarco Minerao S/A.

1.3 Justificativas do Trabalho

A presente dissertao se justifica uma vez que poder contribuir para os


conhecimentos relacionados qualidade de produtos e servios, impulsionados pela
motivao individual e de equipe, principalmente levando-se em considerao que
as organizaes dependem cada vez mais do conhecimento, habilidades,
criatividade e motivao da sua fora de trabalho.

Outro ponto que justifica o tema ser atual e necessrio para nortear as
aes nas organizaes em promover a participao das pessoas em todos os
aspectos do trabalho, obtendo a sinergia entre equipes, formando equipes
competentes com alto nvel de desempenho e comprometimento.

A dissertao torna-se importante, porque ir discutir, a trilogia Pessoas,


Motivao e Qualidade em um contexto em que as inovaes tecnolgicas
disponveis pressionam as empresas a passarem por mudanas rpidas e
constantes em seu ambiente interno e externo, bem como aproveitar a
potencialidade das pessoas numa ao pr-ativa que possibilite uma antecipao s
mudanas, alcanando, assim, resultados significativos e inovadores.

Deste modo, a contribuio do trabalho torna-se importante na medida em


que procura debater como a fora de trabalho motivada poder contribuir para a
qualidade dos produtos ou servios das organizaes, visto que, esto inseridas em
um ambiente hostil e de intensa concorrncia, necessitando cada vez mais de
implementar estratgias para alavancar a qualidade ao seu produto ou servio para
atender as ansiedades e desejos dos seus clientes e mant-los sempre fiis.
20

1.4 Delimitao do Tema

O trabalho aqui proposto se limitar a uma discusso terica sobre a


motivao das pessoas dentro das organizaes, procurando identificar como a
motivao afeta diretamente a qualidade.

Para fazer um debate entre a teoria e a prtica, foi realizado junto Samarco
Minerao S/A uma pesquisa na diviso de recursos humanos sobre motivao para
a qualidade, visando ratificar a discusso terica do assunto.

Considera-se importante, mesmo definido os objetivos gerais e especficos,


deixar claro os limites de aprofundamento desta dissertao que no tem inteno
de:

Abranger o comportamento motivacional em todas as situaes.


Analisar o comportamento motivacional na organizao informal.
Discutir o que desmotiva as pessoas nas organizaes.
Analisar o custo de se manter uma equipe motivada.
21

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 A Motivao no mbito das Organizaes

Numa cultura organizacional voltada para a administrao da qualidade, toda


empresa deve estar consciente que seus produtos e servios devem satisfazer a
seus clientes. Esta cultura - conjunto de valores e crenas - deve ser transmitida e
compartilhada a todos da organizao e tambm anunciada queles que esto fora
da organizao, principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou de outra
esto inseridos no contexto da gesto pela qualidade dessa organizao. Segundo
Juran (1990, p. 304), A qualidade produto da cultura de uma organizao e por
ela deve ser orientada, e deve ser adotada como um dos valores fundamentais da
organizao, devendo ir muito alm de uma lista afixada nos corredores da
organizao.

Empresas americanas, como Wal-Mart, Sams-Club, Sears, dentre outras,


criaram e solidificaram seus valores institucionais. Por exemplo, a Walt Disney
Company criou sua lista de valores:

q Qualidade.
q Conservao.
q Aprendizado.
q Valor.
q Divertimento.
q Curiosidade.
q Clientes so convidados.
q Trabalho em equipe.
q Divertimento para a famlia.
q Patriotismo.

Os valores, segundo Juran (1990), vo orientar o comportamento das


pessoas que trabalham na organizao e que so responsveis pelo sucesso
22

individual e coletivo. As pessoas muito bem sucedidas tm uma viso clara de seus
valores pessoais; da mesma forma, uma empresa bem-sucedida tem uma cultura
organizacional fundamentada em valores bem definidos. A qualidade resulta de um
comportamento positivo dos empregados e a melhor ferramenta para alcanar a
excelncia da qualidade a mente humana que interpreta e faz com que as coisas
aconteam, prope melhorias e mudanas necessrias.

Mller (1997) argumenta que a qualidade dos servios e produtos uma


decorrncia da qualidade das pessoas. Nesta linha de argumentao, a Samarco
Minerao S. A., uma empresa movida a desafios, ela tem que ter qualidade total e
ainda tem que ser confivel para se manter no mercado internacional, e a empresa
tem conseguido isto. Investiu muito na motivao de seus funcionrios desde o topo
da hierarquia at o operacional, para obter a excelncia de seus produtos. As
pessoas na Samarco esto satisfeitas, seguras e interessadas em manter o
emprego, esto com o moral elevado gerando atitudes positivas, de satisfao, de
otimismo, de cooperao, de colaborao e boa vontade (Exame, 1997).

A motivao tem sido alvo de grandes experimentos e estudos por vrios


autores clssicos, que buscam modelos que expliquem mais adequadamente o
comportamento das pessoas.

A compreenso da motivao e o seu aproveitamento estratgico tm levado


organizaes ao sucesso. Por esta razo, no so poucos os que procuram
entender o que a motivao e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz
com que algumas pessoas simplesmente vistam a camisa da empresa, enquanto
outros so to indiferentes em relao empresa em que trabalham.

Vrios tm sido os caminhos propostos e vrias so as teorias que surgiram


no dia-a-dia, na nsia de encontrar a melhor maneira de aproveitar e construir uma
fora de trabalho motivada.

Bowditch & Buono (1997), argumentam que um dos principais problemas no


estudo do comportamento organizacional saber porque as pessoas se comportam
23

da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho. Algumas do o mximo de si,


outras nem tanto, cabendo aqui uma pergunta: como possvel influenciar o
desempenho das pessoas? Como motivar as pessoas?

Bergamini (1997), por sua vez argumenta que a motivao um aspecto


intrnseco s pessoas, que ningum pode motivar ningum. A motivao passa a ser
entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da importncia
que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade
desse trabalho e que cada pessoa busca o seu prprio referencial de auto-estima e
de auto-identidade. Seguindo essa linha de raciocnio, Glasser (1992) prope que o
fracasso da maioria das empresas est na falta de conhecimento de como lidar com
pessoas.

Vroom (1964) sugere que a motivao composta por duas partes: os


desejos individuais e as expectativas de alcan-los. uma fora que propele o
individuo para um certo comportamento uma funo multiplicativa da expectativa,
ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado ir ocorrer, pela
importncia ou valor subjetivo atribudo pelo individuo aquele resultado, a relao
entre a expectativa e os resultados esperados.

Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva o atingir de


uma meta, isto pode levar a uma motivao para novos desafios, ou seja, so os
fatores do prprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem
busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua
existncia. Neste contexto, os principais fatores motivadores so as conquistas, a
realizao pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a
responsabilidade, o avano e progresso profissional. Os fatores de satisfao so
motivadores porque tm o efeito positivo de melhorar o desempenho do indivduo.

Nesta linha de pensamento, as coisas que desagradam os trabalhadores no


so simplesmente o oposto das que os satisfazem. O que desagrada inteiramente
diferente daquilo que os satisfaz. Com isto, a eliminao de uma insatisfao no
24

implica a criao de uma satisfao, simplesmente houve uma eliminao de


insatisfao e no age como fator de motivao para melhorar o desempenho.

J os fatores de satisfao so considerados influncias positivas na


motivao para que as pessoas atinjam nveis altos de produtividade e qualidade.

Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padres de gesto,
desenvolve o mtodo conhecido como Sistema 4 baseando em quatro premissas
bsicas: alta cooperao, envolvimento nas decises, juno das organizaes
formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padro se baseia no princpio das
relaes de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experincia de
pessoas como suporte para as demais.

Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality,


apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas
em nveis de importncia e influenciao. A teoria diz que o homem faz o que faz por
causa das suas necessidades e enumera estas necessidades que foram conhecidas
como a pirmide de Maslow: necessidade de auto-realizao, necessidade de
estima, necessidade de afiliao, necessidade de segurana e necessidades
fisiolgicas, conforme Figura 1.
25

Necessidades
secundrias

Necessidades
primrias

Figura 1: A Pirmide das Necessidades de Maslow


Fonte: Maitland (2000).

As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais


elevadas. So as necessidades de cada pessoa de se autodesenvolver atravs do
seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que , a alcanar novos
patamares, novas conquistas. A necessidade de auto-estima a maneira pela qual o
indivduo se v. Envolve a autoconfiana, auto-apreciao, necessidade de respeito,
status, prestgio e considerao, independncia e autonomia. A satisfao das
necessidades de estima conduz o indivduo a um moral elevado. As necessidades
sociais surgem quando as necessidades fisiolgicas e de segurana so satisfeitas.
Dentro das necessidades sociais esto as necessidades de associao, de
participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade de
afeto e de amor. As necessidades de segurana constituem o segundo nvel das
necessidades humanas. Elas surgem quando as necessidades fisiolgicas esto
satisfeitas. So necessidades de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa
ou privao, a fuga ao perigo. As necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais
baixo das necessidades humanas. Aqui esto as necessidades de alimento, de sono
e repouso, de abrigo, o desejo sexual. Esto relacionadas com a sobrevivncia do
indivduo, so instintivas e j nascem com o indivduo.
26

Juran (1990), destaca que a motivao est relacionada com as foras do


comportamento humano gerenciadas e direcionada para o alcance dos resultados.
Os melhoramentos dos resultados so alcanados pela ao direta da iniciativa da
liderana da alta gerncia, mas boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre
tambm devido iniciativa dos nveis mais baixos da organizao, que devem se
dispor individualmente e se comprometer seriamente com o seu trabalho, para
atingir metas organizacionais. Neste contexto, segundo a Teoria Y de McGregor
(1973), as pessoas no so preguiosas por natureza, e que um trabalhador
motivado capaz de atingir metas organizacionais. Nesta teoria, as pessoas tm
capacidade e criatividade para resolver problemas dentro das instituies, procuram
e aceitam responsabilidades e desafios, so esforadas e gostam de ter o que fazer
e so criativas e competentes. E se forem adequadamente motivadas, h interesse e
vontade de fazer certo e melhor, havendo inclusive uma grande participao nos
nveis mais baixos da organizao.

Para explicar o comportamento das pessoas no trabalho Herzberg (1966)


formulou a teoria dos dois fatores. Para Herzberg existem dois fatores que orientam
o comportamento das pessoas, os fatores higinicos ou extrnsecos, os fatores
motivacionais ou intrnsecos. Nos fatores higinicos destaca-se o salrio, benefcios
sociais, tipo de superviso, condies ambientais de trabalho, clima interno,
regulamentos. Estes fatores satisfeitos, eles apenas evitam a insatisfao do
empregado. Se os fatores so ruins eles provocam insatisfao aos empregados.
So profilticos e preventivos apenas evitam a insatisfao e no provocam
nenhuma satisfao.

Toda a empresa, num processo estruturado, deve estar comprometida com a


qualidade para que os melhores resultados sejam alcanados. No h qualidade
sem o envolvimento de todos na organizao, uma mobilizao coletiva. Para que
haja esse comprometimento com a qualidade, necessria uma mudana cultural
significativa, exigindo alguns rompimentos com a tradio, inclusive nos sistemas de
reconhecimento e recompensa. Muitos obstculos para obteno da qualidade vo
surgindo e a motivao que vai eliminando estes obstculos.
27

As vrias teorias acerca da motivao do embasamento e direcionamento ao


administrador para compreender e identificar quais os fatores que motivam as
pessoas nas organizaes, norteando a ao dos gerentes para o alcance da to
desejada qualidade de produtos e servios.

2.2 As Pessoas

A valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre outras, da


necessidade de se corrigir a tendncia desumanizao do trabalho surgida com a
aplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os
trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente por
meio da produo, e a motivao era exclusivamente financeira. Estes mtodos
originados na Escola Clssica da administrao transformaram os operrios em
mquinas que produziam segundo um ndice padro de produo que estava
sempre acima da capacidade de produo de um operrio normal.

Atravs da experincia desenvolvida em Hawthorne na fbrica da Western


Electric Company, iniciada pelo Conselho Nacional de Pesquisas (rgo americano)
e coordenada por Elton Mayo e seus colaboradores entre 1927 e 1932, para
pesquisar a relao entre iluminao e produo (eficincia dos operrios),
estendendo-se posteriormente ao estudo da fadiga, acidentes de trabalho, do
turnover e efeitos das condies de trabalho sobre a produtividade do operrio;
surge uma nova teoria calcada em valores humansticos, deslocando a preocupao
voltada para a tarefa e estrutura da empresa para a preocupao com as pessoas,
seu relacionamento na equipe e seu comportamento social.

A partir da Experincia de Hawthorne, desenvolveu-se uma nova concepo a


respeito da natureza humana, novas variveis so acrescentadas administrao: a
integrao social, o comportamento social dos empregados, as necessidades
psicolgicas e sociais, a ateno para novas formas de recompensas e sanes
no-materiais, o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes, a
nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas.
28

Leavitt, Dill e Eyrng (1973) argumentam que o homem um ser social com
uma irrepreensvel tendncia vida em sociedade, vive em organizaes e em
ambientes cada vez mais complexos e dinmicos. Contudo existe uma enorme
variabilidade humana, em que cada pessoa um fenmeno multidimensional, sujeito
a influncia de grandes variveis. O fato de haver grandes diferenas em aptides e
dos padres de comportamento serem diversos, faz com que cada pessoa tenha
suas prprias caractersticas de personalidade, seus prprios valores, suas prprias
atitudes, suas prprias motivaes. Da, a necessidade de entender a cognio
humana, cujo significado a maneira pela qual a pessoa se v e interpreta a si
prpria ou seu ambiente externo, o filtro pessoal atravs do qual a pessoa se sente
e percebe o mundo ao seu redor, estabelecendo a crena e a opinio pessoal a
respeito de si mesma e do mundo exterior.

Festinger (1975), na teoria da dissonncia cognitiva, fala que toda pessoa se


esfora para estabelecer um estado de consonncia ou coerncia com ela mesma.
Quando a pessoa tem cognio sobre si mesma e sobre seu ambiente, que so
inconsistentes entre si, ocorre um estado de dissonncia cognitiva que uma das
principais fontes de inconsistncias no comportamento. As pessoas no toleram a
inconsistncia, quando ela ocorre o indivduo est motivado para reduzir o conflito. A
esse conflito d-se o nome de dissonncia.

A cognio permite um quadro de referncias para o indivduo se situar no


mundo e entend-lo adequadamente. A dissonncia cognitiva, por sua vez, decorre
de situaes que envolvem algum processo de deciso do indivduo e o conflito
resultante de cognies que no batem entre si. A vida de cada pessoa uma busca
incessante de reduo de dissonncias.

Thompson e Van Houten (1970), salientam que em decorrncia da teoria de


campo e da teoria da dissonncia cognitiva surgem trs enfoques ao estudo do
comportamento das pessoas:
29

q O homem como ser transacional, que recebe insumos do meio ambiente e


reage aos mesmos, mas tambm adota uma posio proativa, antecipando e
provocando mudanas neste ambiente.
q O homem com um comportamento dirigido para um objetivo, que capaz de
ter objetivos e aspiraes e se esforar para alcan-los.
q O homem como um modelo de sistema aberto, que dirigido para objetivos
ativamente envolvido com o ambiente medida que persegue estes objetivos,
desenvolvendo capacidades mentais tais como: pensar, decidir, permitindo
que conhea as pessoas, suas crenas e as coisas em seu ambiente e
enfrent-las.

As organizaes dependem das pessoas para faz-las funcionar


adequadamente e alcanar seus objetivos e ter sucesso e continuidade. No h
organizaes sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os
interesses das organizaes e os interesses individuais, pois as empresas inseridas
numa civilizao industrializada, que para sua sobrevivncia financeira necessitam
de eficincia das pessoas para alcanar lucros, usam mtodos que convergem para
a eficincia e no para a cooperao humana. Com isso, muitas teorias tm surgido
tentando achar o melhor caminho acerca de recursos humanos, ou recurso de
pessoas, dentro das organizaes.

Valorizando o ser humano dentro das organizaes, houve um deslocamento


da viso das pessoas vistas simplesmente como recursos dotadas de habilidades,
capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas - para alcanar
objetivos organizacionais para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas
de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes,
motivaes e objetivos individuais, Quadro 1. Tratam-se agora as pessoas como
pessoas e ao mesmo tempo como importantes recursos organizacionais, porm,
rompendo a viso Taylorista de pessoas unicamente como meios de produo.
30

Quadro 1: Pessoas como pessoas e como recursos


Pessoas
Personalidade e individualidade,
Como aspiraes, valores, atitudes, Tratamento pessoal e
pessoas motivaes e objetivos pessoas. individualizado.

Habilidades, capacidades,
Como experincias, destrezas e Tratamento pela mdia,
recursos conhecimentos necessrios. igual e genrico.

Fonte: Maximiano (1997).

As pessoas sendo vistas como pessoas, se sentem mais gente deixando a


idia de descartvel para uma idia de valor humano, de importncia. O tratamento
pessoal e individualizado, elevando com isso o moral dentro das equipes de
trabalho e o gosto pelas atividades.

Dubin (1974), argumenta sobre a complexidade do comportamento das


pessoas dentro das organizaes, apontando fatores internos e externos que
influenciam este comportamento. Conforme demonstrado no Quadro 2, os fatores
influenciadores do indivduo na organizao so: emoes, atitudes, valores,
motivao, percepo do ambiente e capacidade de aprendizado.
31

Quadro 2: Alguns fatores internos que influenciam o comportamento das


pessoas nas organizaes

Emoes
Capacidade de Motivao
aprendizado

Indivduo
na
organizao

Percepo do Atitudes
ambiente

Valores

Fonte: Dubin (1974).

Katz (1955) apresenta algumas habilidades gerencias para os nveis


administrativos de superviso, gerncia e alta gerncia. As habilidades se dividem
em habilidades tcnicas, habilidades conceituais e habilidades humanas e segundo
Katz so essenciais para o administrador trabalhar com eficcia nas organizaes e
so assim definidas:

Habilidade tcnica: a utilizao dos conhecimentos, mtodos, tcnicas e


equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas.

Habilidade humana: a capacidade e discernimento para trabalhar com


pessoas, comunicar, entender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma
liderana eficaz.
Habilidade conceitual: habilidade para lidar com idias e conceitos abstratos,
permitindo que a pessoa faa abstraes, desenvolva filosofias e princpios
de ao.
32

A combinao destas trs habilidades varia de acordo com a escala de nveis


administrativos: alta direo, gerncia e superviso. medida que se sobe para os
nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades
tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Nos nveis
inferiores, os supervisores precisam de habilidades tcnicas para lidar com as
tarefas. Entretanto, conforme mostra a Figura 02, em todos os nveis prevalece uma
grande participao das habilidades humanas, pois nenhum dos nveis tem sentido
sem as pessoas para execut-los, pois so elas consideradas o maior patrimnio
das instituies e vo impulsionar a mquina organizacional para o alcance de seus
objetivos.

Nveis administrativos Habilidades necessrias

Institucional Alta direo Conceituais

Intermedirio Gerncia Humanas

Operacional Superviso
Tcnicas

Figura 2: Habilidades gerenciais


Fonte: Katz apud Maximiano (1997).

Posteriormente h um novo deslocamento da viso das pessoas dentro das


organizaes. Elas so vistas como capital humano que constitudo de pessoas
que fazem parte da organizao e significa talentos que precisam ser desenvolvidos
e mantidos, o capital intelectual que movimenta a organizao na direo por ela
determinada. Na era do ps-industrializao, as pessoas com seus conhecimentos e
33

habilidades, passaram a ser a principal base para a nova organizao, deixaram de


ser simples recursos organizacionais, passaram a ser vistos como seres dotados de
habilidades, motivaes, inteligncia, conhecimentos, personalidades, aspiraes.

Stewart (1998) relata que a grande importncia para as empresas se constitui


no capital humano que ela possui, pois o capital humano a fonte de criao e de
inovao. As pessoas so um ativo intangvel das empresas. As mquinas
trabalham, mas no inventam. O dinheiro poder, mas no pensa. Na era da
informao, o conhecimento o recurso organizacional mais importante das
organizaes. Uma riqueza maior e mais importante que dinheiro.

O capital financeiro, na era industrial, est cedendo lugar para o capital


humano, na era do conhecimento, como base fundamental para o crescimento com
competitividade e inovao das organizaes. Criatividade e inovao vm atravs
de idias, e idias provm do conhecimento e o conhecimento, por sua vez, est na
cabea das pessoas. Organizaes que vem o futuro, precisam investir cada vez
mais nesse capital intelectual visando o seu progresso, seu crescimento e sua
inovao.

Uma mudana est acontecendo dos ativos tangveis para os intangveis.


Empresas esto identificando indicadores para seus ativos intangveis como o
capital humano talentos e habilidades de sua equipe, onde pessoas passam a ser
a prioridade das empresas. Para Sveiby (1998), conforme Figura 3, o capital
intelectual composto dos seguintes ativos intangveis: internos, a organizao
com sua estrutura de sistemas administrativos, seus conceitos, valores
organizacionais, sua cultura, patentes e sistemas computacionais. Externos, so
propriamente os clientes, cujo ativos intangveis esto relacionados s relaes com
os clientes e fornecedores, s marcas que a empresa possui, sua imagem e sua
reputao no mercado. Outro ativo intangvel do capital intelectual so as pessoas
com seus conhecimentos e habilidades de ao em situaes diferenciadas,
educao adquirida, os valores pessoais e habilidades sociais. Este ativo intangvel
a competncia individual das pessoas da organizao.
34

. Sistemas administrativos
Nossa . Conceitos
Organizao . Valores organizacionais
. Cultura, misso e viso.
Estrutura . Patentes
interna . Sistemas computacionais

Nossos . Relaes com clientes


clientes . Relaes com fornecedores
Capital . Marcas
intelectual Estrutura . Reputao
externa . Imagem

Nossas . Habilidades das pessoas em agir em


Pessoas vrias situaes
. Educao
Competncias . Experincias pessoais
individuais . Valores e habilidades sociais
. Conhecimento.

Figura 03: Ativos intangveis do capital intelectual


Fonte: Sveiby (1998).

Esses ativos humanos so reforados por autores como Argyris (1969),


Bennis (1972), Etzioni (1972), Likert (1975, 1979), Georgopoulos, Mahoney & Jones
(1957), McGregor (1980) e Selznick, (1954), ainda que indiretamente. O ponto de
vista que as medidas de eficcia administrativas devem ser atravs da utilizao
dos ativos humanos que as organizaes possuem, uma vez que as organizaes
dependem cada vez mais de pessoas para proporcionar o necessrio planejamento
e organizao, para dirigi-las e control-las e para faz-las operar e funcionar e para
atingir objetivos institucionais.

No existe organizao sem pessoas. As organizaes so pessoas, so


grupos e so organizaes. Gerentes administram pessoas, grupos e organizaes,
estes gerentes so pessoas, membros de grupos e de organizaes.
35

O valor das pessoas motivo de estudos e preocupao ao longo dos anos.


Vrios autores se dedicaram ao assunto. As organizaes procuram entender e
compreender as pessoas que nela trabalham, para obter maior competitividade e se
diferenciar entre elas.

Neste contexto, procurando entender as pessoas e seu valor, Rogers (1997)


diz sentir um forte receio de que o desenvolvimento das cincias do comportamento
possa ser utilizado para controlar o individuo ou para alien-lo da sua personalidade.
A sua convico que estas cincias poderiam ser utilizadas para realar o valor
das pessoas nas organizaes. E este valor deve ser aproveitado com inteligncia
dentro das organizaes para o progresso institucional e individual. O capital
intelectual deve ser usado para o benefcio de ambas as partes, pessoas e
organizaes.

2.2.1 Comprometimento das Pessoas

As dcadas de 80 e 90 foram marcadas pelos imperativos de qualidade,


servio e mudanas rpidas e impuseram mudanas drsticas no gerenciamento
das empresas. Ttulo e autoridade no so mais ferramentas adequadas para
gerenciamento. Os trabalhadores tm que pensar, devem ter maior controle sobre
suas funes e seu aprendizado deve ser contnuo. Peter Druker (1988) j afirmava
que aquela era estava passando da linha de produo para a linha de aprendizado.

Neste cenrio, onde as empresas esto cada vez mais competitivas e as


mudanas so cada vez mais rpidas, com as inovaes tecnolgicas surgindo para
facilitar a vida das empresas, necessrio pessoas capazes e que saibam lidar com
o inesperado e a inovao, nesta situao, os funcionrios comprometidos com a
empresa tornam sua margem mais competitiva (Dessler, 1997).

Dertouzos (1989, p. 139) argumenta que as empresas mais eficientes j


notaram que os aumentos de qualidade e de flexibilidade requerem nveis de
comprometimento, responsabilidade e conhecimento que no podem ser obtidos por
36

coao ou aumentos decorativos na poltica de recursos humanos. O dinheiro por si


s no pode comprar o comprometimento do trabalhador.

Herzberg (1964) afirma que fatores como o pagamento e fatores higinicos


resultam apenas em motivao de curto prazo. Alguns dos planos de incentivos
conhecidos dependem de vrios outros fatores alm do dinheiro. O pagamento
torna-se um crculo vicioso e desaparece assim que o incentivo removido. Alguns
outros elementos que podem trazer comprometimento das pessoas: Enfoque nos
funcionrios, nos dilogos de mo-dupla, a segurana do trabalho e a autonomia do
trabalhador. intil tentar criar comprometimento, se no houver a valorizao das
pessoas, confiana na administrao e respeito pela pessoa.

Concordando que os planos de incentivos dependem de vrios fatores alm


do dinheiro, Moore & Ross (1978), argumentam que o plano Scanlon arquitetado em
1937, por Joseph Scanlon, um funcionrio do Sindicato dos Trabalhadores em
Siderurgia dos Estados Unidos, foi bem sucedido porque alm da premiao
financeira, foi enfatizada a filosofia de cooperao de administrao de pessoal, o
sistema de envolvimento que consiste em comisses de sugestes do trabalhador,
envolvimento do funcionrio, a comunicao clara a todos os funcionrios da misso
da empresa e de todos os seus dados financeiros, alm disso, a empresa contava
com funcionrios competentes e altamente qualificados.

Dessler (1997), ao estudar algumas empresas norte americanas, selecionou


10 empresas em que o comprometimento dos funcionrios era considerado grande e
encontrou oito prticas de grande comprometimento que apareciam em cada uma
das dez empresas. Em todas as empresas havia a valorizao das pessoas em
primeiro lugar. Segundo Dessler (1997), o comprometimento era um conjunto de
prticas composto de aes administrativas especficas e concretas que foram
classificadas conforme Quadro 3 e chamadas de chaves para o comprometimento
dos funcionrios.
37

Quadro 3: Como as empresas obtm e mantm o comprometimento do


funcionrio.
Valores people-first
Programas de treinamento justo garantido.
Dilogo de mo-dupla Programas de dilogo aberto.
Programas de pesquisa peridica
Programas de cima para baixo
Homogeneidade.
Compartilhamento comunitrio.
Comunho Trabalho comunitrio.
Contrato regular de grupo.
Ritual.
Ideologia da companhia.
Carisma da companhia.
Mediao transcendental Converso ideolgica.
Smbolos, histrias e ritos.
Esclarecimentos dos valores
Rejeio da maioria dos candidatos.
Contratao baseada em valor Seleo exaustiva.
Combinao de valores.
Anlises realistas de empregos.
Auto-seleo & sacrifcios.
Segurana
Pagamento acima da mdia
Participao no risco
Recompensas extrnsecas Graus de pagamento limitado
Salrios, no pagamentos (indiretos).
Benefcios acima da mdia.
Comprometimento de realizao
Carregamento pela frente
Realizao Poltica de enriquecimento e de delegao de poder.
Programas de promoo interna.
Fonte: Dessler (1997).

Estas aes administrativas implementadas dentro de qualquer organizao,


fazem dos recursos humanos fatores importantes para a continuidade da existncia
38

da empresa, para o alcance de seus objetivos e o cumprimento de sua misso.


Funcionrios comprometidos ajudaro a empresa a competir em perodos prsperos
e a reagir em condies adversas, a conseguir nveis de qualidade e de
produtividade cada vez maior, daro o melhor de si, mesmo longe dos olhos do
supervisor, no necessitando de ser acompanhados ou fiscalizados. Segundo
Bergamini (1986 e 1997), a pessoa intrinsecamente motivada se auto lidera, sem
necessidade de que algo de fora dela a dirija, ela se torna o seu prprio lder.

2.2.2 A Importncia da Comunicao para as Pessoas

Segundo Megginson, Mosley & Pietri Junior (1998) a comunicao na


administrao no era importante at fins da dcada de 40. Com o aparecimento da
abordagem behaviorista as organizaes comearam a se preocupar mais com as
pessoas, a comunicao se tornou um dos aspectos maior interesse da
administrao. Os autores definem assim comunicao: o processo de transferir
significado de uma pessoa para outra na forma de idias ou informao.

Por ser um dos processos fundamentais da gerncia e do comportamento


organizacional, a comunicao tem como objetivo o entendimento, ficar claro, estar
certo, bem informado a cerca de um assunto qualquer transmitido por algum, de
pessoa para pessoa. Segundo Bowditch & Buono (1997, p. 80), a comunicao
freqentemente definida como a troca de informaes entre um transmissor e um
receptador, e a inferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos.
A comunicao acontece quando uma informao transmitida a uma pessoa,
sendo tambm compartilhada por essa pessoa. Para que exista comunicao
necessrio que o destinatrio receba e entenda a comunicao. Ento comunicar
tornar comum determinada informao aos destinatrios. Como demonstrado no
Quadro 4, geralmente constitui um processo com cinco passos fundamentais: fonte,
transmissor, canal, receptor e destino.
39

Quadro 4: Sistema de Comunicao

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Fonte: Bowditch & Buono (1997).

No sistema de comunicao, a fonte fornece mensagens, o transmissor opera


as mensagens emitidas pela fonte no sentido de codific-las, o canal leva a
mensagem para o local, o receptor decodifica a mensagem e transforma numa forma
compreensvel ao destino.

A comunicao interpessoal um processo interativo, transacional, no qual as


pessoas constroem o significado do que est acontecendo no mundo que as cerca,
possui quatro funes bsicas:

1. Controle: para esclarecer as obrigaes, implantar normas e estabelecer


autoridade e responsabilidade.
2. Informao: a base para as tomadas de decises e execuo de ordens
e instrues.
3. Motivao: para influenciar, integrar as pessoas nos objetivos e metas.
4. Emoo: Para expressar os sentimentos e emoes.

A comunicao interpessoal tem diversas finalidades diferentes e pode ser


feita de diversos modos ou canais diferentes: verbal, simblico e no verbal.

Verbal: o modo mais familiar e mais freqentemente usado. Divide-se em


verbal-oral e verbal escrito. Verbal-oral refere-se comunicao de dar instrues,
40

entrevistar, informar, instruir. Verbal escrito refere-se aos meios por escrito tais como
ofcios, cartas, memorandos, normas e procedimentos.

No modo simblico de comunicao, as pessoas se cercam de smbolos que


comunicam alguma coisa. Por exemplo, trajes, mesas de chefia, patentes nas
roupas, carro utilizado (oficial).

No modo no-verbal, a comunicao transmitida por algum meio da fala e


da escrita, e incorpora coisas como nosso gesto e nossa voz para transmitir
mensagens. Este tipo de comunicao o que mais ocorre dentro das organizaes.

A comunicao a base para todas as atividades empresariais, pois os


gerentes passam grande parte de seu tempo se comunicando com seus
subordinados.

Nas organizaes a comunicao um processo de fundamental importncia,


requer altos nveis de transmisso e recepo, tornando-se importante para que uma
organizao seja administrada de maneira eficaz e eficiente. No pode ser uma via
de mo nica, deve ser estruturada para dar segurana nas tomadas de decises
que afetam a organizao no seu todo.

Na comunicao dentro das organizaes, deve-se tomar o cuidado para


evitar falhas de interpretao da mensagem, usando linguagem apropriada e direta,
evitando termos dbios e jargo. As informaes devem ser claras e completas e
sempre que possvel face a face, colocando-se na posio da outra pessoa num
esforo para entend-la. Isso traz aos funcionrios segurana.

2.3 Motivao

As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuir o


mximo possvel de seus esforos em benefcio da empresa, tentando lev-las a
produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada no uma tarefa das mais
41

fceis, muitas empresas passaram por um processo de reengenharia, cujo efeito


colateral foi uma desmotivao da sua fora de trabalho, principalmente de seus
executivos. Trazer de volta a motivao nestas pessoas um desafio, pois as
pessoas so diferentes entre si, e o que as motivas nem sempre so as mesmas
coisas, no h uma frmula mgica para motivar, por isso necessrio combinar
uma srie de atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem trazer
motivao nos trabalhadores e estimul-los a contribuir com qualidade para os
melhores resultados das suas empresas.

Segundo Fournies (1992), no h unanimidade nos gerentes para definir


motivao, pois o conceito de motivao difcil de entender exatamente, tem sido
utilizado de diferentes sentidos e as pessoas so diferentes no que tange
motivao. A origem etimolgica do termo explica que motivao deriva
originalmente da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra
encerra a noo de dinmica ou de ao que a principal tnica dessa funo
particular da vida psquica (Bergamini, 1997).

De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de


determinada forma e d origem a um comportamento especfico. Esse impulso
ao pode ser provocado por estmulo externo, do ambiente, e pode tambm ser
gerado nos processos mentais do indivduo, o que neste caso a motivao est
relacionada com o sistema de cognio do indivduo. Para Krech, Crutchfield &
Ballachey (1962), os atos dos indivduos so guiados por sua cognio, pelo que ele
pensa, acredita e prev. A motivao o motivo por que ele age de determinada
forma, ou seja, a motivao funciona como foras ativas e impulsionadoras.

Para Vroom (1964), a motivao um processo que governa escolhas entre


diferentes possibilidades de comportamento do indivduo, que avalia as
conseqncias de cada alternativa de ao e satisfao, que deve ser encarada
como resultante de relaes entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os
resultados esperados. Idealizador da Teoria da Expectativa, em que as duas partes
que compem a motivao so os desejos individuais e a expectativas de alcan-
42

lo. Para Vroom (1964), valncia indica um desejo muito forte. A teoria se resume na
Figura abaixo.

Valncia x Expectativa

Motivao

Ao

Resultados

Satisfao

Figura 4: Modelo de valncia x expectativa


Fonte: Maitland (2000).

Na Teoria da Expectativa, Vroom alega existir duas partes que compem a


motivao: os desejos individuais e as expectativas de alcan-los. Para o autor
valncia descreve o nvel de um desejo particular: alto nvel de valncia indica um
forte desejo em alcanar um objetivo. Um nvel baixo de valncia sugere um desejo
de menor importncia para a pessoa. Entretanto, Steers & Porter (1983), propem
que a motivao seja uma cadeia de eventos baseadas no desejo de reduzir um
estado interno de desequilbrio tendo como base a crena de que certas aes
deveriam servir a esse propsito, ou seja, os indivduos agem de tal maneira pela
qual acreditam que sero levados at o objetivo desejado, deixando claro que a
motivao de cada um diz respeito a sua prpria felicidade pessoal e aos seus
anseios.

Para Macedo & Pvoa Filho (1994, p. 43), motivao est assim definida:
Conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou no), de ordem fisiolgica,
43

intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um


indivduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ao conjunta. A
motivao surge de dentro das pessoas, no h como ser imposta. Segundo os
autores a motivao um fator psicolgico e intrnseco que nasce no indivduo, no
podendo ser incentivada ou trabalhada. Por ser fatores psicolgicos o prprio
indivduo despertar ou no o interesse em fazer uma tarefa.

Seguindo outra linha de pensamento, na teoria dos dois fatores Herzberg


(1964) sugere dois grupos para a motivao de equipe como ilustra o Quadro 5.

Quadro 5: A teoria dos dois fatores de Herzberg


FATORES DE HIGIENE MOTIVADORES
Condies de trabalho O trabalho em si
Pagamento Responsabilidade
Segurana no trabalho Senso de realizao
Relaes no trabalho Reconhecimento
Prticas de superviso e administrao Perspectivas de evoluo
Poltica e administrao da empresa
Fonte: Maitland (2000).

Segundo o autor, os fatores de higiene no estimulam a motivao, mas se


tornam causa de desmotivao das pessoas se no forem satisfatrios. Um
ambiente de trabalho seguro e saudvel, por si s, no ir motivar os funcionrios a
trabalharem melhor, porm deixa-os satisfeitos o bastante para que outros fatores
possam motiv-los. Mas, se as condies de trabalho causam insatisfao, as
pessoas tornam-se desmotivadas. Se os fatores de higiene forem satisfatrios,
sugere o autor que cinco fatores-chave podem motivar a equipe:

Trabalhos interessantes ou que apresentem desafio.


Responsabilidade pelas tarefas e deveres.
Sensao de se ter alcanado algo que valeu a pena.
Reconhecimento pelo trabalho realizado.
A possibilidade de desenvolvimento pessoal.
44

Herzberg (1964) acreditava que o principal motivador no ambiente de trabalho


o trabalho em si, e que as outras influncias possveis so de importncia
secundria.

A motivao na equipe de trabalho fator decisivo na excelncia da


qualidade. Os fatores que trazem motivao fora de trabalho devem ser
explorados para o benefcio da organizao e como conseqncia da fora de
trabalho, sem a qual no h existncia de nenhuma instituio. Muitas foram as
teorias acerca da motivao das pessoas e do que ela e representa. Cada teoria
tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros,
dando a sua contribuio para se achar o caminho mais apropriado para motivar.
Necessrio se faz, identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor
entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho a elevar o moral e aceitar
os desafios propostos pela organizao.

2.3.1 O que Motiva os Empregados

Caudron (1997), em um estudo feito em vrias organizaes americanas, na


fase de ps-reengenharia, identificou que os empregados ficaram desmotivados
aps perderem aquilo que mais gostavam de fazer dentro das organizaes em que
trabalhavam, principalmente aps um processo de downsizing, quando perderam a
posio que lhes trazia status, perderam alguns colegas que foram demitidos e
perderam a segurana na empresa.

Para conquistar de volta a motivao perdida dos funcionrios, Caudron


(1997), aps discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadas e
especialistas no assunto, prope uma lista de vinte tcnicas que podem ser
aplicadas para resgatar a equipe motivada, so elas:

1. Dar aos empregados as informaes necessrias para a realizao de um


bom trabalho.
2. Dar feedback regular aos funcionrios.
45

3. Solicitar idias aos empregados e envolv-los em decises sobre suas


funes.
4. Criar canais de comunicao fceis de usar.
5. Aprender com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva.
6. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando
dispem de algum tempo livre.
7. Cumprimentar pessoalmente o funcionrio por um trabalho bem feito.
8. Reconhecer o poder de sua presena fsica em sua posio de gerente.
9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu
desempenho.
10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.
11. Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
13. Verificar se o empregado dispe das ferramentas para realizar o melhor
trabalho.
14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionrios.
15. Usar o desempenho como base para a promoo.
16. Adotar uma poltica abrangente de promoo dos funcionrios.
17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do empregado
em longo prazo.
18. Estimular o sentido de comunidade.
19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em funo do que elas
valem.
20. Dar aos funcionrios uma razo financeira para serem excelentes. Isto
pode incluir a participao nos lucros.

Caudron (1997) acredita que seguindo os passos acima poder manter uma
equipe motivada para o alcance das metas e objetivos da empresa. uma lista
grande e abrange vinte itens que o administrador poder trilhar para conseguir uma
equipe motivada.

A cultura da empresa deve ser considerada, levando-se em conta que o que


motiva uma pessoa no o mesmo que motiva a outra pessoa e no h uma
46

maneira mgica para reconquistar ou conquistar o nimo do funcionrio. O mais


sensato combinar uma srie de atitudes essenciais que norteiam o comportamento
humano. Fica nas mos da administrao a identificao correta e sua aplicao em
cada indivduo na organizao. preciso tomar o cuidado para no usar tcnicas de
motivao de ontem com os trabalhadores de hoje, mas empregar a combinao de
vrias abordagens no processo de motivao.

Em 1938 Murray inicia seus trabalhos sobre a teoria motivadora de contedo


que introduz os conceitos de aprendizagem e de necessidades geradas pelo
conhecimento. Trabalhando na especificao de tais necessidades e na listagem
das mesmas, surgiu ento a Tabela 1.

Tabela 1: Lista de necessidades, criada por H. A. Murray.


Necessidade Conceitos, segundo Murray.
Realizao Obter algo difcil: gerenciar e organizar coisas, pessoas,
idias.
Afiliao Obter cooperao agradvel ou recproca.
Agresso Sobrepujar oposio pela fora: brigar.
Autonomia Ser independente e livre para agir conforme impulso.
Defesa Atuar contra assalto, crtica ou ataque.
Influenciar ou dirigir o comportamento de outros por
Domnio diversos meios.
Diverso Agir, para deleite prprio, sem outro propsito.
Sexo Apreciar impresses ou aes sexuais.
Ordem Obter arranjo, limpeza, organizao.
Entendimento Buscar respostas, explicaes, teorias.
Fonte: Murray (1971, 1978).

Maslow (1970) introduz a teoria sobre a motivao humana calcada nos


exames das necessidades bsicas, aplicando o conceito de homeostase para
mostrar que o homem tende a agir buscando o estado de equilbrio, agindo como um
sistema auto-regulado, Figura 5.
47

Necessidades Humanas Auto-realizao


Estima Auto-realizao
Autodesenvolvimento
Sociais
Necessidades do Auto-satisfao
Segurana ego:
Relacionamento Orgulho
Fisiolgicas Auto-respeito
Aceitao
Afeio Progresso
Amizade Confiana
Proteo contra: Compreenso Necessidade de
Perigo Considerao status
Alimento Doena Reconhecimento
Repouso Incerteza Apreciao
Abrigo Desemprego Admirao pelos
Sexo Roubo outros

Figura 5: Hierarquia das necessidades de Maslow.


Fonte:Megginson, Mosley & Pietri Junior (1998).

Nesta teoria o indivduo organizado e integrado com mecanismos


estruturados e definidos de relaes do tipo causa-efeito e possui necessidades que
so componentes de seu todo, abrangendo as pessoas intrinsecamente e
extrinsecamente.

No modelo contingncial h uma substituio das teorias de McGregor,


Maslow e de Herzberg baseadas em uma estrutura uniforme, hierrquica e universal
de necessidades, por teorias que rejeitam idias preconcebidas e que reconhecem
tanto diferenas individuais e situacionais em que podem ocorrer. Vroom (1997), ao
desenvolver a teoria da contingncia de motivao, afirma que a produtividade de
uma pessoa depende de trs foras bsicas:

q Expectativas: So os objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais


objetivos, podendo incluir aqui a segurana no cargo, o dinheiro, o
reconhecimento, a aceitao na sociedade e uma infinidade de combinaes
de objetivos pessoais.
48

q Recompensas: Consiste na relao entre produtividade e alcance de objetivos


do indivduo.
q Relaes entre expectativas e recompensas: Consiste na capacidade
percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com
as recompensas.

Estes trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir em


qualquer situao. O modelo parte da hiptese que a motivao um processo que
orienta opes de comportamento para alcanar um determinado resultado. Ver
Figura 6.

Fora do desejo de alcanar


objetivos individuais Expectativas

Relao percebida entre


A Motivao
produtividade e alcance dos Recompensas
para produzir
objetivos individuais
funo de:

Capacidade percebida de Relao entre


influenciar o prprio nvel de expectativas e
produtividade recompensas

Figura 6: Modelo de Vroom


Fonte: Vroom (1997).

O modelo de Vroom se apia no chamado modelo de exportao de


motivao baseado em objetivos gradativos, path-goal, para o alcance de um
objetivo final.
49

No Quadro 6 est resumido as vrias concepes acerca do homem e a


Teoria relacionada a esta concepo, bem como a motivao bsica deste homem
de acordo com cada Teoria.

Quadro 6: Concepes do homem segundo as teorias organizacionais


Concepo de: Teoria Motivao bsica
Administrao Recompensas salariais e
Homem econmico
cientfica financeiras
Recompensas sociais e
Homem social Relaes humanas
simblicas
Homem Recompensas salariais e
Estruturalista
organizacional sociais
Homem Processo decisorial e busca de
Comportamental
administrativo solues satisfacientes.
Microssistemas individual e
Homem complexo Contingncia
complexo.
Fonte: Adaptado de Frota Neto (1983).

Partindo da Teoria Clssica com a Administrao Cientfica de Taylor, quando


o homem era motivado por recompensas financeiras, o pensamento acerca deste
homem evolui com o aparecimento de nova Teoria enfocando o progresso em
relao motivao bsica do homem. A mais recente teoria da administrao
chamada de Teoria da Contingncia, onde aparece a figura do homem complexo
cujo modelo de motivao esto descritos na Figura 6 chamado de Modelo de
Vroom.

2.3.2 O Papel da Liderana na Motivao

O papel da liderana e da gerncia na motivao da fora de trabalho nas


organizaes modernas bastante significativo. Motivo que tem levado o assunto a
ser pesquisado desde os idos de 1930 e a publicao de uma vasta literatura sobre
o assunto.
50

Bowditch & Buono (1997, p. 117) argumentam que com o passar dos tempos
a pesquisa e a literatura sobre liderana organizacional evoluram, de teorias que
descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por
uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam
fazer, chegando a uma abordagem situacional ou contingncial, que prope um
estilo mais flexvel adaptativo para a liderana eficaz.

A liderana necessria em todas as organizaes humanas, principalmente


nas empresas em toda sua estrutura. essencial em todas as funes da
administrao. Onde h pessoas, necessria a liderana e para liderar preciso
conhecer a natureza humana para saber conduzir as pessoas.

Segundo Tannenbaum, Weschler & Maparick (1970), liderana a influncia


interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de
comunicao humana consecuo de objetivos especficos. A influncia uma
fora psicolgica que age de modo a modificar o comportamento de outra pessoa e
envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas
quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de
pessoas.

Os lderes de sucesso tm certos atributos pessoais em comum. So


disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparncia, sabem
lidar com as pessoas e lidera seu pessoal sem nenhuma presso. So leais a equipe
e demonstra confiana nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas
sem interferncia. Conduzem a organizao num clima saudvel, gerando os
melhores resultados.

Segundo Megginson, Mosley & Pietre Junior (1998) so trs os estilos de


liderana que podem ser adotados pelos lderes, autocrtico, democrtico e liberal.
O estilo autocrtico aquele que lidera sem a participao do grupo. Fixa ele
mesmo as metas e objetivos e os meios para alcan-los. Alm de dominador
pessoal nas crticas e nos elogios. O estilo democrtico compartilha e discute a
deciso com o grupo. O grupo tem participao ativa nas decises e determinao
51

de diretrizes. J o estilo liberal d completa liberdade para as decises individuais e


grupais, com mnima participao do lder. O estilo a ser escolhido ir variar de
acordo com as circunstncias em determinadas situaes, podendo o lder adotar
estilos diferentes e mesmo mais de um estilo, dependendo da situao.

Segundo Tannenbaum & Schmidt (1958), o administrador ao escolher o


padro de liderana a ser adotado em sua empresa, deve considerar e avaliar trs
foras que agem simultaneamente. A Figura 7 exemplifica essas foras.

Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponvel para resolve-lo.

Estilo de liderana a ser adotado

Foras do gerente Foras nos subordinados


Valores pessoais do gerente Necessidade de autonomia
Suas convices pessoais Desejo de assumir responsabilidade
Confiana nos subordinados Tolerncia para a incerteza
Inclinaes sobre como liderar Sua compreenso do problema
Tolerncia para a ambigidade Seus conhecimentos e experincia
Desejo de participar nas decises

Figura 7: As foras que definem o estilo de liderana


Fonte: Tannenbaum & Schimidt (1958).

So trs as foras que devem ser avaliadas pelo administrador para escolha
do estilo de liderana a ser adotado: foras na situao que foca o tipo de empresa,
abrangendo seus valores e cultura, o problema a ser resolvido e o tempo disponvel
para soluo. Foras do gerente que consiste na habilidade e condies do gerente
em lidar com o pessoal sob sua liderana e foras nos subordinados. a
intercesso dessas foras orientar o administrador na escolha do estilo de liderana
a ser adotado.
52

O estilo de liderana tem muita influncia no alcance da excelncia da


qualidade, deve haver um trato pessoal com os funcionrios e clientes, coordenar o
envolvimento de toda equipe nas sugestes, na definio de objetivos e metas.
preciso dar oportunidade s pessoas para que elas digam o que pensam, as
pessoas devem participar do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os
elogios no devem ser economizados, um sinal positivo de vitria atravs de um
gesto, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuio de valor.
(Maitland, 2000; Thornely, 1994).

2.4 Qualidade

Historicamente sempre existiu uma preocupao com a qualidade, mesmo


no sendo usado o termo qualidade no conceito que temos hoje. J no cdigo de
Hamurabi (2150 a.C.), consta que se um construtor erguer uma casa para algum e
seu trabalho no for slido, e a sua casa desabar e matar o morador, o construtor
dever ser imolado (Gitlow apud Machado, 1996). Fencios amputavam a mo do
fabricante de produtos defeituosos. Egpcios e astecas aferiam blocos de pedra com
um cordo para se certificarem das medidas corretas. No sculo XIII, negociantes e
artesos formaram corporaes, as guildas, com a finalidade de treinar e
acompanhar a qualidade de produtos. Os produtos eram encomendados
diretamente pelo consumidor ao produtor-arteso. Este contato permitia ao
consumidor conhecer a origem do material e o processo de fabricao, cada artigo
era planejado e produzido individualmente por um arteso que sabia qual seria o
destino da pea que ele produziu.

J no final do sculo XIX, com o advento da revoluo industrial, e o


crescimento exagerado e desordenado da industrializao, esse contato
consumidor-fornecedor acabou. O consumidor apenas esperava o que a indstria
iria lhe oferecer e o trabalhador apenas executava o planejamento dos engenheiros.
A preocupao era com a quantidade a ser produzida, no havia preocupao com
53

a qualidade, que era deixada em segundo plano. O operrio fabricava e no era o


responsvel pela qualidade da sua produo.

Na segunda dcada do sculo XX, comeou a surgir a preocupao com a


qualidade dos produtos. A partir da, vrios autores tm procurado dar uma definio
para a qualidade que seja simples, precisa e abrangente: Simples para ser
facilmente assimilvel em todos os nveis da organizao. Precisa, para no gerar
interpretaes dbias. E abrangente, para mostrar sua importncia em todas as
atividades produtivas.

A qualidade um conceito dinmico que evoluiu e se modificou ao longo do


tempo. Uma reviso dos conceitos ao longo da histria torna-se, portanto, oportuna.

O mtodo cientfico de gerenciamento desenvolvido por Frederick Taylor


(1911) no incio do sculo XX, para substituir o empirismo que permeava as
empresas da poca e o estudo dos tempos e movimentos desenvolvido por Frank
Gilbreth, adotou como pedra angular o conceito de que todo comportamento
empresarial era intrinsecamente aperfeiovel atravs da aplicao de mtodos
funcionais e analisveis. Parte desse sistema revelava uma nova filosofia da
qualidade.

Qualidade um termo que apresenta diversas interpretaes e por isso, "


essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um
papel estratgico" (Garvin 1992 p.47). A forma como a qualidade definida e
entendida em uma organizao reflete a forma como direcionada a produo de
bens e servios.

Em 1922 foi publicado por Radford o primeiro livro a respeito da qualidade,


intitulado The Control of Quality in Manufacturing o qual institui a inspeo como
baluarte dos empreendimentos da empresa com relao a qualidade.
54

Em 1931, Walter Shewhart publica o livro Economic Control of Quality of


Manufactured Product, conferindo nova profisso da qualidade um ponto de apoio
no mtodo cientfico. Juntamente com Deming, Dodge, Edwards, Romig e Juran
formou a atual disciplina do Controle Estatstico da Qualidade (CEQ). Shewhart e
sua equipe de apoio chegaram concluso de que no existe 100% de
conformidade que se ajuste s especificaes industriais. Existe uma variabilidade
que ocorre devido a vrios fatores como operadores diferentes, desgaste da
mquina. A qualidade para ele tem o desafio de controlar esta variabilidade entre
coisas equivalentes num limite aceitvel. O CEP Controle Estatstico do Processo
executa a tarefa de determinar matematicamente este limite aceitvel de variao.

O CEP significou mais um passo na qualidade, permitindo que os operadores


do cho de fbrica pudessem monitorar a qualidade do seu prprio trabalho.

Romig e Dodge (1959), aperfeioaram as tcnicas de amostragem que


antecede a inspeo. Ao invs de medir toda a produo, mede-se amostras
representativas desta produo, eliminando-se muitos recursos de inspeo.
Criaram na dcada de 40 as tabelas de amostragem Dodge/Romig, simplificando o
trabalho da anlise estatstica do controle da qualidade para os que no eram
estatsticos (Lammermeyr, 1990). Entretanto, a atitude reduziu o nvel de inspeo,
mas no trouxe um aumento da qualidade, uma vez que a nfase das indstrias era
a quantidade produzida e no a qualidade.

Para Feigenbaum (1986), qualidade uma determinao do cliente e no do


engenheiro, do marketing ou do administrador geral. A qualidade de produtos e
servios pode ser definida como: O composto total do produto e as caractersticas do
servio, comercializao, criao, fabricao e manuteno, tanto para produtos ou
servios, devem satisfazer as expectativas do cliente. A qualidade est orientada
para a satisfao do cliente. Ou seja, a qualidade o melhor possvel sob certas
condies do consumidor. Estas condies so referentes ao uso real e ao preo de
55

venda do produto. Feigenbaum enfatiza este novo conceito de controle total da


qualidade com a publicao de seu livro Total Quality Control

Em 1984 Garvin publicou nos Estados Unidos, o artigo intitulado O que


significa realmente a qualidade do produto?, em que apresenta uma nova forma de
abordar a qualidade, propondo cinco abordagens bsicas e como os conceitos j
existentes podem ser agrupados dentro de cada abordagem. So elas:

q Abordagem transcendental: conceitua a qualidade como base na experincia


e constatao prtica de sua importncia, vendo a qualidade como uma
caracterstica que torna um produto plenamente aceitvel. Faz parte desta
abordagem o conceito: ...uma condio de excelncia significando que a boa
qualidade diferente da m qualidade (...). A qualidade alcanada quando
o padro mais elevado est sendo comparado com outro (Tuchman, 1980).

q Abordagem centrada no produto: sugere a qualidade como uma varivel


precisa e que pode ser passvel de medio, possibilitando a observao de
diferenas de qualidade em um produto pelo nmero de atributos que possuir.
Define-se como qualidade nesta abordagem: qualidade refere-se s
quantidades de atributos inestimveis contidos em cada unidade de atributo
estimado (Leffler 1987).

q Abordagem centrada no usurio: demonstra que para se ter qualidade


necessrio que o produto seja fabricado para atender s necessidades e
desejos do consumidor . Antes do desenvolvimento do produto, necessrio
definir quem o usurio do produto. Nesta abordagem define-se: Qualidade
adequao ao uso (Juran, 1974) e A qualidade o grau com o qual um
produto atende s necessidades dos consumidores especficos (Gilmore,
1974).

q Abordagem centrada na fabricao: o esforo do pessoal da fbrica para


cumprir o que determina as especificaes do projeto. Define-se aqui a
qualidade como sendo a conformidade do produto s suas especificaes
(Crosby, 1979).
56

q Abordagem centrada no valor: especificaes com um custo aceitvel do


produto com qualidade. Broh (1982) um exemplo desta abordagem quando
define a qualidade como sendo o grau de excelncia a um preo aceitvel e o
controle da variabilidade a um custo razovel.

Para Jenkins (1972), a qualidade o grau de ajuste de um produto


demanda que pretende satisfazer. O produto ter boa qualidade quando satisfizer os
dois lados, produtor e consumidor, devendo para isto ser otimizado os recursos
empresarias matrias e econmicos - e humanos.

Para Campos (1989), a qualidade de um produto ou servio est diretamente


ligada satisfao total do consumidor e consta dos fatores: qualidade em seu
sentido amplo, que objetiva a satisfao das pessoas.O custo do produto ou servio
e o atendimento no prazo certo, na quantidade certa.

Para Juran (1990), no possvel obter qualidade sem a participao dos


superiores e segundo o autor, a administrao superior deve atuar segundo as
seguintes aes principais para garantir a qualidade.

q Criar e participar do conselho da qualidade.

q Participar da formao da poltica.

q Participar no estabelecimento e desdobramento de metas.

q Fornecer os recursos necessrios.

q Estabelecer a infra-estrutura organizacional.

q Revisar o progresso.

q Dar reconhecimento.

q Revisar o sistema de recompensa.


57

Os itens acima compem o que Juran chama de Gerenciamento Estratgico


da Qualidade GEQ. E a administrao superior, segundo ele, deve assumir essa
gerncia estratgica da qualidade e deve estar inteiramente comprometida com a
qualidade e propiciar todos os meios necessrios para o alcance das metas de
qualidade dentro da organizao. Caso contrrio as metas com a qualidade vo
estar comprometidas.

Campos (1992) argumenta que um produto ou servio de qualidade aquele


que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e
no tempo certo, a necessidade do cliente.

Feigenbaum (1994) caracterizou a evoluo do controle de qualidade


segundo cinco fases distintas:

1. Controle de qualidade pelo operador; at o final do sculo XIX, o operador ou


pequeno grupo de operadores respondia pela qualidade de seu trabalho e
pelo produto.

2. Controle da qualidade pelo supervisor; no incio do sculo XX, com o moderno


conceito de fbrica e o agrupamento de tarefas similares, surgiu a Figura do
supervisor, que assumiu a responsabilidade pelo trabalho de equipe.

3. Controle de qualidade por inspeo; com a necessidade de sistemas


industriais complexos, aumentou o nmero de trabalhadores sob o mesmo
supervisor e surgiu a figura do inspetor em tempo integral para auxili-lo
primeira grande guerra e anos 20 a 30.

4. Controle estatstico da qualidade; a produo em massa gerada pela segunda


guerra mundial fez nascer o controle estatstico da qualidade CEQ,
introduzindo a amostragem.

5. Controle da qualidade total; a necessidade de tomada de deciso pela m


qualidade dos produtos, constatada a partir das tcnicas estatsticas,
conduziu criao de estrutura para gerenciamento efetivo de processos.
58

Shiozawa (1993) expe que, historicamente, o conceito de qualidade foi


sendo apresentado conforme o Quadro 7 a seguir:

Quadro 7: Conceito de qualidade

Ano Autor Definio

1950 Deming Mxima utilidade para o consumidor

1951 Feigenbaum Perfeita satisfao do usurio

1954 Juran Satisfao das aspiraes do usurio

1961 Juran Maximizao das aspiraes do usurio

1964 Juran Adequao ao uso

1979 Crosby Conformidade com os requisitos do cliente


Fonte: Shiozawa (1993).

Para a ISO 9000:2000, a qualidade um conjunto de caractersticas, inerente


ou atribuda, qualitativa ou quantitativa, que satisfaz a necessidade ou a expectativa
do cliente.

No programa da qualidade no servio pblico, a qualidade implica em


estabelecer um sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e uniformidade s
atividades da organizao, a definio clara dos clientes que so os diversos
usurios dos servios pblicos e dos resultados por ele esperados; o
gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho;
as aes de planejamento e acompanhamento das aes, a preocupao constante
com o fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo, estimulando e
desenvolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer o usurio
do servio pblico. (Programa da Qualidade no Servio Pblico, 2001, p 6).

Na evoluo da busca pela qualidade de produtos e servios muitas


terminologias surgiram e foram adicionadas ao vocabulrio da qualidade: Controle
59

da qualidade - CQ. Garantia da Qualidade - GQ. Gesto pela Qualidade Total - GQT.
Controle da Qualidade Amplo Empresarial - CQAE. Controle da qualidade total -
CGT. Gerncia Estratgica da Qualidade GEQ. Controle Estatstico de Processos
CEP. Dentre outros.
A qualidade no se encerra no alcance de algum objetivo, qualquer que seja o
nvel de qualidade a que se chegou hoje, ela deve constituir a base para futuras
melhorias, principalmente porque as coisas mudam e mudam rpida e
inesperadamente. O filsofo pr-socrtico, Herclito, afirmou: No h nada
permanente, exceto a mudana.

2.4.1 A sntese Deming

A qualidade total foi conduzida a um novo nvel com a atuao conjunta do


controle estatstico de processo e a amostragem. Deming (1990), tornou-se um
famoso especialista do controle estatstico do processo. Tambm clebre pelos
Quatorze Pontos, uma srie genrica de princpios simples da qualidade, as sete
doenas mortais, obstculos comuns ao aperfeioamento da qualidade e o ciclo
PDCA (planejar, executar, verificar e agir), conceito sistemtico de resoluo de
problema. Os quatorze pontos so:

1. Estabelecer a constncia de finalidade para melhorar o produto e servio,


objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como
criar emprego.

2. Adotar a nova filosofia. A administrao ocidental deve acordar para o


desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana
no processo de transformao.

3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa para atingir a


qualidade, introduzindo a qualidade desde o seu primeiro estgio.
60

4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base no preo.


Minimizar o custo total, desenvolva um nico fornecedor para cada item,
com relacionamento duradouro fundamentado na lealdade e na confiana.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, de


maneira a melhorar a qualidade e a produtividade e conseqentemente
reduzir custos.

6. Instituir o treinamento e o retreinamento no local de trabalho.

7. Instituir a liderana. A chefia deve ajudar as pessoas e as mquinas e


dispositivos a executarem um trabalho melhor.

8. Afastar o medo, de forma que todos trabalhem de modo eficaz para a


empresa.

9. Eliminar as barreiras entre as reas e o meio. As pessoas engajadas em


pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, para
que prevejam problemas de produo e de utilizao do produto ou
servio.

10. Eliminar slogans, exortao e metas para a mo-de-obra que exijam nvel
zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais
exortaes geram inimizades, uma vez que a principal causa da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores.

11. Eliminar as cotas numricas, padres de trabalho, na linha de produo,


substituindo por liderana. Elimine o processo de administrao por
objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras. Substitua-os
pelo exemplo do lder, atravs da administrao por processos.

12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo e do desempenho. O


operrio deve orgulhar-se de seu desempenho. A chefia deve mudar a
sua viso de nmeros absolutos para uma viso de qualidade. O pessoal
da administrao e da engenharia no deve ser privado do orgulho de seu
desempenho.
61

13. Instituir um slido programa de educao e auto-aprimoramento.

14. Agir no sentido de concretizar a transformao. Todos da empresa devem


estar engajados no processo de realizao da transformao.

Na viso do autor, o saber profundo, visto como um sistema, se caracteriza


por:

q Uma viso geral do que um sistema;

q Elementos de teoria da variabilidade;

q Elementos de teoria do conhecimento;

q Elementos de psicologia.

Essas partes se relacionam umas com as outras, e partindo delas se


fundamentou todo o trabalho de qualidade composto pelos 14 itens acima.

Para Deming (1990), existem sete doenas mortais como obstculos


qualidade, so elas:

1. Fracasso em fornecer recursos humanos e financeiros adequados para


apoiar o objetivo de melhoria da qualidade.

2. nfase em lucros a curto prazo e valores de acionistas.

3. Avaliaes anuais do desempenho baseadas em observaes ou


crticas.

4. Ausncia de continuidade administrativa em virtude de mudana de


emprego.

5. Utilizao, pela gerncia, de dados facilmente disponveis, sem se


concentrar no que necessrio para melhorar o processo.

6. Gastos excessivos com programa de sade.

7. Gastos excessivos com problemas jurdicos.


62

Algumas das doenas so claras definies negativas de seus 14 pontos. As


cinco primeiras podem ser consideradas verdades fundamentais da administrao,
por constiturem elemento significativo da maioria dos sistemas organizacionais.
Destaca o autor que a erradicao dessas sete doenas em uma empresa
contribuir para o sucesso da TQM.

Deming se tornou um autor importante nos programas de qualidade total.


Praticamente ser difcil executar um programa de qualidade sem incluir alguns
elementos de sua filosofia.

2.4.2 A Contribuio de Ishikawa

Pioneiro nas atividades de TQC (Total Quality Control) no Japo. Em 1943


desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido tambm como diagrama de
Ishikawa ou de Espinha de Peixe.

Ishikawa (1993) enfatizou o controle da qualidade total como uma atividade


integrada da qual devem participar toda empresa, empregados e divises.
Estabeleceu uma relao muito forte entre comprador e vendedor, na qual deve
haver uma confiana mtua e cooperao baseada nas responsabilidades dos
empreendimentos para o pblico. Estabeleceu para isso dez princpios, a saber:

1. Ambos, vendedor e comprador, so responsveis pela qualidade, com


entendimento mtuo entre seus sistemas de controle de qualidade.

2. Ambos devem ser independentes.

3. O comprador responsvel pelo fornecimento de informao e exigncias


claras e adequadas ao vendedor, para que o vendedor saiba exatamente
o que deve fabricar.
63

4. Tanto um quanto o outro, na transao comercial, devem fechar um


contrato racional com relao qualidade, quantidade, ao preo, aos
prazos de entrega e ao mtodo de pagamento.

5. O vendedor responsvel pela garantia de qualidade que dar satisfao


ao comprador e responsvel tambm pela submisso dos dados reais e
indispensveis a pedido do comprador.

6. Tanto um quanto o outro devem decidir com antecedncia sobre o


mtodo de avaliao dos vrios itens que ser admitido como satisfatrio
pelas partes.

7. Ambas as partes devem estabelecer no contrato os procedimentos e


sistemas pelos quais possam acertar amigavelmente quando ocorrer
qualquer problema.

8. Ambos devem levar em considerao a posio das partes, trocando


informaes necessrias execuo de um melhor controle de qualidade.

9. Ambos devem executar suficientemente atividades comerciais de controle


nos pedidos, no planejamento da produo e do inventrio, nos trabalhos
de escritrio e nos sistemas, para que sua relao mantenha-se em bases
satisfatrias e amveis.

10. Ambos, quando lidarem com transaes comerciais, devem sempre levar
totalmente em conta os interesses do consumidor (Ishikawa, 1993, p.
164).

2.4.3 A contribuio de Crosby

Crosby (1980) criou a elegante frase Qualidade gratuita, popularizou a


garantia da qualidade como ningum havia feito anteriormente. Seu conceito
estruturado no princpio de qualidade em busca do defeito zero. Minimizar erros
para ter custos reduzidos e ter menos consumidores insatisfeitos.
64

Para Crosby (1980), o gerenciamento da qualidade segue quatro princpios


absolutos. So eles:

1. A qualidade deve ser definida como cumprimento aos requisitos, no


como adequao, isto , as aes devem ser definidas a fim de serem
realizadas rotineiramente, no para operarem conforme ajustes
provenientes de opinies e experincias.

2. O sistema que gera qualidade a preveno, no a avaliao, onde as


aes consistem em identificar as possibilidades de erro ao invs de
constat-las aps o fato.

3. O padro de desempenho deve ser zero defeitos, no


aproximadamente.

4. A medida da qualidade o preo do no-cumprimento, mais fcil


eliminar despesas decorrentes de se fazer as coisas erradas do que
identificar aes para melhorar os ndices de desempenho.

Na dcada de 70, atravs dos trabalhos de Juran, Feigenbaum e Crosby, a


percepo de qualidade como funo investigativa deu lugar ao movimento de
garantia da qualidade. Qualidade era algo para ser executado antes e durante a
fabricao do produto ou entrega de um servio, no depois (Hart e Bogan, 1994,
p.11).

Crosby (1980), trata o processo de instalar a melhoria da qualidade como


uma viagem que no ter mais fim, um processo contnuo, dirio, sempre, tem que
ser integrada cultura da empresa, para isso so necessrios seguir quatorze
passos apresentados a seguir:

1. Comprometimento da gerncia A poltica corporativa da qualidade deve


ser promulgada nas reunies e os diretores devem divulgar com clareza
os conceitos de qualidade por toda organizao.
65

2. Equipe de melhoria da qualidade A organizao deve formar equipes de


pessoas capazes de transpor obstculos e incentivar aqueles que querem
progredir.

3. Medio Aplicao de mtodos para verificar como as coisas esto


progredindo.

4. O custo da qualidade Para estimular o processo de melhoria, deve


haver uma identificao objetiva dos custos da qualidade.

5. Conscientizao para a qualidade A qualidade deve tornar-se parte da


organizao, para isto deve haver uma comunicao eficaz em todos os
nveis da organizao.

6. Ao corretiva Desenvolvimento de um sistema visando identificar e


eliminar problemas baseados em dados e conforme as fases
preconizadas para resoluo.

7. Planejamento do dia zero defeitos Se preparar para celebrar o zero


defeito.

8. Educao dos funcionrios Elaborar programas de treinamento a partir


da constatao de necessidades em toda organizao.

9. Dia de zero defeitos Celebrao deste dia, quando a gerncia assumir


perante todos, o compromisso que orientar as aes.

10. Estabelecimento de objetivos Escolha pelo grupo dos objetivos a serem


atingidos.

11. Remoo das causas de erro Exposio dos problemas para que
possam ser tomadas as providncias.

12. Reconhecimento Reconhecer de alguma forma aqueles que se


destacam.

13. Conselhos de qualidade Aprendizado uns com os outros, atravs de


reunies dos profissionais.
66

14. Fazer tudo de novo Concretizao do princpio da viagem sem fim.

Segundo o autor, a seqncia de passos acima vai garantir a qualidade, alm


disso, a garantia da qualidade a induo das pessoas para fazerem
ininterruptamente, o melhor de tudo aquilo que deve ser feito, incluindo a alta
administrao bem como as camadas inferiores da organizao, para que tenham
idia dos princpios da qualidade, Crosby (1986).

2.4.4 A contribuio de Feigenbaum

Acompanhando os passos de Juran, Armand Feigenbaum foi o primeiro


proponente do controle da qualidade total. Na qualidade total, todos os funcionrios
e fornecedores foram incorporados ao processo, no podendo ser confiada a grupos
isolados de inspetores.

Para Feigenbaum (1994, p.79) a qualidade de produtos e servios afetada


por nove reas, so elas:

1. Mercados ... um negcio deve ser altamente flexvel e capaz de


alterao rpida em seu direcionamento....

2. Dinheiro ... custos operacionais e perdas podem ser reduzidos a fim de


melhorar os lucros....

3. Gerenciamento ... aumentou a responsabilidade atribuda alta


gerncia....

4. Homens ... o crescimento rpido do conhecimento tcnico e a gerao


de campos inteiramente novos ... levaram a uma grande procura por
profissionais com conhecimento especializado....

5. Motivao ... aumentou a importncia da contribuio de cada


funcionrio no tocante qualidade ... os funcionrios atuais exigem
67

reforo do sentido de realizao em seus trabalhos e reconhecimento


positivo...

6. Materiais ... as especificaes de materiais tornaram-se mais fechadas


e aumentou sua diversidade ...

7. Mquinas e mecanizao Quanto mais as companhias se mecanizam e


se automatizam... mais crtica se torna a qualidade satisfatria ...

8. Mtodos modernos de informao ... nova e eficaz tecnologia de


informao propiciou os meios para um nvel sem precedentes de controle
de mquinas e processo e de produtos e servios...

9. Exigncias na montagem do produto ... Controle bem mais restrito


sobre processos industriais, atribui s pequenas coisas, anteriormente
ignoradas, grande importncia potencial.... Feigenbaum (1986).

Feigenbaum (1986) destaca, ainda, que um sistema planejado da qualidade


total representa:

q O modo conceitual pelo qual a qualidade funciona no contexto de uma


organizao e a forma como as decises para a qualidade podem ser
tomadas.

q A base cuidadosamente planejada para a documentao que permitir


cada pessoa visualizar suas atribuies e responsabilidades.

q A base para tornar administrvel de fato o amplo escopo das atividades


para a qualidade.

q A base para sistemticos aperfeioamentos tcnicos por ordem de


grandeza em todas as principais atividades da organizao (Feigenbaum,
1986, p. 114).

Feigenbaum deu uma grande contribuio para a conquista da qualidade nas


empresas. Ampliou a viso e a prtica da qualidade, indo alm da inspeo,
chamando para o processo outros interessados na qualidade do produto, como
funcionrios que tm uma responsabilidade muito grande e no poderiam ficar de
68

fora. Da mesma forma os fornecedores que a partir de determinado ponto do


processo tambm tm responsabilidades com a qualidade, pois fornecem produtos
que faro parte do produto final e a qualidade ser somada.

2.4.5 Prmio pela Qualidade no Mundo

A qualidade hoje uma linguagem mundial. As grandes naes premiam as


suas melhores empresas em questo de qualidade. Alguns governos viram a
necessidade de tornar suas empresas melhores, mais competitivas e com melhores
produtos que satisfaam e atendam os consumidores. Com a crescente
competitividade nacional e internacional e tambm pela globalizao da economia,
onde os produtos cruzam o globo terrestre, necessrio que haja um bom programa
de qualidade. Com isto, alguns pases tm incentivado as empresas a alcanarem a
excelncia da qualidade de seus produtos e servios premiando as melhores. A
Tabela 2 mostra alguns destes prmios no mundo:

Tabela 2: Principais prmios de qualidade no mundo.

Pas Prmio

EUA Malcom Baldrige National Quality Award

Japo Deming Prize

Europa European Foundation for Quality Management EFQM

Sucia Swedish Institute for Quality SIQ

Frana Mouvement Franais pour la Qualit MFQ

Canad National Quality Institute NQI

Brasil Prmio Nacional da Qualidade

Fonte: Rutta & Bucelli (2000).


69

O Prmio Deming foi institudo em 1951 no Japo em homenagem ao


Professor William Edward Deming, que esteve naquele pas em 1950 para
disseminar conceitos que fundamentaram o esforo japons pela qualidade. O
Prmio Deming dividido em duas categorias: para indivduos que contriburam para
o controle da qualidade e aplicao de mtodos estatsticos naquele pas e tambm
para empresas que apresentaram desempenho da qualidade segundo critrios
previamente estabelecidos. O Prmio Deming considerado a maior honraria
japonesa no campo da qualidade, foi o precursor dos prmios, entretanto sero
destacados o prmio americano, por ser um grande mercado consumidor e tambm
muito exigente com a qualidade e o prmio brasileiro, para demonstrar o
crescimento do interesse do Brasil com a qualidade.

O Prmio da Qualidade Malcolm Baldrige National Award

Criado pelo governo dos Estados Unidos para premiar as melhores empresas
norte americanas, o prmio Malcolm Baldrige deu incio a uma nova era da indstria
americana. Tornou-se o smbolo mais amplamente empreendido no
comprometimento com a excelncia e obteno dos mais elevados padres da
qualidade. Foi criado com a finalidade de promover quatro metas; so elas:

q Prestar auxlio e estmulo s empresas norte-americanas no


aperfeioamento da qualidade e produtividade pela satisfao do
reconhecimento, no obstante estabelea restrio competitiva com a
intensificao dos lucros;

q Reconhecer os avanos de empresas que aperfeioam a qualidade de


seus produtos e servios, servindo de exemplos para outras;

q Estabelecer diretrizes e critrios que possam ser utilizados pela empresa,


organizaes, industriais, governamentais e outras, na auto-avaliao de
seus esforos em aperfeioamento da qualidade;
70

q Fornecer orientao especfica a outras organizaes norte-americanas


que desejam aprender como gerenciar com alta qualidade tornando
acessvel informao detalhada a respeito de como as organizaes
vencedoras foram capazes de modificar suas culturas e atingir a
excelncia. (Hart & Bogan 1994, p 17).

A estrutura Baldrige para a qualidade est firmada em critrios que, adotados


no conjunto, formam os sete pilares da qualidade, so eles:

1. Liderana. Esta categoria examina a liderana pessoal de diretores


envolvidos na criao e sustentao da focalizao no cliente e valores
claros e definidos da qualidade. examinado tambm o modo pelo qual
os valores da qualidade so integrados no sistema de gerenciamento da
empresa e refletidos na forma pela qual a empresa desenvolve suas
responsabilidades pblica. (Hart & Bogan 1994, p. 102).

2. Informao e anlise. Examina o escopo, validade, anlise,


gerenciamento e utilizao de dados e informao para conduzir a
excelncia em qualidade e aperfeioar o desempenho competitivo (Hart &
Bogan 1994, p. 122).

3. Planejamento estratgico da qualidade. Examina o processo de


planejamento da empresa e o modo pelo qual todas as exigncias-chave
da qualidade so integradas no planejamento empresarial (Hart & Bogan
1994, p. 140).

4. Desenvolvimento e gerenciamento dos recursos humanos. Examina os


elementos-chave de como a empresa desenvolve e aplica todo o
potencial da mo-de-obra no empreendimento da qualidade e dos
objetivos de desempenho da empresa (Hart & Bogan 1994, p. 156).

5. Gerenciamento da qualidade do processo. Examina os processos


sistemticos empregados pela empresa a fim de atingir nveis crescentes
da qualidade e desempenho operacional da empresa. So examinados
elementos-chave de gesto de processos, abrangendo projeto, pesquisa
71

e desenvolvimento, gesto da qualidade de processos para todas as


unidades de trabalho e fornecedores (Hart & Bogan 1994, p. 177).

6. Qualidade e resultados operacionais. Examina os nveis da qualidade da


empresa e as tendncias de melhoria da qualidade, no desempenho da
qualidade da empresa e as tendncias de melhoria na qualidade, no
desempenho operacional da empresa e nos fornecedores (Hart & Bogan
1994, p. 194).

7. Focalizao no cliente e sua satisfao. Examina a relao da empresa


com clientes e seu conhecimento dos requisitos dos clientes e dos
fatores-chave da qualidade que determinam a competitividade no
mercado (Hart & Bogan 1994, p. 202).

Sistema

2. Informao e
anlise
(8%)
Medidas de Objetivos
Drive processo
3. Plano estratgico
de qualidade
(6%) 6. Qualidade e 7. Focalizao
1.Liderana resultados no cliente e sua
(9%). operacionais satisfao
4. Desenvolvimento
(18%)
e gerenciamento de
recursos humanos
(15%)

5. Gerenciamento do
processo de
qualidade (14%).

Figura 8: Categorias de avaliao do prmio Baldrige

Fonte: Hart & Bogan (1994).


72

O Prmio Nacional da Qualidade

O Brasil, um pas em desenvolvimento, com cerca de 170 milhes de


consumidores, no poderia deixar de dar uma grande ateno qualidade de
produtos e servios produzidos nas empresas nacionais e nas multinacionais aqui
sediadas. Como j foi dito, a crescente competitividade e a globalizao mundial da
economia pressionam as empresas a se movimentarem em busca de melhores
produtos e servios para encontrarem seu espao no mercado global.

Com o objetivo de criar critrios para uma premiao em nvel nacional para
as melhores empresas no Brasil, foi instituda em 1991 a Fundao para o Prmio
Nacional da Qualidade FPNQ, fundada por 39 organizaes pblicas e privadas
para administrar o Prmio Nacional para a Qualidade e todas as atividades do
processo de premiao, tendo como misso: Promover a conscientizao para a
qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e servios e facilitar a
transmisso de informaes e conceitos relativos s prticas e tcnicas modernas, e
bem sucedidas, da gesto pela qualidade, inclusive com relao aos rgos da
Administrao Pblica, atravs do Prmio Nacional da Qualidade e cuja viso ser
reconhecida pelo papel relevante na elevao das organizaes ao nvel de
excelncia em gesto, consolidando sua atuao como gestora do PNQ em todos os
segmentos organizados e gerando uma base sustentvel de Membros e Candidatas,
atravs do alinhamento com os referenciais mundiais de excelncia em gesto
organizacional (Rutta & Buccelli, 2001, p. 6).

Desde a sua criao a FPNQ treinou mais de 7300 profissionais na aplicao


de critrios de excelncia para atuar na banca examinadora, como juzes e como
examinadores. Foram realizados 36 seminrios Em busca da excelncia entre
quais nove seminrios internacionais. Estimulou a criao de premiaes setoriais e
regionais. Edita a publicao intitulada os Primeiros Passos para a Excelncia.

O Prmio Nacional da Qualidade PNQ um reconhecimento, na forma de


trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil, estimula a
melhoria da qualidade de produtos e servios atravs da gesto para a excelncia
73

do desempenho e a utilizao de referenciais reconhecidos mundialmente,


promovendo a imagem e a reputao internacional de excelncia dos produtos e
servios brasileiros e busca promover:

q Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do


desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
q Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao
dessas estratgias.

O PNQ tem como fundamentos da excelncia os seguintes itens:


q Gesto centrada nos clientes: um conceito estratgico voltado para
reteno e conquista de clientes, tornando-os fiis marca, ao produto ou
organizao.
q Foco nos resultados: Conjunto de indicadores que refletem as
necessidades e interesses das partes interessadas. Claras estratgias e
planos de ao, metas definidas e atuao em conjunto com os
resultados.
q Comprometimento da alta direo: A participao da alta direo no
processo importantssimo, estimular as pessoas atravs da participao
ativa, motivando-as num processo duradouro de qualidade.
q Responsabilidade social: Responsabilidade pblica, exerccio da
conscincia moral e cvica. Trata-se do conceito de cidadania aplicada s
organizaes.
q Valorizao das pessoas: O sucesso de uma organizao depende cada
vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivao da sua
fora de trabalho. O sucesso das pessoas depende cada vez mais de
oportunidades de aprender e de um ambiente favorvel ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
q Viso de futuro de longo alcance: Est relacionada busca da excelncia
com forte orientao para o futuro, assumindo compromissos de longo
prazo entre as partes interessadas, demonstrando a inteno de
continuidade das atividades da organizao.
74

q Gesto baseada em processos e informaes: Dispor de sistemas


estruturados de informao e desenvolver mtodos de comparao de
prticas e de anlises crticas, tornando-se capaz de introduzir inovaes
e melhorias de forma mais rpida e tomar decises mais eficazes.
q Ao pr-ativa e resposta rpida: Possibilidade de antecipao no
atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas,
que um dos principais elementos de alavancagem da satisfao e da
promoo da fidelidade.
q Aprendizado contnuo: Ateno permanente no aprendizado,
internalizando na cultura organizacional.

A Tabela 3 relaciona as empresas brasileiras que foram premiadas pelo


prmio nacional da qualidade e sua categoria.

Tabela 3: Empresas Premiadas pelo PNQ


Ano Empresa Categoria
1992 IBM Unidade Sumar Manufaturas
1993 Xerox do Brasil Manufaturas
1994 Citibank-Unidade Global Consumer Bank Prestadora de servios
1995 Serasa-Centralizao de servios dos Prestadora de servios
bancos
1996 Alcoa-Unidade Poos de Caldas Manufaturas
1997 Citibank-Unidade Corporate Banking Prestadora de servios
1997 Copesul Cia. Petroqumica do Sul Manufaturas
1997 Weg-Unidade Motores Manufaturas
1998 Siemens-Unidade de Telecomunicaes Manufaturas
1999 Caterpillar Brasil Manufaturas
1999 Cetrel S.A.-Empresa de Proteo Mdias empresas
Ambiental
2000 SerasaCentralizao de servios dos Grandes empresas
bancos
2001 Bahia Sul Celulose S/A Grandes empresas
Fonte: Rutta & Buccelli (2001).
75

O prmio nacional para a qualidade tem incentivado muitas empresas


brasileiras a mudarem seu comportamento em vrias reas: cuidado com o meio
ambiente, clima interno, estilos de gerncia, valorizao do capital humano, dentre
outros, e vem ganhando importncia ano aps ano. Muitas empresas tm se
candidatado para o prmio e mesmo no ganhando o prmio, j se contentam com a
participao e a pontuao obtida.
76

3 METODOLOGIA

O pesquisador necessita estar provido de critrios cientficos para a


elaborao de um bom trabalho. Necessrio se faz conhecer os mtodos e suas
caractersticas para escolher o caminho adequado para a construo do
pensamento cientfico e alcanar os objetivos desejados.

Segundo Ruiz (1996, p. 137), mtodo de origem grega e significa o


conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigao
dos fatos ou na procura da verdade. O mtodo traz segurana para o pesquisador,
uma vez que traa as etapas a serem seguidas e como execut-las, trazendo
inclusive economia para o pesquisador.

Demo (1995) argumenta que a metodologia uma disciplina instrumental


para o cientista social. E mesmo sendo instrumental, condio necessria para a
competncia cientfica. Para o autor, a metodologia como pesquisa a produo
crtica e autocrtica de caminhos alternativos vigentes e passados e ainda,
metodologia o estudo dos caminhos e dos instrumentos usados para se fazer
cincia. uma disciplina a servio da pesquisa. A metodologia tem como funo
bsica orientar o caminho da pesquisa, auxiliar a refletir e instigar a capacidade
criativa e que saiba unir a teoria e prtica, quantidade e qualidade. Fazendo um
convite discusso, reconhecendo que s pode ser respeitado como cientfico
aquilo que se mantiver discutvel. No h dogmas, posies rgidas e nem
proselitismos.

Para Lakatos & Marconi (1991), o mtodo o conjunto das atividades


sistemticas e racionais que permite com segurana alcanar o objetivo que so os
conhecimentos vlidos e verdadeiros. O mtodo traa o caminho a ser seguido,
auxiliando os cientistas nas suas decises.

Segundo Trujillo (1974), a cincia uma sistematizao de conhecimentos.


So proposies logicamente correlacionadas sobre o que se deseja estudar, um
conjunto de atitudes e atividades racionais, dirigidas ao sistemtico conhecimento
77

com objeto limitado, capaz de ser submetido verificao. O conhecimento cientfico


real, porque lida com ocorrncias ou fatos, com toda forma de existncia que se
manifesta de algum modo.

Diante do exposto, esse trabalho visa argumentar sobre a motivao para a


qualidade, e os mtodos a serem utilizados so a pesquisa bibliogrfica, enquanto
se deseja identificar os conceitos e aplicaes sobre o assunto, um estudo de caso
na Samarco Minerao S/A, cujos dados sero levantados atravs de um
questionrio para identificar os fatos apontados na fundamentao terica e
entrevista com algumas pessoas da empresa para analisar seus depoimentos
acerca da motivao contribuindo para a qualidade dos produtos da empresa.

Os contatos com os funcionrios da empresa foram realizados de vrias


formas: pessoais, telefnicos e via e-mail. As pessoas no estavam seguras em
relao a se deviam ou no colaborar e muitas delas indicaram outros funcionrios
para contribuir com a construo desta dissertao. Apenas os funcionrios da
Diviso de Recursos Humanos da empresa, sediada na Usina de Ponta Ubu no
Estado do Esprito Santo se prontificaram a colaborar, respondendo o questionrio.
Diante disto, o universo a ser considerado tornou-se pequeno, fato que levou a
pesquisa com todos da Diviso.

3.1 Tipo de pesquisa

Ruiz (1996) define pesquisa cientfica como uma realizao concreta de uma
investigao planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da
metodologia consagradas pela cincia. Para o autor existem vrias espcies de
pesquisa cientfica. Destacando a forma de coleta de dados que consiste na
observao dos fatos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados e no
registro de variveis que so relevantes para a anlise; a pesquisa de laboratrio
que permite que o pesquisador provoque e produza fenmenos em condies de
controle e a pesquisa bibliogrfica que consiste no conjunto das produes escritas
sobre determinados assuntos.
78

Para Gil (1996), as pesquisas so classificadas em trs grandes tipos:


exploratrias, que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Descritivas,
que tm como objetivo a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis e explicativas que tm
como preocupao central identificar os fatores que determinam ou que contribuem
para a ocorrncia dos fenmenos, aprofunda mais o conhecimento da realidade
porque explica a razo e o porqu das coisas.

Para Lakatos & Marconi (1991, p. 155), a pesquisa um procedimento


formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e
se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais. Uma das fases da pesquisa se constitui no levantamento de dados que
pode ser feito atravs da pesquisa documental, pesquisa bibliogrfica e contatos
diretos.

Para Trivios (1987) & Mattar (1999), os estudos exploratrios permitem ao


pesquisador aumentar conhecimentos no assunto pesquisado. Visa prover o
pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva. Parte de uma hiptese e aprofunda-se no assunto especfico. O
investigador utiliza estudos exploratrios, quando deseja obter determinados
resultados.

3.1.1 Estudo de caso

Outra estratgia de pesquisa o estudo de caso que pode ser exploratrio,


explanatrio ou descritivo e utilizado em muitas situaes tais como poltica,
pesquisa em administrao pblica, sociologia, estudos organizacionais e
gerenciais. Na estratgia de estudo de caso a forma da questo de pesquisa est
centrada no como e no por que, focalizando acontecimentos contemporneos,
no exigindo controle sobre eventos comportamentais (Yin, 2001).
79

Para Gil (1996), o estudo de caso deve ser exaustivo e tambm profundo,
permitindo o seu amplo e detalhado conhecimento acerca do que est sendo
pesquisado, objetivando conhecer todos os detalhes possveis. O estudo de caso
pode ser visto de vrias maneiras, nesse trabalho o que nos interessa o estudo de
caso visto como mtodo de pesquisa, tendo sua maior utilidade nas pesquisas
exploratrias indicado na fase inicial de uma investigao sobre temas complexos,
para a construo de hipteses ou reformulao de problemas.

Para Trivios (1987), o estudo de caso uma categoria de pesquisa em que


se aprofunda na anlise, podendo fazer comparaes entre dois ou mais enfoques
especficos.

Quanto definio do mtodo de estudo de caso no h uma forma universal


para se definir o estudo de caso. Yin (2001, p. 32) prope uma definio, qual seja:
uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de
seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos.

As vantagens do estudo de caso segundo Gil (1996) so:


O estmulo a novas descobertas que podem ocorrer ao longo da
anlise do caso.
O pesquisador est voltado para a totalidade dos fatos, focalizando-o
como um todo.
Procedimento de coleta de dados bastante simples se comparados
com outros tipos de delineamento.

Segundo Yin (2001), o mtodo de estudo de caso uma abordagem rica e


investigatria e apresenta cinco vantagens acima das outras tcnicas de pesquisa:

uma abordagem holstica para estudar os eventos em cenrio


natural, a fim de reter as caractersticas holsticas e significativas dos
eventos da vida real importantes no processo organizacional e
administrativo.
80

Os resultados fornecem direo e guia para pesquisas futuras e


constroem a base do conhecimento.
um projeto altamente interativo e flexvel.
O uso de fontes e tcnicas mltiplas e sua habilidade de incorporar
vrios tipos e fontes de comprovao, inclusive entrevistas,
observaes e documentos.
Uma variedade de usos e de aplicaes.

Entretanto, mesmo com tantas vantagens, o mtodo de estudo de caso, como


qualquer outro mtodo, apresenta algumas limitaes. Yin (2001) descreve 4
limitaes para o mtodo de estudo de caso:

Carncia de rigor, que deve ser sanado com um conjunto disciplinado


de procedimentos.
Subjetividade, para uma validade e confiabilidade deve ser usado
mltiplas fontes de comprovao, por exemplo entrevistas, documentos
da empresa, fontes secundrias de informao, participantes mltiplos
dentro do estudo de caso.
Pouca base de generalizao cientfica.
Excesso de tempo e esforo consumidos em documentos volumosos e
ilegveis.

Ao utilizar o mtodo de estudo de caso, deve-se tomar o cuidado na coleta


dos dados que de extrema importncia para a integridade global do estudo. Pode
haver um comprometimento dos resultados e das concluses em face de uma
reunio de dados sem critrios. O perfil do pesquisador pode contribuir para que seja
minimizada tal improbidade. Durante a entrevista, o pesquisador deve possuir certas
caractersticas e habilidades tais como:
Natureza inquisitiva.
Habilidade de formular perguntas inteligentes e interpretar as
respostas.
Ser bom ouvinte sem tirar concluses apressadas.
Manter a objetividade, mesmo se ausentando da situao.
81

Conhecimento do assunto relacionado ao estudo.


Ser flexvel e adaptabilidade.
Ateno aos detalhes.
Astuto, criterioso, personalidade socivel e refletiva.
Boas habilidades analticas ao lidar com grandes volumes de
informaes.
Boa comunicao.

Diante do exposto, esse estudo se enquadra na classe de pesquisa


exploratria porque envolve a pesquisa bibliogrfica enquanto se busca ampliar e
aprofundar conhecimentos. Enquadra-se tambm no estudo de caso enquanto se
busca conhecer in loco as condies, os sentimentos, as opinies e as atitudes dos
empregados da empresa Samarco Minerao S/A relacionados motivao na
empresa. Estes auxiliaram na definio de objetivo geral e objetivos especficos da
dissertao e nortearam o referencial para o desenvolvimento e concluso dos
resultados.

3.2 Fonte de dados

Para Lakatos & Marconi (1991), a leitura o fator mais importante do estudo,
pois grande parte dos conhecimentos obtida atravs da leitura, de onde se obtm
as informaes necessrias ao desenvolvimento do tema de pesquisa, enriquece e
sistematiza o pensamento, distingue-se os elementos mais importantes e edifica o
saber e amplia o conhecimento. Portanto, a leitura deve ser feita com ateno
buscando o entendimento e assimilao e apreenso dos contedos do texto, tendo
como inteno o propsito de conseguir algum proveito intelectual, por meio da
considerao e ponderao sobre o que se l, tentando descobrir novas
perspectivas e relaes, favorecendo a assimilao das idias do autor. A leitura
deve vir acompanhada de um esprito crtico, de julgamento, comparao, aprovao
ou no dos pontos de vista, fazendo uma reflexo das idias, percebendo no texto o
bom e o verdadeiro. Fazendo uma anlise das partes do tema, sintetizando os
aspectos essenciais, sem perder o foco na seqncia lgica do pensamento.
82

Uma das fontes de dados so os dados primrios que, segundo Livingstone


(1982), so obtidos normalmente a partir de pessoas, atravs de suas opinies e
decises, sendo importante a determinao do mtodo pelo qual o pesquisador ir
chegar pessoa entrevistada, metodologia de formulao das perguntas e forma
como sero registradas as respostas.

Segundo Mattar (1999), os tipos de dados primrios normalmente coletados


so: caractersticas demogrficas, scio-econmicas e de estilo de vida; atitudes e
opinies; conscientizao e conhecimento; motivaes; comportamento passado e
presente e intenes de compra.

Outra fonte de dados disponvel a fonte secundria de dados, que consiste


na pesquisa bibliogrfica, artigos, boletins, dissertaes, teses, jornais
especializados, revistas especializadas, internet e em CD-ROM. So dados que
abrangem toda bibliografia tornada pblica em relao ao assunto, quer seja escrito,
filmado ou gravado. So dados que j foram coletados, tabulados, ordenados e
analisados. A forma mais rpida e econmica de amadurecer ou aprofundar um
problema de pesquisa atravs do conhecimento dos trabalhos j feitos por outros,
via levantamento bibliogrfico (Mattar, 1999, p. 82).

Para a construo do trabalho foram utilizadas tanto fontes primrias quanto


fontes secundrias. Na fonte primria foram realizadas entrevistas com o pessoal do
setor de recursos humanos da Samarco Minerao S/A, quando foram ouvidas as
opinies e sentimentos dos funcionrios do setor acerca da motivao, clima interno
e a qualidade dos produtos da empresa.

A utilizao de fonte secundria compreendeu-se no levantamento


bibliogrfico, artigos, dissertaes, teses, informaes publicadas por jornais
especializados e revistas especializadas.
83

3.3 Instrumento e tcnica de coleta de dados

Segundo Gil (1996); Trivios (1987) & Ruiz (1996), para a coleta de dados
nos levantamentos, os instrumentos mais adequados e utilizados so o questionrio,
a entrevista e o formulrio. Para Mattar (1999), todo o trabalho de planejamento e
execuo das etapas do processo de pesquisa se consolida no instrumento de
coleta de dados. O autor concorda que os instrumentos utilizados para a coleta de
dados so o questionrio, formulrio, entrevista.

A entrevista o dilogo com o objetivo de colher dados relevantes para a


pesquisa. Os quesitos devem ser bem elaborados e a pessoa a ser entrevistada
deve ser criteriosamente selecionada. Aqui o informante fala e o entrevistador
registra as informaes.

O questionrio outro instrumento de coletas de dados muito usado, o


informante responde por escrito s questes que foram previamente elaboradas. Por
ser annimo, representa uma vantagem sobre a entrevista, no havendo
identificao o pesquisado se sente mais vontade para responder s questes
solicitadas.

O formulrio uma espcie de questionrio que preenchido pelo


pesquisador medida que o informante vai fornecendo as respostas. Deve ser
preenchido com muita ateno, para no distorcer a informao que o pesquisado
est fornecendo.

Inicialmente, utilizando fontes secundrias, realizou-se uma pesquisa


bibliogrfica, quando foram levantados livros, teses, dissertaes, artigos, jornais e
revistas sobre o assunto em questo para direcionar a escrita da dissertao.
Posteriormente, utilizando uma fonte primria, realizou-se uma pesquisa para
identificar a opinio do setor de recursos humanos da Samarco, sediado em Ponta
Ubu ES, em relao motivao do pessoal da Samarco. Explorando tambm
outra fonte primria, foram realizadas algumas entrevistas com pessoas da empresa,
que se dispuseram a contribuir com o trabalho, objetivando ouvir deles o depoimento
84

pessoal sobre a liderana da empresa, o clima interno de satisfao e principalmente


sobre a motivao da fora de trabalho da Samarco.

3.4 Coleta de dados

A coleta de dados uma tarefa difcil, se constitui em uma fase de grande


importncia nos trabalhos cientficos, fundamental para o sucesso da pesquisa que
se pretende realizar. Para o processo de construo de instrumento de coleta de
dados, faze-se necessrio conhecer as opes existentes para a melhor escolha do
processo de coleta de dados, para alcanar os objetivos propostos da pesquisa
(Mattar, 1999).

Para Yin (2001), a coleta de dados para estudos de caso pode se basear em
seis principais fontes de evidncias: documentao, registros em arquivos,
entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Segundo
o autor, pode haver uma maximizao dos benefcios dessas seis fontes se nos
atermos a trs princpios de coleta de dados que so importantes para as seis fontes
de evidncias. O uso adequado dos princpios ajuda o pesquisador a fazer frente ao
problema de estabelecer a validade do constructo e a confiabilidade de um estudo
de caso. So eles:
Utilizar vrias fontes de evidncia. O estudo de caso no precisa ficar
limitado a uma nica fonte de evidncia aconselhvel fazer a
triangulao fundamento lgico para se utilizar vrias fontes de
evidncias.
Criar um banco de dados para o estudo de caso para documentar e
organizar os dados coletados.
Manter o encadeamento de evidncias a fim de aumentar a
confiabilidade das informaes.

Considerando os objetivos geral e especficos e ainda os tipos de pesquisas


existentes, optou-se pelas tcnicas de entrevistas e questionrios que aplicados aos
funcionrios da empresa Samarco Minerao S/A, nortearam a anlise dos dados
85

para a concluso dos resultados. A opo pela entrevista se prende ao fato de ser
um instrumento de coleta de dados bastante adequado para a obteno das
informaes acerca do que as pessoas sabem, crem, esperam, sentem e fazem
(Gil, 1987). Yin (2001) afirma que para o estudo de caso, a entrevista a fonte de
informao mais importante, podendo assumir formas diversas e pode ser conduzida
de forma mais espontnea, podendo indagar ao respondente sobre os fatos ou pedir
sua opinio sobre determinados eventos. Os respondentes so informantes e so
sempre fundamentais em um estudo de caso.

Outro tipo de entrevista o tipo focal na qual a entrevista de curta durao e


assume carter informal, seguindo um protocolo de perguntas. O entrevistador deve
ter a habilidade de no deixar o assunto desviar do foco da entrevista.

Um terceiro tipo de entrevistas exige um pouco mais e as questes devem ser


bem estruturadas e formalizadas, pois se trata de um levantamento formal podendo
ser parte do estudo de caso. As perguntas para a entrevista devem estar
previamente elaboradas e bem direcionadas para o assunto a ser pesquisado, no
perdendo o foco do assunto. Lakatos & Marconi (1991) afirmam que as entrevistas
estruturadas garantem uma padronizao de respostas.

Para utilizar qualquer dos tipos de entrevista, primeiramente o pesquisador


deve estar bem preparado para que tenha xito com a tcnica de entrevista e no
perca o foco e permanea no caminho. As perguntas devem ser cuidadosamente
preparadas, tomando o cuidado para que o entrevistar no conduza a entrevista
para respostas que no expressam a realidade.

Considerando que a entrevista a melhor tcnica de coletar dados,


realizaram-se entrevistas estruturadas e no estruturadas com funcionrios da
Samarco Minerao das unidades de Belo Horizonte, Mina Germano e Ponta Ub no
Esprito Santo, visando obter deles as informaes necessrias para se produzir um
relatrio com concluses acerca da motivao dentro da empresa. Os meios
utilizados foram uma entrevista escrita conforme o Anexo I, e-mail e contatos
telefnicos.
86

Para os demais funcionrios que se dispuseram a colaborar, foi elaborado um


questionrio com questes fechadas (Anexo II), objetivando reunir informaes
gerais sobre a empresa para direcionar as concluses e elaborao do relatrio de
pesquisa proposto nos objetivos.

As vantagens de usar um questionrio junto a este tipo de pblico so vrias.


Em primeiro lugar o questionrio annimo, podendo o entrevistado se sentir
vontade para responder as questes sem se comprometer. Outra vantagem poder
limitar o nmero de entrevistas que se deseja atingir. E finalmente permite ao
empregado responder o questionrio na hora em que melhor lhe aprouver, sem
interromper ou prejudicar suas atividades na empresa.

Os outros dados sobre a empresa foram coletados em fontes secundrias


fornecidas pela prpria empresa: folder, revistas, jornal da empresa, relatrios de
gesto e reportagens na revista Exame que foram disponibilizados para esse fim.

3.5 Amostragem

Segundo Mattar (1999), amostra qualquer parte de uma populao e


amostragem o processo de colher amostras de uma populao e quando se
deseja conhecer aspectos de uma populao pode se fazer um censo, pesquisando
todos os elementos da populao ou pesquisando apenas uma amostra da
populao a partir da qual se estimam todos os dados da populao o que
chamado de pesquisa. Os censos das populaes so realizados quando a
populao for pequena, quando os dados a respeito da populao forem de fcil
obteno e estiverem semidisponveis em um cadastro de banco de dados
computadorizados, quando os requisitos do problema em estudo impem a
obteno de dados especficos de cada elemento da populao e por fim por
imposio legal. Fora dos casos apresentados o censo desnecessrio, a simples
pesquisa da amostra da populao atender as necessidades da pesquisa, neste
caso, para garantir a representatividade dos dados colhidos e a legitimidade da
pesquisa cientfica necessrio determinar estatisticamente o tamanho da amostra.
87

Para Richardson (1989) o tamanho da amostra de depende da amplitude do


universo que pode ser dividida em finito, aqueles que no ultrapassam a 100.000
unidades (pessoas, alunos, estabelecimentos educacionais, etc.) e infinito, do nvel
de confiana estabelecido e da estimativa de erro permitido. A amostra deve ser de
boa qualidade para estabelecer meios para inferir mais precisamente possvel as
caractersticas da populao atravs das medidas das caractersticas da amostra
(Mattar, 1999).

As vantagens de amostrar esto na economia de mo-de-obra e dinheiro,


quando se pode entrevistar apenas 1.000 pessoas ao invs de 1.000.000, na
economia de tempo e possibilita rapidez na obteno dos resultados e pode colher
dados mais precisos.

Os tipos de amostragem podem ser probabilsticos, aquela em que cada


elemento da populao tem uma chance conhecida e diferente de zero de ser
selecionado para compor a amostra e no probabilstica, aquela em que a seleo
dos elementos da populao para compor a amostra depende do julgamento do
pesquisador (Mattar, 1999).

A amostra foi selecionada intencionalmente na coaliso dominante do


departamento de recursos humanos da Samarco, sendo o universo constante de 28
empregados do departamento e optou-se pela pesquisa censitria e todos os
empregados do departamento foram entrevistados, respondendo ao questionrio do
Anexo II. A entrevista referente ao Anexo I, apenas 4 pessoas de outras reas com
perfil de liderana e formao superior atenderam e responderam relatando o seu
sentimento e sua opinio acerca da motivao para a qualidade na empresa. A
pesquisa foi realizada no ms de dezembro de 2001 e janeiro de 2002.

3.6 Tcnica de anlise e interpretao de dados

Os projetos de pesquisa devem vir acompanhados de um planejamento sobre


o que deve ser feito com os dados que foram coletados, pois permitir ao
88

pesquisador tirar concluses e tomar decises. Portanto, toda diretriz deve ser
definida antes do incio da coleta de dados.

Para Best (1972), a anlise e a interpretao dos dados representa a


aplicao lgica dedutiva e indutiva do processo de investigao. A importncia dos
dados est em proporcionar respostas investigao. Churchill Jr. & Peter (2000)
argumentam que os dados so a matria-prima da informao. Devem, portanto ser
tabulados, codificados e a partir da se extrair todas as informaes possveis e
necessrias para a elaborao do relatrio final da pesquisa.

Para Lakatos & Marconi (1991), anlise e interpretao so coisas distintas,


mas relacionadas entre si. Anlise a tentativa de explicar os fenmenos estudados,
pode ser realizada em trs nveis: Interpretao, que consiste na verificao das
variveis para ampliar os conhecimentos; Explicao, que esclarece a origem da
varivel; e Especificao que torna claro at que ponto as relaes entre as
variveis so vlidas.

A interpretao a atividade intelectual, que procura dar significado s


respostas, fazendo uma ligao com outros conhecimentos, o significado do
material apresentado em relao aos objetivos propostos e ao tema.
Para Gil (1996), a anlise dos dados envolve diversos procedimentos tais
como: codificao das respostas, tabulao dos dados e clculos estatsticos. Aps
a anlise ocorre a interpretao dos dados, que o estabelecimento de relao
entre os resultados obtidos e outros j conhecidos anteriormente.
89

4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS

4.1 Contextualizao do caso em estudo: Samarco Minerao S. A.

As operaes da Samarco comearam em 1977, a partir da ela vem se


destacando no setor de minrio de ferro pelo pioneirismo e investimento em
tecnologia de ponta. No Brasil a empresa foi a primeira a explorar o minrio itabirito
que era descartado por possuir baixo teor de ferro.

Os produtos da Samarco so pelotas de minrio de ferro para os processos


siderrgicos de reduo direta de alto forno pelotas para fornos de reduo direta,
pelotas para alto-fornos, pellet-feed com baixo teor de slica, pellet-feed com teor de
slica mdio e pellet-screenings - e finos de minrio concentrado e atendem s
especificaes fsico-qumicas e metalrgicas exigidas pelos seus clientes. A
capacidade anual de produo da ordem de 12 milhes de toneladas de pelotas
de minrio de ferro e 1 milho de toneladas de finos.

Para o transporte do minrio, a Samarco utiliza um mineroduto de 396


quilmetros de extenso, que liga os dois estados, transportando o minrio
concentrado produzido em Minas Gerais para o Esprito Santo. O sistema, alm de
muito eficiente, seguro e econmico, no agride o meio ambiente e confere
Samarco um diferencial relacionado utilizao de modernas solues de
transporte.

O controle acionrio da Samarco pertence a duas grandes empresas do ramo


de minerao; 50% pertencem Vale do Rio Doce, uma importante mineradora
brasileira, e 50% pertencem BHP Brasil, do grupo australiano The Broken Hill
Proprietary Company Limited, um dos maiores grupos mineradores do mundo.

No Brasil, a empresa est localizada em dois estados: em Minas Gerais , nos


municpios de Mariana e Ouro Preto, formando o complexo industrial de Germano,
cujas jazidas formam uma reserva de 5,6 bilhes de toneladas, no Esprito Santo, no
90

municpio de Anchieta, localiza-se a unidade de Ponta Ubu, onde a empresa


mantm duas usinas de pelotizao e um terminal martimo prprio.

Em 1997 a empresa contava com uma fora de trabalho de cerca de 1572


funcionrios, 137 deles esto na empresa desde o seu primeiro dia de
funcionamento. O que que faz com que estas pessoas permaneam na empresa
por tanto tampo? A resposta est nos inmeros benefcios concedidos aos
empregados, no estilo de liderana da empresa e, principalmente, na motivao dos
funcionrios para trabalhar na empresa - h espao para crescimento na carreira
profissional na empresa. 18% dos funcionrios tinham curso superior. 59
funcionrios ocupavam cargo de executivo e a mdia salarial mensal estava em
torno de R$1.323,54. O faturamento anual da empresa girava em torno de R$267,7
milhes. A empresa investiu em treinamento dos funcionrios atingindo o patamar de
65 horas de treinamento por empregado. A taxa anual de turnover da empresa est
na ordem de 0,8%, ndice considerado muito bom para empresas do ramo de
minerao. A Tabela 4 relaciona uma srie de dados a cerca da empresa em 1997.

Tabela 4: Dados gerais da Samarco de 1997

DADOS DA EMPRESA
Nmero de empregados 1572
Nmero de executivos 59
Nmero de funcionrios com nvel superior 290
Taxa anual de Turnover 0,8%
Taxa de turnover do setor 1,8%
Empregados demitidos nos ltimos 12 meses 115
Empregados admitidos nos ltimos 12 meses 191
Mdia salarial R$ 1323,54
Faturamento R$ 267,7 milhes
Treinamento (horas por funcionrios) 65 horas
Executivos promovidos nos ltimos 12 meses 4
Executivos contratados nos ltimos 12 meses 0
Diviso de empregos: operrios 54,5%, tcnicos: 25%, vendedores:
0,5%, administrativos: 20%
Fonte: Guia Exame das melhores empresas do Brasil (1997).
91

Em 2000 a Exame fez nova publicao das melhores empresas para se


trabalhar e novamente incluiu a Samarco como uma delas. Nesse perodo de 4 anos
a empresa est inserida em um cenrio um pouco diferente do cenrio de 1997. A
administrao dinmica e acompanha as tendncias atuais, pois sempre preciso
adequar-se a uma nova realidade de mercado. A Tabela 5 traz alguns dados da
empresa no ano 2000.

Tabela 5: Dados gerais da Samarco de 2000

DADOS DA EMPRESA
Nmero de empregados 1389
Nmero de executivos 12
Nmero de funcionrios com nvel superior 246
Mdia salarial dos diretores e gerentes R$12.513,24
Funcionrios brasileiros que trabalham no exterior 1
Funcionrios que deixaram a empresa 172
Empregados admitidos nos ltimos 12 meses 170
Mdia salarial R$ 1.609,88
Faturamento R$ 621,6 milhes
Funcionrios com mais de 45 anos de idade 179
Funcionrios com mais de dez anos de empresa 553
Mulheres em cargos de direo e gerncia 7
Funcionrios promovidos 141
Executivos contratados nos ltimos 12 meses 0
Diviso de empregos: diretores e gerentes: 12, supervisores: 143,
tcnicos: 47, administrativos: 96, operacionais: 1091.
Fonte: Guia Exame das melhores empresas do Brasil (2000).

O nmero de funcionrios diminuiu em 183 pessoas no perodo de 4 anos,


uma taxa de 11,6% do efetivo, incluindo alguns executivos que deixaram a Samarco.
A empresa transferiu sua base para a usina em Ponta Ubu no Esprito Santo, e
algumas pessoas preferiram sair da empresa a mudar de cidade. A mdia salarial
cresceu em relao a 1997, de R$1.323,54 para R$1.609,88, uma taxa de 21,66%,
mesmo com a diminuio do nmero de empregados. O faturamento anual subiu de
R$267,7 milhes para R$621,6 milhes, uma taxa de 41,08% superior a 1997. Os
funcionrios com mais de 10 anos de empresa somam o montante de 553, uma taxa
de 39,81% dos funcionrios da empresa. A estabilidade dos funcionrios uma
92

grande contribuio da motivao e do clima interno da Samarco e da possibilidade


de ascenso na carreira profissional dentro da empresa. O fato pode ser confirmado
com a promoo de 141 funcionrios em 2000, uma taxa de 10,15% do efetivo. Com
isso a empresa reduz custos com a admisso e adaptao de novos funcionrios.
Um item novo que aparece em 2000 a direo e gerncia das mulheres que
somam um total de 7 mulheres em cargos de direo na Samarco.

Outro fator a ser destacado na empresa o progresso dos funcionrios em


relao ao seu nvel educacional. Visando uma equipe melhor, mais produtiva, mais
confivel, a empresa incentivou e proporcionou condies aos funcionrios de
buscar uma melhoria na educao pessoal.

EDUCATIONAL
EDUCATIONAL LEVEL
LEVEL

College Incomplete
Degree Elementary 2002
17% School
Incomplete 1,180 employees
25%
College
3%
Incomplete
High School Elementary
30% Elementary School
School College 1% Elementary
18% Degree
School
19%
19%
Incomplete
High School
7% Incomplete
Incomplete High School
College 6%
1997 14%
High School
1,572 employees 41%

Figura 9: Nvel educacional na Samarco


Fonte: Samarco Minerao S/A.

A Figura 9 mostra o crescimento do nvel educacional do pessoal da Samarco


desde 1997. O progresso notrio, de 1997 a 2002 diminuiu significativamente o
nmero de funcionrios com curso primrio incompleto, descendo de uma taxa de
93

25% dos funcionrios em 1997 para 1% em 2002. A taxa de pessoas que


conseguiram completar o segundo grau subiu de 30% em 1997 para 41% em 2002.
Houve tambm um aumento substancial nos ndices dos funcionrios que
completaram o curso superior e dos que esto fazendo o curso superior. Em 1997
17% dos funcionrios eram graduados em um curso superior, em 2002 o ndice
subiu para 19%. O ndice dos funcionrios que esto na faculdade subiu de 3% em
1997 para 14% em 2002. Os ndices de uma maneira geral so muito positivos para
a Samarco, pois sem educao no h progresso.

Quanto participao no mercado, a empresa vem aumentando sua


participao ano aps ano. Para isto, ela colocou em operao a segunda planta de
pelotizao, e a partir de 1998 a Samarco tornou-se a segunda maior exportadora
de pelotas de minrio de ferro do mundo, aumentando seu market share de 8,4% em
1996, para 14,8% em 1999. Em 2000, a Samarco alcanou o market share de
16,0%. A Figura 10 demonstra graficamente a evoluo da participao no mercado
pela Samarco.

MARKET SHARE

16,0%
14,8%
12,1%

8,4% 7,6%

1996 1997 1998 1999 2000

Figura 10: Participao no mercado


Fonte: Samarco Minerao S/A.
94

A carteira de clientes da companhia estvel e com longo prazo de


relacionamento comercial, a maioria das vendas so usualmente suportadas por
contratos externos de longo prazo. A companhia tem uma base de aproximadamente
40 clientes ativos. Em 2000, os dez maiores grupos econmicos foram responsveis
por cerca de 60% de suas receitas. A expressiva maioria (cerca de 78%) dos
clientes localiza-se em pases classificados com grau de investimento pelas
agncias classificadoras de crdito Fitch, Moodys ou Standard & Poors.

A empresa fez o balano de 2001 e apresenta planos para o futuro,


mostrando como quer chegar ao final da dcada. A Samarco quer diversificar
produtos e negcios, aumentar a proximidade com os clientes, conquistar mais
espao nos mercados com potencial para crescer, chegar a faturar US$ 1 bilho em
2010 e ser uma empresa cada vez melhor para todas as partes interessadas em seu
negcio acionistas, clientes, empregados, fornecedores e comunidade. Para
alcanar os objetivos propostos, a empresa decidiu mudar o seu foco de processo
produtivo para o foco no mercado. Para implementar a mudana, a Samarco
investir em alguns pontos importantes como a qualidade e a diversidade de
produtos, a busca de novos mercados, a fidelizao de clientes, a gesto do
conhecimento, as sinergias com os acionistas, o desenvolvimento da tecnologia da
informao e a motivao da sua fora de trabalho.

Na conquista de novos mercados a Samarco entrou no mercado Chins e tem


investido muito nesse pas. Em 1998 a China praticamente no comprou nada da
Samarco. Conforme Figura 11, as vendas da Samarco para sia j somam 33% em
2000 e, segundo a direo da empresa, em 2001 a participao passou a 29%
nesse pas e na sia um total de 45%.
95

Figura 11: Distribuio das vendas em 2000


Fonte: Samarco Minerao S/A.

A Samarco tem suas polticas e metas claras e todos os funcionrios, desde o


mais graduado ao menos graduado, esto cientes dessas metas e polticas. Nas
polticas da empresa ela acredita que a garantia da qualidade de seus produtos e
servios decorrente de pessoal motivado e participativo e suas aes so
orientadas para a gesto participativa e descentralizada, com desenvolvimento,
valorizao e segurana das pessoas. Suas polticas so orientadas para uma
permanente capacitao do empregado, desenvolvimento da organizao e
adequao dos processos e das instalaes. As metas da empresa esto definidas:
Remunerar os acionistas com retorno superior ao seu investimento; beneficiar cliente
e fornecedor atravs do relacionamento comercial; ser reconhecida pela comunidade
onde atua como organizao cidad; ser reconhecida pela comunidade de negcios
como organizao lucrativa e socialmente responsvel; e cada empregado iniciar o
seu dia com senso de propsito e o encerrar com senso de realizao. Durante o
96

ano so realizadas reunies com todos os funcionrios para coloc-los cientes de


todo o processo que envolve a empresa, o que ela pensa, faz e deseja.

Destaca-se na poltica de qualidade da Samarco, um modelo de


gerenciamento pela qualidade, que um compromisso estabelecido em seus valores
e objetivos, e oferece aos clientes mxima confiabilidade no fornecimento de pelotas
e finos de minrio concentrado, compreendendo: o gerenciamento da rotina, cujas
operaes da rotina diria devem ser valorizadas e executadas com mtodo,
procurando atender melhor os padres e estabilizar os processos; o gerenciamento
pelas diretrizes que compete a toda equipe gerencial da Samarco estabelecer metas
de melhorias em todos os nveis e assegurar o seu cumprimento.

Possui ainda polticas de educao e treinamento de sua fora de trabalho,


com investimentos em projetos como o programa de complementao educacional
da Fundao Brasileira de Ensino Fubrae. Para quem deseja fazer o segundo grau
a empresa oferece oportunidade atravs do Telecurso 2000 da Fundao Roberto
Marinho. So concedidas bolsas de estudos para cursos de graduao e ps-
graduao. Os treinamentos para a formao do empregado so constantes. So
desenvolvidos programas de desenvolvimento gerencial em parceria com entidades
especializadas.

Na poltica e compromissos ambientais, a empresa desenvolve aes visando


conciliao da atividade econmica com a proteo responsvel ao meio
ambiente. Em 1998 a empresa conquistou o certificado ISO 14001, expedido pela
DNV - Det Norske Veritas, provando com isso que ela tem sob controle todos os
efeitos ambientais gerados pelas suas atividades e que est empenhada em
aprimorar continuamente a sua atuao para prevenir e minimizar o impacto de suas
atividades no meio ambiente. Com isso a Samarco garante:

q Identificar aspectos, impactos e riscos ambientais relativos s atividades,


estabelecendo aes sistemticas de controle, monitoramento e
preveno da poluio.
97

q Promover o melhoramento contnuo do desempenho ambiental de acordo


com a legislao vigente.
q Educar e treinar os empregados para exercerem suas responsabilidades
ambientais.
q Fornecedores informados de suas responsabilidades ambientais para com
a Samarco.
q Manter dilogo aberto com as partes interessadas sobre o desempenho
da empresa.

As instalaes da companhia esto sujeitas s leis ambientais federais,


estaduais e municipais bem como s regulamentaes de agncias ambientais para
proteo da sade, segurana e meio ambiente. A Samarco tem um programa
permanente de controle da poluio para tratamento de afluentes hdricos,
tratamento de rejeitos, monitoramento da gua e controle da qualidade do ar. A
companhia est em conformidade com todas as exigncias legais.

Neste ano, a Samarco foi mais uma vez confirmada pela pesquisa da Hay do
Brasil como uma das melhores empresas para se trabalhar no pas e consolidou seu
sistema de gesto da qualidade (ISO-9002) e meio-ambiente (ISO-14001). Em 2000,
ela completou um programa de seis anos de implantao de seu Sistema Integrado
de Gesto, concludo com sua certificao, pela DNV, em conformidade com os
padres da norma OHSAS-18001 (Segurana e Higiene no Trabalho).

A Samarco se preocupa com a emisso de partculas na atmosfera, geradas


pelo processo de pelotizao. Para controlar a emisso dessas partculas, ela utiliza
precipitadores eletrostticos, tecnologia mais moderna disponvel para esse fim.
98

Figura 12: Emisso de partculas para a atmosfera


Fonte: Samarco Minerao S/A.

A Figura 12 mostra que o controle de emisso das partculas vem dando bons
resultados com a queda de emisso de partculas na atmosfera nos anos de 1998 a
2000. Essa poltica parte integrante do sistema de Gesto Ambiental da Samarco e
constitui um compromisso de toda a equipe.

A empresa desenvolveu uma atuao social em todos os municpios e


distritos onde existe uma unidade Samarco. Desde 1994 a empresa se destaca na
educao ambiental para professores das escolas pblicas de Mariana, Ouro Preto e
de Matip em Minas Gerais, e de Anchieta, Muniz Freire, Guau e Ina no Esprito
Santo. Os professores so preparados para levar aos alunos o respeito ao meio
ambiente visando estimul-los a despertar o interesse pelas questes ambientais,
isto realizado atravs de uma parceria com entidades ambientais, educacionais e de
outras empresas.

Em Bento Rodrigues, subdistrito de Mariana em Minas Gerais, o projeto


ultrapassou os limites da escola e atingiu os moradores do distrito e no ficou
99

somente na educao ambiental, mas ampliou as atividades para educao na


sade e higiene, qualidade do ensino, cultura e programas de gerao de renda
para a comunidade.
Os resultados positivos do programa foram visivelmente confirmados. Houve
uma queda na evaso escolar de 30% para menos de 10% nos primeiros dez anos
do projeto. Diminuiu a incidncia de verminose entre a populao e houve uma
reduo nas queimadas. A populao do distrito passou a cultivar hortas e criar aves
para o consumo prprio.

Na usina em Ponta Ubu foi idealizado pelos empregados da Samarco o


projeto Salvamar para dar um destino ao leo de motor dos barcos dos pescadores
da regio que era despejado no mar. Foram instalados na comunidade pesqueira
coletores de leo de motor de barco para ser encaminhado para reciclagem. O
resultado foi um mar sem manchas de leo e gua com qualidade melhor. Os
pescadores aprendem a extrair o sustento familiar das guas, sem agredir o meio
ambiente.

Outro projeto destinado proteo do meio ambiente o Projeto rvores.


Nesse projeto os moradores da regio so estimulados a plantar rvores em suas
casas, passeios, ruas e escolas. As mudas so doadas pela Samarco com apoio da
Secretaria Municipal de Pesca e Meio Ambiente de Anchieta. O resultado foi um
aprendizado quanto necessidade das plantas para a vida e uma cidade mais
verde. As crianas aprenderam a respeitar a se interessar pela flora.

Em Anchieta ES, a Samarco parceira do Projeto Tavivamar de proteo


s tartarugas marinhas. uma extenso do Projeto Tamar-Ibama e envolve
educao ambiental e apresentao de atividades econmicas alternativas para os
pescadores de Anchieta, evitando com isso o comrcio clandestino de ovos de
tartarugas marinhas que fazem os ninhos nas parias e na restinga nos meses de
outubro a janeiro. As fmeas realizam at cinco desovas durante o vero e em cada
uma delas pem at 130 ovos. A atitude garante a preservao do ecossistema
costeiro e das tartarugas em extino.
100

Na poltica de segurana a empresa tem como compromisso anteceder a


segurana produo. Desde a sua criao em 1977, ela vem trabalhando para
diminuir a taxa de freqncia de acidentes. A Figura 13 mostra, anualmente, as
quedas nessa taxa de acidentes. As aes de segurana vo alm da
conscientizao dos empregados e incluem tambm aes como avaliaes de
riscos, anlises de falhas e auditorias peridicas para verificar as condies de
segurana das unidades industriais.

Figura 13: Taxa de freqncia de acidentes de 1977 a 1997.


Fonte: Samarco Minerao S/A.

Em 1998 a empresa planejou chegar em 2000 com uma taxa de freqncia


de acidentes inferior a 0,5 incluindo no ndice os terceirizados que trabalham para a
empresa. Conforme Figura 14, a Samarco no s alcanou os resultados esperados
como alcanou o melhor ndice nas empresas de minerao do mundo e em 2000
obteve a certificao OHSAS 180011.

1
Certificao em segurana e higiene no trabalho . A OHSAS18001 no uma norma, um padro
internacional consensado pelas certificadoras e diversos rgos de vrios pases com a participao
da BSI QA (a certificadora do instituto de normatizao ingls BSI - British Standard Institute) para
evitar o uso de normas e critrios prprios como o da DNV e o do BVQI. A ISO tentou, sem sucesso,
101

Figura 14: Taxa de freqncia de acidentes at 2001.


Fonte: Samarco Minerao S/A.

Em 2001 a empresa alcanou sua melhor taxa de freqncia de acidentes,


bem abaixo da mdia das empresas do mesmo ramo. O resultado fruto de uma
gesto compromissada com qualidade e com a valorizao do ser humano, que vem
destacando a empresa nos melhores rankings do setor no mundo.

A empresa tem como compromissos fundamentais:


Satisfazer as necessidades de seus clientes e tornar-se fornecedora
preferencial.
Promover a iniciativa, a criatividade, a competncia tcnica e gerencial e a
permanente melhoria em todos os nveis e setores da empresa.

emitir uma norma internacional sobre o assunto e o projeto no obteve os 2/3 necessrios de
aprovao dos pases membros. Sendo assim, a OHSAS uma norma de "aceitao" internacional,
sendo o nico padro internacional aceito at o momento. A certificao por esta norma demonstra
conformidade, ratificada por uma empresa independente (a certificadora), com um padro
internacionalmente aceito em sade ocupacional e segurana.
102

Adotar os mais altos padres ticos em todos os seus negcios.


Operar com nveis mais elevados possveis de qualidade, produtividade e
lucratividade, buscando a permanente atualizao tecnolgica.
Assegurar aos empregados um ambiente de trabalho estvel e seguro,
proporcionando o mais alto nvel de satisfao, compatvel com os
objetivos da empresa e s condies econmicas do pas.
Ampliar seus negcios com ativos de elevada qualidade e rentabilidade.
Conciliar o desenvolvimento de suas atividades com a proteo
responsvel ao meio ambiente, mantendo a integrao da empresa nas
comunidades onde atua.

A empresa entende que os compromissos acima so fundamentais para a


satisfao dos interesses de seus clientes e principalmente de seus acionistas, que
estaro seguros ao investir seu dinheiro em uma empresa que tem compromisso
com a tica, com a qualidade, com as pessoas, com o meio ambiente e com o
desenvolvimento da comunidade onde existe uma unidade da Samarco. Isso traz
segurana ao investidor quanto seriedade da empresa na qual esto investindo
seu dinheiro.

No campo da qualidade total, a empresa certificada pela ISO 9002, tambm


pela Det Norske Veritas, em todas as etapas do seu processo produtivo, que inclui
as atividades de minerao, concentrao, transporte, pelotizao e embarque de
seus produtos no porto. Isso evidencia que a empresa tem um sistema de qualidade
estruturado para garantir a qualidade da produo, promover a estabilidade e a
melhoria contnua dos processos da empresa.

A Samarco tem uma ampla atuao social e trabalha na valorizao da


cidadania nos municpios onde esto instaladas as suas usinas. Em Guarapari, no
Esprito Santo, os pescadores so educados a preservar o meio ambiente e
recebem lies de como preservar as guas do mar, garantindo com isso a
continuidade das atividades pesqueiras da regio. Em Antnio Pereira, distrito de
Ouro Preto- Minas Gerais, a Samarco proporciona aos estudantes de 07 a 14 anos
os primeiros contatos com o mundo da informtica e eles descobrem as vantagens
103

do computador para os trabalhos escolares de cincias, matemtica e de outras


matrias.

Buscando uma maior aproximao com os moradores da regio, a Samarco


elegeu as reas de cultura e educao como foco de suas atuaes na comunidade,
criando oportunidades para formar cidados capazes de promover o bem-estar da
comunidade e o desenvolvimento local, cujo princpio bsico o respeito aos valores
regionais. Os projetos so prprios da empresa que tambm apia as iniciativas que
surgem e incentiva a participao voluntria de seus empregados nas atividades.

A Samarco desenvolveu uma parceria com as escolas denominado Projeto


Azimute, que teve seu incio em 1999 na Escola Municipal Toms Antnio Gonzaga,
em Ouro Preto MG, que consiste na transferncia do conhecimento de profissionais
da Samarco s escolas pblicas da regio. Atividades culturais, como oficinas,
apresentaes teatrais e feiras de cincias, cursos para capacitao de professores,
melhorias na gesto da escola e aes de educao ambiental, como coleta
seletiva, recuperao de reas verdes, entre outras, esto tornando a vida da escola
mais dinmica e mais produtiva. A escola responsvel pelo desenvolvimento das
atividades e os profissionais da Samarco orientam e acompanham os trabalhos.

A Samarco desenvolveu um programa de educao em informtica para


adultos e adolescentes, preparando-os para o mercado de trabalho, disponibilizando
toda infra-estrutura para instalao do ncleo de informtica na Associao de
Moradores de Maemb- ES. O programa, alm do preparo para o mercado de
trabalho, um instrumento ao estmulo educao e reforo escolar, e deu certo
sendo estendido aos outros municpios e distritos que a Samarco est presente. O
grande aliado do programa so os professores que receberam treinamento para se
tornaram facilitadores.

No campo da cultura, a Samarco fez uma parceria com a Samitri, Companhia


Vale do Rio Doce, Sesi-Mariana e Universidade do Estado de Minas Gerais e
desenvolveram o Programa de Integrao Cultural (PIC) que oferece espetculos de
teatro, msica e humor aos moradores de Mariana-MG. Segundo a empresa, mais
104

de cem mil pessoas j assistiram s apresentaes. A empresa participa do PIC com


trs projetos: Mostra Samarco de Teatro, com espetculos para o pblico em geral;
Circuito Samarco, que promove apresentaes dentro da empresa, na hora do
almoo, e Portas para a Cidadania Samarco, oficinas de arte, cultura e educao
destinadas comunidade em geral.

A cidadania exercida na Samarco e todos os profissionais da empresa se


envolvem de alguma maneira em algum projeto na empresa. E projeto o que no
falta. Em abril de 2000 a empresa lanou o Programa de Voluntariado Samarco que
incentiva as aes de cidadania entre os empregados interessados em doar talento,
entusiasmo e criatividade para as causas sociais. As comunidades agradecem e se
orgulham de ter um empurro para ver as oportunidades de crescimento pessoal,
profissional e regional. Para os que so estimulados a abrir um negcio prprio ou
incrementar um negcio j existente, a empresa busca favorecer o desenvolvimento
de pequenas empresas do municpio. A idia criar condies para que a economia
local seja incrementada pela prpria comunidade. A Samarco quer ver as
comunidades onde atua aquelas onde esto localizadas suas unidades industriais
e aquelas por onde passa o mineroduto se desenvolvendo, quer ver a qualidade
de vida e o exerccio da cidadania incorporado vida das pessoas.

Outra ao da Samarco est no turismo. Atravs do Programa Turismo Nossa


Maior Riqueza, a empresa procura valorizar os municpios, destacando suas belezas
naturais e seu potencial histrico-religioso. Em parceria com a TV Guarapari e a
Rdio Band FM, a Samarco promove debates e campanhas para chamar a ateno
sobre a importncia do turismo como fonte de desenvolvimento econmico, social e
cultural de Anchieta e Guarapari.

Outra atuao social da Samarco o Projeto Sorria e Dente de Leite, criado


em 1990 por um grupo de dentistas com a proposta de cuidar da sade bucal de
crianas de zero a sete anos, de bairros carentes de Ouro Preto MG. Em Anchieta
o programa leva assistncia odontolgica e tratamento preventivo a crianas de
escolas. O projeto tambm divulga informaes sobre higiene bucal e mtodos de
preveno a alunos, pais, professores e a toda a comunidade.
105

Para que o pblico conhea a Samarco e sua atuao social nas


comunidades e meio ambiente, existe o Programa Samarco de Portas Abertas, com
a parceria do Convention & Visitors Bureau, da ATUA-Assessoria Jnior de Turismo
e Administrao, das Faculdades Integradas Padre Anchieta, da Escola Tcnica
Federal de Ouro Preto e do Unicentro Newton Paiva. O programa uma iniciativa
para integrar a empresa com as comunidades vizinhas. Acompanhados por guias, os
visitantes conhecem a empresa e aprendem sobre a produo de pelotas de minrio
de ferro, extrao do minrio e o beneficiamento at seu embarque para o exterior, e
tambm so conhecidas pelo programa de visitas as aes da Samarco nas reas
de segurana do trabalho, meio ambiente e atuao sociais.

Os resultados alcanados so positivos para a empresa e vm de todos os


lados. As pessoas da vizinhana esto plenamente satisfeitas com a presena da
Samarco na comunidade. Os benefcios para os municpios foram muitos e o
progresso notrio. O envolvimento dos funcionrios com a comunidade traz a eles
satisfao e motivao, trabalhando segundo a viso e misso da empresa; os
funcionrios esto totalmente comprometidos com a qualidade, empenhados nas
melhorias constantes interna e externamente e o alcance da satisfao de sua
clientela.

Os programas e projetos desenvolvidos pela empresa so um carto postal


para a Samarco e atendem aos padres de exigncias nacionais e internacionais
relativos ao meio ambiente, o que facilita as negociaes da empresa com os
clientes do exterior.
106

4.2 As pessoas, a motivao e a qualidade na Samarco

A Samarco tem bons programas de benefcios, 100% dos funcionrios tm


participao nos lucros, convnios de sade cobrindo tudo, sistema de avaliao de
desempenho, os salrios no so altos, mas so os de mercado, transporte,
uniforme, estacionamento, equipamento de segurana completo, restaurante de
timo nvel, plano habitacional atraente, plano de aposentadoria, pagamento de
creche, programa de treinamento, horrio flexvel para todos e financiamento de
carro para os executivos. A comunicao dentro da empresa flui muito bem, as
metas so claras para todos, at mesmo para o cho de fbrica, o presidente fala
aos funcionrios duas vezes ao ano sobre as perspectivas da empresa e a liderana
no estressante. O resultado um turnover muito baixo e um ambiente de trabalho
leve e saudvel e os objetivos so alcanados com qualidade e a empresa mantm
a sua posio no mercado internacional.

A Samarco acredita que a garantia da qualidade de seus produtos e servios


decorrente de pessoal motivado e participativo. As suas aes so orientadas para
a gesto participativa e descentralizada, com desenvolvimento, valorizao e
segurana das pessoas. O compromisso de toda a equipe que procura atender
aos valores e objetivos da empresa. Por trabalhar com um produto com baixo teor de
minrio de ferro e necessitar de qualidade para obter mercado externo, a empresa
precisa de equipe motivada e comprometida para alcanar resultados de qualidade.

A revista Exame incluiu a Samarco por quatro anos consecutivos no guia das
melhores empresas para se trabalhar no Brasil. A empresa tambm lidera a lista das
organizaes que so benchmark em clima organizacional. Esse desempenho
conseqncia de alguns fatores que fazem parte da vida cotidiana da empresa, tais
como:

1. Divulgao clara de objetivos e metas, o que feito a todos em toda a


estrutura da empresa.
107

2. Uma gesto descentralizada com decises colegiadas, onde todos so


responsveis pelas decises tomadas.
3. Estmulo ao trabalho de equipe com respeito mtuo e ateno s
sugestes dadas aos processos da empresa.
4. Programas permanentes de treinamento e desenvolvimento e capacitao
pessoal.
5. Pessoal motivado e participativo.

A Samarco acredita que um bom clima organizacional fruto de gesto


participativa, clareza de objetivos, transparncia, tica e informalidade nas relaes
internas. O Quadro a seguir mostra a classificao em estrelas de alguns itens
existentes na Samarco que os prprios funcionrios classificaram. Segundos eles, a
maior vantagem na empresa a ampla oportunidade de ascenso salarial. Pode-se
verificar que no h nenhum item classificado com trs estrelas, somente quatro e
cinco estrelas, demonstrando com isso a importncia da empresa para os seus
empregados.

Quadro 8: Classificao das vantagens da Samarco em 1997

SAMARCO
* * * * Salrios e benefcios
* * * * * Oportunidades de carreira
* * * * * Segurana e confiana na gesto
* * * * * Orgulho do trabalho e da empresa
* * * * * Clareza e abertura na comunicao interna
* * * * * Camaradagem no ambiente de trabalho
* * * * Treinamento e desenvolvimento
* * * * Inovao no sistema de trabalho
Maior vantagem: Ampla oportunidade de ascenso salarial
Maior desvantagem: Quem trabalha na mina tem que se sujeitar a
morar em comunidades muito pequenas
Fonte: Exame. Guia das melhores empresas do Brasil (1997).

Numa anlise do cenrio atual, conforme Quadro 9, pode-se notar que alguns
itens classificados pelos empregados perderam estrelas. A empresa enfrentou
algumas dificuldades oriundas de fatores externos, como a queda no preo do
108

minrio de ferro, obrigando a empresa a rever seu planejamento estratgico, com


isso alguns setores da empresa foram afetados.

Quadro 9: Classificao das vantagens da Samarco em 2000

SAMARCO
* * * Salrios
* * * * Benefcios
* * * Oportunidades de carreira e treinamento
* * * Segurana e confiana na gesto
* * * * * Orgulho do trabalho e da empresa
* * * Clareza e abertura na comunicao interna
* * * * Camaradagem no ambiente de trabalho
* * * * Responsabilidade social
Maior vantagem: Os funcionrios recebem tratamento VIP da
empresa. O pacote de benefcios um show
Maior desvantagem: Poucas mulheres conseguem alcanar cargos
de comando na empresa
Fonte: Exame. Guia das melhores empresas do Brasil (2000).

Em 2000 houve uma reduo de funcionrios na empresa, uma funo


afetada foi a dos executivos da empresa conforme demonstrado na Tabela 5,
possivelmente isso tenha provocado a queda de estrelas em alguns itens como
salrios, oportunidade de carreira e treinamento na empresa. Uma vez que pessoas
estavam deixando a empresa involuntariamente e cargos de executivos estavam
deixando de existir, as oportunidades de crescimento na carreira sofreram uma
queda na pontuao dada pelos funcionrios, com isso a segurana e confiana na
gesto sofreu tambm uma queda de estrelas, o efeito cascata que aconteceu
tambm com a clareza e abertura na comunicao interna. Mesmo assim, os
funcionrios continuam tendo orgulho de trabalhar na empresa e apontaram como
maior vantagem o pacote de benefcios que a empresa disponibiliza aos
empregados. Um item novo e bem cotado o trabalho de responsabilidade social
desenvolvido pela empresa e que j faz parte de sua vida cotidiana.

O Quadro 10 lista dentre outros, os principais atrativos da empresa. No


esto todos listados, apenas os considerados melhores. A empresa procura dar
plenas condies aos seus funcionrios para que trabalhem com compromisso e
109

com muita dedicao. O funcionrio Samarco veste a camisa da empresa, como


resposta importncia que ele recebe da empresa.

Quadro 10: Principais atrativos da Samarco em 1997

PRINCIPAIS ATRATIVOS
Todos os funcionrios tm ramal DDR ou radiocomunicao
A empresa valoriza a segurana
O adicional de frias de 90% do salrio para todos os funcionrios
Os operrios chegam a ganhar at 16 salrios por ano, e os executivos at 17
O plano de sade cobre tudo integralmente, inclusive tratamentos psiquitricos, de
dependncia qumica e odontolgicos, para 100% dos funcionrios
Subsdios para estudos dos filhos de 100% dos funcionrios
Cultura de deciso colegiada
No h marcao de ponto
H reunies peridicas entre trs nveis hierrquicos para tratar de interferncia nas
relaes de trabalho
Plano de financiamento de casa prpria (em 100 parcelas sem juros)
Fonte: Guia exame das melhores empresas do Brasil (1997).

A empresa procura abranger os principais itens que geram preocupao na


vida do trabalhador. A segurana um exemplo, valorizada dentro da empresa e,
atravs da conscientizao do pessoal, ela tem baixado ano aps ano o ndice de
acidentes. O plano de financiamento de casa prpria em 100 parcelas sem juros,
praticamente todos os funcionrios fizeram uso desse benefcio. A empresa subsidia
os estudos dos filhos dos funcionrios e tem planos de sade que cobrem
praticamente tudo e estendido aos familiares. A empresa aboliu a marcao de
ponto, a exceo para o registro das horas-extras a serem pagas. Todos os
funcionrios recebem um adicional de frias de 90% do seu salrio. Com a
participao nos lucros os funcionrios chegam a ganhar 16 salrios anuais. Na
comunicao, os empregados esto informados dos assuntos da empresa, h
reunies peridicas entre os trs nveis hierrquicos para tratar de interferncia nas
relaes de trabalho. Outro item considerado um atrativo na Samarco est
relacionado s decises que so tomadas de forma colegiada, trazendo
responsabilidades a todos e no isoladamente.
110

Quadro 11: Principais atrativos da Samarco em 2000

PRINCIPAIS ATRATIVOS
O adicional de frias de 95% do salrio para todos os funcionrios
Executivos podem ganhar at 17 salrios no ano
O plano de sade excepcional e cobre tratamentos psquicos odontolgicos e de
dependncia qumica
Plano de previdncia privada opcional. A empresa contribui com o dobro do valor do
pagamento do funcionrio
Prioridade para recrutamento interno
Transparncia absoluta- as pessoas so constantemente informadas sobre rumos e
metas da empresa.
A Samarco tem grande preocupao com a escolaridade dos funcionrios
O pessoal incentivado a desenvolver atividades sociais voluntrias
Os familiares dos funcionrios participam das festividades da empresa
A poltica de demisses prev gratificaes especiais proporcionais ao tempo de
casa.
Fonte: Guia exame das melhores empresas do Brasil (2000).

No Quadro 11 esto relacionados os principais atrativos da Samarco


considerados no ano de 2000. Alguns itens evoluram. Houve um acrscimo de 5%
no adicional de frias, passando para 95% do salrio do funcionrio. A empresa
contribui com o dobro do valor da previdncia privada, eliminando este nus para os
funcionrios. H um grande incentivo aos funcionrios para que eles desenvolvam
atividades sociais nos municpios onde existe unidade da Samarco, inserindo com
isso o funcionrio no contexto das necessidades da comunidade e a satisfao de
ver seu trabalho contribuindo para o exerccio da cidadania. Um importante item na
empresa a prioridade para recrutamento interno para preencher as vagas
existentes, o pessoal de sente reconhecido sendo selecionado para um cargo
melhor. A empresa adotou a postura de transparncia absoluta na questo da
informao aos empregados sobre os rumos e as metas estabelecidas pela
empresa. Com isso a equipe fica oficialmente informada e no h espao para
dvidas. Procurando uma maior integrao das famlias com as equipes da
empresa, os funcionrios passaram a levar seus familiares para participar das
festividades promovidas pela empresa, o que contribui para uma maior integrao
social dos funcionrios.
111

Objetivando constatar a realidade da situao empresa-funcionrio, realizou-


se uma pesquisa com os funcionrios do departamento de recursos humanos da
unidade de Ponta Ubu no Esprito Santo em dezembro de 2001. Como o universo
era pequeno, foram ouvidos todos os funcionrios do setor. Os resultados obtidos
foram os seguintes:

Grau de instruo dos funcionrios da Samarco

Nvel de escolaridade

Mdio Superior
0% 20%

Ps-graduao
80%

Fonte: Dados primrios.

No Departamento de Recursos Humanos da Samarco 0% tem apenas o


segundo grau, 20% so portadores de diploma de um curso superior, 80% j
concluram a ps-graduao. Este resultado vem confirmar a posio da empresa de
incentivar e dar condies aos seus funcionrios de estudar. Ela financia os estudos
do seu pessoal atravs da concesso de bolsas de estudo no Brasil e no exterior.
Fabola Machado estudou economia, a empresa incentivou pagando 50% do curso
superior, na concluso do curso a empresa ressarciu o restante dos 50%. Senti-me
valorizada, diz ela. Investindo na educao de sua fora de trabalho, a empresa
est investindo no capital intelectual da sua fora de trabalho. Segundo Sveiby
(1998), a educao um indicador de uma riqueza intangvel, o capital humano da
112

organizao que no pode ser comparado ao dinheiro. Para Stewart (1998), o


capital humano de grande importncia para as empresas, pois na era da
informao, o conhecimento o recurso mais importante das empresas. A empresa
vai alm, e estende o benfico aos filhos e cnjuge. O nvel de escolaridade tem um
impacto positivo na qualidade de vida das pessoas, uma vez que as tornam mais
conscientes, atravs, por exemplo, da leitura elevando o seu conhecimento e sua
cultura. O impacto do nvel de escolaridade tambm positivo na qualidade dos
produtos e servios da organizao. As pessoas esclarecidas tornam-se um
diferenciador para a conquista mais fcil e gil da qualidade.

Tempo de trabalho na Samarco

Tempo de empresa

acima de 11
anos
20%
3 a 5 anos
40%

6 a 10 anos
40%

Fonte: Dados primrios.

Dos entrevistados 40% disseram que tm at cinco anos de empresa, outros


40% disseram que tm entre seis e dez anos de empresa e 20% disseram que tm
acima de onze anos de empresa. O resultado vem confirmar que as pessoas entram
para a Samarco e fazem sua carreira profissional na empresa. A taxa de turnover
considerada baixa, em torno de 0,8% ao ano. 90% das pessoas que deixam a
empresa ou esto se aposentando ou esto montando um negcio prprio. Segundo
113

Maslow (1970), o indivduo possui necessidades bsicas. Dentre essas


necessidades est a necessidade de segurana, necessidade de proteo contra o
desemprego e tambm as necessidades fisiolgicas do indivduo. O pessoal
Samarco est inserido nesse contexto, a permanncia no emprego gera segurana,
60% tm mais de seis anos de empresa. H segurana das pessoas quanto ao seu
emprego. Os que deixam a empresa, deixam por iniciativa prpria. Seguindo essa
linha de pensamento, Herzberg (1959) argumenta que so fatores do prprio
trabalho que funcionam como fatores motivadores: a responsabilidade, o progresso
profissional e o trabalho em si mesmo.

Clima interno na Samarco

Clima interno

80%

60%

40%

20%

0%
Ruim Bom Muito bom timo

Fonte: Dados primrios.

Glasser (1994) prope que o fracasso na maioria das empresas no est no


uso incorreto da tcnica e sim na maneira de lidar com as pessoas. Dertouzos
(1989) argumenta que empresas eficientes sabem que no se aumenta nvel de
qualidade atravs da coao, mas de como lidar com patrimnio humano. Por sua
vez, Dessler (1997) argumenta que funcionrios comprometidos com a empresa
tornam sua margem mais competitiva. Neste contexto a Samarco investiu no clima
114

interno, que considerado muito bom para 80% dos entrevistados, 20% disse que o
clima interno bom, 0% acham ruim e 0% acham timo. A empresa benchmark
nessa rea. Pesquisa aps pesquisa aparece como empresa que tem o melhor clima
organizacional do pas (Exame, 1997 p.80). Os funcionrios esto satisfeitos,
seguros e interessados no emprego. A empresa tem uma gesto inteiramente
voltada para o clima interno. Rubens Bechara, Gerente de segurana da Samarco,
afirma: temos uma gerncia totalmente voltada para a Qualidade de Vida, incluindo
clima interno de trabalho. J realizamos trs pesquisas pela Hay do Brasil
Consultores e, conforme Figura 15, conseguimos excelente pontuao, 76% de
favorabilidade, sendo a Samarco considerada benchmark nesta rea. Segundo ele,
a motivao da fora de trabalho fator decisivo de sucesso e definitivamente
contribui para a qualidade dos produtos da Samarco.

Figura 15: Ranking geral da Hay


Fonte: Samarco Minerao S/A.

Para continuar garantindo a satisfao de quem trabalha na empresa, a


gesto de clima organizacional permanente e realizada pelos prprios
funcionrios, atravs de comits de clima. O impacto do clima interno positivo na
Samarco que mantm o seu pessoal motivado, e trabalhar com pessoas motivadas
115

mais fcil alm de atrair novos talentos para a empresa atravs do testemunho
positivo dos empregados em relao empresa.

Preocupao da Samarco com a motivao dos funcionrios

Preocupao com a motivao

80%

60%

40%

20%

0%
No s Vezes Sempre

Fonte: Dados primrios.

Seguramente a Samarco entendeu que pessoas motivadas so mais


eficientes e trabalhou para que sua fora de trabalho fosse motivada. Caudrom
(1997) argumenta que motivar tratar as pessoas com dignidade. Respondendo
pergunta, 80% dos entrevistados disseram que a Samarco est sempre preocupada
com a motivao de sua fora de trabalho. 20% disseram que s vezes ela se
preocupa, enquanto que 0% disseram que no h preocupao nesse sentido.
Como j foi dito, os produtos da Samarco so pelotas de minrio de ferro, cuja
matria prima, o itabirito, contm baixo teor de minrio. Para conseguir produtos de
qualidade e atender aos severos padres dos importadores, a empresa precisa de
uma equipe motivada para transformar seu minrio na melhor pelota do mundo.
Neste contexto Connellann (1984) argumenta que se os indivduos estiverem
116

motivados, seu desempenho seria de acordo com o nvel de responsabilidade


requerida pela funo. A motivao o efeito crescente da fora motriz da
participao do empregado, do seu compromisso duradouro com a instituio. O
mundo corporativo est cada vez mais entendendo que empregados motivados
um patrimnio precioso das empresas e buscam no perder de vista a sinergia
motivacional da equipe. Nas ultimas trs dcadas o interesse pelo comportamento
motivacional no trabalho est atingindo nveis excepcionalmente elevados
(Bergamini, 1997), principalmente em empresas de grande porte, envolvendo
inclusive o relacionamento entre lderes e seguidores, o que no pode enfrentar o
desafio da motivao de maneira equivocada, tentando animar trabalhadores de
hoje com tcnicas de ontem. Quando motivadas, as pessoas so mais autnticas,
desenvolvem maior capacidade de autonomia em administrar a si mesmas e se
relacionam com as demais pessoas da equipe de maneira mais profunda. Muitas
so as teorias da motivao, cada qual explora um lado da motivao humana. Em
todas elas pode se ter uma proposta para entender o caminho da motivao de fora
de trabalho, pois a motivao uma fora dentro de cada pessoa Gooch &
McDowell (1988) e cada pessoa consagra mais tempo em atividades para as quais
esto motivadas. O xito da organizao advinda da motivao dos empregados
deve ser reconhecido publicamente. As pessoas gostam de comemorar o sucesso
com os colegas, por isso o reconhecimento deve fazer parte das pautas de reunies
e devem ter um espao para a celebrao com o grupo, o que ajuda a elevar ainda
mais o moral. A Samarco tem sustentado grandes balanos a partir da motivao do
grupo e tem sido referncia de clima interno. Os seus empregados esto satisfeitos,
no tm salrios brilhantes, so os de mercados, numa poca de inflao baixa os
aumentos so distantes entre si, mas tm bons programas de benefcios inclusive
participao nos resultados que pode render at dois salrios anuais. Para a
Samarco, os seus empregados so o que ela tem de mais valioso e isso se
comprova na prtica, no apenas filosofia da empresa, ela vive isso. O funcionrio
Samarco tem a satisfao de saber que seu talento individual est sendo valorizado
e reconhecido pela empresa, isso um item da poltica de compromisso pela
qualidade da Samarco e ela acredita que a garantia da qualidade de seus produtos e
servios decorrente de pessoal motivado.
117

Comunicao entre Samarco e funcionrios.

Comunicao

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ruim Boa Muito boa Excelente

Fonte: Dados primrios.

Chanlat (1996, p.37) argumenta que a comunicao uma interao, um


conjunto de disposies verbais e no verbais que se encarregam de exprimir,
traduzir, registrar, de dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma
relao. Para Bowditch & Buono (1997) a comunicao definida como troca de
informaes e tem como objetivo o entendimento, ficar claro, estar certo, bem
informado acerca de um assunto transmitido por algum. Na Samarco as pessoas
so bem informadas, 60% dos entrevistados disseram que a comunicao na
empresa muito boa e 40% disseram que boa. Ningum disse que a comunicao
ruim ou excelente. A empresa tem como objetivo fazer com que cada funcionrio
saiba o significado do seu trabalho para a companhia, quais so os problemas a
vencer, porque preciso fazer isso ou aquilo. A empresa disponibilizou a todos os
funcionrios um ramal telefnico. O presidente da empresa sempre fala aos
empregados, colocando-os cientes dos planos da empresa. No dia 15 e 18 de
janeiro de 2002 todos os empregados da mina de Ponta Ubu foram esclarecidos
acerca dos planos da empresa para os prximos dois anos. Alm do balano de
2001, o presidente anunciou as principais mudanas para adequar a Samarco ao
118

novo foco, o mercado. Uma dessas mudanas a nova misso, valores e objetivos.
Tambm foi comunicado aos empregados a reestruturao de cargos e salrios que
acontecer neste ano e todas as dvidas foram esclarecidas. Procedendo desta
maneira, a Samarco tem a tranqilidade de ter uma equipe bem informada,
favorecendo o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas da empresa. Com
a comunicao fluindo bem, no h espao para disse-me-disse dentro da
empresa.

As metas da Samarco esto bem claras para todos os funcionrios.

Metas claras para funcionrios

100%

80%

60%

40%

20%

0%
No Mais ou Sim
menos

Fonte: Dados primrios.

Crosby (1986) argumenta que garantir a qualidade de certa forma induzir as


pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer. Para isso a transparncia das
metas deve atingir toda hierarquia da organizao. Seguindo esta linha de
pensamento, Juran (1992) argumenta que as metas devem ser desdobradas para
atingir todos os nveis da empresa. Com metas claras os alvos ficam mais fceis de
serem alcanados, todos sabem para onde caminhar. A Samarco entendeu isso e h
119

unanimidade quanto ao conhecimento das metas da empresa pelos seus


funcionrios. 100% dos entrevistados disseram que as metas da empresa esto
claras a todos os funcionrios. Desde o cho de fbrica at o mais graduado esto
cientes delas. Para isso, so realizadas reunies peridicas para manter todos
informados e duas vezes ao ano o presidente fala aos funcionrios sobre lucros e
perspectivas.

Oportunidade de carreira e treinamento na Samarco.

Oportunidade de carreira e treinamento

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Sim s vezes No

Fonte: Dados primrios.

Ao estudar as organizaes americanas, Dessler (1997) identificou o que ele


chamou de valores peple-first. Dentre esses valores est o de realizao que
consiste no comprometimento de realizao e programas de promoo interna. Na
hierarquia das necessidades, Maslow (1970) fala sobre a auto-realizao que
consiste no autodesenvolvimento, na auto-satisfao e na auto-realizao. 100%
disseram que na empresa h oportunidade de crescimento profissional e o
treinamento existe em todos os nveis. O fato confirmado por Ailton Andreo que
entrou na empresa h 11 anos como supervisor e hoje gerente comercial da mina,
120

como ele, 97% dos executivos da empresa vieram do quadro de carreira. Na


empresa h futuro para os empregados. Em 1998 foram gastos 65 horas de
treinamento por funcionrio. Em 1996 a empresa aplicou 0,4% do faturamento em
treinamento que inclui toda a hierarquia da empresa, Juram (1992). O ndice vem
aumentando ano aps ano. J em 1999 foram aplicados pela empresa US$860 mil
em 119.771 horas de treinamento. A empresa estimula os empregados a buscarem
o prprio crescimento profissional, alinhado s estratgias organizacionais. O
empregado pode gerenciar seu prprio desempenho e planejar sua carreira de
acordo com as expectativas da empresa em relao a sua funo.

Confiana na gesto da Samarco.

Confiana na gesto

100%

80%

60%

40%

20%

0%
No s vezes Sim

Fonte: Dados primrios.

100% disseram confiar na gesto Samarco. Sob a presidncia do Dr. Jos


Luciano Penido, que tem uma liderana sem nenhum tipo de estresse,
proporcionado um clima muito agradvel no ambiente de trabalho. Desde que
assumiu a presidncia, a Samarco sustenta grandes balanos a partir da motivao
121

do grupo. Na poltica de liderana, Furtado (1997, p. 80) argumenta: Talvez a


melhor indicao de que a Samarco S/A, de Belo Horizonte, uma excelente
empresa para se trabalhar seja o seu presidente, Jos Luciano Penido, 49 anos. Ele
uma raridade: no tem nenhum tipo de estresse. Ter um presidente no
estressado significa ter um presidente no estressante, e isso em qualquer empresa,
j meio caminho andado para colocar l em cima o ambiente de trabalho. O estilo
de liderana exerce grande influncia no comportamento das pessoas e
conseqentemente exerce tambm influncia sobre a motivao da fora de
trabalho e no equilbrio emocional da equipe.

A contribuio da liderana para a qualidade do produto.

Contribuio da liderana para qualidade

100%

80%

60%

40%

20%

0%
No s vezes Sim

Fonte: Dados primrios.

Follett (1949) argumentava que os lderes deveriam ser orientados para os


grupos e no para o poder. Devendo interagir com o grupo e pelo grupo,
proporcionando condies satisfatrias para o progresso da equipe. Barnard (1938),
na Escola Comportamental, descrevendo as funes do executivo, afirma que as
122

pessoas so organizadas para realizar metas e que o esforo cooperativo era a


chave para o sucesso organizacional. O sucesso organizacional est voltado
tambm para a qualidade de vida e de produtos e servios das organizaes. Juran
(1990) destaca a importncia dos altos gerentes no gerenciamento da qualidade.
Nessa questo todos os entrevistados, ou seja, 100% disseram que a liderana tem
contribudo para a qualidade dos produtos da Samarco. Existe na empresa uma
cultura de deciso colegiada. H liberdade de propor e realizar e a segurana de
saber que ningum vai errar sozinho, j que as decises so compartilhadas.

A contribuio da motivao para a qualidade.

Contribuio da motivao para qualidade

80%

60%

40%

20%

0%
No s vezes Sim

Fonte: Dados primrios.

Segundo Juran (1990), os trabalhadores so favorveis qualidade, mesmo


porque eles tambm so consumidores e querem adquirir produtos de qualidade.
Ishikawa (1993) enfatiza que a qualidade total uma atividade que toda a empresa
deve participar. Nesse contexto, a Samarco procura proporcionar as condies
necessrias para que sua equipe esteja sempre motivada, gerando produtos de
qualidade. Confirmando esta posio, respondendo pergunta sobre motivao
123

para a qualidade, 80% disseram que a motivao na empresa contribui para a


qualidade dos produtos. Somente 20% disseram que no contribui. Pessoal
motivado mais eficiente. Pessoas motivadas canalizam suas energias com maior
entusiasmo, obtendo resultados sempre favorveis instituio. O clima melhor,
mais saudvel. Acerca do assunto diz Vanini Duarte, consultora de recursos
humanos na empresa h nove anos, que a motivao das pessoas contribui para a
qualidade medida que cada um se esfora para fazer o melhor. Percebe-se que
quando as pessoas trabalham motivadas, elas fazem sempre acima do que
esperado, na maioria das vezes acrescenta algo de pessoal ao trabalho que faz,
superando as expectativas e as necessidades. A motivao que o combustvel
da Samarco e vem acompanhada do compromisso, do comprometimento com o
trabalho bem feito. A motivao dentro da Samarco o carro-chefe da empresa.
Valorizando as pessoas a empresa tem conseguido alcanar seus objetivos.

A valorizao da fora de trabalho pela Samarco.

Valorizao da fora de trabalho

100%

80%

60%

40%

20%

0%
No Sim s vezes

Fonte: Dados primrios.


124

100% disseram que sim. Este um ponto muito positivo na empresa. H


incentivos de todas as maneiras. Tanto para os funcionrios e tambm para os
familiares. A empresa procura de vrias formas valorizar seu pessoal. Desde
capacitao profissional, programas de benefcios, participao nos resultados, bom
plano de sade. No grandes salrios, mas os benefcios so muitos. Vnia Amrica
Ferreira, analista de RH na empresa h seis anos, entende que a motivao
contribui para a qualidade dos produtos Samarco, a partir do momento em que as
pessoas se sentem motivadas e dispostas a trabalhar na Samarco, elas passam a
se interessar pelo negcio da empresa e a contribuir para o alcance de suas metas e
resultados esperados. Isto, consequentemente, reflete na qualidade dos produtos.

Liberdade para propor melhorias.

Liberdade para propor melhorias

100%

80%

60%

40%

20%

0%
No Sempre s vezes

Fonte: Dados primrios.

100% disseram que h liberdade para os funcionrios da empresa proporem


melhorias. Elas so bem-vindas. Como as decises so colegiadas, o risco de
125

todos e o medo de errar diminui. Para Suzana Jardim Poli, analista de recursos
humanos h trs anos e meio na empresa, as pessoas motivadas so mais
participativas e contribuem com mais idias, o que gera um diferencial para Samarco
em termos de melhoria no s nos produtos da empresa, como no processo de
gesto, criao de novos produtos e melhoria do ambiente de trabalho. Euzimar
Augusto da Rocha Rosado, analista de meio ambiente e higiene ocupacional na
empresa h quatro anos, afirma: Uma tarefa, para ser realizada, necessita, a
princpio, das ferramentas adequadas e de um ou vrios responsveis qualificados.
Podemos caracterizar como tarefa desde a colocao de um parafuso em uma pea
at o planejamento das diretrizes a serem seguidas por uma empresa. A qualificao
do responsvel ou sua experincia um fator muito importante para que um trabalho
ou um produto seja obtido da maneira desejada, e deve ser buscada nas opes
presentes no mercado de trabalho. Um fator que pode ento ser um grande
diferencial nas operaes da empresa exatamente a motivao de seus
empregados. A motivao na Samarco buscada para que no s os resultados de
uma tarefa sejam obtidos da melhor maneira possvel, mas tambm de modo que as
portas estejam abertas para que os envolvidos busquem a sua constante evoluo.
Para uma empresa cujas atividades so gerenciadas de modo a garantir a qualidade
de seu produto, e no s isso, mas tambm que o produto seja obtido com
responsabilidade ambiental e segurana de seus empregados, a participao dos
representantes de todas as suas reas fundamental. Para que essa motivao
seja obtida, em contrapartida, a empresa deve fornecer aos seus empregados no
s o que esperado dela, mas tambm elementos que faam com que eles
percebam que uma contribuio excepcional para o processo produtivo receber
uma recompensa tambm diferenciada. Um bom exemplo na Samarco o programa
Campo de Idias, onde os criadores de melhorias recebem prmios em dinheiro.
Isso aumenta a motivao do seu idealizador, no s atravs do valor material do
prmio, mas tambm pela satisfao pessoal de ver a sua idia funcionando e
dando resultados. A motivao tambm auxilia na busca pela qualidade da Samarco
quando o objetivo no incrementar o que j est implantado, mas tambm quando
o atendimento a uma meta lanado, quando problemas so descobertos ou
quando um bom resultado precisa ser mantido. Enfim, ela uma caracterstica do
ambiente de trabalho que se tornou no apenas um algo mais que pode estar
126

presente em algumas empresas, mas sim uma qualidade vital para a sua
sobrevivncia em um mercado globalizado e cada vez mais competitivo.

4.3 A teoria e a prtica na Samarco

A Samarco Minerao tem uma grande preocupao em manter sua equipe


motivada e a empresa tem feito gestes nesse sentido. Vrias atitudes e posturas da
direo da empresa so tomadas para proporcionar ao empregado um ambiente
empresarial saudvel. O objetivo fornecer um produto confivel ao cliente e que
tenha qualidade agregada. Buscando uma equipe com moral elevado em
decorrncia da motivao, a empresa vem alcanando seu objetivo. A empresa
valoriza sua fora de trabalho disponibilizando recursos e programas de benefcios
visando conseguir do empregado um motivo para o trabalho com satisfao. Na
Samarco no estuda quem no quer, a empresa financia parte dos estudos da
faculdade e disponibiliza recursos e condies para quem quer melhorar sua
performance cultural. O clima interno de trabalho na Samarco benchmarking e tem
uma gesto totalmente voltada para isso, com aprovao de 76% de sua equipe de
trabalho no ano de 2000. Na empresa a comunicao flui muito bem e os
empregados so oficialmente informados de todas as situaes da empresa,
principalmente de seus objetivos e metas. A empresa d oportunidade prata da
casa e procura preencher as vagas existentes com seu pessoal, dando a eles a
oportunidade de fazer carreira profissional na empresa. A liderana no coercitiva
e sim participativa, levando a cada um a liberdade de propor melhorias e participar
do processo decisrio. Na empresa existe o banco de idias, em que as melhores
idias so premiadas e colocadas em prtica. Tanto a liderana no estressante
como a motivao contnua contribuem para a qualidade na Samarco. A empresa
valoriza a fora de trabalho e o empregado percebe isso e sente que tem valor para
a instituio e sua resposta a isso exatamente o que a empresa quer dele:
compromisso, qualidade, trabalho de equipe, satisfao no trabalho, bom
relacionamento no grupo e uma disposio mental e fsica para viver e respirar a
empresa. Os salrios da Samarco no so uma excelncia, so os de mercado, mas
empresa conseguiu adequar a prtica da motivao com algumas teorias de
127

motivao, por exemplo a teoria de Maslow. Na empresa existe segurana,


comunicao e reconhecimento, itens estes da pirmide de Maslow aplicados na
estrutura da empresa. Na Samarco a teoria uma prtica, haja vista que 46,86%
dos funcionrios esto com mais de dez anos na empresa e esto com moral
elevado, auto-estima e trabalham a pleno vapor norteados pelas metas e objetivos
da empresa.
128

5 CONSIDERAES FINAIS

5.1 Concluses

Numa economia globalizada, com novos desafios surgindo diariamente no


concorrido mercado consumidor, as empresas precisam se manter competitivas com
produtos e servios de qualidade, que atendam s necessidades dos clientes e que
os mantenham fiis. Essas necessidades mudam constantemente em decorrncia
do avano e inovao da tecnologia e das novas posturas do mercado. Uma
empresa bem posicionada no mercado ganha a admirao dos clientes e o respeito
dos concorrentes e torna-se referncia at para consultores de carreira.

O nvel de exigncia do consumidor quanto qualidade aumentou muito, isto


em decorrncia da conscientizao do prprio consumidor, da concorrncia acirrada
e tambm da nova realidade dos seus direitos. A qualidade passa a ser um fator
diferenciador na deciso de compra. Portanto, a preocupao passa a ser com a
garantia dessa qualidade.

Na pesquisa realizada junto Samarco, buscando identificar e confirmar a


contribuio que os fatores motivacionais proporcionam qualidade, pode-se chegar
a algumas concluses, so elas:

1. O pessoal est comprometido com os objetivos e metas da empresa, que tem


os seus funcionrios como melhor ativo que ela possui. Tem o seu foco nas
pessoas, nos clientes e nos funcionrios. Os funcionrios tm voz ativa no dia-a-dia
da empresa, podendo propor mudanas, esto satisfeitos e comprometidos com a
instituio. H orgulho do trabalho e da empresa. O capital intelectual da empresa
cresceu muito com os investimentos em treinamentos e na formao da sua fora de
trabalho. O resultado o comprometimento dos funcionrios gerando qualidade na
produo e gerando tambm clientes satisfeitos e fidelizados Samarco.
129

2. Gerncia voltada para qualidade de vida e clima interno de trabalho. Os


benefcios so grandes e estendendo-se para os familiares. H valorizao da vida
dentro da empresa e uma preocupao com o crescimento do funcionrio. A viso
da empresa o crescimento conjunto; empregado e empresa. Dentro dessa viso,
na empresa existem grandes atrativos: Adicional de frias de 90% do salrio para
todos funcionrios; plano de sade cobrindo de tudo integralmente; subsdios para
estudos dos filhos; no h marcao de ponto, somente se marca ponto para
registrar horas extras. A empresa confia no funcionrio que tem. Com esta atitude a
empresa se tornou benchmark nesta rea.

3. Segurana e confiana na gesto. O presidente no do tipo que estressa os


funcionrios, pelo contrrio, os funcionrios tm liberdade na empresa, mas com
responsabilidade. Podem dar sugestes de mudanas, propor novos processos e
melhorias. As idias dos funcionrios so ouvidas e levadas a srio no dia-a-dia da
empresa. A empresa desenvolveu a cultura colegiada onde todos tomam decises
em conjunto. Contextualizando com Bennis (2000), liderar deixou de ser uma
atividade concentrada na produo eficiente. Desenvolveram-se relacionamentos
com as pessoas para criar uma comunidade que produza riqueza com qualidade. O
estilo de liderana tem grande influncia no comportamento dos empregados.

4. Comunicao tambm um fator a se destacar na empresa. No h dvidas


para os funcionrios quanto a metas e objetivos da empresa. Todos so informados.
No h espao para a rdio peo, as informaes so oficiais e fluem normalmente
atravs de reunies peridicas da direo com todo o pessoal. No ano de 2000 um
dos itens considerados pelos funcionrios como atrativo foi a transparncia absoluta
da empresa em relao comunicao, as pessoas so constantemente informadas
sobre rumos e metas da empresa e sobre a situao geral em que se encontra a
empresa.

5. Motivao. Este o fator decisivo na Samarco. A empresa trabalha com uma


matria-prima de baixa qualidade, que era inclusive descartado devido ao seu baixo
teor de ferro. Necessita manter o mercado e tornar-se o fornecedor preferencial de
seus clientes, operando com os nveis mais elevados possveis de qualidade,
130

produtividade e lucratividade. Para atender ao mercado estrangeiro, a empresa


precisa transformar um minrio de baixa qualidade na melhor pelota do mundo. A
Samarco encontrou a sada: ter pessoas motivadas e totalmente comprometidas
com a empresa, gostando do que fazem. Investiu pesado nisso. O resultado no
poderia ser outro. A empresa est entre as melhores do ramo no mundo. Foi por
quatro vezes destacada na Revista Exame no Guia das 100 melhores empresas
para trabalhar. Como uma das melhores empresas para se trabalhar,
constantemente citada como uma empresa com melhor qualidade de vida e melhor
clima interno de trabalho. Sua fora de trabalho est sempre motivada, sempre
disposta a desafios, e se sente parte da empresa. Isso fruto de um trabalho
permanente da empresa em proporcionar meios para que a equipe esteja motivada
e com moral elevado. Principalmente porque a Samarco acredita que a garantia da
qualidade de seus produtos e servios decorrente de pessoal motivado e
participativo.

6. Valorizao das pessoas, no somente da equipe de trabalho mas tambm


das comunidades em volta da unidade da empresa, gerando benefcios internos e
externos empresa. Trabalhar na Samarco sinal de status nas cidades onde ela
atua. Barnard (1938) j se antecipava em relao cooperao das pessoas,
argumentando que elas no atuam isoladamente, mas atravs de interao umas
com as outras, para alcanarem os objetivos propostos da melhor forma possvel.
Nas interaes humanas, as pessoas se influenciam mutuamente e atravs da
participao pessoal e da cooperao entre as pessoas que as organizaes
surgem. A Samarco explora positivamente essa situao, mostrando ao funcionrio
o valor que ele tem para a empresa. O resultado um comprometimento com
organizao que s resulta em benefcios para ambas as partes. Outro ponto
positivo est na qualificao profissional dos funcionrios, at julho 67 mecnicos e
tcnicos da usina de Ponta Ubu estaro empenhados na preparao para as provas
prticas do Certificado de Qualificao que sero aplicados na sede do Senai em
Vitria-ES. O curso preparatrio est sendo ofertado pelos prprios funcionrios da
Samarco. Alm de certificar a qualidade dos mecnicos da empresa, est renovando
os conhecimentos para o desempenho da profisso. A empresa tem a inteno de
qualificar 80% dos mecnicos at 2004. Para atingir a meta, no falta fora de
131

vontade por parte dos empregados, eles esto motivados com a atitude da empresa
e esto empenhados em mais essa conquista. O mecnico Geraldo Magela fez o
curso no final do ano, mas ficou devendo uma matria e decidiu completar o curso
por conta prpria. Ele afirma: tenho conscincia da importncia desse certificado
para minha carreira, alm disso, uma exigncia de todas as grandes empresas, a
Samarco sai ganhando e eu tambm.

7. A importncia da motivao nas organizaes est relacionada a sua


sobrevivncia como empresa. Uma empresa para permanecer viva e com sade
empresarial deve estar atenta situao da sua fora de trabalho, o que ela pensa,
seus anseios e perspectivas e como est o seu comportamento psicolgico, uma vez
que na troca de objetivos pessoais e empresariais, empregado e empresa devem
sair ganhando. Os administradores devem estar atentos para identificar qual tipo de
ambiente podem proporcionar para estimular um desempenho melhor e mais eficaz
do empregado. Por ser a motivao individual, o administrador deve ter habilidade
suficiente para perceber, compreender e prever as reaes das pessoas ao
desempenhar suas tarefas, para estimular os empregados a produzir mais e a
desempenhar suas funes com eficcia. Vale salientar que motivar no manipular
as pessoas com elogios ou coisas semelhantes ou suborn-los com recompensas
fantasiosas, mas o reconhecimento pela administrao, quando as metas e
objetivos so atingidos, a celebrao pblica desse reconhecimento, enaltecer
as atitudes das pessoas com melhor desempenho do seu trabalho, dispensando ao
funcionrio a certeza de realizao profissional, resultando em uma auto-estima
favorvel. Toda organizao deve atentar para a grande importncia de se ter uma
equipe motivada.

Os fatores motivacionais tm uma contribuio direta com a qualidade de vida


das pessoas e com a qualidade de produtos, a fora motriz que impulsiona a
participao do empregado e desenvolve um compromisso duradouro com
responsabilidade e um relacionamento frutfero e produtivo, satisfazendo os
interesses de ambas as partes, organizao e indivduo.
132

Quadro 12: Conseqncias das pessoas motivadas

Pessoas

Motivadas

Qualidade Comprometimento Satisfao

Fonte: Construo prpria do autor.

Conforme demonstra o Quadro 12 acima, a conseqncia direta de pessoas


motivadas o compromisso com a qualidade, comprometimento com a empresa e
uma satisfao pessoal que torna o funcionrio melhor relacionvel na sua equipe
de trabalho. As pessoas motivadas aceitam e enfrentam os desafios propostos. H
uma correlao imediata entre os ndices favorveis de clima interno e a sade dos
resultados empresariais. Ou seja, os fatores motivacionais contribuem para que haja
qualidade de produtos, servios e qualidade de vida dentro das organizaes e uma
pessoa motivada, alm de gerar qualidade produz um clima de trabalho em que as
pessoas se sentem bem e h interao social na equipe. No estudo de caso em
questo, a Samarco vem trabalhando com sua equipe procurando proporcionar
meios para que seu pessoal permanea motivado. Ela demonstra na prtica que as
pessoas tm seu valor para a organizao, comprovando isso atravs dos diversos
benefcios que esto disposio dos funcionrios. Com a equipe motivada a
empresa tem conseguido alcanar seus objetivos e suas metas, seu produto de
qualidade e tem uma boa participao no mercado consumidor e planos para
aumentar sua participao ainda mais no mercado, principalmente o mercado
chins. A Samarco, at ento, uma referncia de empresa com qualidade de vida
e qualidade de produtos, tambm referncia nos lugares onde existe uma unidade
133

Samarco. Por quatro anos consecutivos foi indicada pela Revista Exame, no Guia
das Melhores Empresas para se Trabalhar, como uma das melhores empresas de
clima interno e conseqentemente fazendo parte do rol das melhores para se
trabalhar.

5.2 Recomendaes

O assunto vasto, amplo e merece uma ateno especial dos


administradores organizacionais, principalmente por ser um item delicado, de grande
importncia, sendo necessria uma habilidade gerencial muito boa para no tornar a
motivao apenas uma busca de recompensas, para que no voltemos aos dias do
homem econmico proposto por Taylor no inicio do sculo. Por isso, recomenda-se
ampliar e aprofundar os estudos para enriquecer ainda mais os conhecimentos
acerca da motivao que gera qualidade e tambm do clima interno das empresas,
analisando o comportamento do empregado diante do estilo gerencial das lideranas
das empresas.

A concluso fundamental desse estudo que os fatores motivacionais


contribuem diretamente para a qualidade de produtos e servios de uma empresa e,
da mesma forma, uma pessoa motivada gera qualidade de produtos e servios.
Diante disso, sugerimos como tema de futuros trabalhos os itens elencados abaixo:

q Como as empresas brasileiras esto lidando com a motivao de sua


fora de trabalho?
q Qual o custo de se manter uma equipe motivada e produtiva?
q Os lderes de empresas brasileiras esto motivados a motivar?
q Como manter uma equipe de trabalho motivada em um ambiente de
crise?
q Como manter a motivao para a qualidade em uma tendncia de fim dos
empregos?
q A contribuio da liderana para alcanar e manter a excelncia da
qualidade.
134

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140

7 ANEXOS
7.1 Anexo I - Entrevista

Nome: Cargo:

Tempo na Samarco:

Fale sobre a motivao e a qualidade na Samarco


141

7.2 Anexo II - Questionrio

1- Quanto tempo voc trabalha na Samarco? ______________

2- Nvel de escolaridade: ____ Mdio ____Superior ____ Ps-graduao.

3- Como voc classifica o clima interno da Samarco? ____ Ruim _____ Bom
____ Muito bom ____timo

4- A Samarco preocupa com a motivao dos funcionrios?


____ No ____ s vezes ____ Sempre
5- A comunicao entre Samarco e funcionrios :
____Ruim ____Boa ____Muito boa ____Excelente

6 - As metas da Samarco esto bem claras para todos os funcionrios?


____ No ____ Mais ou menos ____ Sim

6- Na Samarco existe oportunidades de carreira e treinamento?


____ Sim ____ No ____ Mais ou menos

7- Voc tem confiana e segurana na gesto da Samarco?


____ No ____ Sim ____ s vezes

8- A liderana na Samarco contribui para a qualidade do produto?


____ Sim ____ No ____ Mais ou menos
9- A motivao na Samarco est contribuindo para a qualidade do produto?
____ No _____ Sim ___ Mais ou Menos
10 A Samarco valoriza sua fora de trabalho?
____ No ____ Sim ____ Mais ou menos
11 Na Samarco os funcionrios tm liberdade de propor melhorias?
______Sim ______ No ______s vezes