DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos

IDENTIFICACION DEL CURSO
Carrera: Ingeniera Comercial
Unidad responsable: Departamento de Administracin / Escuela Ingeniera
Comercial
Nombre del curso: Desarrollo Organizacional
Cdigo: AD800
Semestre en la malla: 8
C3: Proponer alternativas que respondan a los requerimientos del anlisis
interno y externo
SH1: Identificar alternativas que respondan a los requerimientos del diagnstico
SH2: Establecer cursos de accin para cada alternativa

C4: Evaluar alternativas propuestas en base a criterios tcnicos, econmicos y

sociales
SH3: Proponer alternativas viables de acuerdo al anlisis de factibilidad

Saber Ser:
Innovador
Creativo
Emprendedor
CONCEPTUALIZACIN BASICA:
Caractersticas del entorno, cambio y DO.
Principios, supuestos, estrategias, enfoques, metodologas, procesos y tcnicas.
DO y estrategia organizacional
MODELOS Y HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO PARA INTERVENCIN,
BASADOS EN CONSULTORAS DE PROCESO.
Modelos de diagnstico pro intervencin
Planificacin y organizacin del proceso de intervencin
Aspectos metodolgicos del proceso de intervencin (encuestas, entrevistas, grupos focales, etc.)
ESTRATEGIAS Y TCNICAS DE INTERVENCIN
Nivel Individuo
Liderazgo para el cambio
Los seguidores en el cambio
Autoanlisis
Retroalimentacin (360)
Coaching
Nivel Grupo
Interaccin del Individuo en el grupo
Interaccin del grupo hacia el individuo
Trabajo en Equipo
Equipos de Alto Desempeo
Nivel Organizacin
Relacin Micro-Macrogrupo
Resistencia al cambio
Niveles y relaciones
Modelos para enfrentar la resistencia
CONSULTORA DE ESTUDIO Y PROCESO
Caractersticas, diferencias
Planificacin y organizacin del proceso
Elaboracin y estructuracin de propuestas tcnicas y econmicas
Roles, funciones y perfil del consultor
INTRAEMPRENDIMIENTO
Conceptualizacin
Emprendimiento e intraemprendimiento
Modelos
Intraemprendimiento y DO
CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Conceptualizacin
Perspectivas del estudio del aprendizaje organizacional
Del cambio
Del conocimiento
De ambas
Convertirse en Organizacin que aprende
Incrementando la Capacidad de aprendizaje organizacional
GESTIN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
Conceptualizacin, Evolucin, origen, autores, tcnicas
Mejoramiento Continuo.
Auditora a la Calidad.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE

Estimar un modelo de diagnstico de la organizacin que defina

el problema a intervenir utilizando la perspectiva de consultora
de proceso.
Evaluar creativamente estrategias de intervencin de DO ms
adecuadas para implementar el cambio en la empresa.
Apoyar los cambios claves para el sostenimiento de la
competitividad de la empresa en el mediano y largo plazo a
travs de las personas.
Implementar un plan de desarrollo organizativo describiendo de
manera precisa las intervenciones acordes a las necesidades y
oportunidades del entorno socioeconmico, la realidad y
requerimientos de la organizacin.
Valorar ideas innovadoras para la implementacin del cambio
considerando el impacto social, poltico, organizacional y
ambiental en las intervenciones con criterios legales, ticos y
ambientales.
 Textos guas:
Guzar, R. (2004). Desarrollo Organizacional: principios y aplicaciones.
Mxico: Mcgraw-Hill.
Senge, P. M. (2005). La quinta disciplina: cmo impulsar el aprendizaje en la
organizacin inteligente. Buenos Aires: Granica.
Rodriguez, D. (2004). Diagnstico organizacional. Santiago: ediciones
Universidad Catlica de Chile.
Beckhard, R. (1973). Desarrollo organizacional: estrategias y modelos. Bogot: fondo educativo
interamericano.
Bennis, W. G. (1973). Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Bogot:
fondo educativo interamericano.
Burke, W. W. (1988). Desarrollo organizacional: punto de vista normativo. Argentina: Addison-Wesley
Iberoamericana.
Greiner, L. E., & Schein, V. E. (1990). Poder y desarrollo organizacional: la movilizacin del poder
para implementar el cambio. Wilmington, Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.
Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., & Crosby, P. B. (1997). Gestin, calidad y competitividad.
Madrid: Mcgraw-Hill.
Lobos, J. (1993). Calidad a travs de las personas. Santiago: Dolmen.
Schein, E. H. (1988). Consultora de procesos: Recomendaciones para gerentes y consultores.
Wilmington, Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.
Schein, E. H. (1990). Consultora de procesos: su papel en el desarrollo organizacional (vol. 1).
Wilmington, Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.
Senge, P. M. (2000). La danza del cambio: los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas
al aprendizaje. Bogot: Norma.
Swieringa, J., & Wierdsma, a. (1995). La organizacin que aprende. Wilmington, Delaware: Addison-
Wesley Iberoamericana.
El objetivo de esta asignatura es revisar,
conocer y comprender tres aspectos bsicos
de las organizaciones:
-la cultura organizacional
-el cambio organizacional
-el Desarrollo Organizacional (D. O.)
Revisaremos tambin qu es una
organizacin innovadora y una organizacin
de aprendizaje.
 PANORAMICA GENERAL DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Recursos Humanos: Gente Personas - Colaboradores -
Capital Humano
Profesionalismo en el Area (avisos diarios, ofertas
acadmicas)
Seleccin a base de competencias
Capacitacin y Coaching
Estudios internos (clima y otros/ encuestas, focus)
Evaluaciones especiales: VVPP, Artes marciales
Contencin emocional (muertes, cambios, accidentes)
Detectar liderazgo y nfasis en los lderes
Preparar sucesin
 Preparacin evaluacin del desempeo
Polticas de comunicacin
Equipos de trabajo: formacin, reactivacin,
revitalizacin
Integracin inter- equipos o intergrupal
Premios e incentivos, polticas motivacionales
Bsqueda de sentido
Outpleacement o desvinculacin asistida
Reconversin laboral
Caza y retencin de talentos
Autocuidado
 Desplegar el potencial de los trabajadores, a
travs de proyectos personales con los que
pueden innovar y emprender internamente
Equilibrio y conciliacin entre la vida personal y
laboral: teletrabajo, horarios flexibles, otros
Culturas basadas en la confianza y compromiso
Compartir informacin
Importancia de las emociones y la felicidad
Importancia del Sentido del Trabajo
Incorporacin de sindicatos
Calidad de vida laboral
OFICINA DE PERSONAL V/S DPTO. DE RECURSOS
HUMANOS
* RECLUTAMIENTO SELECCIN
CONTRATACION - INDUCCION
CONTRATACION
* ESCALA DE REMUNERACIONES
EXAMENES VARIOS
* PLANIFICACION DE LA
REMUNERACIONES CAPACITACION
PREVISION * ADMINISTRACION DE PERSONAL
CAPACITACION * POLITICAS DE PERSONAL
* DESARROLLO DE LA CARRERA
VACACIONES
INCENTIVOS
LICENCIAS MEDICAS
ASESORIA A OTRAS AREAS
* PROGRAMAS DE RETIRO
V/S
* CLIMA LABORAL

* DESARROLLO PROFESIONAL
 CONCEPTO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina
de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a
mejorar las organizacionales y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la
prctica de un cambio planificado. (French y Bell)

El D. O. es un proceso para ensear a las

personas la forma de resolver los problemas,
aprovechar las oportunidades y aprender a
hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)
 El D. O. es un proceso que se enfoca en la
cultura, los procesos y la estructura de la
organizacin, utilizando una perspectiva
total del sistema (French y Bell)

El D. O. es la aplicacin sistemtica del

conocimiento cientfico de la conducta al
desarrollo y reforzamiento de las
estrategias, estructuras y procesos de una
organizacin, as como de los procesos
para mejorar la efectividad de la

organizacin. (Huse y Cimmings, 1985)

El D. O. es un conjunto
de intervenciones del
cambio planeado
sustentado en valores
humanistas democrticos
que buscan mejorar la
efectividad
organizacional y el
bienestar del empleado
(Robbins, 1998)
Aportaciones de las ciencias
De la conducta para el
Mejoramiento de la
organizacin
La mayora de las definiciones abarcan varios temas:
-Propsito: mejora de la efectividad de la organizacin, de su
capacidad de adaptacin, sus procesos de autorrenovacin,
desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas.
-Importancia: cambio global de la organizacin o del sistema.
-Soporte conceptual: teora, investigacin y tecnologa
cientficas sobre la conducta
-Proceso: es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado
por la alta direccin.
-Objetivos: cultura, estructura, estrategias y procesos de la
organizacin.
Dcada de los 50: las teoras sobre
organizaciones y gestin eran fras, estriles y
cuantitativas.

EL D. O. naci como un intento para comprender

mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los
grupos T. En estos grupos la lgica es que si los
miembros se logran entender mejor entre s, as
como el proceso de grupo, esto lo aplicarn a la
organizacin y producirn un mejoramiento.
Sin embargo se hizo evidente que la
capacidad de grupos pequeos de
mejorar el autoaprendizaje y efectuar
cambios no poda necesariamente
generalizarse a sistemas sociales ms
grandes y complejos.
Fueron los grandes cambios sociales y econmicos de la
dcada de los 80 que prepararon el escenario para el D. O.
-reducciones de personal
-despidos masivos
-imposibilidad de las empresa USA para competir
-competencia extranjera
Ninguna organizacin puede prosperar a
largo plazo sin personal comprometido. Se
hizo necesario tambin el liderazgo
transformacional.

El mecanismo impulsor de la D. O. fue la

excelencia organizacional en sus muchas
formas: productos, servicios, satisfaccin del
cliente, satisfaccin laboral.
El paradigma del D. O.
valora el crecimiento
humano y organizacional,
el proceso participativo y
de colaboracin y el
espritu de bsqueda.

Conceptos como poder, autoridad, control,

conflicto y coercin son en general poco
considerados por los agentes de cambio.
 VALORES DEL D. O.
1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables,
conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y
respeto
2.- Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo
3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de
enfatizar la autoridad y el control jerrquico
4.- Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo
de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente
5.- Participacin: mientras ms personas afectadas por un
cambio participen en las decisiones, ms comprometidas
estarn en poner el prctica estas decisiones
 AGENTE DE CULTURA
CAMBIO ORGANIZA-
CIONAL
VALORES
CLIENTE

CAMBIO
SISTEMA
INTERVENCION
HUMANISMO

 EL AGENTE DE CAMBIO: es
la persona que inicia el cambio.

Est implicado en el diagnstico y

clasificacin de los problemas, la
identificacin de los cursos de accin, y
recomendaciones de procedimientos de
cambio. Debe establecer confianza. Debe
intervenir slo en la medida necesaria
para establecer cambios durables
Perfil ideal del Agente de Cambio:
-capacidad de diagnstico
-conocimientos de la ciencia conductual
-empata
-conocimientos y mtodos de las propias
disciplinas
-capacidad para establecer metas
-capacidad para solucionar problemas
-ser sincero y preocupado de mejorar el
bienestar
EL CLIENTE: es el receptor
del esfuerzo de cambio. Puede
ser un individuo, un grupo o
toda la organizacin.

En este sentido pueden estar

implicados tres partes: el (los)
directivo (s), subordinados y
la organizacin
LA INTERVENCION: es lo que hace el
agente de cambio en representacin del
cliente. Puede cumplir una gran variedad
de actividades, como (Muchinsky):
1.- Actividades de diagnstico
2.- Actividades intergrupales
3.- Actividades de educacin y capacitacin
4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y
asesora
5.- Actividades de planificacin de vida y carrera
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL
D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins)

1.- ENTRENAMIENTO EN
SENSIBILIZACION
2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
3.- CONSULTORIA DEL PROCESO
4.- INTEGRACION DE EQUIPOS
5.- DESARROLLO INTERGRUPAL
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO

1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION

(laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos
T)
Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el
comportamiento a travs de una interaccin no estructurada.

Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en

donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos,
guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los
procesos, por lo cual aprenden a travs de la observacin y la
participacin. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y
actitudes, y se rechaza el liderazgo
 Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos
un mayor conocimiento sobre su propio
comportamiento y cmo los perciben los dems, as
como una mayor comprensin de los procesos de
grupo.

Se busca desarrollar empata, mejorar habilidad para

escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar
capacidad de resolver conflictos. Secundariamente
mejora la integracin entre el individuo y la organizacin
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO

2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de

cuestionarios para identificar discrepancias entre las
percepciones de los miembros; se sigue una discusin y se
proponen remediales.

Se utiliza un cuestionario estndar para toda la organizacin, e

incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran
preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre
un amplio rango de temas, como la toma de decisiones,
efectividad de la comunicacin, coordinacin entre unidades,
satisfaccin con la organizacin y compaeros de trabajo,
supervisor inmediato, etc.
Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como
retroalimentacin
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO

3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al

cliente el conocimiento sobre lo que est pasando alrededor de
este ltimo, dentro de l y entre el cliente y la dems gente;
identifica los procesos que necesitan mejorarse.

A menudo los gerentes sienten que el desempeo de su rea

puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qu puede
mejorarse y cmo deben hacerlo. El consultor externo ayuda
en este sentido, a que el gerente perciba, entienda y acte de
acuerdo con el proceso de los eventos, lo cual puede incluir el
flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros
de una unidad, los canales de informacin, etc.
El consultor trabaja en
conjunto con el cliente
diagnosticando qu
procesos deben
mejorarse

El consultor no necesariamente tiene que ser un

experto en la solucin de problemas de
procesos que se han identificado. El aporte del
consultor radica en el diagnstico y en
desarrollar una relacin de ayuda.
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO

4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta

interaccin entre los miembros de un equipo para
incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad
se aplica tanto dentro de equipos como en equipos
interdependientes

La integracin del equipo incluye en general el

establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones
interpersonales, el anlisis del papel de cada cual para
aclarar responsabilidades, y el anlisis del proceso del
equipo. Se promueve la interaccin.
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO

5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los

esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los
estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen entre s, factores todos que pueden tener
un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de
coordinacin entre los departamentos. Ej.:
finanzas v/s ventas.
Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de
los mtodos enfatiza la solucin de problemas. Cada grupo
hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y
diferencias. Hay conflicto entre las metas de ambos grupos?
Hay una percepcin distorsionada entre ambos, o algn
estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar
las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos
grupos.

El trabajo con subgrupos que tengan miembros

de ambos equipos se deja para despus.
Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)

ACTIVIDAD DE INTERVENCION

ESCENARIO ORGANIZACIONAL

Factores sociales
Escenario
Medidas fsico
organizativas
tecnologa

Conducta
individual

Resultados organizacionales

Desempeo Desarrollo
organizacional individual
Modelo conceptual de las
dinmicas de cambio
organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)

Escenario
organizacional

El escenario del Conducta

trabajo consta de individual
cuatro grupos de Desempeo
caractersticas: organizacional
Desarrollo
individual
ESCENARIO INTERNO DE
LA ORGANIZACION

Escenario organizacional: posee 4 tipos de

caractersticas
-medidas organizacionales, estructura, estrategias,
sistemas administrativos, sistemas de recompensas
-factores sociales, cultura, estilo de gestin
-escenario fsico, configuracin del espacio, diseo
interior y atmsfera fsica
-tecnologa, maquinaria, diseo del flujo de trabajo
CONDUCTA
INDIVIDUAL: los
miembros de la
organizacin
reciben la
influencia del
escenario laboral.
Las exigencias
llevan a nuevas
adaptaciones.

Puede aparecer
tensin y estrs
Modelo conceptual de las dinmicas de
cambio organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)

Desempeo organizacional: la meta clave de

cualquier proceso de cambio debe ser la creacin de
escenarios laborales que promuevan y faciliten
ciertas conductas:
-que los miembros tomen responsabilidades
-que trabajen con intensidad
-tomen iniciativas
-aprendan y dominen bien su trabajo
-se comprometan
Modelo conceptual de las dinmicas de cambio
organizacional planificado (Robertson, Roberts
y Porras, 1993)

Desarrollo individual: un
resultado de gran
importancia en el D. O. es la
mejora del desarrollo
individual.
Desarrollando a las personas podremos
crear organizaciones ms sanas y ms
eficiente.
O ser al revs, que debemos desarrollar
organizaciones ms sanas para crear
personas ms sanas y ms efectivas.
 ACTITUD: es una forma de respuesta, a
alguien o a algo, aprendida y
relativamente permanente. Es una
predisposicin a pensar, sentir y
actuar de cierta manera.
Las actitudes tienen tres componentes:
-cognitivo (pensamientos)
-emocional (sentimientos)
-conductual (acciones)

OPINION: es una actitud expresada en

palabras
 PREJUICIO: es una actitud negativa que se tiene
hacia las personas simplemente por su
pertenencia a un cierto grupo, sin conocerlas
individualmente.

ESTEREOTIPO: creencias
preconcebidas y
excesivamente simplificadas
sobre las caractersticas de
los miembros de un grupo.

DISCRIMINACION: es el comportamiento dirigido

hacia una persona contra la que sentimos

prejuicios.
XENOFOBIA: odio a los extranjeros.

ETNOCENTRISMO:
pensar que lo propio
o la cultura nuestra
es mejor que otras

MISOGINIA: aversin a las mujeres

MISANTROPIA:
aversin al gnero humano y al trato
con otras personas
INTERCULTURALIDAD: es un proceso de comunicacin
e interaccin entre personas y grupos con identidades
culturales especficas, donde no se permite que las ideas
y acciones de una persona o grupo cultural est por
encima del otro, favoreciendo en todo momento el dilogo,
la concertacin y con ello, la integracin y convivencia
enriquecida entre culturas. Las relaciones interculturales
se basan en el respeto a la diversidad y el enriquecimiento
mutuo.

MULTICULTURALIDAD: es un trmino polismico que est

sujeto a diversos espacios y a veces interpretaciones
contradictorias. En su sentido meramente descriptivo
designa la coexistencia de diferentes culturas en una misma
entidad poltica territorial, pero puede tener un sentido
prescriptivo o normativo y designar diferentes polticas.
INDIVIDUALISMO: el concepto de dar prioridad a los
propios objetivos sobre los objetivos del grupo y definir
la propia identidad en trminos de atributos personales
ms bien que identificaciones con el grupo

COLECTIVISMO: dar prioridad a los objetivos del

propio grupo (con frecuencia la familia extendida de
uno o el grupo de trabajo) y definir la propia identidad
consecuentemente

VALORES: son los ideales sociales de una cultura

 NORMAS: son definiciones de la sociedad sobre
cmo deberamos comportarnos. Las normas
tienen la capacidad de restringir o potenciar la
conducta

ROL: son el conjunto de los

comportamientos
esperados (o normas) de
personas de una posicin
social concreta.

STATUS: Una posicin concreta (como la de padre)

asume el status de un rol social cuando acumula
un nmero sustancial de normas.
 DECADA DE LOS NOVENTA
Cambios en las organizaciones

1.- Aplanamiento de sus estructuras

2.- Introduccin de equipos de trabajo
3.- Reduccin de la formalizacin
4.- Hacer que los empleados compartan
el significado
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Percepcin compartida de significados compartidos entre
los miembros de una organizacin, y que distingue a una
organizacin de otra

VALORES
CENTRALES: los
valores principales o
dominantes que se
CULTURA NACIONAL: aceptan en toda la
cultura predominante en una organizacin
nacin
CULTURA DOMINANTE:
expresa los valores centrales
y dominantes que son
compartidos por la mayora
de los miembros de la
organizacin

SUBCULTURAS: miniculturas
dentro de una organizacin, que
generalmente se definen por las
designaciones de departamentos y
por la separacin geogrfica

La cultura, por definicin, es difcil de

describir, es intangible, implcita y se da
por sentada

Los nuevos empleados, para ser aceptados,

deben aprender las reglas que la cultura
tiene incorporadas. El incumplimiento de
estas reglas da como resultado sanciones y
desaprobacin general
 CULTURAS FUERTES V/S DEBILES

CULTURA FUERTE: tiene un mayor impacto

en el comportamiento del empleado y estn
relacionadas ms directamente con una menor
rotacin de personal. Los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten
ampliamente.
Estos elementos pueden hacer aparecer como
innecesario que las cosas estn por escrito
 7 caractersticas primarias que reflejan
la cultura de una organizacin
1.- Innovacin y toma de riesgos
2.- Atencin al detalle
3.- Orientacin a los resultados
4.- Orientacin hacia las personas
5- Orientacin al equipo
6.- Energa
7.- Estabilidad
El modelo de Schein contempla los siguientes niveles de anlisis:

a) Producciones o artefactos culturales

b) Valores corporativos, y

c) Presunciones bsicas de la organizacin. A este ltimo nivel

corresponden las concepciones esenciales de la cultura de una
compaa, por lo que los resultados ms relevantes de esta
investigacin se concentran en esta esfera.

A su vez, este nivel se encuentra operacionalizado en cinco

categoras:
relacin de la organizacin con su entorno
la naturaleza de la realidad y la verdad
la naturaleza del gnero humano
la naturaleza de la actividad humana
la naturaleza de las relaciones humanas
 COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS

1.- HISTORIAS
2.- RITUALES
3.- SIMBOLOS MATERIALES
4.- LENGUAJE

1.- HISTORIAS: Estas historias anclan el presente

en el pasado, y proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prcticas actuales
-Narracin de acontecimientos de los fundadores
-La ruptura de reglas
-xito de mendigos que llegan a ser millonarios
-Reducciones en la fuerza de trabajo
-Reubicacin de empleados
-Reacciones a errores pasados y la forma como la
organizacin maneja las situaciones
2.- RITUALES: Son secuencias repetitivas
de actividades que expresan y refuerzan los
valores clave de la organizacin; indican qu
metas tienen mayor importancia, qu gente
es importante y cul no, etc.

Ej.: uso del casino, uso del casco,

premiaciones en colegios, etc.
 3.- SIMBOLOS MATERIALES: comunican a los
empleados quin es importante, el grado de
igualitarismo, clase de comportamiento
apropiado (buscador de riesgos, conservador,
autoritario, participativo, individualista, social,
etc.)
Ej.: ambientes de
trabajo, mesas
redondas, cascos y
uniformes, celulares
corporativos,
ubicacin y tamao
de la oficina, etc.
 4.- LENGUAJE: muchas veces las organizaciones
usan el lenguaje para identificar a los miembros de
una cultura o subcultura. Al aprender y utilizar ese
lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de
la cultura. Y al hacerlo, ayudan a preservarla

HABLAR EL mismo lenguaje

Video: risa incontrolable Valores predominantes en mi familia

Preguntas y despus compartirlas en grupo:
En mi familia es muy importante: 1.- Innovacin y toma de
Orientacin a la familia v/s xitos
riesgos Energa
2.- Atencin al detalle Qu artefactos son importantes
3.- Orientacin a los resultados Qu conductas se premian
4.- Orientacin hacia las personas
5- Orientacin al equipo Qu se castiga
6.- Energa La gente es buena o mala
7.- Estabilidad Relaciones con los dems
a)Producciones o artefactos culturales
Actitud frente al cambio
Hitos que la han marcado y
b)Valores corporativos, y aprendizaje
Qu temas de conversacin son ms
c) Presunciones bsicas de la organizacin. A este ltimo
nivel corresponden las concepciones esenciales de la importantes
cultura de una compaa, por lo que los resultados ms Qu historia respalda los valores
relevantes de esta investigacin se concentran en esta
esfera.

A su vez, este nivel se encuentra operacionalizado en cinco Un socio capitalista le entrega a Ud. la
categoras: responsabilidad de abrir una empresa
relacin de la organizacin con su entorno en Coquimbo.. Elija el rubro de la
la naturaleza de la realidad y la verdad
la naturaleza del gnero humano empresa, los valores que seleccionar
la naturaleza de la actividad humana y el perfil del personal.
la naturaleza de las relaciones humanas

COMUNICACIN
TRABAJO PERSONAL
Valores predominantes en mi familia. Hay alguna/s historia que
respalde estos valores
Orientacin a las personas v/s orientacin hacia los xitos
Nivel de energa que observa en la familia
Qu artefactos son importantes
Qu conductas se premian. Cules se castigan o penalizan?
Qu piensan de la gente: es buena o mala, esforzada o perezosa,
Importancia que le asigna la familia a las relaciones con los
dems
Actitud frente al cambio.
Actitud frente al desacuerdo.
Hitos que la han marcado y aprendizaje respectivo
Qu temas de conversacin son ms frecuentes y/o importantes
Qu rituales existen en la familia?
Hay palabras especiales que slo comprenda la familia?
Un socio capitalista le entrega a Ud. la
responsabilidad y los recursos para abrir
una empresa en Coquimbo. Elija el
rubro de la empresa, los valores que
seleccionar y el perfil del personal que
contratar.
 FUNCIONES DE LA CULTURA

1.- Define fronteras. Crea distinciones entre una

organizacin y otra
2.- Transmite un sentido de identidad
3.- Facilita la generacin de un compromiso con
algo ms grande que el inters personal
4.- Incrementa la estabilidad del sistema social
5.- Sirve como un mecanismo de control que gua y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados. Define las reglas del juego
INTENSIFICA el
compromiso
organizacional y la
consistencia del
comportamiento del
empleado. Reduce la
ambigedad al
mostrar qu y cmo
hacer lo que se hace
 LA CULTURA COMO DESVENTAJA

En ocasiones la cultura puede ser

disfuncional:
1.- Barrera contra el cambio
2.- Barrera hacia la diversidad
3.- Barrera contra las fusiones y adquisiciones

1.- Barrera contra el cambio

La consistencia en el comportamiento es un
activo en ambientes estables, pero hace ms
difcil responder a los cambios

2.- Barrera hacia la diversidad

Las culturas fuertes promueven el ajuste de los
empleados, pero al contratar personal diferente
pueden perder las fortalezas nicas de personas
diferentes y su respectivo aporte
Las culturas fuertes pueden favorecer el prejuicio y la
insensibilidad hacia la diferencia
3.- Barrera contra las fusiones y
adquisiciones
En aos recientes se ha constatado que la
compatibilidad cultural en una fusin o
adquisicin, es responsable de que realmente
funcionen las cosas
 CREACION DE LA CULTURA
Cmo comienza una cultura? Los fundadores son quienes
un mayor impacto en la
cultura inicial. Tienen una
visin de cmo debera ser
la organizacin. No estn
restringidos por
costumbres o ideologas
anteriores. Adems, el
tamao pequeo de las
nuevas organizaciones
favorece ms la imposicin
de la visin
FORMACION DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL ALTA
GERENCIA

CRITERIOS CULTURA
FILOSOFIA DE ORGANIZACIONAL
FUNDADORES SELECCION

SOCIALIZACION

 MANTENCION DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL

TRES FUERZAS BASICAS

1.- Prcticas de Recursos Humanos
2.- Acciones de la alta direccin
3.- Mtodos de socializacin
Mantencin de la cultura organizacional
1.- CIERTAS PRCTICAS DE RECURSOS
HUMANOS: criterios para evaluar desempeo,
capacitacin, actividades de desarrollo de la carrera,
procedimientos de ascenso (a quienes ms se ajustan
a la cultura), prcticas y proceso de seleccin

Prcticas de seleccin
Adems de contratar a quienes cumplan o tengan el
perfil; conciente o inconscientemente se favorece a
postulantes con valores similares a la organizacin
Si los postulantes perciben conflicto entre sus valores
y la organizacin, pueden eliminarse por s mismos
Mantencin de la cultura organizacional

2.- Acciones de la alta direccin

Con lo que dicen y con su forma de comportarse,
establecen normas que se filtran hacia abajo
Ej.: toma de riesgos, grado de libertad, vestimenta
apropiada, qu acciones se traducirn en ascensos
y/o aumentos de salario, etc.
Mantencin de la cultura organizacional

3.- Mtodos de socializacin: es el proceso de

adaptacin de los empleados a la cultura de la
organizacin
Induccin, programas de entrenamiento, otros.

La socializacin tiene tres etapas:

1.- Prearribo
2.- Encuentro
3.- Metamorfosis
Mtodos de socializacin

1.- PREARRIBO
Abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de
que un nuevo miembro se una a la organizacin

2.- ENCUENTRO
El nuevo empleado ve cmo es en realidad la nueva
organizacin y enfrenta la posibilidad de que las
expectativas y la realidad puedan ser diferentes
Mtodos de socializacin
3.- METAMORFOSIS
Tienen lugar los cambios
de larga duracin. El
nuevo empleado
domina las habilidades
requeridas, lleva a cabo
con xito sus nuevos
papeles y realiza los
ajustes a los valores y
normas de su grupo de
trabajo
 PROCESO DE
SOCIALIZACION

RESULTADOS

PRODUCTIVIDAD
METAM
PREARRIBO ENCUENTRO ORFOSI
S COMPROMISO

ROTACION

 OPCIONES DE
SOCIALIZACION DE
ENTRADA

1.- FORMAL V/S INFORMAL

2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA
3.- FIJA V/S VARIABLE
4.- EN SERIE V/S ALEATORIA
5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO
 OPCIONES DE
SOCIALIZACION DE
ENTRADA

1.- FORMAL V/S INFORMAL mientras ms se le

segregue y se le distinga, para hacer explcito su papel
de recin ingresado, ms formal ser la socializacin.
La socializacin informal en cambio pone al empleado
nuevo de inmediato en su puesto de trabajo

2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA

 3.- FIJA V/S VARIABLE: el nuevo ingreso lleva a
cabo su transicin de externo a interno. El
proceso fijo establece etapas estandarizadas de
transicin. Ej.: de analista de cuentas, ejecutivo
de cuentas, gelogo senior, profesor asistente y
profesor adjunto, profesor titular

4.- EN SERIE V/S ALEATORIA en serie el nuevo

ingreso sigue un modelo. Ej. Sistemas de aprendices
o tutoras. Aleatoria: al nuevo empleado se le deja
por su cuenta

5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO:

asume que el perfil que trae el nuevo ingreso es el
adecuado para el xito en el cargo; se confirman
estos rasgos y se apoyan. El despojamiento en
cambio trata de eliminar ciertas caractersticas.
Forma en que la cultura organizacional
afecta el desempeo y la satisfaccin

Innovacin y toma de riesgos

Atencin al detalle Fortaleza DESEM
Orientacin a los resultados -PEO
Alta
CULTURA
Orientacin hacia las personas ORGANIZA-
CIONAL Baja
Orientacin al equipo
SATIS-
Energa y dinamismo FACCION
Estabilidad
 MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUNTON
Dspota
9 9/9
Lder

Medias
PRODUCCION

tintas
5/5

Salvador

1
PERSONAS 9

Ineficaz
-ORIENTACION PERSONAS V/S PRODUCCION
 Cambio: hacer las cosas de
manera diferente

Cambio planeado: cambiar las

actividades que son
intencionales y orientadas
hacia las metas
FUERZAS PARA EL
CAMBIO
1.- Naturaleza de la
fuerza de trabajo
2.- Tecnologa
3.- Colapsos econmicos
4.- Competencia
5.- Tendencias sociales
6.- Poltica mundial
FUERZAS PARA
EL CAMBIO

1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo

-Mayor diversidad cultural
-Incremento en los profesionales
-Muchos nuevos contratados con
habilidades inadecuadas
FUERZAS PARA
EL CAMBIO

2.- Tecnologa
-Ms computadores y automatizacin
-Programas de ACT
-Programas de reingeniera

FUERZAS PARA
EL CAMBIO
3.- Colapsos econmicos
-Colapsos del mercado de valores
-Fluctuaciones en las tasas de inters
-Fluctuaciones en la moneda

4.- Competencia
-Competidores globales
-Fusiones y consolidaciones
-Crecimiento de vendedores al detalle
especializados
FUERZAS PARA
EL CAMBIO
5.- Tendencias sociales
-Incremento en la asistencia a la universidad
-Aplazamiento del matrimonio de la gente joven
-Incremento en las tasas de divorcio

6.- Poltica mundial

-Colapso de la Unin Sovitica
-El embargo de USA a Libia
-La regla negra de Sudfrica
 ADMINISTRACION DEL
CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado:
1.- Busca mejorar la capacidad de la
organizacin para adaptarse a los
cambios
2.- Buscar cambiar el comportamiento del
empleado. Ej: estimular la innovacin,
facultar a los empleados, introducir
equipos de trabajo

 CAMBIOS DE PRIMER Y
SEGUNDO ORDEN Kurt Lewin

Cambio de primer orden: cambio lineal y

continuo

Cambio de segundo orden: CAMBIO QUE ES

MULTIDIMENSIONAL, DE MULTINIVEL,
DISCONTINUO Y RADICAL
 Quienes introducen los cambios en las
organizaciones son los agentes de
cambio. Son personas que actan
como catalizadores, y asumen la
responsabilidad de administrar las
actividades de cambio. Pueden ser o
no gerentes, as como personal interno
o bien consultores externos

 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL

CONSULTOR EXTERNO COMO
AGENTE DE CAMBIOS

VENTAJAS:
DESVENTAJAS
Conocimiento especializado en
teora y mtodos de cambio. Poco conocimiento
de la historia, la
Perspectiva ms objetiva que el cultura y los
personal interno procesos operativos,
Estn ms dispuestos a iniciar as como del
cambios de segundo orden personal de la
organizacin
Los cambios se aplican esencialmente a 4
reas de la organizacin:
1.- Estructura
2.- Tecnologa
3.- Ubicacin fsica
4.- Gente
1.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin est definida por
la forma en que las tareas estn formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye las
responsabilidades de cada departamento.
Ej.: removerse capas verticales, ampliar los tramos
de control, disminucin de la burocracia. Nuevos
procedimientos o reglas. Aumentar la
descentralizacin. Los puestos pueden enriquecerse,
o hacer ms flexibles, modificar sistemas de
compensaciones, etc.
2.- CAMBIOS DE LA TECNOLOGA
Involucran la introduccin de equipos,
herramientas, mtodos, automatizacin y
computacin.

Automatizacin: cambio
tecnolgico
que pretende reemplazar a las
personas por mquinas;
comenz con la revolucin
industrial.
Lo ms significativo ha sido la
computacin
 3.- CAMBIOS EN LA UBICACIN FSICA
La distribucin del espacio de trabajo debera
obedecer a una planificacin que tome en cuenta las
demandas de trabajo, los requerimientos de
interaccin formal y las necesidades sociales. Ej.:
colocacin de equipos, diseo interior, paneles, etc.

4.- CAMBIOS EN LA GENTE

Buscar formas en que las personas y grupos
puedan trabajar ms eficazmente. Esto puede

involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

 RESISTENCIA AL CAMBIO

ASPECTOS
ASPECTOS
POSITIVOS
NEGATIVOS
Proporciona algn
Obstaculiza la
grado de estabilidad
adaptacin y el
Idem pronosticabilidad progreso
Podra existir
aleatoriedad y caos
Estimula el debate
 FORMAS DE LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO

-Abierta v/s -Implcita (prdida de

la lealtad, de la motivacin,
incremento de errores, aumenta
ausentismo)

-Inmediata v/s diferida

 FUENTES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO

INDIVIDUALES ORGANIZACIONALES
FUENTES DE
RESISTENCIA Procesamiento
INDIVIDUAL selectivo de la
AL CAMBIO informacin Hbitos

Temor a lo
desconocido Resistencia
Individual
al cambio

Seguridad
Factores
econmicos
Fuentes de resistencia al
cambio

RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en

caractersticas humanas bsicas, como
percepciones, personalidad, necesidades
1.- Hbitos
2.- Seguridad
3.- Factores econmicos
4.- Temor a lo desconocido
5.- Procesamiento selectivo de la informacin
Fuentes de resistencia al cambio

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
1.- Inercia estructural
2.- Enfoque limitado del cambio
3.- Inercia del grupo
4.- Amenaza a la experiencia
5.- Amenaza a las relaciones establecidas de
poder
6.- Amenaza a las distribuciones establecidas de
los recursos
FUENTES DE
RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL Inercia
AL CAMBIO estructural Enfoque limitado
del cambio
Amenaza a las
Relaciones
Establecidas Resistencia
de poder Organizacional
Inercia del grupo
al cambio
Amenaza a las
Distribuciones
Establecidas Amenaza a
la experiencia

de los recursos
 COMO SUPERAR LA
RESISTENCIA AL CAMBIO

1.- EDUCACION Y COMUNICACIN

2.- PARTICIPACION
3.- FACILITACION Y APOYO
4.- NEGOCIACION
5.- MANIPULACION
6.- COERCION
 1.- EDUCACION Y COMUNICACIN
Ensearle a los empleados la lgica del cambio.
Esto puede realizarse a travs de momos, uno a
uno, grupos. Funciona si se dan dos condiciones:
-Hay una comunicacin inadecuada
-Hay confianza empresa - trabajadores

2.- PARTICIPACION
Introducir -especialmente a los ms resistentes-
a las decisiones de cambio para lograr
compromiso
3.- FACILITACION Y APOYO
Los agentes de cambio pueden ofrecer esfuerzos de
apoyo para reducir la resistencia. Esto puede
incluir, das de descanso o reflexin, entrenamiento
de nuevas habilidades, terapias etc. Desventaja:
consume tiempo

4.- NEGOCIACION
Ofrecer alguna compensacin a cambio. Puede
ser especialmente necesaria cuando la resistencia
viene de una fuente poderosa
 5.- MANIPULACION
Intentos disimulados de influir en los dems. Puede
incluir rumores que induzcan el cambio, presentar
otros aspectos como ms atractivos, etc. Puede llegar
al soborno, pero si ste se descubre, perder toda
credibilidad el agente de cambio.

6.- COERCION
La aplicacin de amenazas directas o la
fuerza hacia quienes se resisten. Ejemplo:

amenazar con cerrar una planta.

 POLITICA DEL CAMBIO
Generalmente los cambios amenazan con
cambios en la distribucin del poder. Esto puede
afectar a quienes durante aos han tenido un
desarrollo en la empresa y han llegado a ocupar
cargos de poder.
Sienten amenazado su status y poder. Si deben
aceptar finalmente los cambios, aceptarn
solamente cambios de primer orden.
 Las batallas de poder dentro de la
organizacin determinarn en gran
medida la velocidad y cantidad de cambio.

 ENFOQUES PARA
ADMINISTRAR EL CAMBIO

1.- MODELO DE LOS TRES PASOS DE

LEWIN
1.- Descongelar el statu quo
2.- Moverse hacia un nuevo estado
3.- Recongelar el nuevo cambio para hacerlo
ms permanente
 MODELO DE LOS TRES
PASOS DE LEWIN

DESCONGELAR MOVIMIENTO RECONGELAR

Tipos de fuerza en el cambio

1.- Fuerzas impulsoras: desvan el
comportamiento del statu quo
2.- Fuerzas restrictivas: fuerzas que
obstaculizan las desviaciones del statu quo
Como recongelar
Equilibrando las fuerzas
impulsoras con las restrictivas
-afianzar los cambios
-normativas
-reforzar confianza de los
empleados
 Descongelamiento del statu quo

Estado
deseado Fuerzas
restrictivas

Statu
quo

Fuerzas
impulsoras
Tiempo

2.- MODELO DE LA INVESTIGACION DE LA

ACCION: un proceso de cambio basado en la
recoleccin sistemtica de datos y la eleccin
posterior de una accin de cambio basada en lo que
indica la informacin analizada
LOS 5 PASOS DE LA
INVESTIGACION DE LA ACCION
1.- DIAGNOSTICO
2.- ANALISIS
3.- RETROALIMENTACION
4.- ACCION
5.- EVALUACION
Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION
1.- DIAGNOSTICO: mediante preguntas, deteccin de los
problemas, entrevistas a empleados, revisin de archivos, etc.

2.- ANALISIS: este anlisis, basado en el punto anterior,

sintetiza la informacin en preocupaciones primordiales, reas
problemticas y posibles acciones

3.- RETROALIMENTACION: incluye una evaluacin

extensiva de los objetivos del cambio. Qu personas estarn
involucradas, , cul es el problema concreto, posibles
soluciones, etc.
Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION

4.- ACCION: se llevan a cabo acciones

especficas para corregir los problemas
identificados

5.- EVALUACION: se evala la efectividad de

los planes de accin. Se utiliza la informacin
del diagnstico para contrastarla
BENEFICIOS DE LA
INVESTIGACION DE
LA ACCION
-El problema se enfoca: el
tipo de problema
determina el tipo de
cambio
-Involucramiento: dado
que se involucra en gran
medida a los empleados, la
resistencia al cambio se
hace mucho menor
 ELEMENTOS NECESARIOS EN EL
PROCESO DE CAMBIO (Kotter y Heskett, 1992)
1.- Un lder fuerte
2.- Una visin clara de lo que se necesita
hacer
3.- Desarrollo de nuevos procedimientos
de trabajo
4.- Organizacin abierta al aprendizaje

 TRABAJO PERSONAL SOBRE EL CAMBIO

PERSONAL LABORAL CONSECUENCIAS Resistencia
o EFECTOS
Entorno fsico

Apariencia
personal

Hbitos (vida,
trabajo)
Nueva
actividad

Otro

PNL / Des v/s Seg

 INTERVENCIONES EN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TECNICAS Y HERRAMIENTAS

EQUIPOS INTEREQUIPOS - GLOBALES

INTERVENCIONES DE EQUIPO

GRUPO: cierto N de EQUIPO: un grupo con ciertas

personas que por lo general
se reportan a un jefe comn,
interactan cara a cara, y
tienen cierto grado de
interdependencia
caractersticas especiales, como
mayor compromiso con las
metas comunes y mayor grado
de interdependencia e
interaccin

Es un nmero reducido de personas con habilidades

complementarias, que tienen un compromiso comn, una
serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual
son mutuamente responsables (Katzenbach y Smith)

Primeros en investigar su importancia: Likert y

McGregor
EQUIPOS EFECTIVOS

Ambiente relajado, cmodo e informal

Comprenden y aceptan bien la tarea
Los miembros se escuchan unos a otros, discusiones abiertas
Expresan tanto sentimientos como ideas
Conflictos y desacuerdos: se centran en ideas y mtodos, no
en personalidades
El grupo est consciente de su propia operacin
Decisiones basadas en general en consenso
Frente a una accin, asignaciones claras y los miembros las
aceptan
EQUIPO EFECTIVO Las intervenciones de equipo en
D. O. (Glen Parker).

Propsito claro
Informalidad
Participacin
Escuchar (interrogatorio, parafraseo y recapitulacin)
Desacuerdo civilizado (se discute, no se evita el
desacuerdo)
Toma de decisiones mediante consenso
Comunicaciones abiertas, que incluyen sentimientos
Roles y asignaciones claros
Liderazgo compartido
Relaciones externas
Diversidad de estilo
Autoevaluacin
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA
FORMACION DE EQUIPOS

REUNION DE DIAGNOSTICO DEL GRUPO

FORMAL

Propsito: hacer una revisin general del desempeo del

grupo y ver hacia Donde vamos
Cules son nuestros puntos fuertes?
Que problemas tenemos?
Cmo nos estamos desempeando frente a las tareas
que tenemos?
Cmo son nuestras relaciones mutuas?
Qu oportunidades deberamos aprovechar?
REUNION DE FORMACION DEL GRUPO FORMAL
Propsito: mejorar la efectividad del equipo mediante una
mejor administracin de las exigencias de la tarea, las
exigencias de la relacin y los procesos de grupo

Cmo nos podemos desarrollar para funcionar mejor?

El consultor entrevista a cada uno de los miembros: puntos
fuertes, dbiles, problemas, autopercepcin del grupo,
obstculos

El resultado se presenta a base de temas

TALLERES DE FORMACION DE EQUIPOS Y

RESOLUCION DE PROBLEMAS
INTERVENCIONES EN CONSULTORIA DE PROCESOS

Similar a intervenciones de desarrollo del equipo, pero el nfasis

esta en diagnosticar y comprender el proceso. Es un mtodo para
intervenir en un sistema actual. Se compone de muchas
intervenciones diferentes.

Procesos organizacionales claves: comunicaciones, roles y

funciones de los miembros, resolucin de problemas, toma de
decisiones, normas y crecimiento del grupo, liderazgo y autoridad,
cooperacin y competencia.
INTERVENCIONES ESPERADAS (Schein)
1.- Intervenciones de una agenda, que consta de:
a) Preguntas que dirigen la atencin hacia aspectos
interpersonales
b) Perodos de anlisis del proceso
c) Revisin de la agenda y procedimientos de verificacin
d) Reuniones dedicadas a procesos interpersonales
e) Aportes conceptuales sobre temas interpersonales
2.- Retroalimentacin de observaciones o de otros datos
a) Retroalimentacin a los grupos durante el anlisis del proceso
b) Retroalimentacin a los individuos despus de las reuniones
3.- Orientacin o consejo a los individuos
4.- Sugerencias estructurales relativas a:
a) La membresa del grupo
b) Los patrones de comunicacin o interaccin
c) La asignacin de trabajo, asignacin de responsabilidades y
lneas de autoridad
ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACION DE EQUIPOS
(S. Herman)

Ms centrada en la persona. Las personas funcionan como

organismos enteros y totales. Cada persona posee caractersticas
positivas y negativas que debe reconocer, permitiendo su
expresin. Los problemas se generan cuando las personas se
fragmentan y no aceptan su yo real.

Metas de la Terapia Gestalt:

Conciencia
Integracin
Madurez
Sutenticidad
Autorregulacin
Cambio de conducta
TECNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN A LA
FORMACION DE EQUIPOS

Tcnica del anlisis del rol: los titulares del rol junto a los miembros
del equipo definen y delinean los requerimientos del rol

Ejercicios de interdependencia: tiene como objetivo mejorar la

cooperacin

Entrevista de interdependencia:
Persona a quien entrevistar
Cules son las interdependencias ms importantes entre
nuestras dos unidades?
Qu est resultando bien?
Qu obstculos hay, presentes o futuros?
Plan de accin
Tcnica de negociacin del rol: es una
negociacin controlada entres dos partes, que
acuerdan por escrito cules conductas laborales
modificarn. Se hace un contrato. El grupo
observa.
Ejercicio de aprecio y preocupaciones
Se trata de dar una retroalimentacin positiva
Indagacin apreciativa (Barret y Cooperrider)

Se centra en lo positivo:
Cules han sido los mejores momentos en esta
organizacin?
Qu valoran ms los miembros del personal: de s
mismos, sus tareas y la organizacin?
Cuando ha habido excelencia: cules fueron los factores
clave: estructura, estilos de liderazgo, sistemas, valores,
etc.
Cules son las posibilidades en embrin o latentes ms
significativas que pueden llevar a la organizacin para ser
an mejor?
Diagrama de responsabilidad

Sirve para mejorar el desempeo en las tareas

Hay 4 tipos de conducta:

a) Responsabilidad
b) Aprobacin de quin
c) Apoyo
d) Informar
Visin

Un grupo o varios grupos describen su visin

de cmo quieren que sea la organizacin en el
futuro.

Anlisis del campo de fuerzas (Kurt Lewin):

tcnica para comprender una situacin
problemtica y planificar acciones
correctivas.
HIPOTESIS QUE SUSTENTAN EL ANALISIS DE
FUERZAS

El estado actual de las cosas (condicin actual) es un

equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un
campo de fuerzas opuestas

Un estado futuro de las cosas (condicin deseada) slo se

puede lograr desplazando el equilibrio actual, movindolo al
estado deseado y estabilizando e equilibrio en ese punto

Para mover el nivel de equilibrio de la condicin actual se

debe alterar el campo de fuerzas, aadiendo fuerzas
impulsoras o eliminando las fuentes restrictivas
PASOS PARA EL ANALISIS DE FUERZAS

1.- Qu situacin problemtica es necesario mejorar. Describir

condicin actual y decidir por qu quiere cambiarse
2.- Describir en forma completa la condicin deseada.
3.- Identificar los factores que operan en el campo de fuerzas actual.
Identificar fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Anlisis
exhaustivo.
4.- Examinar las fuerzas. Cules son poderosas y cules dbiles?
Cules estn bajo control y cules no?
5.- Estrategias para mover el equilibrio:
a) Incrementar las fuerzas impulsoras
b) Eliminar las fuerzas restrictivas (primero seleccionar fuerzas
restrictivas y adaptarlas, luego proponer nuevas fuerzas impulsoras y
ponerla en prctica
6.- Poner en prctica los planes de accin
7.- Describir as acciones que se deben emprender para estabilizar el
equilibrio en la condicin deseada
 INTERVENCIONES
CONCILIATORIAS INTERGRUPO
Y DE TERCERAS PARTES
 FORMAS DE REDUCIR EL CONFLICTO
INTERGRUPO

CONSECUENCIAS
Competencia disfuncional
Percepcin de enemigos
Malos entendidos
Percepciones distorsionadas
Mala comunicacin

Bsqueda e identificacin de un enemigo comn

Incrementar la interaccin y la comunicacin
Encontrar una meta supraordenada que ambos grupos
desean alcanzar pero no pueden por s solos
Rotacin entre sus miembros
Algunas formas de capacitacin
PROPUESTA DE MOUTON, BLAKE Y SHEPARD

1.- Los lderes de cada grupo (o todo el grupo) se renen con

el consultor. Se les consulta si desean mejorar las relaciones

2.- Cada grupo se rene en un lugar separado y crean dos

listas. Lista a) su percepcin del otro grupo. Lista b) cul
creen que es la percepcin del otro grupo acerca de ellos
mismos

3.- Ambos grupos se renen para compartir la informacin de

las listas. No se permite el debate. Cada grupo lee la lista de
lo que cree que el otro grupo piensa.
4.- Cada grupo regresa a su lugar, con dos tareas a) que
piensan y sienten sobre la percepcin de ellos y qu
aprendieron acerca de s mismos y del otro grupo. Tarea b)
cada grupo hace una lista de los aspectos prioritarios que
deben resolver ambos grupos.

5.- Ambos grupos vuelven a reunirse y comparten sus listas.

Luego en conjunto hacen una lista con los aspectos y
problemas que deben resolver, y entre todos generan pasos
para la accin y asignan responsabilidades.

6.- Como un seguimiento, se plantea una nueva reunin del

consultor con los lderes o con ambos equipos
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE
TERCERAS PARTES Tienen el potencial de frenar o
resolver el conflicto (R. E. Walton)

Confrontacin: reconocer que existe un conflicto que

atenta contra la efectividad
La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las
situaciones de conflicto y especialmente las fuentes del
conflicto
Distinguir entre conflicto justificativo (polticas y
prcticas) y conflicto emocional

Justificativos: requieren de una resolucin de problemas y

trueque de conductas entre sus jefes

Emocionales: requieren una reestructuracin de las

percepciones y trabajar con los sentimientos negativos
CONFRONTACION POSITIVA

1.- Motivacin positiva mutua

2.- Equilibrio entre el poder de los dos jefes
3.- Sincronizacin de la confrontacin
4.- Ritmo apropiado que de tiempo para el dilogo
5.- Condiciones que favorezcan la apertura al
dilogo
6.- Asegurarse de que cada parte aprenda de la otra
7.- Tensin moderada en la situacin
SESION DE MANEJO DE CONFLICTO
ENTRE DOS PERSONAS
1.- Los aspectos positivos
a) Anotar cmo le gustara que fuera la relacin de trabajo con la
otra parte
b) Atributos positivos de la otra persona
c) Compartir (solo preguntas de aclaracin, no debate)
2.- Compartir la angustia y los resentimientos
a) Conductas de la otra persona durante el ltimo tiempo que me
han causado dao, dolor, clera, vergenza, rencor, etc.
b) Compartir (decirlo al otro de manera asertiva)
c) Discutir
3.- Hacer un contrato
a) Aumentar le efectividad
-Contribuira a mi efectividad si Ud. hiciera lo siguiente (ms o
mejor)
-Contribuira a mi efectividad si Ud. hiciera lo siguiente (meno o
dejara de hacerlo)
-Contribuira a mi efectividad si Ud. siguiera haciendo las
siguientes cosas
b) Compartir, verificar significados
c) Discusin
d) Cada persona escribe
Lo que necesito de Ud..
Estoy dispuesto a.

Firmas
INTERVENCIONES DEL ESPEJO
ORGANIZACIONAL

Conjunto de actividades en las cuales un grupo

anfitrin obtiene retroalimentacin de los otros
grupos acerca de cmo lo perciben y consideran.

Est diseada para mejorar las relaciones entre

grupos e incrementar la efectividad del trabajo
intergrupal. Involucra a tres o ms grupos. Se
utiliza la tcnica de la pecera.
ASOCIACION

Util cuando dos o ms miembros de una organizacin

incurren en un conflicto innecesario y de costo
excesivo. Es una variedad de la formacin de equipos
de trabajo y su objetivo es formar un equipo de
gerencia efectivo para descubrir y resolver problemas,
creando as una sola cultura con un conjunto de metas
y objetivos para el proyecto.
MODELO PARA LA ASOCIACION

1.- Se selecciona al consultor

2.- Se programa un retiro en un lugar neutral
3.- El taller se enfoca en la formacin de equipos,
investigacin-accin y planificacin
4.- Se termina con un compromiso mutuo
5.- Un taller de seguimiento
6.- Visitas en terreno
INTERVENCIONES GLOBALES

Se trata de determinar el grado y

profundidad en el cual est involucrada la
organizacin para determinar el cambio
cultural abordado.
REUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA
HABITACION
Se trata de reunir a todos los actores claves de una organizacin o
un sistema complejo en una especie de sesin de formacin de
equipos de trabajo y planificacin del futuro.

Por qu los actores claves: es congruente con la teora de

sistemas y de la hiptesis que es la base de la formacin de
equipos.

Ejemplos del sistema total:

Gerentes de todas las reas funcionales del negocio
Representantes de la alta gerencia, una muestra representativa de
los empleados de todos los niveles, y los representantes de
proveedores y clientes
Directores de todas las dependencias de servicios sociales en una
comunidad
 CONFERENCIAS DE BUSQUEDA FUTURA

Cuando las personas planifican acciones presentes

trabajando de atrs hacia lo que en realidad desean,
desarrollan energa, entusiasmo, optimismo y un alto
nivel de compromiso.

PASOS
1.- Los consultores o gerentes se renen con un comit de
voluntarios de 4 a 6 participantes. Se planifican aspectos como:
quines asistirn, fechas y horarios, tareas del grupo, ubicacin de
cada grupo, etc.
2.- Se invita a 50 o 60 personas, de modo que todo el sistema est
representado. Involucra todas las reas y niveles, y puede
incluirse a clientes y proveedores, sindicato, etc. Se puede pedir
que lleven noticias o recortes de diario que creen que podran
influir en el futuro de la organizacin.
3.- Los asistentes se sientan en grupos de 6 u 8, con material
fungible. Todas las ideas son vlidas y no se requiere llegar a
acuerdos.
4.- La conferencia consta de 4 o 5 sesiones. Requiere que en cadda
sesin los grupos desarrollen a) una base de datos, b) la estudien
juntos, c) interpreten lo que han descubierto y d) saquen
conclusiones para la accin
5.- La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Se pide
que cada cual haga anotaciones sobre acontecimientos
significativos del ltimo tiempo (dcadas) y desde 3 puntos de
vista: personal, de la organizacin y de la sociedad. Se pegan estas
observaciones en papeles en la pared. Cada grupo extrae patrones y
significados. Finamente se interpretan en plenario las tendencias
buenas y tendencias malas.
6.- La segunda actividad se enfoca en los factores actuales, tanto
externos como internos que modelan a la organizacin. Se piden
cules son los orgullos y las acciones incorrectas que generan
arrepentimiento.
7.- La tercera actividad importante se enfoca en el futuro. Se
forman nuevos grupos y se les pide que hagan un borrador del
escenario futuro de la organizacin.
8.- La cuarta actividad importante se enfoca en los prximo pasos
para la accin.
9.- Al finalizar la reunin, los participantes acuerdan documentar
la reunin, comunicarse con los dems y llevar a cabo las
acciones.
REUNION DE CONFRONTACIN DE BECKHARD

Es una reunin de un da de toda la gerencia, en la cual

todos estudian la salud de su propia organizacin. El
grupo gerencial genera informacin sobre los problemas,
analiza sus causas y establece un programa de trabajo para
un trabajo reparador.
Pasos:
1.- Establecimiento del ambiente y objetivos
2.- Recopilacin de informacin: grupos heterogneos
reducidos, se rompe la estructura por unidades o departamentos
3.- Se comparte la informacin. Cada grupo expone en un
plenario.
4.- Establecimiento de prioridades y planificacin de la accin.
Reuniones por rea.
5.- Seguimiento inmediato por el equipo mayor, despus de
finalizar los dems grupos.
6.- Revisin del progreso: reunin de seguimiento 4 6
semanas despus.
ACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICA

Desarrollar intervenciones que vean hacia el exterior,

dirigidas al anlisis del medio ambiente y a la
planificacin estratgica.

Tareas para el proceso de direccin estratgica:

1.- Formulacin de metas

2.- Anlisis del medio ambiente externo
3.- Formulacin de estrategias
4.- Evaluacin de la estrategia
5.- Puesta en prctica de la estrategia
6.- Control estratgico
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

Recopilar informacin en forma sistemtica acerca del

sistema y retroalimentar a los individuos y grupos de todos
los niveles, para analizarlos interpretarlos y disear
acciones correctivas.

Requisitos para su efectividad

1.- El grupo debe aceptar los problemas como

vlidos
2.- Aceptar la responsabilidad de los problemas
identificados
3.- Comenzar a resolverlos
PASOS PARA OBTENER BENEFICIO MAXIMO

1.- Lograr involucramiento de las mximas jerarquas

2.- Se recopilan datos de todos los miembros de la
organizacin
3.- Los datos se retroalimentan al nivel superior y despus
hacia abajo.
4.- Cada jefatura hace una reunin con sus subordinados: se
discuten los datos, se interpretan se hacen planes para
efectuar cambios constructivos y planes para la
presentacin de los datos al siguiente nivel ms bajo
5.- Normalmente se incluye al consultor que ayuda a
prepararse al superior para la reunin y sirve como un
facilitador
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Blake y
Monton)

Programa en fases que dura de 3 a 5 aos. Permite avanzar

sistemticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo
gerencial, al desarrollo y puesta en prctica de un modelo
estratgico corporativo ideal. El programa utiliza una gran
cantidad de instrumentos, lo que permite que los individuos y los
grupos hagan evaluaciones de sus propios puntos fuertes y dbiles.
Se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos
necesarios para la efectividad a niveles de grupo, intergrupo y de
la organizacin total.
FASES DEL D. O. DEL GRID

1.- Se organiza un seminario del Grid para todos los gerentes. Se

evalan estilos gerenciales, se practican habilidades de solucin de
problemas, de crtica y comunicacin, se entrenan en sinergia.
Objetivo: aprender a convertirse en un gerente 9.9
2.- Perfeccionamiento del trabajo en equipo. Dirigido a los equipos
de trabajo. Anlisis de la cultura, las tradiciones, planificacin,
retroalimentacin al gerente sobre su estilo de conduccin, etc.
3.- Desarrollo intergrupo
4.- Desarrollo de un modelo estratgico corporativo ideal. Se busca
la excelencia, y permite ver los aspectos de la cultura que hay que
cambiar.
5.- Puesta en prctica del modelo estratgico ideal.
6.- Crtica sistemtica. Se miden los resultados del programa de D. O.
del Grid desde fase 1 a 5 lo que permite ver el progreso.
SISTEMAS 1-4T DE LIKERT
La retroalimentacin de encuestas se basa en un programa
conceptual y en un paquete integrado de ediciones que Likert
llam 1-4 y posteriormente 1-4T. Es una tipologa gerencial que
se basa en medidas relacionadas con:

-Liderazgo
-Clima organizacional
-Satisfaccin laboral

Utiliza un cuestionario de 105 reactivos llamado Encuesta de

Organizaciones.
 DIMENSIONES DEL CUESTIONARIO DE LA
ENCUESTA DE LAS ORGANIZACIONES
LIDERAZGO
1.- Apoyo gerencial
2.- Enfasis en las metas gerenciales SATISFACCION
3.- Facilitacin del trabajo gerencial 15.- Satisfaccin con la
4.- Facilitacin de la interaccin gerencial compaa
5.- Apoyo de los compaeros 16.- Satisfaccin con el
6.- Enfasis en las metas de los compaeros supervisor
7.- Facilitacin del trabajo de os compaeros 17.- Satisfaccin con el
8.- Facilitacin de la interaccin de los trabajo
compaeros 18.-Satisfaccin con el
salario
AMBIENTE DE LA ORGANIZACION 19.- Satisfaccin con el
9.- Comunicacin con la compaa grupo de trabajo
10.- Motivacin
11.- Toma de decisiones
12.- Control dentro de la compaa
13.- Coordinacin entre los departamentos
14.- Administracin general
SISTEMA 1 EXPLOTADOR AUTORITARIO

SISTEMA 2 BENEVOLO AUTORITARIO

SISTEMA 3 DE CONSULTA

SISTEMA 4 DE PARTICIPACION DEL GRUPO

Cada sistema posee caractersticas internamente

uniformes
SISTEMA 1 EXPLOTADOR AUTORITARIO

Control, establecimiento de metas se concentran en el poder ms

alto. No se consideran ideas de los subordinados. Poca o nula
confianza a los subordinados. Presencia de amenazas, castigos y
temor. Comunicacin descendente. Casi no existe trabajo en
equipo. Baja motivacin.
SISTEMA 2 BENEVOLO AUTORITARIO

Ligeramente ms participativo. Control, toma de decisiones

y direccin est en niveles altos, pero hay cierta delegacin
en la toma de decisiones operativa. Ocasionalmente se
piden ideas. Comunicacin descendente en su mayor parte y
poca comunicacin lateral. Comunicacin ascendente se
filtra antes de llegar a los superiores. Cierta confianza de
tipo condescendiente. Menos temor que sistema 1. poco
trabajo en equipo, motivacin relativamente baja.
SISTEMA 3 DE CONSULTA

Mucho ms participativo que los 1 y 2. Las polticas

generales se deciden en el nivel ms alto, pero hay una
considerable delegacin. Las metas se formulan en el nivel
ms alto, despus de una consulta. Delegacin moderada de
revisin y control. Se buscan las ideas de los subordinados
acerca de decisiones relacionadas con su trabajo.
Comunicacin tiende a ser tanto ascendente coo descendente,
sin mucha distorsin. Se utiliza extensamente la participacin
y recompensas como fuerzas motivadoras. Poca hostilidad. La
mayora se siente responsable del bienestar de la
organizacin. Trabajo en equipo moderado.
SISTEMA 4 PARTICIPACION DE GRUPO

Es ms participativo y est en gran parte orientado al proceso

de grupo. Las metas se establecen mediante participacin.
Decisiones por medio de consenso. Los superiores facilitan la
interaccin. Las ideas de los subordinados se buscan en
forma natural y los involucran totalmente en la toma de
decisiones. Comunicacin ascendente, descendente y lateral,
con escasa distorsin. No se emplea el temor ni la coercin.
Actitudes en general favorables, todos se sienten
responsables de alcanzar las metas. Baja resistencia.
ANALISIS CULTURAL DE SCHEIN

E una intervencin compleja y profunda, no apta para

todas las organizaciones.

1.- Conferencia inicial del consultor sobre distincin

concepto de cultura organizacional, bsqueda e
identificacin de artefactos, valores adaptados, etc. Se
detectan consistencias e inconsistencias entre artefactos y
valores.
2.- En grupos ms reducidos, cuya misin es identificar las
hiptesis y luego clasificarlas en 2 categoras:
a) Hiptesis culturales que ayudan a alcanzar las metas
b) Hiptesis culturales que son un obstculos para alcanzar
las metas
DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL

Una forma importante del proceso de cambio

organizacional para los sistemas transaccionales. Su
objetivo es ayudar a las organizaciones a formar y
desarrollar alianzas

1.- Identificar a las organizaciones miembro potenciales.

2.- Se rene a los representantes de las organizaciones
miembro
3.- Se organiza el sistema transaccional
INTERVENCIONES
ESTRUCTURALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

Una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de

cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la
organizacin por medio de cambios en la tarea,
estructurales, tecnolgicos y en proceso de fijacin de las
metas de toda la organizacin.

Buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas

social y tcnico.

Modelo que se utiliza: investigacin-accin participante

Incluyen

Forma en la cual se divide el trabajo en unidades el

trabajo total de la organizacin
Quin reporta a quin
Mtodos de control
Arreglos espaciales, de equipos y personas
Arreglos del flujo de trabajo
Cambio en la comunicacin y en las prcticas de
influencia
Intervenciones estructurales que comnmente se
califican de D. O.

Sistemas sociotcnicos (SST)

Equipos autodirigidos
Rediseo del trabajo
Administracin por objetivos (APO)
Crculos de calidad
Proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT)
Estructuras paralelas de aprendizaje
Escenarios fsicos
Administracin de la calidad (TMQ)
Reingeniera
SISTEMAS SOCIOTECNICOS - SST

PREMISAS BASICAS

1.- Los sistemas de trabajo efectivos deben

perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus
partes sociales y tcnicas

2.- Los sistemas deben administrar de una manera

efectiva la frontera que los separa y los relaciona
con el ambiente
Los SST tienden a ofrecer:

Equipos autodirigidos
Agrupacin de tareas esenciales
Capacitacin de los miembros del grupo en
habilidades mltiples
Delegacin en el grupo
Gran cantidad de informacin disponible
Retroalimentacin para la autorregulacin de la
productividad y calidad
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN MARCHA:

-qu hacer con los supervisores de primera lnea

-cambio en los roles de gerentes de mayor nivel pues

debern supervisar las actividades de varios equipos

-estos gerentes necesitarn un buen entrenamiento para

organizar reuniones de equipo y participar en ellas,
desarrollar habilidades de planificacin, control de calidad,
presupuesto, delegacin, etc.
REDISEO DEL TRABAJO
Tratan de elevar la motivacin. Se utiliza:

-uso intensivo del diagnstico

-participacin amplia
-retroalimentacin
-rediseo del trabajo

Utiliza 5 caractersticas esenciales del

trabajo:
Significado
1.- Variedad del trabajo experimentado del
2.- Identidad de la tarea trabajo
3.- Importancia de la tarea
4.- Autonoma Responsabilidad
5.- Retroalimentacin del trabajo por los resultados
Advertencia sobre los equipos autodirigidos: son
un poderoso invento social, pero si no se cuenta
con un ambiente propicio o un estilo gerencial
apropiado, es muy difcil que se logren los
resultados esperados
LA APO Y SU EVALUACION

Los programas de APO evolucionan de un diagnstico

colaborativo. Factores necesarios para su puesta en marcha:

1.- Diagnstico en colaboracin

2.- Buen desarrollo de habilidades en comunicacin interpersonal
3.- Participacin real de los empleados en la configuracin de
equipos y establecimiento de metas
4.- Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales
y del grupo
5.- Discusiones constantes de resolucin de problemas
individuales y del equipo con los supervisores
6.- Relacin de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones
entre supervisor y subordinado
7.- Prestar atencin a las metas personales y de la carrera
CIRCULOS DE CALIDAD

Es una forma de resolucin de problemas y establecimiento de

metas en grupo, centrado en mantener y mejorar la calidad del
producto

Consisten en grupos pequeos, de 7 a 10 empleados que

voluntariamente se renen normalmente una vez por semana,
para analizar y hacer propuestas sobre la calidad del producto u
otros problemas. Estas recomendaciones se remiten a un
comit directivo.
PROYECTOS DE CALIDAD DE
VIDA EN EL TRABAJO

Son un intento de reestructurar

dimensiones mltiples de la
organizacin, e instituir un mecanismo
que mantenga los cambios a travs del
tiempo.
En general en un proyecto de calidad de vida en el trabajo se
incluye:

1.- Participacin voluntaria de los empleados

2.- Conformidad del sindicato con el proceso
3.- Seguridad de que nadie perder su trabajo por el programa
4.- Capacitacin a los empleados en la resolucin de problemas de
grupo
5.- Empleo de crculos de calidad
6.- Participacin de los equipos en pronsticos, planificacin,
seleccin del lder y miembros del equipo
7.- Reuniones peridicas de la planta y el equipo para discutir
aspectos como calidad, seguridad, pedidos de clientes y programas
8.- Fomento del desarrollo de habilidades y de la rotacin de
puestos dentro del equipo
9.- Dar respuesta a las preocupaciones de los empleados
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Es una organizacin colateral creada para abordar

problemas mal estructurados. Se componen de un comit
directivo y de cierto nmero de grupos de trabajo que
estudian los cambios necesarios en la organizacin, hacen
recomendaciones para el mejoramiento, y despus vigilan
los esfuerzos de cambio resultantes.
Es un esfuerzo deliberado para desarrollar un conjunto
de normas diferentes de las del sistema formal,
fomentando un cuestionamiento y anlisis cuidadoso de
las metas, hiptesis, mtodos, alternativas y criterios.
Lo importante es que las personas acten en una forma
que promueva el aprendizaje y la adaptacin.

Tcnicas:

Rol del facilitador

Recopilacin de datos
Retroalimentacin de datos
Consultora de procesos
LA DISPOSICION FISICA Y EL D. O.

Se trata de lograr que los espacios fsicos

sean congruentes con las hiptesis y los
procesos del D. O. Los espacios fsicos son
una parte importante de la cultura
organizacional.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL TMQ

Es una combinacin de cierto nmero de tcnicas y enfoques

del mejoramiento de la organizacin, que incluye:

1.- Crculos de calidad

2.- Control estadstico de la calidad
3.- Control estadstico del proceso
4.- Equipos autodirigidos
5.- Participacin intensa de los empleados
Caractersticas de la ACT

1.- Enfasis primordial en los clientes

2.- Empleo del concepto de cliente interno
3.- Enfasis en la medicin
4.- Procesos de comparacin
5.- Bsqueda continua de las fuentes de defectos
(Kaizen)
6.- Administracin participativa
7.- Enfasis en los equipos de trabajo
8.- Enfasis en la capacitacin continua
9.- Apoyo de la alta gerencia
REINGENIERIA

Es el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fin

de lograr mejoras dramticas en medidas crticas del
desempeo, como costos, calidad, servicio y rapidez.

Generalmente es un proceso de arriba hacia abajo, que puede

dejar de lado la participacin y el consenso en la toma de
decisiones, lo cual puede ser incongruente con los procesos
del D. O.

PROBLEMAS ASOCIADOS A LA REINGENIERIA

-Suele ser poco humano

-Trae numerosos despidos
 RELACIONES ENTRE
CONSULTOR Y CLIENTE
AREAS IMPORTANTES A DEFINIR Y
PROBLEMAS ASOCIADOS

Proceso de entrada y contratos

Definicin del sistema cliente
Aspecto de confianza
Naturaleza de la experiencia del consultor
Diagnstico e intervenciones apropiadas
Profundidad de la intervencin
El tema de la cultura
El consultor como un modelo
El equipo consultor como un microcosmos
Investigacin-accin y proceso del D. O.
Dependencia del cliente y terminacin de la relacin
Normas tica en el D. O.
Implicaciones del D. O. para el cliente
PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACION

Se explora junto con el cliente los aspectos ms

profundos del problema. En general se empieza a
seleccionar cul grupo ser el punto de partida para la
intervencin.

El consultor describe la forma en que normalmente

acostumbra abordar el problema.

Es importante fijar ciertas normas, por ej. respeto al

anonimato.

Se aclaran aspectos formales del contrato.

DEFINICION DEL SISTEMA DEL CLIENTE

Se define quin es el cliente, es decir quines de la

organizacin. Normalmente primero es el gerente,
luego su equipo y finalmente toda la organizacin.

Definir quin es el cliente a veces se relaciona ms con

las interacciones e interrelaciones que se darn.
ASPECTO DE LA CONFIANZA

Se considera de gran importancia una relacin

de confianza mutua. El cliente puede tener
algunos temores, explcitos o latentes. En ese
aspecto juega un rol importante la
confidencialidad de la informacin.
NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL
CONSULTOR

Muchas veces se tiende a adscribir al consultor una gran

maestra, a pensar que es un experto, y esto puede llevar
incluso a plantearle problemas de otra ndole, como
polticas de personal, estrategias de negocio, etc.

El consultor en D. O. debe ser un experto en el sentido de

ser competente para presentar una gama de opciones abiertas
para el cliente.

Asumir el rol de experto se origina con frecuencia en un

fuerte deseo de complacer al cliente.
El rol de experto debe evitarse porque:

1.- Uno de los objetivos primordiales del consultor

es ayudar al sistema cliente a desarrollar sus propios
recursos
2.- El rol de experto casi inevitablemente requiere
que el consultor defienda sus recomendaciones. Se
complica el enfoque de colaboracin
3.- Puede repercutir en la confianza
4.- Expectativas elevadas sobre el consultor
DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES
APROPIADAS

Hay que ser cuidadoso con la aplicacin de tcnicas

de intervencin, que pueden ser las que mejor domine
o le acomoden al consultor, o aquellas que en otras
experiencias le han dado buen resultado, pero pueden
no ser aplicables al caso concreto.
PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCION

Dos criterios tiles son:

1.- Intervenir a un nivel no ms profundo que el requerido

para producir soluciones perdurables para los problemas
que se estn abordando

2.- Intervenir a un nivel no ms profundo que aqul en el

cual la energa y los recursos del cliente se pueden dedicar
a la resolucin del problema y al cambio
Un criterio para dimensionar la profundidad de la
intervencin es determinar hasta dnde se desciende en
los niveles de la organizacin.

Organizacin total
Unidad grande
Equipo
Ud. y yo
DEJARSE ABSORBER POR LA CULTURA

Es necesario conocer la cultura lo suficiente para

participar de ella, pero existe el riesgo de dejarse seducir
por ella.

La patologa de la organizacin puede neutralizar la

efectividad del consultor.
EL CONSULTOR COMO MODELO

Se espera que haya congruencia entre lo que el

consultor hace y dice.

EL EQUIPO CONSULTOR COMO

MICROCOSMOS

El mismo equipo consultor debe ser un equipo bien

afiatado, sin conflictos internos no resueltos
LA INVESTIGACION ACCION Y EL
PROCESO DEL D. O.

Los agentes de cambio y la organizacin

no aprendern si no hay acciones de
retroalimentacin en relacin a las diversas
intervenciones
LA DEPENDENCIA Y LA TERMINACION DE LA
RELACION

El proceso de D. O. trata de mejorar las habilidades del

sistema cliente en la resolucin de problemas y la renovacin,
y no a crear relaciones de dependencia. Puede ser importante
considerar al consultor ms como un facilitador.

Puede ocurrir que la organizacin est sobrecargada en forma

temporal por crisis impuestas por el exterior. En esas
circunstancias se pueden reducir o postergar las intervenciones
ms formales del D. O.
NORMAS ETICAS EN EL D. O.

Dilemas ticos

1.- Exposicin falsa de las habilidades del consultor y

connivencia
2.- Mal empleo de los datos
3.- Manipulacin y coercin
4.- Conflicto de valores y metas
5.- Ineptitud tcnica
IMPLICACIONES DEL D. O. PARA EL CLIENTE

Son un esfuerzo consciente de la alta gerencia para:

1.- Ampliar la base de datos para la toma de decisiones

gerenciales
2.- Hacer ms extensos los procesos de influencia
3.- Aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y lograr
que el sistema formal e informal sean ms congruentes
4.- Ser una organizacin ms responsiva en trminos de
responder a los datos que estaban sumergidos
5.- Legitimar el conflicto como un rea de la administracin en
colaboracin
6.- Examinar su propio estilo de liderazgo y forma de dirigir
7.- Legitimar y fomentar la administracin en colaboracin del
equipo y las culturas de la organizacin
INNOVACION: una nueva idea para generar o
mejorar un producto, proceso o servicio.
Involucra una clase ms especializada de cambio

TRES variables o AREAS DE

INNOVACION:
-Estructurales
-Culturales
-Recursos humanos
Variables Estructurales: han
sido las ms estudiadas

HALLAZGOS:
1.- Las estructuras orgnicas influyen positivamente en la
innovacin, porque tienen menor diferenciacin vertical y
centralizacin y formalizacin, y esto les permite adaptarse
y ser ms flexibles
2.- El compromiso de la gerencia por largo tiempo
proporciona la legitimidad necesaria
3.- La innovacin se nutre de donde hay recursos inactivos
4.- La comunicacin entre unidades es alta en las
organizaciones innovadoras, mediante comits, fuerzas de
tarea, etc.
VARIABLES CULTURALES: Las
organizaciones innovadoras tienden a tener
culturas similares. En estas culturas:

Se estimulan la experimentacin
Se recompensan xitos y fracasos
VARIABLES DE RECURSOS HUMANOS

Organizaciones innovadoras promueven la

capacitacin y el desarrollo de sus miembros para que
se mantengan actualizados. Se aseguran de que la
innovacin sea puesta en prctica
Alientan a los empleados a convertirse en campeones
de la idea (intraemprendedor)

Campen de la idea: individuos que toman una

innovacin y promueven de forma activa y entusiasta
la idea, generan el apoyo, superan la resistencia al
cambio y se aseguran de que sea puesta en prctica
Perfil del campen de la idea:
-gran seguridad en s mismos
-persistencia
-energa
-tendencia a asumir riesgos.
Suelen tener caractersticas de liderazgo
transformacional. Inspiran y vigorizan a otros en la
visin del potencial de su innovacin. Son buenos
para conseguir el compromiso de otros. Tienen
trabajos que proporcionan alta autonoma en la
toma de decisiones.

 APRENDIZAJE: es un cambio relativamente
permanente en el comportamiento que refleja un
aumento de los conocimientos, la inteligencia o
las habilidades conseguidas a travs de la
experiencia, y que puede incluir el estudio, la
instruccin, la observacin o la prctica.

INSTINTO: pautas de comportamiento

relativamente complejas, determinadas
biolgicamente y muy importantes para la
supervivencia de la especie.

REFLEJO: respuesta involuntaria a un

estmulo
 APRENDIZAJE
CUALQUIER CAMBIO RELATIVAMENTE
PERMANENTE EN EL COMPORTAMIENTO QUE
OCURRE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA

 TIPOS DE APRENDIZAJE
1 HABITUACION: fenmeno por el cual el
organismo se acostumbra a algn estmulo
Condicionamiento
2 APRENDIZAJE clsico
ASOCIATIVO
Condicionamiento
operante
3 APRENDIZAJE
COGNITIVO

4 APRENDIZAJE SOCIAL

5 APRENDIZAJE POR
BIOFEEDBACK
6 APRENDIZAJE POR IMPRONTA
 CARACTERISTICAS DEL
APRENDIZAJE
- INVOLUCRA EL CAMBIO

- EL CAMBIO ES RELATIVAMENTE
PERMANENTE

- INVOLUCRA EL COMPORTAMIENTO

- ES NECESARIA ALGUNA NUEVA

EXPERIENCIA
EXPERIMENTO DE PAVLOV
 CONCLUSIONES SOBRE EL
APRENDIZAJE POR REFORZAMIENTO

1.- ES NECESARIO ALGUN TIPO Y GRADO DE

REFORZAMIENTO PARA PRODUCIR UN CAMBIO
EN EL COMPORTAMIENTO

2.- ALGUNOS TIPOS DE RECOMPENSAS SON MAS

EFICACES QUE OTRAS

3.- LA RAPIDEZ CON LA CUAL EL APRENDIZAJE

TIENE LUGAR Y LA PERMANENCIA DE SUS
EFECTOS ESTA DETERMINADA POR EL TIEMPO Y EL
PROGRAMA DE REFORZAMIENTO
 CASO: EL PEQUEO ALBERT

 APRENDIZAJE
SOCIAL
Aprendizaje por
Observacin o
Aprendizaje Vicario

LA GENTE APRENDE A
TRAVES DE LA
OBSERVACION,
IMITACION Y
EXPERIENCIA DIRECTA
Una organizacin de aprendizaje es aquella que ha
desarrollado la capacidad continua de adaptarse y
cambiar. Todas las organizaciones, como las personas,
aprenden; algunas lo hacen mejor que otras.

-Dcada de los ochenta: ACT

-Principios de los noventa: Reingeniera
-Fines de los noventa: Organizaciones de aprendizaje
 APRENDIZAJE

DE CICLO DE CICLO
SIMPLE DOBLE
 Aprendizaje de ciclo simple: los
errores son corregidos
utilizando rutinas pasadas y
polticas presentes

Aprendizaje de ciclo doble: los errores se corrigen mediante la

modificacin de los objetivos, las polticas y las rutinas
estandarizadas de la organizacin. Desafa las suposiciones y
normas profundamente arraigadas dentro de la organizacin.
Proporciona oportunidades para encontrar soluciones
radicalmente diferentes a problemas y dar saltos
espectaculares en el mejoramiento.
Las organizaciones de aprendizaje plantean una
gran solucin a tres problemas bsicos de las
organizaciones tradicionales:
-Fragmentacin basada en la especializacin
-Enfasis exagerado de competencia que mina la
colaboracin. Ej.: entre los departamentos
-Reaccin: solucionar un problema no es hacer que
algo se vaya o se elimine, sino que surja algo nuevo
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN DE
APRENDIZAJE

1.- Hay una visin compartida en

la cual todo el mundo est de
acuerdo

2.- La gente desecha las formas

viejas de pensar y las rutinas
estandarizadas que usaban para
solucionar problemas o hacer sus
trabajos
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN DE
APRENDIZAJE

3.- Los miembros consideran que todos los procesos

organizacionales, actividades, funciones e interacciones
con el ambiente son parte de un sistema de
interrelaciones
4.- La gente se comunica abiertamente con los dems a
lo largo de las barreras horizontales sin temor a la
crtica o al castigo
5.- La gente supedita su inters personal y los intereses
departamentales fragmentados al trabajo en conjunto
para alcanzar la visin compartida de la organizacin
 ADMINISTRAR EL APRENDIZAJE

1.- Establecer una

estrategia: explicitar
el compromiso con el
cambio, la innovacin
y el mejoramiento
continuo
ADMINISTRAR EL APRENDIZAJE

2.- Redisear la estructura de la

organizacin. La estructura formal
puede ser un serio impedimento para
el aprendizaje. Ej.: ms horizontal,
incrementar equipos interfuncionales,
incrementar uso de equipos, etc.
ADMINISTRAR EL APRENDIZAJE

3.- Moldear nuevamente la cultura de la

organizacin: Ej. Toma de riesgos, apertura,
crecimiento, congruencia entre lo que dice y
hace la gerencia. Sacar a relucir conflictos,
paradojas y dilemas, para lograr una mayor
inteligencia colectiva
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Es una organizacin colateral creada para abordar

problemas mal estructurados. Se componen de un comit
directivo y de cierto nmero de grupos de trabajo que
estudian los cambios necesarios en la organizacin, hacen
recomendaciones para el mejoramiento, y despus vigilan
los esfuerzos de cambio resultantes.
Es un esfuerzo deliberado para desarrollar un conjunto
de normas diferentes de las del sistema formal,
fomentando un cuestionamiento y anlisis cuidadoso de
las metas, hiptesis, mtodos, alternativas y criterios.
Lo importante es que las personas acten en una forma
que promueva el aprendizaje y la adaptacin.

Tcnicas:

Rol del facilitador

Recopilacin de datos
Retroalimentacin de datos
Consultora de procesos
DRAE
talento.
(Del lat.
talentum, y este
RETENCION DE
del gr. ,
plato de la TALENTOS
balanza, peso).
1. m.
inteligencia
Si 20 personas concretas
(capacidad de dejaran Microsoft, la
entender).
2. m. aptitud empresa quebrara. Bill Gates
(capacidad para
el desempeo o
ejercicio de una
ocupacin).
En el momento actual, el talento es el valor
3. m. Persona diferencial por excelencia y la
inteligente o
apta para competitividad de las empresas va a estar
determinada
ocupacin. directamente relacionada con la capacidad
4. m. Moneda de
cuenta de los
que stas tengan para atraer, retener y
griegos y de los desarrollar talento.
romanos.
La importancia del talento se debe a
cuatro grandes factores:
1.- La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de
los negocios.
2.- Cambios sociales y demogrficos: la baja natalidad en
Europa, la finalizacin del baby boom en Espaa, diferentes
cambios en la relacin entre empresa y persona, el mayor
nivel formativo, el dinamismo econmico mundial, el
espritu emprendedor, etc.
3.- Asimilacin de la nueva realidad. Aunque el talento haya
sido muy importante durante dcadas, ahora es cuando se
ha hecho ms visible para los directivos.
4.- Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnologa.
En la mayora de los trabajos relacionados con la
tecnologa, la demanda es muy superior a la oferta.
Segn un estudio reciente, los principales
motivos de retencin y atraccin del talento
son:
-el desarrollo profesional (20%)
-trabajar en una empresa lder (14%)
-trabajar en una innovadora (13%)
-la alta retribucin slo es un motivo
principal en un 7% de los casos.
En este grfico se observa la gran importancia del desarrollo profesional (20%),
liderazgo en el sector (14%) y la innovacin (13%), desbancando a otros
conceptos que tradicionalmente se haban tenido como definitivos, como por
ejemplo la retribucin (7%). Fuente: Hay Group y APD en Espaa
 El engagement
(contrato):
1.- detectar
2.- atraer
3.- retener
4.- fidelizar

Ser un buen empleador es un buen negocio

 qu motivos tiene una persona para trabajar con
nosotros en lugar de con la competencia?
valoramos el capital humano al igual que
valoramos las ventas o la reduccin de costes?
qu mecanismos se emplean para atraer talento?
existe una preocupacin real por el desarrollo y
retencin del talento? qu mecanismos se emplean?
realmente se ha analizado el rendimiento (y por
tanto la rentabilidad) de las personas?
estn todas estas preocupaciones alineadas con los
objetivos estratgicos?
existen procedimientos de comunicacin
bidireccional en la organizacin?
 Puntuacin cliente Puntuacin talento

Personas de la Personas de la
organizacin dedicadas a organizacin dedicadas a
la bsqueda de clientes? la bsqueda de talento?

Mtodo para anlisis de Mtodo para anlisis de

inversiones en activos inversiones en activos
fsicos humanos

Personas de la Personas de la
organizacin dedicadas a organizacin dedicadas a
la retencin de clientes? la retencin de talento?
Cantidad de veces que se Cantidad de veces que se
pregunta por la pregunta por las
facturacin encuestas de clima
Personas de la Personas de la
organizacin dedicadas al organizacin dedicadas al
seguimiento de clientes? desarrollo de talento?
Previsiones y
Previsiones y
planificaciones que se
planificaciones que se
hacen de Recursos
hacen de ventas
humanos

Cul es el presupuesto Cul es el presupuesto

para captar clientes para atraer talento
Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos
 BIBLIOGRAFIA BASICA

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL WENDELL
L. FRENCH y CECIL H. BELL, Jr
Prentice Hall 5 Edicin 1995

PSICOLOGIA APLICADA AL
TRABAJO
Paul M. Muchinsky
Ed. Thomson-Learning 6a
COMPORTAMIENTO
Edicin * 2002
ORGANIZACIONAL
Stephen P. Robbins
Prentice Hall 8 Edicin 1999

 BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTARIA

ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
IDALBERTO CHIAVENATO PSICOLOGIA DE LA
McGraw Hill 2 Edicin 1993 ORGANIZACIN
SCHEIN E., Edgar
Prentice Hall 3 Edicin 1982

BLOG PSICOLOGIA
LABORAL
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LUIS R. GOMEZ-MEJIA,
DAVID B. BALKIN Y ROBERT

L. CARDY * McGraw Hill 2000