THOMPSON Arthur A.Strickland, A. J.

y otros
(2008) Administracin estratgica : teora y casos.
Mxico, D. F. : McGraw-Hill.
Caso Johnson & Johnson* pg. c27- c33
(658.4012 THOM/A 2008)

El 23 de enero de 2009, Johnson & Johnson, el conglomerado entre sus 250 diferentes unidades de operacin para extraer ms
deproductos para el cuidado de la salud, anunci la adquisicin valor de las reas en que se superponen; aunque Weldon tiene
por 1 100 millones de dlares de Mentor Corporation, un impor- plena conciencia de que buena parte del xito de la compaa a
tante proveedor de productos mdicos para el mercado esttico travs de los aos se ha basado en la relativa autonoma e inde-
global. Un ao antes, J&J se haba convertido en la primera pendencia que ha conferido a las diversas unidades de negocios,
compaa farmacutica grande de Estados Unidos en incursio- la presin para conseguir mayor colaboraci?n no debe ~me~~-
naren el mercado de la medicina cosmtica con ellanzarniento zar el fuerte espritu emprendedor que este tipo de orgamzacion
de Evolence (un antiarrugas inyectable) pues se estimaba que ha fomentado en la empresa.
este mercado crecera desde 4 600 millones de dlares hasta
Fomento del espritu emprendedor
6700 millones de dlares en 2012: "una extensin natural hacia
J&J se ha apoyado mucho en las adquisiciones para incursionar
donde J&J querra ir", declar Michael Weinstein, analista de
y expandirse a una amplia gama de negocios que en trminos
JPMorgan Chase & Company. I
generales se clasifican en la categora de cuidado de la salud.
A lo largo de los aos J&J se ha valido de estas adquisi-
Slo en el ltimo decenio la empresa gast casi 50 000 millones
ciones para crecer; en 2006 compr la unidad de productos de
de dlares en 70 compras diferentes; en los ltimos meses de
consumo para la salud de Pfizer por 16 600 millones de dla-
2008 realiz dos adquisiciones pequeas para ingresar al rea
res,lo que fue la mayor adquisicin en sus 120 aos de histo-
de bienestar y proteccin, que ha estado creciendo en Estados
ria; William C. Weldon, director general de la empresa, sabe
Unidos y Europa; las empresas de esta industria se dedican a
quecada vez es mucho ms difcil detectar empresas pequeas
crear sistemas para fomentar y monitorear el comportamiento
confrmaco s prometedores y enfrentar a otras compaas que
saludable entre los empleados.
desean hacer los mismos acuerdos: "se llega a un punto en el
A medida que crece, J&J se ha transformado en una com-
quecada vez se vuelve ms difcil encontrar adquisiciones que
paa extraordinariamente compleja, compuesta por ms de 250
seajusten al molde y hagan una contribucin", comenta David
unidades de negocios organizadas en tres divisiones, siendo la
Lothson, analista de UBS Warburg.f
ms conocida la que fabrica productos de consumo, como los
Weldon comunic hace poco a los inversionistas que su
de cuidado para el beb Johnson & Johnson, las tiritas adhe-
empresa buscara otras vas de crecimiento: "para acelerar el
sivas Band-Aid y el enjuague bucal Listerine; esta divisin
crecimiento en los ingresos brutos y la utilidad neta, yeso lo
ha proporcionado a la empresa varias marcas fuertes que han
alcanzaremos de formas dferentesv.' Dado el alcance de las
generado un flujo constante de ingresos. "No se tiene que lidiar
lneas de negocios que maneja J&J, Weldon estima que las
con la volatilidad del rea de productos farmacuticos y equipo
mejoresoportunidades pueden derivarse de la mayor colabora-
mdico", sostiene Weldon' sin embargo, estos ltimos a los
cinentre sus diferentes unidades; la empresa tiene la capaci-
que se refiere han permitido a la empresa cosechar las enor-
dadde desarrollar nuevos productos mediante la combinacin
mes utilidades que generan algunos frmacos con formidable
desus fortalezas en productos farmacuticos, equipo mdico y
xito de ventas, como Procrit (para la anemia), Risperdal (para
dediagnstico, y productos de consumo.
la esquizofrenia) y las endoprtesis vasculares Cypher, produc-
J&J necesitaba encontrar con urgencia nuevas vas de
tos que por lo general tienen mrgenes de utilidad de operacin
crecimiento; ya haba anunciado a los inversionistas que sus
cercanos a 30%, casi el doble de lo que genera el negocio de
ingresos de 2009 registraran una disminucin respecto del
productos de consumo.
aoanterior, misma que sera la primera baja en sus 120 aos
Pero el xito de las tres divisiones de J&J y de muchos
dehistoria (vanse los cuadros 1 y 2); las ventas de sus pro-
de sus diferentes negocios se debe en gran medida a su estruc-
ductosde consumo se desaceleraron por un decremento en el
tura y cultura nicas; la mayora de sus unidades de negocio
ingresodisponible de sus clientes, el vencimiento de las paten-
remotas fueron adquiridas por el potencial que demostraron
tesde algunos de sus frmacos ms vendidos y el crecimiento
algunos proyectos de productos nuevos y prometedores, para lo
dela competencia de medicamentos genricos que afectaron
cual otorg casi total autonoma a cada una de ellas con el fin
sunegocio farmacutico: "vemos algunas seales de que los
de que desarrollaran y ampliaran sus productos de mayor ven~a
consumidores y los pacientes se estn volviendo ms austeros",
(vase el cuadro 3); esa independencia ha fomentado una acti-
observaWeldon, "hay mucha presin en numerosas reas del
tud emprendedora que ha mantenido a J&J en un nivel intensa-
cuidadode la salud".4
mente competitivo, mientras que otras empresas a su alrededor
De hecho, J&J ha emprendido su mayor reestructuracin
se han tambaleado, y esta autonoma relativa que se confiere a
desdeque Weldon se hizo cargo de la empresa en 2002; ha
las unidades de negocios tambin ha proporcionado a la compa-
ascendidoa una de sus jvenes promesas, Nicholas Valeriani,
a la capacidad de responder con rapidez a las oportunidades
ala direccin de una oficina que promover mayor interaccin
que se presentan.
'Este caso fue preparado por el profesor Jama! Shamsie (Michigan State En otras palabras, se ha otorgado considerable libertad a
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El las unidades de negocio para que desarrollen y ejecuten sus pro-
materialse tom de fuentes publicadas para utilizarse en debates escola- pias estrategias, y se les ha permitido trabajar con sus propios
res.Copyright 2009 Jamal Shamsie y Ajan B. Eisner. recursos (muchas incluso tienen sus propios departamentos de
 Cuadro f Estado de resultados (en miles de dlares)

Fin del periodo en: 2008 2007 2006 e

Ingresos totales 63747000 61095000 53324000

Costo de los ingresos 18511000 17 751 000 15057000
Utilidad bruta 45236000 43344000 38267000

Gastos de operacin
Investigacin y desarrollo 7577 000 7680000 7125000
Gastos de venta, generales y administrativos 21 490000 20451000 17 433 000
No recurrentes 181000 1 552000 559000
Utilidad o prdida de operacin 15988 000 13661 000 13150000

Utilidad de operaciones continuas:

Total de otros ingresos/gastos, neto 1376000 (82000) 1 500000
Utilidades antes de intereses e impuestos 17 364 000 13579000 14650000
Gasto por intereses 435000 296000 63000
Utilidad antes de impuestos 16929000 13283000 14587000
Impuesto sobre la renta pagado 3980000 2707000 3534000
Utilidad neta de operaciones continuas 12949000 10 576 000 11 053000
Utilidad neta 12949000 10576000 11 053 000
Fuente: J&Jc

finanzas y recursos humanos); aunque este grado de descentra-
lizacin supone costos generales relativamente altos, ninguno
de los ejecutivos que han dirigido a 1&1, incluido Weldon, ha
pensado nunca que este precio sea demasiado alto; al respecto,
Pat Dorsey, directora de investigacin de valores de Mornings-
tar, comenta: "la compaa opera en realidad ms como un
fondo de inversin que cualquier otra cosa"."
A pesar de los beneficios que 1&1 ha obtenido de dar auto-
noma considerable a sus diversas unidades de negocio, existe
la sensacin creciente de que stas no pueden seguir operando
en prctico aislamiento; Weldon ha empezado a darse cuenta,
como muchos otros en la industria, de que algunos de los ade-
lantos ms importantes en la medicina del siglo XXI seguramente
provendrn de la capacidad de aplicar los avances cientficos
de una disciplina en otra; por consiguiente, 1&1 debe colocarse
en una posicin fuerte para explotar nuevas oportunidades par-
tiendo de las diversas habilidades de sus diferentes unidades de
negocio en las tres divisiones.
Reestructuracin de sinergias
Weldon est firmemente convencido de que la compaa tiene
una posicin ideal para beneficiarse del cambio hacia la com-
binacin de medicamentos, dispositivos y diagnsticos, puesto
que pocas pueden igualar su alcance y fortaleza en estas reas
bsicas; incluso tiene productos de primera en cada una de las
categoras (vase el cuadro 4). Recientemente el presupuesto
para investigacin y desarrollo ha aumentado ms de 10%
anual, lo que coloca a la empresa entre las que ms invierten
en este rubro (vase el cuadro 5). Hoy asigna cerca de 13% de
sus ventas, ms de 7 000 millones de dlares, a ms de 9 000
cientficos que trabajan en laboratorios de investigacin de todo
el mundo.
Sin embargo, Weldon considera que 1&1 podr benefi-
ciarse de la convergencia si encuentra la forma de lograr que
sus unidades de negocio, ferozmente independientes, trabajen
en conjunto; en sus propias palabras: "hay convergencia que
nos permitir hacer cosas que no hemos hecho antes";" supone
que si presiona a las diversas unidades remotas de la empresa
para que agrupen sus recursos, la compaa podra llegar a ser
una de las pocas que cristalicen realmente la idea de sinergia, a
menudo prometida y rara vez cumplida.
En noviembre de 2007, anunci que iba a separar su divi-
sin de equipo mdico en dos grupos: ciruga y cuidado integral;
la primera continuara trabajando en sus lucrativos productos de
sustitucin de cadera y rodilla, en tanto que la segunda se con-
centrara, con un enfoque mucho ms integral, en enfermedades
como la diabetes; por ejemplo, aprovechara el conocimiento
experto de las pruebas de diagnstico de 1&1 para detectar
antes la diabetes, y de su rama de monitore de la glucosa para
ayudar a los pacientes que la tienen.
Aunque est subdividiendo una de sus divisiones, Weldon
considera que esto representa una oportunidad para que las
diversas unidades de la empresa trabajen conjuntamente en la
solucin de diferentes problemas de salud; design a Valeriani
como director de la oficina de estrategia y crecimiento con la
encomienda de lograr que las unidades de negocio trabajaran
juntas en nuevas oportunidades promisorias: "reconocemos que
existe una forma diferente del estilo silos para tratar las enfer-
 Cuadro 2 Balance general (en miles de dlares)

Fin del periodo en: 2008 2007 2006

Activos

Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 10768000 7770000 4083000
Inversiones a corto plazo 2041000 1 545000 1000
Cuentas por cobrar, neto 13149000 12053000 10 806 000
Inventario 5052000 5110000 4889000
Otros activos circulantes 3367000 3467000 3196000
Total del activo circulante 34377000 29945000 22975000
Inversiones a largo plazo 4000 2000 16000
Inmuebles, planta yequipo 14365000 14185000 13044 000
Fondo de comercio 13719000 14123000 13340000
Activos intangibles 13976000 14640000 15348000
Otros activos 2630000 3170000 2623000
Cargos diferidos por activos a largo plazo 5841000 4889000 3210 000
Total del activo 84912000 80954000 70556000

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 17 120000 17374000 14582000
Deuda corriente a corto/largo plazo 3732000 2463000 4579000
Otros pasivos circulantes
Total del pasivo circulante 20852000 19837000 19161000
Deuda a largo plazo 8120000 7074000 2014000
Otros pasivos 11997000 9231 000 8744000
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 1432000 1493000 1319000
Total del pasivo 42401000 37635000 31238000

Capital contable:
Acciones comunes 3120000 3120000 3120000
Utilidades retenidas 63379000 55280000 49290000
Acciones en tesorera (19033000) (14388000) (10 974 OOO}
Otro capital contable (4955000) (693000) (2118000)
Total del capital contable 42511 000 43 319 000 39318000

Activos tangibles netos 14816000 14556000 10630000

Fuente: J&J.

a nedades", observa Weldon respecto de las unidades de nego-
li :iosde J&J, que en su mayor parte son independientes.f
a Este trabajo de comunicacin y coordinacin permitir a
nl&Jdesarrollar la sinergia que Weldon busca; sin embargo, los
.e fuerzos para lograr que las diferentes unidades de negocios
r-rabajen en colaboracin no deben sofocar el espritu empren-
dedor que ha generado la mayor parte del crecimiento de la
empresa hasta la fecha; Jerry Caccott, director ejecutivo de
la empresa de consultora Strategic Decisions Group, recalc
que cultivar estas alianzas "sera complicado en cualquier orga-
nizacin, pero en especial en una que ha tenido tanto xito
debido a su cultura descentralizada't.f

Caso 6: Johnson & Johnson C29

 Cuadro 3 Informacin por segmentos

Johnson & Johnson est formada por ms de 250 compaas diferentes, muchas de las cuales ha adquirido a travs de los aos;
cada una de estas compaas se han asignado a tres divisiones diferentes:

Productos Equipo mdico Productos de

farmacuticos (%) (%) consumo (%)

Participacinen las ventas de la empresa:

2008 39% 36% 25%
2007 41 36 24
2004 47 36 18
2001 46 35 20
Participacinen las utilidades de operacin de la empresa:
2008 43 41 15
2007 48 35 17
2004 60 31 11
2001 63 25 12

Ventas por segmento (en miles de millones de dlares)

70

60

50 Productos de consumo
O Productos farmacuticos
40 O Equipomdico y de diagnstico
30

20

10

O
2006 2007 2008
Fuente: J&J.

Beneficios de la colaboracin Quizs el resultado ms prometedor de este nuevo esfuerzo

Weldon, como todos los dems lderes en la historia de la com-
paa, fue ascendiendo poco a poco en el escalafn de la em-
presa; su antigedad en ella lo ha convertido en un verdadero
creyente del sistema de J&J y, por supuesto, no desea debilitar
el espritu emprendedor que ha surgido de la autonoma confe-
rida a cada una de las unidades de negocio; en consecuencia", a
pesar de que hable incesantemente de sinergia y convergencia,
ha sido muy precavido en las medidas que ha adoptado en reali-
dad para presionar a las unidades para que colaboren entre s.
En general, Weldon se ha limitado a tomar medidas que
fomenten una mejor comunicacin y colaboracin ms fre-
cuente entre las distintas operaciones de J&J; adems del nom-
bramiento de Valeriani, ha trabajado con James T. Lenehan,
vicepresidente del consejo de administracin y presidente de
J&J, para establecer grupos con personal de toda la empresa
para concentrar sus esfuerzos en enfermedades especficas;
cada uno de ellos presenta informes cada seis meses sobre las
estrategias y los proyectos potenciales.
de colaboracin en J&J es Cypher: una endoprtesis vascular
revestida de medicamento; esta nueva y muy exitosa adicin
a la lnea de productos de la empresa es resultado del trabajo
conjunto del personal de los negocios de medicamentos y del
equipo mdico, que colaboraron para fabricar esta endoprtesis
que abre las arterias despus de la angioplastia. Weldon asegura
que si J&J no hubiera podido reunir a personas de diferentes
especialidades, no la habra desarrollado sin asistencia externa.
Incluso las marcas legendarias de la divisin de productos
de consumo de la empresa han empezado a mostrar crecimiento
como resultado de la mayor colaboracin con la divisin de
farmacuticos; su nueva Band-Aid lquida se basa en un mate-
rial utilizado en un producto para cerrar heridas de una de sus
unidades que vende suministros para hospitales, y la compaa
ha usado su tratamiento fungicida Nizoral para desarrollar un
champ contra la caspa; de hecho, los productos desarrollados
principalmente mediante la colaboracin entre unidades de

C30 Caso 6: Johnson & Johnson

Cuadro 4 Marcas clave

Productos farmacuticos Equipo mdico

Risperdal para la esquizofrenia Depuy productos ortopdicos para la reconstruccin de
Procritpara la anemia articulaciones
Remicade para la artritis reumatoide Cordis Cypher endoprtesis vasculares
Topamax para la epilepsia Ethicon productos quirrgicos
Duragesic para el dolor crnico
Doxil para el cncer de ovarios

Ventas del segmento de productos farmacuticos
Ventas por los principales productos
(en miles de millones de dlares]"
Ventas de 2008: 24 600 millones de dlares
Tasa de crecimiento: (1.2%1
Ventas del segmento de equipo mdico y de diagnstico
Ventas de las principales franquicias
(en miles de millones de dlares]"
Ventas de 2008: 23 100 millones de dlares
Tasa de crecimiento: 6.4%

Aciphex/Pariet'"
1.2
(15%1
Duraqesic"
Diabetes
1.0
Care
(11%1
2.5
Concerta" +7%
1.2
+21% Ortho-
Hisperdal" Clinical
Consta" Diaqnostics'"
1.3 Levaquin/ 1.8
+16% Hoxin" +8%
Hisperdal" 1.6 Vision Care
2.1 (3%1 2.5
(38%1 +13%
Procrit"'/eprex
2.5 'Incluye redondeo.
(15%1
'Incluye redondeo.

Ventas del segmento de productos de consumo

Ventas de las principales franquicias
(en miles de millones de dlares]"
Ventas de 2008: 16000 millones de dlares
Tasa de crecimiento: 10.8%

Productos de consumo
Band-Aidtiritas
Productos Johnson & Johnson para el cuidado del beb
Productos Neutrogena para el cuidado de la piel y el cabello
Higiene
Productos Listerine para el cuidado de la salud bucal
femenina
Tylenol analgsicos 1.9
Rolaids anticido +6%
Jarabes Benadryl para el resfriado y la tos
Ungentos Bengay para el alivio del dolor
Ungentos Iuck's para las hemorroides Cuidado de
Visine gotas para los ojos heridas/otros
1.0
Tratamientos Rogaine para el crecimiento del cabello
+1%
Productos Stayfree para la higiene femenina
Splenda edulcorantes
'Incluye redondeo.
Fuente: J&J.

~";, ,..,<> ' ~ 'St9:~

. 'Caso 6: Johnson & Johnson C31. ..

. .

;.

Cuadro 5 Gastos de investigacin
(en millones de dlares)
2008 7577
2007 7680
2006 7125
2005 6462
Fuente: J&1.
negocio han permitido que el negocio de productos de consumo
experimente un crecimiento interno considerable.
Algunos de los proyectos en los que hoy trabaja J&J
podran generar todava mejores resultados; los investigado-
res que laboran en estudios genmicos de los laboratorios de
la empresa estn conformando una enorme base de datos con
patrones de genes que se correlacionan con una cierta enfer-
medad o con la probable reaccin de una persona a un fr-
maco especfico; Weldon los inst a compartir los datos con
las diferentes unidades de negocio y, como resultado, el equipo
de diagnstico trabaja en una prueba que los investigadores de
la divisin farmacutica podran utilizar para pronosticar qu
pacientes se beneficiaran de un tratamiento experimental para
el cncer.
Hacer frente a los reveses
Weldon ha actuado con cautela para estimular la colaboracin
entre las unidades de negocio sin dejar de presionar para obte-
ner los grados de desempeo ms altos posibles; quienes lo
conocen bien diran que tiene compulsin por la competencia.
En ms de una ocasin se le ha escuchado decir que "no es
divertido ser el segundo't.l'' es un atleta intenso que estuvo a
punto de arruinarse la rodilla para siempre hasta que por fin
decidi dejar de jugar basquetbol.
Sin embargo, y en general, a Weldon se le reconoce por
permitir que los gerentes que trabajan en todas las unidades de
J&J tomen sus propias decisiones respecto a diversos proyec-
tos, le gusta que le informen una vez al mes de los progresos en
ellos y adems asegura que le gusta confiar en su gente: "ellos
son los expertos que conocen el mercado, los hospitales y a los
cardilogos", coment alguna vez sobre el equipo que trabaj
en Cypher, "tengo absoluta confianza en ellos";'! pero con los
ejecutivos que no estn a la altura de las expectativas no repara
en dejar claro que no le gusta que lo decepcionen.
Sobre todo, a Weldon no lo desaniman los reveses, como
los que J&J ha enfrentado en el negocio farmacutico, ms
de 40% de los ingresos de la empresa; en este momento sus
competidores han lanzado ofensivas contra varios de los frma-
cos importantes de J&J; Procrit, su famoso medicamento para
combatir la anemia, enfrenta una competencia creciente y pre-
ocupaciones por su seguridad; sus frmaco s de mayor venta,
Risperdal, Duragesic y Topamax, empezaron a enfrentar a riva-
les genricos en 2009, y un nuevo medicamento antipsicosis
(Invega), lanzado recientemente para sustituir a Risperdal, no
ha logrado cumplir las expectativas de ventas.
J&J tambin ha enfrentado algunos retos con las ventas
de sus aparatos mdicos: Cypher, que estaba vendindose muy
bien, ha perdido ventas por preocupaciones sobre su seguridad
planteadas en varios estudios, y enfrenta la competencia cre-
ciente de otros rivales fuertes; para colmo, tuvo que retirar una
nueva endoprtesis prometedora de Connor Medsystems, una
adquisicin reciente, despus de que fracas en los ensayos cl-
nicos a principios del verano de 2007.
Sin embargo, los analistas consideran que la compaa
est trabajado mucho para desarrollar nuevos medicamentos y
equipo mdico; "creemos que tienen muchos buenos proyectos
en marcha", comenta Jason Napodano, analista de Zacks;12J&J
ha declarado que avanza segn lo previsto para conseguir la
aprobacin regulatoria de hasta diez nuevos frmacos, incluidos
tratamientos para cncer, enfermedades autoinmunes y VIH;
adems uno de sus nuevos y ms prometedores medicamentos
para la artritis reumatoide podra lograr la aprobacin oficialen
el corto plazo: "nos sentimos optimistas sobre nuestras perspec-
tivas a corto y largo plazo", comenta Christine Poon, directora
de la divisin farmacutica de la empresa, quien ha anunciado
que se jubilar pronto.'?
Existe una cura en el futuro?
Weldon entiende que J&J podra enfrentar algunos retos en los
prximos dos aos cuando trate de introducir nuevos productos
en un ambiente econmico difcil; sin embargo, el portafolio
diversificado de sus productos, distribuido entre varias reas
del cuidado de la salud, ha contribuido a sortear la depresin
econmica con pocos problemas; en particular, J&J se las ha
ingeniado para compensar la prdida de ventas en productos
farmacuticos y equipo mdico con las utilidades relativamente
estables de sus productos de consumo: "con intereses diversifi-
cados en toda la industria del cuidado de la salud, J&J no vive
ni muere por ningn producto especfico", coment Herman
Saftlas, analista farmacutico de Standard & Poor's.14
Sin embargo, Weldon sabe que necesita seguir empujando
a su empresa para buscar nuevas oportunidades y expandirse
hacia diferentes reas del cuidado de la salud; al tiempo que
busca el crecimiento, tambin trata de apartar a J&J del patrn
de dependencia excesiva de las adquisiciones: con pocas de
ellas y de menor tamao, necesitar encontrar la forma de
que las distintas unidades de negocio propongan una cantidad
suficiente de ideas nuevas para mantener la trayectoria de cre-
cimiento de la empresa; su decisin de dividir la unidad de
equipo mdico y designar a Valeriani tiene el propsito de
generar ms crecimiento interno gracias a una mayor interac-
cin entre las diferentes unidades.
Las medidas que Weldon ha tomado podrn generar ms
colaboracin entre las diferentes unidades de negocio de J&J,
pero no est claro si los cambios recientes bastarn para lograr
el crecimiento deseado; Catherine Amold, analista de la indus-
tria farmacutica en Credit Suisse, estima que quiz tenga que
esforzarse ms: "no basta con hacer estos cambios administra-
tivos", coment, "me parece que ste debe ser un paso entre
muchos otros para enfrentar un ambiente de negocios cada vez
ms complejo. Es una forma de eliminar algunos de los obs-
tculos que crea su estructura". 15
Weldon est consciente de que slo podr mantener el cre-
cimiento rcord de la compaa si encuentra maneras de estimu-
lar a las unidades de negocio para que trabajen en colaboracin
 ms estrecha que en el pasado; la empresa podr aprovechar 4. Peter Loftus y Shirley S. Wang, "J&J Sales Show Health Care
muchas ms oportunidades cuando rena las diversas habilida- Feels the Pinch", Wall Street Journal, 21 de enero de 2009,
p. Bl.
des que ha desarrollado en las diferentes divisiones; al mismo
tiempo, Weldon tiene plena conciencia de que buena parte del S. Avery Johnson, "J&1's Consumer Play Paces Growth", Wall
Street Journal, 24 de enero de 2007, p. A3.
xito de la compaa ha sido resultado de la relativa autonoma
6. Holly Hubbard Prestan, "Drug Giant Provides a Model of Con-
que ha dado a las unidades de negocio: aunque debe esforzarse
sistency", Herald Tribune, 12-13 de marzo de 2005, p. 12.
por promover ms esfuerzos colaborativos, debe tener cuidado 7. Barren, "Staying on Top", p. 62.
de no amenazar el espritu emprendedor que tantos beneficios 8. Avery Johnson, "J&J Realigns Managers, Revamps Units", Wall
le ha reportado a J&J. Street Journal, 16 de noviembre de 2007, p. AlO.
9. Barrett, "Staying on Top", p. 62.
Referencias bibliogrficas 10. Ibid.
1. Shirley S. Wang y Rhonda L. Rundle, "J&J to Acquire Breast- 11. [bid, p. 66.
Implant Maker", Wall Street Journal, 2 de diciembre de 2008, p. 12. Johanna Bennett, "J&J: A Balm forYour Portfolio", Barron's, 27
Bl. de octubre de 2008, p. 39.
2. Amy Barrett, "Staying on Top", BusinessWeek, 5 de mayo de 13. Jonathan D. Rockoff, "J&J Profit Rises; Firm Boosts Its Fore-
2003, p. 61. cast", Wall Street Journal, 15 de octubre de 2008, p. B5.
3. Christopher Bowe, "J&J Reveals Its Guidant Motive", Financial 14. Bennett, "J&1".
Times, 25 de enero de 2006, p. 17. 15. Johnson, "1&J Realigns Managers".

n
e
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le
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rar
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lue
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cre-
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Caso 6: Johnson & Johnson C33