TFW World Class Manufacturing

Agradecimientos
Quiero expresar mi agradecimiento a varias personas sin las cuales este trabajo no hubiese sido
posible.
En primer lugar, quiero agradecer a mi marido su ayuda, asumiendo parte de mis

responsabilidades en la familia, permitindome disponer de tiempo para dedicar a este proyecto.
Su comprensin y ternura infinita me han acompaado y animado en todo momento.
Por supuesto, tambin a Pedro Gonzlez, mi director del trabajo, quien siempre me ha
mostrado su confianza y sin sus directrices hubiera estado perdida.
Dos de las personas claves para poder definir y comprender este trabajo, han sido Robert Dpere
y Jos Antonio Mrquez. Siempre me han atendido con una gran amabilidad y la informacin
facilitada ha sido de gran ayuda. Mi ms profundo agradecimiento a los dos.
Tambin a mi familia, porque siempre me apoyan y alientan a superarme y continuar.
Por ltimo, quiero dedicar este Trabajo Fin de Master a mi hijo, Gonzalo, el que ms ha sufrido
mi dedicacin y esfuerzo a este proyecto, y por quien me sentaba todos los das en la mesa de
estudio.
World Class Manufacturing como perspectiva para el liderazgo empresarial. Estado del arte. 1
Captulo 1 Justificacin y Objeto del Trabajo ........................................ 3
1 Introduccin .............................................................................................. 3
2 Objeto y Justificacin .................................................................................. 4
3 Contenido ................................................................................................ 5
Captulo 2 Introduccin al WCM ......................................................... 7
1 Introduccin .............................................................................................. 7
2 Japn y la cultura de la calidad-productividad. .................................................... 9
2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) ........................................... 11

2.2 JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) ................................................... 11
3 Descripcin de las Metodologas Japonesas en las que se apoya WCM o LEAN ............... 12
3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ......................................................... 12

3.2 Gestin de la Calidad Total (TQM) ............................................................... 14
3.3 Just In Time (JIT) ................................................................................... 14
3.4 Ingeniera Industrial Total (TIE) .................................................................. 15
3.5 Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing. .................................... 15
4 Adaptacin de los modelos de organizacin Japoneses a Europa, aparicin del modelo WCM 17
5 Diferencias entre LEAN o TPS y WCM ............................................................... 21
Captulo 3 Estado del Arte .............................................................. 26
1 Introduccin ............................................................................................. 26
2 Revisin bibliogrfica. ................................................................................. 26
Captulo 4 Modelo WCM.................................................................. 40
1 Introduccin ............................................................................................. 40
2 WCM Association........................................................................................ 41
3 Modelo WCM desarrollado en la compaa Arcelor Mittal ........................................ 42
3.1 PilarCost Deployment ........................................................................... 44

3.2 Resto de Pilares ..................................................................................... 49
4 Resultados WCM ........................................................................................ 50

4.1 Arcelor Mittal-Desvres .............................................................................. 50

4.2 Arcelor Mittal-Etxebarria .......................................................................... 52
5 Premios WCM............................................................................................ 54
Captulo 5 Aplicacin WCM ............................................................. 57
1 Introduccin ............................................................................................. 57
2 Aplicacin WCM ......................................................................................... 58
2.1 Constitucin del grupo de trabajo. .............................................................. 59

2.2 Justificacin del proyecto. ........................................................................ 59
2.3 Paso 1: Identificar el origen de los fallos. ...................................................... 60
2.4 Paso 2: Restablecimiento de las condiciones crticas en zonas crticas. ................... 63
2.5 Paso 3: Definir las causas de los defectos ms frecuentes. .................................. 65
2.6 Paso 4: Aplicar las acciones de mejoras. ........................................................ 66
2.7 Paso 5: Analizar cada defecto. ................................................................... 68
2.8 Paso 6: Mejorar el sistema de calidad del proceso. ........................................... 69
Captulo 6 Conclusiones ................................................................. 73
Bibliografa ................................................................................. 75
Anexos ...................................................................................... 77
Captulo 1 Justificacin y Objeto del Trabajo
1 Introduccin
WCM es el acrnimo de World Class Manufacturing y es una filosofa empresarial enfocada a la

mejora continua y la obtencin de la excelencia empresarial (ver Hayes y Wheelwright, 1984).
Fiat, como miembro fundador de la WCM Association la define como Un sistema estructurado e
integrado en todos los procesos de la planta, desde seguridad hasta medioambiente y desde
mantenimiento hasta logstica y calidad. El objeto de este sistema es la mejora continua del
rendimiento productivo, eliminando progresivamente prdidas, asegurando la calidad del
producto y maximizando la flexibilidad en funcin de las necesidades de los clientes; todo ello
integrando y motivando a las personas que trabajan en las plantas1.
Las empresas que compiten a nivel mundial han de mantener sus sistemas organizacionales en
coherencia con los cambios tecnolgicos y sociales para continuar en posiciones de liderazgo que
les permitan seguir operando en los mercados internacionales. Esto les obliga a una bsqueda
continua de la excelencia, a travs de prcticas cada vez ms eficientes y la incorporacin de
nuevos conceptos operativos.
WCM es un sistema de trabajo que incluye todos los procesos de planta (calidad, mantenimiento,
administracin, costes, logstica,), definido con la intencin de aumentar el rendimiento de las
compaas y estandarizarlo a nivel mundial con ayuda de americanos, europeos y japoneses.
En el transcurso del estudio hemos hallado diferentes formas de aplicar este concepto
dependiendo de quin liderara el proyecto de implantacin. No hay nada global estandarizado y
regulado, cada compaa o grupo de compaas utilizan distintos mtodos para lograr el nivel de
excelencia, aunque prcticamente todas persiguen el mismo objetivo ser WCM, y de ah la
relevancia del acrnimo. No obstante, hay varios denominadores comunes en los proyectos WCM.
Cualquier proyecto WCM est basado en principios similares y hace uso del amplio abanico de
herramientas de organizacin tales como 5S, SMEDs, poka yoke,etc. Adems, prcticamente
todos parten de conocer y mejorar el ndice OEE (Overall Equipment Effectiveness).2
En la bsqueda o mantenimiento de ese liderazgo algunas compaas demandan un

reconocimiento a nivel internacional, tales como los premios Deming 3 , Malcom 4 , EFQM 5 o
Shingo6que les permita diferenciarse del resto y consolidar su posicin. Pero cada uno de ellos
1 Definicin publicada en la Web de Fiat Spa. http://www.fiatspa.com/en-

us/sustainability/enviromental_responsibility/fabbriche/world_class_manufacturing/Pages/default.aspx
2 OEE es un indicador del rendimiento de los equipos de manera que, permite medir la eficiencia productiva del parque
de mquinas y en consecuencia de la planta operativa.
3 http://www.juse.or.jp/e/deming
4 http://www.baldrige.com/
5 http://www.efqm.org/en/tabid/108/default.aspx
6 http://www.shingoprize.org/
son representativos de distintos pases o zonas comerciales y ninguno de ellos confiere ese
reconocimiento global. En este contexto nace la WCM Association quien a travs de un proceso
de auditorias reconoce a aquellas compaas que son las mejores del mundo. La WCM Association
cada vez tiene ms prestigio internacional dado que ya son muchas multinacionales las que han
apostado por este reconocimiento.
El proceso de recopilar informacin ha sido muy difcil porque no hay prcticamente informacin
oficial sobre los mtodos que actualmente estn poniendo en prctica las grandes compaas
para ser WCM, debido a la poltica de privacidad y al deseo de que ninguna otra compaa copie
el sistema en el cual han invertido muchos recursos y con el que han obtenido muy buenos
resultados, permitindoles afianzar su posicin de liderazgo. La mayora de la informacin se ha
obtenido de las personas que lo estn aplicando en sus compaas bien como consultores o bien
como los responsables del despliegue. Por tanto, toda la parte de mtodos y aplicacin se han
extrado de entrevistas con los implicados y de la documentacin que ellos nos han facilitado.
Por otra parte, hay que destacar que las referencias bibliogrficas sobre el tema en bases de
datos cientficas son escasas y de poca repercusin prctica. Dicha cuestin se abordar en uno
de los captulos del trabajo.
En cuanto a lo que significa ser una empresa WCM si hay diferentes autores que han tratado el
tema y todas las definiciones s que tienen una lnea comn.
Con WCM sucede algo similar a lo que ha ocurrido con el sistema TPS (Toyota Production System).
La propia compaa nunca ha definido oficialmente su mtodo de trabajo, sino que han sido los
consultores, bajo la demanda por parte de las compaas occidentales de copiar el sistema que
Toyota utilizaba, con el fin de lograr el rendimiento y productividad de esta ltima, dada su
posicin de liderazgo y eficiencia productiva demostrada durante muchos aos, los que han
intentado definir y asentar las bases de Lean Manufacturing. Por ello, podemos decir que hay
tantos Lean como consultores en el mercado, aunque todos se construyen sobre una base similar.
Lo mismo ocurre con WCM, salvo por la diferencia de la iniciativa de la WC Association poniendo
en marcha su sistema de auditoria y reconocimiento pblico.
Por todo lo expuesto, el presente Trabajo Fin de Master aborda el estudio sobre este concepto y
aplicacin de WCM.
2 Objeto y Justificacin
El objeto general de este Trabajo Fin de Master es el de revisar el concepto WCM y conocer su
aplicacin en grandes compaas.
Para ello, se han planteado los siguiente Objetivos Especficos (OE):
OE 1: Conocer las principales aportaciones a WCM y entender por qu las empresas

requieren un modelo WCM yen qu se diferencia con LEAN. Este objetivo se expondr en el
Captulo 2
OE 2: Realizar un estado del arte sobre World Class Manufacturing. Esto se desarrollar en
el Captulo 3.
OE 3: Describir un modelo WCM de aplicacin en empresas, incluyendo algunos de los

resultados que se pueden alcanzar. Esto se va a desarrollar en el captulo 4.
OE 4: Conocer una aplicacin de WCM a un problema concreto de la empresa y el

resultado directo que se obtiene. Esto se llevar a cabo en el Captulo 5.
OE 5: Extraer las conclusiones acerca del estudio e indicar posibles extensiones del trabajo.
Para esto se dedicar un ltimo captulo de conclusiones.
Este proyecto nace en el ao 2010 cuando por motivos profesionales coincido con el responsable
de mantenimiento de planta de Novembal, empresa perteneciente al Grupo Tetrapak, ubicada
en Alcal de Guadara, y me comenta que como sistema de trabajo aplican la metodologa WCM
para mejorar su productividad y competitividad desde hace ms de 10 aos. Cuando me explica
el tema le veo muchas similitudes con, lo que hasta la fecha conoca y estaba en boga en Espaa,
Lean Manufacturing, pero me insiste en que la mayora de las grandes compaas no aplican Lean,
sino que aplican WCM. Por inquietud personal, inici una bsqueda dems informacin por la red,
consultores locales, auditores de certificadoras, etc. y obtuve muy poca o casi ninguna
informacin.
Fue en ese mismo ao, cuando inici el Master de Organizacin Industrial y Gestin de Empresas,
y empec a conocer ms a fondo todo el campo de organizacin del trabajo, tcnicas y
herramientas que se aplican, etc. resultndome mucho ms interesante profundizar en el
trmino WCM7 y entender en qu consista y sus ventajas.
La falta de informacin sobre este sistema de trabajo, debido principalmente a las polticas de
privacidad de las grandes compaas en pro de preservar su competencia y no perder su liderazgo
a nivel mundial, justifican la realizacin de este estudio, y por tanto del Trabajo Fin de Master.
3 Contenido
Este Proyecto se estructura en cinco apartados, y en su conjunto aportan la visin necesaria para
contextualizar y conocer en que consiste WCM.
Introduccin WCM: En el captulo 2 se analizan los sistemas en los que se apoya WCM. Para
entender estos sistemas y la necesidad de variantes cuando se aplican en distintas culturas, ser
necesario hacer una pequea incursin histrica.
Estado del Arte: En el captulo 3 se realiza un estado del arte del trmino WCM que determine
como ha sido tratado el tema.
7
Utilizo la palabra trmino porque cuando empec el Trabajo Fin de Master, no tena idea de en qu consista WCM, si
era un concepto, una filosofa, un mtodo, una herramienta,
Modelo WCM: En el captulo 4 se describe el mtodo WCM que est aplicando un conjunto de
empresas y que, a da de hoy parece estar configurndose como referencia. Este capitulo
tambin incluye los resultados alcanzados por varias empresas que estn aplicando un modelo
WCM.
Aplicacin WCM: En esta ocasin, en el captulo 5 se mostrar un ejemplo de aplicacin de WCM

para resolver un problema concreto, incluyendo el resultado obtenido.
Conclusiones: En el ltimo capitulo se expondrn las conclusiones a las que se ha llegado tras el
estudio del tema y posibles extensiones.
Captulo 2 Introduccin al WCM
1 Introduccin
En este captulo nos centraremos en introducir el concepto de WCM, su relacin con los mtodos
y cultura japonesa, adems de explicar su relacin con LEAN manufacturing.
El modelo WCM es un sistema de trabajo que incluye todos los procesos de planta (calidad,
mantenimiento, administracin, costes, logstica,), definido con la intencin de aumentar el
rendimiento de las compaas y estandarizarlo a nivel mundial con ayuda de americanos,
europeos y japoneses (ver Hayes y Wheelwright, 1984).
Este modelo es una evolucin del sistema japons TPM (Total Productive Maintenance), aunque
su despliegue tambin integra otros sistemas o mtodos japoneses como TQM (Total Quality
Management), JIT (Just In Time) y TIE (Total Industrial Engineering).
Cuando se habla de productividad, calidad total, etc. automticamente se asocia las empresas
japonesas como los mayores referentes en las mejores prcticas. Esto viene dado por ser
pioneros en desarrollar en sus fbricas sistemas de mejora como TPM, JIT, etc. y de ah su
posicionamiento en los mercados en la segunda mitad del siglo XX.
Cuando en occidente tratan de aplicar el modelo terico de organizacin industrial que Japn ha
desarrollado en sus empresas, encuentran muchas dificultades puesto que, cuando un modelo
terico desarrollado en un territorio quiere trasladarse a otro, requiere de una adaptacin
puesto que la singularidad del nuevo entorno lo precisa. Son estas diferencias las que hacen que
se avance hacia un nuevo sistema y es ah donde surge el modelo WCM.
Para entender estos modelos y la necesidad de adaptarlos a las empresas de occidente ser
necesario hacer una pequea incursin histrica y cultural en la civilizacin japonesa.
Adems, ser necesario comprenderlo para poder identificar posteriormente, cules son los
factores que fallan a la hora de implementar sus tcnicas en Amrica o en Europa, lo que
justifica una modificacin de estas tcnicas y aparicin del modelo WCM.
Los estudios de Fernndez (1990) destacan en primer lugar que el proceso de modernizacin de
Japn es un caso nico y atiende a procesos originales y singulares tanto a nivel poltico, como
en su despegue econmico o en su expansin imperialista.
La era o revolucin Meiji (1868-1912) dio fin a ms de 200 aos de feudalismo en Japn y abri
paso a una participacin ms liberal en el gobierno, as como a la apertura a otros pases y a la
modernizacin. En menos de 50 aos, Japn pas del feudalismo a la industrializacin, paso que
en Europa llev siglos. Japn no solo ha sabido adaptar los modelos tericos de occidente a su
territorio, sino que adems ha conseguido mejores resultados.
Japn era un pas alejado y hermtico a cualquier contacto con el exterior. En la primera mitad
del siglo XIX americanos, ingleses y rusos intentan repetidas veces expediciones al archipilago
sin xito alguno. La originalidad de Japn fue que el cambio haca la modernizacin parte de
arriba abajo; son las viejas fuerzas sociales (daimios y samuris) quienes instauran un nuevo
orden sin intervencin de clases populares.
En este proceso, Japn inicia una apertura a occidente, para posibilitar este cambio emple a
unos 3.000 expertos extranjeros especializados en campos como la enseanza del ingls, las
ciencias, ingeniera, la milicia y la navegacin; y adems envi estudiantes japoneses al
extranjero, especialmente Europa y Amrica, basados en el quinto y ltimo artculo de la Carta
de juramento de 1868: El conocimiento ser buscado a travs del mundo para consolidar los
cimientos de la regla imperial.
Este proceso de modernizacin fue fuertemente subsidiado y monitoreado de cerca por el

gobierno Meiji, realzando el poder de las grandes firmas zaibatsu8 como la Mitsui y la Mitsubishi.
Tanto las zaibatsu como el gobierno guiaron a la nacin, siempre trayendo tecnologa de
occidente. En sus misiones de estudio de Europa copiaron del sistema judicial de Gran Bretaa,
el sistema Francs de educacin, el sistema militar Alemn, etc. hasta la estacin de Tokio
Central fue diseada inspirndose de la de msterdam.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta, es la resistencia a la prdida de la personalidad

nipona de forma que la occidentalizacin se circunscribira a los aspectos tcnicos, mientras que
se predicaba la superioridad espiritualidad japonesa.
Este rasgo es clave en el proceso de mejorar las tcnicas y mtodos occidentales, ya que es la
incorporacin de sus valores morales lo que hace posible esta transformacin sacndole el mayor
beneficio.
Es en la poca Meiji cuando se inicia el proceso de generar fbricas modelos, de forma que en
1920 la industria econmica se expande rpidamente. Estimulados por las guerras y mediante
una cuidadosa planificacin econmica, Japn surgi como una de las principales naciones
industriales tras la Primera Guerra Mundial.
Tras la primera guerra mundial, una debilitada Europa dej una gran parte de los mercados
internacionales a los Estados Unidos y Japn, quienes emergieron altamente fortalecidos. La
competencia japonesa hizo una gran incursin en el hasta ese entonces dominado mercado
europeo en Asia, no solo en China, si no en casi todas las colonias europeas como India e
Indonesia.
En los ltimos aos de la era Meiji, comienza la etapa imperialista con la Guerra con Rusia en
1903, le seguiran posteriormente la conquista de Manchuria y la Guerra con China, entre otras.
8
Grupo de empresas japonesas, controladas por familias muy poderosas, presentes en casi todos los sectores que
controlaban prcticamente la economa de Japn hasta 1945.
En la transicin de la era Meiji y la era Showa (1926 -1989) se produce un decline poltico y
continuando con su proyecto imperialista, se involucra en la Segunda Guerra Mundial, de la cual
sale derrotado.
Comenta Fernndez (1990) que, al igual que ocurre en parte de Europa, EEUU decide relanzar a
Japn para parar el efecto domin del Comunismo en Asia. De este modo se produce la
ocupacin norteamericana durante 7 aos (1945-1952).
En 1945 Japn es un pueblo exhausto. Ha perdido ms de 3 millones de hombres, las principales

ciudades estn destruidas, han sufrido 2 bombas atmicas, etc. pero su recuperacin es
asombrosa.
En la ocupacin norteamericana se procede a desmontar el militarismo japons, se suprimen los

ministerios militares y, con ello, los gastos que suponan. Se inicia un proceso de
democratizacin (aboliendo a la nobleza, instaurando libertades clsicas, igualdad entre hombre
y mujeres y separacin de poderes) e instaura una reforma agraria que protege a campesinos
instalando micro propiedades.
Por otra parte, lo japoneses acometen la reconstruccin del pas con disciplina y tenacidad,
rasgos indiscutibles de su carcter. En este proceso incorporan todas las innovaciones
tecnolgicas, aprovechan una mano de obra abundante y barata, regresan del extranjero los
tcnicos y obreros cualificados, etc.
En 1953 (en menos de 10 aos) Japn vuelve a tener el mismo nivel econmico de antes de la
Segunda Guerra Mundial y deja atrs la ocupacin norteamericana convirtindose en una nacin
soberana. Este periodo lo denomina Fernndez (1990) el milagro japons.
En los aos siguientes gracias a una gran capacidad de ahorro, austeridad en el consumo,
innovaciones y tecnificaciones y un incremento de la productividad agraria, Japn continua
creciendo de forma que en 1968 se convierte en la tercera potencia mundial (su producto
nacional bruto supera al de Alemania, 142 M de dlares frente a 132).
Todos estos procesos son posibles gracias al carcter japons y su cultura basada en una
educacin que se fundamenta en el respeto, la honestidad, la puntualidad, la limpieza, adems
de los valores de las religiones del Lejano Oriente (Budismo, Sintosmo).
2 Japn y la cultura de la calidad-productividad.
El inters de occidente en el desarrollo de Japn es totalmente econmico. En el siglo XIX le

interesa que se modernice para que sean consumidores de sus productos y abrir el mercado
asitico. Ms tarde, tras la Segunda Guerra Mundial y el inicio de la Guerra Fra, surge un mundo
liderado por EEUU y la URSS, que representan modelos polticos opuestos. Al bloque liderado por
EEUU le interes relanzar a Japn para evitar el efecto domin del modelo sovitico y as,
vincular el pas Nipn al mundo capitalista.
Todo esto hace que Japn haya basado su desarrollo en los conocimientos y tcnicas
desarrolladas por los estadounidenses, de forma que muchas veces es muy difcil identificar
quin es el autor original de una u otra tcnica o mtodo. Nuestra impresin de todo el proceso
es que el origen es americano pero son los japoneses los que lo elevan a excelente.
El verdadero promotor de la organizacin del trabajo fue el estadounidense Henry Ford (1863-
1947). Describir a este personaje, su trabajo y aportaciones al mundo de la industria podra
llevarnos das. Slo comentaremos que fue el autntico revolucionario del sistema de fabricacin
y que, en su afn de reduccin de costes para poder vender su producto en masa, defini la
produccin en cadena, y a partir de aqu, se desarroll todo lo que hoy conocemos como
sistema de organizacin de la produccin, de donde surgen y se perfeccionan todos los
mtodos organizativos de produccin, calidad, mejora continua, etc.
Centrndonos en Japn, haremos un repaso de como entr en contacto con los sistemas de
organizacin del trabajo y como los ha mejorado. Este Trabajo Fin de Master no es un trabajo de
investigacin sobre todos los autores que han intervenido en la evolucin de los mtodos
japoneses de organizacin industrial, as que se explicar el hilo cronolgico nombrando a los
expertos que ms relevancia han tenido en el transcurso para poder entender el progreso.
Es en la poca de ocupacin norteamericana, en el ao 1950, cuando Japn toma contacto con el

americano Dr. W. Edwards Deming, ejerciendo una gran influencia tan positivamente en la
industria Japonesa con sus conceptos de calidad y anlisis estadsticos.
El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la Segunda Guerra Mundial. Como
experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los japoneses como podan controlar la
calidad de sus productos durante la manufactura mediante anlisis estadsticos. Al combinarse
los procesos estadsticos y sus resultados directos en la calidad con la tica de trabajo propia del
pueblo japons, se cre toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. El premio
Nacional a la calidad en Japn, mximo reconocimiento actualmente en este campo, lleva su
nombre Premio Deming.
En este primer momento, cuando se habla de Calidad se habla sobre todo de Control de Proceso
y de Productos (Quality Control).A lo largo de la dcada de los 50 y siguientes, se empiezan a
desarrollar las estrategias de gestin a partir de las prcticas promovidas por Deming. En 1960
Kaoru Ishikawa introduce el concepto de QC Quality Circles, tcnica para buscar soluciones a
problemas detectados en las reas operativas de la fbrica donde el elemento fundamental es la
participacin de los trabajadores para poder determinar las causas y aportar soluciones. El
Concepto de Calidad sigue evolucionando, de manera que se extiende a todas las reas de
desempeo de la compaa e incorpora el concepto de Gestin de la Calidad. Hoy da es
conocido como TQM acrnimo de Total Quality Management. Kaoru Ishikawa, proporcion la
siguiente definicin de Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad".
El desarrollo de la Gestin de la Calidad en Japn ha sido liderado por el JUSE.

2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)
JUSE se establece, bajo la autorizacin del Gobierno Japons, en 1946 como una fundacin para
la ciencia y la tecnologa, con el objeto de promover sistemticamente los estudios necesarios
para el avance de la ciencia y la tecnologa en pro de contribuir al desarrollo de la cultura y la
industria.
Los campos donde JUSE ha estado inmerso son los de la aplicacin de las matemticas y la
estadstica a la gestin de las organizaciones. El control de la calidad ha sido el principal
objetivo de JUSE y para el cual ha desarrollado y difundido la tecnologa.
Hoy da JUSE es reconocido dentro y fuera del pas como el Centro del Control de Calidad de
Japn y de donde nacen todas las teoras y mtodo relacionados con la calidad tales como QC.
Actualmente gestiona los premios Deming, ampliamente conocidos en el campo de la TQM.
Paralelo al desarrollo de la Gestin de la Calidad, y por encargo del gobierno japons, surge en
los aos 60 el JIMP, con el fin de mejorar la eficiencia de su planta productiva.
2.2 JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)
JIPM es una entidad japonesa sin nimo de lucro, padre del sistema Total Productive
Maintenance (TPM).
La finalidad de JIPM es apoyar a las organizaciones en la base productiva, reduciendo los riesgos
y mejorando la eficiencia total del equipo en las industrias manufactureras. Esto se lleva a cabo
mediante la realizacin de investigaciones y estudios sobre las tcnicas de mantenimiento de
fabricacin y reconocimiento de la excelencia a travs de diversos premios, entre ellos el premio
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Esta organizacin tiene su origen en el Japn de la posguerra cuando el gobierno crea la Japan
Management Association (JMA) a fin de mejorar la eficiencia de su planta productiva. En sus
inicios, su misin estaba dirigida a la investigacin y el desarrollo de modelos de fabricacin
funcionales, ms adelante fue actualizando su organizacin a fin de compartir informacin y
experiencias comunes a la industria por medio de consultoras y seminarios. En 1969 la JMA se
transforma en el Japan Institution of Plant Engineers (JIPE) y en 1981 en el Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM).
JIPM, por un encargo del Ministerio de Industria present TPM en 1971 como "el ltimo
mtodo que busca la eficiencia productiva. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto
Japons de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crdito de haber definido los
conceptos de TPM y de haberlo implementado en cientos de plantas en Japn.
Cuando TPM naci constaba de la metodologa 5S y del OEE (Overall Equipment Efficiency) y se
aplic de este modo durante unos 20 aos. Posteriormente, en 1989, es revisado y se empieza a
presentar bajo la forma de 8 pilares.
Con la configuracin del Japan Association of Maintenance and Service Contractors en 1990, se
inicia una actividad ms comercial en Occidente, de forma que, una parte importante de la
organizacin se convierten en consultores para empresas occidentales. Es durante esta poca,
concretamente durante los aos 1992-1995 cuando comienzan a considerar la posibilidad de que
TPM pueda servir como modelo de gestin empresarial.
Este cambio de rumbo presenta una contrariedad y es que los consultores JIPM estaban
inadaptados al mundo occidental, dada la avanzada edad de todos ellos (62-80 aos) y eran
incapaces de integrar la poltica y la estrategia de sus clientes con los principios de TPM y
manifestaban serias dudas sobre la comprensin del sistema por parte de Occidente.
Bajo este panorama, surge posteriormente la necesidad de que TPM evolucione para poder
adaptarlo a un modelo occidental, convirtindose en la semilla de lo que cada vez con ms
intensidad, dada la alta implantacin en empresas europeas y los buenos resultados obtenidos,
se denomina modelo WCM.
Ao Hechos
La Japan Management Association (JMA) establece el Comit de Mantenimiento
1961
de Planta.
1964 Se establece un sistema para la concesin de los Premios PM.
1969 El Departamento de Mantenimiento de Planta se disuelve y se crea el Instituto
Japons de Ingenieros de Planta (JIPE).
1971 El concepto de mantenimiento de la planta, con la participacin total
(Mantenimiento Productivo Total) se proclama.
1981 El Ministerio de Comercio Internacional e Industria, aprueba que el Instituto
Japons de Mantenimiento de planta se configura como una fundacin (JIPM).
1989 La definicin de TPM se revisa.
1989 Se crea la Sociedad de Ingenieros de Planta de Japn.
1990 Se crea la Asociacin Japonesa de Contratistas de mantenimiento y servicio.
2005 JIPM Solutions se separa de JIPM convirtindose en una entidad con fines de lucro
(JIPMS).
Tabla 1: Histrico JIPM
3 Descripcin de las Metodologas Japonesas en las que se apoya WCM o

LEAN
3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es una metodologa destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de trabajo

(Productividad).
Las caractersticas principales son, primero que se apoya sobre el Mantenimiento en un sentido
global privilegiando la gestin tcnica de los medios de trabajo y su entorno desde la concepcin
hasta la explotacin; y segundo, que tiene un carcter participativo en la medida que implica a
todos los actores que pueden influir en la mejora continua de la disponibilidad de los medios de
trabajo.
La definicin dada por JIMPSolutions, institucin que desarrolla el concepto, es la que sigue:
TPM es un mtodo de gestin de la produccin el cual ha sido desarrollado en Japn en las

ltimas dcadas. Aunque se centra fundamentalmente en la Produccin, todas las reas
operativas de la compaa intervienen y son tenidas en cuenta. TPM crea una cultura
corporativa la cual constantemente se esfuerza en eliminar las prdidas a travs de la
superposicin de un pequeo grupo de actividades en el puesto de trabajo.
Cuando se implementa en su verdadera forma y con el apoyo de JIPMS, es posible para alcanzar
los tres Ceros del TPM: cero averas, cero defectos y cero accidentes.
TPM se fundamenta en 8 pilares bsicos que marcan las estrategias fundamentales para
desarrollar el programa en una organizacin. Estos pilares sirven de apoyo para la construccin
de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada,
potente y efectiva.
La figura mostrada, tal y como lo define JIPMSolutions, indica que para el logro de cero defectos
es necesario desarrollar los primeros 5 pilares, aadindole el pilar de Calidad se logra el
objetivo de Cero defectos y finalmente, para alcanzar cero accidentes es indispensable aadirle
el pilar del rea administrativa y el de seguridad, salud y medioambiente.
Tabla 2: Pilares TPM, por JIPM.

3.2 Gestin de la Calidad Total (TQM)
Como expone Coderch (2004), de la empresa Nissan Motor Ibrica, Es un sistema de gestin del
conjunto de una organizacin para conseguir el mximo de eficiencia eficacia y flexibilidad de
todos sus recursos hacia la consecucin de sus objetivos de competitividad a corto y medio plazo.
Este sistema est enfocado a 4 conceptos:
Obtener la satisfaccin de los clientes o grupos de inters

Mejora Continua.
Promocin Participacin Total.
Promociona la relacin y el compromiso con la Red Social.
Los principios sobre los que se fundamenta son los que siguen:
Calidad es lo primero.
El siguiente en el proceso es nuestro cliente.
Hablar con hechos y datos.
Dar importancia al proceso.
Priorizar.
Control en el origen.
Respeto a las personas.
3.3 Just In Time (JIT)
"Just in time" (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo".
Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Toyota ha sido quien ha desarrollado y aplicado este concepto, que despus se ha convertido, en
la base del famoso Lean Manufacturing.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que

lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. Para ello, desarrolla el sistema Kanban,
que es un sistema de informacin visual para controlar la cantidad de producto y tiempo
necesarios entre operaciones.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda9.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve y en la cantidad requerida, evitando los
costes que no producen valor aadido.
Con este concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
9
Sistema de Fabricacin Pull: Fabricacin en flujo continuo en el que se produce porque se vende.
El concepto parece sencillo sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
Coderch (2004) identifica tiene 4 objetivos esenciales del JIT:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
3.4 Ingeniera Industrial Total (TIE)
Segn nos informa, el Centro Nacional de Informacin de la calidad, de la Asociacin Espaola

para la Calidad, Ingeniera Industrial Total es un concepto identificado por Yamashina como
parte de su concepto de Manufactura de Clase Mundial.
Es un sistema de mtodos donde se maximiza el rendimiento del trabajo mediante la reduccin

de Muri (funcionamiento no natural), Mura (funcionamiento irregular) y Muda (funcionamiento sin
valor aadido), y luego separar el trabajo de la maquinaria a travs del uso de tcnicas de
deteccin.
Eliminacin de los tres principales enemigos de la Productividad:
Muri (operaciones difciles o no naturales): Para ser eliminado por el estudio de

movimiento y anlisis de movimiento. Requiere la observacin y el estudio.
Mura (movimiento irregular): Para ser eliminado por el funcionamiento normal. Para ser
observado desde hace algn tiempo en reconocer el problema.
Muda (Residuos): Para ser eliminado mediante la identificacin y eliminacin de valor no

agregado actividades, ms fcil de identificar.
3.5 Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.
Juan Torrubiano (2007), experto del Grupo Galbano, explica que el sistema TPS fue desarrollado
por Taiichi Ohno en las dcadas de los 50,60 y 0 en la compaa automovilstica Toyota, de
manera que en la crisis del petrleo, Toyota es una de las compaas que supera la crisis con ms
rapidez, posicionndose como empresa lder en el mercado internacional. Esto conduce en los
aos 80, a que tanto Americanos como Europeos empiecen a aplicarlo en sus empresas, aunque
no es un proceso fcil dada la diferencia cultural.
Es en 1990, cuando Womack et al. documentan el sistema en el libro The machine that changed
the world y pasan a denominarlo Lean Manufacturing. Pasando a ser conocido
internacionalmente.
Literalmente, Lean quiere decir Magro, sin grasa. La acepcin de negocios acerca del trmino
lean entiende la grasa como aquello que entorpece la agilidad de una organizacin: el
despilfarro, o las actividades sin valor aadido sean del tipo que sean.
El objetivo de TPS es la mejora rpida y sostenida del sistema productivo, gracias a la

eliminacin de despilfarros.
Conceptualmente, Juan Torrubiano no considera el TPS como un modelo que pueda implantarse
(aunque s es posible), sino como una forma radicalmente distinta de entender las operaciones
de una compaa, como una forma de vida y de pensamiento. El TPS es mucho ms que un
conjunto de tcnicas, herramientas y metodologas orientadas a mejorar la productividad,
optimizar los costes o reducir los tiempos de ciclo en proporciones nunca antes conocidas; es una
actitud, una manera de ser y una manera distinta de enfocar y resolver los problemas.
A continuacin se muestra el Sistema de Produccin Toyota interpretado por el Grupo Galgano.
Tabla 3: Toyota Production System, por Grupo Galgano.
La prioridad del sistema de produccin de Toyota es la velocidad, pero la velocidad entendida

como la capacidad de satisfacer la demanda del mercado con un sistema de produccin en
sintona con la necesidad, y velocidad entendida como perfeccin, slo siendo perfecto se puede
ser rpido, slo si no hay despilfarro se puede adquirir la velocidad necesaria.
El fundamento del TPS es la eliminacin sistemtica del Muda. Para ello, el Consejo de
Administracin de Toyota tom a principios de los aos 60 dos decisiones simples pero
fundamentales: el mtodo de identificacin y resolucin de problemas debera seguir el mtodo
cientfico reflejado en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming y, las personas ms
cercanas a la generacin de valor deban tener la capacidad para tomar decisiones con
autonoma.
Para ayudar en la tarea de la eliminacin del Muda existen diversas herramientas tales como la
cadena de valor (VSM), la 5S, el Kanban, TPM o el despliegue de la funcin calidad (QFD) entre
otras.
Existen en el TPS dos pilares; uno organizativo que hace referencia, entre otros temas, al
proceso de despliegue de polticas, a la estandarizacin y al proceso de desarrollo de nuevos
productos y procesos (3P) y otro ms tcnico que se refiere a conceptos tales como el Just in
Time, la automatizacin inteligente (jidoka) o la nivelacin de cargas de produccin (heijunka).
LEAN propone trabajar sin stocks mnimos, y por tanto, sin stocks intermedios. Esto se denomina
produccin de flujo continuo (Just in Time), y para que funcione el proceso productivo ha de
ser perfecto (o buscar la perfeccin porque el objetivo o las circunstancias siempre cambian), lo
que implica una gran flexibilidad para adaptarse a los cambios y de fiabilidad (bsqueda de la
eficiencia productiva).
En sntesis, el TPS acaba sugiriendo que la produccin pull es la consecuencia de la aplicacin de

los principios en tres mbitos fundamentales: las personas, las mquinas y los materiales.
Se puede decir que el sistema de Toyota TPS o LEAN es el ejemplo de como las empresas
japonesas han sabido integrar en sus plantas, todos estos conceptos vinculados a la cultura de la
calidad desarrollado por sus especialistas en los aos 50 en adelante.
Hemos visto que la descripcin de LEAN es muy generalista y la forma de interpretacin y

aplicacin depende de la persona/entidad que intervenga pues lo desplegar segn sus
conocimiento, experiencia y carcter. No existe un mtodo aprobado por sus desarrolladores,
por tanto existen tantos LEAN como consultores.
4 Adaptacin de los modelos de organizacin Japoneses a Europa, aparicin

del modelo WCM
En los aos 80 es cuando se despierta un inters general por los mtodos que Japn aplica en su
industria que hacen que sus compaas sean una de las ms productivas y mantenga su posicin
de liderazgo. En cierto modo, este inters viene cuando las empresas americanas tienen grandes
dificultades para superar la crisis del petrleo de los setenta y la japonesas la superan con
apenas conflicto, no perdiendo su hegemona en el mercado internacional.
Es entonces cuando se empieza a hablar de WCM; se intentan aplicar los modelos japoneses a las
empresas occidentales y se encuentran con numerosos obstculos principalmente culturales.
La adaptacin tan rpida y tan fructfera de Japn a los modelos econmicos y productivos
occidentales, fueron en parte sencilla debido al carcter nipn. El Japons es disciplinado, no
dado a la rebelda, y no suele cuestionar las directrices, todo esto hace que el trabajador nipn
sienta la empresa como suya y se implique con total responsabilidad con la idea de alcanzar los
objetivos propuestos por los directivos. Estas caractersticas hacen, que en potencia, cualquier
modelo terico funcione.
En cambio, en Europa cuando se procede a implantar el modelo industrial japons (que es una
evolucin mejorada de los modelos americanos y europeos) el escenario es totalmente distinto
debido, entre otros aspectos, a la tradicin cultural de Occidente y a los sistemas polticos
basados en el Estado de Bienestar, que reconoce, regula y protege los derechos laborales. Por
tanto, el implantar un modelo requiere llegar a consensos, debe beneficiar a ambas partes a
corto plazo, etc. la estrategia a largo plazo no es muy considerada, las estructuras organizativas
verticales no permiten la presencia de lderes que motiven y promuevan la participacin de los
trabajadores, la toma de decisiones, etc. Podramos seguir identificando diferencias, pero no es
el objeto de este Trabajo.
Una de las empresas que empez a implementar TPM en la dcada de los 90 con la ayuda de JIPM
fue Usinor, hoy integrada a Arcelor Mittal. El consultor Francs, Robert Dpere, fue el
responsable de la empresa encargado de la implementacin de TPM en la organizacin, el cual
ha tenido un papel relevante en la posterior formalizacin de la WCM Association.
En los aos 90 las compaas trabajan bajo el asesoramiento de JIPM. Los consultores Europeos
contratados por las compaas encuentran serios problemas de entendimiento con JIMP, veamos
los comentarios realizados por Robert Dpere respecto a las trabas para trabajar con JIPM:
Comenta Robert que en el ao 1989 le preguntaba al Dr. Ishikawa qu tena que hacer para
implementar TQM. Este le contest que lo primero es identificar los parmetros claves y
despus mejorar, mejorar y seguir mejorando Entonces Robert le pregunt que cunto duraba
ese proceso para llegar a ver resultados y el Dr. Ishikawa le contest que si tienes prisa 3 aos
como muy pronto Fue en ese momento cuando el seor Dpere se dio cuenta de que algo no
funcionaba porque el presidente de la compaa para la que l trabajaba s quera invertir en
mejorar pero para obtener resultados tanto a corto como medio plazo. La mentalidad del Dr.
Ishikawa refleja la mentalidad de JIPM.
Todos los consultores de JIPM se formaron en la dcada de los 50 donde no haba prisa porque la
competencia a nivel mundial prcticamente no exista o al menos no ejerca la presin de hoy
da. Treinta aos ms tarde esos mismos ingenieros eran los que trabajaban en Europa y no
estaban adaptados, adems con la edad que tenan (entre 60-80 aos) era complicado que
intentaran comprender como eran las empresas europeas de finales del siglo XX y como era el
nuevo entorno comercial.
Otro de los factores determinantes para que la relacin con JIPM no fluyera era que los
consultores de JIPM, no explicaban como haba que hacer las cosas para poder implantar TPM
(esto tambin ocurre con LEAN, ellos lo aplican en sus empresas pero no tienen un inters real
en que los dems lo desarrollen, como mucho te dan a conocer los principios que ellos aplican y
algn que otro mtodo); por ejemplo JIPM te dice que se debe empezar con la eliminacin de
prdidas y el mantenimiento autnomo pero no te dice como. En aadido tampoco muestran
flexibilidad en la implantacin, en palabras de Robert solo hacen lo que quieren hacer, son muy
rgidos, lo que muestra muy poco respeto hacia el cliente.
A continuacin se lista lo que no funcionaba con JIPM:

Anticuados.
Poca comprensin de la fuerte competencia a nivel mundial en los mercados actuales.
Rgidos poco abiertos a cambios y modificaciones en el sistema.
No explican como poner en funcionamiento TPM.
No poseen un mtodo riguroso ni aplicacin.
Tomando como referencia las experiencias del consultor Robert Dpere (ver Tema Field, 2008) se
muestran algunas de las cosas que no funcionaban en las plantas occidentales cuando se
implementaba TPM. La tabla siguiente recoge lo que TPM no lograba cubrir cuando se aplicaba
tal y como JIPM estableca.
Faltaba Porque
La visin global y planificacin
a medio-largo plazo. La mayora de las empresas solo tienen visin a corto
plazo y los proyectos de liderazgo mundial requieren una
estrategia a medio largo plazo porque son muchos los
cambios que hay que implementar.
El sistema en el cual los altos cargos de las grandes

empresas cambian de puesto cada tres aos favorece la
bsqueda de "quick wins" y no una mejora proyectada.
Una descripcin completa y

evaluacin in-situ de las JIPM solo peda una matriz "costes-prdidas" que las
prdidas; priorizacin de las empresas hacan solo para la auditoria, y que no les
actividades de mejora. serva de nada. Las empresas no tenan criterios claros
para orientar y focalizar la eliminacin de prdidas.
La coordinacin entre pilares.

JIPM recomendaba primero desarrollar el pilar de
eliminacin de prdidas (focus improvement) y luego
el de mantenimiento autnomo. El resto de pilares no
tenan fechas claras de inicio incluso ciertos consultores,
nunca desarrollaban algunos pilares como por ejemplo el
de mantenimiento planificado
Centrarse en el logro de
resultados rpidos. Con JIPM se tardaba mnimo 3 aos en conseguir
resultados y los primeros resultados eran muy pobres.
Objetivos ms ambiciosos e
innovadores, ms detalle en la Los objetivos eran poco concretos y carecan de detalles
planificacin. (fechas recursos, metas intermedias, etc.)
Algunas reas importantes no

se tratan en los pilares y Tanto con JIPM, como al principio de trabajar con
ciertos pilares deben definirse Yamashina, Seguridad y Medio Ambiente no eran tratados
mejor.. en ningn pilar, ni tan siquiera como algo transversal o
identificado como necesario.
La mayora de los pilares superan las exigencias de las

ISO y no suceda lo mismo con estas reas.
El contenido que JIPM facilitaba sobre el pilar de

Faltaba Porque
mantenimiento profesional era tan poco claro que no
permita alcanzar el cero fallo.
Reforzar el rol de la alta

direccin Los altos cargos necesitan una buena formacin para
poder liderar la planta y hacer las preguntas correctas.
Llevar a cabo un proyecto WCM no es posible si las

preguntas que se hacen en fabricacin son cuntas
toneladas? o quin ha roto la mquina?, son cuestiones
anticuadas que no resuelven problemas. Las cuestiones
que importan son saber cules son las mquinas crticas,
ver los ltimo Why-Why Analysis.. etc.
Este cambio cultural slo es posible con mucha

concienciacin, que se logra a travs de mucha
formacin-coaching.
La competencia en recursos
debido al hecho de que se Muchas empresas aplican por ejemplo Lean y Six sigma,
aplican varios enfoques en lo que les lleva a una autntica locura y desconcierto
paralelo. porque por ejemplo el personal no tiene claro
prioridades, objetivos estrategias, el tiempo es limitado,
etc.
No se puede "correr detrs de dos banderas diferentes"
Ofrecer una formacin ms

cercana a las plantas. Aunque se daba una formacin muy intensa y de calidad
(coaching) en TPM, despus nadie era capaz de implementar por si
solo lo aprendido en el puesto de trabajo; se olvidaban
cosas, otras no se han entendido bien etc.
La mejor solucin pasa por ofrecer visitas frecuentes

para sostener y seguir dando formacin y consejos en la
planta, fundamentalmente a los mandos y altos cargos
que son los responsables de transmitir los conceptos al
resto del personal
(hoy da un proyecto WCM conlleva 2 sesiones de

coaching al mes durante el primer ao, 2 sesiones cada
dos meses el segundo y dos cada trimestre los siguientes)
Tabla 4: Inconvenientes del TPM
Es por todo esto, que en el ao 2003 Arcelor Mittal y un conjunto de empresas a travs de Robert
Dpere, decide alejarse de JIPM y empieza a trabajar con la Universidad de Kyoto,
concretamente con el profesor Dr. Yamashina, quien por aquel entonces haba iniciado sus
investigaciones en WCM, en una adaptacin del TPM y aplicacin con un enfoque a resultados a
corto plazo (menos de un ao). De este consorcio surge el modelo WCM que se explica en el
siguiente captulo 4 de este Trabajo Fin de Master.
No obstante, paralelo al modelo de la WCM Association, otras multinacionales han avanzado en

sus propios modelos adaptados de estos modelos japoneses, que son evoluciones mejoradas de
los americanos.
5 Diferencias entre LEAN o TPS y WCM
Tras el estudio del contexto histrico y los mtodos nipones, puedo extraer las siguientes
conclusiones sobre las diferencias y similitudes entre el sistema TPS o LEAN y WCM.
LEAN puede identificarse como el producto estrella de los Japoneses en materia de sistemas de
organizacin industrial y verse como el resultado de todas las mejoras introducidas por los
Japoneses en los modelos occidentales gracias en gran medida a los valores morales de la
sociedad nipona. Viene dado principalmente por la empresa Toyota.
WCM es el resultado de la adaptacin de los mtodos y conceptos japoneses a las empresas

occidentales.
Ambos estn basados en las mismas tcnicas o mtodos organizativos, productivos y de gestin
(TQM, TPM y JIT) y los principios de mejora continua, participacin de los trabajadores y
liderazgo. Sin embargo existen una serie de diferencias significativas que queremos resaltar:
a) Mientras que LEAN parte del diseo del sistema JIT al cual va incorporando en el resto de
tcnicas, etc., WCM es fundamentalmente la evolucin de TPM, con especial atencin a los
dems mtodos y conceptos sealados (ver seccin 2.3 de este captulo donde se describen estas
metodologas).
b) Tanto LEAN como WCM buscan continuamente alcanzar la mxima eficiencia en la produccin,
pero bajo enfoques diferentes.
b.1) LEAN se centra principalmente en la eficiencia10de la planta y con ello, en los recursos.
Tiene como objetivo conseguir consumir lo menos posible produciendo lo necesario en cada
momento, ya hemos comentado que una parte importante de su cultura est cimentada en el
ahorro.
De esta manera, LEAN principalmente trabaja la eliminacin de las prdidas ligadas a

desperdicios. Las prdidas por desperdicios son 8: prdidas por exceso de produccin, por tiempo
de espera, de transporte, del proceso, de existencia, de movimiento, por defectos en el
producto o potencial humano infrautilizado.
b.2) En cambio, WCM y la cultura capitalista de occidente se centra tanto en la efectividad11de

la fabricacin del producto como en aprovechar dicha efectividad como ventaja competitiva y
ayudar a posicionarse siendo lder en el mercado. Para ello, tiene en cuenta 6 tipos de prdidas:
prdidas por averas, por tiempo de cambio, por pequeas paradas, por reducciones de velocidad,
10 ndice que mide la necesidad de recursos para el proceso

11 ndice que mide la produccin real del proceso frente a la terica
tiempos de arranque/parada y por calidad. Adems de las prdidas emplea un sistema de

reconocimientos sobre el grado de excelencia alcanzado.
Por tanto LEAN se centra en optimizar los recursos de produccin para alcanzar la mxima
productividad, mientras WCM lleva intrnseco el alcanzar o mantener el liderazgo mundial de la
compaa. WCM est posicionndose en occidente gracias en gran medida a la creacin del
sistema de reconocimientos al progreso de las organizaciones en materia de productividad, de la
WCM Association.
WCM ha demostrado ser de inters para muchas empresas que apostaron inicialmente por un
sistema LEAN y que han conseguido mejorar sus procesos, aunque no han sabido aprovechar el
potencial para dar un gran salto en su manera de gestionar la empresa. Este concepto se conoce
como cambio disruptivo o Breakthrough que a continuacin se explica.
Para introducir este apartado mostramos un articulo escrito por Rodolfo Snchez en el ao 2010
en el blog de leanmanufacturing.es12, del grupo Galgano, que refleja muy bien la necesidad de
evolucin de LEAN y en cierto modo recoge las reflexiones en este sentido que en los ltimos
tiempos se hacen los expertos.
Amigos todos:
Llevo algunos aos involucrado con manufactura esbelta, de hecho me toc trabajar en obtener
el Shingo Prize, lo cual logramos en 2 ocasiones.
Hace mucho tiempo que sostengo la hiptesis que al famoso Sistema Toyota le falta algo o hay
algo que no encaja.
Coincido con KURT en que algo con el TPS esta chueco y que no es que est mal, lo que pasa es
que nosotros convertimos una metodologa que funciona dentro de ciertos lmites en una Cuasi
Religin. La hemos elevado de tal forma que ya no cuestionamos si hay algo mejor, les recuerdo
que el famoso libro TPS por Taiichi Ohno en el ao de 1978, Si as es 1978.. Lo que quiero
decir es que es una tcnica que tiene al menos 30 aos de existencia, por eso me da un poco de
desconfianza cuando una empresa quiere implementar la INNOVADORA estructura TPS. He
escrito en varias ocasiones acerca de este fenmeno.
Y a ltimas fechas inclusive los ms fervientes fanticos de LEAN estn emitiendo declaraciones
como la ltima de JIM WANTOCK en la que dice textualmente Im feeling that weall, even
including Toyota, need to go beyond Toyota Siento que todos nosotros, incluyendo TOYOTA,
necesitamos ir mas all de Toyota.
Creo que nosotros estamos obligados a ver qu hay mas all, tenemos que desarrollar la
siguiente generacin y no sentarnos en los laureles de LEAN.
Porque al final del camino, no tiene sentido creer que LEAN nos proporciona una ventaja
12http://www.leanmanufacturing.es/?p=4
competitiva en el mercado, SI TODOS LA ESTAN IMPLEMENTANDO.
Rodolfo Snchez pone de manifiesto la necesidad de las empresas de avanzar en el campo de la

organizacin y plantea la necesidad de nuevos enfoques que impulsen el cambio necesario para
renovarse.
El Profesor Emrito Shoji Shiba, todo un gur de Calidad Total ha centrado gran parte de su
carrera en el desarrollado de teoras y mtodos propios en relacin a la Gestin del Cambio o
Cambio Disruptivo(Breakthrough) en las organizaciones. Cabe mencionar que en este sentido,
el gobierno Indio y Chino lo han contratado en primera dcada del siglo veintiuno para el
desarrollo de una serie de conceptos que se transformen en un proyecto para la creacin de 1000
lderes visionarios en cada uno de estos pases respectivamente, con el fin de poder materializar
ese Cambio Disruptivo.
Shoji Shiba (2006) explica que para que las empresas sobrevivan a la globalizacin han de saber
gestionar los cambios que estn ocurriendo.
El cambio puede ser una fuente de oportunidad o bien amenazar la supervivencia. Si el negocio
involucra productos o mercadera los productos pueden replicarse en cualquier lugar del mundo
la pregunta a la que se puede enfrentar es a como encontrar la oportunidad en el cambio y por
lo tanto, sobrevivir.
Shoji(2006) trata de dar respuesta a la pregunta de Como sobrevivir en un mundo de

competencia mundial (particularmente de Asia)? Para que una empresa subsista pasa porque
sepa gestionar adecuadamente los cambios que se producen y para ello, se tiene que dar o
desarrollar una serie de condiciones. Para Shoji, una empresa que sobrevive y perdura es aquella
que sabe gestionar el cambio disruptivo (Breakthrough).
Cuando un negocio est constantemente recibiendo cambios del exterior, hay que fijarse en el
cambio ms importante, es decir el que puede hacer que muera el negocio; por lo que hay que
cambiarlo de la empresa A a la empresa B.
Figura 5: Breakthrough, por Shoji Shiba
La idea es saber como y cundo hay que pasar de A a B. El como se resuelve cambiando la
estructura del negocio. Con respecto al cundo, si el descenso es drstico, est claro que se
necesita un cambio, pero si el descenso es paulatino, no se ve tan claramente esa exigencia; es
aqu donde Shoji centra sus teoras de la percepcin del cambio. Para satisfacer ambas
preguntas es necesario contar con lderes visionarios, tal como los define Shoji, y eso se puede
entrenar, aunque se han de dar unas condiciones innatas en las personas, no todo el mundo
puede ser un lder visionario.
Shoji (2006) identifica tres tipos de gestin:
Control (Ojo del pasado)
USA 1930/40;
ISO 9001
Produccin en masa.
Es importante para la calidad de sus productos ya que puede que se
comentan errores importantes en la produccin, es el requisito
indispensable para poder continuar en el negocio
Actor clave: Trabajadores fabricacin
Mejoras incrementales (Ojo del presente)

Japn 1960/70
Mejora continua;
Consumidores con mayor Poder.
Actor clave: Nivel intermedio
Breakthrough (Ojo del futuro)
USA 1995
Cambio de modelo de Negocio de A a B.
Declive econmico, Situacin de cambio
Actor clave: Alta gestin
Tabla 6: Los 3 tipos de Gestin identificados por Shoji Shiba
Para cualquier empresa son precisos los tres modelos de gestin dependiendo de en qu situacin
se encuentre. Normalmente las empresas que inician su actividad necesitan el control,
superada esta fase y segn la empresa haya madurado debe iniciar una gestin basada en la
mejora continua y finalmente todas las empresas han de estar preparadas para la
transformacin de su negocio cuando ste empiece a decaer, porque todos lo negocios decaen, y
para ello se utiliza el cambio disruptivo
Figura 7: Tipos de Gestin necesarios segn estado de madurez
Los cambios se hacen necesarios cada vez en menos tiempo, como es el caso de la renovacin
tecnolgica (mviles), es por ello que gestionar con anticipacin estos cambios es cada vez ms
importante. Una vez que el negocio desciende ya no vuelve a crecer a menos que transformemos
el negocio, comenta Shoji If you dont have a courage to kill your baby, you cant make
breakthough.
Los cuatro elementos para un exitoso breakthrough estn clasificados en dos dimensiones. Los
elementos en la dimensin vertical, liderazgo para la transformacin y modelos para el
breakthrough. Los elementos en la dimensin horizontal, sistemas percibidos de cambios y

conceptos desarrollados para el futuro. Para el desarrollo de estas dimensiones Shoji (2006)
identifica cuales son los principios que definen al lder que es capaz de hacer realidad el cambio,
y desarrolla toda una metodologa de la Observacin para aprender a travs de la prctica a
percibir las situaciones de cambio.
Una vez planteado el caso, tras leer las reflexiones de Rodolfo Snchez sobre la necesidad de
cambio y de nuevos modelos de gestin dado que los modelos actuales, como LEAN, ya no
aportan los rendimiento que se demandan, y por otra parte, presentar las teoras de Shoji sobre
la necesidad de introducir un nuevo tipo de gestin (Breakthrough) en las empresas que ayude a
redirigir los negocios, cabe preguntarse, es WCM una alternativa al modelo LEAN para que las
grandes multinacionales continen liderando un posicin competitiva en el mercado? Aquellas
empresas que han implantado un modelo WCM han sido empresas visionarias que han gestionado
correctamente su cambio disruptivo?
Tras analizar el modelo WCM de la WCM Association, se pone de manifiesto que la contestacin
a ambas cuestiones puede ser afirmativa. Los ejemplos estudiados demuestran como las
empresas han mejorado cualitativa y cuantitativamente sus cuentas de resultados. Adems,
estn totalmente convencidas de que este mtodo es el que necesitan para continuar siendo
competitivos, al menos por ahora.
Se evidencia que, aquellas empresas que estaban en la parte descendiente de la curva de Shoji
(ver figura 5) y han implantado un modelo WCM, han logrado reconducir el negocio y volver a ser
competitivo (han logrado pasar de la empresa A a la B con xito) . Las compaas que por el
contrario se situaban en la cresta de la curva y han implementado WCM han sido capaces de
percibir la necesidad de cambio antes de iniciar un proceso de descenso, lo que denota el perfil
visionario de los lderes de la compaa (como lo define Shoji) y continan manteniendo su
liderazgo.
Captulo 3 Estado del Arte
1 Introduccin
En este captulo se realiza una revisin del estado del arte con la finalidad de recuperar el
conocimiento acumulado sobre WCM, para ello hemos buscado adems de la publicaciones de
estudios cientficos, aquellos autores que hayan contextualizado y definido este trmino.
Hay que decir que ha sido muy poco lo que se ha encontrado documentado sobre este concepto.
Se ha realizado una bsqueda a travs de accesos a bases de datos cientficas como Science
Direct y Scopus, hallndose solo 10 artculos relativos a WCM, de los cuales se han estudiado en
profundidad 6 artculos, desechando principalmente aquellos relacionados con la aplicacin de
WCM en pequeas empresas por entender que ese sera una posible continuacin de este Trabajo
Fin de Master.
La palabra clave para la bsqueda ha sido, evidentemente, World Class Manufacturing o su

acrnimo WCM.
De los 6 artculos que hemos revisado ninguno habla sobre el despliegue de WCM y por tanto de
la existencia de un modelo WCM, de forma que se pone de manifiesto la necesidad de indagar en
estos aspectos en el presente Trabajo Fin de Master.
Adems, se han revisado las obras de distintos autores que han publicado sus teoras sobre WCM.
En total han sido 5 los autores referenciados en este TFM, aunque cada uno en distinta
profundidad, en funcin de su relevancia y aportaciones al concepto.
Se inicia el proceso con una revisin bibliogrfica de los distintos autores que en sus obras han
tratado de definir que es una empresa WCM. Seguidamente se pasarn a describir el resto de
artculos que han investigado sobre el tema y los enfoques de estas investigaciones.
2 Revisin bibliogrfica.
El trmino World Class Manufacturing (WCM) fue utilizado por primera vez por Hayes y
Wheelwright (1984) en su trabajo Restoring our Competitive Edge: Competing Through
Manufacturing. Este se puede decir que fue el primer trabajo dedicado a WCM. Posteriormente
se encuentran los trabajos de Gunn (1988), Giffi et al. (1990), Schonberger (1982), Schonberger
(1996), y Kinni (1996). A continuacin se discuten cada una de las aportaciones anteriores.
Hayes y Wheelwright (1984) estudiaron la prdida de competitividad de determinados sectores

industriales americanos frente a empresas de gran xito Alemanas y Japonesas, a finales de los
70 y principio de los 80. Encontraron que haban muchos puntos en comn entre ellas. De este
estudio surge un conjunto de prcticas que deben iniciar las empresas americanas para alcanzar
el liderazgo a nivel mundial, al igual que sus vecinos han logrado en determinados sectores.
El implementar ese conjunto de prcticas debe conducir a la empresa al desarrollo de las

mejores prcticas para alcanzar el mximo rendimiento, esto ser lo que le posicionar en
ventaja competitiva frente al resto. Tambin fueron pioneros en la introduccin de este
concepto de mejores prcticas, del cual se han hecho eco numerosos autores posteriores y
actualmente est en boga.
En paralelo, analizan cual es el camino ms seguro en el proceso de cambio, para instaurar las
medidas y minimizar el riesgo. Para ello, han tratado el tema de las compensaciones frente a
las sinergias en el rendimiento de la fabricacin (tema introducido por Skinner en 1969),
advirtiendo del riesgo a la hora de implementar simultneamente distintas prcticas a objeto de
mejorar el rendimiento de las mismas, puesto que podran estorbarse. An a da de hoy contina
este debate.
Hayes y Wheelwright identifican seis perspectivas claves a desplegar para lograr ser una empresa
WCM. Dichas perspectivas se detallan en el Anexo I y se muestra en la tabla 9 una discusin y
comparacin respecto a las aportaciones de otros autores.
Por otra parte, Gunn (1988) comentaba en su trabajo Manufacturing for Competitive Advantage:
Becoming a World Class Manufacturer que la empresa WCM ha de tener como pilares de apoyo:
Calidad Total (TQC), Just-in-time (JIT) y fabricacin integrada por ordenador (CIM). Es conciso en
su planteamiento y sus reflexiones fueron acertadas ya que en realidad est describiendo las
bases de lo que, a da de hoy, se ha convertido en el modelo WCM, ya que aunque este modelo
est basado principalmente en TPM, tambin considera en un alto grado los sistemas TQM y JIT.
No obstante, para que estos pilares tengan sentido han de considerar principios (o perspectiva o
atributos) similares al tratado por el resto de autores que estamos estudiando en este Trabajo
Fin de Master.
Giffi et al. (1990) en su trabajo, Competing in World Class Manufacturing: Americas 21st
Century Challenge identifican 16 atributos que ha de tener una compaa para ser lder a nivel
mundial. En realidad, aunque Giffi los denomine atributos el concepto es el mismo que los
principios de Schonberger o las perspectivas de Hayes y Wheelwright, caractersticas de las
empresas con liderazgo internacional.
En el Anexo II se resumen los diecisis atributos que, deben fundamentar una empresa con
aspiraciones a primera clase mundial.
Posteriormente, Schonberger (1982) tras visitar y observar las empresas japonesas a finales de
los 70 y principios de los 80 tras el declive del mercado norteamericano y el auge de la
industria nipona, escribi en 1982 Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in
Simplicit iniciando de este modo, su estudio sobre la eficiencia y eficacia de las organizaciones.
Concluye que la excelencia japonesa no est obligatoriamente ligada a su cultura, sino a un
conjunto de conceptos, principios, polticas y tcnicas de gestin, demostrando que estos
mtodos aplicados a plantas estadounidenses tambin daban resultados eficaces. De aqu que
occidente intente aplicar estos modelos, aunque debe adaptarlos por las diferencias culturales,
como hemos visto en el captulo 2.
Schonberger (1996) sintetiz los trabajos que previamente comenz en 1982 y acua el trmino
World Class Manufacturing, pasando a tener un reconocimiento internacional, tanto en el mundo
de la investigacin como entre las empresas. El autor relata historias de xito, incluyendo los
errores cometidos en el camino, de casi 100 corporaciones de reconocimiento internacional,
incluyendo Hewlett-Packard, Harley-Davidson, General Motors, Honeywell y Uniroyal entre otras,
que han adoptado parte de ese conjunto de principios y tcnicas japonesas entre las que
encontramos el famoso just-in-time y "calidad total" como estrategias de control.
Muchas de estas empresas consiguieron, entre otros logros: disminuir los tiempos de entrega,
mejor aprovechamiento del espacio de la fbrica, disminuir el nivel de los inventarios, ajustar
los tiempos de fabricacin, automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas
transportadoras y eliminar los montacargas, reemplazar sistemas informticos costosos y
complicados por grficos manuales y pizarras, y por trabajadores capaces de interpretar los
datos, actualizar los equipos y maquinaria existente para mejorar las capacidades de produccin,
reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes, eliminar equipos directivos completos,
disminuir la tasa de trnsfugas entre empresas y aumentar el volumen de las ventas, entre otros.
Schonberger identifica y analiza 16 principios fundamentales para orientar a las compaas hacia
la excelencia en la fabricacin (Primera Clase Mundial), a partir de conocer al cliente, reducir el
nmero de proveedores y negociar eficientemente con ellos, reducir errores en la produccin, y
decidir cundo y como automatizar. A estos principios los denomina "agenda de accin para la
excelencia en la fabricacin". Muchas de las ideas que se analizan no son nuevas en su poca,
pero s el marco de evaluacin y aplicacin que ofrece. Schonberger sostiene que la mejor
manera de organizar y operar de una empresa es mediante una gestin combinada y parte por
replantear el esquema tradicional de gestin as como la configuracin fsica de la planta.
Reconociendo la dificultad inherente a tales cambios, Schonberger destaca que la participacin

de los empleados y la interaccin, tanto en el taller como en el proceso de toma de decisiones y
resolucin de problemas, es la clave. Desconfe de aquellos que ven la mejora en trminos de
modernizacin de los equipos, seala el autor, utilizar al mximo las personas y maquinaria
existente debe ser la primera prioridad de la empresa. La automatizacin, si es necesario, debe
venir mucho ms tarde.
Schonberger redefine la excelencia en trminos de competencia, uso de la capacidad, enfoque al

cliente e implicacin del empleado, impulsado por el rendimiento basado en datos. En el Anexo
III se resumen los diecisis principios que deben fundamentar una empresa con aspiraciones a
primera clase mundial.
Kinni (1996) en su publicacin America's best: industry week's guide to world-class

manufacturing plants, define las caractersticas de la fabricacin a nivel mundial en base a su
estrategia y competencia.La estrategia de la compaa ha de estar basada en: i) Orientacin al
cliente, ii) Calidad iii) Agilidad.
Para la consecucin de esta estrategia, la organizacin ha de desarrollar las siguientes

competencias:
Competencia 1:Desarrollo de productos

Competencia 2: Participacin de los empleados
Competencia 3: Gestin de la cadena de suministros
Competencia 4: Tecnologa
Competencia 5: Responsabilidad ambiental
Competencia 6: Seguridad y salud
Competencia 7: Responsabilidad social
A continuacin se muestra una tabla resumen de las principales referencias que fueron pioneras
en la definicin del WCM y su principal aportacin.
Ttulo Referencia Aportaciones
Son los primeros autores que acuan

Hayes y
Restoring our Competitive Edge: el trmino WCM y los que identifican
Wheelwright
Competing Through Manufacturing 6 caractersticas comunes en todas
(1984)
estas empresas.
Manufacturing for Competitive

Mantiene que las empresas WCM se
Advantage: Becoming a World Gunn (1988)
sostienen en 3 pilares.
Class Manufacturer
Competing in World Class

Giffi et al.
Manufacturing: Americas 21st Son 16 los atributos
(1990)
Century Challenge
Japanese Manufacturing
Schonberger
Techniques: Nine Hidden Lessons Es la referencia en cuanto a WCM ,
(1982)
in Simplicity gracias a sus 16 principios que
caracterizan a este tipo de empresas.
World Class Manufacturing: The Schonberger Evolucin de Robert y Wheelwright
Next Decade (1996)
America's best: industry week's

Diferencia entre estrategia (identifica
guide to world-class Kinni (1996)
3) y competencias (identifica 7)
manufacturing plants
Tabla 8: Resumen de aportaciones de WCM (Autores)
Tras analizar los distintos autores prcticamente se pueden relacionar todas las caractersticas,
aunque es en la forma de plantearlo donde algunos son ms explcitos que otros y entran en ms
o menos detalles.
La diferencia ms notable la encontramos en Kinni (1996) que introduce los temas de Seguridad y
Salud, Medioambiente y Responsabilidad Social, pero es lgico porque estos aspectos han
empezado a tener importancia y por tanto a tenerse en cuenta, a finales de los 90 y el resto de
autores analizan lo anterior a esta dcada.
Habilidades y Transversal a los 3 Atributo 1: Promover y evaluar el desarrollo de Principio 8: Mejora continua de los recursos humanos Lo trata de manera
capacidades de los sistemas. conocimientos y habilidades a travs de la formacin continua, rotacin de puestos, trasversal en sus estrategias
empleados planes de carrera y mejora de las condiciones de y competencias.
Atributo 2: Invertir en las personas, desarrollar un
seguridad y salud
modelo para la actualizacin de las competencias
laborales y capacidades en consonancia con la Principio 9: Ampliar la variedad de recompensas,
evolucin de la tecnologa dentro de la organizacin reconocimiento, salario y festejos basados en la
contribucin del empleado en la empresa.
Atributo 3: Buscar la forma de liberar a los equipos de
los controles tradicionales de organizacin y
recompensar y motivar a base de la capacidad para
lograr metas significativas
Competencia tcnica de No hay referencia Atributo 4: Identificar las ventajas competitivas de la Este autor no hace referencia especfica sobre si los No hay referencia
gestin especfica, La base de conocimientos que la tecnologa avanzada directivos han de tener o no una formacin tcnica. especfica, La formacin de
formacin de puede crear, al mismo tiempo implementar nuevas directivos est tratado en el
directivos est tratado tecnologas y desarrollar la base de los nuevos desarrollo capacitacin del
en el desarrollo conocimientos personal
capacitacin del
personal
Competir con calidad TQM Atributo 5: Definir la calidad en trminos de las Principio 1: Aliarse con los clientes, realizar una Estrategia 1: Enfoque al
necesidades de los clientes. segmentacin del mercado por tipo de clientes o por cliente
familia de productos (qu compran o usan los
Atributo 6: Hacer cercana al cliente la prioridad Estrategia 2: Calidad
clientes?)
nmero uno
Principio 7: Operar en consonancia con las
Atributo 7: Integrar el concepto de cercana al cliente
expectativas del cliente en cuanto a precios y
dentro de la organizacin para que todos en la
necesidades
organizacin cuenta con un cliente, y el objetivo de
todos es ofrecer productos de calidad y servicio al
cliente su
World Class Manufacturing como perspectiva para el liderazgo empresarial. Estado del arte.
30
Participacin empleados Transversal a los 3 Atributo 8: Disolver los lmites entre la direccin y los Principio 4: Involucrar a los empleados en el cambio y Competencia 1:
sistemas. trabajadores y entre unidades funcionalmente en la planificacin estratgica para lograr un propsito Participacin empelados
segregadas del personal, para crear dinmicas comn.
equipos multi-funcionales encargadas de resolver los
Principio 11: Mantener en el lugar de trabajo una
problemas tanto estratgicos como operativos
relacin del equipo involucrado en el proceso y datos
Atributo 9: Permita que los equipos de trabajadores del propio proceso.
para llevar a cabo la misin de la organizacin en la
planta.
Atributo 10: Eliminar 'supervisores y supervisin .

Desarrollar lderes que pueden crear y ejecutar la
visin estratgica a travs de los equipos
Reingeniera de JIT, es bastante ms Atributo 11: Desarrollar una estrategia de inversin Principio 13: Alinearse con un estndar universal Estrategia 3: Agilidad
procesos amplio que este para la mejora continua de la tecnologa en toda la mtrico.
Competencia 2: Tecnologa
enfoque organizacin, basada en una visin claramente
Principio 14: Mejorar el equipo humano y la
definida de las futuras necesidades competitivas
CIM maquinaria existente antes de pensar en adquirir
Atributo 12: Planifique cuidadosamente mejoras nuevos equipos y en automatizar.
tecnolgicas para ser consistente con las mejoras de
Principio 15: Buscar la sencillez, la flexibilidad,
infraestructura. Los beneficios pueden lograrse
movilidad, minimizar el coste, facilitar la disposicin de
nicamente cuando la infraestructura es capaz de
equipos, utillaje e infraestructuras por cada familia de
integrar y aprovechar la ventaja que ofrece la
producto / cliente
tecnologa
31
Enfoques graduales de Transversal a los 3 Atributo 13: Desarrollar las operaciones de fabricacin Principio 2: Recopilar u hacer uno de Buenas Lo trata de manera
mejora sistemas. que sean flexibles y capaces de responder Prcticas tanto de clientes como de la competencia trasversal en sus estrategias
rpidamente a los cambios en los productos y y competencias.
Principio 3: Centrarse en la mejora continua y rpida
mercados
de la mejora de la calidad, del tiempo de respuesta, la
Atributo 14: Desarrollar sistemas de medicin que flexibilidad y el valor del producto enfocado en lo que
fomentan el aprendizaje continuo el cliente quiere.
Atributo 15: Evaluar el xito de sus activos humanos Principio 5: Depurar hasta lograr trabajar con los
sobre la base de su capacidad de aprender, adaptarse mejores componentes, operaciones y proveedores, y
a los cambios y mejorar el rendimiento dentro de sus con los menos posibles.
reas de responsabilidad
Principio 10: Reducir continuamente las desviaciones
Atributo 16: Desarrollar programas de aprendizaje y contratiempos
acelerado y de integracin
Principio 12: Buscar desde primera hora la causa raz
de las no conformidades para reducir operaciones e
informes.
Principio 16: Promover, comercializar y vender cada

mejora.
Estos aspectos no son tratados directamente por estos autores. Competencia 1: Desarrollo
de productos
Competencia 3: Gestin de
la cadena de suministros
TABLA 9: Comparacin entre las principales aportaciones a WCM

Competencia 5: Resp.
ambiental
Competencia 6: Seguridad y
salud
Competencia 7: Resp. social

32
En cuanto la perspectiva de Habilidades y capacidades de los empleados Schonberger (1996) se

centra en la importancia de desarrollar el potencial humano a travs de medios internos y
motivacin a travs de reconocimientos; mientras que Giffi, et al. (1990) van ms all sugiriendo
que el desarrollo de las habilidades de los empleados debe ir en consonancia con el desarrollo
tecnolgico de la compaa y que los premios y reconocimientos han de basarse en la capacidad
para alcanzar metas significativas. Los otros dos autores, Gunn (1988) y Kinni (1996), lo centran
en la puesta en marcha y mantenimiento tanto de los mtodos de Gunn como de las
competencias de Kinni.
La perspectiva que identifican Hayes y Wheelwright (1984) sobre Competencia tcnica de

gestin no cuenta con muchos seguidores; y Giffi et al. (1990) hace alusin a la importancia de
la consonancia entre tecnologa y conocimiento en todos los niveles. El resto de autores no
mencionan directamente nada sobre la competencia de los directivos, aunque se puede intuir
que al hablar de capital humano tambin los incluye. No obstante, no se trata este tema como
relevante para la excelencia mundial, lo esencial es el compromiso de la direccin ms que la
formacin tcnica.
Para todos los autores analizados, Competir mediante calidad es clave para ser lder; de
hecho, como ya analizaremos ms adelante, el concepto actual de WCM contempla TQM
evolucionado. Aunque Hayes y Wheelwright (1984) se centran exclusivamente en el enfoque al
cliente y calidad del producto, Giffi, et al. (1990) lo extienden a la integracin de estos
conceptos en todos los niveles organizativos. Kinni (1996) lo incluye como parte de su estrategia
y Gunn (1988) contempla todo un mtodo de trabajo para la gestin de la calidad total (TQM).
Schonberger (1996), llega ms lejos al hablar de segmentacin del mercado y costes de
produccin acorde con lo que el cliente pagara por el producto.
La Participacin de los empleados es tratada en todos los casos como elemento estratgico
para lograr evolucionar y alcanzar objetivos, catalogndolo de indispensable.
El tema tratado por Hayes y Wheelwright (1984) como Reingeniera de procesos es de vital
importancia puesto que introducen que la asuncin del mantenimiento de equipos e
infraestructura por el personal propio de la organizacin mejora la empresa en trminos de
competitividad. Podramos decir que introduce el concepto de TPM de JIPM, siendo ste un
concepto muy importante en el WCM de hoy da. No obstante tambin hablan de la conveniencia
de tener un parque de maquinaria patentado, lo cual parece no tener ninguna trascendencia.
Gunn (1988) va directo al grano y es donde concentra las dos terceras partes de sus mtodos
(JIT y CIM), entendiendo que es lo que genera valor. El resto de autores estn totalmente
alineados con la relevancia de este aspecto.
En cuanto a la perspectiva de Enfoques graduales de mejora, Hayes y Wheelwright (1984) no

especifican mucho. Sin embargo para Gunn (1988) sigue siendo importante y transversal en toda
la organizacin. Para Schonberger (1996) es de vital importancia, centrndose en el concepto de
buenas prcticas, mejora continua y determinacin de la causa raz de las desviaciones, entre
otros aspectos. Giffi, et al. (1990), en la lnea con los anteriores, manifiesta la importancia de
sistemas de medicin para poder mejorar as como, desarrollar procesos operativos flexibles que
permitan responder con rapidez a las demandas cambiantes del mercado.
En cuanto a las competencias de Kinni (1996) Desarrollo de productos y Gestin de la

cadena de suministros, el resto de autores no especifican explcitamente en las caractersticas,
aunque Schonberger (1996) s lo tiene muy presente como elemento clave para la gestin y
liderazgo.
Aunque Schonberger (1996) no lo trata como un principio clave para la excelencia mundial, s
que hace referencia a un error muy comn en el que suelen incurrir las empresas con gran
capacidad y potencial, incluso las ubicadas en la primera lnea de accin. Este error es la
prepotencia de las compaas, segn Schonberger (1996), "Incluso Japn, la casa del Lean y la
sencillez, en ocasiones exagera. No lo comenta abiertamente pero s otros autores de
relevancia internacional tratan actualmente el tema ascendindolo a primer orden. Tal es el
caso del Dr. Shoji Shiba (2006), quien en su formulacin del perfil del lder (ya se trate de un
pas, una compaa o una persona) incluye que uno de los requisitos es evitar la arrogancia. No
he encontrado en el resto de autores nada sobre este aspecto.
Estas similitudes entre las perspectivas de Hayes y Wheelwright (1984), los mtodos de Gunn
(1988), los principios de Schonberger, los atributos de Giffi, et al.(1990) y las estrategias y
competencias de Kinni (1996), confirman que son de comn denominador en todas las empresas
de xito y excelencia mundial.
En cuanto al resto de referencias estudiadas, relativas al concepto y aplicacin del WCM,

encontramos los trabajos de Harvey et al. (1994), Collins et al. (1996), Billo et al. (1996),
Testore (1999), Flynn et al. (1999), Saxena et al. (2000).
Harvey et al. (1994), incorporan una nueva dimensin al concepto de WCM, el papel de los
sindicatos. Ponen de manifiesto la poca importancia que se ha dado en la literatura existente
sobre WCM, al papel que deben jugar los sindicatos en el camino de adaptacin y su
involucracin en el proceso.
Son los sindicatos quienes al solicitar informacin sobre WCM a las compaas y la implicacin
que esto supone para ellos quienes alertan de que toda decisin sobre cambios en la
organizacin del trabajo ha de considerar y tener en cuenta la ptica sindical para que se
asegure la imparcialidad y el derecho del trabajador. Este enfoque no es apoyado por muchos
defensores del WCM quienes no ven al sindicato como stakeholder.
En su estudio analizan 4 artculos, dos americanos y dos europeos. Es llamativo como los dos
autores estadounidenses, pas donde los sindicatos estn muy devaluados, anotan que el contar
con ellos suma al proyecto de World Class Manufacturing. En Europa llegan a las mismas
conclusiones que sus colegas americanos, avanzar en la organizacin del trabajo es ms fcil y
logra mejores resultados con la participacin sindical.
Collins et al. (1996) centran su trabajo en identificar cul es el perfil del fabricante suizo en
comparacin con un fabricante lder mundial (world class) con el fin de localizar los aspectos que
deben desarrollar para lograr alcanzar este estatus.
Como punto de partida estos fabricantes han de tener un punto de vista ms realista sobre su
posicin con respecto a la competencia, sin esto no es posible obtener la energa necesaria para
iniciar el cambio. Slo el 24% de las compaas usan tcnicas de benchmarking, con lo que
animan a poner este tipo de mtodos en marcha u otros, para fortalecer esta debilidad.
Las empresas lderes de la muestra mantiene un enfoque de gestin principalmente externo

centrados en aspectos como la medicin de la satisfaccin del cliente o la calidad. El resto
mantienen un enfoque interno centrndose por ejemplo en su rendimiento para asegurar su
supervivencia; el problema para estas empresas es doble, primero no saben por dnde han de
empezar el cambio y adems, no saben como determinar el punto de equilibrio entre la gestin
interna y el enfoque al entorno.
Finalmente muchas de las empresas suizas estn en una buena posicin para llegar a ser World
Class, aunque todava no han llegado al nivel de productividad necesario. Las empresas lderes
comentan que uno de los factores que hay que superar es los aspectos culturales y de
organizacin como la moral del empleado. Comentan que hay que invertir grandes esfuerzos en
mantener esta moral a travs de la participacin y motivacin de los trabajadores, y lograr que
estos se involucren en la resolucin eficiente de problemas en los procesos o productos.
Finalmente los datos del estudio muestran que slo menos del 3% son fabricantes Word Class,
pero que ms del 50% restante estn en muy buena posicin para mejorar y alcanzar esta
clasificacin.
Continuando con Billo et al. (1996), ellos estudian cules son los retos de las TICs en un entorno
World Class, para poder maximizar la calidad del producto, al menor coste y en el menor plazo
de entrega posible.
Por otro lado, Testore (1998) analiza los retos a los que se enfrenta su compaa (Fiat) para
abordar la implantacin de un modelo de excelencia mundial basado en WCM. En este artculo se
centra en la seleccin de proveedores que considera clave, convirtindose en una necesidad que
los proveedores busquen tambin la excelencia. Los proveedores deben tener en cuenta los
objetivos de la compaa, sistematizar la mejora continua e invertir tanto en el proceso
productivo como en los recursos humanos. Para mantener una estructura de costes competitivas
es necesario optar por el outsourcing, de manera que la empresa debe examinar cuidadosamente
qu tareas, procesos o componentes puede subcontratar. Es en este punto donde propone el
debate, hasta qu punto se debe externalizar la gestin de la compaa? Testore finaliza
comentando que con el tiempo se pondr de manifiesto hasta qu punto las competencias
bsicas del fabricante se vern disminuidas. Sin embargo, parece claro que de una forma u otra
la asociacin tecnolgica va a continuar, ya que es una parte integral del proceso de
outsourcing.
El trabajo de Flynn et al. (1999) trata de dar respuesta a tres cuestiones, una si los fundamentos
de Hayes y Wheelwrigth son relevantes en las industrias de finales del siglo XX, determinar si las
nuevas prcticas organizativas logran aumentar el rendimiento competitivo de las industrias y
posicionarlas en la primera lnea y por ltimo, si las prcticas que se identifica como
caractersticas de una empresa con liderazgo internacional actan como sinergias o como
compensaciones.
Este estudio pone de manifiesto lo acertados que estaban Hayes y Wheelwright en cuanto a la
relacin directa entre las perspectivas/prcticas identificadas, el rendimiento competitivo y el
liderazgo. Adems, tras aplicar el mtodo cientfico (observacin, formulacin de hiptesis,
experimentacin y conclusiones) ponen de manifiesto que estas perspectivas son mucho ms
eficaces si se utilizan conjuntamente con los nuevos mtodos de organizacin como calidad total
y Just in Time; es ms, encuentran una fuerte evidencia de la relacin sinrgica entre las
perspectivas y prcticas en relacin al costo, calidad flexibilidad y fiabilidad. Por ejemplo, el
nmero de defectos (coste) se reduce a travs de la gestin de calidad (calidad).
Po, ltimo, Saxena et al. (2000) analizan el potencial de las empresas indias para alcanzar el
estatus de World Class Manufacturing, motivados por la fuerte competencia a nivel global con la
que se encuentran los pases en vas de desarrollo para alcanzar mejoras socioeconmicas
significativas. Los retos a los que se enfrenta India son competir por tiempo y gestin del
conocimiento. Los autores centran su investigacin en la introduccin de las Tecnologas de la
Informacin en la fabricacin
A travs de una encuesta a nivel nacional hacen una valoracin de los objetivos estratgicos de
las empresas, el uso de herramientas de gestin y tecnologa, gestin de la fabricacin,
infraestructuras y prcticas de las tecnologas de la informacin y finalmente del perfil del
empresario WCM segn su estrategia empresarial.
En un primer lugar los problemas que han identificado en la industria y que deben resolver para
competir con las empresas WCM son tres. Primero no se gestiona el cambio, no es considerado
como un objetivo permanente; de aqu que el gobierno Indio contratara al Profesor Shoji Shiba
para introducir este elemento en la gestin tanto del gobierno como de las empresas. En un
segundo lugar la informacin est muy fragmentada, incluso en las propias aplicaciones
informticas. Y por ltimo, la toma de decisiones es lenta debidos a que los departamentos no
tienen objetivos comunes ni una fuerte jerarqua.
Los hallazgos de la investigacin, son algo alarmantes puesto que ponen de manifiesto que muy
pocas empresas estn en el camino de lograrlo; mientras que la mayora carecen de la visin de
clase mundial, tienen malas prcticas de fabricacin o malas infraestructuras de TICs. Con estos
resultados se inst al gobierno de la India que apoyara a la industria India para que su progreso
econmico no corriera peligro.
En el articulo Harvey, et al. (1994) se pone de manifiesto la importancia de los sindicatos en pro
de la participacin de los empleados, concluyendo que en todos los territorios suman.
Continuando con las TICs, Billo, et al. (1996) plantean que los nuevos retos a abordar por los
tcnicos informticos para adecuarlas a la demanda de los escenarios Word Class Manufacturing.
Finalmente el anlisis que plantea Testore (1999) sobre la necesidad de generacin de un modelo
WCM conjunto entre la empresa y sus proveedores, dado que cada vez ms se pone en prctica el
outsourcing y por tanto, como parte de la compaa, el proveedor ha de mantener el mismo nivel
de calidad, eficiencia, etc.
Ninguno de los autores analizados anteriormente tratan abiertamente el tema de outsourcing; no

obstante, Schonberger s que introduce el tema al comentar que la aplicacin de los 16 principios
pasa por implantar una serie de medidas entre ellas reducir el nmero de proveedores y negociar
eficientemente con ellos.
Hemos visto que Saxena, et al. (2000) tambin investigan sobre las habilidades/capacidades que
debe tener el lder o lderes de la compaa. No obstante, son Collins, et al. (1996) quienes ms
indagan en este aspecto y sealan tres aspectos indispensables: el fabricante ha de conocer su
posicin con respecto a la competencia, debe tener una gestin interna e incorporar un enfoque
al exterior que le permita siempre identificar demandas y oportunidades, y por ltimo debe
hacer partcipe a los empleados atendiendo a sus rasgos culturales.
En cuanto a las investigaciones Flynn et al. (1999) validan los rasgos comunes identificados por
los tericos.
Consideramos que Saxena et al. (2000), en su estudio basndose en las TIC y WCM en India,
avanzan un poco ms, puesto que identifican cules son los objetivos estratgicos, las
herramientas y metodologas de gestin que a finales de los noventa, se identificaban como
requisitos para ser una empresa WCM. A continuacin mostramos en una tabla resumen estos
aspectos:
Herramientas,
Objetivos estratgicos Metodologas y Gestin Fabricacin Software
Tecnologa
Reduccin cartera TPM Gestin de los RRHH Manufacturing
proveedores execution systems
TQM Aseguramiento de la
Mejora Calidad Calidad Simulacin
CAD/CAM
Producto
Mantenimiento Gestin de
Benchmarking
Cumplimiento Plazo proyectos
Tasa de cero errores en la
de entrega Just in Time
distribucin MRP II/ERP
Reducir tiempos de Reingeniera de
Produccin Computer aided
fabricacin procesos
process planning
Plan de fabricacin
Enlazar estrategia de Informatizar la
Contabilidad de
fabricacin y fabricacin Planificacin de recursos
materiales
corporativa materiales
Reduccin de tecnologas de Taller de programacin y Taller de

inventario Optimizacin de carga programacin y
la produccin carga
Utilizacin de la Evaluacin del desempeo
capacidad Sistema de Costes Control y
Planificacin carga de
ABC Optimizacin de
Flexibilidad para la trabajo
procesos
diversificacin de
Gestin de Compras
productos Gestin de datos
Seleccin de equipamiento de ingeniera
Flexibilidad en el
volumen de Toma de decisiones CADD
fabricacin
Diseo de procesos
Rpido Desarrollo de
Diseo de Producto
nuevos productos
Tabla 10: Resumen de caractersticas WCM por Saxena et al.
A continuacin se muestra una tabla resumen con las principales aportaciones
Artculos
Ttulo Referencia Descripcin
Analiza la necesidad de implicacin

Preface to the special section on-
Harvey et al. de los sindicatos en la aplicacin de
trade unions and world class
(1994) un modelo WCM para el logro de
manufacturing
resultado
En este artculo se estudia el

Lessons from the Made in
Collins et al. perfil/liderazgo del fabricante para
Switzerland study: What Makes
(1996) lograr que su empresa sea de primera
a World.Class Manufacturer
clase mundial.
Challenges facing information Plantean 3 retos que han de resolver

technology to support world class Billo et al. (1996) las TICs para satisfacer los
manufacturing requerimientos de las empresas WC.
Analiza la importancia de los

World class manufacturing
Testore (1998) proveedores en las empresas que
demands world class suppliers
operan a nivel mundial.
Estudian la validez y vigencia de las

World class manufacturing: an
Flynn et al. conclusiones a las que llegaron Hayes
investigation of Hayes and
(1999) y Wheelwright sobre WCM, en los
Wheelwrights foundation
aos 80
Identifica los parmetros que hacen

Managing IT for world-class que las empresas sean WCM y realiza
Saxena et al.
manufacturing: the Indian una comparativa con las empresas
(2000)
scenario indias para verificar el
posicionamiento Indio.
Tabla 11: Resumen de aportaciones de WCM (artculos)

De la anterior revisin se deriva que, aunque existen referencias dedicadas a introducir el

concepto y hay ciertas aplicaciones prcticas del mismo, no hay trabajos publicados acerca de
la aplicacin del World Class Manufacturing como mtodo de gestin en las organizaciones.
Es por ello, que vamos a centrar el Trabajo Fin de Master en localizar aquellas prcticas
empresariales sobre WCM y profundizar en uno de los modelos que actualmente se est aplicando.
Captulo 4 Modelo WCM
1 Introduccin
Tras un sondeo de mercado son muchas las grandes compaas que de manera oficial y no oficial
comentan estar involucrados en un proceso WCM. En el anexo IV se incluye una lista con algunas
de las empresas que han implementado un modelo WCM, algunos nombres has sido aportados por
la WCM Association y otros han sido las propias empresas las que me han informado que trabajan
con un modelo WCM.
Cada una de las empresas involucradas en WC trabajan con grandes consultoras (Tema Field,
Solving Efeso, etc.) que han desarrollado su propio modelo WCM, pero prcticamente las que
hemos conocido tienen como objetivo la reduccin continua de prdidas a corto/medio/largo
plazo, se desarrollan en la base de conceptos, principios, sistemas y herramientas de
organizacin japonesa tomando como punto de partida el modelo TPM y absolutamente todas se
centran en la motivacin e implicacin del empleado para asegurar los resultados.
El Profesor Hajime Yamashina, es miembro fundador, junto con compaas occidentales, de la

WCM Association y es hoy da reconocido internacionalmente como lder experto en World Class
Manufacturing, y acta como asesor de un importante nmero de grandes industrias. Su amplia
experiencia trabajando con compaas Japonesas y Occidentales hace que tenga un conocimiento
y percepcin que le permite importar a las compaas occidentales las mejores prcticas y
tcnicas japonesas con xito. Gran parte de su trabajo lo ha centrado en la aplicacin de TPM en
las empresas, y es en su colaboracin con compaas occidentales donde inicia su estudio de
adaptacin y evolucin del modelo. De hecho, la denominacin WCM la propone Yamashina
puesto que TPM ya no se trata solo de mantenimiento, sino que se enfoca a la excelencia de la
gestin global de la compaa y de ah que asocie el modelo a esta denominacin.
En este captulo se expone el modelo WCM desarrollado en Arcelor Mittal, miembro fundador de
la WCM Association, entidad que a da de hoy parece estar configurndose como referente en el
tema y ser la cara oficial de WCM. No obstante, algunos de los ejemplos que se mostrarn
pertenecen a la aplicacin del modelo en otras compaas asociadas a la WCM Association.
Este modelo WCM es un sistema de produccin definido con la intencin de aumentar el

rendimiento de las compaas y estandarizarlo a nivel internacional con la colaboracin de
expertos europeos y japoneses como por ejemplo el francs Robert Dpere y el japons Hajime
Yamashina. Este sistema de produccin incluye todos los procesos de planta (calidad,
mantenimiento, administracin, costes, logstica, etc.) desde un punto de vista global.
Lo expuesto en este captulo se ha sido extrado principalmente de entrevistas13 con el seor

Robert Dpere y de la documentacin que me ha proporcionado tanto de Arcelor Mittal (ver
Arcelor Mittal, 2008 y Arcelor Mittal, 2006a) como de Tema Field (ver Tema Field, 2008 y Tema
Field, 2010). No obstante, tambin se han tenido en cuenta la documentacin facilitada por
13
Entrevistas con el seor Robert Dpere el 27 de enero de 2012, el 03 de noviembre de 2012 y el 24 de noviembre de
2012.
otras compaas de la WCM Association como por ejemplo Saint Gobain Weber (ver Saint Gobain
Weber, 2011, y Saint Gobain Weber, 2011b)
Comentar que el Pr. Yamashina lidera, desde el ao 2005, un programa de Formacin en WCM
con el Centro EU-Japan Center para la colaboracin industrial (ver EU-Japan Centre, 2006)
2 WCM Association
La Asociacin fue fundada en 2006 por cinco socios: Grupo Arcelor Mittal, Grupo Fiat, BPB Saint
Gobain, Campbells y la Universidad de Kyoto (Pr. Yamashina).
Las compaas fundadoras desde los aos 90, incluso los 80, han trabajado en la implementacin
de TPM y posterior adaptacin (junto a Pr. Yamashina) a sus organizaciones, dado que el modelo
clsico TPM que JIPM les ofreca no llegaba a funcionar completamente y adems, los resultados
se obtenan muy a largo plazo.
A esta carrera se une el Profesor emrito Dr. Hajime Yamashina de la Universidad de Kyoto y
Auditor Jefe de JIMP, como consultor independiente. Aunque el Dr. Yamashina esta vinculado
con JIMP, su particular personalidad, hace que tenga una visin ms global y flexible para
trabajar con los occidentales; as nos lo comenta Robert.
La Asociacin WCM existe para promover el uso de tcnicas de WCM para mejorar el rendimiento
y la competitividad de la industria manufacturera (ver EU-Japan Centre, 2007).
En este marco se define el modelo WCM, que Pr. Yamashina ha ido desarrollando junto a los
responsables de estas compaas, y se ha elaborado un protocolo auditable, denominado Hoja
de ruta para el WCM. Auditora de Planta y gua de Evaluacin (ver Arcelor Mittal, 2006c),de tal
forma que se puede valorar lo que han avanzado las empresas en el despliegue del modelo WCM
y el nivel de resultados. Esto se traduce en un reconocimiento internacional de su nivel de
gestin y posicin de liderazgo.
En cuanto al modelo, aunque se aplica una metodologa concreta como veremos en el siguiente
apartado, no est recogido en un manual donde paso por paso puedas comprender en qu
consiste, como se implanta, etc. En las entrevistas que he mantenido con Robert Dpere me
comenta que este es un proyecto que l y Yamashina tienen en cartera para el periodo 2014-
2015, adems de poner en marcha la Academia World Class (ver Dpere, 2012). Igualmente,
refiere que es algo imprescindible para formalizar el concepto; si no se escribe y pblica sobre
ello es como si no existiera.
El modelo WCM lo estudiaremos con ms detalle en el apartado 2 del presente capitulo y el

sistema de auditoras y reconocimientos en el apartado 3.
3 Modelo WCM desarrollado en la compaa Arcelor Mittal
Sin mtodo, la mente se despista. Descartes.
El modelo que desarrolla y ampara la WCM Association est basado en 10 pilares:
Figura 12: Pilares WCM, por la WCM Association
Antes de avanzar, lo primero es explicar el concepto de pilar (ver Arcelor Mittal, 2008b y Efeso
Consulting, 2007).
Un pilar es un conjunto de acciones dirigidas a la mejora de un tema en particular. Consta

sistemticamente de siete pasos, que se deben implementar sobre un periodo de varios aos.
Habitualmente, cada pilar tiene un propietario miembro del Comit de Direccin, y si el tamao
de la empresa lo permite, un grupo interfuncional cuya misin se centra en dar a poyo a la
organizacin para cumplir sus objetivos.
Para cumplir su misin ha de enfocarse a la eliminacin continua de una serie de prdidas

mediante un conjunto de mtodos de mejora y sistemas de gestin, de acuerdo con un plan
especfico expansionado mediante despliegues en planes de accin detallados y que se
implementan mediante grupos de mejora
Cada pilar se encarga de una serie especfica de prdidas y es responsable de los ms

importantes mtodos de reduccin de prdidas y de conservar las ganancias mediante sistemas
de prevencin.
Todos los pilares se definen con esta descripcin salvo dos: Cost Deployment y Eliminacin de
la Prdida14
En el caso de Cost Deployment es el pilar de identificacin de perdidas que despus habr que
erradicar movilizando el resto de pilares como parte de la misin de estos.
No existe una traduccin al espaol del pilar Cost Deployment; tras estudiar el pilar me atrevo
a traducirlo como Despliegue de Prdidas, no obstante en este trabajo haremos referencia
siempre a su denominacin inglesa.
En cuanto al pilar de Eliminacin de la Prdida (focused improvement), es como una estantera

donde se ordenan todas la herramientas y metodologas que se pueden utilizar para la mejora
continua (eliminar prdidas).
Por tanto, ambos pilares son comn denominador del resto de pilares.
Continuando con la descripcin de pilares, el despliegue total de cada pilar tiene una duracin
mnima de 7 aos. Todos los pilares se implantan en 7 pasos (ver Arcelor Mittal, 2006b),
diferentes en cada pilar, de manera que para implantar los tres primeros pasos se necesitan 2
aos, para el paso 4 dos aos, los pasos 5 y 6 se implementan en el quinto y sexto ao, y
finalmente el paso 7 se puede terminar de implantar en el sptimo y octavo mes. Ver en el
anexo V los pasos correspondientes al pilar Cost Deployment y los del pilar Eliminacin de
prdidas.
Jos A. Mrquez de la empresa Novembal nos comenta15 que el proceso de implementacin de

WCM puede definirse en 3 fases: fase piloto, fase expansin y fase consolidacin. Los primeros
aos (fase piloto y fase expansin) lo importante no son tanto los resultados sino dominar la
metodologa y que cale esta cultura en todos los niveles de la compaa. En esta primera etapa
es muy importante que todos sepan qu es una prdida, que se logre localizar y valorar
econmicamente las prdidas y que a todo el personal le duela esta prdida.. La fase piloto
consiste en aplicar el modelo en la parte de operaciones (en la propia fbrica) posteriormente,
en la fase de expansin, se involucrar al resto de la organizacin. Esta visin de primero
competencia y despus resultados coincide con la de la WCM Association.
En una primera impresin, esta parte puede chocar con lo que comentaba Robert Dpere en el
apartado 3 del capitulo 2, que uno de los motivos de adaptar el TPM era el obtener resultados a
corto plazo. Pues bien, no es as. Aunque los pilares no estn totalmente implementados el pilar
de Cost Deployment funciona desde primera hora y es el punto de partida de todo, con lo cual,
desde el primer momento, como explicaremos ms adelante, se estn obteniendo beneficios.
Veamos ahora cual es la diferencia entre los pilares WCM y los pilares en los que se apoya TPM.
WCM ha desarrollado 2 pilares que en TPM no se contemplaban, y algunos pilares ya existentes

en TMP se han enfocado de distinta forma.
El pilar de TPM Seguridad, salud y medioambiente se ha desdoblado en WCM en el pilar TPM

Seguridad y Salud y en el de Medioambiente y Responsabilidad Social, con lo que se ha
14
Pilar Focused Improvement
15
Entrevista realizada el 20 de septiembre de 2012 en las instalaciones de Novembal sita en Alcal de Guadara.
introducido el concepto de responsabilidad social que actualmente tiene una especial

importancia para las empresas.
El pilar de TPM Gestin de la Calidad ha sido modificado en WCM por el de Calidad del
Producto, y el de Administracin y Oficinas de TPM ha sido suprimido en WCM.
Los dos pilares nuevos, en los cuales se contemplan las mayores diferencias con TPM son: Cost
Deployment y Atencin al cliente.
La principal diferencia con TPM radica en el pilar Cost Deployment y como son aplicados los
pilares; es aqu donde se establece el como se hace, del cual carece JIPM.
WCM, a travs de Cost Deployment, establece un mtodo para identificar prdidas y

disminuirlas en un plazo inferior a un ao, de forma que anualmente se elimine 6% de las
prdidas lo que conlleva a aumentar en un 6% el valor aadido. Esto trasladado a un periodo de
10 aos se traduce en muchos miles de euros de ganancias.
Anualmente se identifican un conjunto de prdidas de manera que supongan el 30% del valor
aadido de la empresa. De ese 30% identificado, el objetivo es eliminar al menos el 20%, lo que
se traduce en ese 6% anual (30-20-6).
En funcin de la prdida que se desee corregir, as es utilizado uno u otro pilar, y con ellos unas
u otras metodologas y herramientas. Esta es otra diferencia con TPM, no todos los pilares estn
activados, en WCM se activa el pilar necesario en funcin de la prdida a atacar (excepto el de
Cost Deployment que se desarrolla anualmente para identificar y cuantificar las prdidas).
Para que WCM funcione en la planta, la direccin debe de designar un Coordinador WCM que ser
quien despliegue este modelo en la fbrica. El despliegue solo ser posible involucrando al
personal, as que para ello, se trabaja a travs de grupos de mejoras. Un grupo de mejora o
grupo de trabajo, est formado por un equipo multidisciplinar de la organizacin que se encarga
de erradicar un tipo de prdida en concreto. Los grupos de trabajo no son permanentes, se
forman cuando surge la necesidad y se componente en funcin de lo que haya que erradica, se
elige al personal ms cualificado para ese problema en concreto; eliminada la prdida se
desconfigura el grupo.
Pasemos a estudiar cada uno de los pilares y en primer lugar el de Cost Deployment puesto que
de este parten los dems.
3.1 PilarCost Deployment
Esta es la primera fase que se pone en marcha y ser la que oriente el despliegue del resto del
modelo WCM.
El objeto de esta fase es el de identificar y cuantificar las prdidas en la planta y en el resto de

la empresa y as plantear un programa de erradicacin de prdidas.
Solamente conocidas las perdidas de cada equipo, de cada operacin (aqu tambin se incluyen
las administrativas) y de cada lnea, ser posible poner en marcha este pilar.
En un primer lugar, se ha de tener una fotografa de la planta, donde estn identificadas las
reas de trabajo, estn clasificadas las lneas de produccin y operaciones y un desglose de los
equipos de cada lnea. A continuacin se pone en marcha todo un proceso de Data
Collectiondonde para cada equipo, operacin y cada lnea se haga una recopilacin de datos
continua (semanal) para conocer las prdidas en cada uno de ellos
A continuacin se muestran las perdidas que son identificadas en la empresa y la clasificacin

que de ellas se hacen.
1. Prdidas por paradas planificadas

2. Prdidas por arrancadas
3. Prdidas por regulaciones
4. Prdidas por cambio de material
Prdidas eficacia de lnea
5. Prdidas avera
6. Prdidas por microparadas
7. Prdidas de velocidad
8. Prdidas por reprocesados o defectos de
calidad
9. Prdidas gestin y planificacin
10. Prdidas de explotacin
Prdidas organizacin
11. Prdidas organizacin de lnea
12. Prdidas logstica
13. Prdidas por regulacin
14. Prdidas de calidad (material)
Prdidas por Recursos
15. Prdidas de energa
16. Prdidas consumibles
Figura 13: 16 Prdidas
Uno de los indicadores por excelencia para medir la productividad es el OEE. Segn datos
aportados por Saint Gobain Weber (2001c), el OEE lo calculan como:
OEE = Availability X Performance X Quality.
Availability % = [(Planned Available Time Actual Downtime) / (Planned Available Time)] x

100
Performance % = [(Total Output (Good & Defective)) / (Operating Time x Ideal Operating
Rate)] x 100
Quality % =[(Total Output - Total Defects) / (Total Output)] x 100
No obstante, aunque el OEE es un indicador intermedio clave para el nivel de produccin, pero
no es el nico; en otros departamentos se miden diversos ratios para conocer la productividad
como plazos de entrega, nivel de stocks, nivel de servicios, etc.
Para la identificacin, valoracin y programa de erradicacin de las prdidas se utiliza un

mtodo matricial compuesto por seis matrices:
Matriz A: Localizacin de prdidas.

Matrices B y C: Valorizacin-Coste de prdidas.
Matriz D: ndice de resistencia de la prdida
Matriz E: Identificacin 20% de las prdidas
Matriz F: Plan de Accin.
A continuacin, se hace una referencia y una breve explicacin de cada una de estas matrices.
No intentamos en este apartado desgranar el modelo, puesto que no es la finalidad de este
Trabajo Fin de Master, sera una posible ampliacin, pero si tener una visin de en qu consiste.
Para describir y ejemplarizar estas matrices tomamos como referencia matrices proporcionadas
por Dpere (2012b), resultantes de una empresa del sector metalrgico del Oeste Europeo, tras
poner en marcha el pilar de Cost Deployment en Noviembre de 2012. No obstante, el ltimo
grupo de matrices F no estn terminadas a da de hoy, por lo que se mostrarn como ejemplo las
proporcionadas por Dpere (2011) los de otra empresa tambin del sector metalrgico y del
Oeste Europeo. Estas matrices se incluyen en los anexos (VI-XIV) a este Trabajo Fin de Master.
Matriz A: Localizacin de prdidas.
En esta matriz A se enfrentan las 16 prdidas con todas la operaciones de la fbrica. A cada
prdida-operacin se le asigna los valores 1, 3 5 en funcin del volumen de prdida en euros
(nada si < 50 k, 1de 50k a 250 k; 3 de 250ka 500 k y 5>500k); no obstante, este rango hay
que adaptarlo al nivel de cada empresa. De esta forma obtenemos un diagrama de Pareto que
nos permite identificar aquellas prdidas que acumulan ms volumen econmico y as poder
priorizar las fases ms crticas.
En realidad son 2 diagramas de Pareto los que se obtienen. El primero, que es el que se utiliza,
representa el acumulado de cada prdida en las operaciones, de manera que se identifican qu
tipo de perdidas es la de mayor valor y por tanto, la que interesa atacar.
Tambin permite hace el diagrama de Pareto para identificar cuales son las operaciones que
acumulan ms prdidas. Aunque este se tiene de referencia y no es el que se ataca.
Del Diagrama de Pareto se seleccionan siempre aquellas prdidas que contienen algn valor de 5
y dependiendo de la empresa se toman otras referencias como por ejemplo la que el volumen
final de prdidas sea superior a 10. En definitiva, se trata de conservar las lneas que suman 80-
85% de las prdidas totales de la matriz A y ajustarlas hasta que ese porcentaje de prdidas
correspondan al 30% del valor aadido de la empresa.
Se puede ver un ejemplo de la matriz A en el anexo VI y la matriz A simplificada en el anexo VII.
Matriz B y C: de Valorizacin-Coste de prdidas.
En esta ocasin, en la matriz B se enfrenta las prdidas por operaciones tanto en filas como en
columnas, de manera que se puedan identificar las prdidas causas y las prdidas consecuencias.
Las filas de la diagonal son causas y las R son perdidas producidas en otra operacin como
consecuencia de la perdida en la operacin de la diagonal. En el anexo VIII se recoge un ejemplo

de este tipo de matrices.
En una segunda versin de esta matriz, en la matriz C se sustituye el valor 1,3 5 por el coste
real de la prdida en euros. El objeto de esta matriz es visualizar el costo de cada perdida
distribuido por operaciones. Gracias al sumatorio de los costes de cada prdida en cada
operacin conoceremos el valor total de las perdidas de la empresa identificadas como crticas,
gracias al Pareto anterior. Ver en el anexo IX la aplicacin de la matriz C.
Matriz D: ndice de resistencia de la prdida
Identificado el coste que supone cada prdida crtica por operacin, es el momento de valorar
las prdidas en cada operacin en funcin del nivel de dificultad para eliminarla y el ndice de
resistencia de la prdida. El anexo X recoge un ejemplo de la matriz D.
El nivel de dificultad para eliminar la prdida (o tambin se puede mirar como nivel de dificultad
para lograr la mejora) se mide en funcin de 4 estado ( ver Dpere, 2012c):
Mejora Rpida: 2-3 operarios + supervisor, la solucin se obtiene en menos de una semana,
anlisis de una situacin bsica, 2-3 reuniones de unos 30 min. "on a table corner", soluciones
implementadas como mximo 2 meses. La tipo de herramientas que suelen usarse son 5S y
QQOQCPC, entre otras.
Mejora estndar: 2-3 operarios + supervisor + tcnicos; recopilacin de hechos y datos; la

solucin viene dada en menos de 1 mes, 3-4 reuniones de 1 hora; soluciones implementadas
como mximo 2 meses. Herramientas tipo brainstorming, Ishikawa, cedac,
Mejora Elevada: equipo multifuncional, en su mayora tcnicos (supervisin de un ingeniero);

recopilacin de hechos y datos; la solucin viene dada en menos de 3 meses, uso del formato
A3; primera fase: 4 semanas para desarrollar el anlisis- solucin - calendario de
implementacin, validado por MC; segunda fase: 10 semanas para poner en prctica las
soluciones. Se hace uso de mtodos o herramientas como Toyota format A3, Ford 8D, AMDEC,
6M, Why Why.
Mejora Avanzada: equipo multifuncional, en su mayora ingenieros; recopilacin de hechos y

datos; primera fase: 6 semanas para desarrollar el anlisis- solucin - calendario de
implementacin, validado por MC; segunda fase: 3-5 meses para poner en prctica las
soluciones. Normalmente se usa 6 sigma.
El ndice de resistencia se obtiene del producto de facilidad por coste por impacto.
1 Mejora rpida y estndar

Facilidad: nivel de dificultad para eliminar la
prdida. 3 Mejora elevada
5 Mejora avanzada
Coste: coste/beneficio de eliminacin de la prdida 1 < 3 meses

o duracin del retorno de la inversin. 3 3-10 meses

5 >10 meses
1 Pocas
Impacto: n de componentes elementales de esta
prdida. 3 media
5 Muchas
Figura 14: Variables del ndice de Resistencia de la prdida
Matriz E: Identificacin 20% de las prdidas
Calculado el ndice de resistencia de la perdida en cada operacin, se procede a conocer cual es

el porcentaje atacable de cada prdida tras aplicar un plan de accin. De este modo se obtiene
el importe de prdida de cada operacin que es posible atacar y eliminar. El importe total debe
rondar entorno al 20% del total de las prdidas preseleccionadas en la matriz A simplificada, en
caso contrario habra que incluir ms prdidas de la primera matriz A. No obstante, el 20% no
queda cerrado hasta la fase de creacin del plan de accin cuando se estudien con detalle los
recursos que se necesitan. Ver en el anexo XI esta matriz E.
Matriz F: Plan de Accin
Finalmente se elabora un plan de accin para cada prdida que se vaya a atacar. Este plan de
accin se elabora por partes (F1, F final + Cronograma de Formacin).
i. Identificacin de Mtodos y Pilares.
A esta matriz F se pasan las perdidas-operacin valoradas en funcin del porcentaje que es
posible eliminar (el resultado de la matriz anterior); y ordenadas de mayor a menor importe del
coste eliminable.
En primer lugar, se aaden 2 nuevas sub-matrices; una con los mtodos de eliminacin de
prdidas que se pueden utilizar (bsicamente es el pilar de eliminacin de prdidas) y una
segunda con los pilares de WCM. De esta forma a cada perdida-operacin se le asigna una
metodologa y la activacin de los distintos pilares, en funcin del porcentaje de intervencin,
para eliminar la prdida. En el anexo XII se muestra la matriz F1.
Es en el proceso de anlisis y decisin de mtodos y pilares donde realmente se afina los
porcentajes de prdidas atacables preseleccionados en la matriz E quedando de esta forma
cerrado el 20% de prdidas atacables.
ii. Identificacin del Grupo de Mejora y Calendario de Beneficios.
A continuacin, se identifica un grupo de trabajo por cada prdida-operacin para que

implementen los mtodos de eliminacin de prdidas y se planifican los meses necesarios para
eliminarlas as como el calendario de beneficios esperados tras eliminar la prdida. Eso se recoge
en la matriz F final, ver anexo XIIX.
iii. Cronograma de Formacin Grupos de Mejora.
Finalmente, para cada miembro de los grupos de mejora se planifica una formacin especfica en
cada mtodo que han de utilizar. Vase anexo XIV cronograma formacin grupos de mejora.
Segn vaya madurando el modelo WCM en una fbrica, ser necesario invertir menos tiempo de
formacin.
La formacin que se ofrece en WCM son sesiones de coaching donde hay una parte terica para
entrar en contacto la informacin, una prctica para adquirir pericia, y otra de competencia
que se adquiere gracias a la experiencia y el conocimiento aplicado.
Vemos que este mtodo es similar al QFD en su enfoque, tanto cualitativa como
cuantitativamente.
Realmente este pilar es el punto fuerte de WCM porque es capaz de cuantificar tanto la prdida,
como el coste de erradicarla y convertirla en valor aadido, con un mtodo sistemtico.
3.2 Resto de Pilares
Como ya se ha comentado, el resto de pilares se activan en funcin de las prdidas identificadas

en el Cost Deployment.
Como hemos visto el despliegue de cada uno de uno de ellos sigue unos pasos predefinidos,
aunque no entraremos en detalles. Veamos de manera muy resumida el contenido de los otros 9
pilares (ver Dpere, 2007):
Pilar de Salud y Seguridad, tiene como meta ir alcanzando poco a poco "cero
accidentes". Algunos casos muestran ejemplos de plantas que han superado los 1.000 das
sin accidentes, evidentemente tiene un impacto significativo en los costes.
Pilar de enfoque a la mejora, este pilar contiene todo el conjunto de herramientas y

mtodos de sistemas de organizacin y productividad.
Pilar de mantenimiento autnomo, se utiliza para mejorar las bases de los operadores
de equipo mediante la eliminacin definitiva del fallo correspondiente. Suele trabajarse
herramientas como las 6S y tcnicas visuales.
Pilar de mantenimiento profesional, se centra en un anlisis exhaustivo de las causas

races de los fallos o interrupciones. Se parte de un anlisis cualitativo de las mquinas
que sern evaluadas; y a continuacin, se detectan las mas criticas con la finalidad de
llevarlas a riesgo cero usando ya sea el pilar de capacitacin de personal, mantenimiento
autnomo o mantenimiento preventivo.
Pilar de capacitacin del personal, se ocupar de eliminar las prdidas debidas a un

error humano o la falta de competencia del personal.
Pilar de diseo con WCM, tambin se le conoce como Prevencin del Mantenimiento.
Tiene por objeto garantizar cero prdidas cuando se pone en marcha un equipo nuevo o
cuando se cambia la instalacin.
Pilar de calidad del producto, se utiliza para evaluar y mejorar la fiabilidad de los
productos y procesos relacionados con la calidad. Se usan herramientas de modelado y
monitoreo.
Pilar de atencin al cliente, tiene como objetivo identificar las cuestiones clave tales
como los criterios de medicin de la satisfaccin del cliente, la brecha entre lo real y lo
deseable as como la fidelizacin del cliente.
Pilar de medioambiente y social: el objetivo es lograr cero contaminacin y cero quejas

o molestias a los grupos de inters de la compaa. Se hacen uso de herramientas como
la matriz de evaluacin de riesgos o los ECRS (eliminar, combinar, reorganizar y
simplificar).
4 Resultados WCM
En este apartado se muestran algunos de los resultados que han alcanzados 2 plantas del grupo
Arcelor Mittal gracias a la implantacin de WCM.
4.1 Arcelor Mittal-Desvres
Arcelor Mittal-Desvres es una empresa del sector metalrgico del norte de Francia, integrante
del Grupo Arcelor Mittal. Fue una de las empresas del grupo pionera en la implementacin de
TMP en los aos 95-96 y posterior adaptacin al WCM. La situacin de partida era 117 empleados,
produccin non core para mercado non core y con una lnea de fabricacin de 40 aos, la
ms antigua del grupo y con un OEE inferior al 40%.
En el siguiente grfico se comprueba como manteniendo prcticamente la misma plantilla su

productividad no solo ha aumentado progresivamente sino que en el ao 2007 ha logrado casi
cuadruplicar la que tena en el ao 1996.
175 3,10
Annual average work force (FTE)

150 2,80
125 2,50
100 2,20
Productivity
75 1,90
50 1,60
25 1,30
0 1,00
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Annual production (kt) 231,3 283,9 300,3 339,2 352,9 333,9 376,3 353,8 395,7 358,1 383,8 395,3
# sub contacted workers 26,5 28,3 28,3 30,1 20,5 24,1 27,2 24,9 24,4 20,5 22 20,3
# temporary workers 9,3 13,4 14,8 14,8 18,4 19,7 24,8 24,1 24,5 25,7 20,6 17,77
# ArcelorMittal workers 116,9 114,3 110,9 106,9 107,9 102,8 103,3 99,7 94,8 91,6 97,8 99,99
Productivity index
Tabla 15: Productividad Desvres
La siguiente representacin demuestra la evolucin, desde el ao 1993 al 2007, de la prdida de

paradas por mantenimiento logrando reducirla de un 10% a un 2%; es significativo que los
primeros 5 aos se ha minimizado en 6 puntos y despus en 10 aos solo se ha reducido en 2
puntos; esto es debido a que conforme se va depurando el sistema de produccin menos margen
de mejora y ms complicado se vuelve el eliminar la prdida.
1993 1998 2007
4 2
10
25 65 50 46 60 38
Breakdown maintenance
Condition based
Maintenance
Time based Maintenance
Figura 16: Evolucin de la prdida por paradas, Desvres.

El grfico siguiente muestra las ganancias acumuladas en la factora de Desvres, desde que se
inici el proceso hasta el ao 2008
16
14
12
10
M!
8
6
4
2 0,85 0,93 1,81 1,60 2,29 0,31 1,77 1,69 0,59 1,61 0,32 0,68 -0,20 0,49 0,70
0
Prv. 2008
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Tabla 17: Ganancias acumuladas, Desvres.
4.2 Arcelor Mittal-Etxebarria
Arcelor Mittal-Etxebarria es una empresa del sector metalrgico del norte de Espaa, integrante
del Grupo Arcelor Mittal. Inici su andadura en WCM en el ao 2003 y desde entonces ha entrado
en un proceso de mejora continua. A continuacin se muestra una tabla comparativa de prdidas
por lnea de operacin donde se aprecia la reduccin de prdidas del ao 2007 con respecto a lo
planificado para ese ao y con respecto a lo real del ao 2006.
Preparation L.
C. Annealing
Skin-Pass
Pickling
TOTAL
Mill 2
Mill 4
TL 1
TL 2
Loss
Real 2006 2,34 0,90 1,37 1,24 2,14 0,27 2,88 3,16 14,28
Breakdowns Obj 2007 0,94 0,45 0,58 0,60 0,98 0,25 1,65 1,72 7,18
Real 2007 2,07 0,56 0,95 1,79 1,84 0,36 1,99 2,51 12,07
Real 2006 0,00 0,01 0,03 0,02 0,00 0,00 0,28 0,24 0,58
Change Obj 2007 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Real 2007 0,01 0,00 0,06 0,04 0,00 0,00 0,13 0,22 0,47
Real 2006 0,74 0,30 0,54 0,77 0,83 0,18 0,21 0,27 3,85
Shutdown Obj 2007 0,71 0,21 0,23 0,58 0,37 0,19 0,00 0,00 2,30
Real 2007 0,55 0,13 0,46 1,27 0,55 0,31 0,23 0,19 3,71
Real 2006 0,40 0,15 0,14 0,24 0,21 0,07 0,20 0,26 1,66
General Repair Obj 2007 0,49 0,12 0,11 0,32 0,27 0,03 0,39 0,39 2,12
Real 2007 0,00 0,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,29
Real 2006 0,00 0,15 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,16
Lack of RM Obj 2007 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Real 2007 0,00 0,07 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,03 0,13
Real 2006 0,17 0,08 0,13 0,30 4,31 0,79 2,01 3,72 11,50
Performance Obj 2007 0,25 0,18 0,11 0,20 1,00 0,22 2,02 2,45 6,44
Real 2007 0,17 0,01 0,01 0,32 0,80 0,23 1,25 3,08 5,86
Real 2006 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05
Energy Obj 2007 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Real 2007 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,06 0,08
Real 2006 0,15 2,09 2,36 0,12 0,76 0,16 2,34 2,56 10,54
Quality Obj 2007 0,37 1,11 1,32 0,02 0,43 0,08 1,92 1,63 6,89
Real 2007 0,29 1,20 1,53 0,12 0,54 0,17 1,74 2,05 7,64
Real 2005 3,80 3,68 4,57 2,74 8,25 1,47 7,92 10,21 42,62
TOTAL Obj 2007 2,76 2,07 2,37 1,74 3,05 0,77 5,98 6,19 24,93
Real 2007 3,08 2,26 3,02 3,58 3,73 1,06 5,37 8,14 30,26
Real 2006
Objetivo 2007
Real 2007
Tabla18: Comparativa 2006-2007prdidas por operacin, Etxebarria.

Las siguientes dos grficas reflejan el n de paradas, por fallos elctricos y por fallos mecnicos,
en maquinas importantes y crticas, llegando prcticamente a alcanzar el cero fallo.
TOTAL NUMBER OF STOPS IN "AA" MACHINES (Critical)
300
250
200
150
100
50
0
2005 2006 2007 jan- feb- mar- apr may- jun jul aug sept oct nov dec
07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07
mech elect
Tabla 19: Evolucin del n de paradas en equipos AA, Etxebarria.

TOTAL NUMBER OF STOPS IN "A" MACHINES (important)
300
250
200
150
100
50
0
2006 2007 jan- feb- mar- apr- may- jun- jul aug- sept- oct- nov- dec-
07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07
mech elect
Tabla 20: N de paradas en equipos A, Etxebarria.
Y por ltimo, en la tabla 21 se muestra el progreso del pilar Cost Deployment. Se observa que no
siempre se pueden alcanzar los objetivos marcados porque al basarse en un sistema pull la
produccin est sujeta a la demanda. Los objetivos se ponen en base a la demanda del momento,
por tanto, si esta cambia hay que aumentar o disminuir la velocidad de produccin, con lo que el
objetivo se altera. En este caso, las columnas azules muestra el objetivo fijado, las columnas
rojas muestran que se supera el objetivo y la verde como se mejora. La marcha ptima de la
planta es 2 hornos (EAF) y 2 coladas (CC). En el ao 2004 en los meses de mayo a septiembre se
trabaja con la marcha ptima pero an WCM no estaba maduro con lo que no se llegaba a
alcanzar el objetivo. Desde septiembre de 2004 a diciembre de 2005, se trabaja a una velocidad
de produccin inferior a la optima, por lo que el objetivo no puede lograrse. Sin embargo, en el
ao 2006, cuando WCM ha rodado, se aprecia que incluso en una marcha no optima se alcanza,
incluso se mejora, el objetivo; hay tres meses que suponen una excepcin (agosto-octubre) pero
el cmputo total del ao no invierten el objetivo alcanzado.
MASTER SCHEDULE OF COST DEPLOYMENT AND ITS ACTUAL PROGRESS
70
60
50
! / t HRC First Choice
40
30
20
10
0
Aug
Aug
Aug
Abr
Abr
May
May
May
Jul
Jul
Jul
Jun
Jan
Jun
Jan
Jun
Oct
Oct
Oct
Mar
Mar
Nov
Dec
Nov
Dec
Nov
Dec
Sep
Feb
Sep
Feb
Sep
YTD
2003 2004 2005 2006
Target Current
2 EAF 2 EAF 2 EAF
2 EAF 2 CC 1 EAF 1 CC 2 EAF 1 CC 2 EAF 2 CC
1 CC 1 CC 2 CC
Tabla 21: Master Schedule Cost Deployment.
5 Premios WCM
Uno de los aspectos que diferencia a este sistema de gestin WCM es el reconocimiento otorgado
por la WCM Association a travs de un proceso de auditorias.
La auditora WCM trata primero la amplitud, el alcance y el rigor con los que se aplican los
mtodos y herramientas del WCM en una fbrica y despus los resultados. En el intervalo inicial
de implantacin lo importante es adquirir el conocimiento y la pericia para desarrollar con xito
la metodologa. El principio que aplican es que los resultados llegarn automticamente si los
empleados han aplicado correcta y sistemticamente los mtodos.
La clasificacin WCM supone todo un proceso a largo plazo, en el cual segn se van implantando
y madurando los pilares en la compaa, se van logrando mejores resultados (mas cerca del cero
fallo, cero avera y cero accidentes).
Arcelor Mittal (2006c) identifica 10 criterios de evaluacin del grado de despliegue de los pilares
y 10 criterios de gestin que deben estar integrados en la planta, para alcanzar los resultados
WCM. En las auditorias son estos 20 criterios los que se tienen en cuenta para puntuar y en base
a los cuales se advierte el nivel de desempeo y resultados.
Los pilares ya los conocemos, gracias al apartado 2 de este captulo. Los 10 criterios de gestin
son:
1. Compromiso de gestin.
2. Claridad de los Objetivos.
3. Mapa de rutas hacia WCM.
4. Asignacin de personas.
5. Compromiso con la organizacin.
6. Habilidades en la resolucin de problemas (uso de las herramientas).
7. Recursos.
8. Nivel de detalle.
9. Nivel de expansin.
10. Motivacin de Operarios.
Se han definido 5 niveles de rendimiento para evaluar cada criterio de auditora (tanto para
pilares como para gestin) y adems, los criterios de los pilares tiene identificado un conjunto de
requisitos para cada nivel (ver Dpere, 2009).
Para conocer los fundamentos de estos niveles y requisitos y a modo de ejemplo, se incorporan
los siguientes anexos relacionados con el pilar Cost Deployment y Motivacin de Operarios.
En el anexo XV se muestran los 5 niveles de rendimientos del pilar Cost Deployment.
En el anexo XVI se muestran los requisitos de cada nivel de rendimiento del pilar Cost
Deployment.
En el anexo XVII se muestran los niveles de rendimientos de los criterios de gestin Motivacin
de Operarios.
En el anexo XVIII se muestra la evaluacin (ver Arcelor Mittal, 2005) realizada por Yamashina en
la auditoria a una de las plantas de la compaa Arcelor Mittal en 2005; en relacin al Cost
Deployment y la Motivacin de Operarios
Segn la puntuacin obtenida en la auditoria, se obtiene un nivel bronce, plata, oro o World
Class; por debajo de 50 puntos no se premia. Se apunta que para que una empresa pueda
alcanzar un nivel World Class necesita unos 8 aos de despliegue del modelo WCM. La siguiente
figura facilitada por Dpere, R. (2009) muestra la clasificacin WCM.
WCM Evaluation Scoring Expectations

Score
100
90
World
Class
80 ! 85
70 Gold
! 70
60 Silver
! 60
50
Bronze
! 50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Years since Launch High Achievement

Low Achievement
2
Tabla 22: WCM Evaluation Scoring Expectations
En el anexo XIX se incluye el resultado de la auditora (ver Arcelor Mittal, 2007) realizada en
Enero de 2007 a una fbrica Francesa, perteneciente a la multinacional Arcelor Mittal. Esta
empresa obtuvo una puntuacin de 30 puntos sobre 100 y no obtuvo la puntuacin suficiente
para llegar al nivel mnimo que se premia.
Los primeros premios World Class Manufacturing se otorgaron en el ao 2007. El evento se

celebro en el Museo Guggenheim de Bilbao, Espaa, el 20 de Abril. Numerosos medios de
comunicacin se hicieron eco de la noticia (ver EU-Japan, 2007).
Las primeras plantas en obtener el premio, todas en la categora de bronce fueron:
ACB Sestao plant, Spain, Arcelor Mittal.

Chambry plant, France, Saint Gobain Gypsum.
Tychy plant, Poland, Fiat Group.
Posteriormente lo lograron:
Fiat Cassino plant, Italy (2007).

Extebarry, Bilbao plant, Spain, Arcelor Mittal (2008).
Gypsum Casola, Casola Valsenio plant, Italy, Saint Gobain (2008).
Gypsum East Lake, East Lake plant, UK, Saint Gobain (2008).
Fiat Tofas, Bursa plant, Turkey (2008).
Etc.
Captulo 5 Aplicacin WCM
1 Introduccin
En este ltimo captulo veremos una aplicacin real del modelo WCM en la empresa Novembal,
sita en Alcal de Guadara, para reducir la prdida de rechazos por defectos en una de sus
lneas de produccin.
Todo lo expuesto en este captulo se ha extrado de una entrevista16 con Jos Antonio Mrquez,
coordinador WCM en Novembal y de la documentacin que nos ha facilitado (ver Novembal,
2012)
En el ao 1999, el Grupo Tetrapak compra a Novembal por ser una de las empresas lderes a nivel
mundial en la fabricacin de tapones, de forma que Novembal continua con su actividad
sirviendo a sus clientes habituales y a Tetrapak. En 1999 an no forma parte del grupo Tetrapak
porque ha de iniciar un proceso de mejora organizativa para cumplir los requisitos de las
empresas del grupo; de este modo, en 1999 se inicia un proceso de certificaciones ISO para
cumplir con un mnimo de gestin basada en el control.
Estos requisitos mnimos no garantizan la inexistencia de prdidas, por tanto, en el ao 2010

empiezan con la implantacin del modelo WCM como paso siguiente al control, que sera la
mejora continua.
Estableciendo una comparativa con el modelo de Shoji (ver captulo 2 seccin 4 acerca del
modelo de Shoji), la empresa visualiza la necesidad de cambio y se produce un giro de estrategia
y es absorbida por una compaa internacional, quien determina la necesidad de WCM para que
realmente Novembal se transforme y mejore. De esta forma WCM se convierte en un cambio
disruptivo. Para iniciar este proceso, y teniendo en cuenta las curvas de cambio disruptivo vistas
en el captulo 2, la empresa se vuelve a situar en la parte ascendente de la curva reforzando la
gestin por control y posteriormente, cuando comienza a implantar WCM, impulsa la gestin
basada en la mejora continua situndose en la cresta de la curva otra vez. Finalmente, el propio
WCM te vuelve a llevar al cambio disruptivo porque intrnseco a los pilares se trata la innovacin
y cambio estratgico de la compaa.
En el ao 2010 se inicia un periodo de formacin a nivel de direccin y coordinador WCM, y

benchmarking con otras plantas de grupo. Todas las plantas Tetrapak han de tener un
coordinador WCM. Esto es similar en las empresas de la WCM Association.
Recordamos que la implantacin de WCM se establece en 3 pases: fase piloto, fase expansin y
fase consolidacin (ver apartado 3 del capitulo 4).
16
Entrevista realizada el 20 de septiembre de 2012 en las instalaciones de Novembal sita en Alcal de Guadara.
Actualmente, ao 2012, han finalizado la fase piloto e inician la fase expansin; es en este
momento cuando pasan a formar parte de manera oficial de Grupo Tetrapak porque han
superado el nivel mnimo exigido por la compaa.
Antes de exponer el caso vamos a explicar brevemente cuales son los pasos que sigue Novembal
para identificar las prdidas y poner en marcha un grupo de mejora. Es muy similar a lo expuesto
en el modelo WCM en el capitulo 4, por eso no nos vamos a detener.
En primer lugar, parte de una fotografa de las prdidas de la planta, de ah desarrolla un

diagrama de Pareto para priorizar qu prdidas atacar. La seleccin de prdidas a atacar lo
hacen del siguiente modo: seleccionan las 4 prdidas que generan ms volumen de prdidas. De
cada prdida seleccionada se estudia cada lnea y se identifica las lneas ms impactadas por
este tipo de prdidas; se selecciona la lnea que genera ms prdidas. Finalmente, lo que se
obtienen son 4 lneas para mejorar. La seleccin de prdidas se observa que es diferente al
modelo de la WCM Association (30-20-6).
A partir de aqu se configuran 4 grupos de mejora para erradicar la prdida en cada lnea.
El caso que aqu se expone es como se aplica WCM para eliminar las prdidas en una de estas
cuatro lneas. En este caso, es la prdida de rechazos por defectos en la lnea AAA (omitimos
su nombre por poltica de privacidad de la compaa).
2 Aplicacin WCM
Toda la metodologa que se expone a continuacin est estandarizada, de forma que siempre hay
que seguir los mismos pasos.
Lo que se trabaje en un grupo de mejora ha de ir quedando reflejado en el Tablero de la cada

Lnea de produccin, de forma que se visualice de una forma clara los hallazgos, progresos,
aspectos a resolver, etc. y finalmente los resultados logrados.
Figura 23: Tablero de Trabajo

2.1 Constitucin del grupo de trabajo.
En primer lugar, hay que seleccionar al personal ms adecuado para el grupo y para el problema.
Todo lo relacionado con competencia de personal se gestiona con una metodologa propia. Hay
que seleccionar a los ms influyentes sobre los dems porque se aprende por imitacin (han
trabajado por algo, han logrado resultados y adems han conseguido incentivos); uno de los
objetivos de WCM es que el personal quiera hacer las cosas, no que las haga; as se consiguen
mejores resultados y ms duraderos.
En este caso, para configurar el grupo, se seleccionaron a 5 personas: tcnico de moldes, tcnico
de laboratorio, jefe de equipo, tcnico de mantenimiento y operario. El lder del grupo era el
tcnico de moldes. El coordinador WCM establece un calendario de reuniones y en el se van
indicando las asistencias o ausencia, que se deben justificar.
2.2 Justificacin del proyecto.
Lo mas importante es explicar muy bien al grupo porqu se tienen que hacer las cosas y como
hay que hacerlas. El coordinador tiene que definir el porqu de este proyecto, indicando
objetivo que se quiere lograr y establecer un indicador de proyecto. Para resolver el como hay
una metodologa especfica para cada una de las 16 prdidas y en base a ella, se planifican las
etapas, la formacin y las auditorias de control que realizar el coordinador WCM.
En este caso, el objetivo era reducir entorno al 50% el porcentaje de rechazos de la lnea AAA y
se explicaba que esta lnea tiene un rechazo de 1,85% y que si se reduca al 1% supondra un
incremento anual de la produccin por lnea de 2,6 millones de tapones.
Por regla general se establece un plazo de 4 meses para eliminar una prdida. En esta ocasin el
planning establecido de 4 meses se retraso y se finaliz en 5,5 meses.
El programa de formacin definido establece distintas intensidades de formacin para cada

integrante del grupo en funcin de su nivel de conocimiento sobre la metodologa. El programa
recoge las acciones de formacin en los 6 pasos de la metodologa, en matriz QA y en 5 por qu.
La metodologa de cada prdida tiene establecido 6 pasos y cada paso tiene definido como
actuar y qu herramientas o metodologas usar. Para nuestro ejemplo, la metodologa para la
perdida reduccin de rechazos es la siguiente:
Figura 24: Metodologa 6 pasos para reducir defectos
A continuacin, veremos como se han desplegado cada uno estos pasos.
2.3 Paso 1: Identificar el origen de los fallos.
El primer paso de la metodologa WCM para resolver las prdidas por rechazos es el de
identificar el origen de los fallos, y para ello, hay que realizar las actividades que se muestran en
la siguiente figura.
Figura 25: Paso 1, Identificar el origen de los fallos.

Novembal tras analizar los datos disponible, identifica 10 tipos de defectos en las muestras de
tapones y procede a describirlos haciendo uso de una ficha tipo.
Figura 26: Ficha para definicin de defectos
Esta ficha recoge nombre del defecto, fase del circuito y mquina donde sucede, foto y
descripcin del fallo y descripcin de causas que lo provocan.
Las ficha de la figura 26 recoge el defecto componente lid incompleto, se le asigna el cdigo 1
para poder identificarlo, y se describe qu ocurre en el molde lid en la mquina X. El fallo
detectado es la falta de material en el precinto del molde lid debido a la mquina (deterioracin
de las condiciones del equipo) y debido al mtodo (falta de estndar y capacitacin).
El resto de defectos son:
Defecto posicin cutter.

Cada de tapones.
Planitud base frame.
Lid ovalizado o deforme.
Lid incompleto.
Defecto por posicionamiento cajas.
Defecto por posicionamiento componente.
Punto inyeccin alto cutter.
Defecto color lid.
Defecto orientacin frame.
A continuacin se elabora la matriz QA que recoge en el eje Y los kg de defectos encontrados y

en el eje X las 5M por operacin de la lnea. Tras elaborar la matriz QA se obtiene el siguiente
Pareto:
Grfico 27: Diagrama de Pareto prdida-operacin.
Gracias al Pareto se determina qu prdidas y operaciones son mas interesantes () atacar, en

este caso son:
1) El defecto en la operacin Grupo de orientacin y control es el que concentra el mayor

nmero de prdidas 170 Kg, aqu slo se da el defecto Orientacin frame.
2) Operacin Posicionamiento y transporte frame que genera 106 kg de defecto
orientacin frame, 15 kg de prdidas por posicionamiento, 9 kg Debidos a la
planitud base frame y 6 kg por cadas de tapones.
3) Operacin Grupo separador de componentes que genera 106 kg de prdidas por
orientacin frame y 12 kg por lid ovalizado deforme.
4) Operacin Pick and place entrada que genera 106 kg de defecto orientacin frame.
De los 929 kg de prdidas se determina que se atacar el 58% de ella, lo que supone eliminar 545
kg de prdidas.
Sntesis de las operaciones y defectos seleccionados:
Operaciones:
Grupo de orientacin y control.

Posicionamiento y Transporte Frame.
Grupo separador de componentes.
Pick and place entrada.
Defectos Tipos:
Orientacin frame.
Posicionamiento.
Planitud base frame.
Cadas de tapones.
Ovalizado deforme.
A continuacin se priorizan los elemento de las 5M que concentran mayores prdidas:
Grfico 27: Distribucin pesos en base a las 5Ml
Las mquinas y los mtodos son los que engloban el mayor nmero de prdidas.
2.4 Paso 2: Restablecimiento de las condiciones crticas en zonas crticas.
El desarrollo del paso 2 consiste en restablecer las condiciones crticas en zonas crticas, lo que
conlleva la puesta en marcha de 5 actividades, todas se muestran en la figura 28.
Figura 28: Paso 2, restablecimiento de las condiciones crticas en zonas crticas.
Esta es una fase muy operativa, cada rea crtica queda marcada gracias a la informacin
proporcionada en los pasos anteriores. Se trata que la mquina vuelva al estado de puesta a
punto de cuando se adquiri y, revisar todos los estndares para asegurar el mantenimiento de
las condiciones bsicas.
Se ha identificado 7 reas crticas y se ha procedido tal y como establece la metodologa: limpiar,

inspeccionar, lubricar, ver si existe mantenimiento preventivo, hacerlo o actualizarlo en su caso.
Se muestran 2 de las 7 reas crticas identificadas y como se han restablecido las condiciones
bsicas:
Tabla 29: Restablecimiento de las condiciones crticas en 2 zonas crticas.
A continuacin, tras revisar el estndar de mantenimiento se observa qu hay que mejorar:
Pick and Place ensambladora.

Estacin Orientacin Tapn Frame.
Estacin control de altura.

Puesta a cero estacin de ensamblado.
Parmetros expulsin molde lid.
Para cada una de estas condiciones habr que realizar posteriormente, en el paso 4 aplicar las
acciones de mejora, una SOP (standar operation procedure).
2.5 Paso 3: Definir las causas de los defectos ms frecuentes.
Para poder llevar acabo el paso 3 ser necesario resolver las 3 actividades que se muestran en la
figura 30.
Figura 30: Paso 3, definir las causas de los defectos ms frecuentes.
De los pasos anteriores se determina que son 3 los problemas claves que generan todos los
defectos en las operaciones, estos son:
Defecto orientacin frame en ensambladora.
Molde Lid Atrapa piezas.
Piezas Manchadas de Grasa.
Cada uno de estos problemas se analiza con la herramienta 5 por qu, para determinar la causa
raz y poder erradicarla. Veamos como se ha analizado el problema que generaba mayores
volmenes de prdidas, el de orientacin frame:
Por qu 1: Incorrecto centraje cabezal orientados respectos tapn.
Por qu 2: Taboleta transfer no alineada con cabezal orientador.
Por qu 3: Incorrecta regulacin centradores taboletas.
Porqu 4: Falta de informacin/formacin. Desgaste en taboleta transfer.
En esta ocasin no hizo falta llegar al quinto por qu, se lleg a la causa raz en el cuarto.
Las M que intervienen son Mquinas y Mtodos.
La accin correctiva (inmediata) llevada a cabo fue: fijar la correcta posicin de los
centradores taboletas del transfer y verificar que no se mueve.
Las acciones preventivas fueron: Informar y formar a todo el personal tcnico de la

importancia de no regular los centradores del transfer; y modificar las taboletas colocando
postizo de material ms resistente.
2.6 Paso 4: Aplicar las acciones de mejoras.
Para realizar el paso 4 hay que desarrollar 4 actividades, ver la figura 31.
Figura 31: Paso 4, aplicar las acciones de mejoras.
La primera actividad es planificar las acciones correctivas y preventivas identificadas en el paso

anterior. Cada accin tiene asignado un responsable y una fecha. Implementada la mejora se
hace uso de las OPL (One Point Lection), que son una descripcin visual de la mejora realizada.
Se realiza un plan de formacin para todas las necesidades de formacin detectadas.
Continuando con el ejemplo anterior, se muestran las OPL de la accin correctiva fijar la
correcta posicin de los centradores taboletas del transfer y la de la accin preventiva postizo
taboleta transfer.
Tabla 32: OPL Fijar la correcta posicin de los centradores taboletas del transfer.
Tabla 33: OPL Postizo taboleta transfer.
Se muestra un ejemplo de las 5 SOP identificadas en el paso 4.

Tabla 34: SOP Pick and Place ensambladora.
Implementadas las mejoras se mide el indicador y se comprueba que se haya alcanzado el

objetivo. En el caso que no se consiguiera se vuelve al paso 3.Con la consecucin de este paso 4
quedan erradicadas las prdidas y alcanzada la mejora prevista en la justificacin del proyecto.
Los dos pasos siguientes tienen un carcter preventivo, de forma que trata de analizar la gestin
general de la compaa y mejorarla para evitar los mismos errores en el futuro.
2.7 Paso 5: Analizar cada defecto.
Este paso 5 consiste en procedimentar un modo de actuacin preventivo y requiere del desarrollo
de las actividades expuestas a continuacin:
Fi
gura 35: Paso 5, analizar cada defecto.
En esta ocasin se trataba de prdidas por rechazos, lo que quedara englobado en Defectos de
Calidad. Se revisa el procedimiento que se tiene definido en el sistema de calidad de la
organizacin para introducir las mejoras oportunas y se detecta que realmente el proceso de
anlisis de defectos no est bien definido; se procede a mejorarlo. El procedimiento mejorado
queda definido en el sistema de gestin de la calidad como:
Figura 36: Procedimiento anlisis de defectos del sistema de gestin de calidad.
Tambin se determina y recoge en el sistema de gestin de calidad que, para poder

cumplimentar los informes de no conformidad, donde se registran y analizan los defectos, se
utilice el anlisis de los 5 por qu.
2.8 Paso 6: Mejorar el sistema de calidad del proceso.
Las actividades necesarias para resolver el paso 5 se recogen en la siguiente figura:
Figura 37: Paso 6, mejorar el sistema de calidad del proceso
Los factores que garantizan, en este caso, la calidad deseada se muestran en la siguiente tabla:
Figura 38: Factores que garantizan la calidad deseada
Esta ltima etapa trata de mejorar el sistema de calidad de la empresa, en este caso ya en el
paso 5 se han incluido mejoras puesto que el tipo de defecto detectado las requera. Se suele
revisar el mantenimiento preventivo, mejorar las acciones de control generales, formar, etc.
Finalmente, se muestran los resultados alcanzados en el tablero de trabajo (ver figura 23). Estos
resultados recogen el impacto de las acciones correctivas en el indicador del proyecto y un
diagrama coste-beneficio, de esta forma queda evidencia del xito. Veamos los resultados de
este caso.
El grfico 40 recoge por da el nmero de rechazo en la lnea AAA durante el mes de Septiembre
de 2012, mes en el que finaliza la implantacin de la mejora. Se observa que 2 das no se ha
cumplido el objetivo del 1%, pero no supera el 1,85% inicial. El motivo de estos rechazos fue que
hubo cambio del color en las materias primas, por lo tanto los rechazos no provenan de los
defectos que se han tratado en esta mejora. Otros 2 das s se ha superado este 1,85% de
rechazos debido a que el molde lid atrapaba piezas por inestabilidad en los movimientos de
apertura y cierre de prensa. La media mensual cumple el objetivo del 1% de rechazos, por lo que
se ha corregido las desviaciones y logrado la mejora.
Grfico 40: Resultados WCM: Resultados indicador Septiembre 2012.

El coste de la lnea es de 8.060 mensuales, con las medidas tomadas se consiguen un mayor
nmero de tapones conformes, por lo tanto, lo que antes haba que rechazar ahora tiene valor.
El valor de los tapones que se rescatan es de 1.689 / mensuales. En la tabla siguiente se puede
Diagrama
ver el coste de la lnea y el beneficio Coste-Beneficio
acumulado anual
de la reduccin del defecto en la lnea AAA.
(WCM Reduccin defectos Helicap23 003)
25.000 $
20.000 $ 20.261 $
18.573 $
16.884 $
15.000 $ 15.196 $
13.508 $
11.819 $
10.000 $ 10.131 $ Coste
8.442 $ 8.060 $
6.754 $ Beneficio
5.000 $ 5.065 $
3.377 $
1.688 $
0$
ro
ro
zo
ril
io
lio
re
e
ay
st
br
br
br
Ab
n
e
re
ub
Ju
ar
Ju
o
En
m
M
b
Ag
M
ct
ie
ie
ie
Fe
O
pt
ov
ic
D
Se
N
Grfico 41: Resultados WCM: Diagrama coste-beneficio anual en la Lnea AAA.
Hemos visto un caso particular de aplicacin de WCM, en concreto la metodologa para eliminar
las prdidas causadas por rechazos. Como se ha observado no solo se logra mejorar el
rendimiento de la planta y el valor aadido de la empresa, sino que tambin se trabaja da a da
el cambio cultural gracias a la participacin y motivacin del empleado, lo que garantiza que las
mejoras sean sostenibles en el tiempo y mejor rendimiento a medio largo plazo.
Captulo 6 Conclusiones
En el presente Trabajo Fin de Master he abordado la revisin del concepto World Class
Manufacturing y el estudio de su aplicacin en grandes multinacionales as como, los resultados
alcanzables desplegando un modelo WCM. Este trabajo se justifica dada la falta de informacin
sobre este sistema de trabajo, debido principalmente a las polticas de privacidad de las grandes
compaas.
Se considera que se ha alcanzado el objetivo general propuesto en este trabajo al dar respuesta
a todos y cada uno de los objetivos especfico planteados en el captulo 1.
Concretamente el objetivo 1 persegua conocer las principales aportaciones a WCM y entender

por qu las empresas requieren un modelo WCM yen qu se diferencia con LEAN. Este objetivo se
ha cumplido al comprobar que los modelos japoneses necesitan de una adaptacin cuando se
implementan en culturas diferentes y, se han identificado algunos de los aspectos que no
funcionan en las empresas occidentales al implantar los modelos sin modificaciones. Adems, se
han establecido diferencias entre WCM y LEAN; cabe destacar 3: i) el punto de partida de LEAN
es JITy el de WCM es TPM, ii) LEAN enfoca su mejora al como mientras que WCM lo hace al qu
iii) LEAN busca la productividad y en WCM subyace adems, el reconocimiento del liderazgo. En
la bsqueda de estas diferencias nos hemos topado con la pregunta de si WCM es el paso que
sigue a LEAN y si esto supone un cambio disruptivo en las empresas, concluyendo en ambos que
caso que es muy posible que as sea.
Tal y como se estableca en el objetivo 2, se ha realizado el estado del arte de WCM. Como
intua no he encontrado un gran nmero de artculos u obras relacionadas con el tema y las que
he localizado, ninguna establece un modelo WCM. Los autores establecen unos principios y
caractersticas comunes en las empresas que lideran los mercados, y tras hacer una comparativa
entre lo definido por cada autor se observa que todos identifican aspectos similares con la
excepcin que los autores ms antiguos enfatizaban en la importancia de algunos aspectos, como
gestin de la competencia tcnica, que despus se ha comprobado que no eran tan relevantes.
Los autores, que han escrito mas recientemente sobre WCM, incluyen nuevos aspecto que
actualmente son de inters como por ejemplo seguridad y salud, medioambiente y
responsabilidad social.
El objetivo 3 tambin se ha cumplido. La finalidad era identificar un modelo WCM y conocer en

qu consiste. Se ha tomado como referencia el modelo de una de las empresas de la WCM
Association, entidad fundada por un grupo de empresas que han apostado decididamente por
WCM como sistema de gestin y han establecido un sistema de reconocimientos. WCM est
fundamentado en el despliegue de 10 pilares, donde el punto fuerte es el pilar de Cost
Deployment, el cual recuerda al mtodo matricial de QFD, porque desde el primer momento la
empresa genera beneficios. Los resultados alcanzados por las empresas, algunos se muestran en
este trabajo, validan el sistema.
Por ltimo, el objetivo 4 consista en conocer una aplicacin concreta de WCM para resolver un
problema determinado. En esta ocasin se ha mostrado el mtodo, paso por paso, que ha seguido
la empresa Novembal para eliminar una de las prdidas identificadas y los resultados que se
lograron.
A modo de sntesis, podemos concretar que el trmino World Class se impuso en la dcada de los
ochenta cuando numerosas empresas decidieron desarrollar estrategias de mejora de la
productividad. World Class se utiliza como sinnimo de excelencia, capacidad de cambio, mejora
continua, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran calidad. WCM es la agrupacin
de estrategias en este caso para la manufactura, como TPM , TQM y JIT.
En el transcurso de este trabajo ha surgido en numerosas ocasiones la incertidumbre de si WCM

es aplicable a micro pymes. Personalmente, no lo veo viable por tres motivos. Por regla general
el perfil formativo del gerente de la empresa no es adecuado para poder asimilar determinados
conceptos, y si este no lo entiende no podr estar convencido y apostar totalmente por el
sistema, aportando todos los recursos que son necesarios. Por otro lado, se necesita un
importante Data Collection para poder identificar y medir las prdidas en la planta; para ello, se
necesita mnimo un perfil de tcnico para poder desarrollarlo y medios para poder medirlo. Esto
es muy costoso y con los mrgenes en los que se mueven estas empresas no creo que puedan
asumirlo. Por ltimo, la inversin necesaria para corregir una prdida es en muchas ocasiones
alta (nuevos equipos, herramientas, materiales, etc. pero sobre todo por el tiempo de
dedicacin del personal); a las grandes compaas este costo le es insignificante en comparacin
con su volumen de negocio, por tanto pueden asumirlo sin problemas y obtener grandes mejoras.
Sin embargo en la mayora de micro pymes, su volumen de negocio es pequeo y esa inversin no
se recompensara con el volumen de produccin.
No obstante, creo que sera bastante interesante investigar posibles adaptaciones de WCM a
micro pymes que puedan solventar estas barreras iniciales, entre otras, y permitir que este tipo
de organizaciones sean ms productivas y competitivas.
Bibliografa
Arcelor Mittal (2005) World Class Manufacturing. Check-lists de evaluacin. Informe interno
Arcelor Mittal.
Arcelor Mittal (2006a) FCSE Stndar process mappind and WCM/TPM Pillars. V13. Arcelor
Production System. Informe interno Arcelor Mittal.
Arcelor Mittal (2006b) WCM Seven Steps, Informe interno Arcelor Mittal.
Arcelor Mittal (2006c) Hoja de ruta para el World Class Manufacturing. Auditora de Planta y
Gua de Evaluacin. Informe interno Arcelor Mittal.
Arcelor Mittal (2007) WCM-scoring. Informe interno Arcelor Mittal.
Arcelor Mittal (2008a) On the move to the AMPS. Informe interno Arcelor Mittal.
Arcelor Mittal (2008b) WCM Pillar Boards: Pillars Deliverables. Informe interno Arcelor Mittal.
Billo, R. E.; Needy, K, L.; Bidanda, B. (1996) Challenges facing information technology to
support world class manufacturing Computers in Industry, Vol 28, pp. 163- 165.
Coderch, R. (2004) Herramientas para la Calidad. Asociacin Espaola para la Calidad, p. 63-
70 y p. 81-89.
Collins, R.; Condn C.; Julien, D. (1996) Lessons from the 'Made in Switzerland' Study: What
Makes a World-class Manufacturer? European Management Journal, Vol. 14, No. 6, pp. 576-589.
Dpere, R. (2007) Pillar Deliverables. Informe Robert Dpere.
Dpere, R. (2009) Roadmap to world class manufacturing. Plant Audit & Assessment Guidelines
v1.. Informe Robert Dpere.
Dpere, R. (2011) Matrices Cost Deployment F. Informe Robert Dpere.
Dpere, R. (2012a) Roll Out v1. Informe Robert Dpere.
Dpere, R. (2012b) Matrices Cost Deployment A-E. Informe Robert Dpere.
Dpere, R. (2012c) WCM Improvement basic guidelines. V2. Informe Robert Dpere.
Efeso Consulting (2007) Definicin de Pilar. Informe interno Efeso Consulting
EU-Japan Centre(2006) Challenge Towards WCM . WCM II. Bussiness programmes, EU-Japan
Centre.
EU-Japan Centre (2007) Newsletter June/2 Vol 5, p.4.
EU-Japan Centre (2012) http://www.eujapan.com/
Fernndez, A. (1990) Historia Universal. Edad Contempornea. Ediciones Vicens-Vives. p. 343-

356 y p. 679-683.
Flynn, B. B.; Schroeder, R. G.; Flynn, E. James (1999) World Class Manufacturing: an
investigation of Hayes and Wheelwrights foundation Journal of Operations Management, Vol.
17, pp. 249-269.
Giffi, C.; Roth, A.; Seal, G.M. (1990) Competing in World Class Manufacturing: Americas 21st
Century Challenge. Business One Irwin, Homewood, IL.
Grupo Galbano (2012) http://www.leanmanufacturing.es/?p=4
Gunn, T. G. (1988) Manufacturing for Competitive Advantage: Becoming a World Class

Manufacturer. Ballinger Publishing.
Harvey, N.; Emspak, F. (1994) Preface to the special section on trade unions and world class
manufacturing. Control Eng Practice, Vol 2, No 4, pp. 665.
Hayes, R. H.; Wheelwright, S. C. (1984) Restoring Our Competitive Edge: Competing Through
Manufacturing. Wiley, New York.
JIPM (2012) http://www.jipm.or.jp/en/
JIPM Solutions (2012) http://tpm.jipms.jp/
JUSE (2012) http://www.juse.or.jp/e/
Kinni, T. B. (1996) America's best: industry week's guide to world-class manufacturing plants.
Wiley, New York.
Novembal (2012) Reduccin de defectos en lnea AAA. Informe interno Novembal.
Ohno, T. (1978) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
Roberto Testore (1998) World class manufacturing demands world class suppliers. European
Journal of Purchasing & Supply Managemen. Vol 4, pp. 3-5.
Saint Gobain Weber (2011a) World Class Manufacturing. Informe Interno Saint Gobain Weber.
Saint Gobain Weber (2011b) Performance measurement. Informe Interno Saint Gobain Weber.
Saint Gobain Weber (2011c) Agenda. Informe Interno Saint Gobain Weber.
Saint Gobain Weber (2011d) Good Practices. Informe Interno Saint Gobain Weber.
Saxena, K. B. C.; Sahay, B. S. (2000) Managing IT for world-class manufacturing: the Indian
scenario. International Journal of Information Management, Vol 20, pp. 29-57.
Schonberger, R. J. (1982) Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in

Simplicity. Free Press, New York.
Schonberger, R.J. (1996) World Class Manufacturing: The Next Decade. Free Press, New York.
Shoji Shiba; Walden, D. (2006) Breakthrougt Management. Principles, Skills, and Patterns or
Transformational Leadership. Confederation of Indian Industry.
Skinner, W. (1969) Manufacturing: Missing Link in Corporate Strategy. Harvard Business Review,
Vol 47, pp 136-145.
Tema Field (2008) How to quickly improve your plant results implementing WCM. Informe
interno Tema Field.
Tema Field (2010) Breve Historia del WCM en Arcelor Mittal. Informe interno Tema Field.
Torrubiano, J. (2007) Tcnicas de la Calidad: Lean Manufacturing. Aplicaciones prcticas.

Asociacin Espaola para la Calidad.
Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. (1990) The Machine That Changed the World: The Story of
Lean Production. Macmillan, New York.
Perspectiva Fundamento Prcticas
! Programas de aprendizaje
! Acuerdos de cooperacin con institutos tcnicos
Las empresas americanas han descuidado el
Workforce and capabilities ! Cursos de formacin interna
desarrollo de las habilidades y capacidades
(Habilidades y capacidades del
del personal. Esto no hay que dejarlo slo a ! Una amplia formacin superior y reciclaje ms all del nivel de
personal)
las escuelas.
entrada, focalizando en habilidades, hbitos de trabajo y
motivacin.
! Asegurar que un nmero significativo de responsables tienen la
ingeniera o carreras tcnicas
Management technical
competence Las empresas americanas experimentan ! Capacitar a los responsables potenciales, temprano en sus carreras,
(Gestin de la Competencia debilidad tcnica entre sus directivos en una variedad de tecnologas importantes para la empresa
Tcnica)
! Rotacin de los administradores a travs de diversas funciones, para
ampliar su experiencia
! Tratar de alinear los productos y procesos importantes para clientes
con el fin de cumplir con sus necesidades
Competing though quality Las empresas americanas necesitan identificar ! Compromiso a largo plazo con la calidad
(Competencia por calidad) qu es importante para los clientes ! Gran atencin al diseo de producto
! Participar en todas las fases del diseo de productos y mejora de la
calidad
Anexo I:Perspectivas Hayes y Wheelwright (1984)
! Desarrollar una cultura de confianza entre los trabajadores en los

distintos departamentos y entre los trabajadores y la direccin
Workforce participation La participacin real es ms que simplemente
! Estrechar la relacin entre la direccin y los trabajadores
(Participacin del personal) incluir empleados en equipos
! Desarrollar polticas de participacin para garantizar que "Todos
estamos juntos en esto"
! Invertir en equipos patentados
Rebuilding manufacturing
nicamente las capacidades del equipamiento ! Reforzar la capacidad de realizar un mantenimiento sofisticado,
engineering
NO pueden ser copiadas
(Reingeniera de fabricacin) mejoras de procesos y mejora continua de los equipos existentes
Incremental improvement
Ganar la carrera mediante la creacin de una ! Mejora continua en pequeos incrementos
approaches
norma constantemente escalada ! Adaptacin permanente a los cambios en las necesidades del cliente
(Enfoque a la mejora gradual)
77
Anexo II: Atributos Giffi (1990)
Atributo 1: Promover y evaluar el desarrollo de conocimientos y habilidades.
Atributo 2: Invertir en las personas, desarrollar un modelo para la actualizacin de las

competencias laborales y capacidades en consonancia con la evolucin de la tecnologa dentro
de la organizacin.
Atributo 3: Buscar la forma de liberar a los equipos de los controles tradicionales de

organizacin. Recompensar y motivar en base a la capacidad para lograr metas significativas.
Atributo 4: Identificar las ventajas competitivas asociadas al desarrollo tecnolgico.
Atributo 5: Definir la calidad en trminos de las necesidades de los clientes.
Atributo 6: Convertir en primera prioridad la cercana al cliente.
Atributo 7: Integrar el concepto de cercana al cliente dentro de la organizacin para que

todos lo tengan en cuenta en sus tareas, y que el objetivo comn sea ofrecer productos de
calidad y orientacin al cliente
Atributo 8: Disolver los lmites entre la direccin y los trabajadores, para crear dinmicas de
equipos multi-funcionales encargadas de resolver los problemas tanto estratgicos como
operativos.
Atributo 9: Permitir que los equipos de trabajadores lleven a cabo la misin de la organizacin.
Atributo 10: Eliminar supervisores y supervisin. Identificar y formar lderes que puedan
crear y ejecutar la visin estratgica a travs de los equipos.
Atributo 11: Desarrollar una estrategia de inversin para la mejora continua de la tecnologa
en toda la organizacin, basada en una visin claramente definida de las futuras necesidades
competitivas.
Atributo 12: Planificar cuidadosamente mejoras tecnolgicas en consonancia con las mejoras
de infraestructura. Los beneficios pueden lograrse nicamente cuando la infraestructura es
capaz de integrar y aprovechar la ventaja que ofrece la tecnologa.
Atributo 13: Desarrollar procesos de fabricacin flexibles y capaces de responder rpidamente

a los cambios en los productos y mercados.
Atributo 14: Desarrollar sistemas de medicin que fomentan el aprendizaje continuo.
Atributo 15: Evaluar el xito de los recursos humanos en base a su capacidad de aprendizaje,
adaptacin a los cambios y mejora del rendimiento dentro de sus reas de responsabilidad.
Atributo 16: Desarrollar programas de aprendizaje acelerado y de integracin.

Anexo III:Principios Schonberger (1996)
Principio 1. Aliarse con los clientes, realizar una segmentacin del mercado por tipo de
clientes o por familia de productos (qu compran o usan los clientes?)
Principio 2. Recopilar y hacer uso de Buenas Prcticas tanto de clientes como de la

competencia.
Principio 3. Centrarse en la mejora continua y rpida de la mejora de la calidad, del tiempo

de respuesta, la flexibilidad y el valor del producto enfocado en lo que el cliente quiere.
Principio 4. Involucrar a los empleados en el cambio y en la planificacin estratgica para

lograr un propsito comn.
Principio 5. Depurar hasta lograr trabajar con los mejores componentes, operaciones y
proveedores, y con los menos posibles.
Principio 6. Reducir el tiempo de fabricacin y entrega al cliente, las distancias (entre

puestos de trabajo,) y los tiempos de cambios (herramientas, utillajes, puesta en marcha,)
Principio 7. Operar en consonancia con las expectativas del cliente en cuanto a precios y
necesidades
Principio 8. Mejora continua de los recursos humanos a travs de la formacin continua,

rotacin de puestos, planes de carrera y mejora de las condiciones de seguridad y salud
Principio 9. Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento, salario y festejos basados

en la contribucin del empleado en la empresa.
Principio 10. Reducir continuamente las desviaciones y contratiempos
Principio 11. Mantener en el lugar de trabajo una relacin del equipo involucrado en el
proceso y datos del propio proceso.
Principio 12. Buscar desde primera hora la causa raz de las no conformidades para reducir
operaciones e informes.
Principio 13. Alinearse con un estndar universal mtrico.
Principio 14. Mejorar el equipo humano y la maquinaria existente antes de pensar en adquirir
nuevos equipos y en automatizar.
Principio 15. Busque la sencillez, la flexibilidad, movilidad, minimizar el coste, facilitar la

disposicin de equipos, utillaje e infraestructuras por cada familia de producto / cliente
Principio 16. Promover, comercializar y vender cada mejora.

Anexo IV:Algunas empresas WCM
Grupo Arcelor Mittal,

BPB Saint Gobain
Campbells
Grupo Fiat
Gamesa
Ugitech
Danfoss Compressors
Royal Mail, UK
Tarkett
Morgan Thermal Ceramics
Tetrapak
Novembal
Danone
Anexo V:Los 7 pasos para desarrollar el pilar Cost Deployment y el de

Eliminacin de Prdidas.
Cost Deployment
Paso 7
Establecer un
plan de mejora y
Paso 6 su implantacin
Identificar los Seguimiento y
desperdicios y paso siguiente
las prdidas Traducir los Evaluar los
cualitativamente desperdicios costes de la
. y prdidas
identificados
Paso 5 mejora y el
importe de la
Identificar los en costes posible
desperdicios y Separar las reduccin de
El las prdidas a prdidas Identificar los costes
departamento partir de ocasionales de mtodos para
financiero antiguos datos las prdidas Paso 4 recuperar los
identifica el de explotacin resultantes desperdicios
conjunto de los (si disponibles) y prdidas
costes de la o a partir de la
fbrica. medida
cuantitativa de
Establecer la
meta de
los desperdicios Paso 3
y prdidas.
reduccin de
los costes.
Separar todos
los costes
segn
Paso 2
diferentes
procesos.
Paso 1
Eliminacin Prdidas
Paso 7
Seguimiento
y despliegue
horizontal
Paso 6
Anlisis de
los costes
y
Paso 5 beneficios
Actividades
de proyecto
mediante la
Paso 4 identificacin
de un mtodo
adecuado
Equipo de proyecto
Identificacin Responsable de
de 16 Paso 3 lnea (Lder)
prdidas Ingeniera de
principales produccin
Fijacin de Eleccin del Diseo
equipo o rea tema
Mantenimiento
modelo Paso 2 Promocin Otros
planificacin
y preparacin
Paso 1
mes
bra
!""#$%&#'()*%)+%",'-./ 0'(.-$.# 1'2'*.-* 345
parc
stion
et ge
e
u
e c q
n
lient
even
remp
re
T
ts)
e
olis
Clab
s
ditio
de c
n
u
ue R
ge
ue
mes
es
DB)
)
ue
CH)
s
ge
(pon
remi
inoir
iq
ra
a
upe
en c
(A
(S
es
e
b
iale
man
n
mion
inture
exp
raa
rmiq
ntillo
rm
E
hniq
ture
a
e
O
bram
(> 40
ermiq
lam
la
rame
a
re p
FT
h
e
deco
ti
com
mise
tec
fines
-> 40
c
bram
nt
e Pe
n et
ge
g
ge
merc
t the
a
intern
tock
t the
n&T

age
on c
de d
a
TOIR
tion
e QT
e
e
/pein
nt th
et
s
on b
I&P
age T
tion
eme
illag
ratio
com
men
en s
uage
dage
oupa
auff
oupa
men
rs =
e
a
upe
a
man
arati
aille
a
sport
ifica
illag
illag
sfert
eme
e
age
inag
in
ectio
ORA
epos
lit m
ctati
pe T
trole
ua
Com
Tran
Q
Offre
Enco
Valid
Affe
Plan
Ecriq
Oxyc
Rch
Lam
Lam
Cou
Insp
Cisa
Cisa
Oxyc
Deve
Entr
Tran
Triag
traite
dco
gren
Prp
Charg
Trait
Trait
Plan
Con
Gren
mise
prp
LAB
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%8=@;86@666A66%
:=: 9? <9 8;
B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD AE AF AG AH AI AJ AK AL AM AN 6%
8 9 86% = :6% 96% <6% =6% 76%
1- Dfaillance - panne de
lquipement
! " " " # ! # # ! ! ! # # # # ! " ! # !
=: ? ? < 9976666
2- Changement d'outillages # # ! ! ! !
86 < : 6 9?6666
3- Rglages et ajustements
6 6 6 6 6
4- Pertes au dmarrage et arrts ! !

: : 6 6 <6666
5- Micro-arrts ! ! # ! " !
8: < 8 8 ;96666
6- Sous vitesse ! ! # # # # "

8> : < 8 88<6666
7- Dfauts et dclasss " ! ! # ! " " ! ! ! # ! ! " # !

9? > 9 < :796666
8- Arrts programms
6 6 6 6 6
9- Management # ! " # ! # # # 6 " #

96 : 7 : 8><6666
10- Savoir-faire d'exploitation ! " # # # # # " # !

96 : 7 : 8><6666
11- Logistique
Anexo VI:Matriz A Localizacin de prdidas
" # #
88 6 : 8 ?66666
12- organisation de la ligne

6 6 6 6 6
13- Mesure et ajustement

6 6 6 6 6
14- Energie " # " ! # #

:6 8 9 : 8<;6666
15- Outils et consommables # # ! ! ! ! #

89 < 9 6 =96666
16- Mise au mille #

9 6 8 6 8=6666
17- En-cours et stocks # # # #

8: 6 < 6 766666
7 8 86 9 6 : ; < 6 < 6 88 := := ; : 89 89 8 6 < ; 8 6 = 9 ; = > 6 8= < :; 8 8; < 7 6 9
82
14- Energie
lquipement
11- Logistique
5- Micro-arrts
6- Sous vitesse
9- Management
7- Dfauts et dclasss
1- Dfaillance - panne de
15- Outils et consommables

10- Savoir-faire d'exploitation
B
Com
7
man
de d
e bra
mes
C
Tran
8
sport
bram
es
D
"
"
Qua Clab
lit ecq
86
m ati e t ge
re prem
stion
parc
#
E
Offre ire bra

7
com mes
merc
iale
!
!
G
Valid
9
ation
te c h niqu
e
H
#
!
Affe
:
ctati
!""#$%&#'()*%)+%",'-./
on b
rame
s
I
#
!
Plan
:
ifica
o
ti n
lamin
oir
K
#
!
Oxyc
:
oupa
ge
"
!
"
M
R c h
88
auffa
ge b
rame
s
N
#
#
"
"
!
"
Lam
99
ina ge QTO
#
"
#
"
!
"
O
Lam
99
inag
e TF
T
#
P
Cou
7
pe T
I&P
lana
ge
!
!
Q
0'(.-$.#
Insp
9
ectio
n&T
raa
ge
R
!
#
!
#
!
#
Cisa
89
illag
e fin
es (A
B
D )
!
#
!
#
!
#
S
Cisa
89
illag
e ->
4 0 (SCH
)
T
Oxyc
8
oupa
ge (>
40 )
#
!
V
Deve
:
rs =
mise
en c
!
#
olis
W
Entr
:
epos
age
!
X
Tran
sfe
8
rt in terne
(pon
Z
!
#
traite ts)
:
men
t the
rm iq ue
#
AA
dco
1'2'*.-*
upe
cha
ntillo
n
!
#
#
AB
gren
;
aille
/pein
ture
"
AC
Prp
<
arati
on c
amio
ns
#
#
#
AD
Charg
=
eme
nt
!
#
#
6
!
#
#
AF
Trait
8:
em ent th
ermiq
#
!
ue T
re
AG
Trait mpe
em
:
ent th
e rmiq
"
"
"
"
!
"
ue R
e
AH
Plan venu
9> age
et de
coup
e
!
AI
Con
345
8
trole
s
#
#
#
"
#
AJ
Gren
8;
ailla
ge P
e inture
!
AK
mise
8
en s
# tock
#
AL
prp
>
arati
on e
t exp
!
!
!
ditio
n
AN
LAB
7
ORA
TOIR
E
87
96
88
76
76
7A
8=
89
<9
99<
86%
79
:
8
6
9
9
=
9
:
A
7>
7
7
9
>
>
7
:
8
A
7 86% <
8;
6
9
8
9
9
:
8
8
:
96%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%8:?<:6?666@66%
8:;6666
8=:6666
8=:6666
9>76666
88:6666
77>6666
<76666
A66666
;76666
76%
:6%
<6%
>6%
Anexo VII:Matriz A simplificada
83 World Class Manufacturing como perspectiva para el liderazgo empresarial. Estado del arte.
Anexo VIII: Matriz B ValoracinCoste de prdidas.

.//'&01'"#2-0230/4"%$5 !"#$%&$' +","-$%- ()*
Traitement thermique
Planification laminoir
Inspection & Traage
traitement thermique
Rchauffage brames
Prparation camions
Validation technique
Grenaillage Peinture
dcoupe chantillon
Planage et decoupe
Coupe TI & Planage
Transport brames
Affectation brames
Oxycoupage (> 40)

Clabecq et gestion
Devers = mise en
Offre commerciale
grenaille/peinture
Transfert interne
Cisaillage fines
Cisaillage -> 40
LABORATOIRE
Qualit matire
Laminage QTO
Commande de
Laminage TFT
parc brames
prparation et
mise en stock
Entreposage
Oxycoupage
Chargement
expdition
Controles
premire
Revenu
Trempe
brames
(ponts)
(ADB)
(SCH)
colis
Savoir-faire Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance -
Manageme Manageme Dfauts et Manageme Manageme Manageme Dfauts et Manageme Dfauts et Manageme Dfauts et Dfauts et Sous Dfauts et Savoir-faire Sous Dfauts et Savoir-faire Dfauts et Sous Dfauts et Savoir-faire Micro- Sous Dfauts et Savoir-faire Sous Dfauts et Dfauts et Micro- Manageme Savoir-faire Sous Dfauts et Savoir-faire Micro- Sous Dfauts et Manageme Savoir-faire Micro- Dfauts et Savoir-faire Dfauts et Manageme Micro- Savoir-faire
d'exploitati panne panne Energie panne Energie panne Energie panne panne panne Energie panne panne panne Energie panne panne panne panne Logistique Logistique panne Energie panne Energie panne panne panne Logistique panne
nt nt dclasss nt nt nt dclasss nt dclasss nt dclasss dclasss vitesse dclasss exploitation vitesse dclasss exploitation dclasss vitesse dclasss exploitation arrts vitesse dclasss exploitation vitesse dclasss dclasss arrts nt exploitation vitesse dclasss exploitation arrts vitesse dclasss nt exploitation arrts dclasss exploitation dclasss nt arrts exploitation
on quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement quipement
Commande de
brames
Management !
Transport brames
Clabecq et gestion Management "
parc brames
Qualit matire
Dfauts et dclasss #
premire
Management !
.//'&01'"#2-0230/4"%$5
Offre commerciale Management #

Management "
Savoir-faire d'exploitation "
Dfauts et dclasss "
Affectation brames
Management !
Dfauts et dclasss "
Management !
Dfaillance - panne
quipement "
Oxycoupage
Dfauts et dclasss !
Dfaillance - panne
quipement #
Rchauffage brames Dfauts et dclasss "
Energie #
Dfaillance - panne
quipement #
Sous vitesse "
Laminage QTO Dfauts et dclasss #
Savoir-faire exploitation #
Energie !
Dfaillance - panne
quipement #
Sous vitesse "
Laminage TFT Dfauts et dclasss #
Savoir-faire exploitation !
Energie #
!"#$%&$'
Dfaillance - panne
Coupe TI & Planage quipement !
Dfaillance - panne
quipement "
Inspection & Traage
Dfauts et dclasss "
Dfaillance - panne
quipement !
Sous vitesse "
Cisaillage fines
(ADB)
Dfauts et dclasss !
Savoir-faire exploitation "
Energie !
Dfaillance - panne
quipement !
Micro-arrts "
Cisaillage -> 40
(SCH)
Sous vitesse !
Dfauts et dclasss "
Dfaillance - panne
Oxycoupage (> 40) quipement "
Dfaillance - panne
Devers = mise en
quipement "
colis
Sous vitesse !
Dfauts et dclasss !
Entreposage
Energie "
Transfert interne Dfaillance - panne
(ponts) quipement "
Dfaillance - panne
quipement !
+","-$%-
Dfauts et dclasss "

Dfaillance - panne
dcoupe chantillon quipement !
Dfaillance - panne
quipement !
grenaille/peinture
Micro-arrts !
Prparation camions Logistique #
Management !
Chargement Savoir-faire exploitation !
Logistique !
Dfaillance - panne
quipement !
Sous vitesse !
Trempe
Dfauts et dclasss "
Energie !
Dfaillance - panne
quipement "
Revenu
Energie !
Dfaillance - panne
quipement #
Micro-arrts "
Sous vitesse #
Planage et decoupe
Dfauts et dclasss #
Management #
()*
Savoir-faire exploitation #
Dfaillance - panne
Controles quipement "
Dfaillance - panne
quipement !
Micro-arrts #
Dfauts et dclasss !
mise en stock Dfauts et dclasss "
prparation et
Management !
expdition
Logistique !
Dfaillance - panne
quipement "
LABORATOIRE Micro-arrts "
Savoir-faire exploitation "
Anexo IX: Matriz C ValoracinCoste de prdidas.

!""#$%&#'()*%)+%",'-./ 0'(.-$.# 1'2'*.-* 345
Inspection & Traage
Rchauffage brames
Prparation camions
dcoupe chantillon
Planage et decoupe
Coupe TI & Planage
Transport brames
Affectation brames
Oxycoupage (> 40)

Clabecq et gestion
Devers = mise en
Offre commerciale
grenaille/peinture
Transfert interne
Cisaillage fines
Cisaillage -> 40
LABORATOIRE
Qualit matire
Laminage QTO
Commande de
Laminage TFT
parc brames
prparation et
mise en stock
Entreposage
Oxycoupage
!!!!!!!!!"#$%"&! K euros
Chargement
expdition
Controles
premire
Revenu
Trempe
brames
(ponts)
(ADB)
(SCH)
colis
Savoir-faire Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance - Dfaillance -
''( DE PERTES Manageme
nt
Manageme
nt
Dfauts et
dclasss
Manageme
nt
Manageme
nt
Manageme
nt
d'exploitati
on
Dfauts et
dclasss
Manageme
nt
Dfauts et
dclasss
Manageme
nt
panne
quipement
Dfauts et
dclasss
panne
quipement
Dfauts et
dclasss
Energie panne
quipement
Sous
vitesse
Dfauts et
dclasss
Savoir-faire
exploitation
Energie panne
quipement
Sous
vitesse
Dfauts et
dclasss
Savoir-faire
exploitation
Energie panne panne
quipement quipement
Dfauts et
dclasss
panne
quipement
Sous
vitesse
Dfauts et
dclasss
Savoir-faire
exploitation
Energie panne
quipement
Micro-
arrts
Sous
vitesse
Dfauts et
dclasss
Savoir-faire
exploitation
panne panne
quipement quipement
Sous
vitesse
Dfauts et
dclasss
Energie panne panne
quipement quipement
Dfauts et
dclasss
panne panne
quipement quipement
Micro-
arrts
Logistique
Manageme
nt
Savoir-faire
exploitation
Logistique panne
quipement
Sous
vitesse
Dfauts et
dclasss
Savoir-faire
exploitation
Energie panne
quipement
Energie panne
quipement
Micro-
arrts
Sous
vitesse
Dfauts et
dclasss
Manageme
nt
Savoir-faire
exploitation
panne panne
quipement quipement
Micro-
arrts
Dfauts et
dclasss
Savoir-faire Dfauts et
exploitation dclasss
Manageme
nt
Logistique panne
quipement
Micro-
arrts
Savoir-faire
exploitation
Commande de
brames
Management 678
Transport brames
Clabecq et gestion Management 69
parc brames
Qualit matire
Dfauts et dclasss 6679
premire
Management 789
!""#$%&#'()*%)+%",'-./
Offre commerciale Management :99

Management :9
Savoir-faire d'exploitation :9
Dfauts et dclasss ;:<7
Affectation brames
Management :9
Dfauts et dclasss ;:<7
Management 89<==
Dfaillance - panne
quipement 69 >9;
Oxycoupage
Dfauts et dclasss >:<7
Dfaillance - panne
quipement =>?<@ 7=9<; 6;;<;
Rchauffage brames Dfauts et dclasss ?:
Energie ;99
Dfaillance - panne
quipement 79?<@ ??:<; 6>?<?
Sous vitesse ?9
Laminage QTO Dfauts et dclasss 6:;?
Savoir-faire exploitation >=;<: ?8@
Energie 789
Dfaillance - panne
quipement ==<?: ;=: 7?=<> 8:<6:
Sous vitesse ?9
Laminage TFT Dfauts et dclasss ?;@@ 679
Savoir-faire exploitation 9
Energie ?>8
0'(.-$.#
Dfaillance - panne
Coupe TI & Planage quipement 668<8 =8 79
Dfaillance - panne
quipement ?9
Inspection & Traage
Dfauts et dclasss ?9
Dfaillance - panne
quipement 7:6<:
Sous vitesse ?9
Cisaillage fines
(ADB)
Dfauts et dclasss :9
Energie 789
Dfaillance - panne
quipement ;?:
Micro-arrts ?9
Cisaillage -> 40
(SCH)
Sous vitesse 9
Dfauts et dclasss ;9
Dfaillance - panne
Oxycoupage (> 40) quipement ?9
Dfaillance - panne
Devers = mise en
quipement ?9
colis
Sous vitesse >7
Entreposage
Energie ?9
Transfert interne Dfaillance - panne
(ponts) quipement ?9
Dfaillance - panne
quipement 699
1'2'*.-*
Dfaillance - panne
dcoupe chantillon quipement 789
Dfaillance - panne
quipement =;
grenaille/peinture
Micro-arrts =;
Prparation camions Logistique =99
Management 799
Chargement Savoir-faire exploitation 799
Logistique 799
Dfaillance - panne
quipement 6>8
Sous vitesse 6>8
Trempe
Savoir-faire exploitation =><8
Energie 6::<;
Dfaillance - panne
quipement ?9
Revenu
Energie ?7<8
Dfaillance - panne
quipement ?68
Micro-arrts ?9
Sous vitesse 6>7<8
Planage et decoupe
Management 668
345
Savoir-faire exploitation 6>7<8

Dfaillance - panne
Controles quipement ?9
Dfaillance - panne
quipement 677<8
Micro-arrts :67<8
Dfauts et dclasss 66?<=
Savoir-faire exploitation :6<78
mise en stock Dfauts et dclasss ?9
prparation et
Management 699
expdition
Logistique 799
Dfaillance - panne
quipement ?9
LABORATOIRE Micro-arrts ?9
Savoir-faire exploitation ?9
Anexo X: Matriz D ndice de resistencia de la prdida.
n
n
io
l de
tio
tio
l'a cult e
ffi u d
m
ra
K
ra
Process Pertes
io
ea
D
ct
l
x
v

pa
m
t
Ni
C
di
l'a
Im
Co
I x
1 trs diffrenti -
1 faibke -> 5 trs
de la perte
rsistance
indice de
STANDARD
> 5 plein de
SIMPLE ET
1 S&R -> 5
AVANCE
RAPIDE
avanc
ELEVE
sujets
cher
- -
Dfauts et
Laminoir - Laminage TFT
dclasss 3.619 5 5 1 25
Dfauts et
Laminoir - Laminage QTO
dclasss 1.643 5 5 1 25
Dfaillance -
Laminoir - Rchauffage brames panne
1.299 3 1 3 9
quipement
Savoir-faire
d'exploitation 1.144 3 1 1 3
Dfauts et
Appro brames et planif - Qualit matire premire
dclasss 1.120 1 3 5 15
Dfauts et
Q&T - Planage et decoupe
dclasss 1.120 3 3 1 9
Dfaillance -
Laminoir - Laminage TFT panne
869
5 3 5 75
quipement
Magasins - Prparation camions Logistique
800
3 3 1 9
Dfaillance -
Appro brames et planif - Oxycoupage panne
714
1 1 3 3
quipement
Dfaillance -
Laminoir - Laminage QTO panne
714
5 3 5 75
quipement
Q&T - Grenaillage Peinture Micro-arrts
613
3 1 3 9
Appro brames et planif - Offre commerciale Management
600
1 3 1 3
Dfaillance -
Laminoir - Cisaillage -> 40mm (SCH) panne
436
3 3 5 45
quipement
Laminoir - Rchauffage brames Energie
400
3 3 3 27
Laminoir - Laminage TFT Energie
375
3 3 5 45
Dfaillance -
Q&T - Planage et decoupe panne
315
3 3 3 27
quipement
Dfaillance -
Laminoir - Cisaillage fines (ADB) panne
262
3 5 3 45
quipement
Management
250
3 1 1 3
Laminoir - Laminage QTO Energie
250
3 5 5 75
Laminoir - Cisaillage fines (ADB) Energie
250
3 5 5 75
Dfaillance -
Magasins - dcoupe chantillon panne
250
1 1 3 3
quipement
Dfaillance -
Laminoir - Coupe TI & Planage panne
221
3 1 5 15
quipement
Magasins - Chargement Management
200
1 1 1 1
Savoir-faire
Magasins - Chargement
d'exploitation 200
1 3 1 3
Magasins - Chargement Logistique
200
1 3 1 3
Q&T - prparation et expdition Logistique
200
3 3 3 27
Dfaillance -
Q&T - Traitement thermique Trempe panne
175
1 1 3 3
quipement
Q&T - Traitement thermique Trempe Sous vitesse
175
1 3 3 9
Q&T - Planage et decoupe Sous vitesse
173
3 3 3 27
Savoir-faire
d'exploitation 173
1 3 1 3
Q&T - Traitement thermique Trempe Energie
166
1 1 1 1
Appro brames et planif - Commande de bramesManagement
125
3 1 3 9
Dfaillance -
Q&T - Grenaillage Peinture panne
123
1 3 3 9
quipement
Savoir-faire
Laminoir - Cisaillage fines (ADB)
d'exploitation 120
3 1 1 3
Savoir-faire
Laminoir - Cisaillage -> 40 (SCH)
d'exploitation 120
3 1 1 3
Q&T - Planage et decoupe Management

115
3 3 1 9
Dfauts et
Q&T - Grenaillage Peinture
dclasss 114
1 1 3 3
Dfaillance -
Magasins - traitement thermique panne
100
1 3 3 9
quipement
Q&T - prparation et expdition Management
100
3 3 1 9
Savoir-faire
Q&T - Traitement thermique Trempe
d'exploitation 88 1 1 1 1
Dfaillance -
Magasins - grenaille/peinture panne
84 1 3 3 9
quipement
Magasins - grenaille/peinture Micro-arrts
84 1 3 1 3
Dfauts et
Appro brames et planif - Oxycoupage
dclasss 76 3 1 1 3
Magasins - Devers = mise en colis Sous vitesse
72 1 3 3 9
Savoir-faire
Appro brames et planif - Validation technique Management
60 1 3 1 3
Savoir-faire
Appro brames et planif - Validation technique
Appro brames et planif - Affectation brames Management
60 1 3 1 3
Dfauts et
dclasss 60 3 3 3 27
Appro brames et planif - Planification laminoir Management
51 3 3 1 9
Dfauts et
Magasins - Entreposage
dclasss 50 1 1 1 1
Dfauts et
Appro brames et planif - Affectation brames
dclasss 46 3 3 1 9
Dfauts et
Appro brames et planif - Planification laminoir
dclasss 46 3 3 1 9
Dfauts et
dclasss 40 1 3 3 9
Dfauts et
Laminoir - Rchauffage brames
dclasss 36 5 3 5 75
Q&T - Traitement thermique Revenu Energie
33 1 3 1 3
Laminoir - Laminage QTO Sous vitesse
30 5 1 5 25
Laminoir - Laminage TFT Sous vitesse
30 5 3 5 75
Dfaillance -
Laminoir - Inspection & Traage panne
30 1 1 5 5
quipement
Dfauts et
Laminoir - Inspection & Traage
dclasss 30 1 1 1 1
Laminoir - Cisaillage fines (ADB) Sous vitesse
30 5 3 3 45
Laminoir - Cisaillage -> 40 (SCH) Micro-arrts
30 1 1 5 5
Dfaillance -
Laminoir - Oxycoupage (> 40) panne
30 3 1 5 15
quipement
Dfaillance -
Magasins - Devers = mise en colis panne
30 3 3 3 27
quipement
Magasins - Entreposage Energie
30 1 1 3 3
Dfaillance -
Magasins - Transfert interne (ponts) panne
30 3 3 5 45
quipement
Dfauts et
Magasins - traitement thermique
dclasss 30 3 1 5 15
Dfauts et
dclasss 30 3 1 5 15
Dfaillance -
Q&T - Traitement thermique Revenu panne
quipement
30 1 1 3 3
Q&T - Planage et decoupe Micro-arrts
30 3 3 3 27
Dfaillance -
Q&T - Controles panne
30 1 1 5 5
quipement
Dfauts et
Q&T - mise en stock
dclasss 30 1 1 5 5
Dfaillance -
labo - LABORATOIRE panne
30 1 3 1 3
quipement
labo - LABORATOIRE Micro-arrts
30 1 3 1 3
Savoir-faire
labo - LABORATOIRE
Appro brames et planif - Transport brames Clabecq et gestion Management
parc brames
10 3 3 5 45
Anexo XI:Matriz E Identificacin 20% de Prdidas

ur
) eto
e
=3 (r
n n
n d
a tio
tio ult
t 1 a
es in
ctora fic
xv D im
pali dif
i n l
Imm e
xr C l'
l'a au d
indice de rsistance sI u de
t
ve
Co
Ni
1 trs diffrenti -> 5 plein
% de rduction de
1 faibLe -> 5 trs cher
gain
1 S&R -> 5 avanc

Process Pertes K euros
de la perte
potentiel
la perte
de sujets
Dfauts et
Laminoir - Laminage TFT
dclasss 3.619
5 5 1 25 20% 724
Dfauts et
dclasss 1.643
5 5 1 25 10% 164
Dfaillance -
Laminoir - Rchauffage brames panne
quipement
1.299
3 1 3 9 50% 649
Savoir-faire
d'exploitation 1.144
3 1 1 3 60% 686
Dfauts et
dclasss 1.120
1 3 5 15 10% 112
Dfauts et
dclasss 1.120
3 3 1 9 30% 336
Dfaillance -
Laminoir - Laminage TFT panne
quipement
869 5
3 5 75 10% 87

Magasins - Prparation camions Logistique 800 3
3 1 9 30% 240
Dfaillance -
Appro brames et planif - Oxycoupage panne
quipement
714 1
1 3 3 60% 428
Dfaillance -
Laminoir - Laminage QTO panne
quipement
714 5
3 5 75 15% 107
Q&T - Grenaillage Peinture Micro-arrts 613 3
1 3 9 50% 306
Appro brames et planif - Offre commercialeManagement 600 1
3 1 3 30% 180
Dfaillance -
Laminoir - Cisaillage -> 40mm (SCH) panne
quipement
436 3
3 5 45 30% 131
Laminoir - Rchauffage brames Energie 400 3
3 3 27 20% 80

Laminoir - Laminage TFT Energie 375 3
3 5 45 10% 38

Dfaillance -
Q&T - Planage et decoupe panne
quipement
315 3
3 3 27 50% 158
Dfaillance -
Laminoir - Cisaillage fines (ADB) panne
quipement
262 3
5 3 45 20% 52

Management 250 3
1 1 3 20% 50

Laminoir - Laminage QTO Energie 250 3
5 5 75 10% 25

Laminoir - Cisaillage fines (ADB) Energie 250 3
5 5 75 10% 25

Dfaillance -
Magasins - dcoupe chantillon panne
quipement
250 1
1 3 3 50% 125
Dfaillance -
Laminoir - Coupe TI & Planage panne
quipement
221 3
1 5 15 15% 33

Magasins - Chargement Management 200 1
1 1 1 55% 110
Savoir-faire
Magasins - Chargement
d'exploitation 200 1 3 1 3 50% 100
Magasins - Chargement Logistique 200 1
3 1 3 40% 80

Q&T - prparation et expdition Logistique 200 3
3 3 27 20% 40

Dfaillance -
Q&T - Traitement thermique Trempe panne
quipement
175 1
1 3 3 50% 88

Q&T - Traitement thermique Trempe Sous vitesse 175 1
3 3 9 40% 70

Q&T - Planage et decoupe Sous vitesse 173 3
3 3 27 40% 69

Savoir-faire
d'exploitation 173 1 3 1 3 50% 86

Q&T - Traitement thermique Trempe Energie 166 1
1 1 1 40% 67

Appro brames et planif - Commande de brames
Management 125 3
1 3 9 30% 38

Dfaillance -
Q&T - Grenaillage Peinture panne
quipement
123 1 3 3 9 50% 61

Savoir-faire
d'exploitation 120 3 1 1 3 45% 54

Savoir-faire
d'exploitation 120 3 1 1 3 45% 54

Q&T - Planage et decoupe Management 115 3

3 1 9 50% 58

Dfauts et
dclasss 114 1
1 3 3 25% 28

Dfaillance -
Magasins - traitement thermique panne
quipement
100 1
3 3 9 30% 30

Q&T - prparation et expdition Management 100 3
3 1 9 50% 50

Q&T - Traitement thermique Trempe Management - 1 1 1 1 0% -
Savoir-faire
d'exploitation 88 1 1 1 1 50% 44

Dfaillance -
Magasins - grenaille/peinture panne
quipement
84 1 3 3 9 30% 25

Magasins - grenaille/peinture Micro-arrts 84 1
3 1 3 50% 42

Dfauts et
Appro brames et planif - Oxycoupage
dclasss 76 3
1 1 3 60% 46

Magasins - Devers = mise en colis Sous vitesse 72 1
3 3 9 30% 22

Savoir-faire

Management 60 1
3 1 3 50% 30

Savoir-faire

Appro brames et planif - Affectation bramesManagement 60 1
3 1 3 50% 30

Dfauts et
dclasss 60 3
3 3 27 10% 6
Management 51 3
3 1 9 20% 10

Dfauts et
Magasins - Entreposage
dclasss 50 1
1 1 1 50% 25

Dfauts et
Appro brames et planif - Affectation brames
dclasss 46 3
3 1 9 20% 9
Dfauts et
dclasss 46 3
3 1 9 20% 9
Dfauts et
dclasss 40 1
3 3 9 10% 4
Dfauts et
Laminoir - Rchauffage brames
dclasss 36 5
3 5 75 10% 4
Q&T - Traitement thermique Revenu Energie 33 1
3 1 3 50% 16

Laminoir - Laminage QTO Sous vitesse 30 5
1 5 25 0% -
Laminoir - Laminage TFT Sous vitesse 30 5
3 5 75 0% -
Dfaillance -
Laminoir - Inspection & Traage panne
quipement
30 1
1 5 5 0% -
Dfauts et
Laminoir - Inspection & Traage
dclasss 30 1
1 1 1 50% 15

Laminoir - Cisaillage fines (ADB) Sous vitesse 30 5
3 3 45 0% -
Laminoir - Cisaillage -> 40 (SCH) Micro-arrts 30 1
1 5 5 0% -
Dfaillance -
Laminoir - Oxycoupage (> 40) panne
quipement
30 3
1 5 15 0% -
Dfaillance -
Magasins - Devers = mise en colis panne
quipement
30 3
3 3 27 0% -
Magasins - Entreposage Energie 30 1
1 3 3 30% 9
Dfaillance -
Magasins - Transfert interne (ponts) panne
quipement
30 3
3 5 45 0% -
Dfauts et
Magasins - traitement thermique
dclasss 30 3
1 5 15 0% -
Dfauts et
dclasss 30 3
1 5 15 0% -
Dfaillance -
Q&T - Traitement thermique Revenu panne
quipement
30 1
1 3 3 50% 15

Q&T - Planage et decoupe Micro-arrts 30 3
3 3 27 0% -
Dfaillance -
Q&T - Controles panne
quipement
30 1
1 5 5 0% -
Dfauts et
Q&T - mise en stock
dclasss 30 1
1 5 5 0% -
Dfaillance -
labo - LABORATOIRE panne
quipement
30 1
3 1 3 40% 12

labo - LABORATOIRE Micro-arrts 30 1
3 1 3 40% 12

Savoir-faire
labo - LABORATOIRE
Appro brames et planif - Transport brames Clabecq et gestion parc brames
Management
10 3
3 5 45 0%
- 6271
OUTILS DE CHASSE AUX PERTES A UTILISER
CONTRIBUTION DES PILIERS A L'ELIMINATION DE LA PERTE
ROADMAP D'UTILISATION : LA MTHODE PREFERES, LE FORMAT A3 OU LES 8D
% DE LA PERTE
ATTAQUABLE
GAINS DE
IxCxF SUR UN AN DANS
LE PLAN GESTION VISES
D'ACTION
AIDES VISUELLES
(BRAINSTORMING, PARETO!)
PROCESS)
QQOQCPC / 5G
7 OUTILS DE RESOLUTION DE
ARBRE DE DFAILLANCE
SOP (STANDARD D'OPERATION
LECON PONCTUELLE
ANALYSE WHY WHY
MATRICE QA
ANALYSE 6M
5 CONDITIONS POUR ZERO
SMED
PROCESSING POINT ANALYSIS
AUTRES - Analyses statistiques
SECURITE
CHASSE AUX PERTES
MAINTENANCE AUTONOME
MAINTENANCE
PROFESSIONNELLE
DEVELOPPEMENT DU
TPM A LA CONCEPTION
QUALITE PRODUITS
SERVICE CLIENTS
ENVIRONNEMENT
PROBLEME
DEFAUT
PERSONNEL
Dfauts, dclasss, rparation

FINITION B 30% 20% 20% 30%
(tonnages) 1.858.290 75 30% 557.487
EXPEDITION Savoir-faire d'exploitation 30% 50% 20%
396.044 75 75% 297.033
SORTIE 30% 20% 20% 30%
(tonnages) 1.163.005 45 20% 232.601
FINITION B Rendement matire (tonnages) 30% 20% 20% 30%
1.254.000 15 15% 188.100
FINITION A Outils & consommables (!) 10% 40% 40% 10%
469.700 75 40% 187.880
OPERATION 4
Anexo XII: Matriz F1 Mtodos y Pilares.
Surconsommation Energie et fluides 10% 70% 20%

727.427 45 25% 181.857
OPERATION 5 30% 20% 20% 30%
(tonnages) 777.900 45 20% 155.580
FINITION A Savoir-faire d'exploitation 30% 20% 20% 30%
200.050 75 75% 150.038
OPERATION 9 Rendement matire (tonnages) 30% 20% 20% 30%
452.975 75 30% 135.893
PACKAGING 20% 10% 50% 20%
(tonnages) 307.400 27 40% 122.960
STRUCTURE ET Dfauts, dclasss, rparation
SUPPORT 20% 20% 60%
(tonnages) 455.000 25 25% 113.750
STRUCTURE ET
SUPPORT Savoir-faire d'exploitation 30% 30% 40%
145.000 75 75% 108.750
STOCKAGE
PRODUITS FINIS Savoir-faire d'exploitation 10% 70% 20%
144.000 75 75% 108.000
Dfaillance - panne de lquipement
FINITION B 30% 50% 20%
(heures + tonnage affect) 430.000 45 25% 107.500
OPERATION 7 Outils & consommables (!) 30% 50% 20%
357.540 45 30% 107.262
ENTREE 10% 20% 30% 40%
STRUCTURE ET Dfaillance - panne de lquipement
SUPPORT (heures + tonnage affect) 504.000 15 0% 0
90
Anexo XIII: Matriz F final Grupo de Mejora y Calendario de Beneficios.

2011 2012
Team Leader
% DE LA PERTE
ATTAQUABLE
GAINS DE
IxCxF SUR UN AN DANS
GESTION VISES
Team Members dcembre janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot septembre octobre novembre dcembre janvier fvrier mars avril mai juin juillet
LE PLAN
D'ACTION

FINITION B BN Brig P-L SDL ? GH, donnes historique 46457 46457 46457 46457 46457 46457 46457 325201
(tonnages) 1.858.290 75 30% 557.487
EXPEDITION Savoir-faire d'exploitation GPP FB SE BN RT RD 24753 24753 24753 24753 24753 123764
396.044 75 75% 297.033
SORTIE FB Brig P-L SDL JC bull dumper 19383 19383 19383 19383 19383 19383 19383 19383 155067
(tonnages) 1.163.005 45 20% 232.601
FINITION B Rendement matire (tonnages) SE JC RD RT BN 15675 15675 15675 15675 15675 15675 94050
1.254.000 15 15% 188.100
FINITION A Outils & consommables (!) SE JC RD RT BN etape 1 tape 2 tape 3
469.700 75 40% 187.880
OPERATION 4 Surconsommation Energie et fluides SE JC RD RT BN
727.427 45 25% 181.857
OPERATION 5 SE JC RD RT BN #REF! #REF! #REF!
(tonnages) 777.900 45 20% 155.580
FINITION A Savoir-faire d'exploitation SE JC RD RT BN 12503 12503
200.050 75 75% 150.038
OPERATION 9 Rendement matire (tonnages) SE JC RD RT BN 11324 11324 11324 11324 11324
452.975 75 30% 135.893
PACKAGING LB JME Brig P-L bull Op L JoD 10247 10247 10247 10247 10247 10247 10247 10247 10247 92220
(tonnages) 307.400 27 40% 122.960
STRUCTURE ET Dfauts, dclasss, rparation
JC RD RT SDL SDL automate 9479,2 9479,2 9479,2 9479,2 9479,2 47396
SUPPORT (tonnages) 455.000 25 25% 113.750
STRUCTURE ET
Savoir-faire d'exploitation SG FB BN LCS JoD 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 9062,5 99688
SUPPORT 145.000 75 75% 108.750
STOCKAGE
PRODUITS FINIS Savoir-faire d'exploitation BN RT SDL MS RD 9000 9000
144.000 75 75% 108.000
FINITION B etape 1 tape 2 tape 3 0
OPERATION 7 Outils & consommables (!) 0
357.540 45 30% 107.262
ENTREE SE JC RD RT BN etape 1 tape 2 tape 3
STRUCTURE ET Dfaillance - panne de lquipement
SUPPORT (heures + tonnage affect) 504.000 15 0% 0
Mthode
gnrale de ANALYSE 6M +
Pilier 5 POURQUOI & PROCESSING
QQOQCPC + Evaluation Maintenance rsolution de Pb 5 CONDITIONS WHY WHY WHY WHY Maintenance MANAGEMENT Analyse
scurit & MATRICE QA WHY WHY POINT
5G du Site planifie & 7 Outils de POUR ZERO (pratique) (pratique) Autonome VISUEL statistique
Sant (thorique) ANALYSIS
base DEFAUT
Dure (jours) 1 0,5 1 1 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1 1

Horaire 9h-17h 13h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 8h30/12h30 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h 9h-17h
AT 30-nov 01-dic 11-ene 16-dic 11-ene 02-mar
BL 30-nov 01-dic 11-ene 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 21-ene 25-ene Mars Mars
EM 01-dic 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 21-ene Mars Mars
FO 01-dic 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar Mars Mars
DK 30-nov 01-dic 16-dic 11-ene 21-ene 25-ene 26-ene
EL 01-dic 16-dic 11-ene 21-ene
PM 30-nov 01-dic 16-dic 11-ene 02-mar 25-ene 26-ene Mars Mars
TS 30-nov 01-dic 11-ene 03-mar 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar 25-ene
YD 30-nov 01-dic 11-ene 16-dic 11-ene 02-mar
VH 01-dic 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar 25-ene
AA 25-ene
AK 30-nov 01-dic 16-dic 11-ene
AR
FL
GDI 21-ene
PG 21-ene
EO 26-ene
LK 01-dic 03-mar 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 02-mar 25-ene
JMJ 01-dic 03-mar 16-dic 17-dic 17-ene 11-ene 21-ene 25-ene 26-ene Mars Mars
RKN Mars Mars
AM 17-dic 17-ene 25-ene 26-ene
Anexo XIV:Cronograma Formacin Grupo de Mejora.
EK
TC
VA
CC
CS
AC
MJ
DH
FG
PVD
LED 30-nov 26-ene
MMT 21-ene
JBO 21-ene
92
Anexo XV:5 niveles de rendimientos del pilar Cost Deployment.

Anexo XVI:Requisitos de cada nivel de rendimiento del pilar Cost

Deployment.
Cost Deployment
[No CD activities No proper understanding, definitions and
measurement of losses.]
(0.1) Rough definition and identification of losses is done.
(0.1) Losses are measured, recorded and prioritized, e.g. using OEE.
(0.2) Based on the previous item, projects and activity programmes have
been created.
(0.2) Quantitative Losses-Where matrix is available (A matrix).
(0.2) The difference between Causal losses and Resultant losses is
clearly understood, the corresponding matrix is available (B matrix).
(0.2) Losses are mainly expressed in terms of technical indicators.
Preparation of the C matrix (Cost-Losses) is available.
Cost Deployment
13
1. [A rough first cost deployment is made.]
(0.2) All major losses are identified jointly by Controlling and Production.
(0.2) Losses are properly translated into cost (C matrix).
(0.2) Losses-Methods (D) matrix is available.
(0.2) Projects selection (E) matrix is available.
(0.2) Based on the cost deployment, proper projects and programmes are
run.
2. [A sound Cost Deployment system does exist]
(0.4) Substantial cost reduction has been achieved, in line with phase 1
PQCDSEM standard guidelines.
(0.3) All A to E matrices have been reviewed and updated, identifying 30%
of added costs as losses.
(0.3) Projects follow-up (F) matrix is available.
14
Cost Deployment
3. [Cost Deployment is fully integrated]
(0.2) Results-budget (G) matrix is available and properly used.
(0.5) Substantial cost reduction has been achieved, in line with phase 2
PQCDSEM standard guidelines.
(0.3) Cost deployment matrices are integrated into standard controlling
practices, and used to routinely monitor management gains and budget
follow up activities. Annual budget is correctly followed.
Cost Deployment
4. [Cost Deployment is the basis of the budgeting process]
(0.3) Every year, 30% of the added costs are identified as losses, 20% of
these losses are eliminated.
15
(0.3) Results achieved are in line with phase 3 PQCDSEM standard
guidelines.
(0.4) Results achieved are in line with phase 4 PQCDSEM standard
guidelines. The plant is close to a Zero Losses situation.
[There is a philosophy to continuously seek for opportunities to
reduce cost and increase productivity. Efforts are continuously made
to try to identify losses, visible and hidden. External losses and
impact on plant are clearly identified (e.g. supply chain) and
improvement programmes developed and implemented. New
opportunities for cost savings are continuously identified. Each time
losses are reduced, the lessons learned are horizontally expanded to
other areas.]
16
Anexo XVII:5 niveles de rendimientos de los criterios de gestin Compromiso

con la organizacin.
Anexo XVIII:Evaluacin WCM Planta de Arcelor Flat Carbon Steel

Comentarios sobre Cost Deployment y la Motivacin de Operarios
Evaluacin realizada por Yamashina en la auditoria a una de las plantas de la compaa el 25 de

abril de 2005; en relacin al Cost Deployment y la Motivacin de Operarios
Checklist de evaluacin del Cost Deployment
Es necesaria una completa comprensin de las medidas de la fbrica y sus

vnculos con los costes.
Ello requiere una estrecha colaboracin entre el Servicio Financiero y
Produccin.
Basados en el Cost Deployment, se ponen en marcha los planes de mejora
detallados para reducir los costes y tratar las reas afectadas por las principales
prdidas.
La filosofa de buscar siempre los desperdicios est profundamente arraigada en
la manera cmo se gestiona la fbrica.
Cost Deployment: Nivel 3

El Cost Deployment est completado (cubre el 80% de la base de los costes de
la fbrica, por ejemplo, los costes totales de la fbrica exceptuando los costes
por depreciacin y de logstica externa).
El Cost Deployment est activo y actualizado (por lo menos una vez al ao, lo
ideal sera dos veces).
Se utiliza activamente el Cost Deployment para conducir el programa de los
proyectos de mejora del WCM.
H. Yamashina / Industrial Operations 2005, April 28th
P. 36
Clara comprensin de dnde estn las principales prdidas.

Lgica clara en la seleccin de los proyectos.
Clara eleccin de los mtodos de eliminacin de las prdidas.
Numerosos proyectos completados con xito.
Numerosos proyectos en curso.
Buenos resultados de los proyectos (por ejemplo, ahorros previstos
conseguidos).
Los ahorros netos sobre la base anual son superiores al 5% de las prdidas.
El departamento financiero verifica los resultados de los proyectos.
Los resultados de los proyectos se mantienen (durante 3 meses por lo menos,
pero se controlan durante ms tiempo).
Los resultados de los proyectos estn claros (por ejemplo, su efecto sobre los
costes de benchmarking).
Buena colaboracin entre produccin y finanzas.
TRG (Tasa de rendimiento global) muy utilizada en la fbrica para controlar el
rendimiento.

P. 37

Matrices D y E para cada departamento importante (cubriendo en total el 90%
de la base de los costes).
Numerosos proyectos acabados con xito en cada departamento importante.
Numerosos proyectos en curso en cada departamento importante
Buenos resultados de los proyectos en cada departamento importante (por
ejemplo, ahorros previstos conseguidos).
Reduccin de los costes de por lo menos un 10% al ao de la base de los
costes de un ao.
El Cost Deployment est realizado a tiempo para el presupuesto.
Vnculo claro entre la matriz E y el presupuesto.

A desarrollar.

P. 38
Checklist de evaluacin de la Motivacin de los Operarios
Para tener xito con el WCM, los operadores han de innovarse totalmente con
respecto al programa de mejora.
Para poder involucrarse por completo, es necesario tener un alto nivel de
conocimientos y de aptitudes.
Motivacin de los Operarios: Nivel 3
Todos los empleados de la fbrica estn involucrados (lo que significa TODO
EL MUNDO, no slo los Operarios y Mantenimiento).
Los empleados innovan activamente con respecto al aprendizaje y a las
actividades de mejora.
Existen pruebas de que los empleados quieren mejorar (registros de
formacin!)
Los empleados participan activamente en el uso de las herramientas y tcnicas
en su trabajo diario (pruebas!)
MA en el Paso 3.
MP en el Paso 3.
El marco que permite el reconocimiento est definido, puesto en marcha y
comunicado.
P. 32
Anexo XIX:Resultado de la auditora WCM del ao 2007 en una empresa del

grupo Arcelor Mittal.
Self Asst Achieved Target Target

Dc. 06 Janv. 07 July 07 Dc. 07
Management Commitment: Level 3
Knows what to do: Complete Cost Deployment A-E Matrices, updated at least yearly
Knows what to do: Major losses identified, impact on KPIs shown, covering what to do and how
to do it
Knows what to do: Clear stratification into areas
Knows what to do: Extensive knowledge of the appropriate techniques to use demonstrated
by many successful projects
1. Engagement des managers Knows how to do: AM and PM steps 1 to 3 applied in model machines 3 3 3 3
Knows how to do: At least one major successful Losses Elimination project
Knows how to do: Cp / Cpk and control charts applied, good results obtained
Knows how to do: Demonstrates use of all the basic techniques (as defined by Professor
Yamashina in his notes) including 5W+1H WHAT, WHY, WHEN, WHERE, WHO + HOW,
5Why, 4M, 5G GEMBA, GEMBUTSU, GENJITSU, GENRI, GENSOKU, 7 QC tools etc.
All pillars active (regular meetings, activity plans, successful projects)
Documented Steering Group meetings (at the Gemba)
Clarify Of Objectives: Level 3

Cost deployment completed and updated regularly
E-Matrix developed and projects identified to achieve factory objectives over period of time.
Factory objectives structured to meet Company objectives over a 3 - 5 year period.
E-Matrix structured to give 10% cost savings to meet business and company objectives
Plan to achieve World Class Targets developed and displayed
Safety Zero LTR Accident rate (Lost Time Reportable, with days off)
2. Clart des objectifs
Service CSI > 99% 2 2 3 3
Reliability > 99%
Maintenance Materials Costs Saving > 25%
10% Cost reduction in 3 years: Cost of Conversion + Variable Costs
Project results immediately and continuously assessed
Effect of projects on plant KPIs clearly understood and presented
Each area leader can quantify problems are in his area with numbers
2- Appropriate methods to attack losses, identified by the Focused Improvement program, have
3. Master Plan du WCM been created step by step and sustained results obtained. The effect of each method has been 1 1 2 2
fully evaluated.
3- Pillar boards explain clearly, logically and in an easily understandable way with full of
illustrations to shop floor people what problems were, how the problems have been solved,
4. Affectation des personnes
les plus qualifies
what problems are left unsolved and what new problems appear and how they are going to 1 2 2 2
attack them based on the knowledge created. For those problems which could not be solved,
they are able to identify what knowledge they need to learn and master.
5. Engagement de 3- People have good knowledge to attack various kinds of waste and losses and apply it to the
lorganisation right areas with the right methods with rigor positively.
2 2 2 3
6. Comptences de
3- A continuous search for advanced methods and techniques is made, and applied as
lorganisation vis--vis de
appropriate. Good knowledge is continuously accumulated. 1 2 2 2
lamlioration
2- An annual schedule and budget are determined, and each project is adequately followed. For
7. Allocation des ressources big projects which take time, they are divided into several projects so that each project can be 1 1 2 3
completed in 3 4 months.
3- There is a logical linkage among problems, analysis and solutions. The clues to resolve the
problems are identified.
Level of Detail: Level 3
Results are monitored at each Activity Board monthly, weekly, daily, and by shift
8. Niveau de dtail
Must show issues to be attacked and how they are being attacked 2 2 2 3
Many examples of detailed analysis of root cause available
Root cause found and understood with clear demonstration must be generally true for all loss
types
2- Model areas and model machines to attack major waste and losses
Level of Expansion: Level 2
Based on Cost Deployment model areas are selected for AM
9. Niveau de dploiement Based on Cost Deployment model areas are selected for PM 2 2 2 2
Based on Cost Deployment model areas are selected for Losses Elimination
Based on Cost Deployment model areas are selected for TPQC
Started to learn the techniques
Motivation of Operators: Level 3

All employees (means ALL not just Operators and Maintenance) on the whole site involved
Employees actively innovated in learning and improvement activities
Evidence that employees want to improve (training records!)
10. Motivation des oprateurs
Employees actively involved in using the tools and techniques in daily work (evidence !) 2 2 2 3
AM to Step 3
PM to Step 3
Framework for recognition defined, implemented and communicated
Total Critres de
17 19 22 26
Management
2-All major waste and losses are identified jointly by the co-operation between Finance and
Production. Waste and losses are almost correctly translated into cost. Based on the cost
1. Cost Deployment deployment, adequate projects and programmes are run and good results obtained. They must
1 1 1 2
be implemented to required standards.
2- Based on Cost Deployment, adequate subjects for Focused Improvement have been
2. Amlioration Cible selected. Based on the needs of the Focused Improvement, an adequate cross-functional team 1 1 1 2
is formed. Knowledge to reduce or eliminate waste and losses are created step by step.
1- Model machines for AM of which breakdown losses are the major ones due to the lack of
3. Maintenance Autonome basic conditions, have been chosen and Step 1 ~ Step 3 have been implemented to correct 1 1 1 2
standards. A system for auditing that the steps have been correctly followed is in place.
1- Model machines for Professional Maintenance have been chosen and Step 1 ~ Step 3 have
4. Maintenance been implemented. Steps 1 ~ 3 must be fully implemented to correct standards. Each step is
Professionelle audited before moving onto the next step. There are machine ledgers for the machines. MTBF
0 0 0 1
and MTTR of the major components of the machines are measured.
5. Dveloppement du 1- There is a rough evaluation system for checking required knowledge and skills of production
Personnel employees, but no measurement system for checking their actual knowledge and skills.
2 0 0 1
6. Management de la
1- 1st trial of EEM by the introduction of an EEM system. Still substantial modifications are
conception des needed. The machine has many design weaknesses.
0 0 0 1
Equipements
2- Step 5 implemented for model processes. Five questions for zero defects are raised at the
7. Maintenance de la critical processing point to identify root causes of quality problems. Conditions for zero defects
Qualit des Produits are known for more than 40 percent of the quality problems and operating standards are well
0 0 1 2
established for them. Step 1 ~ Step 4 to AA class processes for improving quality.
2- There is a system to measure Customer Satisfaction in terms of Q, C and D. Availability and

8. Service Client stock level of each item is checked. There is a procedure to check for lost Customer orders due 2 2 2 2
to non-availability of stock or inability to manufacture.
3- People are responsible for their own safety, and take countermeasures autonomously
against safety problems.
Safety: Level 3
Written local standards and procedures available and communicated
75% + compliance with companys safety audit (self audit)
Effective compliance with local and national safety legislation requirements
9. Sant et Scurit Effective Safety Pillar structure in place and active 2 2 3 3
Effective reporting of non-injury incidents near misses
Behavioural Safety System in place with all managers, supervisors and team leaders trained
and actively participating in the process
Basic Occupational Health System in place. (Eyesight and hearing regular checks)
Visible safety information boards, frequently updated
Visible audit schedule displayed
4- All the major areas on environmental issues are managed under the EMS and a substantial
improvement has been achieved. Almost no pollution problems exist. There exist supporting
10. Environnement systems such as environmental accounting and reporting system. External benchmarking with 4 4 4 4
competitors has been made and the plant manages far better than the competitors. Ready for
applying or already got an external certification such as ISO 14000.
Total Critres de
13 11 13 20
Pilliers
TOTAL 30 30 35 46

TFW World Class Manufacturing

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TFW World Class Manufacturing

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Agradecimientos

En primer lugar, quiero agradecer a mi marido su ayuda, asumiendo parte de mis

Tambin a mi familia, porque siempre me apoyan y alientan a superarme y continuar.

Captulo 1 Justificacin y Objeto del Trabajo ........................................ 3

2 Objeto y Justificacin .................................................................................. 4

Captulo 2 Introduccin al WCM ......................................................... 7

2 Japn y la cultura de la calidad-productividad. .................................................... 9

2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) ........................................... 11

3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ......................................................... 12

5 Diferencias entre LEAN o TPS y WCM ............................................................... 21

Captulo 3 Estado del Arte .............................................................. 26

2 Revisin bibliogrfica. ................................................................................. 26

Captulo 4 Modelo WCM.................................................................. 40

3 Modelo WCM desarrollado en la compaa Arcelor Mittal ........................................ 42

3.1 PilarCost Deployment ........................................................................... 44

4 Resultados WCM ........................................................................................ 50

4.1 Arcelor Mittal-Desvres .............................................................................. 50

Captulo 5 Aplicacin WCM ............................................................. 57

2 Aplicacin WCM ......................................................................................... 58

2.1 Constitucin del grupo de trabajo. .............................................................. 59

Captulo 6 Conclusiones ................................................................. 73

Captulo 1 Justificacin y Objeto del Trabajo

WCM es el acrnimo de World Class Manufacturing y es una filosofa empresarial enfocada a la

En la bsqueda o mantenimiento de ese liderazgo algunas compaas demandan un

1 Definicin publicada en la Web de Fiat Spa. http://www.fiatspa.com/en-

Para ello, se han planteado los siguiente Objetivos Especficos (OE):

OE 1: Conocer las principales aportaciones a WCM y entender por qu las empresas

OE 3: Describir un modelo WCM de aplicacin en empresas, incluyendo algunos de los

OE 4: Conocer una aplicacin de WCM a un problema concreto de la empresa y el

Aplicacin WCM: En esta ocasin, en el captulo 5 se mostrar un ejemplo de aplicacin de WCM

Captulo 2 Introduccin al WCM

Este proceso de modernizacin fue fuertemente subsidiado y monitoreado de cerca por el

Un aspecto muy importante a tener en cuenta, es la resistencia a la prdida de la personalidad

En 1945 Japn es un pueblo exhausto. Ha perdido ms de 3 millones de hombres, las principales

En la ocupacin norteamericana se procede a desmontar el militarismo japons, se suprimen los

2 Japn y la cultura de la calidad-productividad.

El inters de occidente en el desarrollo de Japn es totalmente econmico. En el siglo XIX le

Es en la poca de ocupacin norteamericana, en el ao 1950, cuando Japn toma contacto con el

El desarrollo de la Gestin de la Calidad en Japn ha sido liderado por el JUSE.

2.1 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)

Actualmente gestiona los premios Deming, ampliamente conocidos en el campo de la TQM.

2.2 JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)

Tabla 1: Histrico JIPM

3 Descripcin de las Metodologas Japonesas en las que se apoya WCM o

3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es una metodologa destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de trabajo

TPM es un mtodo de gestin de la produccin el cual ha sido desarrollado en Japn en las

Tabla 2: Pilares TPM, por JIPM.

3.2 Gestin de la Calidad Total (TQM)

Este sistema est enfocado a 4 conceptos:

Obtener la satisfaccin de los clientes o grupos de inters

3.3 Just In Time (JIT)

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que

Coderch (2004) identifica tiene 4 objetivos esenciales del JIT:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

3.4 Ingeniera Industrial Total (TIE)

Segn nos informa, el Centro Nacional de Informacin de la calidad, de la Asociacin Espaola

Es un sistema de mtodos donde se maximiza el rendimiento del trabajo mediante la reduccin

Eliminacin de los tres principales enemigos de la Productividad:

Muri (operaciones difciles o no naturales): Para ser eliminado por el estudio de

Muda (Residuos): Para ser eliminado mediante la identificacin y eliminacin de valor no

3.5 Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.

El objetivo de TPS es la mejora rpida y sostenida del sistema productivo, gracias a la

A continuacin se muestra el Sistema de Produccin Toyota interpretado por el Grupo Galgano.