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TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR:
MSC. ING. DELIO ALEXANDER BALCZAR
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 6
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 7
2 JUSTIFICACIN ............................................................................................... 8
3 OBJETIVOS .................................................................................................... 10
3.1 Objetivo General ..................................................................................... 10
3.2 Objetivos especficos ............................................................................. 10
4 ALCANCE ....................................................................................................... 11
5 IMPACTO DEL PROYECTO ........................................................................... 12
6 DEFINICIN DE VARIABLES ......................................................................... 13
7 HIPOTESIS ..................................................................................................... 14
8 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................. 15
9 MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 18
9.1 MARCO HISTRICO ............................................................................... 18
9.1.1 HISTORIA - INDUSTRIA TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN
COLOMBIA ..................................................................................................... 18
9.1.2 PARTICIPACION DEL SECTOR TEXTIL EN EL PIB COLOMBIA
2012-2014 ....................................................................................................... 21
9.1.3 EXPORTACIONES ............................................................................ 22
9.1.4 IMPORTACIONES ............................................................................. 24
9.1.5 CONFECCION ................................................................................... 24
9.1.5.1 ESTADOS FINANCIEROS .......................................................... 24
9.1.5.2 EXPECTATIVAS DEL MERCADO TEXTIL Y DE CONFECCION
25
9.2 MARCO GEOGRAFICO ........................................................................... 27
9.3 MARCO SOCIOECONMICO ................................................................. 28
10 MARCO TEORICO ...................................................................................... 30
10.1 ANLISIS DE CAPACIDAD ................................................................. 30
10.2 PRONSTICOS .................................................................................... 33
10.3 PLANEACIN A LARGO PLAZO ........................................................ 33
10.4 PLANEACIN AGREGADA ................................................................. 34
3
10.5 PROGRAMA MAESTRO ...................................................................... 35
10.6 EJECUCIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN .............................. 36
10.7 CAPACIDAD DE PRODUCCIN.......................................................... 37
11 ESTADO DEL ARTE .................................................................................... 39
11.1 CASO: Hacia un nuevo sistema de la moda: El modelo ZARA ....... 39
11.2 CASO: Anlisis comparativo entre los sistemas de produccin de
confeccin modular y lineal en la fbrica de confeccin MARCOTEX de la ciudad
de Atuntaqui ....................................................................................................... 39
11.3 CASO: Implementacin de un sistema de produccin modular para una
empresa de confeccin de prendas de vestir ..................................................... 40
11.4 CASO: Production planning and control in textile industry: A case study
40
11.5 CASO: Product design for manufacture and assembly ......................... 41
11.6 CASO: Propuesta para el diseo del sistema logstico en la empresa
a.b. confort LTDA................................................................................................ 42
12 DIAGNOSTICO ACTUAL ORGANIZACIONAL ............................................ 44
12.1 ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA..................................... 44
12.1.1 ANALISIS PEST ............................................................................. 45
12.1.2 ANALISIS DOFA ............................................................................ 46
12.1.3 ANALISIS COMPETITIVO 5 FUERZAS DE PORTER ................ 47
12.2 DESCRIPCIN ACTUAL DEL PROCESO ........................................... 51
12.3 DISEO DEL PRODUCTO ................................................................... 52
12.4 DIAGRAMA DE FLUJO Y MATERIALES............................................. 53
12.5 PRINCIPALES PRODUCTOS Y VOLUMENES DE VENTA................ 54
13 PROPUESTA DISEO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION EN UNA
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE TEXTILES ............................................... 55
13.1 DISEO DEL PROCESO ...................................................................... 55
13.1.1 DISEO DE LA PRENDA .............................................................. 57
13.1.2 RECEPCION DE LA TELA............................................................. 58
13.1.2.1 SELECCIN DE PROVEEDORES ............................................. 58
13.1.3 INGRESO DE MATERIA PRIMAS AL ALMACEN ......................... 59
13.1.4 TENDER Y TRAZAR ...................................................................... 60
13.1.5 CORTAR TELA .............................................................................. 60
4
13.1.6 ENSAMBLE DE PIEZAS ................................................................ 60
13.1.7 REVISAR Y PULIR LA PRENDA ................................................... 60
13.1.8 PLANCHADO DE LA PRENDA ..................................................... 60
13.1.9 EMPAQUE PRODUCTO TERMINADO .......................................... 61
13.2 LAYOUT PROPUESTO ........................................................................ 62
13.2.1 TIPO DE LAYOUT: FUNCIONAL O POR PROCESO ................... 63
13.2.2 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION ........................... 64
13.2.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN ............................................... 64
13.2.4 DIAGRAMA CONCURRENTE: PROCESOS PRODUCTIVOS ...... 66
13.3 VSM PROPUESTO ............................................................................... 67
13.4 DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO .................................................. 68
13.5 INVENTARIO TECNOLOGICO ............................................................. 69
13.6 RELACION COSTO INDIRECTOS DE FABRICACION ....................... 70
13.7 MANO DE OBRA PRESUPUESTADA A UTILIZAR ............................ 71
14 CONCLUSIONES ........................................................................................ 73
15 RECOMENDACIONES ................................................................................ 74
16 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 75
5
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Instalaciones SUTEX S.A.S .............................................................. 15
Ilustracin 2. Portafolio de productos SUTEX S.A.S .............................................. 17
Ilustracin 3. Ubicacin Geogrfica Sector Textil Y Confeccin ............................ 27
Ilustracin 4. Principales Productos Adquiridos Por Colombianos ......................... 29
Ilustracin 5. Planeacin de capacidad.................................................................. 31
Ilustracin 6. Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin 32
Ilustracin 7. Anlisis PEST ................................................................................... 45
Ilustracin 8. Cadena de valor ............................................................................... 51
Ilustracin 9. Diseo del producto .......................................................................... 52
Ilustracin 10. Diagrama de flujo de materiales ..................................................... 53
Ilustracin 11. Productos y volmenes de ventas .................................................. 54
Ilustracin 12. Procesos productivos ..................................................................... 55
Ilustracin 13. Procesos del sistema productivo .................................................... 56
Ilustracin 14. LAYOUT POR PROCESOS ........................................................... 63
Ilustracin 15. Diagrama concurrente .................................................................... 66
Ilustracin 16. VSM PROPUESTO-SISTEMA DE PRODUCCIN ........................ 67
Ilustracin 17. DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO ............................................. 68
Ilustracin 18. Mano de Obra requerida ................................................................. 70
Ilustracin 19. Mano de Obra requerida ................................................................. 72
6
INTRODUCCIN
6
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
7
2 JUSTIFICACIN
8
logrando de este modo una reduccin favorable de los costos incurridos para la
produccin.
9
3 OBJETIVOS
10
4 ALCANCE
11
5 IMPACTO DEL PROYECTO
12
6 DEFINICIN DE VARIABLES
Variable dependiente:
- Sistema de produccin
Variable independiente:
- Demanda
- Capacidad disponible de produccin,
- Capacidad utilizada,
- Diseo del producto,
- Maquinaria y equipos.
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7 HIPOTESIS
14
8 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
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El centro de distribucin se encuentra conformado por 3 bodegas,diferenciadas
as:
- Bodega 1: la cual est conformada por un primer piso, que comprende:
casino, recepcin y bodega.
- Bodega 2: enla cual se encuentra el show room y el rea de produccin de
muestrarios.
- Bodega 3: encontradas all las oficinas del rea administrativa,diseo,
producto terminado, compras internacionales, planeacin, comercio
exterior, cartera, recursos humanos, sistemas, tesorera, contabilidad y
gerencias tanto administrativa como financiera.
Proveedores
La compaa realiza sus compras tanto de materia prima (tela) e insumos (tintas),
como de maquinaria y equipo utilizado en el proceso productivo, a travs de
importaciones que vienen desde oriente y Europa en pases como: China, India,
Indonesia, Pakistn, Espaa, Italia entre otros proveedores.
Productos
La gran experiencia, conocimiento del mercado, y constante investigacin en torno
a las tendencias mundiales de la moda, le ha permitido a la compaa, estructurar
un portafolio de productos, que cubren ampliamente las necesidades de nuestros
clientes
Vestuario: Estilo, elegancia, calidad y confort son las palabras claves de una lnea
que rene la ms amplia oferta de bases textiles y gamas de color reflejando las
tendencias mundiales y adaptndose fcilmente a los requerimientos de un
mercado cosmopolita que va siempre en la bsqueda de un look impecable con
tejidos verstiles que funcionan perfectamente durante el da como en la noche.
Decoracin: Una lnea de decoracin que ofrece un amplio abanico de diseos,
texturas y colores que se caracterizan por su conjuncin de funcionalidad y
belleza, cumpliendo con los exigentes requisitos de calidad que se imponen en el
mercado de proyectos residenciales, comerciales y hoteleros.
16
Calzado y marroquinera:Una extensa propuesta de materiales enriquecidos con
texturas, acabados tctiles y la ms amplia gama de color que evoluciona con las
ltimas tendencias a nivel mundial, brindando siempre el mejor punto de
inspiracin para la creacin de productos con calidad, personalidad y un estilo que
siempre marca la diferencia.
17
9 MARCO REFERENCIAL
18
1987. El 17 de diciembre los empresarios de textiles y confecciones colombianos
que estaban afiliados a la ANDI firmaron el acta de constitucin de Inexmoda:
Instituto para la Exportacin y la Moda, cuenta Roque Ospina, quien ese mismo
da fue nombrado Director Ejecutivo de Inexmoda, cargo que ocup durante 20
aos. . (INEXMODA, 2015).
1988. El 13 de mayo el Banco de la Repblica emiti un cheque por $300
millones, dinero que fue consignado en una cuenta bancaria a nombre de
Inexmoda. A partir del 1 de mayo de este ao Roque Ospina empez a trabajar
como el primer funcionario de Inexmoda.
En el mes de agosto ya tena conformado su equipo de trabajo: Alicia Meja como
Directora de Mercadeo y Clara Echeverri como Directora de Negocios
nternacionales.
Tambin se cre el Taller de Moda, hoy conocido como el Laboratorio de Moda y
Econmico, simultneamente nace el Informe de Moda ISCI. . (INEXMODA,
2015).
1989. Tras ver la necesidad de mostrarle al mercado lo que Colombia era capaz
de hacer, se realiz del 30 de mayo al 3 de junio, la primera edicin de
Colombiatex. Inici en el Pabelln Amarillo con 120 expositores. . (INEXMODA,
2015).
1992. Inexmoda decide sembrar su capital semilla y compra la casa en el sector
Castropol donde estn ubicadas las oficinas actualmente. En diciembre de 1992
inician labores en la nueva sede. . (INEXMODA, 2015).
1997. Colombiatex toma el nombre de Colombiatex de las Amricas, pues sera
una feria para expositores nicamente de Amrica: desde Canad hasta la
Patagonia. Por primera vez, Colombiamoda es visitada por prensa internacional:
El Pas, Le Monde Diplomatic, WWD, Textile View, World fashion, entre otros. .
(INEXMODA, 2015).
1999 2012. Durante 13 aos, las pasarelas de Colombiamoda han recibido a
importantes diseadores internacionales, entre los que se destaca: scar de la
Renta, la Casa Pierre Balmain de Pars, Walter Rodrgues, Badgley & Mischka,
Agatha Ruiz de la Prada, Casa de Moda Loewe, Carolina Herrera, Custo
Barcelona, Ronaldo Fraga, Leitmotiv y Esteban Cortzar. . (INEXMODA, 2015).
2001. El nuevo siglo trae un deseo de renovacin a la Institucin, que se evidencia
con el nuevo logo, una imagen fresca y cercana.. (INEXMODA, 2015).
2002. Nace Afin, el programa que le apuesta a la asesora, formacin e
investigacin del Sistema Moda para ofrecer una respuesta asertiva sobre las
innovaciones propias de la industria.. (INEXMODA, 2015).
19
2006 2008. En el 2006 Alicia Meja renuncia a Inexmoda para dedicarse a su
familia. En el 2008 Roque Ospina y Clara Echeverri se retiran de Inexmoda,
despus de 20 aos de trabajo en el Instituto.
El 1 de agosto de este ao ingresa como Presidente Ejecutivo Carlos Eduardo
Hoyos, quien ejerce el cargo hasta la fecha. . (INEXMODA, 2015).
2009. Nace el Proyecto Plataforma de Innovacin para el sector textil, confeccin,
diseo y moda, programa financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo
BID a travs del FOMIN que busca fortalecer la competitividad del sector por
medio de la asociatividad, productividad e innovacin de las empresas..
(INEXMODA, 2015).
2012. Inexmoda se transforma. A travs del proyecto de fortalecimiento
institucional repiensa su modelo de trabajo para ser ms competitivo y proyectarse
de cara a los siguientes 25 aos.
El Informe de Moda ISCI se convierte en un producto 100% digital para llegar a
ms pblico y proporcionar informacin actualizada constantemente. Inexmoda
realiza en Bogot el Primer Foro de Estrategia Sistema Moda Amrica Latina 2012
con la presencia de 300 industriales del sector. El 17 de diciembre Inexmoda
celebra sus 25 aos.. (INEXMODA, 2015).
2014. Inexmoda, como aliado local de la IAF International Apparel Federation-
realiza por primera vez en Suramrica, la Convencin Mundial de la Moda. Con la
asistencia de 329 empresarios y lderes del Sistema Moda nacionales e
internacionales, se realiz la trigsima edicin del evento.. (INEXMODA, 2015).
2015. Tres das de moda, conocimiento y estilos de vida, llenaron a Bogot en un
evento que logr reconectar a la ciudad con sus industrias creativas. La primera
edicin de BCapital, hizo vibrar a los bogotanos por medio de vivencias que
plasmaron la diversidad, la creatividad y la motivacin por la moda.. (INEXMODA,
2015).
Durante la trascendecia en el tiempo des sus inicios el sector textil y de confeccion
ha permanecido enfocado en la busqueda constante de diversificacion de
mercados, eficiancia en recursos y competitividad , de la mano de todos nuestros
dirigentes polticos como es el ejemplo de Cesar Gaviria con iniciativas de
promocin a la competitividad, Andrs Pastrana con el soporte a la competitividad
y lvaro Uribe con la promocin y diversificacin de exportaciones, por ltimo el
gran avance que ha tenido esta industria en nuestro pas en los ltimos aos se
debe a los tratados de libre comercio firmados con mltiples naciones a nivel
mundial que apoyan la apertura econmica.(SECTORIAL PORTAL FINANCIERO
ECONOMICO Y EMPRESARIAL, 2011)
20
9.1.2 PARTICIPACION DEL SECTOR TEXTIL EN EL PIB COLOMBIA 2012-
2014
21
9.1.3 EXPORTACIONES
22
Ilustracin 9. Exportaciones Segn Principales Partidas Arancelarias
Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)
23
9.1.4 IMPORTACIONES
9.1.5 CONFECCION
24
Ilustracin 12: Principales Cuentas Del Balance Sector Confeccin
Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015, pg. 15)
25
importadas muy baratas. Hoy esa capacidad es de aproximadamente 35.000
toneladas y el consumo es de alrededor de 45.000 toneladas.
Mnica Betancur, gerente de mercadeo de Coltejer, considera que las
oportunidades estn dadas y que esta compaa tiene posibilidades de
crecer 10% porque est en capacidad de responder a la creciente demanda.
Esto indica que la industria de textil tiene una proyeccin al alza lo que
beneficiaria, la puesta en marcha de un modelo para el diseo y planeacin de la
produccin, utilizando los recursos dados por la economa mundial, donde la baja
del precio del petrleo permite una mejor accesibilidad a las materias primas
utilizadas en este proceso; la devaluacin del peso fortalece el incremento de
divisas al pas apoyando de manera positiva al equilibrio de la balanza de pagos y
por ltimo, su continuo crecimiento fortalece la generacin de empleo en el pas,
convirtindose en un motor para la economa, subsanando de alguna manera la
perdida por la disminucin al precio del barril de crudo.
26
9.2 MARCO GEOGRAFICO
Colombia cuenta con una gran produccin en el sector textil, ya que aporta con el
1.7% del producto interno bruto del pas lo que lo convierte en uno de los sectores
no tradicionales ms creciente en la industria manufacturera de Colombia, a
continuacin se representa grficamente la distribucin poltica de la economa
textil y de confeccin para el ao 2012 el cual no ha sufrido variaciones
representativas con relacin al ao 2015.
27
9.3 MARCO SOCIOECONMICO
28
donde se tuvo en cuenta la alta frecuencia de compra, la capacidad de la
produccin local y demanda y oferta de los artculos.
Los jeans y pantalones fueron el producto con mayor frecuencia de compra entre
los colombianos, con el 29,8%. Le siguieron las blusas y camisas (16,6%), y los
vestidos de bao y ropa interior (14,7%).(Superintendencia De Sociedades, 2013)
29
10 MARCO TEORICO
La capacidad puede ser percibida como la habilidad para gestionar las etapas de
un proceso para un producto. A nivel empresarial, puede ser entendida como la
capacidad de respuesta de un sistema en trminos de produccin, determinada en
un periodo de tiempo. Algunas veces la capacidad se define en funcin de los
elementos utilizados para la prestacin de un servicio, como es el caso de un
hotel, el cual puede basar su capacidad en el nmero de camas que tiene y la
cantidad de visitantes que puede albergar. Muchas veces se encuentran
definiciones de capacidad como carga; que no es otra cosa que el total de envos
a produccin y lo planificado medido en un periodo determinado.
El balance de lnea definido entre lo demandado y la capacidad del sistema, es
una funcin de los profesionales en el rea de programacin de la produccin,
pues son ellos los quienes al poseer una formacin enfocada a la planeacin y
anlisis de un proceso, los que estn en capacidad de tomar decisiones alejadas
del comn conocido mtodo de ensayo y error. Dicho modelo, lleva consigo un
impacto de mayor riesgo al momento de ejecutar un balance de lnea, pues como
su nombre lo indica, durante el proceso de aprendizaje suelen presentarse
factores en los que tome ms tiempo de lo establecido ejecutar el balance entre la
carga exigida al sistema y la capacidad de respuesta del mismo, impactando en
ltima instancia en los tiempos de entrega y calidad al cliente final e incluso se
puede llegar a incurrir en sobrecostos al verse en la necesidad de programar
horas extras o mayor capacidad del recurso humano para llevar a cabo el proceso
productivo.
Es por lo anterior, que existen modelos matemticos asociados al anlisis de
balanceo a un nivel ms especfico y eficiente, pero con un grado de complejidad
mayor al momento de ser puestos en marcha. Entre los modelos ms utilizados se
encuentra el Modelo de Planeacin Jerrquica de la capacidad, pues consiste en
determinar tanto la capacidad del sistema como las cargas del mismo pero bajo en
enfoque de niveles. En primer lugar, se analiza y determina la capacidad a largo
plazo, con el fin de elaborar un plan de capacidad del sistema bajo los parmetros
del tiempo, lo que comnmente se conoce como primer nivel. As las cosas, cada
uno de los niveles definidos, son determinantes para poder dar inicio al siguiente
nivel, que en ltimas no es ms que la planeacin de capacidad a travs de un
software de produccin. Como resultado se obtiene un grupo de familias, las
cuales determinar el plan general de capacidad mediante el cual se llega a
establecer el plan especfico. (CHAPMAN S. N., Planificacion Y Control De La
Poduccin., 2006, pg. 165)
30
Ilustracin 5. Planeacin de capacidad
Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)
Para el anlisis de capacidad se tienen en cuenta los recursos disponibles que
tambin podemos llamar anlisis de utilizacin que muestra la cantidad mxima de
tiempo que podemos esperar que est en funcionamiento el rea de trabajo,
teniendo en cuenta las posibles demoras que se pueden presentar, como retrasos
en el mantenimiento de maquinaria. Este anlisis se puede calcular
porcentualmente dividiendo la cantidad de horas utilizadas sobre el total de horas
disponibles por cien. (CHAPMAN S. N., Planificacion Y Control De La Poduccin.,
2006, pg. 173)
El proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque
jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos
estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal
con las otras reas funcionales de la compaa.
Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control
de la produccin son [Domnguez Machuca 1995]:
1. Planificacin estratgica o a largo plazo.
2. Planificacin agregada o a medio plazo.
3. Programacin maestra.
4. Programacin de componentes.
5. Ejecucin y control.
31
Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas
fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo.
La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de
ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial
y por otro la planificacin y gestin de la capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de
planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su importancia
en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organizacin,
a continuacin se proceder a analizar de manera detallada los aportes de
distintos autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas ms empleados en
cada una de sus fases. (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)
32
10.2 PRONSTICOS
33
manera transversal, en donde cada uno es soporte, apoyo, insumo y hasta cliente
del otro.
As las cosas, la empresa deber encaminarse al logro no solo de sus objetivos
especficos sino al de los generales en el entorno de un ambiente organizacional y
competitivo, sostenible en el tiempo no solo para los procesos estratgicos sino
para los misionales y de apoyo.
Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas
dentro de la estrategia de operaciones son: (SUPERINTENDENCIA DE
SOCIEDADES, 2015).
Decisiones de posicionamiento.
Decisiones de diseo
34
10.5 PROGRAMA MAESTRO
El paso a seguir, define que se debe traducir el plan agregado en tems finales
especficos. Lo que permiteestablecer que el programa maestro de produccin, es
un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de
fabricacin de los productos finales. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que
un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de
envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y
marketing.
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden
en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del
volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir
desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente,
semanales. As mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de
mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante
subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
- Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
- Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
- Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer
cualquier modificacin al MPS.
En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la
consideracin de los siguientes elementos [Domnguez Machuca et al, 1995]: el
plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo
en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la
capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo, otras
fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que
este debe cumplir son [Monks,1991]:
- Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.
- Evaluar alternativas de programacin.
- Generar requerimientos de materiales.
- Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin.
- Facilitar el procesamiento de la informacin.
- Mantener las prioridades vlidas.
35
empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996],
plantea la existencia de otros mtodos para la desagregacin, a saber:
- Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la
capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una
combinacin satisfactoria.
- Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que
permiten la minimizacin de los costos.
- Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten
llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas.
Por ltimo y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen
MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible
desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes
tcnicas:
- Planificacin de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity
- Planning Using Overall Factors).
- Listas de capacidad (Capacity Bills).
- Perfiles de recursos (Resourse profiles).
De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud.
(SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015).
36
Machuca et el, 1995; Adam & Ebert, 1991; Chase& Aquilano, 1995; Nahmias,
1997; Tawfik & Chauvel, 1992]:
Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las mquinas y
centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricacin (lneas
de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos
y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programacin estn encaminadas
principalmente, a ajustar la tasa de produccin peridicamente.
Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y
centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente
flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos
tipos[Bera,1996]:
- Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una
misma secuencia de fabricacin.
- Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen
secuencias de fabricacin distintas.
Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia
de operaciones, no es posible emplear alguna tcnica de optimizacin, por lo cual,
la secuencia de operaciones, se establece en funcin de los objetivos especficos
de cada programador, a travs del uso de reglas de prioridad. [Adam & Ebert,
1991].
Las tcnicas ms utilizadas son: programacin adelante y hacia atrs, listas de
expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita.
Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que,
si existen desviaciones en la produccin real, se puedan tomar medidas
correctivas a tiempo.
Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilizacin de la capacidad
de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida.
Independientemente de la tcnica escogida, la programacin detallada y el control
de operaciones a corto plazo, deben ser diseadas y ejecutadas en funcin del
alcance de dos objetivos bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio
al cliente.(SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015).
38
11 ESTADO DEL ARTE
39
comparacin que hace el autor Ruiz Ruiz, Sixto Ivn, de las diferentes tcnicas
tanto lineal como modular por la similitud de las condiciones econmicas de la
regin y por la similitud de tipo de empresa pequea o mediana con que hizo su
estudio y de la que se evidencia que la tcnica modular debe ser la base del
diseo para nuestro caso.
As mismo y como resultado del objeto presente de dicha investigacin se
concluye que el sistema de produccin Modular es el ms apropiado para esta
empresa ya que se ajusta a las necesidades tcnicas productivas de la misma. Y
permite reducir un porcentaje importante en tiempos improductivos. (Ruiz Ruiz,
2013)
11.4 CASO: Production planning and control in textile industry: A case study
Autor:Karacapilidis, N. Pappis, C.
Lugar:Grecia: Universidad de Pireo
Ao: 1997
Autor:Geoffrey Boothroyd
Lugar:Elsevier
Ao: 1994
41
11.6 CASO: Propuesta para el diseo del sistema logstico en la empresa a.b.
confort LTDA.
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Caso exitoso de empresas de confecciones en el mundo: Cadena de
abastecimiento textil confeccin: ZARA
Es importante en este punto analizar cmo la empresa Zara de Espaa, logr
alcanzar su crecimiento en un corto tiempo, gracias a su estrategia logstica, no
solo en transporte y almacenamiento sino tambin como un complejo entramado
de informacin fluida entre las partes que las componen: el diseo, fabricacin de
las prendas y las tiendas en que estas se venden. Zara es una de las empresas de
moda ms exitosas del mundo, Grichnik (2009) sealan que: Zara, una divisin
del grupo Inditex de Espaa, ha creado un proceso de manufactura que
hbilmente toma en consideracin las tendencias globales de ritmo acelerado,
prcticas comerciales de vanguardia y las quisquillosas preferencia preferencias
de los consumidores. Al hacerlo, la compaa con frecuencia se encuentra a si
misma operando a contra corriente
El fundador de Zara, Amancio Ortega inaugur la primera tienda Zara en 1975. La
tienda result ser un xito, y Ortega se inici a la apertura de ms tiendas de Zara
en Espaa. A principios de 1980, Ortega haba iniciado la formulacin de un nuevo
tipo de diseo y el modelo de distribucin. La industria de la confeccin seguida de
diseo y los procesos de produccin que requieren plazos prolongados, a menudo
de hasta seis meses, entre el diseo inicial de una prenda de vestir y su entrega a
los minoristas. Este modelo de eficacia limitada a los fabricantes y distribuidores
slo dos o tres colecciones por ao. Prediccin de los gustos de los consumidores
antes de tiempo presentan dificultades intrnsecas, y los productores
ydistribuidores se enfrentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin
vender.
Ortega busc un medio de romper el modelo mediante la creacin de lo que llam
instantnea modas, que le permiti responder rpidamente a los cambios en los
gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias. Ortega reuni un equipo
de expertos, incluyo a Jos Mara Castellano quin haba trabajado en Aegon
Espaa del departamento de tecnologa de la informacin. Castellano se sum a
Ortega en 1984 y se puso a trabajar el desarrollo de un modelo de distribucin que
revolucion la industria de la confeccin mundial.(CARDENAS & GALVIS RUEDA,
2015)
43
12 DIAGNOSTICO ACTUAL ORGANIZACIONAL
44
12.1.1 ANALISIS PEST
45
12.1.2 ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Innovacin en el diseo: tratamiento que Establecer un Plan de exportacin. Establecer contactos y convenios con las
se le da al producto, la presentacin y la nuevas empresas para la participacin en
comercializacin formal de prendas. Definir convenios con entidades de apoyo e nuevos proyectos del mercado..
Institutos para la exportacin y la moda
Producto, de alta calidad y reconocimiento (Inexmoda). Realizar estudios de innovacin y mercado con
en el mercado. los potenciales mercados .
Utilizar tecnologa de punta e innovacin, para la
La confeccin es un mercado de alto fabricacin de productos con altos estndares de Cubrir el mercado potencial a cabalidad, bajo
fomento de empleo de tendencia al calidad en el mercado. las ventajas comparativas.
aumento en Colombia.
Elaborar estrategias de publicidad, mercadeo y Adaptarse a nuevos hbitos de consumo de
Personal capacitado y competente venta. prendas de vestir.
(conocimiento del proceso productivo ).
Optimizar las lneas de produccin y flujo de Flexibilidad por parte de los almacenes de
Calidad y seguridad en la elaboracin del proceso, para responder frente a la competitividad cadena por ser productos de la regin.
producto. del mercado.
Capacidad industrial para adaptarse a los Establecer alianzas estratgicas con almacenes
cambios del mercado. de grandes superficies.
Estructura organizacional en proceso. Consolidar los procesos organizacionales. Ser parte de organizaciones de tipo gremial
para conocer el estado del mercado.
Baja participacin en el mercado. Solicitud de crditos en el extranjero, debido a las
bajas tasas de inters. Ampliar el mercado y cubrir nuevas zonas del
Conocimiento parcial del mercado. Eje Cafetero.
Implementar el programa de requisicin de
Poca trayectoria de comercializacin. materiales. Satisfacer al cliente en tiempo de entrega,
diseo y calidad.
Pocos proveedores locales. Formalizar indicadores de gestin
Desarrollar estrategias de financiacin que
Variacin de costos de materia prima en Desarrollar estrategias de promocin del amortigen el tiempo de pago.
tiempo de aumento en las tasas de cambio producto.
del dlar (usd). Fortalecer el conocimiento de los aspectos
Establecer convenios con productores del sector tcnicos y legales para la exportacin.
El sector no tiene imagen a nivel textil.
internacional.
Garantizar la calidad del producto para cubrir el
mercado actual y potencial.
47
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Por otra parte las marcas tienen por lo general productos con ciclo de
vida cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar
rpidamente.
48
RIVALIDAD EN EL SECTOR
En el sector de la distribucin de productos derivados de la
confeccin, la competencia entre rivales es muy alta, ya que pueden
competir agresivamente tanto en precios, como en calidad, el
diseo, la innovacin o el marketing.
Tambin afecta que:
El ritmo de crecimiento del sector es avanzado.
Los costes de almacenaje son bajos al no ser productos
perecederos.
No existe grado de diversificacin en cuanto a la calidad de los
productos, por lo que la eleccin de los consumidores se basa en el
precio y la marca.
Altos costes de fabricacin y materias primas en el mercado
nacional.
49
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
50
12.2 DESCRIPCIN ACTUAL DEL PROCESO
51
En este momento la compaa cuenta con talleres satlites para la elaboracin de
las blusas, para lo cual se estn empleando maquiladores para los procesos de
corte, confeccin, prelavado (si aplica para alguna de las telas) y entrega a cliente.
La compaa debido a su trayectoria comercial de la compra y venta de telas al
por mayor, no tiene un proceso productivo definido, ni cuenta con un diseo para
la planeacin de la produccin, lo que identifica una gran oportunidad para
implementar un taller de confeccin, donde se tenga el pleno control de las
prendas producidas al igual que su control en la calidad y la estandarizacin de
procesos, y as tener controlado el 100 % de la produccin de prendas de vestir ,
para el caso blusa de referencia PAULINA.
52
12.4 DIAGRAMA DE FLUJO Y MATERIALES
53
12.5 PRINCIPALES PRODUCTOS Y VOLUMENES DE VENTA
A continuacin se presenta grafica de los principales productos de SUTEX S.A.S segn su participacin en el
volumen de ventas desde el 01 de enero hasta el 30 de diciembre de 2015:
54
13 PROPUESTA DISEO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION EN UNA
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE TEXTILES
55
Ilustracin 13. Procesos del sistema productivo
Fuente: (Propia)
56
13.1.1 DISEO DE LA PRENDA
57
13.1.2 RECEPCION DE LA TELA
58
%
FACTOR DESCRIPCION
DECISIN
Se determina la durabilidad, textura,
Calidad 50%
contraste
Tiempo De
evaluar condiciones de entrega y tiempo 10%
Entrega
verificar capacidad de produccin de
Cantidad 10%
materiales
100%
59
13.1.4 TENDER Y TRAZAR
En este proceso se extiende la tela sobre una mesa, se trazan los diseos
previamente aprobados.
13.1.5 CORTAR TELA
Para el ensamblaje de las piezas se cuentan con mquinas de coser las cuales
son operadas por personal experto en la materia.
13.1.7 REVISAR Y PULIR LA PRENDA
Se remallan los bordes de las costuras para evitar que se deshilachen en el futuro.
61
13.2 LAYOUT PROPUESTO
62
13.2.1 TIPO DE LAYOUT: FUNCIONAL O POR PROCESO
Ventajas:
- Mayor Flexibilidad.
- Fallas de equipo no detienen toda la produccin.
- Adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.
63
13.2.2 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION
64
ANALISIS DE VALOR EN PROCESOS PRODUCTIVOS
65
13.2.4 DIAGRAMA CONCURRENTE: PROCESOS PRODUCTIVOS
A continuacin se detalla el inventario tecnolgico requerido para el diseo del sistema de produccin, segn el
layout propuesto anteriormente:
69
13.6 RELACION COSTO INDIRECTOS DE FABRICACION
A continuacin se muestran los costos de las maquinas utilizadas en el proceso de confeccin de prendas estimado
para la produccin al igual que el anlisis de mano de obra requerido:
ENERGIA 840.000,00 1.200.000 70% JEFE DE PRODUCCION 2.784.900,00 ADM INISTRACI 730.764,87 2.214.439
ADES PRODUCIDAS PLANTA AL 16.800,00 HORAS LABORA 240,00 ADES PRODUCIDAS PLANTA AL 16.800,00 UNIDADES PRO 16.800,00
CIF ASIGNADO POR UNIDAD 50,00 CIF ASIGNADO POR UNIDAD 165,77 CIF ASIGNADO 43,50
CAPACIDAD TOTAL
GRUPO DE COSTO CAPACIDAD NRO VIDA UTIL VIDA UTIL EN DEPRECIACIO salario jefe TOTAL POR
M AQUINAS EFECTIVA UND t otal unid/ mes UNIDADES ENERGIA tot al cif
RECURSO M AQUINARIA INSTALADA RECURSOS AOS HORAS N POR UND producciion RECURSO
UND/HORA VIDA UTIL
CORTADORA
VERTICAL
M 029 1.030.000 300 und x hora 210 1 210 50.400,00 5 14.400,00 3.024.000,00 0,34 50,00 165,77 216,11
TRAZAR CORTADORA
TENDER Y VERTICAL
CORTAR M 030 1.030.000 300 und x hora 210 1 210 50.400,00 5 14.400,00 3.024.000,00 0,34 50,00 165,77 216,11
VERTICAL
M 031 1.030.000 300 und x hora 210 1 210 50.400,00 5 14.400,00 3.024.000,00 0,34 50,00 165,77 216,11 648,33
PLANA 1 1.196.581 100 und x hora 70 1 70 16.800,00 3 8.640,00 604.800,00 1,98 50,00 165,77 217,75
PLANA 2 2.928.111 100 und x hora 70 1 70 16.800,00 3 8.640,00 604.800,00 4,84 50,00 165,77 220,61
FILETEADORA 1 1.608.163 55 UND X HORA 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 4,77 50,00 165,77 220,54
CONFECCION
FILETEADORA 2 1.776.247 55 UND X HORA 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 5,27 50,00 165,77 221,04
FILETEADORA 3 1.776.247 55 UND X HORA 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 5,27 50,00 165,77 221,04
PLANCHA 2.500.000 50 UND X HOR 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 7,42 50,00 165,77 223,19 1.324,16
tot al recurso/hor 1.972,49
El consumo de costos indirectos de fabricacin se calcula puede tener un costo aproximado de $1.972. Por hora los
cual tendra que incluirse en el costo de los productos, y as poder determinar cunto puede ser el margen de
utilidad en venta.
70
13.7 MANO DE OBRA PRESUPUESTADA A UTILIZAR
PRESTACIONES SOCIALES SEGURIDAD SOCIAL
INTERESES PENSION
AUX DE VACACIO TOTAL VALOR
CARGO % ARL Sueldo PRIMA CESANTIAS DE EMPLEADO ARL CCF
TRANSPORTE NES MENSUAL HORA
CESANTIAS R 12%
AUXILIAR DE
$ 736.000 $ 74.000 $ 67.500 $ 67.500 $ 675 $ 30.667 $ 88.320 $ 7.684 $ 29.440 $ 1.101.786 $ 4.591
LOGISTICA 1,044
OPERARIA
$ 736.000 $ 74.000 $ 67.500 $ 67.500 $ 675 $ 30.667 $ 88.320 $ 7.684 $ 29.440 $ 1.101.786 $ 4.591
MAQUINA PLANA 1,044
OPERARIA
$ 840.000 $ 74.000 $ 76.167 $ 76.167 $ 762 $ 35.000 $ 100.800 $ 8.770 $ 33.600 $ 1.245.265 $ 5.189
MAQUINA PLANA 1,044
OPERARIA
710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 17.296 $ 28.400 $ 1.075.799 $ 4.482
MAQUINA PLANA 2,436
CORTADOR 710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 7.412 $ 28.400 $ 1.065.916 $ 4.441
1,044
OPERARIA
710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 17.296 $ 28.400 $ 1.075.799 $ 4.482
MAQUINA PLANA 2,436
OPERARIO DE
710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 17.296 $ 28.400 $ 1.075.799 $ 4.482
MAQUINA 2,436
COORDINADOR
$ 1.140.000 $ 74.000 $ 101.167 $ 101.167 $ 1.012 $ 47.500 $ 136.800 $ 11.902 $ 45.600 $ 1.659.147 $ 6.913
DE CORTE 1,044
AUXILIAR DE
$ 757.000 $ 74.000 $ 69.250 $ 69.250 $ 693 $ 31.542 $ 90.840 $ 7.903 $ 30.280 $ 1.130.757 $ 4.711
PRODUCCION 1,044
CORTADOR 710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 7.412 $ 28.400 $ 1.065.916 $ 4.441
1,044
CORTADOR 710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 7.412 $ 28.400 $ 1.065.916 $ 4.441
1,044
OPERARIO DE
$ 1.140.000 $ 74.000 $ 101.167 $ 101.167 $ 1.012 $ 47.500 $ 136.800 $ 11.902 $ 45.600 $ 1.659.147 $ 6.913
FIBRA 1,044
AUXILIAR DE
$ 800.000 $ 74.000 $ 72.833 $ 72.833 $ 728 $ 33.333 $ 96.000 $ 8.352 $ 32.000 $ 1.190.080 $ 4.959
LOGISTICA 1,044
71
AUXILIAR DE
$ 719.000 $ 74.000 $ 66.083 $ 66.083 $ 661 $ 29.958 $ 86.280 $ 7.506 $ 28.760 $ 1.078.332 $ 4.493
MUESTRAS 1,044
JEFE DE
$ 2.000.000 $0 $ 166.667 $ 166.667 $ 1.667 $ 83.333 $ 240.000 $ 48.720 $ 80.000 $ 2.787.053 $ 11.613
PRODUCCION 2,436
JEFE DE
PRODUCCION $
$ 4.000.000 $0 $ 333.333 $ 333.333 $ 3.333 $ 166.667 $ 480.000 $ 97.440 $ 5.574.107 $ 23.225
PRODUCTO 2,436 160.000
TERMINADO
AUXILIAR DE
736.000 $ 74.000 $ 67.500 $ 67.500 $ 675 $ 30.667 $ 88.320 $ 7.684 $ 29.440 $ 1.101.786 $ 4.591
LOGISTICA 1,044
$
DISEADOR 6.000.000 $ 74.000 $ 506.167 $ 506.167 $ 5.062 $ 250.000 $ 720.000 $ 62.640 $ 8.364.035 $ 34.850
1,044 240.000
La ilustracin anterior muestra al detalle cada una de las funciones que intervienen en el proceso de confeccin,
para lo cual tenemos un valor total de nmina para todos los colaboradores que intervienen, un total mensual de $
34.418.423, lo que significa que el valor de hora disponible para producir es de $ 143.410; estos valores estn
basados en la expectativa productiva que Sutex tiene en la elaboracin y puesta en marcha del proyecto.
72
14 CONCLUSIONES
74
16 BIBLIOGRAFIA
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