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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Principais etapas de implantação do projeto de consultoria financeira

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Figura 2 - Representação do ciclo de conversão de caixa nas empresas

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Figura 3 - Planilha para gerenciamento do fluxo de caixa

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SUMÁRIO

  • 1. RESUMO DO PROJETO

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  • 2. OBJETIVOS

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  • 3. JUSTIFICATIVA

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  • 4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

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  • 4.1. ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

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  • 4.2. GERENCIAMENTO E CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA EMPRESARIAL

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  • 5. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

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  • 6. RESULTADOS ESPERADOS

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  • 7. EQUIPE DO PROJETO

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REFERÊNCIAS

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ANEXO A MODELO DE PLANILHA PARA GERENCIAMENTO DE FLUXO DE

CAIXA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

......................................................

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ANEXO B MODELO DE PLANILHA PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE

DAS MOVIMENTAÇÕES FINANCEIRAS DAS ME E EPP

......................................

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1. RESUMO DO PROJETO

Segundo o Art. 3 da Lei Geral da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº123/2006), consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código 11 Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, desde que:

No caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); No caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais).

Para a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, considera-se como receita bruta o resultado da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não estando incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. De acordo com Marques (2009), as micro e pequenas empresas (MPEs) representam a maioria das empresas brasileiras. Suas características, em geral, as tornam tão importantes quanto as grandes corporações. Devido à flexibilidade de se moldarem às exigências do mercado, as micro e pequenas empresas contribuem efetivamente para o desenvolvimento social e econômico do país. Além disso, as micro e pequenas empresas introduzem inovações constantes em seus negócios, auxiliando assim as grandes organizações no fornecimento de bens e serviços. As micro e pequenas empresas, deste modo, são um dos principais pilares de desenvolvimento da economia brasileira. Os empreendimentos em questão, além de possuírem grande capacidade no aspecto da geração de empregos, também fixam os seus estabelecimentos desconcentrados geograficamente. A existência das empresas de micro e pequeno porte é fundamental visando promover o crescimento econômico, criar empregos e renda e melhorar as condições de vida da sociedade. De acordo com Tozzini (2001), embora as pequenas empresas chamem menos atenção se comparadas às grandes corporações nacionais, as suas contribuições específicas ao desenvolvimento social e mercadológico as colocam

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como um componente vital da economia. Neste sentido, as micro e pequenas empresas assumem um papel cada vez mais importante no cenário ao qual atuam. Segundo Vilga, Farah e Giuliani (2005), a crise econômica mundial e a recessão da economia brasileira forçaram as grandes empresas instaladas no Brasil a reduzirem os seus gastos. Diante deste cenário, as empresas de pequeno porte expandiram os seus negócios gradativamente, tendo em vista o dinamismo destas. Para os autores, o crescimento significativo das micro e pequenas empresas ocorreu a partir da década de 1970. Nas décadas seguintes, as MPEs passaram a assumir um papel fundamental no cenário socioeconômico brasileiro. Por possuírem inúmeras características que as distinguem das empresas de grande porte, as MPEs necessitam de um enfoque específico de gerenciamento, sendo este caracterizado pela flexibilidade das ações administrativas no âmbito do planejamento e controle. De acordo com Oliveira (2006, p.5), “as pequenas empresas desempenham um papel de fundamental importância no crescimento e maturação de uma economia”. Ainda segundo o autor, por normalmente produzirem em menor escala, as micro e pequenas empresas possuem maior possibilidade de responder às oportunidades mais rapidamente e atender a mercados distintos e especializados. As micro e pequenas empresas, em linhas gerais, quase sempre são de propriedade de um único indivíduo ou de um grupo considerado restrito de pessoas. Por este motivo, as mesmas são normalmente administradas por seus proprietários de maneira independente, sendo que estes assumem o papel de centralização no âmbito dos processos decisórios e administrativos existentes. Além disso, o capital destas empresas é normalmente financiado de modo integral por seus proprietários. Na visão de Padoveze e Martins (2014), as micro e pequenas empresas representam, atualmente, a maior parcela de empreendimentos formais no Brasil. Dentre todas as empresas existentes em âmbito nacional, cerca de 98% são empreendimentos de micro e pequeno porte, correspondendo assim a 48% da mão de obra ocupada no país. Tais números comprovam a representatividade das MPEs. No período estabelecido entre 2000 e 2011, as micro e pequenas empresas ultrapassaram a barreira dos seis milhões de estabelecimentos no Brasil. Neste período, o crescimento médio do número de MPEs foi de 3,7% a.a. Entre 2000 e 2005, o crescimento médio das MPEs foi de 4,8% a.a., enquanto o ritmo de crescimento entre 2005 e 2011 foi de 2,8% a.a. Entre 2000 e 2011, as micro e pequenas empresas criaram sete milhões de empregos com carteira assinada,

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elevando assim o total de empregos nestas empresas de 8,6 milhões de postos de trabalho em 2000 para 15,6 milhões no ano de 2011 (SEBRAE e DIEESE, 2012). Ao visualizar o cenário econômico dinâmico e repleto de incertezas vivenciado pelo Brasil atualmente, as micro e pequenas empresas precisam estar preparadas para conduzirem os seus negócios com o máximo de eficácia e competitividade. Mediante este panorama, a gestão adequada dos recursos financeiros assume um papel de extrema importância no âmbito funcional das MPEs, sendo um fator essencial para a continuidade das mesmas em longo prazo. Diante da abordagem bibliográfica proposta, o principal intuito deste projeto é oferecer aos micro e pequenos empresários um conjunto de serviços de consultoria que os auxiliem efetivamente no planejamento e no controle de suas atividades financeiras, tornando o desenvolvimento das mesmas mais estruturado e eficaz. Busca-se, de modo concreto, demonstrar aos micro e pequenos empresários a relevância de gerir corretamente as finanças visando garantir a manutenção de seus negócios no mercado. O gerenciamento inadequado dos recursos financeiros por parte dos empreendedores é um dos principais responsáveis pelo encerramento precoce das atividades de inúmeras micro e pequenas empresas no Brasil. Neste cenário, portanto, a essência de aplicabilidade deste projeto está direcionada para a modificação do atual panorama de dificuldades vivenciado pelos micro e pequenos empresários, conscientizando os mesmos sobre a relevância de administrarem adequadamente os seus ativos financeiros. Busca-se, deste modo, propiciar junto aos gestores uma mentalidade que priorize o acompanhamento operacional e estratégico da administração financeira e suas particularidades gerais. Por meio dos serviços de consultoria empresarial que serão oferecidos pelo projeto, tem-se como intuito tornar os micro e pequenos empresários capacitados para gerenciarem as particularidades inerentes ao desenvolvimento estrutural e analítico do setor financeiro. Neste sentido, é importante visualizar a importância do conceito de consultoria e a aplicação desta ferramenta nas atividades empresariais.

Consultoria organizacional é o serviço prestado por uma empresa ou por um especialista detentor de conhecimentos e capacidades suficientes para orientar outra organização, privada ou pública, com o propósito de aprimorar processos, desenvolver estratégias e encaminhar soluções a questões de ordem diversas. Esse serviço é, portanto, realizado com o intuito de promover mudanças nas organizações clientes, na procura de um melhor posicionamento e de consequentes resultados superiores (CUNHA, 2013,

p.12).

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A consultoria, em sua essência de aplicação, terá como finalidade nortear as ações dos empreendedores no gerenciamento dos recursos financeiros de suas empresas. O intuito, desta forma, é apresentar e disponibilizar ferramentas e técnicas que possam ser aplicadas pelas organizações em suas rotinas gerenciais. Na proposta estabelecida por este projeto, os empresários terão a oportunidade de usufruir de importantes serviços de consultoria financeira, sendo estes disponibilizados por uma equipe de trabalho específica. Busca-se, desta maneira, garantir a eficácia e a capacitação no processo de gestão organizacional, enfatizando a estruturação das ações e práticas do departamento financeiro. Todas as orientações e ferramentas oferecidas ao longo do projeto visam tornar os micro e pequenos empreendedores efetivamente capazes de gerenciar a rotina de atividades administrativas e operacionais referentes ao funcionamento e a continuidade de suas estruturas financeiras. Os serviços de consultoria serão realizados gradativamente junto aos empreendedores mediante um cronograma específico de atividades previamente estabelecido pela equipe do projeto. Devido à representatividade que possuem no âmbito da economia nacional, as micro e pequenas empresas foram criteriosamente escolhidas como o público alvo a ser abordado no desenvolvimento deste projeto de consultoria financeira.

2. OBJETIVOS

Demonstrar aos micro e pequenos empreendedores, através de ferramentas de trabalho claras e acessíveis, a importância de se gerenciar adequadamente os recursos financeiros de seus negócios. Capacitar os empreendedores a efetuarem diagnósticos eficazes sobre o contexto financeiro de suas empresas, bem como auxiliá-los a tomar as decisões corretas mediante o diagnóstico das situações vivenciadas no âmbito do gerenciamento organizacional. Oferecer uma série de ferramentas e técnicas de trabalho com o intuito de capacitar os micro e pequenos empreendedores a estruturarem e conduzirem adequadamente as atividades financeiras inerentes aos seus negócios. Apresentar aos micro e pequenos empreendedores um conjunto de ações com o intuito de facilitar a execução e o desenvolvimento dos processos relacionados à condução da gestão financeira de suas empresas.

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Diagnosticar as ações a serem executadas internamente nas micro e pequenas empresas visando a otimização na gestão dos recursos financeiros. Atuar paralelamente aos micro e pequenos empresários, demonstrando aos mesmos os mecanismos de gestão financeira necessários para garantir a estruturação do contexto administrativo das organizações. Incentivar os micro e pequenos empreendedores a entenderam a importância da profissionalização da gestão financeira de seus negócios, descartando assim a adoção de suposições e a irracionalidade na execução das atividades e processos administrativos e decisórios em geral.

3. JUSTIFICATIVA

Segundo Cunha (2002), diante de um mercado competitivo e dinâmico, é fundamental que as empresas de micro e pequeno porte possuam uma estrutura administrativa adequada e organizada. Tal fato envolve controles específicos das rotinas administrativas e a aplicação de ferramentas gerenciais no âmbito financeiro. De acordo com Santos (2001), a administração financeira das MPEs sempre se caracterizou como algo simplista e burocrático, consistindo somente em atividades que envolviam processos de pagamentos e recebimentos. Por este motivo, a gestão financeira dos micro e pequenos empreendimentos era considerada uma simples extensão da administração geral. Ao longo dos anos, contudo, este quadro sofreu transformações. A gestão financeira dos pequenos negócios, portanto, passou a obter maior relevância e a ser tratada especificamente. Para Leone (1999 apud CUNHA, 2002), as empresas de pequeno porte são caracterizadas por um baixo nível de maturidade organizacional. Os processos de planejamento e de controle são, geralmente, pouco formalizados e quantificados. Mediante este cenário, torna-se natural que os aspectos referentes aos controles financeiros apresentem estruturas simplificadas inicialmente. Ao longo do tempo, no entanto, é fundamental que tais controles sejam mais efetivos e aprimorados por parte dos micro e pequenos empresários, implementando uma administração financeira estruturada e capaz de conduzir os rumos da organização. De acordo com Chiavenato (2014), as mudanças ocorridas no âmbito econômico mundial exigem dos gestores uma visão cada vez mais ampla, sistêmica e aprofundada sobre a realidade financeira das quais as suas empresas vivenciam.

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Diante deste cenário, a gestão financeira se caracteriza como uma das principais ferramentas empresariais com o intuito de viabilizar a competitividade das organizações, tendo como ênfase os empreendimentos de micro e pequeno portes. Na perspectiva de Santos (2001), a administração financeira tem sido de importância crescente para as empresas de micro e pequeno porte. Neste sentido, o sucesso empresarial depende cada vez mais do uso de práticas e ferramentas financeiras apropriadas visando garantir uma gestão organizacional qualificada. Diante do cenário empresarial contemporâneo e em virtude da crescente complexidade econômica e mercadológica, novas mecanismos foram exigidos para garantir o desenvolvimento da gestão financeira dos micro e pequenos negócios. Novas vertentes vem sendo abordadas visando otimizar as atividades empresariais. Segundo Padoveze e Martins (2014), para um empreendimento de micro ou pequeno porte obter sucesso junto ao segmento de negócios no qual atua, é necessário que o mesmo planeje e gerencie as suas atividades financeiras com o maior nível de controle possível. Em linhas gerais, a estruturação da gestão financeira é fundamental para organizações de qualquer porte. No entanto, a mesma possui uma representatividade ainda mais significativa junto aos micro e pequenos empreendimentos, que devem priorizá-la de maneira contínua em seus negócios. De acordo com Marques (2009), o planejamento financeiro é o processo que conduz os micros e pequenos empresários a acompanhar as diretrizes de mudanças de seus negócios e a rever, quando necessário, as metas já estabelecidas. Para Megliorini (2012), no âmbito das empresas de micro e pequeno porte, as atividades relacionadas ao setor financeiro são executadas, em sua grande maioria, pelos próprios donos dos negócios. Tal fato, por sua vez, propicia a inexistência de uma divisão formal das tarefas e processos que compõe a estrutura do departamento. Mediante a abordagem do autor, ressalta-se que é de extrema importância que os gestores recebam orientações provenientes do ambiente externo, visando assim otimizar a administração de suas finanças e de seus negócios como um todo. Segundo Cunha (2002), os gestores das micro e pequenas empresas se deparam frequentemente com problemas para separar os recursos pessoais dos empresariais. Diante deste contexto, é muito comum encontrar empresas que são geridas de forma simples e sem controles financeiros consistentes. Tal fato, contudo, é extremamente prejudicial para a continuidade dos negócios em longo prazo.

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Devido à ausência ou a ineficiência de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de resultados, os números obtidos e analisados pelos administradores podem não lhes fornecerem informações precisas sobre o desempenho da empresa, acarretando em problemas no seu processo gerencial e nas decisões executadas. Segundo Marques (2009), os empreendimentos de micro e pequeno porte possuem características peculiares que os diferem das grandes empresas, tais como visão de curto prazo, capacidade financeira reduzida e falta de qualificação por parte dos seus administradores. Todos os itens apontados, por sua vez, prejudicam a sustentabilidade e o desenvolvimento das MPEs, tornando assim evidente a necessidade de adotar soluções e mecanismos visando minimizar os erros cometidos por seus gestores, tendo como ênfase a solidez da gestão financeira.

Na maioria das micro e pequenas empresas, encontramos uma má administração dos recursos financeiros. Os empresários ainda não têm uma mentalidade de planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivência da empresa, pois, estas geralmente não possuem grandes reservas de capital, e ao encontrar as primeiras pedras no seu caminho, não estão preparadas e acabam caindo. É importante ressaltar que os empresários devem estar atentos aos mecanismos que utilizam no planejamento e acompanhamento do desempenho das empresas (ROSA e LIMA, 2008, p.3).

Para Marques (2009, p.5), “a escassez de recursos financeiros e o elevado

custo para sua captação, juntamente com a falta de planejamento e controle, têm contribuído para que muitas empresas encerrem suas atividades, principalmente as

micro e pequenas empresas. Com base no exposto pela bibliografia abordada, as principais justificativas diagnosticadas para a implantação de um projeto de consultoria financeira nas micro e pequenas empresas estão descriminadas abaixo. Propiciar um ambiente de aprendizagem e de transmissão de conhecimentos entre a equipe de trabalho e os micro e pequenos empreendedores, estabelecendo assim um vínculo profissional no qual ambas as partes possuíram vantagens competitivas. Atender a demanda dos micro e pequenos empresários do município de Taquaritinga e toda a região, que necessitam da implantação de serviços de consultoria financeira com a finalidade de estruturar e otimizar a gestão administrativa dos seus negócios em sua totalidade. Tornar acessível aos micro e pequenos empreendedores, através da prestação de serviços de consultoria, um conjunto de ferramentas e técnicas

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que os auxiliem efetivamente na compreensão das particularidades de funcionamento da gestão financeira de seus negócios. Promover, no ambiente interno das empresas, a percepção dos micro e pequenos empresários sobre a importância de gerir rigorosamente e continuadamente os aspectos ligados à estrutura financeira de seus negócios. Garantir a continuidade dos micro e pequenos empreendimentos junto ao segmento das quais os mesmos estão inseridos, orientando-os e demonstrando-os na prática sobre como uma má gestão financeira pode interferir diretamente na tendência de mortalidade de seus negócios. Evidenciar aos micro e pequenos empreendedores a influência direta do planejamento e do controle financeiro como ferramenta que fornecerá a base de sustentação necessária visando o sucesso da gestão organizacional.

Ching, Marques e Prado (2010, p.178) ressaltam que “a gestão financeira de

qualquer empresa deve ser cuidadosamente planejada, executada e acompanhada”. Diante deste contexto, Ott et al. (2014) afirmam que é de extrema importância que os gestores das micro e pequenas empresas possuam um conhecimento adequado sobre as particularidades financeiras que envolvem os seus negócios. A ausência de uma base de conhecimentos sobre a estrutura financeira da organização tende a acarretar numa grande dificuldade de manutenção e sobrevivência das mesmas junto ao ambiente mercadológico no qual participam. De acordo com Lima e Rosa (2008), a sobrevivência e o desenvolvimento das empresas em geral, em especial as de micro e pequeno porte, estão diretamente vinculados a adoção de um planejamento financeiro eficiente, no qual se destaca o controle frequente das receitas e despesas e a projeção contínua do fluxo de caixa. Ao gerenciar os seus recursos e atividades financeiras adequadamente, os

micro e pequenos empresários visam garantir a viabilidade e a permanência de seus empreendimentos junto ao mercado, consolidando-os com base no crescimento. Pode-se ressaltar, deste modo, que a gestão financeira ineficiente é uma das principais causas de insucesso das micro e pequenas empresas. Diante do exposto, verifica-se que a sobrevivência dos micro e pequenos negócios é fundamental visando garantir a sustentação do desenvolvimento econômico e social do país.

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4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

No âmbito teórico, o projeto em questão foi elaborado mediante pesquisa bibliográfica. Nesta modalidade de procedimento metodológico, o principal intuito foi reunir abordagens complementares de diversos autores da área de finanças empresariais, tendo como ênfase aplica-las junto aos micro e pequenos negócios. Mediante a vertente funcional do projeto, inicialmente a equipe de trabalho responsável descreverá, de maneira detalhada e técnica, os aspectos referentes ao desenvolvimento teórico do projeto, especificando as suas características gerais e as particularidades de funcionamento e aplicação. As primeiras ações estabelecidas, essencialmente, estarão associadas à coleta de ideias gerais e a consequente incorporação destas no processo de definição da estrutura de ação do projeto. Na primeira etapa do projeto, serão descritas todas as suas abordagens de caráter funcional, demonstrando assim a viabilidade de aplicação do mesmo no contexto administrativo e estrutural das micro e pequenas empresas de Taquaritinga e região. Nesta etapa, o principal intuito da equipe de trabalho é demonstrar aos empresários a importância da adoção de serviços de consultoria financeira no contexto administrativo da empresa, visando assim otimizar a gestão das mesmas. Posteriormente, as diretrizes e ações voltadas ao planejamento e a execução do projeto serão elaboradas de maneira conjunta pela equipe de trabalho responsável. Nesta etapa, tem-se como intuito estabelecer metas e perspectivas visando viabilizar a execução das atividades práticas do projeto, apresentando-as diretamente aos micro e pequeno empreendedores interessados. Nesta fase, por meio de análises e ações específicas, a equipe de trabalho buscará transferir as ideias teóricas do projeto e desenvolve-las na estrutura interna das organizações. Finalizada a apresentação dos conceitos teóricos e funcionais do projeto, a equipe de trabalho terá como objetivo desenvolver as ações referentes à sua aplicação prática. A partir desta etapa, os serviços de consultoria financeira passarão a ser disponibilizados diretamente aos micro e pequenos empreendedores, que irão contratá-los mediante as suas respectivas necessidades funcionais. A consultoria, em sua essência de funcionamento, tem como intuito oferecer um diversificado pacote de serviços de análise e controle financeiro aos gestores das micro e pequenas empresas, visando atendê-los com o máximo de eficácia.

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Após um diagnóstico inicial do cenário administrativo e financeiro dos micro e pequenos empreendimentos e de uma análise aprofundada sobre os principais pontos a serem trabalhados internamente pelos seus respectivos gestores, a equipe do projeto se reunirá para estabelecer as diretrizes e atividades de implantação da consultoria. Consequentemente, também serão abordados o plano de ação e o cronograma a ser executado no âmbito administrativo das empresas consultadas. O diagnóstico situacional das empresas ocorrerá mediante reuniões entre empreendedores e membros da equipe de consultoria. Nesta etapa, a coleta de informações sobre as empresas é algo essencial. Diante deste contexto, por meio da ação de seus membros, a equipe de trabalho da consultoria disponibilizará inúmeras ferramentas de trabalho aos empreendedores, que terão suporte integral no decorrer dos processos que envolvem a prestação dos serviços de consultoria financeira. Na fase de conclusão do projeto, a equipe de trabalho realizará uma mensuração do planejamento e das atividades executadas ao longo do mesmo, bem como um panorama geral sobre os principais pontos positivos e negativos referentes à prestação dos serviços de consultoria financeira. O principal intuito, neste sentido, é diagnosticar a viabilidade dos serviços de consultoria na otimização da gestão financeira organizacional, bem como os pontos que necessitam serem revisados. Por meio da adoção de uma linguagem simples e de uma metodologia de trabalho eficaz, o desenvolvimento e a implantação deste projeto tem como principal intuito disponibilizar aos micro e pequenos empreendedores uma série de ferramentas de orientação sobre o contexto da gestão financeira, capacitando-os a visualizarem e conduzirem as atividades de seus respectivos negócios de maneira mais ampla, sistêmica e eficaz. O modelo abaixo demonstra as principais etapas de implantação do projeto de consultoria junto às empresas analisadas.

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Figura 1 - Principais etapas de implantação do projeto de consultoria financeira

Efetuar diagnóstico situacional da empresa e identificar suas características e particularidades de funcionamento.

Elaborar o plano de ação da consultoria (projeções das atividades em geral)

Realizar orientações iniciais aos empresários, compartilhando ideias e coletando informações de carater análitico.

Executar os serviços de consultoria financeira no ambiente interno das empresas mediante o acompanhamento dos empresários contratantes.

Mensurar os resultados atingidos através de um acompanhamento pós-consultoria.

Fonte: Os autores

Em linhas gerais, portanto, as ações práticas do projeto de consultoria financeira a ser realizado junto às empresas de micro e pequeno porte englobarão os seguintes pilares estruturais:

Administração do capital de giro;

Gerenciamento do fluxo de caixa empresarial.

Ambos os controles são ferramentas básicas para que os micro e pequenos empreendedores tenham condições mínimas de gerenciar as suas atividades financeiras. O principal intuito desta ênfase é estipular a delimitação dos serviços que serão prestados junto aos empreendedores visando o desenvolvimento das atividades de seus negócios. Cada empresa, contudo, será avaliada diferentemente. No âmbito técnico, modelo específicos de planilhas para o gerenciamento e controle financeiro serão disponibilizados pela consultoria aos micro e pequenos empresários. Além fornecer estas ferramentas, os serviços de consultoria orientarão os gestores sobre como utilizá-las corretamente em seus processos internos.

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4.1. Administração do capital de giro

De acordo com Ching, Marques e Prado (2010), o capital de giro refere-se aos recursos necessários para operacionalizar o funcionamento das empresas. Neste sentido, para realizar os seus negócios rotineiros, a empresa precisa adquirir mercadorias e materiais, bem como estoca-los e comercializá-los (à vista e à prazo). Posteriormente, a empresa receberá o dinheiro oriundo das vendas realizadas. Neste intervalo de tempo entre estas etapas, no entanto, a empresa terá que arcar com inúmeras responsabilidades financeiras, tais como pagar os seus fornecedores, funcionários, aluguel, contas de água e luz e outras despesas gerais referentes à manutenção do empreendimento. Os elementos do capital de giro incluem disponível, contas a receber, estoques, fornecedores e contas a pagar. Todos eles atuam são responsáveis por conduzir a manutenção do capital de giro. Para Megliorini e Vallim (2009), a gestão do capital de giro engloba as decisões do administrador financeiro em relação aos ativos e passivos circulantes da empresa. Caso ocorra de maneira eficaz e planejada, a articulação das contas de ativo e passivo circulante tendem a assegurar uma boa capacidade de liquidez financeira às empresas, fazendo com as mesmas possuam rentabilidade suficiente.

Adicionalmente, pequenos negócios têm número limitado de opções de financiamento e menos acesso a mercado de capital. Isso os torna fortemente dependentes de créditos de curto prazo, como fornecedores, contas a pagar, empréstimo bancário e créditos que tenham como garantia estoques ou contas a receber. O uso de qualquer uma dessas fontes de financiamento influencia o capital de giro aumentando a exigibilidade da empresa (CHING, MARQUES e PRADO, 2010, p.181).

De acordo com Ching, Marques e Prado (2010), o principal objetivo da gestão de capital de giro nas empresas é minimizar o tempo decorrido entre o desembolso com a aquisição de bens e o recebimento das vendas executadas. A essência do capital de giro, portanto, está no gerenciamento do ciclo de conversão de caixa. Segundo Santos (2001), no balanço patrimonial da empresa, o capital de giro é representado pelo ativo circulante. Este, por sua vez, é composto por itens como disponibilidades financeiras, contas a receber e estoques. Tecnicamente, portanto, o capital de giro líquido de qualquer empresa, inclusive a de micro e pequeno porte, é igual ao seu ativo circulante menos o passivo circulante.

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Mediante este cenário, a quantidade de capital de giro utilizada por uma empresa varia de acordo com o seu volume de vendas e do nível de estoques que a mesma possui. Neste sentido, para que o capital de giro da empresa se expanda, é necessário aumentar as vendas, acarretando assim no crescimento das contas a receber. Neste processo, a gestão adequada dos níveis de estoques é fundamental.

A liquidez de uma empresa é associada ao fato de ela ser capaz de honrar suas obrigações na data de vencimento. Para isso, é necessária uma gestão articulada das disponibilidades, duplicatas a receber e estoques. Para honrar suas obrigações, a empresa deve manter um saldo de disponibilidade adequado, representado por dinheiro em caixa, dinheiro em conta corrente bancária e aplicações em títulos de alta liquidez. Esses recursos, por sua vez, são oriundos de vendas realizadas, as quais geram duplicatas a receber e, para isso, há a necessidade de estoques (MEGLIORINI e VALLIM, 2009, p.171).

Segundo Megliorini e Vallim (2009, p.170), “o conceito de capital de giro está associado aos recursos que estão em constante movimentação, seja na forma de ativos, seja na de passivos circulantes”. Ainda segundo o autor, a administração de capital de giro envolve basicamente dois ciclos, sendo eles os ciclos operacional e financeiro. Ambos atuam de modo interligado no gerenciamento do giro financeiro.

Figura 2 - Representação do ciclo de conversão de caixa nas empresas

15 Mediante este cenário, a quantidade de capital de giro utilizada por uma empresa varia de

Fonte: Ching, Marques e Prado (2010)

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O ciclo operacional refere-se ao intervalo de tempo que envolve desde a aquisição de matérias primas para a produção de bens ou de mercadorias para

revenda até o recebimento dos valores gerados pelas vendas. Já o ciclo financeiro, por sua vez, é representado pelas entradas e saídas de caixa ocorridas na empresa.

Para Ching, Marques e Prado (2010, p.179), “à medida que o negócio começa

a girar, o lucro embutido na venda de cada produto gerará caixa suficiente para

pagar os compromissos, fazer retiradas pessoais e realizar novos investimentos”. Ainda segundo os autores, a gestão do capital de giro está focada essencialmente nas operações diárias da empresa, possuindo assim uma visão de curto prazo.

4.2. Gerenciamento e controle do fluxo de caixa empresarial

Segundo Santos (2001), a administração de caixa tem como principal intuito abranger, de maneira integral, as atividades de planejamento e controle referentes às disponibilidades financeiras das organizações. Busca-se, deste modo, mensurar as ações financeiras empresariais da maneira mais racional e eficaz possível, auxiliando os micro e pequenos gestores em seus respectivos processos decisórios. Em sua essência de aplicação, a principal função da administração de caixa é produzir e utilizar os dados necessários visando gerenciar o dinheiro disponível na empresa, mensurando assim os aspectos referentes à liquidez financeira da mesma. Gerenciar o caixa significa monitorar continuadamente os recursos financeiros. Diante deste contexto, Santos (2001, p.57) ressalta que “o planejamento de caixa não é uma atividade fácil, pois lida com grande dose de incerteza. Entretanto, seus benefícios compensam largamente os esforços despendidos em sua implementação”. Trata-se, portanto, de uma ferramenta considerada bastante útil. Ching, Marques e Prado (2010) ressaltam que o planejamento e a gestão do fluxo de caixa são fundamentais para o controle das finanças organizacionais. Nas empresas de micro e pequeno porte, por sua vez, o controle financeiro assume um papel ainda mais relevante, tendo em vista as características estruturais e gerenciais de funcionamento e de desenvolvimento dos negócios das mesmas. Deste modo, as empresas precisam de liquidez, ou seja, dinheiro em caixa, visando honrar os seus compromissos rotineiros. Tal situação, especificamente, é muito comum na rotina de funcionamento gerencial das empresas de micro e pequeno porte, que possuem uma estrutura de trabalho mais enxuta e limitada.

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O

fluxo

de

caixa

possui

papel

relevante

na gestão financeira das

organizações, sendo caracterizado como uma ferramenta de análise e controle abrangente e indispensável no âmbito do processo decisório. De acordo com Ching,

Marques e Prado (2010, p.175), “o empresário precisa controlar toda a movimentação de seu dinheiro, as entradas e saídas, em certo período de tempo”.

Figura 3 - Planilha para gerenciamento do fluxo de caixa

17 O fluxo de caixa possui papel relevante na gestão financeira das organizações, sendo caracterizado como

Fonte: Ching, Marques e Prado (2010)

Diante deste aspecto, o gerenciamento da liquidez do fluxo de caixa deve ser realizado mediante a utilização de algumas ferramentas específicas para este fim, tais como, por exemplo, os relatórios de controle e movimentação de caixa. Segundo

Megliorini e Vallim (2009, p.57), “a análise do fluxo de caixa tem como objetivo demonstrar a origem e o destino dos recursos da empresa em determinado período”.

Para Santos (2001), o fluxo de caixa é considerado um instrumento de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação financeira da empresa num determinado período de tempo. Trata-se, portanto, de uma ferramenta capaz de traduzir em valores e datas todas as informações referentes ao gerenciamento e controle financeiro das micro e pequenas empresas. Segundo Chiavenato (2014), a principal finalidade do caixa nas empresas é processar as atividades que englobam as entradas e saídas de dinheiro, operação esta que ocorre mediante o recebimento de receitas e o pagamento de despesas.

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Por meio deste processo, busca-se o controle adequado dos saldos disponíveis e a forma como os mesmos serão aplicados pela organização em suas atividades. O principal intuito, neste sentido, é conceder o destino correto para os recursos das organizações, fazendo com que as finanças das micro e pequenas empresas sejam otimizadas e direcionadas mediante os seus objetivos gerais.

5. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

A implantação do projeto de consultoria financeira nas micro e pequenas empresas ocorrerá mediante um cronograma de atividades pré-estabelecido, sendo que cada uma destas atividades terá períodos de execução e responsáveis específicos, conforme explicitado no quadro abaixo.

Atividade

Período de execução

Responsável

Descrição dos aspectos referentes ao desenvolvimento teórico e funcional do projeto

22/08/2016 à 04/09/2016

Diego Casagrande

Definição das atividades a serem executadas nos serviços de consultoria

05/09/2016 à 12/09/2016

Adalton Teixeira Silva

Realização de visitas técnicas nas empresas e diagnóstico da situação estrutural das mesmas

05/09/2016 à 12/09/2016

Guilherme Saito / Adalton Teixeira Silva

Estabelecimento de metas e ações vinculadas à aplicação prática do projeto

05/09/2016 à 12/09/2016

Diego Casagrande / Tainara Moraes

     

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Apresentação das principais ferramentas para a gestão financeira das empresas

13/09/2016 à 23/09/2016

Adalton Teixeira Silva / Guilherme Saito

Planejamento e controle de elaboração e execução das ações referentes ao projeto

13/09/2016 à 23/09/2016

Tainara Gabriele de Moraes

Mensuração das atividades planejadas e desenvolvidas ao longo do projeto

26/09/2016 à 28/10/2016

Diego Casagrande

  • 6. RESULTADOS ESPERADOS

O principal intuito deste projeto é desenvolver, no âmbito pessoal dos micro e pequenos empreendedores, a conscientização da importância de se gerenciar adequadamente os recursos financeiros de seus negócios. Através da apresentação de ferramentas de trabalho acessíveis e didáticas, busca-se tornar compreensível aos empresários os inúmeros aspectos referentes à gestão financeira. Diante deste cenário, os principais resultados esperados com a consultoria são os seguintes:

Tornar os micro e pequenos empresários capazes de interpretar e mensurar as informações financeiras de seus negócios, fazendo com que os mesmos efetuem decisões acertadas com base na análise situacional das mesmas; Otimização do gerenciamento e controle dos recursos financeiros da empresa por meio do uso e aplicação de ferramentas específicas para tal finalidade; Conscientizar os pequenos empresários sobre a importância de uma boa gestão financeira visando a sobrevivência e a continuidade de seus negócios.

  • 7. EQUIPE DO PROJETO

Adalton Teixeira Silva;

Diego José Casagrande;

Guilherme Henrique Saito;

Tainara Gabriele de Moraes.

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REFERÊNCIAS

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ANEXO A MODELO DE PLANILHA PARA GERENCIAMENTO DE FLUXO DE CAIXA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

22 ANEXO A – MODELO DE PLANILHA PARA GERENCIAMENTO DE FLUXO DE CAIXA EM MICRO E

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ANEXO B MODELO DE PLANILHA PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS MOVIMENTAÇÕES FINANCEIRAS DAS ME E EPP

23 ANEXO B – MODELO DE PLANILHA PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS MOVIMENTAÇÕES FINANCEIRAS DAS ME

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