UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE
BRASÍLIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Mestrado
METODOLOGIA E ESTRATÉGIAS DE
AVALIAÇÃO E CONSTITUIÇÃO DE EQUIPES DE
ALTO DESEMPENHO

Autora: Ana Cristina Carneiro dos Santos

Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto

BRASÍLIA 2007
 ANA CRISTINA CARNEIRO DOS SANTOS

METODOLOGIA E ESTRATÉGIAS DE
AVALIAÇÃO E CONSTITUIÇÃO DE EQUIPES DE
ALTO DESEMPENHO

Dissertação submetida ao Programa de

Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da
Informação da Universidade Católica de
Brasília, como parte dos requisitos para
obtenção do Título de Mestre em Gestão
do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação.

Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto

Brasília
2007
 S237s Santos, Ana Cristina Carneiro dos.
Metodologia e estratégias de avaliação e constituição de equipes de
alto desempenho / Ana Cristina Carneiro dos Santos. – 2007.
218 f. : il. ; 30 cm

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2007.

7,5cm Orientação: Ivan Rocha Neto

1. Empresas. 2. Equipes. 3. Desempenho - avaliação. I. Rocha Neto,

Ivan, orient. II. Título

CDU 658

Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do

Acervo do SIBI – UCB.
 À Natureza e aos Sábios que passaram
ou que ainda estão por aqui.
Com todo o meu amor, reconhecimento
e carinho, também dedico este trabalho
aos meus antepassados, que me
permitiram a vida, e aos meus
descendentes, que me permitirão o
prazer e a responsabilidade da
continuidade.
 Por mais que a elaboração de uma dissertação pareça um trabalho individual, a
verdade é que sozinha não teria chegado aqui. Muitos contribuíram para a construção
deste trabalho. Mesmo que as palavras não sejam capazes de expressar com total
fidelidade aquilo que sentimos, vou tentar.

AGRADEÇO...

A toda a minha família, que mesmo de longe, me apoiou e torceu pelo meu
sucesso, especialmente, à minha irmã Laura, por hoje me permitir o desafio e o prazer
de uma convivência diária. Obrigada por oportunizar eu me tornar mais humana.

Aos meus colegas de trabalho, que – em um espaço de constantes desafios, mas

ao mesmo tempo, acolhedor e de grande aprendizado – me proporcionaram um
laboratório diário de exercício dos assuntos tratados nesta dissertação.

Aos meus amigos e amigas especiais – de infância, faculdade, trabalho, viagens,

dança, pintura e de tantos outros lugares e situações em que vivi – obrigada pela
paciência, torcida, presença em minha vida e por alegrarem-se com minhas conquistas.

A todos os professores do programa, não só pelo conhecimento trabalhado

durante o curso, mas principalmente pela convivência.

Em especial, à professora Adelaide, meu muito obrigada pelas discussões em

torno da pesquisa.

À Eliandra, por nossas conversas e pelo tratamento dos dados.

À equipe da Pró-reitoria, Rodrigo Camilo, que me forneceu informações tão

importantes para o desenvolvimento desta pesquisa, e Patrícia Estrela, obrigada por toda
atenção e cuidado comigo.

Georgiane e Janina. Obrigada pelo carinho e respeito com que sempre me

orientaram.
 Aos diretores de programas, líderes de grupos de pesquisa e professores que
responderam minha pesquisa e dedicaram seu tempo e atenção durante as entrevistas,
com isso viabilizando meu projeto. Muito obrigada.

Ao meu companheiro Ricardo (Xandão), deixei seu nome quase no final, porque
você é co-autor desta dissertação: nos feriados e finais de semana em que não pude estar
tão presente, nas discussões das minhas inquietudes – desde antes de iniciar o mestrado,
no compartilhamento das nossas experiências, nos nossos projetos já realizados e
naqueles que estamos construindo. Obrigada pela torcida e, principalmente, pela
paciência, carinho e compreensão de que todo este esforço, assim como o seu, é também
para nosso futuro.

E, finalmente, ao meu orientador, Prof. Dr. Ivan Rocha Neto, também à sua
esposa e filhos que tantas vezes me acolheram com todo carinho durante mais de um
ano de convivência. Obrigada Ivan pela dignidade profissional com que me orientou e
por ter embarcado nesse sonho comigo. Saiba do respeito, admiração e prazer que tive
em compartilhar contigo essa caminhada. Estes versos de Khalil Gibran são para você.

"Ide, pois aos vossos campos e pomares e lá

aprendereis que o prazer da abelha é sugar o mel da
flor, mas que o prazer da flor é de entregar o mel à
abelha. Pois para a abelha, uma flor é uma fonte de
vida, e para a flor, uma abelha é uma mensageira do
amor. E para ambas, a abelha e a flor, dar e receber
o prazer é uma necessidade e um êxtase".

(Gibran Khalil Gibran, O Profeta)

 .

“... ao procurar compreender o ser

humano – esse ser que se pergunta por
seu ser – sabe que sua própria forma de
ser está em suas mãos e que dependerá
da maneira como faz uso de sua
capacidade e ação”.

(Rafael Echeverría, Confiança:

Viga Mestra da Empresa de
Futuro, 2002)
 i

RESUMO

Nos últimos anos, metodologias de constituição de equipes e de avaliação de

desempenho têm sido propostas no sentido de melhorar as condições de competitividade
das empresas e outros tipos de organizações, bem como têm atraído a atenção de
pesquisadores, dirigentes e consultores de empresas. Em particular há grande interesse
em relação ao aproveitamento da avaliação de desempenho como instrumento de
gestão. Por outro lado, estratégias têm sido recomendadas, que precisam ser validadas,
em particular com respeito aos grupos acadêmicos. Esta dissertação resultou de uma
pesquisa relacionada aos programas de pós-graduação e pesquisa da Universidade
Católica de Brasília (UCB), envolvendo aplicação dos modelos de Meta-aprendizagem
(MA) e Evolutivo (ME), à luz da Teoria da Complexidade (TC), como bases
explicativas de desempenho de grupos acadêmicos. Propõe e valida uma metodologia
de avaliação, bem como recomenda estratégias para constituição e manutenção de
grupos de alto desempenho no ambiente da pós-graduação e pesquisa.

Palavras-chaves: Meta-aprendizagem; Modelo Evolutivo; Caos e Complexidade; e,

Avaliação de Desempenho.
 ii

ABSTRACT

In the last few years, methodologies for evaluation of the performance of teams and for
their constitutions have been proposed in order to improve the competitiveness of
enterprises and other kinds of organizations. There is a particular concern on the
appropriation of the evaluation processes as management instruments. On the other
hand, strategies have been proposed which need validation, specially, for academic
groups. The present dissertation resulted from a study related to the graduate programs
and research groups of the Catholic University of Brasília, involving the application of
the Meta-learning and Evolution Models in the light of the Theory of Complexity, as the
basis for evaluation and constitution of high performance academic groups. It proposes
and validates a methodology for evaluation, as well as strategies for constitution and
maintenance of high performance in graduate programs and research environment.

Key words: Meta Learning; Evolution Model; Chaos and Complexity; and, Evaluation
of Performance.
 iii

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS.................................................................................................. VI
LISTA DE FIGURAS................................................................................................VIII
LISTA DE QUADROS................................................................................................. IX

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .................................................................................. 1

1.1. CONTEXTO......................................................................................................... 1
1.2. REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................... 12
1.3. ABRANGÊNCIA ............................................................................................... 15
1.4. CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS........................................................ 15
1.5. METODOLOGIA............................................................................................... 18
1.5.1. MAPA SEMÂNTICO .................................................................................... 20
1.5.2. MATRIZ LÓGICA......................................................................................... 21
1.5.3. ATIVIDADES ................................................................................................ 23
1.5.4. NATUREZA DA PESQUISA........................................................................ 24
1.5.5. DELIMITAÇÃO ............................................................................................ 24
1.5.6. INSERÇÃO NO PPGTI ................................................................................. 25
1.5.7. ESCOLHA DO TEMA................................................................................... 25
1.5.8. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA............................................................... 27
1.5.9. JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 27
1.5.10. ORDENAMENTO DE FINALIDADES ....................................................... 28
1.5.11.1. OBJETIVO GERAL................................................................................... 28
1.5.11.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .................................................................... 28
1.5.11.3. RESULTADOS ESPERADOS E CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA..... 28
1.5.11. HIPÓTESES ................................................................................................... 29
1.5.12. PANORÂMICA DA DISSERTAÇÃO.......................................................... 29

CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................... 31

2.1. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 31
2.2. COMPLEXIDADE E CAOS ............................................................................. 31
2.3. O CONCEITO DE ESPAÇO EMOCIONAL .................................................... 39
2.4. O MODELO EVOLUTIVO ............................................................................... 42
 iv

2.5. O MODELO DA META-APRENDIZAGEM ................................................... 50

2.6. DISCUSSÃO DOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS ......................................... 57

CAPÍTULO 3 – INTELIGÊNCIA COMO ATIVO NAS INSTITUIÇÕES

UNIVERSITÁRIAS ..................................................................................................... 66
3.1. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 66
3.2. CENÁRIO .......................................................................................................... 68
3.3. A EXPERIÊNCIA DA UCB FACE AOS REQUISITOS LEGAIS .................. 72
3.4. GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................... 76
3.5. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS...................................................................... 77
3.6. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 82
3.7. BREVES CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS DOS PROGRAMAS DE PÓS-
GRADUAÇÃO E PESQUISA UCB ......................................................................... 90

CAPÍTULO 4 – ESTUDO COMPARATIVO DOS PROGRAMAS E GRUPOS DE

PESQUISA .................................................................................................................... 96
4.1. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 96
4.2. ESTATÍSTICA DESCRITIVA .......................................................................... 99
4.3. PROGRAMAS - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................... 101
4.3.1. CONTEXTO................................................................................................. 101
4.3.1.1. COMPARAÇÕES DOS PROGRAMAS E CURSOS DE PÓS-
GRADUAÇÃO E PESQUISA OFERECIDOS PELAS IES DA REGIÃO CENTRO–
OESTE 104
4.3.1.2. COMPARAÇÕES DOS PROGRAMAS E CURSOS OFERECIDOS
PELAS IES CATÓLICAS DE TODO O PAÍS....................................................... 105
4.3.1.3. CORRELAÇÕES DAS MÉDIAS POR CURSOS E POR PROGRAMAS
106
4.3.1.4. QUALIDADE X QUANTIDADE ........................................................... 107
4.3.1.5. O CONCEITO DE DISTÂNCIA COMO CRITÉRIO PARA
CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS................................ 110
4.3.1.6. MEDIDAS DAS DISTÂNCIAS RESTRITAS E AMPLIADAS DOS
CURSOS E PROGRAMAS..................................................................................... 110
4.3.2. CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ACORDO COM AS
DISTÂNCIAS.......................................................................................................... 116
 v

4.3.3. CORRESPONDÊNCIA ENTRE DISTÂNCIAS (AUTO-COMPARAÇÃO)

117
4.3.4. CORRESPONDÊNCIA ENTRE GRAU DE SATISFAÇÃO E DISTÂNCIAS
(GRAUS DE SUCESSO) ........................................................................................ 118
4.3.5. SÍNTESES DAS AVALIAÇÕES DA CAPES ............................................ 121
4.3.6. DINÂMICAS ENTRE (P/N, INTELIGÊNCIA E MEIOS)......................... 124
4.3.7. QUESTIONÁRIOS ...................................................................................... 131
4.3.8. ENTREVISTAS ........................................................................................... 135
4.4. GRUPOS DE PESQUISA - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................... 138
4.4.1. CONTEXTO................................................................................................. 138
4.4.2. DINÂMICAS ENTRE (P/N, INTELIGÊNCIA E MEIOS)......................... 141
4.4.3. QUESTIONÁRIOS ...................................................................................... 147
4.4.4. ENTREVISTAS ........................................................................................... 149

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS FUTURAS ....................... 153

5.1. CUMPRIMENTO DAS FINALIDADES ........................................................ 153
5.1.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA.................................... 155
5.1.2. SÍNTESE DAS ENTREVISTAS SWOT ..................................................... 157
5.1.3. VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES ............................................................ 159
5.2. IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS E FATORES EXPLICATIVOS........ 161
5.3. INTER-RELAÇÕES ENTRE OS FUNDAMENTOS TEÓRICOS................. 162
5.4. PROTOCOLO .................................................................................................. 164
5.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 168
5.6. POSSIBILIDADES DE ESTUDOS FUTUROS.............................................. 171

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 172

SIGLAS ....................................................................................................................... 178
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS .................................. 180
ANEXO B – ENTREVISTA DE COLETA DE DADOS ........................................ 184
ANEXO C – QUADROS DESCRITIVOS DAS VARIÁVEIS DO
QUESTIONÁRIO....................................................................................................... 185
 vi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Performance das equipes ................................................................................ 7

Tabela 2 – Publicações ................................................................................................... 12
Tabela 3 – Principais autores.......................................................................................... 14
Tabela 4 – Fontes oficiais consultadas ........................................................................... 15
Tabela 5 – Matriz lógica................................................................................................. 21
Tabela 6 – Características gerais dos programas da UCB.............................................. 96
Tabela 7 – Características gerais dos grupos de pesquisa selecionados......................... 97
Tabela 8 – Características gerais da amostra................................................................ 100
Tabela 9 – Características dos programas .................................................................... 101
Tabela 10 – Características dos grupos de pesquisa..................................................... 101
Tabela 11 – Conceitos dos programas da UCB............................................................ 102
Tabela 12 – Perfil da pós-graduação na região CO por programa e por curso............. 104
Tabela 13 – Perfil da pós-graduação entre as IES Católicas por programa e por curso105
Tabela 14 – Correlação das médias programas x cursos da região CO (com todos) ... 106
Tabela 15 – Correlação das médias programas x cursos (todas as católicas)............... 107
Tabela 16 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação na região CO por programa . 108
Tabela 17 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação na região CO por curso ........ 108
Tabela 18 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação entre as Católicas por programa
...................................................................................................................................... 109
Tabela 19 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação entre as Católicas por curso . 109
Tabela 20 – Distribuição das distâncias restritas.......................................................... 116
Tabela 21 – Distribuição das distâncias ampliadas ...................................................... 117
Tabela 22 – Auto-comparação e distâncias .................................................................. 117
Tabela 23 – Classificação de desempenho segundo grau de satisfação ....................... 118
Tabela 24 – Correlação entre publicações e número de projetos de pesquisa.............. 120
Tabela 25 – Classificação segundo rendimento ........................................................... 120
Tabela 26 – Correlação Inteligência x Meios............................................................... 124
Tabela 27 – Correlação Inteligência x Produção Acadêmica - 2004 ........................... 125
Tabela 28 – Correlação P/N x Inteligência / programas............................................... 125
Tabela 29 – Correlação Meios x Inteligência / programas........................................... 126
Tabela 30 – Correlação P/N x Meios / programas........................................................ 126
Tabela 31 – Matriz de correlações cruzadas / programas............................................. 126
 vii

Tabela 32 – Correlação P/N x Conectividade / programas .......................................... 127

Tabela 33 – Correlação P/N x Grau de Satisfação / programas ................................... 128
Tabela 34 – Correlação Conectividade x Grau de Satisfação / programas .................. 128
Tabela 35 – Códigos das Variáveis .............................................................................. 132
Tabela 36 – Itens com quantidade de correlações maior que 4 / programas ................ 134
Tabela 37 – Oportunidades citadas pelos diretores dos programas.............................. 135
Tabela 38 – Pontos fortes citados pelos diretores dos programas ................................ 135
Tabela 39 – Pontos fracos citados pelos diretores dos programas ............................... 135
Tabela 40 – Ameaças citadas pelos diretores dos programas....................................... 136
Tabela 41 – Ações citadas pelos diretores dos programas ........................................... 136
Tabela 42 – Motivações citadas pelos diretores dos programas................................... 137
Tabela 43 – Grupos de pesquisa selecionados.............................................................. 138
Tabela 44 – Centros de áreas do conhecimento ........................................................... 139
Tabela 45 – Grau de satisfação dos grupos .................................................................. 140
Tabela 46 – Correlação P/N x Inteligência / grupos de pesquisa ................................. 141
Tabela 47 – Correlação Meios x Inteligência / grupos de pesquisa ............................ 141
Tabela 48 – Correlação P/N x Meios / grupos de pesquisa .......................................... 142
Tabela 49 – Matriz de correlações cruzadas / grupos de pesquisa ............................... 142
Tabela 50 – Correlação P/N x Conectividade / grupos de pesquisa............................. 143
Tabela 51 – Correlação P/N x Grau de Satisfação / grupos de pesquisa...................... 143
Tabela 52 – Correlação Conectividade x Grau de Satisfação / grupos de pesquisa..... 144
Tabela 53 – Códigos das Variáveis .............................................................................. 147
Tabela 54 – Itens com quantidade de correlações maior que 4 / grupos de pesquisa .. 149
Tabela 55 – Oportunidades citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa ................... 149
Tabela 56 – Pontos fortes citados pelos líderes dos grupos de pesquisa...................... 150
Tabela 57 – Pontos fracos citados pelos líderes dos grupos de pesquisa ..................... 150
Tabela 58 – Ameaças citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa ............................ 150
Tabela 59 – Ações citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa ................................. 151
Tabela 60 – Motivações citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa ........................ 151
 viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Mapa semântico da pesquisa......................................................................... 20

Figura 2 – Representação do espaço emocional............................................................. 41
Figura 3 – Modelo Evolutivo de representação ontológica............................................ 45
Figura 4 – Modelo Cibernético-Informacional............................................................... 46
Figura 5 – Organização em rede..................................................................................... 49
Figura 6 – Representação do espaço emocional segundo o ME..................................... 50
Figura 7 – Espaço de fase das equações de Lorenz........................................................ 53
Figura 8 – Modelo de meta-aprendizagem ..................................................................... 54
Figura 9 – Bacias de atração em organizações de conhecimento................................... 62
Figura 10 – Esgotamento do estoque de um pólo de atração ......................................... 63
Figura 11 – Restrição excessiva em uma das variáveis.................................................. 63
Figura 12 – Evolução dos projetos de pesquisa da UCB................................................ 73
Figura 13 – Mapa de correlações dos programas - valores maiores que 0.49.............. 133
Figura 14 – Mapa de correlações dos grupos de pesquisa - valores maiores que 0.49 148
 ix

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Matriz de performance das equipes ............................................................. 56

Quadro 2 – Relação entre os itens do questionário e as variáveis investigadas ............. 98
Quadro 3 – Síntese da avaliação do programa de Biotecnologia ................................. 121
Quadro 4 – Síntese da avaliação do programa de GCTI .............................................. 122
Quadro 5 – Síntese da avaliação do programa de Educação Física.............................. 122
Quadro 6 – Síntese da avaliação do programa de PGA................................................ 122
Quadro 7 – Síntese da avaliação do programa de Educação ........................................ 123
Quadro 8 – Síntese da avaliação do programa de Economia ....................................... 123
Quadro 9 – Síntese da avaliação do programa de Direito ............................................ 123
Quadro 10 – Síntese da avaliação do programa de Psicologia ..................................... 124
Quadro 11 – Inter-relações entre os fundamentos teóricos investigadas...................... 163
 1

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

1.1. Contexto
(...) a “natureza” do ser humano não está de toda definida. O ser
humano é um ser aberto, um ser em construção, em um permanente
devir. Seu ser é determinado a cada momento pela maneira como age,
como escolhe, como busca o sentido de si mesmo e do mundo. Este é
um ser que participa da construção de seu ser, da invenção de si
mesmo. Daí, que toda vida pode ser concebida como a obra de arte de
quem a vive, desse ser que é responsável por si mesmo e que é, às
vezes, seu próprio criador (ECHEVERRÍA,1999).

Nos últimos anos, processos de avaliação de desempenho de equipes nos

contextos das organizações têm atraído a atenção de pesquisadores universitários,
dirigentes e consultores de empresas. Algo se tem produzido neste campo, mas pouco
tem sido apropriado em relação aos processos de avaliação como instrumento de gestão,
no sentido do seu aproveitamento à constituição e manutenção de grupos de alto
desempenho. Em particular, o interesse desta investigação compreende a avaliação de
desempenho de grupos de pós-graduação e pesquisa universitários.
Por outro lado, receitas têm sido recomendadas para esses fins que precisam ser
validadas. Esta dissertação resultou de uma pesquisa relacionada aos programas de pós-
graduação e pesquisa da Universidade Católica de Brasília (UCB), envolvendo
aplicação dos modelos de Meta-aprendizagem (MA), e Evolutivo (ME), bem como da
Teoria da Complexidade (TC), como bases explicativas dos desempenhos de grupos
acadêmicos, no sentido de propor metodologias e estratégias de avaliação e constituição
de grupos de pós-graduação e pesquisa.
A revisão bibliográfica explorada nesta investigação sugere o interesse e a
relevância dos temas abordados nesta dissertação, bem como a justifica.
Nos sistemas nacionais de educação, ciência, tecnologia e inovação têm sido
aplicadas metodologias de avaliação de desempenho de grupos acadêmicos,
privilegiando a produtividade dos pesquisadores, aferida quase exclusivamente pela
publicação de livros, outras formas de produção acadêmica e, sobretudo, de artigos em
revistas selecionadas, de preferência, no exterior.
Nesta pesquisa não se fará distinção entre tais publicações no sentido de avaliar
a vitalidade das atividades de pesquisa e para considerar as especialidades, bem como a
diversidade de veículos de publicação considerados no QUALIS/CAPES, com distintas
 2

oportunidades de publicação. A valorização da produção científica varia muito de área

para área. Enquanto umas valorizam, sobretudo, a produção de artigos em revistas
estrangeiras, outras consideram a publicação de livros em editoras conhecidas.
Este critério de avaliação (produtividade científica) tem sido a tradição no
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e na
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), inclusive
para aprovação de projetos em praticamente todos os instrumentos de fomento à
pesquisa e à pós-graduação disponíveis no País. Tal critério hegemônico, embora, em
geral, bem acatado pela comunidade acadêmica, pouco esclarece sobre as melhores
estratégias e práticas para constituição de grupos acadêmicos de alto desempenho.
Esta dissertação visa à proposição de uma metodologia de avaliação, estratégias
e práticas à constituição e manutenção de grupos acadêmicos de alto desempenho no
ambiente da pesquisa e da pós-graduação, que possam ser generalizadas para outros
tipos de atividades, sobretudo, à formação de equipes de projetos. Houve interesse
declarado da Pró-reitoria de Pós-graduação e Pesquisa (PRPGP) em avaliar e validar
estratégias à formação de grupos acadêmicos de alto desempenho, bem como de criação
de novos programas de pós-graduação.
Em outras palavras, a pergunta central da pesquisa pode ser enunciada da
seguinte maneira: quais as estratégias e práticas recomendadas à avaliação e formação
de grupos de alto desempenho?
A fundamentação teórica teve como base os modelos da Meta-aprendizagem
(MA), desenvolvido por (LOSADA E HEAPHY 2004), e Evolutivo (ME) desenvolvido
por (ROCHA, 2004a), ambos aplicados à luz da Teoria da Complexidade e, mais
especificamente, explorando processos que envolvam dinâmicas complexas – que
compreendem os princípios da abordagem sistêmica. A escolha desses fundamentos
teóricos se deu de forma intuitiva de que poderiam servir de base explicativa para o
desempenho dos grupos, segundo os critérios adotados.
Os desenvolvimentos analíticos dos modelos foram remetidos ao artigo de
Rocha (2006), no sentido de facilitar a leitura de pesquisadores e dirigentes de outras
áreas, mas não interessados nas análises matemáticas dos processos envolvidos. No
referido artigo, três hipóteses foram demonstradas, que sustentam as escolhas feitas
nesta pesquisa, bem como pelo MA e ME:
 3

• Para se obter dinâmica complexa há necessidade de interação de pelo menos

três processos (variáveis) ou um sistema de equações de dimensão n=3.
• Quando três processos interagem segundo dinâmicas complexas, duas
variáveis atuam em sinergia e a terceira evolui em sentido contrário;
• Quando uma das variáveis estiver excessivamente depreciada, as outras duas
também o serão, levando os sistemas a pontos fixos (este conceito também
será apresentado a seguir);
• É possível considerar sistemas discretos para ensejar a possibilidade de
“saltos discretos” no desempenho de grupos; e,
• Os sistemas físicos, biológicos e sociais que dependem de recursos limitados
funcionam segundo a curva logística podendo saturar, se os meios essenciais
não forem repostos de fontes externas.

De qualquer forma, a autora considerou que os modelos em geral podem ser

úteis à investigação das “realidades” sob observação, mas não as substituem. Portanto,
precisaram ser validados e interpretados a partir de evidências empíricas, identificando
limitações e potencialidades explicativas.
Cabe esclarecer também que não se tratou de tecer uma “colcha retalhada” ou de
mostrar uma “vitrine” de teorias ou de modelos interpretativos, mas de buscar a
complementação de olhares distintos para observar o desempenho de grupos
acadêmicos. Os diferentes pontos de vista podem esclarecer contradições e ajudar a
aprofundar as observações de aspectos mais obscuros dos processos envolvidos. Por um
lado, porque os modelos usados como referência, adotam princípios comuns, e por
outro, por assumirem pontos de vista distintos e complementares, que ajudam a
enriquecer as leituras da “realidade”, ensejando um olhar mais abrangente e também
com melhor resolução de detalhes.
A compreensão de sistemas complexos requer a observação a partir de distintos
pontos de vista. Esta consideração resultou do entendimento de que os pesquisadores
precisam superar visões únicas e adotar múltiplas posições de observação para
compreender um pouco melhor a complexidade dos processos sob investigação. Um
mesmo fenômeno pode ser visto de distintas maneiras, de acordo com os olhares de
diferentes observadores.
 4

Em síntese, os pontos de vista discutidos nesta pesquisa tomaram como base os

seguintes olhares e modelos: Meta-aprendizagem (MA), Evolutivo (ME) e a Teoria da
Complexidade (TC), sobretudo, a partir da visão dos pesquisadores que investigam o
comportamento de sistemas dinâmicos, ou que adotam os princípios do pensamento
sistêmico – orientação dominante nos EUA (MARIOTTI, 2000b). Esta opção não se
opõe, mas complementa a visão sociológica da complexidade proposta por Morin
(1990) com base na integração dos saberes. A escolha do olhar da teoria da
complexidade se justifica porque seus princípios fundamentaram os modelos de
referência escolhidos. Além disso, têm base no estudo das dinâmicas caóticas.
Especificamente, a idéia foi a de desenvolver e validar empiricamente estratégias
e práticas que aproveitem as virtudes e potencialidades dos modelos que serviram de
base à metodologia desenvolvida, além de tentar superar algumas das suas limitações.
Envolveu também a adequação do conceito de equipes de alto desempenho, com
base nos critérios e indicadores usados no processo de avaliação de desempenho
acadêmico adotados pelas agências federais de fomento à pesquisa e à pós-graduação.
Duas perspectivas distintas são propostas para avaliação de desempenho dos
grupos acadêmicos da UCB: comparações entre pares; e, com a própria evolução de
cada grupo (auto-comparação). O conceito de alto desempenho foi re-significado em
relação ao que tem sido proposto na literatura o nos modelos de referência utilizados. O
conceito de alto desempenho usado por Losada não envolve comparação entre pares,
mas a evolução dos grupos avaliados per se.
Assim, tanto a proposta do modelo da Meta-aprendizagem (MA), quanto a que
foi desenvolvida nesta dissertação envolvem a consideração da história, ou a influência
das condições de origem de suas criações. Ambas as proposições levam em conta as
trajetórias dos grupos avaliados. Enquanto a primeira explora a evolução de grupos
empresariais per se, comparando os seus próprios resultados com respeito aos seus
desempenhos anteriores; a segunda, também compara programas de pós-graduação
similares ou pares que possam ser tomados como referência, por exemplo, em âmbito
nacional, regional e entre grupos de Instituição de Ensino Superior (IES) Católicas.
Neste sentido, a avaliação de desempenho dos programas de pós-graduação da
UCB, levou em conta, tanto com relação às suas próprias evoluções, considerando suas
histórias, quanto por comparação dos grupos da UCB, com os grupos líderes, pares nas
mesmas áreas, segundo três âmbitos: nacional, regional, e entre as IES católicas.
 5

Não se fez estratificação de grupos de pós-graduação com alto, médio, ou baixo

desempenho, mas foram feitos ordenamentos de acordo com diversos critérios e
métricas propostas (distâncias) para posicionamento relativo entre pares. A partir de um
conjunto de indicadores foram feitas ordenações de acordo com os desempenhos dos
programas e grupos de pesquisa para identificação das variáveis explicativas de sucesso,
segundo os resultados obtidos da análise dos dados colhidos na pesquisa.
Importa também, logo de início, esclarecer que não se fez distinções entre os
conceitos de grupos e equipes. Os grupos envolvidos com os programas de pós-
graduação foram considerados como equipes que desenvolvem projetos nas respectivas
linhas de pesquisa. Assim, esses conceitos serão usados indistintamente, sem considerar
outras interpretações eventualmente encontradas na literatura.
O conceito de alto desempenho proposto por (LOSADA e HEAPHY, 2004)
adaptado nesta pesquisa, envolveu três dimensões:

• Sucesso no negócio ou missão;

• Satisfação dos grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados
(stakeholders); e,
• “Felicidade” dos participantes das equipes de colaboradores.

Claro que aferir felicidade de grupos ou pessoas, além de difícil conceituação,

não se constitui uma proposta trivial, sobretudo, considerando apenas a dimensão
profissional dos trabalhadores do conhecimento. Para (MARIOTTI, 1996), a questão da
felicidade no trabalho deve ser examinada segundo o maior número possível de
perspectivas. Dentre elas é importante ressaltar a que diz respeito aos valores
dominantes nas culturas organizacionais.
Portanto, a dimensão felicidade dos colaboradores foi substituída pela idéia de
espaço emocional, estados de ânimo, ou grau de satisfação dos protagonistas, proposta
por Echeverría (1997) e Losada (1999) discutido mais adiante, que explora as relações
profissionais, bem como a conectividade ou enlaces entre os participantes, ou seja, as
interações entre os membros de um grupo.
Por outro lado, é significativa a variedade de grupos de interesse (stakeholders)
relacionados às atividades acadêmicas em instituições particulares – mantenedora,
dirigentes, docentes, pesquisadores, estudantes, ministérios, agências reguladoras e de
fomento, que participam e decidem a respeito de investimentos em projetos de pesquisa
 6

e pós-graduação, dificultando eventuais medidas de satisfação do conjunto ou de cada

grupo em particular, a menos dos próprios membros dos grupos e das comissões de
avaliação da CAPES.
Esta investigação obedeceu à seguinte seqüência lógica:

1. Definição dos critérios de avaliação de desempenho

Programas

• Grau de sucesso (distâncias) – comparação entre pares e auto-comparação,

produtividade, avaliação da CAPES; e,
• Grau de satisfação dos protagonistas; comparado com a P/N positivo dentro
dos limites Losada de alto desempenho.

Grupos de Pesquisa (GP)

• Grau de satisfação dos pesquisadores, comparado com a P/N positivo dentro

dos limites Losada de alto desempenho.

2. Variáveis Explicativas

A partir das variáveis explicativas do modelo de Meta-aprendizagem (P/N e

Conectividade) foi acrescida a consideração das histórias dos programas de pós-
graduação, segundo depoimento da PRPGP e das entrevistas (Anexo B) dos seus líderes
ou campeões – análise SWOT. Foram também utilizadas como variáveis explicativas
Meios e Inteligência.

3. Medida Positividade/Negatividade (modificada do MA)

Especificamente, a escala para medir P/N foi ajustada segundo a escala de

Losada (1999) para efeito de comparação com as medidas feitas com base nas
proporções entre respostas positivas e negativas do questionário aplicado (Anexo A).
 7

Para medida de P/N o intervalo de alto desempenho de Losada é de

aproximadamente (3-12)=9, enquanto a escala do questionário foi de (0-4)=5,
aproximadamente duas vezes.
Segundo Losada e Heaphy (2004), a variável positividade/negatividade dentro
de determinados limites, aproximadamente (3 a 12), garante dinâmica complexa entre as
variáveis do espaço emocional, de acordo com a idéia apresentada mais adiante.

Tabela 1 – Performance das equipes

Positividade/
Negatividade
(Espaço Emocional)
Expansivo
3< P/N <12

P/N < 3 (Restritivo)

P/N > 12 (Permissivo)

Altamente restritivo
N>>P

Fonte: Adaptação (LOSADA; HEAPHY, 2004)

Considerando a escala do questionário, os cálculos de P/N foram feitos da

seguinte forma: P/N = (muitas vezes + sempre + ½ algumas vezes + ½ não
opinaram)/(nunca + raras vezes + ½ algumas vezes + ½ não opinaram).
Todavia, medidas com base nas proporções (relações entre percentuais de
respostas positivas e negativas) podem gerar problemas de impossibilidade matemática
(divisão por zero). Dessa forma, nesta dissertação os problemas relativos às
indeterminações (casos com 100% das respostas entre sempre e muitas vezes) foram
resolvidos atribuindo P/N = 8 (1 ponto superior à linha média do intervalo de
Losada=7).

4. Medida de Conectividade (modificada)

Como não se fez classificação dos grupos entre alto, médio e baixo desempenho,
bastou correlacionar P/N e conectividade com as mesmas escalas do questionário.
 8

5. Dinâmicas (ME)

Foram investigadas as dinâmicas entre três ativos:

P/N, Inteligência e Meios

• Positividade/negatividade (P/N), medida pela média da relação entre

respostas positivas sobre as negativas dos itens identificados no questionário
como significativos (análise fatorial);
• Meios (M), ou percepção com relação aos meios empregados –
investimentos realizados pela UCB e provenientes de fontes externas e
produtividade, aferida pelo número de publicações;
• Inteligência (I), aferida pelo tamanho dos grupos, ou quantidade de docentes,
permanentes; e,
• Também a correlação P/N e Conectividade.

6. Fatores explicativos (extraídos das correlações)

A partir da análise das variáveis e dos dados obtidos do questionário, puderam

ser extraídos os fatores explicativos de desempenho dos grupos – considerados de per
se, e mediante correlação com os demais. A partir da avaliação resultante foram
identificadas e ordenadas, estratégias e práticas que potencialmente conduzem à
melhoria de desempenho dos grupos acadêmicos.

7. Seqüência da investigação

• Avaliação de desempenho dos Programas e dos GP de acordo com os

critérios explicitados acima;
• Estudo das dinâmicas;
• Análise dos resultados;
• Identificação das variáveis e fatores explicativos;
• Verificação das hipóteses;
• Identificação de estratégias e práticas recomendadas;
 9

• Considerações finais; e,
• Possibilidades de estudos futuros.

A avaliação do grau de satisfação e da P/N dos grupos apenas com base no

momento específico das respostas ao questionário se constituiu em uma limitação da
pesquisa. A autora buscou superá-la por meio da exploração das histórias dos grupos, e
mediante interpretações de seus líderes, obtidas por meio de entrevistas presenciais.
Assim, a avaliação de desempenho dos programas de pós-graduação se
desenvolveu de acordo com os seguintes critérios.

• Classificação dos programas ou graus de sucesso, segundo as notas obtidas

na avaliação trienal 2001 – 2003, divulgadas em 2004;
• Auto-comparação ou evolução dos programas em relação à avaliação
anterior;
• Grau de satisfação dos docentes e pesquisadores; e,
• Síntese das avaliações da CAPES no mesmo período.

O critério satisfação dos grupos de interesse (stakeholders) foi limitado aos

protagonistas docentes e pesquisadores, bem como pelas notas conferidas pelas
avaliações da CAPES, indicadores que se revelam cruciais em relação à sustentação da
qualidade e desempenho dos programas, bem como se relaciona com os estados de
ânimo (espaço emocional) dos protagonistas. Este critério tem base nas seguintes idéias:

• A motivação no sentido da melhoria de desempenho depende das

inquietações das pessoas em relação aos resultados obtidos pelos grupos aos
quais pertencem;
• O Grau de satisfação dos colaboradores (protagonistas) se constitui como um
dos critérios adotados à conceituação de alto desempenho; também como
indicador do potencial de melhoria de desempenho.

Na avaliação comparativa dos programas de pós-graduação, foram discutidas as

relações entre qualidade do corpo docente, condições de financiamento e infra-estrutura,
e, produtividade docente, de acordo com os critérios das últimas avaliações da CAPES.
 10

As variáveis investigadas em conexão com os desempenhos dos grupos foram às

propostas pelos modelos MA e ME, que serão discutidos mais adiante:
positividade/negatividade, conectividade, graus de sucesso e satisfação em conexão com
as dinâmicas dos modelos de referência utilizados: positividade/ negatividade,
disposição dos meios e inteligência ou capacidade de realização de projetos.
Do ponto de vista qualitativo, se buscou identificar pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças (análise SWOT) que na percepção dos coordenadores influem
no desempenho dos grupos que lideram. Isto serviu de orientação à identificação de
estratégias favoráveis à constituição de grupos de pesquisa de alto desempenho.
Comparações de desempenho entre os grupos de pesquisa são muito difíceis de
realizar, pois dificilmente poderão ser considerados pares entre si, dados às distintas
ofertas de financiamento e variedade de requisitos dos meios necessários à realização de
projetos. Por outro lado, não é possível avaliar suas evoluções por auto-comparação,
pois em geral os projetos são finalizados e outras equipes são formadas.
O conceito de inteligência usado nesta investigação, também não foi o mesmo
encontrado na literatura, seja da área de psicologia ou da ciência da informação. Aqui se
referiu à qualificação do pessoal e capacidade ou potencial de realização de projetos
acadêmicos.
Outro conceito que foi modificado se refere ao de conectividade. Na proposição
do MA representa o numero médio de interações entre os participantes aferidas ao longo
de um tempo determinado, durante reuniões de planejamento estratégico de grupos
empresariais, enquanto nesta investigação, embora com distinção semelhante, significou
as proporções de protagonistas que se relacionam entre si socialmente ou que
cooperaram à realização de projetos e atividades. Na pesquisa foi também aferida a
média das relações de repostas positivas x negativas dos fatores revelados significativos
na análise fatorial.
Há distinções importantes entre positividade/negatividade e conectividade,
aferidas em reuniões de planejamento, com as mesmas variáveis, medidas durante a
execução de projetos ou funcionamento dos programas e projetos.
Do mesmo modo, a variável positividade/negatividade no MA foi aferida com
base na verificação de atos lingüísticos em reuniões de planejamento de grupos
empresariais, enquanto nesta investigação foi medida por meio de questionários,
representando a percepção dos protagonistas em relação ao estímulo à realização de
projetos e experimentação de novas idéias. A aferição desta variável (proporção entre
 11

interpretações positivas versus negativas) foi feita mediante inclusão de itens

específicos no questionário aplicado aos docentes dos programas de pós-graduação e
aos pesquisadores dos grupos pesquisa investigados.
Segundo Losada e Heaphy (2004), nexi são enlaces entre os membros de um
grupo gerando processos de mútua influência (um dos princípios do pensamento
complexo). De acordo com o modelo, o que define uma equipe de alto desempenho é
seu grau de conectividade.
Para usar exatamente o mesmo conceito seria necessário aferir a conectividade
nas reuniões dos colegiados e dos grupos de pesquisa. Outra possibilidade seria
acompanhar as interações entre os participantes via grupos de discussão. Nenhuma
destas estratégias foi possível. Portanto, esta diferença conceitual deverá ser considerada
na avaliação dos resultados. A alternativa foi medir esta relação com base nas
percepções dos protagonistas em resposta às perguntas do questionário.
Estas escolhas seguiram os processos propostos pelo ME em conexão com o
MA, envolvendo os âmbitos político (positividade/negatividade), estratégico (meios
para viabilização de projetos e atividades) e operacional (realização de projetos).
Portanto, escalas específicas e mapeamentos para ajustes foram construídos para
resolver as indeterminações e para usar as mesmas unidades de medida.
Ainda de acordo com Losada e Heaphy (2004), a relação
positividade/negatividade significa a proporção de interações positivas entre membros
de um grupo, isto é, que geram aprovação, encorajamento e estímulo à experimentação
de novas idéias, em comparação às negativas de sarcasmo, reprovação e negação. A
medida usada nesta investigação difere da que foi feita por Losada e Heaphy (2004) e
foi obtida pela média das relações de repostas positivas x negativas dos fatores
revelados significativos na análise fatorial.
As hipóteses assumidas foram testadas à avaliação de desempenho dos grupos de
pesquisa da UCB, cadastrados no diretório do CNPq e no Sistema de Gestão da
Pesquisa (SIGEP), bem como dos Programas de Pós-graduação e Pesquisa, segundo os
critérios da CAPES.
 12

1.2. Revisão de literatura

A revisão bibliográfica foi limitada pela originalidade da investigação proposta e

pela escolha do seu foco. A busca foi feita no Google Acadêmico, também estendida à
WEB, mediante cruzamento das palavras chaves, mas não foi encontrada nenhuma
publicação específica em conexão com aplicações desses modelos à avaliação de grupos
acadêmicos. Além disso, foram empregados novos conceitos que não correspondem
exatamente aos encontrados na literatura.
Por outro lado, o conceito de desempenho adotado tem base nos critérios oficiais
da CAPES, do CNPq, do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio
Teixeira (INEP) e também da UCB, que também são internacionais, para avaliação de
produtividade de indivíduos e grupos acadêmicos, não fazendo sentido estabelecer
comparações com outros conceitos de desempenho encontrados na literatura, além dos
que foram empregados. Assim, foram exploradas as fontes oficiais e os artigos e
capítulos de livros desenvolvidos pelos autores dos modelos e pela própria autora.
De qualquer forma, foi feita uma busca geral no Google Acadêmico com as
seguintes palavras chaves, em Inglês e Português, resultando a seguinte distribuição:

Tabela 2 – Publicações
Freqüência Freqüência
Palavras chaves
(todas as palavras) (frase exata)
Avaliação acadêmica 18.600 140
Avaliação de desempenho 55.700 5.840
Alto desempenho 42.800 3.490
Equipes de alto desempenho 7.700 61
Complexidade 90.500 90.500
Inteligência (relacionada à competitividade) 7.670 1.450
Complexity 2.910.000 2.910.000
Complex dynamics 1.850.000 23.100
High performance teams 178.000 1.180
High performance teams. Complex dynamics. 29
High performance teams. Complex dynamics.
23
Management.
High performance teams. Complex dynamics.
14
Evaluation.
Complexity. Evaluation. Management. 333.000
 13

A tabela acima confirma a relevância e interesse dos mundos acadêmico e

profissional em relação aos temas centrais da investigação proposta, sobretudo, porque
poderá lançar luzes sobre o processo de formação de grupos acadêmicos de alto
desempenho, com vistas à criação de programas de pós-graduação e pesquisa.
Um artigo em especial – Avaliação de Desempenho dos Departamentos
Acadêmicos da UFSCAR, utilizando Análise de Envoltória de Dados (PANEPUCCI,
2003), dissertação de mestrado do curso de Engenharia de Produção, chamou a atenção,
pois tratou da avaliação de departamentos acadêmicos, envolvendo pesquisas de
universidades inglesas, canadenses e duas nacionais (UFSC e UFSCAR).
Para esta pesquisa, o interessante da referida dissertação foi à conexão de
desempenho de departamentos acadêmicos, com respeito ao desenvolvimento de
projetos de ensino, pesquisa e extensão, com orçamentos e disposição de outros meios,
incluindo, pessoal (inteligência) ou número de mestres e doutores. A metodologia
comum usada nestas pesquisas foi a da Análise de Envoltória de Dados (AED). A rigor,
sem ter este objetivo, de certo modo validaram as escolhas das variáveis (meios e
inteligência) em interação com positividade/negatividade, feitas nesta pesquisa.
O artigo de Ribeiro e Nehme, resultante de dissertação no MGCTI, foi de grande
importância para o desenvolvimento desta pesquisa, tanto do ponto de vista conceitual,
pois conecta os Modelos MA e ME, quanto operacional (mapa de correlações). Além
disso, também trabalhou as conexões entre inteligência, meios e a variável
positividade/negatividade. Seus resultados também validam as escolhas feitas nesta
pesquisa. Foi a única fonte encontrada que mais se relaciona com o tema desta
investigação.
Outro texto importante refere-se ao artigo de Lucena sobre plataformas de
sucesso, que trata de alto desempenho, embora com aplicação muito específica à
engenharia de software.
Em especial um artigo foi destacado pela revisão de literatura realizada e
número de citações – High Performance Management, validando também a variável
gestão – positividade/negatividade, combinada com a disposição de meios.
Do ponto de vista da metodologia empregada na pesquisa foi fundamental o
texto de Maria de Lourdes Bacha “Alguns Tópicos Referentes à Abdução em Peirce”,
que foi o caminho que deu origem a esta pesquisa.
A seguinte bibliografia foi relevante na pesquisa:

Tabela 3 – Principais autores
PALAVRAS CHAVES
Avaliação Acadêmica
Complex Dynamics; Non-Linear
Dynamics; e, Dinâmica Não Linear
Complexidade
Intelligence; Inteligência;
Competências
Complexity; Quântica
Alto Desempenho
High Performance Teams e Alto
Desempenho
Complexidade e Caos
Dinâmica Não Linear
Emotional Space; Espaço Emocional
Chaos and Complexity
Chaos and Order e Caórdico
Auto-organização e Modelo Evolutivo
System Thinking
KM; Gestão do Conhecimento
Matemática; Mathematics
14
AUTORES PRINCIPAIS
PANEPUCCI, G; ROCHA, I; CORIAT, B. e
DOSI, G.
LOSADA e HEAPHY; LORENZ, E;
ROSENTHAL, M. J.
MARIOTTI, H; ROCHA, I; MATURANA,
H. e VARELA, F; MORIN, E. e MOIGNE, J;
NEHME, C.
ACKOFF, R. L; CORIAT, B. e DOSI, G;
DAVENPORT, T. e PRUSAK, L.; LEI, D.
HITT, M. A. e BETTIS, R.; LÉVY, P.;
ROCHA, I.
BATESON, G; BAUER, R.; MARION, R. e
UHL-BIEN, M.; NEHME, C; TAYLOR, M.;
ZOHAH. D.
ROCHA, I; LOSADA e HEAPHY.
AMMETER, A. P. e DUKERICH, J. M.;
CASTKA, P. et al; KATZENBACH, J.R. e
SMITH, D.K.; HYMAN, R. B.; HITCHINS,
D.; ROSENTHAL, M. J.; BANDEIRA, L.
BAUER, R.; BUENO, F.; CRESCENZO, L.;
ROCHA, I; CAULKIN; SILVA J.
CÂMARA, P.; HITCHINS, D.; LOSADA,
M.; PAULISTA, G.; ROCHA, I.
ECHEVERRÍA, R.; LOSADA, M.;
GOTTMAN; PAULISTA, G; ROCHA, I.
GLEICK, J; DILTS, R; HYMAN, R. B.;
JOHNSON N., JEFFERIES, P. e MING HUI,
P.; HITCHINS, D.; LORENZ, E.
HOCK, D.; HYMAN, R. B.;
KATZENBACH, J.R. e SMITH, D.K;
KAUFFMAN, S. A.; LORENZ, E.
GLEISER I; JANTSCH, E.; BATESON, G;
ROCHA, I; REGO, P.
HITCHINS, D.
KOFMAN, F; ROCHA, I; NEHME, C;
RIBEIRO, D; LUCENA, G; OLIVEIRA J;
TAYLOR, M.
ROCHA, I; JOHNSON N., JEFFERIES P. e
MING HUI, P.; VERSSONI, F; SAS.
 15

As fontes oficiais consultadas foram as seguintes:

Tabela 4 – Fontes oficiais consultadas

FONTE ENDEREÇO
Avaliações dos Programas de Pós-graduação da CAPES http://www.capes.gov.br
Diretório de Pesquisa do CNPq e plataforma LATTES http://www.cnpq.br
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
http://www.mec.gov.br
(SINAES)
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio
http://www.mec.gov.br
Teixeira (INEP)
Sistema de Gestão da Pesquisa (SIGEP) http://www.ucb.br
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
http://bdtd.ibict.br/bdtd/
(IBICT)
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) http://teses.eps.ufsc.br/
Universidade de São Paulo (USP) http://www.teses.usp.br/
Organização Acadêmica da UCB. Texto utilizado nos
ROCHA, 2004a;
seminários de gestores e que serviu de base à reorganização
ROCHA, 2004b
acadêmica da UCB.
Avaliação do Modelo de Gestão Acadêmica da UCB –
ROCHA, 2004b
CPA/2004

1.3. Abrangência

Conforme apontado anteriormente, o universo da pesquisa envolveu

comparações com todos os programas da UCB com seus similares em âmbito nacional,
regional e das IES católicas, e grupos de pesquisa selecionados. Generalizações para
equipes de projetos não acadêmicos serão limitadas, pois foram tomadas como base as
avaliações oficiais de desempenho da CAPES, em geral não disponíveis para outros
universos, além dos programas de pós-graduação.

1.4. Considerações metodológicas

Segundo Santaella (apud BACHA, 1993), há três tipos de raciocínio:

O primeiro é necessário, mas ele só pode nos dar informações

concernentes à nossa própria hipótese (...) O segundo depende das
probabilidades (...) O terceiro tipo de raciocínio tenta o que "il lume
naturale" (...) pode fazer. É realmente um apelo ao intuitivo.

A indução, de qualquer classe que seja não pode jamais originar

idéias novas. Pode apenas confirmar ou não as hipóteses. Só o método
 16

hipotético introduz idéias novas, sendo a única forma de raciocínio

propriamente sintética. Assim sendo, ela é meramente preparatória, é
o primeiro passo do raciocínio científico, é o mais ineficiente, mas o
único responsável pelas descobertas com que o homem explora e
explica o mundo. A indução é o mais eficaz dos argumentos e o passo
conclusivo do raciocínio científico.

No caso desta investigação em particular, informações sobre o desempenho dos

grupos de pós-graduação e pesquisa já estavam disponíveis, sem uma base explicativa
inicial e sistematizada que os justificassem. Portanto, teve início segundo o método
hipotético. A intuição foi a de que o funcionamento do cérebro e a teoria do caos
poderiam servir. A partir daí ficou clara a sugestão de aplicar os modelos de referência
(MA e ME) e a teoria da complexidade.
Estas escolhas decorreram das intuições do orientador e da autora, como ficará
evidente na leitura da dissertação. Partiu da percepção de que, as dinâmicas do
funcionamento do cérebro, modelado por Bateson (1979) e, dos sistemas caóticos,
poderiam servir como bases explicativas do desempenho de grupos acadêmicos.
Modelos já haviam sido estudados por diversos autores e em particular por Losada e
Heaphy (2004) e Rocha (2004a). Em seguida, porque se dispunha de teorias, incluindo
os estudos da complexidade, que poderiam ser testadas e validadas para explicar fatos
conhecidos.
Assim, não se procurou desenvolver as teorias para explicar os fatos a partir da
massa de dados disponível e, que foi posteriormente ampliada, mas antes levantar
hipóteses explicativas e testá-las com base em teorias conhecidas. Portanto, o
movimento se deu da experiência à explicação. Não houve no primeiro momento a
tentativa de induzir teorias a partir dos fatos.
Segundo Santaella (apud BACHA, 1993), houve um percurso evolucionário das
idéias de PIERCE envolvendo três tipos de inferências nos distintos estágios, da
investigação científica, que evoluíram segundo três tipos irredutíveis de argumentos.
Inicialmente incluía a analogia como o quarto tipo. Posteriormente reconheceu que
analogia combina características da indução e retrodução, em sentidos opostos. Na
primeira, a ordem é da experiência às hipóteses. Por hipótese se conclui a existência de
um fato identificado que eventualmente possa ser explicado por leis gerais conhecidas.
Indução é o raciocínio do particular para a o geral, e a hipótese se desenvolve no sentido
da conseqüência à origem. A indução classifica, a hipótese busca a explicação.
 17

Retrodução é a adoção provisória de uma hipótese em virtude de

serem passíveis de verificação experimental todas as suas possíveis
conseqüências, de tal modo que se pode esperar que a persistência na
aplicação do mesmo método acabe por revelar seu desacordo com os
fatos, se desacordo houver. Não propicia segurança. A hipótese deve
ser testada. Este teste, para ser logicamente válido, deve começar
honestamente não como a Retrodução começa com a análise dos
fenômenos, mas com o exame das hipóteses e o conjunto de todos os
tipos de conseqüências que possam ser experimentadas, condicionais
que poderiam seguir à sua verdade (SANTAELLA apud BACHA,
1993).

Inferência é uma função essencial que apresenta um padrão semelhante aos de três tipos
de métodos hipótese, indução e dedução. Trata-se de um ato voluntário que culmina na
"adoção controlada de uma crença como conseqüência de um outro conhecimento". As
inferências apresentam os seguintes níveis de percepção: consciente, com base na razão;
e, intuitivas, com base na experiência de vida dos investigadores, sem necessário apoio,
ou além do controle dos raciocínios lógicos – inconscientes.
Ainda segundo Santaella (apud BACHA, 1993), a hipótese é uma inferência
ampliativa diferenciada da indução. A primeira responde pelos julgamentos perceptivos
e pela introdução de premissas menores em geral. Nesta pesquisa, explicitadas neste, e
nos capítulos a seguir.
A introdução de uma nova afirmação, servindo como premissa maior pode ser
entendida como resultado da indução, sendo que dedução responde pelas conclusões
derivadas. As inferências são ordenadas segundo seu grau de “certeza”, sendo sua
ordem a seguinte: dedução, indução e hipótese.
Daí as expressões de natureza intuitiva que aparecem nesta dissertação. Há três
espécies de inferências que se tornaram estágios da investigação científica, conectados
como um método e, a inferência que começou a ser tratada principalmente como
processo metodológico. No método hipotético a aceitação da premissa maior é
provisória, que consiste no exame de uma massa de fatos que sugerem uma ou mais
teorias.
De acordo com este método vários tipos de hipóteses são referidas:

• Aos fatos não observados, mas que são passíveis de ser;

• Aos fatos impossíveis de serem observados; e,
• Aos fatos que, no presente estado de conhecimento, são tanto factualmente
quanto teoricamente não observáveis.
 18

Por outro lado, segundo Santaella (apud BACHA, 1993), o método hipotético
tendo como base o mais frágil argumento lógico, serve com perfeição às necessidades
da arte, pois esta não tem nenhum compromisso com a verdade da ciência. No seu
núcleo central se refere ao ato criativo de invenção de uma hipótese explicativa, sendo
conseqüentemente, "o tipo de raciocínio através do qual a criatividade se manifesta na
ciência e na arte, do que decorre que é aí, justamente nesse ponto de encontro, onde os
caminhos de ambas se cruzam".

1.5. Metodologia

A abordagem principal foi orientada pelos critérios da teoria da complexidade,

sobretudo com base no pensamento sistêmico e das dinâmicas complexas, investigando:
as propriedades emergentes (desempenho) dos grupos do universo da pesquisa, as
relações interdependência entre as variáveis, bem como entre ativos: positividade/
negatividade, meios e infra-estrutura, e, inteligência ou capacidade de realização de
projetos; e, finalmente, as influências dos grupos nos desempenhos individuais.
Assim seu desenvolvimento se deu na seguinte ordem: conceituação de alto
desempenho, escolha dos processos cujas dinâmicas seriam investigadas segundo o ME,
e exploração das variáveis de ambos os modelos (MA e ME). Finalmente, os fatores
envolvidos em cada variável foram explorados por meio de análise fatorial, no sentido
de identificar estratégias e práticas que possam conduzir os grupos a alto desempenho.
A metodologia utilizada compreendeu os seguintes passos (ver protocolo):

• Revisão bibliográfica em relação às teorias que serviram de base à

investigação proposta; avaliação do estado da arte em relação aos temas
centrais e ao problema proposto;
• Escolha das questões centrais e formulação de hipóteses, extraídas das
teorias escolhidas como base de investigação. Neste caso o método
empregado foi o hipotético, isto é, aplicação da Teoria da Complexidade e
dos modelos de referência como bases explicativas da avaliação de
desempenho de grupos acadêmicos (verificação da pertinência de uma ou
mais teorias conhecidas como bases explicativas dos fatos sob investigação);
 19

• Em função da metodologia utilizada, houve necessidade de re-significação e

adaptação de conceitos usados na investigação em relação às distinções
propostas nos modelos de referência (conectividade, inteligência,
positividade/negatividade);
• Formulação de hipóteses relacionadas ao objetivo geral e, aos específicos;
• Escolha do universo dos grupos a serem estudados;
• Análise matemática dos processos caóticos para verificação das hipóteses
dos modelos escolhidos;
• Elaboração e teste de questionário e entrevista semi-estruturada (ver
protocolo);
• Aplicação dos questionários;
• Análise estatística (fatorial com base em correlações), usando Satistical
Analysis Software (SAS), síntese dos resultados e verificação das hipóteses;
• Escolha dos critérios de avaliação e ordenamento dos grupos;
• Aplicação, análise e síntese das entrevistas, segundo o enfoque proposto pelo
método SWOT, para avaliação dos ambientes interno e externo aos grupos
estudados;
• Proposição de recomendações para formação e desenvolvimento de grupos
acadêmicos da UCB; e,
• Proposição de investigações futuras com base nos aspectos não explorados,
mas que se revelaram relevantes no curso da pesquisa.

A metodologia buscou adequar-se aos objetivos do trabalho e à necessidade de

estabelecer um equilíbrio entre o esforço empreendido para testar as hipóteses e a
concisão necessária para que o trabalho fosse concluído com o máximo de qualidade e
no prazo esperado.
 20

1.5.1. Mapa semântico

O mapa semântico apresenta uma síntese da dissertação.

Figura 1 – Mapa semântico da pesquisa

 21

1.5.2. Matriz lógica

A matriz lógica apresenta o ordenamento de finalidades da investigação e

indicadores.

Tabela 5 – Matriz lógica

OBJETIVO INDICADORES DE MÉTODOS DE

EFETIVIDADE AFERIÇÃO
• Desenvolver uma metodologia de
avaliação e constituição de grupos • Consistência das proposições • Verificação das
de alto desempenho com os resultados empíricos hipóteses

OBJETIVOS INDICADORES MÉTODOS

ESPECÍFICOS DE IMPACTO

• Estudar as dinâmicas dos grupos • Variáveis explicativas de • Cotejo das

acadêmicos da UCB, envolvendo
as relações entre três ativos –
positividade/negatividade/conectivi
dade; disposição de meios e infra-
estrutura, e capacidade de
realização de projetos (inteligência
e gestão do conhecimento)
• Validar os fundamentos teóricos do
MA, ME e Teoria da
Complexidade como bases
explicativas do desempenho de
grupos acadêmicos
• Identificar estratégias para
constituição de grupos de alto
desempenho
desempenho identificadas proposições com os
• Proposição de uma resultados
metodologia de avaliação de empíricos obtidos
desempenho e formação de
grupos acadêmicos, validada
com base em verificações
empíricas
• Estratégias e práticas
recomendadas
• Estratégias da PRPGP
validadas

RESULTADOS INDICADORES DE MÉTODOS

ESPERADOS EFICIÊNCIA

• Metodologia de avaliação e • Respostas aos questionários • Verificação da

constituição de equipes de alto e entrevistas analisados realização de todos
desempenho proposta, validada • Matrizes de avaliação os resultados
e/ou aperfeiçoada elaboradas e analisadas previstos
• Resultados interpretados à luz do
MA, ME e Teoria da
Complexidade
• Grupos avaliados
• Possíveis generalizações discutidas
e propostas
 22

ATIVIDADES RECURSOS CRONOGRAMA

• Escolha do tema, perguntas e • SAS para análise estatística • Continuidade da

justificativa dos dados colhidos revisão da
• Pesquisa bibliográfica • Google Acadêmico documentação
o Pesquisa e seleção do material • Bibliografia bibliográfica –
bibliográfico • Documentos oficiais junho
o Leitura, ficha e sistematização • Avaliações da CAPES site • Qualificação – julho
o Definição do referencial básico www.capes.gov.br • Replanejamento e
o Apresentação do seminário de • Diretório de Pesquisa do corporificação das
pesquisa CNPq e plataforma LATTES recomendações –
o Elaboração de artigos e capítulo www.cnpq.br julho
de livro para avaliação • Sistema Sinaes • Preparo dos
independente dos fundamentos www.mec.gov.br instrumentos de
teóricos • Avaliação INEP pesquisa - agosto
• Elaboração e apresentação da www.mec.gov.br • Pesquisa de campo
proposta de qualificação • SIGEP www.ucb.br – setembro, outubro
o Estruturação da argumentação e novembro
• Organização Acadêmica da
o Definição da população e
UCB. Texto utilizado nos • Análise dos dados –
amostras dezembro e janeiro
seminários de gestores e que
o Seleção dos métodos de
serviu de base à • Redação e revisão
pesquisa e análise dos dados final – fevereiro
reorganização acadêmica da
o Elaboração dos instrumentos de UCB. • Defesa – março
pesquisa
• Protagonistas seleciondados
o Redação e preparação para
para entrevistas e
apresentação da proposta
questionário
o Identificação dos grupos de
• Questionário e Entrevista
pesquisa cadastrados na
plataforma LATTES, no SIGEP
e na CAPES
• Realização da pesquisa de campo
o Seleção dos grupos
o Levantamento das informações
para medição dos indicadores
o Cálculo dos Indicadores
o Aplicação do questionário e
realização das entrevistas
o Anotações de protocolo
• Coleta e interpretação de dados e
informações
o Tabulação e processamento dos
dados
o Identificação de padrões,
relações e outras características
o Correlações propostas
o Elaboração dos elementos de
apresentação e fundamentação
das análises
• Verificação das hipóteses
o Interpretação de acordo com a
fundamentação teórica
o Revisão
o Validação de consistência da
argumentação
• Considerações finais
• Proposição de pesquisas futuras
 23

1.5.3. Atividades

De forma mais detalhada as atividades realizadas foram as seguintes:

• Pesquisa bibliográfica
o Pesquisa e seleção do material bibliográfico
o Leitura, ficha e sistematização
o Definição do referencial básico
o Apresentação do seminário de pesquisa
o Elaboração de artigos e capítulo de livro para avaliação independente dos
fundamentos teóricos
• Elaboração e apresentação da proposta de qualificação
o Estruturação da argumentação
o Definição da população e amostras
o Seleção dos métodos de pesquisa e análise dos dados
o Elaboração dos instrumentos de pesquisa
o Redação e preparação para apresentação da proposta
o Identificação dos grupos de pesquisa cadastrados na plataforma
LATTES, no SIGEP e na CAPES
• Realização da pesquisa de campo
o Seleção dos grupos
o Levantamento das informações para medição dos indicadores
o Cálculo dos Indicadores
o Aplicação do questionário e realização das entrevistas
o Anotações de protocolo
• Coleta e interpretação de dados e informações
o Tabulação e processamento dos dados
o Identificação de padrões, relações e outras características
o Correlações propostas
o Elaboração dos elementos de apresentação e fundamentação das análises
• Verificação das hipóteses
o Interpretação de acordo com a fundamentação teórica
o Revisão
 24

o Validação de consistência da argumentação

• Considerações finais
• Proposição de pesquisas futuras

1.5.4. Natureza da pesquisa

A presente investigação é de natureza exploratória (hipotética), pois buscou

compreender os fatores, que influem no desempenho dos grupos acadêmicos. É ao
mesmo tempo teórica, pela investigação dos fundamentos, inclusive matemáticos, dos
modelos usados como referência, e aplicada, porque trata de grupos de pesquisa e pós-
graduação da UCB em comparação com outros do País, segundo os critérios oficiais.
Tanto é de natureza quantitativa com base na análise fatorial e correlações
obtidas do questionário, quanto qualitativa com base em entrevistas segundo a análise
SWOT.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi iniciada pela busca na
literatura dos fundamentos teóricos necessários ao desenvolvimento da metodologia
proposta. Portanto, se constitui como uma pesquisa exploratória – teórica – prática –
qualitativa e quantitativa, na medida em que os fundamentos são discutidos e revistos,
os resultados têm base em pesquisa de campo e há exploração de outras possibilidades
teóricas e práticas, além de apreciações qualitativas com base nos fundamentos
propostos. É também uma pesquisa de campo, pois foi aplicado questionário com os
docentes dos programas e pesquisadores dos grupos de pesquisa e realizadas entrevistas
com os diretores dos programas e líderes dos grupos de pesquisa selecionados.

1.5.5. Delimitação

Investigação e desenvolvimento de uma metodologia de avaliação e constituição

de equipes de alto desempenho que explicite a gestão dos ativos relacionados ao clima
organizacional, meios físicos e financeiros, bem como qualificação do pessoal e
capacidade de realização de projetos (inteligência). Envolveu 9 programas de pós-
graduação e 8 grupos de pesquisa.
 25

1.5.6. Inserção no PPGTI

A respeito da Inserção no Programa de Pós-Graduação e Pesquisa em Gestão do

Conhecimento e Tecnologia da Informação (PPGTI), a proposta se insere na linha de
pesquisa de Gestão do Conhecimento, pois propõe a investigação das dinâmicas
(complexas) dos grupos acadêmicos da UCB, segundo três ativos: clima organizacional
(espaço emocional) – positividade/negatividade; meios financeiros; e, inteligência –
capacidade de realização de projetos. Relaciona-se com outras pesquisas em curso no
MGCTI sob mesma orientação, e de outros docentes do Programa, voltadas à elucidação
de questões relativas à avaliação de desempenho, gestão do conhecimento, redes sociais,
e aprendizagem organizacional, em conexão com aplicações da teoria da complexidade.

1.5.7. Escolha do tema

A principal motivação à escolha do tema foi a sua conexão com a história de

vida da autora e seu interesse de explorar a influência das relações afetivas e dos estados
de ânimo dos participantes, no desempenho de equipes. A autora foi também inspirada
na aprendizagem das disciplinas de Gerenciamento dos Relacionamentos nas
Organizações (GRO) e Gestão do Conhecimento (GTC).
A proposta original foi a de desenvolver um modelo de avaliação e constituição
de equipes de alto desempenho, tomando como referência as equipes dos projetos
desenvolvidos dentro da Previdência Social, onde atua como consultora do Escritório de
Projetos do Ministério da Previdência Social (MPS). Também foi demonstrado o
interesse da autora de investigar a participação de gênero na construção de espaços
emocionais positivos.
Como resultado das primeiras reflexões, e depois do exame de qualificação, a
proposta foi modificada para identificação de estratégias e fatores explicativos do
desempenho de grupos de pesquisa e pós-graduação da UCB pelos seguintes motivos:

• Não havia segurança de realização do projeto, pois o ambiente

governamental tem sido historicamente pleno de descontinuidades políticas,
especialmente na iminência de transições naturais ou esperadas do período
 26

eleitoral; não havia garantia de resposta das equipes, inclusive pouco

estáveis nas suas composições;
• As dimensões propostas à caracterização de grupos de alto desempenho
inspiraram o processo de re-organização acadêmica da UCB, com a criação
dos centros e constituição de redes de conversação com a generalização da
estrutura colegiada que estava sendo implantada;
• Inserção na linha de pesquisa de Gestão do Conhecimento do PPGTI e
constituição de um grupo de estudos da complexidade no âmbito do
Programa;
• Interesse da Pró-reitoria de Pós-graduação e Pesquisa, PRPGP da UCB, em
submeter à validação empírica a sua estratégia de constituição de grupos de
pesquisa e programas de pós-graduação;
• Apreciação a partir dos olhares internos do processo de avaliação da CAPES
em relação ao desempenho dos programas de pós-graduação e pesquisa, bem
como do CNPq em relação à classificação do Diretório Nacional dos Grupos
de Pesquisa. Conforme apontado no protocolo, o conceito de alto
desempenho foi modificado, substituindo o conceito de felicidade por grau
de satisfação, usando medidas e conceitos diferentes de
positividade/negatividade e conectividade; e,
• Observações colhidas no exame de qualificação, reduzindo o escopo da
proposta ao desenvolvimento e verificação de uma metodologia, em lugar da
construção de um novo modelo, que segundo a perspectiva dos avaliadores
exigiria mais tempo à sua conclusão, sobretudo em relação à matemática
necessária à simulação das dinâmicas envolvidas.

O contexto deste projeto de investigação envolveu o ambiente de pesquisa e pós-

graduação da UCB. A questão relativa às contribuições do pessoal qualificado,
portadores de títulos de mestrado e doutorado, ao desempenho e competitividade das
IES foi objeto de um artigo convidado, que teve a contribuição da autora, para um
número especial da Revista Estudos da ABMES , objeto do terceiro capítulo.
 27

1.5.8. Formulação do problema

O principal desafio foi o de buscar desenvolver, inclusive com base na revisão

bibliográfica e à luz da Teoria da Complexidade, fundamentos consistentes à
interpretação dos métodos de gestão eficazes à avaliação e à formação de equipes de
alto desempenho. Os referenciais teóricos adotados foram postos à prova como base
explicativa da dinâmica das organizações (método hipotético).
A inquietação gerada pelas limitações das metodologias usualmente empregadas
para avaliação e constituição de equipes em conexão com a necessidade de uma revisão
do conceito de alto desempenho se constituíram como problemas motivadores desta
pesquisa, que focaliza a seguinte pergunta: quais as estratégias e práticas
recomendadas à avaliação e formação e de grupos de alto desempenho?

1.5.9. Justificativa

Organizações que Aprendem: Um lugar onde as pessoas

continuamente expandam a sua capacidade de criar os resultados
que verdadeiramente desejam, onde os padrões de pensamento
ampliado são nutridos, onde a aspiração coletiva é liberada e
onde as pessoas estão continuamente aprendendo a aprender
SENGE (1999).

Considerando a importância dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos de

pesquisa, as decisões tomadas pelos gestores em todos os níveis e os impactos das
opções escolhidas na realização dessas atividades, foram consideradas relevantes adotar
estratégias que conduzissem à melhoria de desempenho da UCB como um todo.
Em termos gerais, a pesquisa poderá contribuir à avaliação institucional na
medida de sua consistência argumentativa e abrangência conceitual, importantes para
tornar as recomendações de estratégias competentes à criação e consolidação dos grupos
de pesquisa e dos programas de pós-graduação da UCB. Como pontos positivos, a
abordagem proposta oferece o aperfeiçoamento e complementação dos modelos MA e
ME.
Como resultados esperados se destacam os benefícios da construção de uma base
de conhecimentos a partir da qual seja possível identificar aspectos relevantes quanto ao
cumprimento da missão da organização, satisfação dos seus clientes e, estado de ânimo
 28

positivo dos seus colaboradores. Também a relevância no contexto do Programa de

Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação (PGCTI), pois além de buscar a
validação dos modelos estudados, também propõe estratégias para avaliação e
constituição de equipes de alto desempenho, inclusive com base na gestão do
conhecimento. É também interesse da autora, melhorar continuamente, adaptar e aplicar
a metodologia desenvolvida em outras organizações.

1.5.10. Ordenamento de finalidades

1.5.11.1. Objetivo geral

Desenvolver uma metodologia de avaliação e estratégias de constituição de

grupos de alto desempenho.

1.5.11.2. Objetivos específicos:

• Estudar as dinâmicas dos grupos acadêmicos da UCB, envolvendo as

relações entre as seguintes variáveis – positividade/negatividade/
conectividade; disposição de meios e infra-estrutura; capacidade de
realização de projetos (inteligência) e grau de satisfação;
• Validar os fundamentos teóricos do MA, ME e Teoria da Complexidade
como bases explicativas do desempenho de grupos acadêmicos; e,
• Identificar estratégias para constituição de grupos de alto desempenho.

1.5.11.3. Resultados esperados e contribuição da pesquisa

Os resultados esperados da pesquisa são os seguintes:

• Metodologia de avaliação e constituição de equipes de alto desempenho

proposta e validada;
• Resultados interpretados à luz do MA, ME e Teoria da Complexidade;
• Grupos da UCB avaliados; e,
• Possíveis generalizações discutidas e propostas.
 29

1.5.11. Hipóteses

• Os fundamentos teóricos que serviram de base ao desenvolvimento da

metodologia proposta, além de adequados à avaliação, fornecem pistas
importantes à constituição de grupos de alto desempenho, bem como para
aferir os seus potenciais de evolução;
• Embora a influência das variáveis escolhidas nos modelos usados como
referência tenha sido comprovada em outros contextos, o desempenho de
grupos acadêmicos não é determinado apenas pela complexidade de suas
dinâmicas, nem somente pela conectividade entre os membros de um grupo,
ou apenas por uma alta positividade/negatividade de gestão, mas outros
condicionantes desempenham papéis importantes para que logrem melhores
resultados;
• Os condicionantes relacionados à disposição dos meios financeiros
(investimentos); capacidade de realização de projetos ou inteligência reunida
nos grupos (qualificação e capacidade de realização); ambientes nos quais
estão inseridos (áreas de conhecimento); políticas das agências reguladoras e
de fomento, bem como internas à organização, contribuem para explicar as
dinâmicas dos grupos;
• Há influência de gênero na construção de espaços emocionais expansivos –
maiores proporções de participantes femininos melhoram a comunicação e o
desempenho dos grupos; e,
• Há forte influência, mas não determinação, da história dos programas de
pós-graduação e pesquisa em relação aos desempenhos relativos atuais e
supostamente futuros.

1.5.12. Panorâmica da dissertação

Este item contextualiza os assuntos investigados e o cenário no qual o trabalho

foi desenvolvido. É dedicado à apresentação do ordenamento lógico das finalidades da
dissertação e da pesquisa, a começar da revisão de literatura, escolha do tema da
 30

pesquisa, explicitação da pergunta principal, justificativa, objetivo geral, objetivos

específicos, resultados esperados, hipóteses assumidas e estruturação do trabalho.
A partir do contexto apresentado, o segundo capítulo trata da revisão
bibliográfica e da discussão dos fundamentos teóricos. Aborda: o conceito de espaço
emocional, modelo evolutivo, modelo da meta-aprendizagem e relação entre
complexidade e caos. Conclui com uma discussão sobre os fundamentos teóricos: MA e
ME, à luz da Teoria da Complexidade, fornecendo uma apresentação dos fundamentos
da pesquisa.
O terceiro capítulo desenvolve o estudo sobre a influência do pessoal qualificado
no desempenho da UCB – inteligência ou qualificação do pessoal e capacidade de
realização dos grupos, e posicionamento estratégico.
Em seguida, são apresentados os processos de coleta de dados. O quarto capítulo
discute as etapas de análise dos dados e os resultados da pesquisa. O quinto e último
capítulo apresenta as considerações finais e as conclusões da pesquisa. Adicionalmente,
aborda a perspectiva de novos trabalhos e pesquisas futuras.
 31

CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Introdução

Conforme mencionado no primeiro capítulo, os fundamentos teóricos desta

pesquisa foram extraídos dos modelos ME e MA, e na Teoria da Complexidade,
sobretudo nos estudos de dinâmicas complexas, e de acordo com os princípios do
pensamento sistêmico.
Para embasar o seu desenvolvimento, alguns conceitos relevantes são descritos a
seguir e servirão de referência posterior.
Neste contexto, os seguintes tópicos serão apresentados:

• Complexidade e Caos;
• O conceito de espaço emocional;
• O modelo evolutivo; e,
• O modelo da meta-aprendizagem.

2.2. Complexidade e caos

Nós, seres humanos, somos sistemas abertos e complexos. Abertos

porque interagimos continuamente com o mundo e com nossos
semelhantes; dependemos dessa interação para viver. Complexos
porque a interação se faz em muitas dimensões, e não pode ser de
outra forma (MARIOTTI,1996).

A história da administração tem como traço a busca de ordem simples ou

simplificada, pelo controle e pela previsibilidade, pela organização da produção e de
outros fazeres. Na fase humanista da chamada ciência da administração, as políticas de
valorização dos indivíduos e avaliação das organizações também não escaparam a tais
propósitos. O ideal ainda seria o de proceder de modo a se chegar de um estado inicial a
outro desejado, segundo as escolhas das organizações.
Abordagens reducionistas e, especialmente as prescritivas acabam por gerar
soluções simplistas, pouco eficazes e algumas vezes até prejudiciais à compreensão dos
fenômenos organizacionais. Há que se levar em consideração os seguintes aspectos:
 32

• A história influi fortemente no entendimento da “realidade”;

• As organizações são sistemas abertos sujeitos a uma grande variedade de
influências internas e externas; e,
• Apesar da crescente importância dos sistemas de informação, como
repositórios do conhecimento organizacional – obviamente são as pessoas
que aprendem, criam, detêm e transmitem conhecimentos.

A implicação revelada pela Teoria da Complexidade (TC) é que não há caminho

certo ou único para se chegar a um “estado desejável” a partir de uma “situação
conhecida” – os resultados de longo prazo não são passíveis de serem determinados. Na
perspectiva sistêmica os problemas identificados não são bem enunciados ou
conhecidos (MATTUS, 1992).
Os processos de avaliação institucional na educação superior brasileira
reconhecem tal situação ao propor o conceito de Paidéia (ROCHA, LASSANCE e
ARAGÃO, 2006), mas falha na sua prática, ao assumir a possibilidade de diagnóstico
único. Também não há como prever com segurança o desempenho de grupos ou
organizações. Os resultados não podem ser imputados a nenhuma variável isoladamente
– nem mesmo ao conhecimento.
Tudo o que se pode fazer é aprender a conviver com as incertezas e criar
ambientes mais propícios às inovações ou à realização de objetivos ou sonhos coletivos
de modo a tornar os grupos e organizações mais competitivas.
Por outro lado, as atividades de avaliações comparativas (“benchmarking”)
apenas podem apresentar resultados limitados. Os modelos propostos apenas podem
oferecer pistas para reconhecer boas práticas, mas não podem garantir o sucesso das
organizações. Os resultados de casos bem sucedidos não são replicáveis em todas as
situações.
Em geral, as relações entre ações e resultados são não-lineares. Há influências
mútuas entre variáveis – interativas, iterativas, e circulares, de alimentação e
realimentação, de modo que causas podem se transformar em efeitos, e vice-versa. Em
outras palavras, não há como estabelecer conexões causais, diretas e unidirecionais.
Dependendo das condições iniciais, variações aparentemente desprezíveis podem ser
ampliadas para produzir resultados inesperados. Além do mais, as trajetórias históricas
de grupos e organizações exercem forte influência sobre o futuro e, em muitos casos, as
 33

suas dinâmicas se revelam sensíveis às condições iniciais, isto é podem desencadear

processos caóticos.
A Teoria da Complexidade passou a ser um “tema quente” de investigação. Não
obstante, suas aplicações não são triviais porque requerem novas óticas e pensamentos
para dialogar com a realidade.
Para Taylor (2001 apud SILVA, 2005),

A complexidade da nossa cultura se tornou irredutível e inescapável

a ponto de nos sentirmos indefesos. Há mudanças que são tanto de
rompimento quanto de criatividade. Vivemos num momento de
complexidade extraordinária – os sistemas e as estruturas que há
muito organizaram a vida, agora mudam numa velocidade sem
precedentes. Mudanças rápidas e penetrantes criam à necessidade de
desenvolver novas maneiras de entender o mundo e de interpretar
nossas experiências.

Ainda segundo o mesmo autor, há várias teorias que têm servido de base para os
estudos de fenômenos e sistemas complexos: complexidade, catástrofe e caos. Outras
podem ser acrescentadas, como por exemplo, a teoria quântica e os princípios dos
pensamentos dialógico e dialético. As referidas teorias consideram aspectos
compartilhados, mas também distinções e/ou complementaridades.
A teoria da catástrofe trata de fenômenos ou processos nos seus limites de
evolução ou no entorno dos pontos de inflexão ou ruptura. Exemplos: um elástico
estendido até ponto de rompimento; um gás cuja temperatura seja elevada ao ponto de
transformar-se em plasma; ou, a cristalização de uma cerveja “estupidamente gelada”;
ou ainda, de forma mais geral, singularidades, produzidas por alguma mudança
incremental. Variações importantes em geral não são resultados de processos contínuos
– podem ocorrer mediante deslocamentos discretos ou impulsos, e/ou interrupções de
fluxos entre variáveis.

Grandes esforços podem resultar em avanços pobres e pequenas ações

podem dar origem a grandes transformações (ROCHA,2003a.). Esta é
a idéia de não linearidade, presente nas catástrofes e nos processos
caóticos.

Por outro lado, a teoria do caos que trata dos processos e sistemas dinâmicos
não-lineares – com sensibilidade às condições iniciais e que experimentam efeitos
desproporcionais (não lineares) às suas origens (efeito borboleta) – trata de sistemas
abertos, ou que podem trocar energia, informação e outros meios com o ambiente
externo. Alguns sistemas requerem relações interativas e iterativas, e não podem ser
 34

entendidos em termos de modelos lineares de causalidade. Em sistemas fechados a

entropia (desordem) sempre cresce (Segundo Princípio da Termodinâmica) e não há
possibilidade de re-organização sem dissipar energia com o meio, de acordo com
Prigogine (apud GLEISER, 2002), um dos mais bem sucedidos pesquisadores da
complexidade devido aos seus estudos sobre estruturas dissipativas, que lhe rendeu um
prêmio Nobel. Ele mostrou a possibilidade de auto-organização em reações químicas.
As teorias da complexidade e da catástrofe compartilham seus focos nas
mudanças descontínuas e também nas dinâmicas não-lineares. Os fenômenos
investigados são semelhantes quanto à existência de pontos críticos nos quais os
sistemas podem experimentar situações de inflexão e suscetibilidades, momentos em
que mudanças qualitativas podem ocorrer. Contudo, há uma distinção importante: a
teoria da complexidade explora também a atividade dos sistemas além do equilíbrio ou
nos limites do caos..
Como pode ser verificado nas referências bibliográficas há pistas de que o
funcionamento dos sistemas dinâmicos não-lineares poderia ser adotado como base
explicativa do desempenho das organizações. Neste sentido, algumas pesquisas são
tomadas como referência e descritas neste capítulo, que visa a mostrar que estratégias
organizacionais podem ser adotadas com base no entendimento da teoria da
complexidade, sobretudo, das dinâmicas complexas no sentido da melhoria de
desempenho de organizações e também de grupos de indivíduos.
Logo de início é importante afirmar que complexidade não é o mesmo que
complicação, ou complexo não é o mesmo que complicado. Segundo Mariotti (1996)
“complicação significa prolixidade, confusão, dificuldade de entendimento, deficiência
de informação. Complexidade quer dizer diversidade, convivência com o aleatório, com
mudanças e conflitos, e ter de lidar com tudo isso, mobilizando potenciais criadores e
transformadores”.
De fato, o complexo pode resultar de interações de processos simples. Por outro
lado, caminhos complicados podem não gerar processos complexos, segundo os
critérios da Teoria da Complexidade. Além disso, no presente contexto, complexidade
não se confunde com a idéia de sistemas complexos tratados na Tecnologia da
Informação (TI) ou como tem sido usado na área de Saúde, nem tampouco com
números complexos, embora estes conceitos possam estar incluídos.
Segundo Caulkin (1995), uma possível conexão entre a avaliação de
desempenho e a teoria da complexidade, de acordo com o pensamento sistêmico, pode
 35

ser feita com as atividades de grupos e organizações a partir do conceito de distopia –

uma utopia às avessas, em que o indivíduo se encontra “cada vez mais anulado pelo
sistema”. Trata-se do princípio da influência do todo sobre as partes. Referindo-se a
Nietche, “há um vácuo existencial no âmbito individual na busca por segurança –
verdades prontas e fáceis, conduzindo a fanatismos e alienação incomensuráveis, de
efeitos apocalípticos”.
Para Mariotti (2000b), os princípios que estabelecem o conceito de
complexidade são os seguintes:

• Emergência – propriedades que emergem do todo e não estão presentes nas

partes;
• Imposição – as propriedades das partes, quando consideradas separadamente,
diluem-se no sistema. O todo é inferior à soma de suas partes; e,
• Interdependência ou influência mútua entre as partes (idéia de rede).

Nesta dissertação o conceito de imposição foi ampliado para o conceito de

influência do todo sobre as partes, podendo potenciar, reduzir ou anular propriedades
isoladamente presentes nas partes.
Como se pode depreender, a Teoria da Complexidade inclui a perspectiva
sistêmica. Neste aspecto todos os pontos de vista utilizados coincidem, permitindo a
desejada integração. Entre as distinções que emergiram da idéia de complexidade, são
destacadas as seguintes:

• Variedade dos elementos ou das partes de um sistema (diversidade);

• Graus de interação (comunicação); e,
• Dinâmicas dos processos.

Complexidade e caos, embora quase sempre associados, também não têm o

mesmo significado. Nem todos os processos estudados segundo o pensamento
complexo são de natureza caótica. Por exemplo, o movimento de um pêndulo real é
complexo, mas não é estritamente caótico (LORENZ, 1996). Complexidade também
envolve o aleatório e a incerteza, enquanto os fenômenos caóticos são determinados.
 36

Em outras palavras, sistemas caóticos são complexos, mas nem todas as dinâmicas
complexas são caóticas.
Todavia, o sentido comum da palavra caos se tem mantido associado à
desorganização/bagunça, interpretado pejorativamente pela maioria das pessoas. É o
oposto de ordem ou avesso ao controle, devendo ser evitado tanto na esfera individual
quanto em escala social.
A Teoria do Caos teve seu início na década de 60 com o meteorologista Edward
Lorenz que quando trabalhava num modelo computacional de previsão meteorológica
por meio de um sistema de três equações diferenciais não lineares acreditava ter
descoberto ordem na previsibilidade meteorológica, mas o que descobriu foi um sistema
sensível às condições iniciais (não linear) que denominou de caótico (ao contrário da
idéia do senso comum de desordem total).
Para Câmara (2006), caos se refere ao comportamento de um sistema dinâmico,
que é sensível às variações mínimas nas condições iniciais ou de partida. É propriedade
da dinâmica não-linear. A Teoria do Caos se expressa analiticamente por meio de
sistemas de equações matemáticas não-lineares.
As principais características dos sistemas caóticos são:

• Existência de bacias de atração, que “puxam” tendências de evolução

(potenciais); as bacias de atração são mais ou menos potentes em função dos
estoques de energia, matéria, informação e outros recursos, que variam no
tempo;
• Atratores que estabelecem os contornos dos processos e distinguem o
sistema objeto do ambiente externo; Reservatórios, nos quais energia,
informação, matéria e outros recursos podem ser acumulados ou
armazenados; estoques; e,
• Redes ou meios de comunicação, que permitem trocas de informação,
energia, matéria e outros recursos entre reservatórios.

Do ponto de vista das organizações, as bacias de atração, potenciais geradores de

tendências estabelecem movimentos na direção de evolução dos processos, mas também
os seus limites (atratores). A Teoria do Caos mostra que a relação causa/efeito linear é
mais exceção que a regra, mero acaso num espaço onde os processos são regidos por
atratores caóticos.
 37

De acordo com Gleiser (2002) alguns autores tratam dos fenômenos caóticos e
complexos como idênticos,

São fenômenos conexos, porém distintos. Existe um debate em

relação ao significado e campo de influência dos dois fenômenos.
Alguns argumentam que Caos é uma teoria geral que engloba o
estudo de sistemas complexos. Outros argumentam exatamente o
oposto, ou seja, que a Teoria do Caos é uma aplicação específica de
uma teoria maior que estuda os sistemas dinâmicos, a ciência da
Complexidade. Outros não vêem nenhuma diferença entre os dois. A
definição mais aceita é a de que os dois fenômenos são
complementares.

A natureza, como a vida, é complexa (BATESON, 1979) e compreende uma

multiplicidade de processos iterativos e interativos.
Cerca de um século após a morte de Newton, no período de Napoleão, o físico
francês Laplace imaginou que um dia os cientistas deduziriam uma equação matemática
tão poderosa que explicaria tudo.
O pensamento complexo se constituiu a partir de estudos advindos da biologia,
do desenvolvimento sustentado, da sociologia e da antropologia social.
Alguns aspectos que indicam diferenças entre a abordagem da complexidade
realizada por Morin e a dos pesquisadores de Santa Fé aparecem no seguinte
depoimento:

O que queremos é mudar o atual modo reducionista de pensar,

modificar a fragmentação o conhecimento. Há vários caminhos para
isso. Nos Estados Unidos, por exemplo, existe o Instituto Santa Fé1,
que também se dedica a esses estudos. Ele busca, sobretudo, uma
concepção formal, matemática, da complexidade; procura estabelecer
leis para ela, o que é uma contradição. Além disso, volta-se apenas
para os assuntos ligados à física e à biologia; não lhe interessam os
temas humanos, as ciências humanas. Portanto, é preciso acrescentar
a essa abordagem norte-americana as visões existencial e ética:
solidariedade e responsabilidade (MORIN, 1997).

1
O Instituto de Santa Fé nos Estados Unidos foi criado em 1984 e congrega destacados cientistas de
inúmeras especialidades para discutir as questões relativas à complexidade e caos. Os antecedentes
teóricos dessa corrente foram:
1948-55: Cibernética (W. Ross Ashby, Norbert Wiener);
1950: Teoria Geral de Sistemas (fundada por Ludwig von Bertalanffy);
1970: Teoría de catástrofes (René Thom, E.C. Zeeman);
1980: Teoria do Caos (David Ruelle, Edward Lorenz, Mitchell Feigenbaum, Steve Smale, James A.
Yorke);
1990: Sistema adaptativo complexo (CAS), muitas vezes definido como a própria ciência da
complexidade (John H. Holland, Murray Gell-Mann, Harold Morowitz, W. Brian Arthur).
 38

Nesta pesquisa foi adotado o conceito de pensamento complexo conforme

expresso por Mariotti (2000a):

Não importa o quanto tentemos, não conseguimos reduzir a

complexidade às explicações simplistas, regras rígidas, fórmulas
simplificadoras ou esquemas fechados de idéias. A complexidade só
pode ser entendida por um sistema de pensamento aberto, abrangente
e flexível — o pensamento complexo. Este configura uma nova visão
de mundo, que aceita e procura compreender as mudanças constantes
do real e não pretende negar a multiplicidade, a aleatoriedade e a
incerteza, e sim conviver com elas.

Segundo a perspectiva de Morin (1990) o paradigma do pensamento complexo

envolve três princípios:

• Dialógico – permite manter a dualidade no seio da unidade; associa dois

termos ao mesmo tempo complementares e antagônicos; a ordem e a
desordem; colaboram e produzem organização e complexidade;
• Recursão organizacional – ruptura com a idéia de causa/efeito; e,
• Holístico – não apenas a parte está no todo como o todo está na parte.

Além do funcionamento segundo tais princípios, os sistemas complexos

possuem características que se constituem em elementos organizadores de um novo
paradigma:

• Sistema dinâmico – evolução no tempo;

• Sistema aberto – interage com o meio ambiente;
• Sistema adaptativo (aprendizagem – auto-organização);
• Aleatoriedade – algumas características do sistema são distribuídas ao acaso;
• Sensibilidade às condições iniciais (efeito borboleta)2 ;
• Ordem emergente – o sistema se organiza de forma espontânea, criando
ordem a partir de um estado desordenado; existe caos na ordem e existe
ordem no caos; e,

2
A maioria dos sistemas não pode ser determinada em decorrência da chamada dependência sensível das
condições iniciais, ou efeito borboleta. A expressão efeito borboleta é usada para denominar um
fenômeno no qual uma borboleta, batendo asas na muralha da China, pode provocar uma tempestade em
NY.
 39

• Estrutura fractal – em muitos sistemas complexos, aparecem estruturas

geométricas fractais, isto é, de dimensão fracionária. Em termos ideais, essa
estrutura tem auto-similaridade em todas as escalas (NUSSENZVEIG,
2003).

A dialética de Hegel apresenta grande identidade com o pensamento complexo e

tem base nos seguintes princípios (LEFEBVRE, 1983):

• Conexão e “mediação” recíproca de tudo o que existe;

• Síntese de contraditórios – busca superar contradições; e,
• Transformação da quantidade em qualidade – implica simultaneamente
continuidades e descontinuidades.

As dinâmicas dos sistemas não lineares podem ser representadas por 4 tipos de
atratores (LOSADA,1999):

• Ponto fixo: quando a trajetória tende a ficar em ponto fixo;

• Ciclo limite: quando um sistema apresenta uma dinâmica de periodicidade
regular. Para Câmara (2006) evoluindo periodicamente, “em uma seqüência
ordenada de pontos”;
• Toróide (superfície de pneu): quando um sistema apresenta uma dinâmica
com periodicidade regular, em mais de uma dimensão; e,
• Caótico: estranho ou complexor, quando um sistema apresenta uma
dinâmica cuja trajetória nunca se repete, porém possui uma estrutura
geométrica finita dentro do espaço de fase.

Vale considerar que a forma pela qual vemos o mundo define o que nos é
possível e o que não nos é possível realizar (MATURANA, 2002).

2.3. O conceito de espaço emocional

A idéia de espaço emocional se refere ao sistema de três eixos com variáveis

relativas aos estados de ânimo das pessoas que compõem um grupo. As dimensões que
 40

o constituem são entendidas como geradoras de polaridades ou tensões (bacias de

atração na linguagem da teoria do caos): positividade x negatividade; eu x outro; e,
advocacia x questionamento.
Das verificações experimentais realizadas por Losada e Heaphy (2004) com base
nestas variáveis resultou uma dinâmica semelhante à gerada pelas equações de Lorenz
(1996) empregadas para previsão meteorológica. Isto permitiu que raciocínios e
conclusões relativas ao espaço emocional podem resultar de analogias (relações de
semelhança) com a dinâmica dos fluidos.
O método hipotético referido no primeiro capítulo assume que casos podem ser
intuitivamente explicados com base em uma ou mais teorias conhecidas. A partir da
intuição de enquadramento de um caso no contexto de uma teoria, hipóteses são
formuladas e testadas. Assim, este método parte inicialmente da intuição e não de
qualquer racionalidade. O racional se dará no processo de verificação das hipóteses.
Esta metodologia tem sido muito usada pelos cientistas que adotam os princípios do
pensamento sistêmico, e que também será extensivamente adotada nesta pesquisa.
Assim, o experimento foi associado a um poderoso modelo matemático de
representação dos processos e da interação entre as três variáveis na constituição do
espaço emocional, desenvolvido por Losada e Heaphy (2004). Isto ensejou a
possibilidade de realização de simulações que permitiram a previsão/avaliação de
desempenho de grupos estudados.
As variáveis de Lorenz foram substituídas pelas três que constituem o espaço
emocional (ECHEVERRÍA, 1997), conforme mostra a figura 2: relação eu/outro (z) –
que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós);
positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e
frustrações; e, questionamento/advocacia (x), que expressam a capacidade de escuta
ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias.
 41

Figura 2 – Representação do espaço emocional

Fonte: (LOSADA; HEAPHY, 2004)

A escolha das três variáveis que representam as dimensões do espaço emocional

não foi arbitrária, mas teve base nos resultados de outras pesquisas realizadas com
objetivos diferentes e em contextos distintos – novamente a aplicação do método
hipotético. Por exemplo, a pesquisa relatada por Gottman (1994) que examinou as
relações entre casais e famílias. Também conforme demonstrado em Johnson, Jefferies
e Ming Hui (2003 apud ROCHA, 2006) há necessidade de observação da interação de
pelo menos três processos para lograr dinâmicas complexas.
O argumento se baseia em um espaço emocional expansivo (positivo), tal como
definido, permite que os observadores vislumbrem mais possibilidades, que o contrário,
gerando atitudes positivas na direção da realização de projetos. Entende-se por espaço
emocional expansivo o de maior abertura para vislumbrar possibilidades de realização
de desejos e objetivos, ou que se apresenta positivo no sentido da revelação de
possibilidades de solução de problemas, normalmente não identificáveis com estados de
ânimo pessimistas.
Isto é importante, nas atividades de planejamento estratégico pela metodologia
SWOT ou FOFA em Português, Pontos Fortes (F) e Fracos (F), internos à organização,
Ameaças (A) e Oportunidades (O), identificados no ambiente externo.
É intuitivo que pessoas positivas e motivadas enxergarão mais facilmente as
oportunidades e os pontos fortes, enquanto aquelas depressivas ou pessimistas tendem a
se concentrar nos pontos fracos e nas ameaças.
 42

As mesmas conclusões foram expressas por autores como Hock (1999) que
propôs, por exemplo, que posses e dinheiro não são os principais fatores de estímulo aos
corações e aos espíritos das pessoas. Para este autor, isto só é possível por meio da
potenciação das crenças, dos princípios, e dos valores de cada um. Não obstante, parece
óbvio que recursos e meios materiais básicos ampliam ou limitam as possibilidades de
realização dos sonhos, ou mesmo a positividade dos indivíduos com relação às
tendências ou interesses individualistas e/ou coletivos. Isto é uma possibilidade que
pretende ser investigada nesta pesquisa.
Nessa linha, embora entendendo que a criação de contextos capacitantes seja
natural em todos os seres humanos, KROGH (et. al., 2001) aborda o estudo de
pesquisadores que apontam o aumento da quantidade de mulheres na força de trabalho,
inclusive em cargos de gerência, e associa suas habilidades gerenciais à capacidade de
criar ambientes favoráveis para o aprendizado, iniciativa e conexão social.

2.4. O modelo evolutivo

Há tensões entre o mundo dos desejos, ou do dever-ser, com o das

possibilidades, ou do poder-ser (ou seja, querer não é poder), e,
finalmente, entre o ser que se constrói – diferenças entre o que se
tenta fazer com o que se realiza de fato, e as respostas obtidas com os
resultados das ações empreendidas (ROCHA, 2003a).

Bateson (1979) um dos principais precursores do pensamento sistêmico

desenvolveu um modelo para representar os processos de “mentação” (psíquicos), que
denominou de Cibernético/Informacional. Posteriormente, Rocha (2004a) precisou fazer
extensões e conexões a partir de outras perspectivas, bem como realizou aplicações para
representar/entender diferentes sistemas e processos (Ciência, Tecnologia e Inovação,
Planejamento, Ontologia ou Modelo do Observador, Engenharia Simultânea,
Aprendizagem – individual/coletiva e Qualidade Total), e o rebatizou com o nome de
Modelo Evolutivo (ME).
A extensão do modelo foi considerada necessária porque o conceito de
cibernética na sua origem foi associado às idéias de governo central e controle, o que
difere significativamente da perspectiva do ME, que considera a possibilidade de auto-
organização – uma das características dos processos complexos – e tem base na
confiança e responsabilidade entre os atores – prática raramente verificada nas
organizações, mas que pode ser coletivamente desenvolvida. Não obstante, manteve a
 43

associação (analogia) original com o funcionamento da mente (cérebro). Esta

consideração foi introduzida para ampliar o escopo do desenho original do Modelo
Cibernético/Informacional para dar conta da complexidade ou das diversas
possibilidades dos processos que o modelo poderia vir a representar.
O conceito adotado neste estudo é que há ordem que pode ser extraída do caos,
mas de natureza necessariamente complexa, que também é um pressuposto do modelo
da Meta-Aprendizagem (MA). As dinâmicas dos processos foram cunhadas por Losada
e Heaphy (2004) como COMPLEXORS ou COMPLEX + ORDER – para representar
ordem de natureza complexa.
As dinâmicas dos sistemas representados pelo ME têm origem nos desejos,
insatisfações, necessidades ou inquietações das pessoas e organizações (no caso, grupos
acadêmicos), ou seja, nas tensões geradas (energia potencial) pelas diferenças entre o
que se deseja lograr e o que realmente se obtém, além de considerar a intensidade das
motivações e as capacidades de realização. Por exemplo, a diferença de temperatura
entre dois corpos gera potencial para transferência de calor. Também a diferença de
altura de quedas de água cria a energia necessária para mover um gerador
eletromagnético, assim como, as insatisfações individuais e coletivas com os resultados
da realização de políticas ou estratégias organizacionais, criam a energia potencial
necessária para movimentá-la e para implantação de mudanças.
Por outro lado, “o sucesso de uma empresa está fortemente relacionado à clareza
de propósitos, princípios comuns e força das crenças dos seus dirigentes e
colaboradores. As organizações são formadas pelas crenças, caráter, julgamentos, atos e
esforços das pessoas que a compõem” (HOCK, 1999).
Para Maturana (2002) e Jantsh (1975), dentre outros autores, o que mantém os
sistemas humanos “vivos” e evoluindo, são as motivações geradas pelas necessidades
ou insatisfações (inquietudes) das pessoas, ou ainda, pelas possibilidades identificadas
pelos observadores que interagem com as demais e com os seus ambientes.
A inquietude no sentido da Ontologia da Linguagem (ECHEVERRÍA, 1997), é
“uma interpretação que confere sentido às ações que realizamos”. Escutar efetivamente
é acercar-se do que inquieta os outros, de quais são suas interpretações acerca do que
escutam, das emoções que os motivam e dos seus corpos que expressam sentimentos e
idéias.
Desejos e insatisfações são de natureza subjetiva – dependem da memória e das
“sinapses” que se desenvolvem nos cérebros dos sujeitos. O que satisfaz a uma pessoa
 44

ou a uma organização pode ser insatisfatório para outras. Tudo depende de como as
informações são assimiladas e dos contextos em que são lidas – ou como as emoções
são vivenciadas. Assim, se introduz também a subjetividade e a emotividade em relação
à interpretação da qualidade do desempenho de grupos e organizações. Nesse contexto,
de acordo com Maturana (2002 opus cit) “o que nos leva à ação não é a razão, mas a
emoção”.
Por outro lado, Rocha (2004a) sugere que a partir das distinções ou
possibilidades percebidas pelos diversos atores, incluindo os participantes dos processos
decisórios – dos seus estados de ânimo, emotividade e das suas insatisfações
(inquietudes) – emergem escolhas. Essas surgem como sínteses dos contraditórios entre
diferentes interesses (dialética) ou propósitos ou, ao inverso, de possíveis consensos e
sinergias. Tensões (energia potencial) são também geradas pelas diferenças entre os
requisitos de realização, de acordo com as estratégias escolhidas e a disponibilidade dos
meios. De outro lado, os requisitos para realização de estratégias para alcançar objetivos
e desejos podem ser potenciados pela suficiência ou abundância dos meios disponíveis.
Há tensões geradas entre os meios disponíveis e os requisitos resultantes das estratégias
adotadas.
A idéia de ordem tem sido e será usada nesta narrativa em diferentes contextos,
para significar maior complexidade ou profundidade. Nesta pesquisa, pode expressar
ordenamento em relação ao propósito principal de um sistema ou de um Ser. Também
será empregada para significar distintos níveis de aprendizagem – treinamento/
domesticação (de ordem inferior), escolha de métodos, e mudanças no olhar ou pontos
de observação (mudanças de paradigmas). Também podem servir para expressar
distintos estágios do processo de vir a ser de acordo com o conceito de ontologia
proposto (querer ser, poder ser, ou, vir a ser).
Assim, os indivíduos e as organizações podem ser capazes de aprendizagem,
adaptação ao ambiente e evolução. O conceito de evolução empregado aqui,
diferentemente da idéia de mudanças sem objetivos identificados, para nenhum lugar
escolhido ou meramente de sobrevivência se refere à capacidade de reorganização em
níveis de maior complexidade, segundo propósitos definidos ou na direção de missões
ou objetivos coletivamente compartilhados.
Complexidade também considera a idéia de incerteza, na medida em que a
“realidade” somente se manifesta quando e como uma possibilidade de Vir a Ser –
quando e somente quando observada. Tal como assumido na metodologia proposta, os
 45

observadores são parte do sistema observado e influem na observação, induzindo

“erros” de interpretação da realidade. A realidade não existe por si mesma, mas somente
enquanto observada e interpretada. Não existe a possibilidade de observação neutra,
pois os observadores são partes incluídas dos processos observados.
Outra idéia envolvida na interpretação de fenômenos complexos é a
possibilidade de observação de mudanças discretas (saltos) produzidos por impulsos
externos ao sistema.
A figura 3 representa ao mesmo tempo em que inclui as dinâmicas caóticas entre
os processos de – querer, poder, e vir a ser – envolvidos na constituição ontológica, ou
entidade que se relaciona com o seu meio. Isto resulta como uma das extensões
propostas por Rocha (2004a) no ME em relação ao Cibernético-Informacional de
Bateson (1979).

Figura 3 – Modelo Evolutivo de representação ontológica

Fonte: Rocha (2004a) figura adaptada de Jardelino Menegat, Dissertação de Mestrado
PGCTI, 2004

Considerando a diversidade de organizações – sejam elas acadêmicas,

familiares, religiosas, ou de outros tipos – Morin (1990) afirmou que um dos problemas
relacionados ao sofrimento das pessoas vem da teimosia que elas têm em não aceitar a
complexidade, a aleatoriedade e os contraditórios inerentes à sua própria natureza. Os
seres humanos são sistemas abertos e complexos porque interagem continuamente em
muitas dimensões, com o mundo e com seus semelhantes.
 46

De acordo com tais percepções, nos grupos acadêmicos, a formação de malhas

de comunicação pelas quais circulam as informações, depende da construção de redes
de conversação (ROCHA, 2004a). Os circuitos de alimentação/realimentação envolvem
a interação de três processos, aqui genericamente referidos como observação/decisão
(político), viabilização (estratégico) e ação (operacional), conforme mostrado na figura
4. Note-se a consideração dos meios em contraposição aos requisitos mediante escolha
de possibilidades vislumbradas pelos observadores e organizações para lograr seus
objetivos.

Figura 4 – Modelo Cibernético-Informacional

Fonte: (Rego, 1990)

A escolha desta representação também não se deu de forma arbitrária, mas para
incluir a possibilidade de dinâmica complexa, movimento ou evolução – que não é
possível apenas com duas variáveis. Portanto, há necessidade de três processos, sendo
um em oposição aos outros dois de modo a ensejar a possibilidade de dinâmica
complexa. Esta condição está explicitada na origem do ME (circuitos diretos e inversos)
e também foi analiticamente demonstrada por Johnson, Jefferies e Ming Hui (2003 apud
ROCHA, 2006).
Os fundamentos do ME são comunicação, interatividade e condicionamentos –
auto-organização, tendo origem no paradigma evolucionário, que admite a possibilidade
de regime de equilíbrio dinâmico, mas também supõe a eventualidade de rupturas –
estagnação, colapso e também dispersão. Se os resultados obtidos forem considerados
 47

plenamente satisfatórios a conseqüência seria a estagnação ou o colapso. Se não há

conexões entre os objetivos a serem alcançados e as ações realizadas o resultado será a
dispersão de meios e esforços.
O modelo discutido supõe auto-organização, isto é negociação de objetivos sem
determinação exclusiva ou hegemônica de qualquer agente controlador interno ou
externo – governabilidade distribuída. Portanto, depende do funcionamento das redes de
comunicações internas e com o meio ambiente, bem como de negociações envolvendo
todos os atores. Isto não quer dizer que não haja a participação de lideranças, mas difere
da idéia de hierarquia ou da relação entre chefes e subordinados.
A história da administração pode ser entendida como uma constante luta pela
ordem, pelo controle e pela previsibilidade (CAULKIN, 1995). As políticas atuais de
valorização do indivíduo e planejamento das organizações também assumem tais
propósitos. O objetivo ainda é o de proceder da mesma forma – sair de uma situação
conhecida para outra prevista, segundo a visão estratégica das lideranças da
organização. A diferença é que já se entendeu que a forma mais eficaz de se alcançar
tais propósitos é permitir maior liberdade para que os vários grupos de colaboradores
tomem suas próprias decisões, em vez da obediência a comandos e controles diretos,
resultando em auto-organização (HOCK, 1999).
Há relações de interdependência, mas não de determinação – há restrições
(negatividade) e possibilidades (positividade). Nesses aspectos, as perspectivas do ME
coincidem com as de MA em relação à positividade/negatividade ou geração de espaço
emocional expansivo.
Esse conceito é também adequado para expressar a idéia de redes de
conversação. Os processos representados pelo ME podem envolver uma grande
diversidade de agentes autônomos, que desempenham distintos papéis ou podem ser
motivados por propósitos e significados particulares. Portanto, há possibilidades de
convergência e de sinergias, mas também de tensões e contradições.
Também cabe enfatizar que não representam apenas situações ou buscas de
equilíbrio, mas processos que podem evoluir para o caos – isto é, desorganizar para
reorganizar em outro nível de complexidade. Tal como pode ser inferida, a abordagem
sistêmica não é necessariamente determinista, nem tampouco se fundamenta em um
“novo positivismo”. Muito ao contrário, considera a incerteza, a dialética, as
contradições, as disputas de poder e os conflitos de interesse.
 48

Em um primeiro olhar, a complexidade pode parecer um fenômeno quantitativo

devido ao extremo número de interações e de interferências entre várias unidades.
“Porém, a complexidade não se resume a identificação de quantidades ou de unidade
das interações, que desafiam as nossas possibilidades de cálculo, mas envolvem também
incertezas, indeterminações, fenômenos aleatórios.” (MORIN, 1990).
As propriedades dos sistemas auto-organizados não decorrem de quaisquer dos
processos – observação/decisão, viabilização e ação – isoladamente ou
alternativamente, conforme sugerido na construção do ME – positividade de gestão,
meios e capacidade de realização de projetos, mas das interações que ocorrem sob a
forma de troca de informações – comunicação, e das interações circulares que ensejam.
Três propriedades podem ser imediatamente destacadas:

• Capacidade de auto-organização e, portanto, de reduzir entropia, isto é,

capacidade de ordenamento mediante troca de matéria, energia, informação e
outros recursos com o ambiente externo e com sistemas contíguos; (por
representar sistemas abertos, não obedecem a Segunda Lei da
Termodinâmica, possibilitando redução de entropia);
• Ausência de hierarquia entre os processos; e,
• Natureza reprodutiva ou auto-semelhante aplicando-se a todas as partes dos
sistemas nas quais os processos de observação/decisão, viabilização e ação
interagem (holográfica).

Na academia isto significa cultura, atitudes e relacionamentos, que se

reproduzem, conferindo identidade organizacional em todas as dimensões – aos
distintos grupos e aos indivíduos.
Os sistemas auto-organizados apresentam as seguintes propriedades:

• Há trocas de energia, matéria, informação e recursos com o meio ambiente e

com outros e, portanto, são abertos;
• Os processos e as relações entre suas variáveis mudam com o tempo e,
portanto, são dinâmicos;
• As relações entre os processos que se desenvolvem não são lineares e,
portanto, não guardam proporcionalidade ou implicam causalidade direta, de
 49

tal modo que, pequenas mudanças, podem envolver grandes transformações

(efeito borboleta na Teoria do Caos); e,
• Estabilidade dinâmica pela adaptação pode ser obtida por meio de processos
e circuitos, envolvendo realimentação negativa.

Figura 5 – Organização em rede

Fonte: (Rocha, 2004a)

Segundo Rocha (2004a), trata-se de entender o ME como um sistema aberto,

dinâmico e não linear que exibe as capacidades de aprendizagem e de auto-organização.
Assim, o modelo, conecta os processos de decisão, viabilização e ação, ou as bacias de
atração (Teoria do Caos) propostas, por meio da troca de informações, que permitem a
interação entre objetivos, prioridades e demandas, com as possibilidades e estratégias de
atendimento, os meios disponíveis com os requisitos operacionais, bem como as suas
normas de funcionamento com os padrões de resposta aos primeiros.
O processo de observação, que compreende as óticas dos múltiplos e diversos
agentes envolvidos nos processos decisórios – como olham/sentem ou distinguem
possibilidades – se traduzem pelos desejos, expectativas e inquietações, que sugerem os
seus propósitos, bem como o grau de satisfação/insatisfação ou padrão de resposta
desejado.
 50

A introdução da variável positividade/negatividade (espaço emocional) segundo

o ME é apresentada na figura 6:

Figura 6 – Representação do espaço emocional segundo o ME

2.5. O modelo da meta-aprendizagem

A descrição do Modelo de MA é apresentada nesta dissertação com base no

artigo de Losada e Heaphy (2004) e outra publicação do primeiro (LOSADA, 1999).
Esses autores desenvolveram o modelo que denominaram de Meta-aprendizagem (MA),
tomando como base resultados obtidos por outros pesquisadores que têm investigado o
desempenho de organizações e proposto a utilização de modelos não lineares como base
explicativa do desempenho de equipes e organizações.
O artigo de referência mostrou como o modelo não linear de Meta-aprendizagem
(MA), concebido e validado com base em dados extraídos de séries temporais de
positividade/negatividade (P/N), obtidas da observação de reuniões de dirigentes de 60
empresas, associando-as a um parâmetro que denominaram de conectividade (nexus).
O modelo da Meta-aprendizagem é definido por Losada (1999) como a:

Habilidade de uma equipe em dissolver atratores que fecham

possibilidades para uma ação efetiva e em desenvolver atratores que
abrem possibilidades para a ação.

Conforme conceituado antes, a relação positividade/negatividade significa a

proporção de interações positivas, isto é, que geram aprovação, encorajamento, estímulo
 51

à experimentação de novas idéias, em oposição a conexões negativas de sarcasmo,

reprovação e negação.
As séries foram obtidas mediante codificação das comunicações verbais e das
interações positivas e negativas dos dirigentes durante reuniões de planejamento
estratégico.
Interações positivas funcionam como poderosas realimentações que expandem o
espaço emocional das equipes. Demonstraram que relações positividade/negatividade
(P/N) “determinam” as dinâmicas de equipes e organizações.
Por meio de verificações empíricas puderam observar que distintos níveis de
conectividade criam dinâmicas não lineares que podem ser associadas aos desempenhos
de equipes de grupos de negócios. Explicitando as relações entre P/N e conectividade, a
primeira variável explicou o desempenho das equipes. Esta conclusão tem importantes
implicações à gestão de organizações e constituição de equipes de alto desempenho.
Além disso, a vantagem de aferir a relação positividade/negatividade como corolário da
conectividade tornou possível realizar as medidas necessárias à validação do Modelo.
Vários autores, alguns que serviram de referência nesta pesquisa, já mostraram
que no seio das organizações as equipes tecem redes de conversação e são envolvidas
em processos não lineares de realimentações positivas e negativas. A eficácia dessas
redes não pode ser plenamente entendida por meio de modelos lineares, porque estes
falham em capturar as dinâmicas que ocorrem nas equipes e organizações. Um dos
pressupostos básicos da linearidade é a proporcionalidade entre as entradas e saídas de
um sistema. Esta condição também implica superposição dos efeitos, isto é o resultado
total é igual à soma das contribuições das partes. Isto somente é possível se as partes
atuam de forma independente.
Nas dinâmicas não lineares há relações de interdependência e a ordem dos
eventos desempenha papel importante. Portanto, as perspectivas que adotaram
correspondem aos princípios da Teoria da Complexidade: emergência, (propriedades
que emergem do todo, mas não estão contidas nas partes); influência, do todo sobre as
partes, que podem neutralizar ou potenciar as características particulares dos indivíduos;
e, as relações de interdependência ou condicionantes mútuos.
No MA os desempenhos das equipes foram classificados em três níveis: baixo,
médio e alto. Assim, o modelo foi desenvolvido a partir de séries temporais das
variáveis que compõem o espaço emocional obtidas da observação de reuniões anuais
de planejamento estratégico de equipes de dirigentes de 60 organizações, que foram
 52

assistidas no ambiente de laboratório, com uma poderosa estrutura de processamento,

conforme declarado pelos autores do MA.
As equipes sob observação “foram selecionadas com base nas avaliações de
desempenho realizadas pelas próprias empresas e organizações participantes, bem como
pelos clientes”. Assim, foram classificadas com base no grau de satisfação de distintos
grupos de interesses. As equipes eram todas compostas de oito pessoas.
As medidas foram feitas por estudantes da Universidade de Michigan com base
na identificação de atos lingüísticos contidos em frases ou sentenças completas, que
expressavam encorajamento (positividade) ou negatividade – sarcasmo, desinteresse ou
cinismo. Da mesma forma, identificaram as sentenças que expressavam advocacia ou
questionamentos. Igualmente ao observarem atos individualistas, ou os interesses da
coletividade ou relação eu/outro. A confiabilidade das interpretações realizadas pelos
estudantes foi aferida e revelou-se bastante alta (0,97), conforme informado pelos
autores Losada e Heaphy (2004).
Entre as 60 equipes foram identificados 15 grupos emergentes, definidos como
os que demonstraram alto desempenho de acordo com os seguintes critérios:
lucratividade, satisfação dos clientes e percepções positivas dos colaboradores por parte
dos superiores, pares e subordinados em relação aos seus próprios desempenhos.
Outras 26 equipes mostraram desempenhos medíocres e 19 baixos. Com base no
mapeamento dos resultados, que se assemelhou à dinâmica de Lorenz (1996) para
previsão do tempo, Losada (1999) adaptou e propôs um sistema de equações
diferenciais para desenvolver o MA, permitindo simulações aplicáveis a outros
contextos.

x = questionamento/advocacia dx/dt = a (z – x) a = 10
y = positividade/negatividade dy/dt = xz – by b = 8/3
z = eu/outro dz/dt = cx – xy – c z c= conectividade (nexi)
onde a e b são parâmetros de LORENZ
 53

Figura 7 – Espaço de fase das equações de Lorenz

Fonte: (LOSADA; HEAPHY, 2004)

Conectividade se revelou uma variável crítica que pode conduzir um sistema de

uma estrutura rigidamente organizada para um processo caótico Kauffaman (1993 apud
LOSADA; HEAPHY, 2004 opus cit).
No modelo MA, a conectividade foi aferida pelos nexi (plural de nexus em
Latim), que significa o número médio de conexões envolvendo as pessoas de um grupo,
e que ensejam influências mútuas – que foram observadas ao longo das reuniões.
Conforme discutido no primeiro capítulo, nos sistemas não lineares há quatro
tipos de dinâmicas, na linguagem do caos conhecidas como atratores, que representam
as tendências e limites das trajetórias no espaço de fase (estados envolvendo todas as
variáveis, representados no plano ou em duas dimensões). Tais atratores podem variar
de acordo com a complexidade da dinâmica – desde os mais rígidos, que são
representados por pontos fixos, seguidos por situações cíclicas, até processos caóticos,
que nunca repetem exatamente os mesmos estados.
A “estabilidade” de uma dinâmica complexa revela-se relativamente alta dada
sua flexibilidade e capacidade de adaptar-se para responder rapidamente às mudanças
ambientais. Isto assume um processo conservativo, sem troca ou perda de energia,
informações e outros recursos com o meio exterior.
As malhas de realimentação do MA, que permitem deduzir o sistema de
equações de (LORENZ, 1996) são mostradas na figura 8.
 54

Figura 8 – Modelo de meta-aprendizagem

Fonte: (LOSADA; HEAPHY, 2004)

As equações que reproduzem a figura em forma de “borboleta” no espaço de

fase são as equações de Lorenz (1996) que representam comportamento caótico ou
fluxos não periódicos, tais como os observados nas simulações de Losada e Heaphy
(2004).

dx dt = σ ( y − x )
dy dt = rx − y − xz
dz dt = xy − bz

As variáveis x, y e z são as dimensões do espaço emocional. Os três parâmetros

b, σ  e r regulam o comportamento do sistema. Para obter a figura de uma borboleta os
parâmetros verificados nas simulações foram fixados em:

(b = 8 3; σ = 10; r = 28) (Lorenz, 1996).

O sistema de equações escolhido por Losada e Heaphy (2004) para representar

as dimensões do espaço emocional foi modificado do sistema de Lorenz (1996 opus
 55

cit), usado para previsões de tempo, substituindo o parâmetro b por uma relação com
outra constante c, que representa conectividade. Foi deduzido que:

P N = (c − i − 1)b −1

Onde P/N representa a relação de positividade/negatividade, c a conectividade

definida pelo número médio de conexões (nexi) e i é o valor inicial e b-1 é o inverso do
respectivo parâmetro de Lorenz.
Segundo Losada e Heaphy (2004), o parâmetro c (conectividade) foi obtido pela
transformada de Fourier das séries temporais obtidas nas observações realizadas em
laboratório. Significa o número médio de enlaces entre os participantes de reuniões de
planejamento estratégico envolvendo grupos de oito pessoas de 60 organizações em
suas reuniões de planejamento estratégico. Foi observada a figura semelhante à de uma
borboleta no espaço de fase, sugerindo que as variáveis do espaço emocional poderiam
ser representadas pelas equações de Lorenz (1996).
Quando a conectividade é alta (nexi = 32), observa-se um equilíbrio dinâmico
entre questionamentos e advocacias, ou seja, entre críticas e proposições, bem como
entre a relação eu/outro, e alta a positividade/negatividade. Por outro lado, quando a
conectividade situa-se no nível intermediário (nexi = 22), a relação
positividade/negatividade é muito inferior e equilibrada em relação às demais variáveis.
Quando a conectividade é baixa (nexi = 18) há também desequilíbrio em relação às
outras duas variáveis.
As relações de interdependência entre as variáveis do espaço emocional são
apresentadas de acordo com um sistema de equações não lineares descritas em Losada
(1999). Os pequenos círculos na figura representam interações/multiplicações entre as
variáveis – mostrando não linearidades envolvendo duas das três variáveis. Pode-se
depreender que (P/N = y) envolve duas entradas que resultam das demais variáveis
eu/outro e questionamento/advocacia. Essas duas entradas interagem multiplicando,
refletindo a não linearidade produzida pela interação, que afeta a relação
positividade/negatividade. Quando P/N=y está em alta o espaço emocional é positivo e
está em expansão.
Por outro lado, as entradas e saídas da variável x (questionamento/advocacia), a
entrada vem da variável z (eu/outro), significando que o equilíbrio em x depende de z.
 56

Intuitivamente é possível supor, os questionamentos seriam efetivos se houver simpatia

por parte dos outros participantes do grupo. Se tais expressões forem motivadas por
outras intenções, pode não haver conexão entre os interlocutores Neste caso, se requer
muita atenção e perspicácia por parte dos observadores. As saídas que envolvem a
variável questionamento/advocacia alimenta a variável positividade/negatividade por
meio de uma interação não linear, pela qual podem ser gerados efeitos complexos e
sutis nas demais variáveis. Os resultados obtidos são resumidos na matriz a seguir.

Quadro 1 – Matriz de performance das equipes

Variáveis
Desempenho Dinâmicas Conectividade Positividade/
Indagação/ O outro/
Negatividade
Proposição Si próprio
(Espaço Emocional)
Expansivo
Alto Caótica Alta Balanceado Balanceado
3<P/N <11
Tendência ao
Desbalanceado
desbalanceado P/N<3 (Restritivo)
Médio Ciclo limite Média orientado a si
no sentido da P/N>12(Permissivo)
próprio
proposição
Inteiramente
Desbalanceado
desbalanceado Altamente restritivo
Baixo Ponto fixo Baixa no sentido da
orientado a si N>>P
proposição
próprio
Fonte: (LOSADA; HEAPHY, 2004)

A conectividade é indicada pela quantidade de conexões, entendida como nexi.

Os nexi são enlaces que se sustentam através do tempo entre os membros de uma equipe
e indicam um processo de mútua influência. De acordo com o modelo, o que define uma
equipe de alto desempenho é sua capacidade de conectividade, relacionada às três
variáveis3.
A taxa P/N é calculada e se estabelece numa faixa de referência denominada
intervalo de Losada ou Losada Line, em que a positividade/negatividade varia de 2.9013
e não maior que 11.6346. Isso significa que, para cada intervenção negativa nas
interações da equipe, deverá haver, pelo menos, cerca de três intervenções positivas.
Considerando a importância da variável positividade/negatividade, os citados
autores chegaram à conclusão de que é suficiente conhecer a taxa P/N para se calcular a

3
A verificação da relação entre conectividade e desempenho dos grupos foi feita a partir dos indicadores
de conectividade (obtidos por meio da observação e codificação da atuação dos grupos em reuniões de
trabalho) e dos resultados econômico-financeiros dessas equipes.
 57

conectividade. Sendo assim, para determinar o desempenho de uma equipe, é suficiente

observar sua conversação, durante sua dinâmica de interação, codificar os atos de fala
identificados como positivos e negativos, calcular a taxa P/N e obter, como resultante, a
conectividade.

2.6. Discussão dos fundamentos teóricos

A discussão a seguir tem por objetivo identificar semelhanças,

complementaridades e focos distintos explorados pelos modelos de referência no
sentido de ensejar escolhas à construção de uma nova metodologia, que envolva essas
luzes, construindo assim, um olhar que se deseja mais poderoso, tanto para avaliação,
quanto para formação de grupos de alto desempenho.
Analogamente ao ME, o modelo MA foi escolhido como uma das bases teóricas
de referência porque supõe a criação de espaços emocionais expansivos com base na
confiança e responsabilidade, em lugar de controle e medo. Em segundo lugar, porque
pode ensejar uma base conceitual e empírica necessária ao entendimento de redes de
conversação e dos processos que se desenvolvem nos grupos acadêmicos e em especial
os cadastrados no CNPq e nos relatórios de avaliação da CAPES, protagonistas desta
pesquisa.
Embora aplicados com objetivos e contextos distintos, os modelos de referência
– MA e ME – foram escolhidos com base na identificação das seguintes convergências:

• Ambos partem da necessidade da criação de condicionantes que levem os

sistemas a evoluir segundo dinâmicas complexas para sustentação de alto
desempenho; ambos incluem a idéia de caos e complexidade e se aplicam
aos processos não lineares;
• Conectividade e interatividade (sinapses-ME4 ou nexi-MA5) entre os
processos são fatores essenciais para lograr alto desempenho;
• Envolvem os três critérios do pensamento complexo: emergência, influência
e interdependência;

4
Sinapses são conexões entre neurônios no cérebro que também serviu de analogia para o
desenvolvimento da metodologia que tem base na constituição de redes de conversação;
5
Nexi - plural de nexus (Latim) que também significa enlaces ou conexões.
 58

• Consideram a linguagem e as emoções (satisfações e frustrações) como

condicionantes de desempenho dos grupos; ambos demonstram a
necessidade de criação de espaços emocionais expansivos para obtenção de
alto desempenho (ECHEVERRÍA, 1997);
• Consideram redes conversacionais como meios de desenvolvimento das
dinâmicas complexas assumindo auto-organização e relações extensivas, em
lugar de controle central;
• Usam como referência os princípios propostos por Hock (1999) segundo o
conceito de organizações caórdicas; e,
• Isoladamente serviram de base para o processo de re-organização da UCB,
que certamente exerce influência no desempenho dos grupos acadêmicos
atuais.

Por outro lado, apresentam também os seguintes focos distintos ou

complementares:

• Os resultados empíricos do MA foram obtidos no ambiente empresarial dos

EUA (embora outras aplicações tenham sido feitas em outros ambientes e
com outros propósitos), como por exemplo, Paulista (2005) que o aplicou ao
CNPq, enquanto os do ME foram principalmente aplicados ao entendimento
dos sistemas de educação superior, ciência, tecnologia e inovação, no Brasil;
• O MA considera apenas processos contínuos, não havendo a possibilidade de
saltos discretos ou bruscos, enquanto o ME não impõe tal restrição;
• O MA fundamenta-se na analogia com a dinâmica dos fluidos e adota as
equações de Lorenz (1996) como representação matemática das dinâmicas
complexas, enquanto desde sua origem, o ME adota a metáfora do
funcionamento do cérebro (processo de mentação), podendo também
estabelecer analogias com sistemas físicos (eletrônicos, por exemplo) e
biológicos; e,
• O ME assume a possibilidade de incerteza, enquanto o MA envolve apenas
processos caóticos – determinados.
 59

Uma limitação desta investigação, que precisa ser levada em conta na análise
dos dados, é que medidas feitas a partir de questionários aplicados somente uma vez,
não permitem acompanhar a evolução temporal (dinâmica) dos condicionantes
escolhidos para correlacionar com o desempenho dos grupos investigados. Portanto, os
dados colhidos na pesquisa são assumidos constantes no tempo. Não obstante,
considerando que as avaliações da CAPES mantêm as notas por três anos (avaliação
trienal) e que as opiniões dos protagonistas foram formadas ao longo do tempo, com
pequenas variações na composição dos grupos, tal limitação foi considerada superada,
inclusive envolvendo a apreciação das histórias dos grupos.
Conforme já mencionado, de acordo com Losada e Heaphy (2004), há quatro
categorias de dinâmicas organizacionais, caracterizadas pelos tipos de limites e
tendências dos processos. Uma dessas tendências estabelece o grau de
rigidez/permissividade ou positividade/negatividade das organizações. O mais rígido é
representado por um ponto fixo, seguido pela dinâmica de ciclo limitado ou processos
estritamente periódicos. A terceira categoria é representada pela superfície de um pneu,
envolvendo processos periódicos mais complexos. Finalmente, os processos mais
plásticos são representados por dinâmicas caóticas.
Intuitivamente parece claro que se a variável positividade/negatividade (y)
estivesse relacionada apenas a relação eu/outro, a primeira tenderia a crescer em razão
de proposições orientadas ao bem coletivo. O mesmo se a positividade/negatividade (y)
estivesse relacionada apenas com a questionamento/advocacia (z). Finalmente, se
somente a relação eu/outro dependesse apenas de questionamento/advocacia, sem
considerar a positividade/negativa, fica evidente que ambas evoluiriam no mesmo
sentido. As interações de apenas dois processos resultam necessariamente em
estagnação (atração), dispersão (repulsão), ou oscilação, conforme demonstrado por
Johnson, Jefferies e Ming Hui (2003 apud ROCHA, 2006).
O ME envolve três processos e considera a interatividade, dois a dois, gerando
seis categorias – desejos x possibilidades, requisitos x meios, e resultados obtidos x
respostas desejadas.
Pode ser empiricamente mostrado que as equipes ou quaisquer processos em
dinâmica complexa não permanecerão neste regime independentemente das condições
ambientais (externas) e internas como, por exemplo, recomposição dos membros dos
grupos ou mudanças nas suas lideranças. Por outro lado, basta observar os desempenhos
das empresas anualmente listadas na revista Fortune – muitas saem das listas e outras
 60

decaem de posição no ranking das empresas líderes. Os autores do MA afirmam apenas

que uma vez envolvidos em dinâmicas complexas os grupos tendem a ser mais
adaptáveis (plásticos) às mudanças. Isto é intuitivamente claro, considerando que
positividade/negatividade alta tende a fortalecer as alianças internas e reduzir
desperdício de energia interna.
Teoricamente se pode afirmar que, quando em dinâmica complexa os processos
podem evoluir de acordo com as equações. Entretanto, se por razões externas atingirem
valores fora dos limites (atratores) podem evoluir para pontos fixos ou para o laissez
faire, abandonando a dinâmica caótica. Esta possibilidade é também indicada por
Losada (1999) ao fixar as constantes a, b e r nas equações de Lorenz (1996).
No ME, com o propósito de explicar os desempenhos dos grupos também foram
escolhidas três bacias de atração ou focos geradores de tendências: disposição dos
meios, inclusive infra-estrutura e recursos financeiros; capacidade de realização de
projetos com base nas competências dos grupos – conhecimentos/habilidades/
atitudes/valores; e, gestão (positividade/negatividade). Esta última inclui completamente
o modelo MA, justificando a hipótese de que dentro dos mesmos condicionantes, o ME
também gera dinâmicas caóticas e pode ser representado pelo mesmo sistema de
equações.
Positividade/negatividade se relaciona diretamente com as conversações e com
os processos decisórios – o que os influencia (visões), e como ocorrem – bem como,
com as possibilidades que são vislumbradas – influem na escolha de estratégias ou
caminhos a serem trilhados. Além disso, inclui os marcos normativos definidos pelos
órgãos internos e externos, estabelecidos pelas instâncias reguladoras (CAPES, INEP,
CNPq e UCB). Por outro lado, a disposição dos meios se relaciona com os recursos
existentes e limita as possibilidades de escolha, ou conformam os requisitos impostos
pelas ações a serem realizadas, restringindo ou ampliando possibilidades.
As visões são fortemente associadas aos conhecimentos dos observadores e
dirigentes, o que limita ou amplia a identificação de possibilidades. Tudo isso, é movido
pelas tensões geradas pelas informações – circuitos de realimentação positiva e
negativa. As interações circulares produzem as tensões (energia potencial), que podem
conferir dinâmica complexa aos referidos processos. Por exemplo, a frustração
resultante da comparação da resposta obtida como resultado final de uma ação
individual ou coletiva, em relação àquela que foi desejada pode acionar novas decisões
e até mesmo mudanças de observação, de pontos de vista e de percepções –
 61

aprendizagem mais profunda, ou ao contrário, gerar satisfação e estagnação – com

resultado do sucesso.
As organizações complexas, sobretudo aquelas fundadas no conhecimento, que
apresentam alto desempenho, tendem a exibir as seguintes características (ROCHA,
2004a):

• Interatividade intensa (número, diversidade e qualidade das comunicações e

das relações entre as pessoas);
• Convivência entre o “olhar para fora” (benchmarking e adoção das melhores
práticas de outros) e o “olhar para dentro” (desenvolvimento de talentos e
competências próprias); e,
• Práxis, com base em ação/reflexão – ajustes permanentes de estratégias, com
base nos processos de acompanhamento, avaliação e prospectiva.

As organizações de alto desempenho funcionam com dinâmica complexa, dentro

dos limites estabelecidos pela positividade/negatividade – estímulo/negação à
experimentação e à inovação. Isto envolve também os estados de ânimo dos
protagonistas (espaço emocional positivo), recursos e meios disponíveis – orçamentos e
investimentos; e, competências ou capacidades de realização, sobretudo nas
organizações que têm o conhecimento como principal substância.
Assumindo por hipótese que o ME quando em dinâmica complexa também
evolui de acordo com as equações de Lorenz (1996) pode-se demonstrar que há
necessidade de um dos processos evolua na direção contrária aos outros dois (ROCHA,
2006).
Intuitivamente, se considerarmos os três processos propostos – bacias de atração
– para o ME, isto é, potencial de realização de projetos; disposição dos meios (infra-
estrutura/recursos disponíveis financeiros e outros); e, positividade/negatividade de
gestão, poderiam dar conta destes condicionantes e tratar de organizações que poderão
se auto-organizar dinamicamente em relação a essas três variáveis.
Os desempenhos de organizações de conhecimento dependem das dinâmicas
entre essas bacias de atração, estímulos à experimentação e desenvolvimento de novas
idéias, com autonomia e com base na confiança/responsabilidade/comprometimento.
As três situações possíveis são representadas a seguir:
 62

Figura 9 – Bacias de atração em organizações de conhecimento

Fonte: (Rocha, 2004a)

É intuitivo imaginar que se positividade/negatividade evolui em sinergia com a

disposição de meios, inclusive de tempo, “quem quer garante os meios” (pressuposto)
se exigirá a mobilização/estímulo das competências existentes nos grupos à realização
de projetos ou a experimentação de novas idéias. Nesta situação, se a gestão apresenta
alta positividade/negatividade, combinada com farta disponibilidade de recursos, a
capacidade de realização será o fator limitante.
Na segunda, mais comum nos ambientes universitários, se há sinergia entre as
competências disponíveis, com estímulo à experimentação de novas idéias ou alta
positividade de gestão, o resultado será o rápido esgotamento dos meios financeiros e da
infra-estrutura. Novos ambientes e laboratórios precisarão ser instalados e mais tempo
precisa ser concedido aos pesquisadores.
Na terceira situação possível, a sinergia entre as competências e capacidade de
realização de um grupo acadêmico, com disponibilidade de meios, criaria tantas
possibilidades, que seria necessário restringir a aprovação de novos projetos para não
tornar a dinâmica errática (laissez faire), mediante o exercício de escolha de prioridades
– políticas e estratégicas.
Já havia sido demonstrado que são necessárias interações de pelo menos três
variáveis para que um sistema possa evoluir segundo dinâmica caótica. Por outro lado,
conforme mostrado no artigo de Rocha (2006), nos sistemas em regime caótico, quando
duas variáveis evoluem em sinergia, uma terceira tende a atingir saturação, de acordo
com a curva logística, representada a seguir.
 63

Figura 10 – Esgotamento do estoque de um pólo de atração

Fonte: (Rocha, 2004a)

No caso de grupos acadêmicos, a capacidade de realização de projetos e de

experimentação de novas idéias poderá ser esgotada por limitações de meios, o que
exigirá definição de prioridades e, diminuição da relação positividade/negatividade.
As limitações de recursos e de infra-estrutura não permitem a realização de
projetos compatíveis com as capacidades dos grupos, ou que todas as idéias sejam
experimentadas. Neste caso, cabe aos grupos buscar recursos de fontes externas
adicionais para realizar seus projetos.
Por outro lado, mesmo com confortável disponibilidade de recursos, atitudes
gerenciais negativas (relação positividade/negatividade muito limitada) também podem
inibir a realização de projetos ou o desenvolvimento potencial dos grupos. Finalmente,
mesmo que a atitude gerencial se revele positiva, e os recursos sejam suficientes, a
realização de projetos será limitada pela capacidade dos grupos.
Assim, conforme demonstrado anteriormente, restrições muito fortes em uma
das variáveis, inibem as possíveis sinergias entre as outras duas, resultando em baixo
desempenho ou na mediocridade, levando o sistema a pontos fixos.

Figura 11 – Restrição excessiva em uma das variáveis

Fonte: (Rocha, 2004a)
 64

A menos de uma gestão altamente permissiva ou “laissez faire”, o que Losada e

Heaphy (2004) denominou de gestão “pollyanica”, os esgotamentos não ocorrem. As
organizações de alto desempenho se desenvolvem segundo dinâmica complexa,
envolvendo as três variáveis. O papel dos gestores no sentido de manter alto
desempenho se daria no sentido de cuidar da reposição da variável que se revele mais
restrita, mediante:

• Esforço para ampliar os orçamentos e os investimentos pela captação de

recursos ou realização de novas atividades que ensejem retorno financeiro
(política financeira);
• Elevação do potencial do pessoal, mediante programas de qualificação –
política de contratação e capacitação; e,
• Criação de ambientes de elevada auto/estima e estímulo aos colaboradores,
com base na confiança e responsabilidade (política de desenvolvimento de
pessoal).
• Escolha de prioridades é necessária, para não esgotar os meios disponíveis, e
evitar que o processo se torne errático.

Observações qualitativas mostram que equipes de alto desempenho são

caracterizadas por ambientes organizacionais inspiradores e estimulantes, que ampliam
os espaços emocionais. Ambientes baseados no controle e na desconfiança restringem
os espaços emocionais, conduzindo a baixos desempenhos ou a desempenhos
medíocres. Aí se encontra um dos maiores desafios para os líderes das organizações – a
criação de ambientes favoráveis às instituições e aos profissionais que nelas trabalham.
Há necessidade de adotar estratégias organizacionais que ensejem ambientes
criativos e mais livres à produção de inovações essenciais à sobrevivência das
instituições, principalmente nos segmentos cujos produtos sejam altamente dependentes
do conhecimento. Certamente a gestão do conhecimento tem papel importante neste
cenário.
Todos, de alguma forma, também adotam abordagens sistêmicas. A medida de
sucesso (desempenho) depende dos trabalhos individuais e da sinergia gerada pela
coletividade.
As idéias associadas a este conceito são as seguintes:
 65

• Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema

auto/governado que combine características de ordem e complexidade;
• Disposto de maneira a não ser dominado, nem pelo errático, nem pelo
controle; e,
• Exibe características dos princípios auto-organizadores fundamentais.

Nessa linha, confiança e responsabilidade funcionam melhor que controle e

medo. Por outro lado, há estímulo para o desenvolvimento de inovações e de idéias
próprias (comunicação/atitude estimulante), sempre levando em conta as competências
existentes. Trata-se de reflexão na ação e de utilização das atividades de planejamento
como antecipação de suas operações. Todos planejam e todos executam. Essas
atividades auto/organizam a vida das instituições em todos os níveis.
Por último, é importante estar consciente de que o desenvolvimento de alto
desempenho é por sua natureza um processo dinâmico. Todavia, em conseqüência de
quaisquer mudanças na organização, em seus objetivos ou em seu contexto, torna-se
possível o constante aparecimento de novas barreiras. Esse fato, por sua vez,
provavelmente exigirá a escolha de novas estratégias de superação de limites. A
principal inquietação é motivada pelo fato de nunca se chegar lá, ou seja, não existe um
fim para o processo. Como sistema dinâmico haverá sempre um recomeço, e, portanto,
uma oportunidade para um aprendizado contínuo.
 66

CAPÍTULO 3 – INTELIGÊNCIA COMO ATIVO NAS

INSTITUIÇÕES UNIVERSITÁRIAS

3.1. Introdução

O tema tratado neste capítulo foi objeto de artigo aceito para publicação na
Revista Estudos da ABMES (CARNEIRO; ROCHA, no prelo). A conexão com a
pesquisa relatada nesta dissertação é a relação entre desempenho e inteligência,
entendida como pessoal qualificado com potencial para realização de projetos de ensino,
pesquisa, e extensão tem sido considerada como o principal ativo das instituições
universitárias.
Nas universidades, tem prevalecido o entendimento de que os seus principais
ativos são os docentes e pesquisadores – no conceito proposto por Peter Druckers,
trabalhadores do conhecimento, ou profissionais responsáveis pela sua geração,
apropriação, e disseminação. Conhecimentos se constituem ao mesmo tempo, como
insumos e produtos, ou a principal substância do fazer universitário.
Segundo Zeferino Vaz, ex-reitor e fundador da Universidade Estadual de
Campinas – SP (UNICAMP), “uma boa Universidade se faz com inteligência,
inteligência e inteligência – depois com bibliotecas, laboratórios e outros itens de infra-
estrutura”. Esta dissertação não pretende discutir o conceito de inteligência, todavia, o
conceito de inteligência contido na afirmação de Zeferino Vaz é o mesmo que o
empregado nesta pesquisa, isto é, equivalente à disposição de pessoal qualificado com
potencial à realização de projetos. Também sugere a necessidade de gestão envolvendo
os seguintes ativos fundamentais: inteligência, compreendida nos conhecimentos dos
docentes e pesquisadores; clima organizacional que inclui os estados de ânimo dos
docentes e pesquisadores (espaços emocionais); e, meios, compreendendo recursos
financeiros e infra-estrutura física disponível. Esta questão é o objeto central desta
pesquisa.
A Gestão de Conhecimento (GC), além de uma possibilidade real se constitui
como um enorme desafio aos dirigentes universitários e como uma nova área de
investigação que se tem desenvolvido e consolidado na sociedade e na academia. Parece
ter superado a fase do “modismo”.
 67

Esta pesquisa também considera o clima organizacional ou espaço emocional

(ECHEVERRÍA, 1997) como um ativo importante, relacionado ao desempenho das
instituições universitárias. Assim, três ativos são objetos de gestão – espaço emocional,
tal como conceituado anteriormente, inteligência, aqui traduzida como capacidade ou
potencial de realização de projetos; e, disposição de meios físicos e financeiros. Como
se buscará demonstrar empiricamente a evolução dos processos de gestão desses ativos
precisa funcionar segundo dinâmica complexa para se lograr alto desempenho.
Um novo paradigma tem sido proposto à gestão das organizações, que têm o
conhecimento como sua principal substância, o que confere às universidades a
autonomia acadêmica tão reivindicada. Os trabalhadores do conhecimento organizados
nos grupos acadêmicos atuantes nas universidades católicas são os sujeitos e
protagonistas desta pesquisa.
Modelos têm sido propostos por consultores e pesquisadores à avaliação de
desempenho de instituições educacionais e outros tipos de organizações. Nenhum caso
que mereça registro apresentou sucesso sem base no desenvolvimento de competências
próprias (essenciais). Competência aqui é entendida como a capacidade de realizar
(fazer) com base nos conhecimentos, habilidades e valores dos docentes e
pesquisadores. O mesmo se dá com as instituições cujos protagonistas e dirigentes não
tenham tido visões de longo prazo ou que não assumam posicionamentos estratégicos
bem refletidos e com base em avaliações competentes dos ambientes em que atuam.
É importante notar que os autores mais referenciados nas escolas de
administração, alguns dos quais referenciados nesta pesquisa, usando metáforas,
analogias, linguagens, experiências, e modelos aparentemente distintos, identificam
características e adotam fundamentos muito semelhantes – a rigor, o mesmo paradigma
– para explicar o sucesso ou o insucesso das organizações de conhecimento (OC).
Alguns têm o mérito de ressaltar o óbvio e todos, de alguma forma evidenciam a
importância do conhecimento apropriado pelas organizações e comunidades, bem como
da gestão desse ativo.
A gestão de conhecimentos, competências e, mudanças têm sido intensamente
discutidas na última década, envolvendo pesquisadores e outros profissionais, tanto no
âmbito das instituições relacionadas à educação superior ou nos ambientes de pesquisa/e
desenvolvimento, quanto nas empresas, ou outras formas de organização.
Alguns não crêem na possibilidade de gestão do conhecimento sob a alegação de
que o saber compreende o domínio de intangíveis tácitos, atributos protegidos e íntimos
 68

das pessoas, que não podem ser “invadidos”, sistematizados e/ou administrados. Isto é o
mesmo que negar a possibilidade de gestão da educação (WILSON, 2002).
Entre as várias proposições encontradas na literatura, o conceito de gestão de
conhecimento (GC) adotado nesta pesquisa, compreende a administração, de pessoal
qualificado, mobilizando seus saberes à realização de projetos de ensino, pesquisa e
extensão, de modo a, criar diferencial positivo em relação às demais instituições
universitárias.
Os diferenciais institucionais são percebidos de forma subjetiva, ou seja, de
forma distinta por diferentes observadores – o que for percebido como positivo ou que
favoreça alcançar objetivos escolhidos em contextos particulares. Aqui a pergunta
central é: qual o papel do pessoal qualificado como diferencial das universidades
confessionais, e como base de sua sustentação e competitividade? Esta questão poderá
ser respondida de forma indireta mediante identificação de estratégias de avaliação e
formação de equipes de alto desempenho que explicite as relações entre os três ativos
propostos.

3.2. Cenário

As mudanças em curso no cenário da educação superior brasileira influem

sobremaneira no desempenho das IES. Por outro lado, desempenho é relativo à
competitividade dos protagonistas (IES e grupos acadêmicos), que competem entre si
por recursos e oportunidades de realização de seus objetivos. Não há como discutir a
idéia de desempenho, sem considerar o ambiente de competição – a competitividade dos
atores.
De acordo com os cenários para a educação superior no Brasil (BRAGA, et. al.,
2005),

Atualmente existem no Brasil cerca de 60 milhões de alunos

matriculados em todos os níveis de ensino, de forma que pouco mais
de um terço da população brasileira é composta por estudantes.
Mesmo que a educação ainda continue, por um bom tempo, sendo
considerada um bem público e de responsabilidade do Estado, o
crescimento da iniciativa privada nesse segmento é um movimento
mundial, motivado não só pelo crescimento da demanda e da
importância do setor, mas principalmente devido à limitação da
capacidade dos Estados em manterem o financiamento adequado às
necessidades desse setor.
 69

A competição entre as IES não estatais tornou-se acirrada e predatória

(FUNADESP, 2004) na busca de estudantes a qualquer preço e método. Segundo o
referido estudo, as IES não estatais experimentam uma encruzilhada no sentido da
adoção de dois perfis que poderão ter alguma chance de sobrevivência/longevidade.
De um lado, as que conseguirão se manter no processo de competição, ainda que
predatória, mas se tornarem competitivas atraindo estudantes menos críticos ou
ambiciosos, priorizando a conveniência (preço, localização, acesso e demais
facilidades). Do outro, as que serão bem sucedidas em desenvolver seus diferenciais
competitivos praticando preços justos (o conceito de justiça merece discussão posterior
e não será aprofundada aqui) em relação à qualidade dos serviços educacionais ou de
outras naturezas que prestam. Trata-se de adotar posicionamento estratégico que confira
identidade na percepção dos potenciais estudantes.
Deste estudo as seguintes dificuldades podem ser destacadas:

• Não aproveitamento das oportunidades na oferta de cursos diferenciados. A

maior parte das não estatais oferece o mesmo conjunto de oportunidades
poucos originais; são raras as que conseguem oferecer um conjunto
homogêneo de cursos, em uma mesma grande área, ou conjunto coerente de
profissionalização/ socialização/ oportunidades de trabalho. A maioria
oferece de tudo um pouco, não sendo referência em nada;
• Não há orientação em relação ao público alvo. Utilizam estratégias de
divulgação idênticas para diferentes tipos de estudantes potenciais – é sabido
valores distintos percebidos entre os egressos do ensino médio (jovens
adolescentes) e pessoas que já ocupam posições no mercado de trabalho;
• A constituição de um corpo docente qualificado pode ser uma estratégia
importante à construção da imagem e da qualidade percebida da instituição,
mas muitos atuam em diversas instituições sem conferir identidade ou
diferencial competitivo a nenhuma; e,
• Há ainda a crença de que “boas instalações, bons professores e estrutura
curricular adequada” equivalem à qualidade percebida e a diferenciais de
valor; tais dimensões se revelam apenas como exigências necessárias a
qualquer Universidade, mas não são mais suficientes ou condições
distintivas.
 70

Nos cenários atuais ou futuros, algumas IES não terão longevidade e perecerão.
Este processo já foi iniciado. Segundo Braga (et. al., 2005), somente duas categorias
apresentam alguma chance de sobrevivência: as grandes, com ganhos de escala,
estratégias de localização e gestão profissional; e, as pequenas ou médias, que se
posicionarem com diferenciais qualitativos percebidos pelos estudantes e demais grupos
de interesse.
As IES que não assumirem posicionamentos estratégicos claros terão (algumas
já estão tendo) sérias dificuldades competitivas. A construção de uma identidade
percebida será vital à sobrevivência das instituições universitárias não estatais.
Diferenciar-se passa a ser condição de necessidade.
As mudanças globais têm motivado novas estratégias institucionais:

• A progressão da educação formal ou informal dos trabalhadores em todo o

mundo tem sido evidente, e não há expectativa de regressão no futuro
próximo;
• O conceito e a prática da educação continuada ainda se encontram em fase
embrionária, mas em expansão, mesmo no contexto de incertezas
econômicas e políticas. A educação tem sido objeto de grandes
expectativas/necessidades (nem sempre de demanda) – servindo como
importante dimensão do processo educativo da sociedade contemporânea. A
educação formal por enquanto se tem mantido como estratégia individual ou
como expectativa de ascensão social;
• Com a possibilidade da educação mediada pelas Tecnologias da Informação
e Comunicação (TIC), o critério geográfico perdeu potência. Há uma
crescente generalização do ensino superior em escala global; mudando as
exigências de tempo e espaço; há diversificação das estratégias
institucionais: aumento do ensino mediado pelas TIC; formação de parcerias
e alianças estratégicas; aumento gradativo das atividades assíncronas e da
educação continuada; e, influência da indústria do entretenimento na
educação;
• Aumento da mobilidade internacional de estudantes em todas as
modalidades e tecnologias usadas; e,
 71

• Aproveitamento do envelhecimento populacional em escala global e em

particular no Brasil.

A educação superior tem no presente momento histórico a oportunidade de

introdução de mudanças radicais. A expansão da demanda, a educação continuada, a
mediação das TIC, com significativas mudanças pedagógicas, são apenas algumas das
dimensões que conformam à complexidade deste processo. A antecipação de cenários
tem sido um exercício não somente desafiador, mas também essencial às escolhas das
estratégias institucionais.
Nesse contexto, vale ressaltar que o docente enquanto mediador da
aprendizagem dos seus estudantes não trabalha sozinho, e depende de diversos fatores, e
o processo de ensino-aprendizagem acontece em equipe.
A maioria das instituições não está preparada para responder às demandas da
educação superior no processo de transição da sociedade da informação à do
conhecimento. Neste sentido, as apostas de futuro estão relacionadas às seguintes
dimensões: relevância, qualidade e ampliação espacial/temporal.
Conforme sugerem Losada (1999) e Rocha (2004a) dentre as características das
organizações inovadoras e de alto desempenho destacam-se a adoção simultânea e
compromisso balanceado entre duas perspectivas distintas, mas complementares: olhar
e compreender o mundo: de dentro para fora – enxergar as coisas do ponto de vista
local; e, de fora para dentro, ou das relações com o ambiente externo. Do olhar para
fora, podem ser identificadas oportunidades e ameaças, enquanto que, do olhar para
dentro, podem ser entendidos os pontos fortes e fracos das IES.
A idéia se fundamenta nos seguintes entendimentos: olhando apenas para fora se
estabelecem processos de identificação/adoção de melhores práticas, o máximo que
podem conseguir limitar-se-á a imitação ou proximidade das líderes, mas não a
vanguarda, desperdiçando talentos e seus pontos fortes; entretanto, se apenas olham
para dentro, não vislumbram as oportunidades e as tendências globais, desconhecem as
relações ambientais ou as práticas bem sucedidas de outros – tampouco, podem
estabelecer referências para comparação de desempenho.
A instituição competitiva é aquela que é continuamente reinventada pela própria
comunidade acadêmica, introduzindo inovações e apresentando desempenho compatível
com as exigências da sociedade a qual pretende servir, que também sofre mudanças
constantes em perfil, necessidades, valores e expectativas.
 72

3.3. A experiência da UCB face aos requisitos legais

A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) estabelece as seguintes

condições à caracterização e credenciamento das universidades:

• Existência de pelo menos 1/3 do pessoal docente qualificado nos níveis de

mestrado e doutorado;
• Dedicação de pelo menos 1/3 do pessoal docente em regime de 40 horas
semanais; e,
• Funcionamento regular de pelo menos três mestrados e um doutorado,
devidamente autorizados pela CAPES.

São óbvias as conexões dos condicionantes estabelecidos por lei com a presente
pesquisa, inclusão da variável inteligência, conforme conceituada anteriormente, de
modo a ensejar capacidade ou potencial de realização de projetos de ensino, pesquisa e
extensão e existência de grupos dedicados à pesquisa e pós-graduação.
Cabe registrar de forma muito sintética e como experiência concreta, o caso da
UCB, que evidencia o papel do pessoal qualificado no desempenho e elevação da sua
competitividade. Claro que não se propõe a transposição das estratégias e práticas
adotadas pela UCB para outras universidades. Não obstante podem eventualmente
servir de referência, adaptando suas estratégias às realidades de cada instituição.
As exigências de qualificação, no caso da UCB mais de 90% dos docentes são
portadores de títulos de mestrado e doutorado, com mais de 40% do pessoal dedicado
em regime de tempo contínuo (RTC) ou 40 horas, e a existência de nove programas de
pós-graduação autorizados pela CAPES. Tais condições renderam em maio de 2006
notas máximas em todas as dimensões da avaliação do INEP para efeito de seu re-
credenciamento na categoria de Universidade. Isto indica a conexão entre avaliação de
desempenho com inteligência. Também sugere o valor apropriado pela mobilização de
pessoal qualificado como ativo mais importante. Claro também que este é um indicador
relevante de desempenho e competitividade institucional.
Completa esta variável, o desenvolvimento e curso de um sistema de gestão do
conhecimento, com uso da infra-estrutura interna e externa das TIC, incluindo o SIGEP
 73

no qual foi organizado o mapa de competências dos docentes no sentido de avaliar a

capacidade de realização de projetos. Com base neste sistema foi possível dimensionar
melhor o tamanho do corpo docente – privilegiando qualidade em relação a quantidade
(critério do pensamento complexo) – ensejando a avaliação de desempenho e
produtividade, bem como distribuir melhor as atividades acadêmicas e as cargas
horárias dedicadas à gestão, ensino, pesquisa e extensão.
Nos últimos anos, a UCB logrou os seguintes resultados:

• Aprovar na CAPES nove programas de pós-graduação stricto sensu, com

três doutorados com notas 4 (quatro) e 5 (cinco) e nove mestrados;
• Assumir a liderança do lato sensu no âmbito do DF – em número de
estudantes e oferta de cursos, (ARAGÃO, 2005);
• Registrar mais de 40 grupos no Diretório do CNPq;
• Captar um volume significativo de recursos de fontes externas;
• Institucionalizar as atividades de pesquisa; e
• Realizar projetos integrados de ensino, pesquisa e extensão.

Muitos outros resultados significativos foram obtidos, mas não estão

relacionados aqui. Tudo o que se deseja mostrar é a forma de apropriação de
conhecimentos, que somente tem sido possível pela manutenção de pessoal qualificado
nos seus quadros.
A evolução dos projetos de pesquisa é mostrada na figura 12.
Previsão
180

160 Projetos Externos 158

Projetos Internos
140
Total 141
120
119

100 86 95

80 84
76
63
60
45 53 55
40 43
32 31
20
13
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 12 – Evolução dos projetos de pesquisa da UCB

Fonte: (SIGEP/UCB, 2005)
 74

A expansão da Católica Virtual foi extraordinária, tendo sido credenciada pelo

Ministério da Educação e Cultura (MEC) para oferecer cursos de graduação; mediada
por computador via Internet – Educação a Distância (EAD) – organizou pólos (infra-
estrutura para encontros presenciais) em todo o País e vários no exterior, além da
expansão dos cursos de especialização que já oferecia há mais de dez anos.
Todos esses diferenciais se devem à contratação e manutenção de pessoal
qualificado. Além disso, tem mantido programas de formação de educadores para
completar a qualificação formal dos mestres e doutores. Tudo isto a partir do
entendimento de que não bastam tais qualificações formais de mestres e doutores como
diferenciais às atividades docentes. Foi preciso desenvolver programas de formação de
educadores.
Como resultado global a UCB tem mantido sua competitividade, mesmo em um
ambiente de acirrada competição predatória e diluição da demanda. A procura pela
UCB tem-se mantido mais ou menos constante, em relação à oferta de vagas, enquanto
na maioria das IES do DF e do País, a demanda tem sido decrescente. Cursos e
programas inovadores foram criados com base nas competências de seus docentes
qualificados. Em síntese, dentre os diferenciais que têm conferido competitividade à
UCB e mantido posicionamento estratégico favorável podem ser destacados os
seguintes:

• Ética de inserção no ambiente da educação superior da região, se recusando

a participar da competição predatória; isto foi reconhecido pela população
estudantil do Distrito Federal em recente pesquisa realizada com os inscritos
no vestibular para ingresso em 2007;
• Natureza confessional, valores e princípios que adota e pratica;
• Corpo docente altamente qualificado, exclusivo (na maioria) e com
dedicação em tempo contínuo de 40 horas; novamente a conexão entre
desempenho e inteligência;
• Forte integração do ensino, da pesquisa e da extensão, focada na
aprendizagem, conferindo autonomia pelo conhecimento e competência de
aprender a aprender, com desenvolvimento da consciência crítica dos
estudantes em relação às questões humanas sociais, regionais e nacionais;
 75

entendimento da UCB como uma Universidade em extensão, comprometida

com o processo de transformação social; os projetos integrados de ensino,
pesquisa e extensão têm sido socialmente reconhecidos; isto tem ensejado
visibilidade institucional positiva;
• Expansão da oferta de cursos e programas mediados pelas TIC, com
crescimento importante da Católica Virtual, inclusive sua forte
internacionalização;
• Expansão moderada dos programas de pós-graduação e pesquisa;
• Marketing institucional autêntico;
• Registro de maior potencial de aproveitamento de oportunidades de trabalho
e continuidade do processo educativo e capacidade de empreendimento dos
seus egressos, o que será fator de competitividade na medida em que tais
percepções sejam disseminadas na sociedade local;
• Reconhecimento nacional materializado nos prêmios e distinções que seus
estudantes e docentes têm recebido, já com considerável freqüência; e,
• Credenciamento pelo MEC como Universidade com destaque na avaliação
em todas as dimensões.

Na necessária perspectiva sistêmica de integração entre as atividades de ensino –

graduação e/ou pós-graduação – pesquisa e extensão a manutenção de pessoal
qualificado com ambições acadêmicas requer investimentos racionalizados em tais
atividades. Aqui se estabelece a conexão entre inteligência e disposição de meios
financeiros e infra-estrutura. Do contrário o compromisso dos docentes seria de natureza
fugaz e temporária. Simplesmente não é possível comprometer a vida profissional dos
docentes qualificados e produtivos, sem investimentos em pesquisa, pós-graduação e
desenvolvimento de projetos de orientação social.
Os vínculos relacionados aos projetos de vida profissional dos colaboradores,
casamentos de expectativas entre as aspirações individuais com os objetivos coletivos se
revelam essenciais para desenvolver o sentido de propriedade e de pertencer à
instituição. Há a necessidade de construção de projetos coletivos. Portanto, no caso das
universidades o atendimento dessas exigências não é uma opção, mas uma necessidade,
inclusive legal.
 76

Por oportuno, cabe ressaltar que uma das características marcantes de grande
parte dos estudantes da UCB é sua condição de trabalhador, com dupla jornada – a da
Universidade e a do local de trabalho.

3.4. Gestão do conhecimento

Embora foco de antigos debates acadêmicos ao longo de séculos, o conceito de

conhecimento ainda não está consensualmente resolvido. As distinções usadas para
classificar o que se pode entender por conhecimento são muitas e dependem das
determinações éticas de grupos de pessoas – protagonistas que os validam.
Arbitrariamente, nesta pesquisa se preferiu associar conhecimento à história, seja
sistematizada e expressa em livros, artigos ou outra forma explícita, seja por
aprendizagem nos indivíduos, como resultado de suas experiências de vida (tácito).
Nonaka e Takeuchi (1997 apud ROCHA, 2004a) conceituaram a gestão do
conhecimento como sendo “a atividade de divulgar e explicitar os saberes implícitos
nas práticas individuais e coletivas das organizações”. Com todo respeito aos
fundadores desta “disciplina”, neste trabalho se optou pelo entendimento de que a
gestão do conhecimento envolve muito mais do que as atividades descritas pelos citados
autores, porque inclui o olhar prospectivo sobre o ambiente, organização do saber
explícito, administração de programas de qualidade, bem como da gestão da tecnologia,
além de cuidar da re-aprendizagem/aprendizagem organizacional e também desuso de
práticas obsoletas ou apropriação de novos conhecimentos.
Desaprender o que “se pensa que se sabe” parece muito mais difícil que adquirir
novos saberes. Mais ainda, gestão do conhecimento também envolve proteção, por meio
dos cuidados com os direitos de propriedade intelectual, uso de patentes, ou outros
aspectos legais. Não obstante uma explicação plausível para o sucesso das organizações
de conhecimento, tais como as universidades, fundamenta-se no melhor uso de seus
recursos, tangíveis e intangíveis – o que requer conhecê-los para poder administrá-los e
potenciá-los.
Segundo Rocha (2004a) a contabilidade clássica dá conta apenas dos recursos
tangíveis – patrimônios (prédios, equipamentos) e capital financeiro, mas não dos
intangíveis – marca, qualificação do pessoal, estratégias institucionais, conhecimentos
essenciais e do mercado, capacidade tecnológica e de aprendizagem. Fundamentam-se
 77

mais em controles e táticas do que em políticas e estratégias, ou no conhecimento dos

ambientes – oportunidades e ameaças.
Reconhecer que conhecimentos são ativos importantes parece trivial – o que não
se revela tão fácil é a sua contabilidade ou valoração – custos de aquisição, manutenção,
proteção e apropriação. Na maioria, as IES não contabilizam perdas ou ganhos com a
demissão ou contratação de pessoal, especialmente dos docentes qualificados no sentido
mais amplo (não apenas mestres e doutores).
Na presente pesquisa se buscou a conexão entre tais recursos tangíveis – meios
financeiros e infra-estrutura, com a qualificação de pessoal ou potencial de realização de
projetos. Somente foi possível considerar as contribuições dos estudantes nos grupos de
pesquisa, na formação do capital intelectual das IES, como ativo intangível a ser
administrado.
Considerando especificamente os estudantes, já não se concebe mais o sujeito
passivo, de aprendizagem. As atividades de pesquisa envolvem o desenvolvimento da
capacidade de pensar e como método de ensino-aprendizagem. Isto justifica a avaliação
de desempenho de grupos de pesquisa, também como fator de competitividade.
É certo que as diferenças sociais devem ser levadas em conta, e que, observando
o passado da educação superior no Brasil, os estudantes parecem mais vítimas do que
protagonistas do sistema educacional. Entretanto, hoje, apesar das grandes diferenças
sociais, os estudantes estão mais do que nunca, se transformando em agentes
responsáveis por esse processo de produção e apropriação de conhecimento.

3.5. Competências essenciais

Uma das dificuldades encontradas na administração de organizações de

conhecimento, considerando a diversidade dos recursos disponíveis, tem sido a
dominante visão fragmentada dos seus ativos. Não basta apenas distingui-los, há
necessidade da perspectiva do pensamento sistêmico para compreender suas dinâmicas
e estabelecer no sentido de se obter sinergias efetivas. Conforme apontado neste
capítulo e nos anteriores, este foi o olhar privilegiado na presente pesquisa.
Ativos intangíveis são difíceis de serem copiados/imitados e se revelam de
apropriação improvável por parte de terceiros – dependem das culturas organizacionais,
de suas trajetórias históricas – path dependancy theory (CASSIOLATO apud ROCHA,
 78

2003a) e conferem vantagens competitivas às instituições. São obtidos como resultados

de processos de aprendizagem organizacional, gerando ou adquirindo conhecimentos
sobre suas próprias atividades – “olhando para dentro” para identificar e conhecer seus
pontos fortes e fracos.
As histórias dos grupos acadêmicos da UCB se constituem como um critério de
avaliação de desempenho, bem como de identificação de suas competências. Esta é uma
das hipóteses a serem verificadas nesta pesquisa, que envolveu análise SWOT de seus
ativos e do ambiente de competição, a partir de entrevistas com as lideranças dos grupos
acadêmicos.
O conceito de competências essenciais (“core competences”) introduzido por
Porter (1998), compreende a aprendizagem coletiva, bem como o desenvolvimento de
novos produtos e oferta de serviços especiais. Neste caso, aos estudantes e à sociedade.
São obtidas como resultado de experiências, refletidas e apropriadas por meio das
interações que ocorrem dentro e fora dos limites formais das organizações – implica
consideração da inteligência como um dos ativos mais importantes.
Atualmente, para algumas, o capital intelectual tornou-se a vantagem
competitiva mais significativa, dado que as demais condições podem ser facilmente
obtidas alhures. Há uma nova percepção de valor do trabalho – produção de novas
idéias e resultados das atividades de pesquisa. Não obstante, continua sendo uma forma
de apropriação de mais valia no mundo capitalista.
Quanto mais especial (raro) o trabalho de criação e inovação, mais valor pode
ser apropriado pelas organizações. Quanto menos trabalho rotineiro os colaboradores
precisarem realizar, mais valorizadas as suas contribuições. Para muitos, o trabalho tem
sido compreendido como um valor fundamental à realização profissional e satisfação
pessoal, em oposição à sobrevivência econômica como única motivação.
Não obstante muitos equívocos têm sido cometidos por universidades,
sobretudo, particulares, em nome da eficiência e redução de custos. As operações de
redução de quadros de pessoal não tornam necessariamente as IES mais competitivas. A
insegurança faz com que os que ficam produzam menos e não experimentem para
inovar, porque se tornam dominados pelo medo do desemprego. Perde-se o
compromisso com o trabalho criativo. Isso frustra e gera estados de ânimo dominados
pelo medo de experimentar e introduzir inovações. Esta questão está fortemente
associada à segurança individual, à confiança no futuro, ao próprio senso de valor
 79

pessoal e de participação social – e ao desempenho e competitividade das IES. O

resultado natural é a desesperança e o baixo desempenho.
Independentemente da categoria, os docentes e pesquisadores precisam ser
valorizados pelo que possam compartilhar em termos de apropriação de conhecimentos.
Os requisitos de liderança e motivação também precisam ser distintos. As avaliações de
desempenho também devem levar em conta tais condicionantes. Do contrário, os
trabalhadores do conhecimento podem enxergar a organização apenas como um meio
efêmero de sobrevivência, ou de realização profissional temporária, sem maiores
compromissos e na espera de outras oportunidades oferecidas pelo mercado de trabalho
acadêmico.
Isto inclui os estudantes como pesquisadores e trabalhadores de conhecimento.
Não obstante, muitas universidades envelheceram e não acompanharam as mudanças
ensejadas pela emergência da sociedade do conhecimento, formando docentes e
estudantes para um mundo que não existe mais.
Um dos requisitos para intensificação do envolvimento dos docentes e
pesquisadores com as IES onde atuam, tem sido a oferta de oportunidades de
crescimento e realização profissional, isto é, a relação positividade/negatividade que
permita o desenvolvimento de projetos, considerando a capacidade de realização dos
grupos acadêmicos.
A redução de quadros de pessoal qualificado envolve perdas de capital
intelectual e restrição da inteligência organizacional. Cada um que deixa a instituição
leva consigo uma parte do seu valor. Por observação pode-se afirmar que muitos
dirigentes universitários ainda não compreenderam tais condicionantes de desempenho
e competitividade.
Quando a produção de bens e serviços está ligada à apropriação de
conhecimentos, a idéia de valor, na sua forma tradicional, se revela insuficiente. Há
mais “valor” conferido pelo conhecimento incorporado aos bens ou serviços produzidos
do que se pode perceber por suas aparências tangíveis e explícitas. Portanto, há
necessidade de um entendimento mais profundo desse conceito, no que se refere ao
valor percebido ensejado pela apropriação do conhecimento.
Nem o valor dos produtos, nem o poder das organizações são adequadamente
aferidos por suas características aparentes e concretas. O poder das IES não mais será
avaliado por seus imóveis, equipamentos e quantidades dos seus quadros de pessoal,
 80

mas antes pela inteligência gerada e acumulada por seus colaboradores, sobretudo, pelos
docentes e pesquisadores.
A contratação de pessoal no mercado profissional considera o conhecimento
especial (raro) como diferencial de valor. Neste sentido, algumas poucas IES vêm
desenvolvendo métodos que ensejam melhor a avaliação da contribuição do capital
intelectual na composição de seus ativos. O fundamento principal é a idéia de que o
valor de uma organização está na sua capacidade de sustentação e evolução, de acordo
com uma visão estratégica de longo prazo.

Novos critérios de desempenho foram incorporados nas avaliações

institucionais, entre os quais os seguintes:

• Ética – princípios e valores institucionais;

• Imagem autêntica e compatível com o marketing institucional;
• Compromisso de seus colaboradores com a aprendizagem e renovação;
• Formação de redes cooperativas e parcerias;
• Relacionamento e lealdade com os distintos grupos de interesse;
• Capacidades dos colaboradores em posições estratégicas;
• Capacidade de aprendizagem organizacional; e,
• Investimentos em aprendizagem.

Algumas estratégias de aprendizagem têm sido adotadas para elevar a

competitividade das IES, dentre as quais são destacadas as seguintes:

• Utilização de critérios sistemáticos de contratação de pessoal, visando à

apropriação de conhecimentos novos e geração de novas competências
institucionais;
• Aproveitamento das oportunidades de formação e qualificação de pessoal
com desenvolvimento de programas próprios;
• Busca sistemática de aprendizagem dos conhecimentos conexos envolvendo
TIC;
• Organização de um sistema próprio de aquisição, circulação de informações
e gestão do conhecimento;
 81

• Uso sistemático dos serviços de informação disponíveis;

• Observação, adaptação e aprendizagem de práticas bem sucedidas e
utilizadas por outras IES; e,
• Desenvolvimento de um clima favorável à criatividade, compreendendo
todas as suas relações institucionais, incluindo a participação dos estudantes
e da sociedade que for servida.

A elevação da competitividade das IES ou do potencial de apropriação de

conhecimentos compreende saberes e fazeres, organizados, diversificados e complexos –
que envolvem um esforço de contínua aprendizagem, que extrapolam as ofertas de
serviços da atualidade.
Não há possibilidade de alto desempenho sem conhecimentos de todos os aspectos
da vida das IES. É preciso considerá-las além das suas realidades físicas, mas como
frutos das inquietações humanas – que resultam da vida em comunidade, enlaçando
profissionais do conhecimento, inclusive afetivamente, que a elas se associam, para
realização de aspirações individuais e coletivas.
Os seus desempenhos dependem dos trabalhos individuais e da sinergia gerada
pela vida coletiva – o sucesso das IES depende da negociação de objetivos coletivos e
harmonizados com os dos indivíduos que delas participam.
Tais propostas envolvem mudanças nas práticas administrativas, em lugar das
que têm sido adotadas na maioria das IES tradicionais – substituição de um estilo de
gestão baseado na centralização, hierarquia, controle e, na cultura do medo, por outro,
fundado na descentralização, na co-responsabilidade e na confiança. As pessoas, com
seus conhecimentos e valores são os ativos mais importantes nas IES modernas e bem
sucedidas.
A gestão estratégica dos ativos tangíveis e intangíveis envolve atuação
tempestiva – não basta tomar consciência ou ser informado pelos processos de
avaliação, mas é preciso atuar quando surgem as oportunidades – momentos críticos
(kairós) de intervenção.
Assim, é preciso compreender as dinâmicas dos processos, como seqüências
temporais de eventos – melhor ainda como processos de processos, com ritmos e,
momentos críticos próprios. Mas, para isto é preciso olhar distante para estar pronto
para agir.
 82

3.6. Posicionamento estratégico

Partindo do pensamento de Peter Druckers – “A melhor forma de prever o futuro

é criá-lo”, ou seja, não podemos determinar o futuro, mas cabe a todos criar as
condições que o propiciem.
Algumas outras características de bom desempenho têm sido apontadas – não
sem contradições com outras “receitas”. No momento, podem ser destacadas as
seguintes:

• Planejar – alguns renegam as atividades de planejamento, observando que as

coisas mudam tão rapidamente e as incertezas são tantas que não há tempo
para planejar e, em oposição, sugerem que o melhor é estar pronto para
reagir às surpresas. Mas como estar pronto sem antecipar o futuro ou sem
decidir aonde se deseja chegar? Tal atitude parece uma estratégia imediata
que se tem mostrado pouco eficaz. Por outro lado, planejamento precisa ser
plástico, contínuo e situacional, tal como requer os sistemas em regime
caótico – não meramente escrever intenções no papel; pensar
estrategicamente requer exercício e prática para vislumbrar o futuro. Habilita
as instituições a tomar decisões tempestivas. Esta pesquisa sugere a
ineficácia dos planos normativos, pois o ambiente está em constante
mudança. Gestão estratégica envolve avaliação, prospectiva e ação para
mudar. Este o objetivo da avaliação proposta de desempenho dos grupos
acadêmicos. As atividades de planejamento precisam ser quotidianas,
permanentes e plásticas, sem perder de vista a necessidade de aprendizagem
e os objetivos institucionais, com olhar voltado para horizontes mais
distantes. A aparente contradição está na possibilidade de reações intuitivas,
que permitem agir rapidamente e “sem pensar”. Sem planos, não há
orientações para caminhar e lugares para onde ir, nem algo para canalizar
energias e mobilizar as pessoas. Tudo que se pode fazer é reagir às
circunstâncias – planejar transforma as pessoas e organizações em
protagonistas ativos na construção do futuro. Se “não se sabe para onde ir”,
qualquer caminho serve. Esta situação é bem evidenciada em Alice no País
das Maravilhas.
 83

• Estar pronto – sobretudo, nos dias de hoje, as ações há que ser tempestivas, o
que requer agir de forma intuitiva, a partir da aprendizagem obtida por
experiência (conhecimentos tácitos). A intuição, ou experiência acumulada,
mas não necessariamente consciente revela-se fundamental para possibilitar
respostas tempestivas. O que importa é compreender o que se passa e
mobilizar rapidamente as respostas, o que pode ser antecipado pelas
atividades de planejamento.
• Escolher criteriosamente os colaboradores – um dos grandes erros que se
tem cometido na gestão das IES é constituir chefias de cursos e programas e
outras instâncias administrativas em lugar de lideranças conquistadas, sem
participação dos membros dos grupos acadêmicos que serão administrados,
isto é selecionar um chefe e lhe confiar uma equipe pronta, que não o
escolheu. Não se está referindo a eleições ou a processos “democráticos”,
mas às escolhas naturais e circunstanciais, por meio do reconhecimento de
autoridades conquistadas. Do contrário, o fracasso se torna uma forte
probabilidade. Confiança nos colaboradores é um dos requisitos mais
importantes para uma gestão competente. É preciso escolher campeões – as
IES precisam ser agressivas e diferenciadas em relação à atração de talentos,
tratando diferentes de forma distinta e compatível, evitando acordos com a
mediocridade. Além disso, a escolha de um campeão não deve ser
inviabilizada pela norma da isonomia.

Com relação a este último critério Hock (1999) oferece algumas pistas
importantes, que se relacionam com o escopo desta dissertação, que são sinteticamente
reproduzidas a seguir,

A metáfora da máquina induziu ao entendimento de que o universo

somente poderia ser compreendido como um mecanismo de um
relógio composto de partes separadas, agindo umas sobre as outras,
com precisão linear e leis de causa e efeito. Este era considerado
como o único conhecimento verdadeiro. As estruturas sociais de
acordo com esta perspectiva, acreditando que, com a redução do
conhecimento científico, mais tecnologia, eficiência, especialização,
regras, regulamentos, comandos hierárquicos e controles, se poderia
aprender a construir organizações nas quais alavancas seriam
acionadas em um lugar, e se conseguiria obter resultados precisos em
outro, e se saberia com certeza absoluta que alavanca puxar para obter
os objetivos desejados. Raramente, a humanidade tem conseguido
sucesso, a partir de tais princípios, dada à complexidade
 84

contemporânea. Tudo o que se tem conseguido: colapso na biosfera e

a fragmentação social. A conseqüência da ciência e tecnologia
emergente tem sido a crescente mudança social, sobretudo em relação
às transformações nas formas de viver e trabalhar. Há uma clara
transição da sociedade da informação à do conhecimento:
florescimento de mentes criativas; a metáfora do mundo máquina não
mais dá conta da complexidade dos processos; comandos e controles
mecanicistas são anacronismos da era industrial, inconsistentes com
os conceitos biológicos e evolucionários; e, são antiéticos com o
espírito humano e destrutivo para a biosfera. A limitação mais
importante é que o recurso mais abundante menos dispendioso é
utilizado da pior maneira – a engenhosidade humana – inteligência no
seu sentido amplo. A nova metáfora aplicável à vida das organizações
deveria inspirar-se nos conceitos biológicos. Teria que se re-inventar
e auto-organizar. Então se pode perceber a necessidade de revisão
completa das crenças, e a própria noção de organização.

O citado autor propõe os seguintes princípios básicos:

• Nenhum líder, por mais brilhante que seja, deve ser capaz de dominar as
discussões ou controlar decisões;
• Plasticidade e temporalidade de pensamento; ser capaz de modificação, tanto
no conteúdo, quanto na forma, sem sacrificar a sua natureza essencial ou o
propósito; e,
• Liberação da engenhosidade humana e acolhimento da diversidade de
talentos e das mudanças.

A empresa VISA operadora de cartões de crédito, criada sob a liderança de Hock

(1999) foi apontada como o arquétipo da organização do século XXI. Foi adotada como
referência nesta pesquisa por envolver recomendações em relação à formação de grupos
de alto desempenho. O citado autor cunhou a expressão “caórdico” (chaordic) para
descrever uma organização que é ao mesmo tempo caótica (no sentido popular), e
ordenada (cooperação) “Chaos” + “order” = “chaord”. A primeira conexão com o
modelo de Meta-aprendizagem (MA) e posteriormente com o Modelo Evolutivo (ME),
adotados como referência nesta pesquisa é a sua dinâmica caótica.
Hock (1999), cujo sucesso como líder tem sido largamente reconhecido, sugere
aos gestores que pretendam exercer liderança nas suas organizações, a adoção de um
conjunto de orientações, que serviram de inspiração a esta pesquisa e a elaboração do
questionário, cujas conexões são apontadas a seguir.
 85

• Considere o outro como ser legítimo, tratando-os como gostaria de ser

tratado; esta orientação coincide com a variável eu/outro do espaço
emocional;
• Contrate e promova colaboradores, tendo como base as seguintes virtudes:
integridade, motivação, capacidade, compreensão, conhecimento e
experiência. Sem integridade, motivação é perigosa; sem motivação, a
capacidade é impotente; sem capacidade a compreensão é limitada; sem
compreensão o conhecimento não tem significado; e, sem conhecimento a
experiência é cega. Estes pressupostos justificam a escolha da variável
inteligência representada pela contratação de pessoal qualificado e
capacidade de realização de projetos;
• Nunca contrate ou promova pessoas com base em sua própria imagem. É
bobagem replicar seus pontos fortes. É ridículo replicar seus pontos fracos.
O essencial é empregar, reconhecer e confiar naqueles que tem perspectivas,
competências e julgamentos diferentes dos seus. É muito raro ver isso na
prática, pois requer humildade, tolerância e sabedoria incomuns; acrescenta
qualidade e ética com relação a variável inteligência e justifica a análise
SWOT ensejada pelas entrevistas realizadas;
• Necessidade de motivações além de compensações salariais dos
colaboradores; conexão com os estados de ânimo dos colaboradores e com o
conceito de espaço emocional; entretanto, se observa que a questão dos
salários não é irrelevante no contexto da competição predatória que se
estabeleceu entre as IES, sobretudo se não houver outras motivações
diferenciais, como, por exemplo, a perspectiva de maior estabilidade no
ambiente de trabalho;
• Bom desempenho não depende estritamente da redução de custos mediante
enxugamento dos quadros de pessoal, mas a busca de recursos de fontes
externas para realização de projetos que ensejem a prestação de novos
serviços e introdução de inovações;
• Enfatiza a aprendizagem organizacional e a necessidade de substituição dos
paradigmas de gestão como vetor de melhoria de desempenho, substituindo
idéias superadas e premissas obsoletas, antes de apropriar novos
 86

conhecimentos e desenvolver a criatividade dos grupos; conexão com a

gestão dos três ativos propostos para avaliação dos grupos acadêmicos;
• A organização precisa estimular a criação de sonhos e conceder liberdade
para experimentar (conexão com positividade/negatividade na gestão de
pessoas);
• A estrutura de gestão da organização deve distribuir poder e funções até o
nível mais distante possível dos escalões mais altos. Não deve ser uma
cadeia de comando, mas um quadro de referência para diálogos, deliberações
e coordenação, entre pares; a conexão é a da criação de um ambiente de
trabalho fundado na confiança e responsabilidade; e,
• “A verdadeira essência – o coração e a alma de tudo – é a liderança”; lidere a
você mesmo (autogestão), aos seus superiores e seus pares, mas com
liberdade às pessoas para fazerem o mesmo; auto-organização não prescinde
de lideranças.

Segundo Hock (1999) “todo o resto é trivial”.

Assim, os seguintes aspectos são essenciais à gestão de pessoal qualificado:

• Atenção à identificação de talentos e na escolha de campeões;

• Gestão de processos de valorização dos colaboradores talentosos para mantê-
los;
• Adoção de estratégias de contratação de pessoal, de modo a cultivar os
talentos em todos os níveis da instituição;
• Conversação e escuta, ensejando realimentações para todos quanto aos seus
desempenhos e possibilidades;
• Contemplação coletiva dos sucessos alcançados de forma compartilhada,
deixando claras as contribuições de cada um;
• Adaptação dos métodos de atração de talentos aos perfis dos campeões, que
se deseja atrair; e,
• Uso do que for necessário, de forma ética e honesta, para preencher as
posições com os melhores campeões disponíveis, deixando claros os
compromissos mútuos assumidos; não demitir sem considerar que parte do
valor das organizações se concentra nos conhecimentos dos colaboradores.
 87

As lideranças IES de alto desempenho em geral não precisam ser permanentes

ou podem ser exercidas por muitas pessoas diferentes em função de temas, projetos e
atividades. Ainda segundo Hock (1999), e conforme citado anteriormente, as lideranças
de sucesso apresentam algumas características importantes:

• Autogestão e imagem pública;

• Relações de liderança/sedução dos superiores e dos pares; e,
• Boa escolha de colaboradores e descentralização, com base na confiança e na
responsabilidade; confiar, desafiar e responsabilizar.

Os verdadeiros líderes reconhecem que suas visões de mundo não são únicas ou,
que não são verdades indisputáveis ou mesmo as mais poderosas. Para tomar decisões
escutam muito! Autogestão significa que os líderes precisam dedicar a maior parte do
tempo à construção de suas imagens públicas, sendo referência, para os “chefes” e
demais colaboradores. Devem ser exemplos de ética, entusiasmo e dedicação às causas
da instituição. São pessoas de alta credibilidade e nos quais as pessoas podem confiar.
Há uma distinção entre chefes ou equivalentes – “autoridades constituídas” e
“autoridades conquistadas”, por mérito, competência e construção de relações pessoais.
A maioria das idéias sobre liderança se concentra nas características externas de um
grande homem, seu carisma, seu estilo e traços de personalidade e comportamento.
Tais concepções explicam mais os motivos e como surgem as lideranças, mas não
ajudam muito a formar futuros líderes. Um enfoque mais inovador não considera apenas
o dirigente ou o líder, mas também suas relações com e entre os colaboradores.
Os gestores de sucesso dedicam seus tempos ou esforços para abrir caminho às
realizações dos grupos que lideram, isto é, trabalham com a variável
positividade/negatividade em conexão com a capacidade de realização de projetos. Para
desempenhar bem este papel é preciso conquistar a confiança dos seus pares e
superiores. Esta confiança somente poderá ser conquistada pela construção de uma
imagem pública compatível e por uma autogestão competente, caracterizada pela
sinceridade, competência profissional e relacional.
Na medida em que logra a abertura de espaços (autorizações) às realizações da
equipe, melhora o seu desempenho na direção dos objetivos da IES. Entretanto, há
outros requisitos como cumplicidade e coincidência de visões de mundo. Requer
 88

também boa fundamentação das idéias e escuta ativa das inquietações das pessoas no
sentido de melhorar a conectividade e a criação de redes sociais nos grupos.
Os gestores bem sucedidos cuidam de formar seus grupos com a maior
diversidade possível de talentos, característica importante para o bom desempenho das
equipes, e realização de maior variedade de projetos.
A capacidade de aprendizagem coletiva depende de intensa comunicação entre
os indivíduos (conectividade). Para que um sistema ou uma comunidade apresente a
possibilidade de auto-organização, há necessidade da existência de redes informais de
interação que superem as normas de conduta existentes (esperadas), de modo que
experimentações possam ser viabilizadas. Não obstante, essas redes não são dadas, mas
podem ser estimuladas e construídas. No sentido de estimular inovações e promover
processos auto-organizativos é necessário criar situações que facilitem a comunicação
envolvendo o maior número possível de atores.
Aqui se adotou uma abordagem que considera que as explicações resultam das
limitações dos observadores e de suas interpretações, assumindo que:

• Incerteza é a única certeza (NONAKA e TAKEUSHI, 1997);

• A leitura da realidade depende de como e quando é observada; e,
• As organizações precisam desenvolver interpretações participativas,
envolvendo o maior número possível de observadores porque, “Nada é
menos rigoroso do que ignorar as subjetividades que a realidade reconhece a
toda explicação, para refugiar-se na falsa assepsia do diagnóstico único”.
(MATUS apud ROCHA, 2003a)

Novamente, a conectividade (comunicação positiva) aparece como

condicionante crucial.
Nos processos de auto/criação os sistemas e seus ambientes são indissociáveis,
um distingue o outro, para resultar em uma síntese, onde só existem ambos. Portanto,
esta interpretação envolve o pensamento complexo (dialético). Nesta perspectiva as
organizações não evoluem sozinhas, mas os padrões de relacionamento internos e
externos podem mudar. Os sistemas interpretam as mudanças (diferenças) mútuas ou
lêem informação, conferindo-lhes significados – há um processo de interpretação
simbólica.
 89

Caso se aceite que as inovações são as diferenças que geram melhores condições
de competitividade, precisamos também criar ambientes que as promovam. Quais são as
características de tais ambientes? Todos concordam que conectividade extensiva
envolvendo os colaboradores da instituição é um dos requisitos. Esta condição foi
empiricamente mostrada por Losada (1999). Inovação também requer criatividade, que
por sua vez exige liberdade e estímulo à experimentação de idéias, além do
distanciamento do equilíbrio para possibilitar rupturas (destruição criativa).
Do ponto de vista das inovações, fica evidente, que uma grande mudança
ocorreu nas estratégias de marketing, mostrando a evolução entre a oferta de um bom
produto, ao envolvimento dos usuários na concepção e aperfeiçoamento dos bens
produzidos (engenharia simultânea) – mais ainda, a necessidade de surpreender com a
oferta de produtos e serviços inesperados, a partir da observação das inquietações
humanas. Há necessidade de uma destruição criativa no sentido de que é necessário
abandonar práticas antigas para substituí-las por outras.
Com o crescimento do País, as mudanças sociais, econômicas e culturais, as
exigências do mercado de trabalho e, sobretudo, com o desenvolvimento tecnológico e a
globalização, as IES, os professores e os estudantes estão sendo obrigados a repensar
seus papéis.
Entretanto, mesmo experimentando o início de uma crise motivada pela
proliferação indiscriminada de IES e da oferta de vagas, muito além da demanda, há
ainda, boas oportunidades à educação superior, no sentido do cumprimento de suas
missões e expansão dos serviços que podem prestar à sociedade. Os fundamentos que
dão sustentação a esta afirmação são os seguintes:

• Há uma clara transição da sociedade da informação à sociedade do

conhecimento;
• Na sociedade do conhecimento o pessoal qualificado desempenha papel
crucial à competitividade das organizações e por isso precisa ser
administrado;
• Os conhecimentos têm-se tornado obsoletos com maior velocidade exigindo
atualização permanente, mantendo a demanda por educação continuada de
nível superior;
 90

• Não são muitas as IES, incluindo as estatais, que oferecem diferenciais

competitivos percebidos e autênticos;
• A tendência de profissionalização da gestão educacional que não será
adotada em todas as instituições, sobretudo as de origem familiar,
confessional ou comunitária; é improvável que isto também ocorra nas IES
estatais, que não precisam competir e seguirão escolhendo seus dirigentes
por outras motivações políticas;
• A educação permanente será “obrigatória” ao aproveitamento das
oportunidades de trabalho. Novas demandas de educação superior surgirão
além do atendimento dos egressos do ensino médio; surge uma nova
categoria de estudantes permanentes em contínua busca de elevação do
potencial de emprego no mercado de trabalho; e,
• O aumento da longevidade e da qualidade de vida da população, associada à
cultura e à renovação do conhecimento, criará uma nova demanda, que
levará em um futuro não muito distante a possibilidade de manutenção de
um estudante por décadas em lugar de poucos anos.

O excesso da demanda por educação superior no passado recente encobria o

amadorismo de gestão e não impunha condicionantes à sobrevivência das IES. Esta
situação mudou. Quais serão as IES que realmente sobreviverão e continuarão a crescer
em um ambiente mais exigente, competitivo, profissionalizado e maduro? Quais os
diferenciais competitivos que podem viabilizar a sobrevivência das IES particulares? O
que pode distingui-las das demais?
Certamente as respostas incluem a gestão do conhecimento como ativo mais
importante, incluindo a construção de climas organizacionais (emocionais) estimulantes
e positivos, além da adoção de estratégias éticas e aplicação competente das TIC.

3.7. Breves considerações históricas dos programas de pós-graduação

e pesquisa UCB

A breve história dos programas de pós-graduação decorre do depoimento do

Pró-reitor de Pós-graduação e Pesquisa, que acompanhou a evolução dos grupos por
aproximadamente oito anos. Os marcos relevantes ao desempenho dos programas serão
complementados pelas entrevistas com os diretores, alguns que atuaram desde o início.
 91

Em 1999, a UCB contava com menos da metade dos mestrados atuais, dois em
funcionamento (Educação e, Informática, de natureza profissional), dois para iniciar
(Educação Física, e, Economia), e dois em incubação (Psicologia e, um na área
ambiental, sem proposta definida). Também se cogitava abrir um programa na área de
Direito.
À época (1999), nenhum programa havia sido autorizado pela CAPES.
Atualmente, há 9 programas e 12 cursos, 9 de mestrados e 3 doutorados, todos
autorizados. Depois foram criados os programas de Psicologia, Planejamento e Gestão
Ambiental, Direito, Biotecnologia, e mais recentemente Gerontologia. Os projetos
pedagógicos desses programas resultaram de debates desenvolvidos no âmbito de
audiências qualificadas, que reuniram diversos grupos de interesse, individuais e
institucionais. Esta foi uma estratégia de criação dos programas, que nasceram da
harmonização das atividades de pesquisa dos docentes fundadores, com as demandas
identificadas no DF, na região e no País. Várias audiências foram realizadas envolvendo
profissionais independentes, ministérios, secretarias estaduais órgãos dos governos local
e nacional, bem como representantes da CAPES e do CNPq. Além disso, as propostas
resultantes nasceram consistentes com a formação e produção acadêmica dos docentes e
pesquisadores, e a partir de discussões com a sociedade local.
Os critérios adotados à constituição dos novos programas foram os seguintes:

• Verificação de demanda social a partir da percepção de futuros candidatos e

dos representantes dos órgãos convidados;
• Temas centrais emergentes e com oferta escassa no País ou na região;
• Inexistência de programas similares na região;
• Maior aproveitamento possível da infra-estrutura disponível;
• Grupo de docentes e pesquisadores da UCB, formando massa crítica
suficiente para iniciar o programa;
• Autorização da Reitoria para completar os quadros docentes iniciais de
acordo com as suas propostas pedagógicas e vocações de pesquisa;
• Desenho resultante de audiências qualificadas, envolvendo conjuntos
diversificados de instituições e ou outros grupos de interesse;
• Tendência apontada nos estudos prospectivos realizados no Brasil e no
exterior;
 92

• Existência ou potencial de cooperação internacional; e,

• Disposição de um docente “campeão” comprometido com a nucleação de
pessoal e para trabalhar no desenho das propostas.

Claro que a totalidade desses critérios não foi observada desde o início por todos
os programas. Como discutido a seguir, as escolhas das distintas situações possíveis
foram relevantes nas trajetórias dos programas, estabelecendo condicionantes com
influência até os dias de hoje.
Dos programas em andamento em 1999, o mestrado em Educação foi o pioneiro.
Havia sido autorizado em 1995, mas foi desautorizado em 1998. Deste fato resultou um
significativo contencioso em relação aos estudantes, que não teriam seus diplomas
validados, após a data da desautorização. Este problema foi resolvido a posteriori
mediante interação da PRPGP com a CAPES, quando o programa foi credenciado
novamente em 2000. A não observação do critério de inexistência de programas
similares no DF, com a criação de um programa concorrente com a UnB e com outros
da região, se de um lado viabilizou seu início, com a contratação de um grupo
consistente de docentes e pesquisadores aposentados, por outro, gerou problemas de
natureza política, inclusive junto à comissão de avaliação da CAPES. Não obstante, há
ainda grande demanda social, a julgar pela relação candidato/vaga que tem sido
verificada ao longo de todos esses anos. Outra questão à época se referia à média de
idade dos docentes pioneiros, que somente agora vem perdendo força, com a
contratação de docentes mais novos de outras origens. Com relação à cooperação
internacional há apenas um relacionamento tênue com a Universidade de Londres,
remanescente das relações pessoais dos docentes fundadores. Recentemente houve
incorporação de três novos doutores (30%) e tem havido renovação dos temas de
pesquisa, segundo as tendências internacionais e aumento da produção científica. O
programa logrou nota quatro (4) na avaliação de 2003 e se prepara para submeter um
projeto de doutorado, em 2007. Ressalte-se o intenso grau de participação da campeã do
mestrado nos encontros dos programas de pós-graduação da área. Como será discutido
no estudo comparativo de desempenho apresentado no quarto capítulo, o desempenho
do programa se situa entre os melhores da UCB.
Originalmente com o título de Mestrado em Informática, o MGCTI, de natureza
profissional, foi iniciado em 1997 sem autorização da CAPES. A partir de 2000, no seu
processo de planejamento estratégico, após realização de audiência qualificada,
 93

inclusive decorrente de uma visita solicitada aos consultores da CAPES, o programa

evoluiu – mudou de nome e de proposta, tendo sido avaliado e autorizado em 2001.
Deste então criou novas linhas de pesquisa e se enquadrou na classe dos programas
multidisciplinares. As mudanças resultaram da consideração da demanda dos
estudantes, na maioria profissionais de sucesso no mercado de trabalho – consultores,
proprietários e dirigentes de empresas, mais interessados em administração do que em
TI propriamente dita. Por outro lado, se considerou a oportunidade da existência de
docentes que estavam investindo em pesquisas relacionadas à área de gestão do
conhecimento. Um dos principais ativos do programa, a qualidade e experiência
profissional dos seus discentes – não somente estão interessados em ganhar autonomia
via aprendizagem de pesquisa, mas também e, sobretudo, à solução dos problemas de
suas empresas. Esta é a caracterização profissional e multidisciplinar do programa.
Vários prêmios de artigos foram conquistados resultantes de dissertações, mostrando a
qualidade da interação docente-discente. Alguns docentes antes envolvidos em suas
formações originais atuaram por muitos anos na gestão de educação, ciência e
tecnologia, e ainda prestam serviços de consultoria a órgãos de governos e empresas. É
evidente a sinergia entre as competências originais dos docentes com os propósitos do
Programa. As dificuldades com relação à interdisciplinaridade e natureza profissional
por parte dos consultores da CAPES criou obstáculos ao desempenho do MGCTI, que
não mudou de nota na avaliação trienal de 2003. O corpo docente foi muito estável,
com baixa rotatividade, o que resultou em boa conectividade no que ser refere à
convivência social entre protagonistas – docentes e estudantes.
O programa de Psicologia foi autorizado logo na sua primeira tentativa em 1999.
Em seguida foi protagonista de problemas de natureza corporativa e política acadêmica,
tanto interna, quanto externa. Mal entendidos foram disseminados entre os pares acerca
do programa, que hoje se revela organizado e produtivo. Houve rotatividade de docentes
no núcleo básico, o que produziu mudanças de proposta e oscilações no programa. Esta
situação poderia ter prejudicado a conectividade entre os docentes, o que de certo modo
ocorreu, mas isto foi superado ao longo do tempo, pois os novos docentes contratados já
eram conhecidos (três pesquisadores experientes) dos que ficaram. Houve também
problemas de absorção dos novos doutores formados para inclusão no núcleo básico, em
função da ainda pequena produção científica. Dúvidas sobre o programa puderam ser
esclarecidas em recente visita realizada por consultores da CAPES. Também na
primeira avaliação trienal em 2004 não melhorou de nota, embora a produção
 94

acadêmica tenha melhorado de forma significativa. Novamente seus resultados

confirmam a hipótese da relevância da história no desempenho atual dos programas.
O mestrado em Planejamento e Gestão Ambiental estava em gestação em 1999.
À época a proposta apresentava uma grande variedade de áreas de concentração em
função dos interesses e histórias profissionais dos docentes e da demanda dos
estudantes. A partir de duas audiências qualificadas foi reformulado antes de ser
iniciado. Foi um dos poucos programas autorizados na sua primeira tentativa e com nota
quatro. A agressividade do programa na realização de projetos de grande relevância
social tem desviado a atenção de alguns docentes em relação à produção científica
aferida por artigos de impacto. Isto não diminui o mérito do programa, mas o tem
prejudicado nas avaliações.
Os programas de Biotecnologia, Educação Física e Economia foram os que
evoluíram com melhor desempenho e oferecem atualmente doutorados com boas notas,
acima das médias nacionais. Em todos esses casos observa-se alta conectividade entre
os protagonistas, sobretudo no que se refere à convivência social e realização de
trabalhos conjuntos.
O Programa de Direito, apesar de ter resultado de audiência qualificada, entre os
mais novos, não foi criado segundo o critério de não concorrência com outras IES, pois
já havia em funcionamento ou em preparação os cursos da UnB e do CEUB, nas
mesmas áreas de concentração (internacional). Este condicionante criou uma
dificuldade, tanto em relação à proposta, quanto na composição do corpo docente
exclusivamente dedicado, pois os três programas atuais no DF concorrem parcialmente
com docentes comuns.
O Programa de Gerontologia, o mais recente de todos, resultou de várias
audiências qualificadas envolvendo o Ministério da Saúde e um bom número de
profissionais atuantes no DF em todas as suas áreas de concentração. Este programa
seguiu estritamente os critérios propostos pela PRPGP. A estreita convivência entre os
docentes durante a preparação do programa sugere altas conectividade e relação
positividade/negatividade.
A infra-estrutura física ocupada (916 Norte), onde funcionam os programas de
pós-graduação (com exceção da Educação Física e parte da Gerontologia, no Campus I
em espaços próprios) se limitava a um antigo prédio que antes servia a uma clínica, com
poucas salas de aula e laboratórios. O espaço físico foi triplicado e vários laboratórios
 95

foram instalados, sobretudo de Biotecnologia e Informática, com mais salas de aula e de

professores.
Com relação às atividades de pesquisa, o crescimento e a consolidação se deram
de forma significativa. Em 1999 havia somente 17 projetos em andamento com apenas
3 com financiamento externo. Em 2006 foram mais de 150 projetos, sendo mais de 50
com financiamento externo. A atividade está institucionalizada.
Tal evolução mostra claramente que houve uma dinâmica que combinou a
atração de inteligência com a contratação de pessoal qualificado e comprometido, com
ampliação da infra-estrutura, com processo mediado por uma gestão positiva,
autorizando e investindo nos programas de pós-graduação e pesquisa.
Fica evidente que, a história dos programas da UCB tem influído fortemente nas
avaliações de desempenho e nas suas dinâmicas de evolução, conforme hipótese desta
investigação.
 96

CAPÍTULO 4 – ESTUDO COMPARATIVO DOS

PROGRAMAS E GRUPOS DE PESQUISA

4.1. Introdução

Este capítulo trata da avaliação de desempenho dos 9 programas de pós-

graduação e dos 8 grupos de pesquisa selecionados para este trabalho.
Nas Tabelas 6 e 7 são apresentadas quantidades de docentes e pesquisadores,
bem como as proporções de mulheres participantes dos grupos e números de respostas
obtidas dos questionários. Esses dados serão utilizados no sentido da verificação da
hipótese de que há influência de gênero no desempenho dos grupos. Além disso,
permitem considerar o potencial de realização de projetos (inteligência) de cada grupo.
Estas questões serão exploradas a seguir, mediante comparação de desempenho com
tamanho e composição dos grupos.

Tabela 6 – Características gerais dos programas da UCB

Total de Proporção de Qtd de
Programa de Pós-Graduação Participantes participantes respostas
homens Mulheres homens mulheres recebidas

Ciências Genômicas e Biotecnologia 14 5 73,68% 26,32% 5

MGCTI
12 6 66,67% 33,33% 11
Educação Física
14 4 77,78% 22,22% 8
Planejamento e Gestão Ambiental
16 4 80,00% 20,00% 6
Gerontologia
13 7 65,00% 35,00% 5
Educação
8 5 61,54% 38,46% 6
Economia
10 1 90,91% 9,09% 5
Direito
12 2 85,71% 14,29% 8
Psicologia
4 9 30,77% 69,23% 7
 97

Tabela 7 – Características gerais dos grupos de pesquisa selecionados

Total de Proporção de Qtd de
Grupos de Pesquisa Participantes Participantes respostas
homens Mulheres homens Mulheres recebidas
A incidência do Real na realidade
0 5 0,00% 100,00% 4
contemporânea
Estudos do desempenho humano e das
6 1 85,71% 14,29% 9
respostas fisiológicas ao exercício
Logística e Arranjos Organizacionais
5 4 55,56% 44,44% 4
Núcleo de Estudo em Escolares
5 3 62,50% 37,50% 9
Processos Criativos e Superdotação
1 9 10,00% 90,00% 4
Socius
2 18 10,00% 90,00% 6
Ciência e Tecnologia de Alimentos
6 5 54,55% 45,45% 6
Grupo Planejamento e Gestão
7 1 87,50% 12,50% 4
Ambiental

A hipótese de que há influência de gênero no desempenho dos grupos não pôde

ser verificada, considerando os outros fatores mais fortes como explicativos do
desempenho dos grupos (análise fatorial). Também não se pode concluir que este fator
não tenha nenhuma influência.
Na próxima seção são apresentadas as estatísticas descritivas básicas com base
no questionário aplicado. Na seção subseqüente é apresentado o estudo desenvolvido
sobre os programas com base nas informações colhidas no sítio da CAPES, fichas de
avaliação, informações fornecidas pela Assessoria da PRPGP, questionário aplicado, e
entrevistas realizadas. Na última seção também é apresentado o estudo sobre os grupos
de pesquisa com base nos dados da plataforma LATTES do CNPq, do SIGEP, das
respostas ao questionário e das entrevistas realizadas. Tal variedade de fontes foi
necessária, considerando as limitações, sobretudo, do LATTES e do SIGEP.
O questionário aplicado (Anexo A) teve como base as variáveis trabalhadas nos
pilares teóricos desta pesquisa. Segue distribuição e codificação dos itens.
 98

Quadro 2 – Relação entre os itens do questionário e as variáveis investigadas

Questionário
Variável Código Descrição do Item
Proporção de membros do grupo que participam efetivamente dos
1C
Conectividade

projetos/atividades
2C Proporção de membros do grupo que interagem socialmente
Proporção de membros do grupo nos quais confia, sente-se amigo/aliado ou se
3C
identifica mais
Proporção de membros do grupo com quem você tem produzido em parceria
4C
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades)
Proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar novas idéias e a
Positividade/Nega

5PN
realizar novos projetos/atividad.
Proporção de membros do grupo que interpretam as decisões tomadas pela alta
tividade

6PN
gerência da UCB como estímulo ao grupo
Proporção de membros do grupo que possuem sonhos coletivamente
7N
compartilhados
8PN Proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o que sonha
Inteligên Proporção de membros do grupo com competências para realização dos projetos
9I
cia assumidos pela equipe
Conectiv 10C Na sua percepção as mulheres têm atuado positivamente na resolução de conflitos
idade 11C Na sua percepção os homens têm atuado positivamente na resolução de conflitos
Há meios, infra-estrutura recursos financeiros ou outros – para realizar os projetos
12M
Meios

a contento
As estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para alcançar os
13M
seus objetivos, inclusive para captação de recursos externos
14I Há liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora
15I Suas competências são bem aproveitadas
Inteligência

As relações entre as pessoas do grupo são abertas (não cautelosas, formais ou

16I
difíceis)
O grupo está aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
17I
experiências com outros grupos internos e externos à UCB
18I O grupo tem obtido resultados inovadores
Os trabalhos desenvolvidos por você são compatíveis com suas expectativas
Satisfação

19S
Grau de

profissionais
20S Encontra-se satisfeito com seus resultados pessoais
21S Encontra-se satisfeito como os resultados obtidos pelo grupo
22E Proporção de membros do grupo que compartilha conhecimentos e experiências
Proporção de membros do grupo que costuma criticar negativamente uns aos
23E
outros
Proporção de membros do grupo que aceita as decisões da alta gerência sem
24E
questionamento
25E Na sua percepção o grupo tem merecido confiança e respeito mútuos da UCB
Espaço Emocional

26E A UCB costuma cumprir suas promessas

27E Você tem por hábito ajudar as pessoas do grupo
28E Você tem por hábito pedir ajuda das pessoas do grupo
29E Considera efetivas as conversas realizadas em seu grupo
30E Costuma deixar claro que suas posições são pessoais e não verdades absolutas
31E Costuma dar oportunidade aos outros para solicitar esclarecimentos
32E Ao expor suas idéias, você tenta se colocar no lugar das outras pessoas
Ao término de uma exposição, você costuma verificar o entendimento do que
33E
escutou
34E Você acha que o que diz é o que o outro escuta e o que escuta é o que o outro diz
 99

35E Você se percebe desatento e finge estar escutando as outras pessoas

36E As mulheres têm mostrado atitudes mais positivas que os homens

Conforme explicado no protocolo de pesquisa, 17 dos 36 itens do questionário

foram desconsiderados para efeito de análise dos resultados. Foram eliminados 2 itens
relacionados a conectividade (10C e 11C) e os 15 itens referentes a espaço emocional
(de 22E a 36E).
Mais especificamente sobre as entrevistas, as informações apresentadas neste
capítulo foram obtidas, entre setembro e outubro de 2006, a partir de encontros
presenciais com os 9 Diretores dos Programas de Pós-graduação da UCB e 25 líderes de
grupos de pesquisa cadastrados na plataforma LATTES. Cada entrevista, registrada por
meio de gravação digital, teve duração média de 40 minutos, tendo sido previsto
inicialmente pela autora desta dissertação 20 minutos. Foram feitas transcrições das
entrevistas, sendo o agrupamento e a apresentação dos tópicos deste documento de
autoria própria.
Os conteúdos das entrevistas também dizem respeito às histórias dos grupos e a
identificação de suas competências segundo a percepção dos seus líderes –
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos dos programas e grupos pesquisa
(análise SWOT), incluindo sugestões para melhorar os respectivos desempenhos.

4.2. Estatística descritiva

Esta seção apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada, em termos de

freqüência e participação percentual dos membros do universo trabalhado. O
questionário foi aplicado nos 9 programas de pós-graduação da UCB e nos 40 grupos de
pesquisa cadastrados na plataforma LATTES atualizados até setembro de 2006. Ao
término do trabalho de coleta de dados, foram obtidas respostas dos 9 programas e de
27 grupos de pesquisa.
O universo inicial compreendeu 138 respondentes. Todavia, após serem
eliminados os grupos que enviaram menos de 4 respostas (19 grupos de pesquisa) o
universo ficou reduzido a 107 respondentes, 61 docentes dos 9 programas (57% das
respostas) e 46 pesquisadores dos 8 grupos de pesquisa selecionados (43% das
respostas).
 100

Deste total, 62 são do gênero masculino, correspondendo a 58% da amostra e 43

do gênero feminino, perfazendo 40% dos respondentes. Dois questionários não tinham
identificação de gênero, 2% da amostra total.
Quanto à função no grupo, 9 são diretores de programas, o que corresponde a
8% do total e 8 são líderes de grupos de pesquisa, 7% dos respondentes. As demais
funções estão distribuídas entre professores, pesquisadores e colaboradores estudantes.
Dirigentes de programas e líderes de grupos de pesquisa também se incluem na
categoria de professores e pesquisadores. Neste ponto, vale ressaltar que tais dados nos
remetem ao fato de que no universo de pesquisa investigado – 9 programas de pós-
graduação e 8 grupos de pesquisa selecionados – foram obtidas respostas de todos os
líderes.
No que se refere à escolaridade, 22% declararam pós-doutorado, 60% doutorado,
8% mestrado, 3% especialização, 2% curso superior completo e 1% superior
incompleto. Houve 5% de abstenções.
Quanto ao tempo, 50% estão a mais de 3 anos no grupo, 32% entre 1 e 3 anos,
9% a menos de 1 ano e 8% não responderam.
Sucintamente, as tabelas abaixo apresentam as características gerais da amostra
já descrita (Tabela 8), bem como as características referentes aos programas (Tabela 9)
e aos grupos de pesquisa (Tabela 10).

Tabela 8 – Características gerais da amostra

Masculino Feminino Abstenções

Gênero
qtd % qtd % Qtd %
62 58% 43 40% 2 2%
Líder de
Função Diretor Professor Pesquisador Aluno Abstenções
Grupo
no
qtd % qtd % Qtd % qtd % qtd % qtd %
grupo
9 8% 51 48% 8 7% 22 21% 9 8% 8 7%
Superior Superior Especializa Pós-
Mestrado Doutorado Abstenções
Escolari incompleto Completo ção/MBA Doutorado
dade qtd % qtd % Qtd % qtd % qtd % qtd % qtd %
1 1% 2 2% 3 3% 8 7% 64 60% 24 22% 5 5%
Menos de 1 Entre 1 e 3 Mais de 3
Tempo Abstenções
ano anos anos
no
qtd % qtd % Qtd % qtd %
Grupo
10 9% 34 32% 54 50% 9 8%
 101

Tabela 9 – Características dos programas

Masculino Feminino Abstenções
Gênero
qtd % qtd % Qtd %
44 72% 16 26% 1 2%
Líder de
Função Diretor Professor Pesquisador Aluno Abstenções
Grupo
no
qtd % qtd % Qtd % qtd % qtd % qtd %
grupo
9 15% 51 84% 0% 0 0% 0 0% 1 2%
Superior Superior Especializa Pós-
Mestrado Doutorado Abstenções
Escolari incompleto Completo ção/MBA Doutorado
dade qtd % qtd % Qtd % qtd % qtd % qtd % qtd %
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 42 69% 17 28% 2 3%
Menos de 1 Entre 1 e 3 Mais de 3
Tempo Abstenções
ano anos anos
no
qtd % qtd % Qtd % qtd %
Grupo
3 5% 14 23% 39 64% 5 8%

Tabela 10 – Características dos grupos de pesquisa

Masculino Feminino Abstenções
Gênero
qtd % qtd % Qtd %
18 39% 27 59% 1 2%
Líder de
Função Diretor Professor Pesquisador Aluno Abstenções
Grupo
no
qtd % qtd % Qtd % qtd % qtd % qtd %
grupo
0 0% 0 0% 8 17% 22 48% 9 20% 7 15%
Superior Superior Especializa Pós-
Mestrado Doutorado Abstenções
Escolari incompleto Completo ção/MBA Doutorado
dade qtd % qtd % Qtd % qtd % qtd % qtd % qtd %
1 2% 2 4% 3 7% 8 17% 22 48% 7 15% 3 7%
Menos de 1 Entre 1 e 3 Mais de 3
Tempo Abstenções
ano anos anos
no
qtd % qtd % Qtd % qtd %
Grupo
7 15% 20 43% 15 33% 4 9%

4.3. Programas - avaliação de desempenho

4.3.1. Contexto

Esta seção apresenta as avaliações de desempenho dos nove programas de pós-

graduação, em comparação entre pares, ou similares no País, na região Centro-Oeste, e
entre as IES Católicas.
Correlações foram feitas no sentido de considerar adequadamente os programas
que oferecem cursos em nível de doutorado e para discutir o compromisso quantidade x
qualidade. As informações são oficiais e de domínio público – foram extraídas do sítio
 102

da CAPES na Internet que foram atualizadas em Julho de 2006, após a 92ª reunião do
Conselho Técnico e Científico (CTC).
A tabela abaixo apresenta os conceitos dos programas da UCB-DF:

Tabela 11 – Conceitos dos programas da UCB

Código Período de Conceito
Descrição Área de Avaliação
CAPES Avaliação M F D
Ciências Genômicas e
006 2001/2003 Ciências Biológicas I 5 5
Biotecnologia
MGCTI
045 2001/2003 Multidisciplinar 3
Educação Física
021 Educação Física 4 4
Planejamento e Gestão
045 2001/2003 Multidisciplinar 4
Ambiental
Gerontologia
Multidisciplinar 3
Educação
038 2001/2003 Educação 4
Economia
028 2001/2003 Economia 4 4
Direito
026 2001/2003 Direito 3
Psicologia
037 2001/2003 Psicologia 3
Somas dos conceitos 30 3 13

• Média de conceitos por programa = 5,11 (soma dos 12 conceitos, dividida por 9
programas).
• Média de conceitos por curso = 3,83 (soma dos 12 conceitos, dividida por 12
cursos).

Se de um a lado, as médias das notas conferidas pelas comissões da CAPES

contêm algum significado, de outro, também podem produzir distorções na comparação
dos programas, pois algumas IES emergentes somente oferecem um ou poucos cursos
de mestrado. Não obstante, oferece uma síntese, segundo um conjunto variado de
dimensões relevantes.
As médias calculadas apenas por cursos conferem o mesmo peso aos programas
que mantêm apenas mestrados (M ou F), quando comparados com outras, que oferecem
cursos nos níveis ou modalidades – mestrado acadêmico (M), profissional (F), e
doutorado (D). Portanto, as comparações devem levar tal diversidade em consideração.
 103

Assim, pode fazer sentido considerar tanto as médias por cursos, quanto por
programas, e depois verificar se há correlação significativa entre as duas formas de
classificação, que se revelaram altas, dando consistência às duas formas de
classificação. Além disso, são comparados os programas de mesma área e natureza,
assim como os que oferecem apenas mestrados com os que desenvolvem cursos em
todos os níveis.
Os critérios de avaliação da CAPES envolvem as seguintes dimensões:

• Proposta do programa;
• Qualidade e adequação do corpo docente, em relação às áreas de
concentração e linhas de investigação descritas nas propostas;
• Atividade de pesquisa;
• Formação; e,
• Produção intelectual dos docentes e discentes.

Para efeito da presente avaliação, esses critérios foram classificados para

observar a dinâmica entre as três dimensões investigadas: P/N; Inteligência, conforme
conceito desenvolvido no capítulo 3 – capacidade de realização de projetos de pesquisa;
e, meios (financiamento e infra-estrutura). A questão da infra-estrutura nem sempre será
usada para efeitos de comparação, pois depende das especialidades de cada área ou
outras são comuns às condições da UCB. No caso das avaliações da CAPES, tomadas
como referência, o grau de sucesso é aferido pelas notas conferidas pelas comissões e
homologadas pelo CTC – no caso da avaliação trienal (2001-2003), divulgada em 2004.
Conforme discutido no primeiro capítulo, esses critérios envolvem uma das
variáveis investigadas, com respeito aos desempenhos dos grupos, associada à
produtividade acadêmica (atividade de pesquisa e produção) e, inteligência (qualidade e
adequação do corpo docente). Também incluem a questão do financiamento, além do
suporte institucional. A verificação de consistência dessas dimensões, indicadas nos
instrumentos de avaliação, é o que tem produzido os resultados globais ou notas
conferidas pelas comissões e que são homologadas pelo CTC da CAPES.
 104

4.3.1.1. Comparações dos programas e cursos de pós-graduação e

pesquisa oferecidos pelas IES da região Centro–Oeste

De acordo com as informações atualizadas pela CAPES (Julho de 2006), a

classificação geral segundo as médias por programas da Região Centro-Oeste é
apresentada na tabela 12.
As IES da região contribuem com 157 programas, sendo 68 doutorados 142
mestrados e 15 profissionais com uma média por programa de (3,7) e (3,3) por curso,
sendo 59 programas da UnB, que apresenta médias de (7,4) por programa e (4,4) por
curso. Na UCB são 9 programas, que apresentam médias de (5,1) por programa e (3,83)
por curso.

Tabela 12 – Perfil da pós-graduação na região CO por programa e por curso

Médias por
Programas de pós-
programa (P) e
IES UF graduação
por curso (C)
Total M D F M/D P C
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA – UNB
DF 59 53 40 6 40 7,4 4,4

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA –

DF 9 8 3 1 3 5,1 3,83
UCB
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS – UFG GO 30 29 18 1 18 4,7 3,68
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE
MS 19 18 4 1 4 4,0 3,3
MATO GROSSO DO SUL – UFMS
INSTITUTO RIO BRANCO – IRBr
DF 1 0 0 1 0 4,0 4,0

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS –

GO 11 8 2 3 2 3,77 3,21
UCGO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO
MT 14 14 1 0 1 3,4 3,13
GROSSO – UFMT
UNIVERSIDADE CATÓLICA DOM BOSCO –
MS 4 4 0 0 0 3,3 3,3
UCDB
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS –
GO 2 2 0 0 0 3,0 3,0
UEG
UNIV. PARA O DESENVOL. DO ESTADO E
MS 2 1 0 1 0 3,0 3,0
DA REGIÃO DO PANTANAL – UNIDERP
ASSOCIAÇÃO DAS PIONEIRAS SOCIAIS -
DF 1 0 0 1 0 3,0 3,0
APS
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA -
DF 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNICEUB
CENTRO UNIVERSITARIO EURO-
DF 1 1 0 0 0 3,0 3,0
AMERICANO – UNIEURO
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ANÁPOLIS - GO 1 1 0 0 0 3,0 3,0
 105

UNIEVANGEL
UNIVERSIDADE DE RIO VERDE - FESURV
GO 1 1 0 0 0 3,0 3,0

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO

MT 1 1 0 0 0 3,0 3,0
GROSSO - UNEMAT
Média Geral por programa = 3,7 e 3,3
157 142 68 15 68 3,7 3,3
por cursos
Fonte: (CAPES-2006)

A conclusão imediata que se pode tirar desta classificação, segundo o critério da

média por programa, é que a UCB ocupa a terceira posição na região Centro-Oeste,
entre 16 (dezesseis) instituições, ou a segunda entre as outras 15 IES, se desconsiderar o
IRB, que oferece apenas um mestrado profissional (F).
Entre as Católicas da Região, a UCB ocupa o primeiro lugar. Assim, a pós-
graduação da UCB apresentou bom desempenho no seu conjunto e no período
1999/2006, saindo de uma situação de nenhum curso ou programa autorizado, para 9
(nove) programas, com 3 (três) doutorados – um com nota cinco e dois com nota quatro,
completando um total de 12 cursos.

4.3.1.2. Comparações dos programas e cursos oferecidos pelas IES

Católicas de todo o país

Analogamente à classificação regional, a distribuição dos programas e cursos

oferecidos pelas IES Católicas é mostrada na Tabela 13.

Tabela 13 – Perfil da pós-graduação entre as IES Católicas por programa e por

curso
Médias por
Programas de pós-
programa (P) e
IES UF graduação
por cursos (C)
Total M D F M/D P C

PUC-RIO RJ 27 25 21 2 21 9,4 4,9

PUC-RS RS 24 22 15 2 15 7,66 4,33

PUC-SP SP 25 24 15 1 15 7,46 4,75

UNISINOS RS 15 15 7 0 7 6,21 4,14

PUC-MG MG 17 15 5 2 5 5,9 4,27

 106

UCB DF 9 8 3 1 3 5,1 3,83

PUC-PR PR 11 11 4 0 4 5,1 3,73

UCGO GO 13 10 2 3 2 3,77 3,3

PUCCAMP CA 6 5 1 1 1 3,5 3,0

UCSAL BA 4 4 0 0 0 3,3 3,0

UCDB MS 4 4 0 0 0 3,25 3,3

UNICAP PE 4 4 0 0 0 3,0 3,0

UNISAL SP 4 4 0 0 0 3,0 3,0

UCPEL RS 3 3 0 0 0 3,0 3,0

UCP RJ 1 1 0 0 0 3,0 3,0

UNILESTE MG 1 1 0 0 0 3,0 3,0

Média Geral por programa = 4,7 e 3,61

168 156 73 12 73 4,7 3,61
por cursos
Fonte: (CAPES-2006)

As IES católicas contribuem com 168 programas, 73 doutorados, 156 mestrados

e 12 profissionais, com médias por programa de (4,7) e (3,6) por curso, com uma
melhor distribuição por instituição. A UCB ocupa a sexta posição nas médias por
programas e por cursos.

4.3.1.3. Correlações das médias por cursos e por programas

Na região Centro-Oeste, há uma importante proporção de IES (mais de 50%)

com oferta de apenas um curso de mestrado na região, o que enfraquece a correlação
quantidade x qualidade (0,92), considerando todos os programas e IES.

Tabela 14 – Correlação das médias programas x cursos da região CO (com todos)

Média Média
IES Correlação
por Programa por Curso
UnB 7,4 4,4 0,92
UCB 5,1 3,83
UFG 4,7 3,68
UFMS 4 3,3
UFMT 3,4 3,13
 107

UCDB 3,3 3,25

UCGO 3,77 3,21
UNIDERP 3 3
UNIEURO 3 3
UNICEUB 3 3
FESURV 3 3
IRB 4 4
UEG 3 3
UNIEVANGEL 3 3
APS 3 3
UNEMAT 3 3

Com relação às IES Católicas, a menor proporção de (aproximadamente 20%)

com oferta de apenas um curso de mestrado fortalece a correlação quantidade x
qualidade (0,99), entre cursos e programas.

Tabela 15 – Correlação das médias programas x cursos (todas as católicas)

Média Média
IES Correlação
por Programa por Curso
PUC_RJ 9,4 4,9
PUC_RS 7,66 4,33
PUC_SP 7,46 4,75
UNISINOS 6,21 4,27
PUC_MG 5,9 4,14
UCB 5,1 3,83
PUC_PR 5,1 3,73
UCGO 3,77 3,27
UCDB 3,3 3,25 0,99
PUCCAMP 3 3
UNILESTE 3 3
UNISAL 3 3
UCSAL 3 3
UNICAP 3 3
UCPEL 3 3
UCPEL 3 3
UCP 3 3

4.3.1.4. Qualidade x Quantidade

As tabelas a seguir apresentam as correlações entre Total de Programas x
Médias por Programas e Total de Cursos x Médias por Curso na região Centro-Oeste; e,
Total de Programas x Médias por Programas e Total de Cursos x Médias por Curso
entre as IES Católicas.
 108

Tabela 16 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação na região CO por

programa
Médias por
Correlação
programa (P)
Programas de pós-graduação Total
e por curso
IES UF Programas x
(C)
Médias por
Total Total
M D F M/D P C Programa
Programas Cursos
UNB DF 59 99 53 40 6 40 7,4 4,4
UCB DF 9 12 8 3 1 3 5,1 3,83
UFG GO 30 48 29 18 1 18 4,7 3,68
UFMS MS 19 23 18 4 1 4 4,0 3,3
IRBr DF 1 1 0 0 1 0 4,0 4,0
UCGO GO 11 13 8 2 3 2 3,77 3,21
UFMT MT 14 15 14 1 0 1 3,4 3,13
UCDB MS 4 4 4 0 0 0 3,3 3,3
0,9065
UEG GO 2 2 2 0 0 0 3,0 3,0
UNIDERP MS 2 2 1 0 1 0 3,0 3,0
APS DF 1 1 0 0 1 0 3,0 3,0
UNICEUB DF 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNIEURO DF 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNIEVANGEL GO 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
FESURV GO 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNEMAT MT 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0

Tabela 17 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação na região CO por curso

Médias por
Correlação
Programas de pós-graduação programa (P) e
Total Cursos x
IES UF por curso (C)
Médias por
Total Total
M D F M/D P C Curso
Programas Cursos
UNB DF 59 99 53 40 6 40 7,4 4,4
UCB DF 9 12 8 3 1 3 5,1 3,83
UFG GO 30 48 29 18 1 18 4,7 3,68
UFMS MS 19 23 18 4 1 4 4,0 3,3
IRBr DF 1 1 0 0 1 0 4,0 4,0
UCGO GO 11 13 8 2 3 2 3,77 3,21
UFMT MT 14 15 14 1 0 1 3,4 3,13
UCDB MS 4 4 4 0 0 0 3,3 3,3
0,7453
UEG GO 2 2 2 0 0 0 3,0 3,0
UNIDERP MS 2 2 1 0 1 0 3,0 3,0
APS DF 1 1 0 0 1 0 3,0 3,0
UNICEUB DF 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNIEURO DF 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNIEVANGEL GO 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
FESURV GO 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNEMAT MT 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0

A correlação trabalhada nos programas (0,9065) apresenta-se maior que nos

cursos (0,7453). Estes resultados mostram a existência de relação entre quantidade e
qualidade.
 109

Tabela 18 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação entre as Católicas por

programa
Médias por
Correlação
Programas de pós-graduação programa (P) e
Total Programas
IES UF por curso (C)
x Médias por
Total Total
M D F M/D P C Programa
Programas Cursos
PUC-RIO RJ 27 48 25 21 2 21 9,4 4,9
PUC-RS RS 24 39 22 15 2 15 7,66 4,33
PUC-SP SP 25 40 24 15 1 15 7,46 4,75
UNISINOS RS 15 22 15 7 0 7 6,21 4,14
PUC-MG MG 17 22 15 5 2 5 5,9 4,27
UCB DF 9 12 8 3 1 3 5,1 3,83
PUC-PR PR 11 15 11 4 0 4 5,1 3,73
UCGO GO 13 15 10 2 3 2 3,77 3,3
0,9603
PUCCAMP CA 6 7 5 1 1 1 3,5 3,0
UCSAL BA 4 4 4 0 0 0 3,3 3,0
UCDB MS 4 4 4 0 0 0 3,25 3,3
UNICAP PE 4 4 4 0 0 0 3,0 3,0
UNISAL SP 4 4 4 0 0 0 3,0 3,0
UCPEL RS 3 3 3 0 0 0 3,0 3,0
UCP RJ 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNILESTE MG 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0

Tabela 19 – Qualidade x Quantidade da pós-graduação entre as Católicas por

curso
Médias por
Correlação
Programas de pós-graduação programa (P) e
Total Cursos x
IES UF por curso (C)
Médias por
Total Total
M D F M/D P C Curso
Programas Cursos
PUC-RIO RJ 27 48 25 21 2 21 9,4 4,9
PUC-RS RS 24 39 22 15 2 15 7,66 4,33
PUC-SP SP 25 40 24 15 1 15 7,46 4,75
UNISINOS RS 15 22 15 7 0 7 6,21 4,14
PUC-MG MG 17 22 15 5 2 5 5,9 4,27
UCB DF 9 12 8 3 1 3 5,1 3,83
PUC-PR PR 11 15 11 4 0 4 5,1 3,73
UCGO GO 13 15 10 2 3 2 3,77 3,3
0,9498
PUCCAMP CA 6 7 5 1 1 1 3,5 3,0
UCSAL BA 4 4 4 0 0 0 3,3 3,0
UCDB MS 4 4 4 0 0 0 3,25 3,3
UNICAP PE 4 4 4 0 0 0 3,0 3,0
UNISAL SP 4 4 4 0 0 0 3,0 3,0
UCPEL RS 3 3 3 0 0 0 3,0 3,0
UCP RJ 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0
UNILESTE MG 1 1 1 0 0 0 3,0 3,0

Os resultados das correlações entre as IES Católicas foram maiores que na

região Centro-Oeste. É natural que entre as Católicas os resultados sejam maiores por se
tratar de correlações entre IES mais homogêneas.
 110

Tanto nas correlações na região Centro-Oeste quanto nas correlações entre as

IES Católicas, observa-se a importância de ambiência institucional para pós-graduação
e pesquisa.
É preciso ter massa crítica institucional para que o ambiente favoreça a
qualidade dos programas.

4.3.1.5. O conceito de distância como critério para classificação de

desempenho de programas

Em lugar de classificar/estratificar o desempenho dos programas em alto, médio

e baixo, se considerou mais interessante aferir o grau de sucesso por meio de uma
métrica relativa, denominada de distância normalizada, para manter a medida no
intervalo (0-1), sendo o líder de referência, que é dada pela fórmula:
D = (Nmax-N) / Nmax , onde Nmax é a nota máxima alcançada, conforme o
caso da comparação, pelos programas ou cursos lideres em âmbito nacional, ou universo
sob estudo; e, N, conceito do curso ou programa. Daí se pode concluir que as
correlações entre distância e grau de sucesso devem resultar (evoluir em sentidos
contrários) negativas (quanto maiores às distâncias piores os desempenhos).

Distâncias Restritas
Para os programas que oferecem apenas mestrados, acadêmicos e profissionais,
as comparações serão feitas entre eles.

Distâncias Ampliadas
Inclui os programas que oferecem mestrado e doutorado.

4.3.1.6. Medidas das distâncias restritas e ampliadas dos cursos e

programas

Nesta seção, para trabalhar as medidas das distâncias restritas e ampliadas dos
cursos e programas, foi utilizada a lista dos Programas da região Centro-Oeste com
respectivas classificações em comparação com a média Nacional e a lista dos Programas
oferecidos pelas IES Católicas com respectivas classificações também em comparação
com a média Nacional, ambas disponíveis no site da CAPES.
 111

EDUCAÇÃO (M)

Na lista dos Programas da região Centro-Oeste com respectivas classificações

em comparação com a média Nacional estão 7 cursos de mestrado e 3 doutorados.
Todos os mestrados têm nota 4. Há dois doutorados com nota 3 (UnB e UFMS) e um
com nota 4 (UFG).
Na lista dos Programas oferecidos pelas IES Católicas com respectivas
classificações em comparação com a média Nacional estão 14 mestrados, sendo: 2 com
nota seis (UNISINOS e PUC-RIO); 4 com nota 5; 4 com nota 4, incluindo o da UCB; e,
4 com nota 3. Assim, se obtém as seguintes medidas.

Distâncias Restritas
• IES Católicas = 0 (não há programa que ofereça apenas mestrado com nota
superior a 4)
• Região Centro-Oeste = 0 (não há programa que ofereça apenas mestrado
com nota superior a 4)
• Âmbito Nacional = 0 (não há programa que ofereça apenas mestrado com
nota superior a 4)

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0,33
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito Nacional = 0,33

Conforme as medidas das distâncias o mestrado do programa de Educação da

UCB se situa mais ou menos na média entre todos os pares, mas também está entre os
líderes na comparação restrita.

GERONTOLOGIA (M)

Em âmbito Nacional há apenas 4 programas, sendo: 4 mestrados – 2 com nota 4

e 2 com nota 3, incluindo o da UCB; e 1 doutorado com nota 4 (PUC-RS). Na região
Centro-Oeste só há o programa da UCB, e 3 programas oferecidos pelas IES Católicas,
sendo: 2 mestrados com nota 3 e 1 com nota 4; e, 1 doutorado com nota 4 (PUC-RS). A
 112

situação difere bastante, pois o grupo é formado de somente 4 programas no País, com
apenas 1 com doutorado. Todos os programas estão ainda insipientes, requerendo
investimentos para consolidação. As distâncias entre os líderes são pequenas (0,25) ou
nulas, dependendo do âmbito de comparação. A criação deste programa seguiu as
estratégias recomendadas pela PRPGP, de cursos com oferta escassa na região e no País
e foi concebido mediante realização de audiência qualificada. Logo, as medidas de
distância:

Distâncias Restritas
• IES Católicas = 0,25
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito Nacional = 0,25

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0,25
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito nacional = 0,25

PGA (M)

O programa se enquadra na categoria Multidisciplinar. Em âmbito nacional há

apenas 10 programas similares, sendo: 10 mestrados – 1 com nota 5 (UnB), 2 com nota
4, incluindo a UCB, e os demais com nota 3. Entre as IES Católicas há apenas 5
mestrados: UCB (4) e os demais com nota 3. Apesar da existência de um programa
concorrente no DF (UnB), a sua criação seguiu as orientações da PRPGP, em relação à
escolha do tema e identificação de forte demanda local. Na região somente a UnB e a
UCB oferecem programas similares na área ambiental.Logo,

Distâncias Restritas
• IES Católicas = 0
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito Nacional = 0
 113

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0
• Região Centro-Oeste = 0,2
• Âmbito Nacional = 0,2

GCTI (F)

O programa se enquadra em duas categorias especiais: multidisciplinar e

profissional. Neste sentido, há apenas 3 programas similares para comparar, sendo: 2
mestrados acadêmicos, 1 doutorado e o único mestrado profissional (UCB). Portanto,
não há muito que comparar. A reforma deste programa, na origem de Informática,
seguiu as estratégias recomendadas pela PRPGP, de cursos com oferta escassa na região
e no País e foi concebido mediante realização de audiência qualificada.

Distâncias Restritas
• IES Católicas = 0
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito nacional = 0

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito nacional = 0

EDUCAÇÃO FÍSICA (M/D)

Em âmbito nacional são oferecidos 9 programas similares, sendo: 5 mestrados

com nota 5 e 3 com nota 4, incluindo o da UCB, e apenas 1 com nota 3. Não há
programas similares oferecidos por IES Católicas e apenas mais um na região (UnB).
Trata-se de uma área altamente competitiva, não obstante o pequeno número de
programas, todos de alta qualidade. O programa ocupa o primeiro lugar na região. Neste
sentido o programa seguiu a orientação da PRPGP.
 114

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito nacional = 0,2

DIREITO (M)

Há 17 doutorados e 58 cursos de mestrado, sendo 25 com notas acima de três.

Comparando com uma amostra de 30 programas similares, sendo: 30 mestrados – 4
com nota 6 (UFPR, UERJ, UFSC, USP), 9 com nota 5, incluindo o da UnB, 11 com
nota 4, e 4 com nota 3. Portanto, o curso se encontra na mesma condição que a grande
maioria dos mestrados do País. Não há nenhum programa com nota 7. Na região
somente o DF oferece programas de Direito (UnB, UCB, IRB e CEUB), sendo 3
mestrados (1 com nota 5 (UnB), 1 com nota 4, e 2 com nota 3, incluindo o da UCB.
Entre as IES Católicas são oferecidos 10 mestrados – 5 com nota 5, 1 com nota 4
(PUC-PR), e 4 com nota 4. O programa não seguiu a estratégias recomendadas pela
PRPGP, pois envolve 3 cursos no DF, todos voltados para a área do Direito
Internacional, não obstante ter sido realizada audiência qualificada que envolveu mais
de 40 profissionais da área. A criação do programa foi muito conturbada pela
concorrência. Deste contexto, resulta:

Distâncias Restritas
• IES Católicas = 0 (os programas que oferecem apenas mestrados somente
alcançaram nota 3)
• Região Centro-Oeste = 0 (os programas que oferecem apenas mestrados
somente alcançaram no nota 3)
• Âmbito nacional = 0,25 (os programas que oferecem apenas mestrados
somente alcançaram no nota 4)

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0,4
• Região Centro-Oeste = 0,4
• Âmbito nacional = 0,5
 115

ECONOMIA (M/D)

Há 50 programas (37 mestrados acadêmicos, 12 mestrados profissionalizantes e

17 programas com doutorado, sendo o líder FGV com nota 7 (único) e 12 com notas
acima de quatro). Entre a IES da região o da UnB tem nota 5, e entre a IES Católicas o
Programa da PUC-Rj tem nota 6. Logo,

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0,33 (líder PUC-RJ com nota 6)
• Região Centro-Oeste = 0,2 (líder UnB com nota 5)
• Âmbito nacional = 0,43 (líder FGV com nota 7)

PSICOLOGIA (M)

Há 53 programas (53 mestrados e 28 doutorados), oferecidos no País, sendo que

25 oferecem apenas mestrado, dos quais somente seis apresentam nota 4.

Distâncias Restritas
• IES Católicas = 0 (não há programa que ofereça apenas mestrado com nota
superior a 3)
• Região Centro-Oeste = 0 (não há programa que ofereça apenas mestrado
com nota superior a 3)
• Âmbito nacional (somente mestrado) = 0,40

A nota máxima possível para programas que oferecem apenas mestrados é 5,

mas não houve nenhuma ocorrência.

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0,4
• Região Centro-Oeste = 0,4
• Âmbito nacional = 0,57
 116

CIÊNCIAS GENÔMICAS E BIOTECNOLOGIA (M/D)

Há 60 programas (60 mestrados e 24 doutorados). O Programa tem nota 5, e

nenhum da área tem nota superior. Trata-se do programa da UCB líder em desempenho.
Trata-se de uma área muito competitiva, que segundo informações oficiosas da CAPES
terá comissão própria na próxima avaliação.

Distâncias Ampliadas
• IES Católicas = 0
• Região Centro-Oeste = 0
• Âmbito nacional = 0

4.3.2. Classificação de desempenho de acordo com as distâncias

A tabela 20 mostra a distribuição das distâncias restritas dos programas da UCB

para efeito de classificação de desempenho.

Tabela 20 – Distribuição das distâncias restritas

CENTRO-
PROGRAMAS CATÓLICAS NACIONAL
OESTE
BIOTECNOLOGIA

EDUCAÇÃO FÍSICA

ECONOMIA

EDUCAÇÃO 0 0 0

MGCTI 0 0 0

MPGA 0 0 0

DIREITO 0 0 0,25

GERONTOLOGIA 0,25 0 0,25

PSICOLOGIA 0 0 0,40

A tabela mostra a distribuição das distâncias ampliadas dos programas da UCB

para efeito de avaliação de desempenho.
 117

Tabela 21 – Distribuição das distâncias ampliadas

CENTRO-
PROGRAMAS CATÓLICAS NACIONAL
OESTE
BIOTECNOLOGIA 0 0 0

MGCTI 0 0 0

EDUCAÇÃO FÍSICA 0 0 0,20

MPGA 0 0,20 0,20

GERONTOLOGIA 0,25 0 0,25

EDUCAÇÃO 0,33 0 0,33

ECONOMIA 0,33 0,20 0,43

DIREITO 0,40 0,40 0,50

PSICOLOGIA 0,40 0,40 0,57

Nota-se que a correspondência do grau de sucesso dos programas (distâncias

menores em relação a pares lideres) depende do amadurecimento das áreas e dos
contextos nos quais foram criados.

4.3.3. Correspondência entre distâncias (auto-comparação)

Sendo:
A – classificação dos programas segundo distâncias restritas em comparação
nacional com cursos de mesmas naturezas e áreas;
B – classificação dos programas segundo distâncias ampliadas em comparação
nacional com cursos de mesmas naturezas e áreas.

Tabela 22 – Auto-comparação e distâncias

AUTO
PROGRAMAS A B
COMPARAÇÃO

BIOTECNOLOGIA 0 Doutorado aprovado tendo melhorado de nota 4 para 5

MGCTI 0 0 Não melhorou de nota

EDUCAÇÃO
0,2 Doutorado aprovado tendo melhorado de nota 3 para 4
FÍSICA
MPGA 0 0,2 Não melhorou de nota

GERONTOLOGIA 0,25 0,25 Não houve segunda avaliação

EDUCAÇÃO 0 0,33 Mestrado melhorou de 3 para 4

 118

ECONOMIA 0,43 Doutorado aprovado tendo melhorado de nota 3 para 4

DIREITO 0,25 0,5 Não houve segunda avaliação

PSICOLOGIA 0,40 0,57 Não melhorou de nota

4.3.4. Correspondência entre grau de satisfação e distâncias (graus de

sucesso)

Neste particular os programas não serão identificados e as distâncias foram

ocultadas, mas as correspondências foram mantidas para efeito das análises. Detalhes
das medidas de grau de satisfação obtidas com base nas respostas ao questionário
aplicado estão remetidos no Anexo C.

Sendo:
A – classificação dos programas segundo distâncias restritas em comparação
nacional com cursos de mesmas naturezas e áreas;
B – classificação dos programas segundo distâncias ampliadas em comparação
nacional com cursos de mesmas naturezas e áreas.

Tabela 23 – Classificação de desempenho segundo grau de satisfação

Correlações A e B
PROGRAMAS A B GRAU DE SATISFAÇÃO
Distâncias x Grau de satisfação

A 93%

B 71%
Correlação B
C 98%
Ampliada = 0,22
D 72%

E 87%

F 92%

G 93%

H 88% Correlação A
Restrita = 0,40
I 83%

777%/9=86,3%

Memória de Cálculo:
• Grau de Satisfação = muitas vezes + sempre + ½ algumas vezes + ½ não opinaram.
 119

Considerando os 9 programas, os graus de satisfação foram elevados com Média

geral de 86,3%.

Interpretação

Não há correlação significativa, nem seria necessário ter, entre os graus de

sucesso e de satisfação, que se configuram neste caso como critérios independentes
de desempenho. Não obstante, o grau de satisfação médio dos programas de pós-
graduação se revelou elevado (86,3%). Seria de esperar correlações negativas ou
ligeiramente negativas, indicando que quanto maiores às distâncias em relação aos
líderes menores os graus de satisfação dos protagonistas com os resultados dos seus
grupos. Entretanto, as seguintes interpretações podem ser oferecidas:

• Grau de satisfação é de natureza subjetiva, conforme considerado na

concepção do ME (grau de satisfação baixo tenderia a mobilizar os grupos
na busca de melhoria de desempenho, ou seja, inversamente, se as pessoas
estão muito satisfeitas, tendem a não se esforçarem muito mais, enquanto as
insatisfeitas tendem a lutar para melhorar desempenho). Conforme as
palavras de Guimarães Rosa – “o animal satisfeito dorme!”; e,
• Outros fatores contribuem mais fortemente à satisfação dos protagonistas,
além do sucesso do grupo.

Todavia, observam-se percentuais de (33%, 27%, 12,5%) relacionados à

declaração de que “raras vezes” se encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo
grupo. Um grupo apresentou 17% das respostas que declararam “raras vezes”
desenvolver trabalhos compatíveis com suas expectativas profissionais.
Dessa forma, tanto nesses casos quanto nos percentuais relativos aos que
optaram por não responder a algumas perguntas – dois deles (20%) e (14%) sobre o
desenvolvimento de atividades compatíveis com suas expectativas profissionais,
também (20%, 14%) a respeito da satisfação com seus resultados pessoais e (20%, 17%,
14%) sobre a satisfação com os resultados obtidos pelo grupo – percebe-se inquietações
a serem trabalhadas à melhoria de desempenho dos grupos.
 120

Classificação de desempenho segundo a capacidade de realização de

projetos (inteligência) e produção científica de 2004

O ano de 2004 foi escolhido por ser o seguinte à avaliação trienal realizada em
2003 – também a disponibilidade de informações confiáveis. A proximidade de tempo
em relação às avaliações que serviram à obtenção das notas em 2003 forneceu base
confiável às comparações feitas. Este resultado mostrou correlação alta (0,78) entre
publicações e número de projetos de pesquisa envolvendo os docentes. Este resultado
reforça o critério de avaliação adotado com base na correlação entre a inteligência
reunida nos grupos de pesquisa, produtividade e capacidade de realização de projetos.

Tabela 24 – Correlação entre publicações e número de projetos de pesquisa

CORRELAÇÃO
TOTAL DE
(TOTAL DE
PROJETOS DE
PROGRAMAS PUBLICAÇÕES PROJETOS X
PESQUISA
TOTAL DE
(meios)
PUBLICAÇÕES)
A 55 12,1

B 45 6,9

C 17 4,0

D 16 5,2
0,780862
E 20 8,4

F 19 5,4

G 30 9,3

H 4 3,4

I 21 8,3
Fonte: (Assessoria da PRPGP)

Por outro lado:

Tabela 25 – Classificação segundo rendimento

TOTAL DE
PROJETOS DE Rendimento
PROGRAMAS PUBLICAÇÕES
PESQUISA por projeto
(meios)
H 4 3,4 0,85

B 20 8,4 0,42

I 21 8,3 0,4
 121

F 16 5,2 0,33

E 30 9,3 0,31

D 19 5,4 0,28

G 17 4,0 0,23

A 55 12,1 0,22

C 45 6,9 0,15
Fonte: (Assessoria da PRPGP)

Há que considerar que é esperado que, os rendimentos resultem distintos, área a

área, pois alguns requerem mais meios (financiamento de projetos) para produzir
publicações. Interessante também notar que a classificação de desempenho basicamente
se inverte com relação a este indicador, isto é, os projetos em algumas áreas rendem
menos publicações que outras.

4.3.5. Sínteses das avaliações da CAPES

Seguem as sínteses das avaliações da CAPES de 2006 com base em 2005,

segundo as dinâmicas do ME.

Quadro 3 – Síntese da avaliação do programa de Biotecnologia

BIOTECNOLOGIA
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
Síntese evolutiva (resultados):
O programa vem mantendo um bom desempenho segundo os critérios de avaliação da CAPES, tendo
evoluído para conceito cinco (5), acompanhando a evolução positiva do conjunto de seus pares. O
programa tem condições de agregar um maior número de alunos de pós-graduação em função da infra-
estrutura disponível e qualidade dos orientadores. Sua produção científica deve ser ainda mais
incrementada em veículos Qualis A,, notadamente em revistas com alto fator de impacto, para que possa
fazer parte do grupo dos 20% melhores programas da sub-área.
Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• O corpo docente é constituído por 25 • De modo geral, os docentes têm conseguido
professores, sendo 17 do NP e 8 colaboradores. financiamento significativo para as pesquisas e para
• O Corpo Docente é majoritariamente jovem e seus alunos de PG.
bem qualificado, com boa formação e experiência. • Observa-se uma proporção pequena (a menor
• O programa conta com 16 pesquisadores em entre os Programas da Sub-área) de Bolsistas de
tempo Integral no ND cobrindo as áreas de Produtividade do CNPq.
concentração do programa. Conta com uma • A infra-estrutura é mais que suficiente
proporção ND/CD (0,93) considerada relativamente considerando o número de estudantes. Há
elevada. financiamentos de fontes externas sobretudo do
• Este item se correlaciona fortemente ao CNPq.
financiamento (pessoal em RTC e horas de • O Programa é campeão em bolsas de iniciação
pesquisas contratadas) científica.
Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)
 122

Quadro 4 – Síntese da avaliação do programa de GCTI

MGCTI
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
Síntese evolutiva (resultados):
O programa continua com alta concentração do corpo docente na área tecnológica, como apontado na
avaliação anterior. Nenhum progresso foi feito para corrigir esta grave situação. A reestruturação do
projeto do programa parece fragmentar demasiadamente as áreas e linhas de pesquisa do programa.
Embora tenha havido redução do corpo docente permanente, o programa mantém-se com um índice bom
na relação professor-aluno. Ressalte-se também que houve queda na participação dos mestrandos nas
publicações do professores. Estes, por sua vez, publicaram menos, em revistas do Qualis. Houve melhora
significativa na média de meses para titulação.
Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• Entre a última avaliação e a que agora se • A principal fonte de financiamento tem sido
procede reduziu-se o quadro permanente do interna, representada pelo elevado número de
programa, de 18 para 14. Destes, apenas 2 são da docentes em RTC e horas contratadas de pesquisa.
área de Ciências Sociais Aplicadas. • Há deficiência em relação ao financiamento de
• Para um programa inserido no conceito de fontes externas.
multidisplinar, pesquisando e formando pessoas nos
campos da gestão do conhecimento e tecnologia da
informação, este núcleo docente mostra-se
claramente inadequado. Este parece ser o principal
problema deste quesito a ser indicado ao programa.
Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)

Quadro 5 – Síntese da avaliação do programa de Educação Física

EDUCAÇÃO FÍSICA
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
Síntese evolutiva (resultados):
Apesar de não haver alteração no conceito da proposta do programa, alguns cuidados precisam ser
tomados na adequação das linhas de pesquisa em função dos projetos associados. O corpo discente
apresenta problemas e as dissertações do programa precisam ser incrementadas. A maior piora do
programa encontra-se na produção intelectual, que foi drasticamente reduzida.
Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• O corpo docente é composto por 16 professores • A infra-estrutura de laboratórios, facilidades de
permanentes e 6 colaboradores (todos doutores), biblioteca e informática são adequados.
que permitem um bom desenvolvimento das • Há significativo investimento, tanto interno,
atividades de ensino e pesquisa do programa. quanto externo para desenvolvimento de pesquisas,
• A composição e atuação do corpo docente são medidas em horas contratadas (interno), quanto em
adequadas. As atividades de docência, orientação e custeio e infra-estrutura (externos).
pesquisa são muito boas (média acima de 90.0%).
• O programa possui um bom percentual de
docentes permanentes em relação aos colaboradores
(72.0%) e configura uma proporção muito boa (>
60.0%), que demonstra independência de membros
externos no desenvolvimento de suas atividades.
Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)

Quadro 6 – Síntese da avaliação do programa de PGA

MPGA
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
 123

Síntese evolutiva (resultados):

A composição do corpo docente não permite a cobertura das Linhas de Pesquisa e a Área de Concentração
por completo, principalmente no que se refere às áreas sociais, de gestão e planejamento..
Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• Dos 19 docentes do Programa, 16 deles ofertam • Com relação a financiamento e fontes de
disciplinas na graduação, e 18 na pós graduação, recursos, o coleta Capes 2003 aponta que a metade
sendo que a maioria oferta de 3 a 4 disciplinas por das pesquisas não contava com financiamento
ano, com carga maior na graduação. externo

Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)

Quadro 7 – Síntese da avaliação do programa de Educação

EDUCAÇÃO
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
Síntese evolutiva (resultados):
Foi recomendado pela Comissão ao Programa: a) Ampliar a produção qualificada de todos os docentes e
b) Rever os projetos de pesquisa em andamento.
Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• O Programa é integralmente atendido por • A principal fonte de financiamento é interna,
professores na condição de docentes representada pelo número de docentes em RTC e
permanentes (11). contratação de horas de pesquisa.

Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)

Quadro 8 – Síntese da avaliação do programa de Economia

ECONOMIA
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
Síntese evolutiva (resultados):

Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• A composição e atuação do corpo docente foi • Principalmente interna mediante contratação de
considera satisfatória tendo obtido conceito muito pessoal em RTC e horas de pesquisa contratadas.
bom em função do peso dos docentes permanentes
no total de docentes (80%).
• Houve perda de pessoal que não foi reposta.
Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)

Quadro 9 – Síntese da avaliação do programa de Direito

DIREITO
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
Síntese evolutiva (resultados):
O único problema grave detectado diz respeito ao número de docentes permanentes. Descontados os
“duplicados” que ultrapassam os limites tolerados pelo CAPES, restam apenas 5 docentes permanentes.
Esse número é insuficiente.
Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• 12 docentes • Apesar do razoável acervo da Universidade e das
• O corpo docente é formado por alguns demais bibliotecas de Brasília, a biblioteca
professores com grande reconhecimento nacional e específica do mestrado em Direito (450 títulos) é
por outros com inserção média. No geral, o claramente insuficiente.
 124

por outros com inserção média. No geral, o claramente insuficiente.

indicativo é bom, mantida a ressalva quanto ao • Considerada regular a qualidade dos veículos ou
número de permanentes, apenas 5. Esse número é meios de divulgação.
insuficiente.

Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)

Quadro 10 – Síntese da avaliação do programa de Psicologia

PSICOLOGIA
Período de Avaliação: 2004/2006 – Acompanhamento 2005 Ano Base 2004
Síntese evolutiva (resultados):
O Programa revela não ter equacionado, no último ano, algumas dificuldades assinaladas na avaliação do
triênio 2001-2003, a despeito da reformulação realizada, especialmente no que diz respeito à dispersão das
áreas de concentração, linhas e projetos de pesquisa.
Inteligência Meios
(Corpo docente) (Infra-estrutura e financiamento)
• Participam do Programa 8 docentes permanentes • Alguns projetos são desenvolvidos em
e 7 docentes colaboradores, dos quais 12 ministram colaboração com pesquisadores e/ou instituições
disciplinas na pós-graduação e 10 na graduação. externos e contam com financiamento,
• Dos 15 docentes, 14 orientam na pós-graduação • Financiamento (internos de horas de pesquisa e
e 10 na graduação. Todos são doutores, com tempo pessoal em RTC.
de titulação equilibrado entre aqueles até 05 anos e
os com mais de 05 anos.
Fonte: (Ficha de Avaliação do Programa/CAPES-2006)

4.3.6. Dinâmicas entre (P/N, Inteligência e Meios)

Conforme antecipado, a seguir são estudadas as dinâmicas entre P/N x

Inteligência, Meios x P/N, Inteligência x Meios, propostas no ME modificado.

Tabela 26 – Correlação Inteligência x Meios

TOTAL DE
Número de
PROJETOS DE
PROGRAMAS docentes nos NP Correlação
PESQUISA
Inteligência
(meios)
H 4 5

B 20 18

I 21 9

F 16 11

E 30 12 0,60

D 19 18

G 17 9

A 55 17

C 45 16
 125

A correlação de 0,60 sugere que há correspondência entre a inteligência,

medida pelo número de docentes e a capacidade de realização de projetos. Não
obstante há que considerar os distintos graus de dificuldade entre as áreas, o que reforça
a idéia de que tais comparações somente fazem sentido entre pares ou pela evolução de
cada grupo per se.

Tabela 27 – Correlação Inteligência x Produção Acadêmica - 2004

Número de
PROGRAMAS PUBLICAÇÕES Correlação
docentes ns NP
H 3,4 5

B 8,4 18

I 8,3 9

F 5,2 11

E 9,3 12 0,53

D 5,4 18

G 4 9

A 12,1 17

C 6,9 16

A correlação entre inteligência e produtividade de 0,53 é significativa, sugerindo

a relação de interdependência, o que revela um resultado óbvio, mas reforça as
conclusões do capítulo 3.
Conforme correlações feitas com base nas respostas ao questionário se obteve os
seguintes resultados:

Tabela 28 – Correlação P/N x Inteligência / programas

P/N x Inteligência
Item Item Correlação
8PN-Proporção de membros do grupo que 9I-Proporção de membros do grupo com
tem conseguido realizar o que sonha competências para realização dos projetos 0.53965
assumidos pela equipe
8PN-Proporção de membros do grupo que 15I-Suas competências são bem
0.53490
tem conseguido realizar o que sonha aproveitadas
5PN-Proporção de membros do grupo que 16I-As relações entre as pessoas do grupo
o estimulam a experimentar novas idéias e são abertas (não cautelosas, formais ou 0.49275
a realizar novos projetos/atividades difíceis)
 126

Tabela 29 – Correlação Meios x Inteligência / programas

Meios x Inteligência
Item Item Correlação
13M-As estratégias que o grupo tem 18I-O grupo tem obtido resultados
adotado têm sido bem sucedidas para inovadores
0.56874
alcançar os seus objetivos, inclusive para
captação de recursos externos.

Tabela 30 – Correlação P/N x Meios / programas

Item
8PN-Proporção de membros do grupo que
tem conseguido realizar o que sonha
8PN-Proporção de membros do grupo que
tem conseguido realizar o que sonha
P/N x Meios
Item Correlação
12M-Há meios – infra-estrutura, recursos
financeiros ou outros – para realizar os 0.38910
projetos a contento.
13M-As estratégias que o grupo tem
adotado têm sido bem sucedidas para
0.32875
alcançar os seus objetivos, inclusive para
captação de recursos externos

Este resultado sugere que, há correlações mais significativas entre P/N x

Inteligência e Inteligência x Meios, que entre P/N x Meios.
Destes resultados decorre a matriz de correlações cruzadas, apresentada a seguir,
que permite investigar a dinâmica do conjunto dos programas, com base nas operações
do SAS e a partir das respostas ao questionário.

Tabela 31 – Matriz de correlações cruzadas / programas

P/N Meios Inteligência Interdependência
P/N 1 0,36 0,52 1,88
Meios 0,36 1 0,57 1,93
Inteligência 0,52 0,57 1 2,09
Interdependência 1,88 1,93 2,09

Interpretação

Não se trata de uma matriz de impactos cruzados, mas de relação de

interdependência. A relação de influência e de pesos entre as variáveis não foram
medidas.
Os resultados das correlações cruzadas, analisadas de forma sistêmica mostram
que, no momento, há razoável equilíbrio entre os três ativos e que não há depreciação de
nenhum deles. Por outro lado, mostram que há relação de interdependência entre os três
ativos. Além disso, que não se deve fixar nenhum deles, ou considerar apenas as
 127

relações entre esses ativos tomados dois a dois, pois como se mostrou analiticamente
Johnson, Jefferies e Ming Hui (2003 apud ROCHA, 2006), se deixaria de observar a
complexidade da dinâmica. Há necessidade de interação não linear de três variáveis
para se obter dinâmica complexa. O valor da correlação entre Inteligência x Meios
obtido nesta secção de 0,60 comparado a 0,57 obtido das respostas ao questionário
também sugere outra conjectura que confirma a percepção de- Zeferino Vaz descrita no
capítulo 3, quanto ao ativo “Inteligência”, implicando capacidade de obtenção dos
meios em um ambiente de P/N dentro dos limites de Losada.
Os fatores explicativos do desempenho dos programas com base nos dados
colhidos nos questionários foram destacados nas tabelas anteriores, envolvendo a
correlações entre os três ativos, ou seja, os que apresentaram correlações acima de 0,49,
com exceção da correlação P/N x Meios.
Resta examinar os programas considerando a variável P/N, que segundo o MA,
poderia explicar o desempenho dos programas em conexão com a variável
conectividade.

Tabela 32 – Correlação P/N x Conectividade / programas

PROGRAMAS P/N Conectividade Correlação

A 4 80%

B 1 52%

C 8,14 94%

D 0,66 44%

E 3 85% 0,76

F 1 69%

G 0,82 70%

H 2,76 69%

I 1,33 75%

Memória de Cálculo:
• P/N = (muitas vezes + sempre + ½ algumas vezes + ½ não opinaram)/(nunca + raras
vezes + ½ algumas vezes + ½ não opinaram).
• Conectividade = muitas vezes + sempre + ½ algumas vezes + ½ não opinaram.
 128

Para Losada, P/N determina o desempenho do grupo. De forma similar, nesta

pesquisa, Grau de Satisfação ajuda a explicar o desempenho dos grupos, visto que as
correlações entre P/N x Conectividade (tabela acima), P/N x Grau de Satisfação e
Conectividade x Grau de Satisfação (tabelas abaixo) são “bem parecidas”.

Tabela 33 – Correlação P/N x Grau de Satisfação / programas

PROGRAMAS P/N Grau de Satisfação Correlação

A 4 93%

B 1 71%

C 8,14 98%

D 0,66 81%

E 3 90% 0,64

F 1 89%

G 0,82 93%

H 2,76 87%

I 1,33 77%

Tabela 34 – Correlação Conectividade x Grau de Satisfação / programas

PROGRAMAS Conectividade Grau de Satisfação Correlação

A 80% 93%

B 52% 71%

C 94% 98%

D 44% 81%

E 85% 90% 0,71

F 69% 89%

G 70% 93%

H 69% 87%

I 75% 77%

A correlação 0,76 entre P/N e conectividade, medida a partir das respostas ao

questionário sugere que esta medida se assemelha à variável de Losada e justifica
parcialmente suas conclusões, e também confirma a hipótese de que uma variável
isolada não explica o desempenho dos grupos em ação, pois Meios e Inteligência são
assumidos como pressupostos nas atividades de planejamento.
 129

Assim, de acordo com este critério, semelhante ao empregado por Losada e

Heaphy (2004), 3 dos 9 programas apresentam alto desempenho. Entretanto, as
classificações diferem em relação aos demais critérios.
Como se pode depreender a medida P/N conforme percepção dos protagonistas
se correlaciona com os graus de sucessos relativos dos programas, mas este resultado
não invalida as conclusões de Losada e Heaphy (2004), dado que se trata de medidas
distintas. Enfim, conforme esperado, há correlação alta entre grau de sucesso e P/N
conforme os limites do MA.
Pontualmente, as seguintes observações – detalhadas no Anexo C – são
relevantes.

Positividade/Negatividade

Quanto à proporção de membros que o estimulam a experimentar novas idéias e

a realizar novos projetos/atividades (18%, 33%, 20%, 13%, 14%) declararam como
“pouca”. Um grupo (33%) declarou essa proporção como nenhuma.
Somente um grupo (50%) declarou “intensa” a proporção de membros que o
estimulam a experimentar novas idéias e a realizar novos projetos/atividades.
Percentuais referentes à proporção de membros do grupo que “raras vezes”
interpretam as decisões tomadas pela alta gerência da UCB como estímulo foram
observados altos (40%, 45%, 17%, 20%, 40%, 43%). Chamam atenção dois grupos
(17%, 40%) com relação à proporção de membros do grupo que “nunca” interpretam as
decisões tomadas pela alta gerência da UCB como estímulo à equipe.
Destacam-se os percentuais (9%, 33%, 50%, 40%) em 4 grupos como “pouca” e
em 2 grupos (9%, 17%) como “nenhuma” a proporção dos que possuem sonhos
coletivamente compartilhados.
Enquanto um grupo apresentou 33% como proporção de membros do grupo que
“raras vezes” tem conseguido realizar o que sonha, outros grupos (60%, 50%, 80%,
50%) declararam como “muitas vezes” essa proporção.
Em termos gerais de positividade/negatividade, dos 9 programas, 5 apresentaram
mais de 50% de suas respostas entre “sempre” e “muitas vezes”.
 130

Conectividade

Com relação à variável conectividade modificada, os seguintes aspectos

puderam ser observados:
Dos 9 programas, 7 colocaram mais de 50% de suas respostas entre “sempre” e
“muitas vezes”.
Um grupo (60%) declarou como “sempre” a proporção de membros do grupo
que participam efetivamente dos projetos/atividades.
Com exceção de um grupo, todos os demais declararam em mais de 50% entre
“muitas vezes” ou “sempre” a proporção de membros do grupo nos confia, sente-se
amigo/aliado ou se identifica mais.
Entre “muitas vezes” e “sempre” foram mais de 50% das declarações de 5 dos 9
programas quanto à proporção de membros do grupo que interagem socialmente.
Entretanto, para o mesmo item, houve grupos (20%, 36%, 33%, 33%, 20%, 25%, 14%)
que declararam, como “pouca” a proporção de membros do grupo que interage
socialmente.
Chama atenção novamente o mesmo grupo citado antes que declarou em 45%
(quase metade) como “pouca” a proporção de membros do grupo com quem tem
produzido em parceria (artigos, livros, pesquisas, outras atividades). No caminho
inverso, outros grupos (40%, 63%, 80%) declararam “muitas vezes” e (20%, 25%, 20%)
“sempre” a proporção de membros do grupo com quem tem produzido em parceria.
Reiteradamente naquele grupo, 79% das respostas estiveram entre “nunca”,
“raras vezes” ou “algumas vezes” para todos os itens referentes à conectividade.

Meios

Com exceção dos grupos A e H, os demais declararam em 50% ou mais de suas

respostas que “sempre” ou “muitas vezes” as estratégias têm sido bem sucedidas para
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos externos.
Destaque negativo para o grupo com 100% de declarações como “nunca” (13%),
“raras vezes” (25%) e “algumas vezes” (63%) relacionadas à existência de meios –
infra-estrutura, recursos financeiros ou outros – para realizar seus os projetos a contento.
 131

Inteligência

Foram unânimes as declarações de “sempre” ou “muitas vezes” relativas à

proporção de membros do grupo com competências para realização dos projetos
assumidos pelas equipes.
Em todos os demais itens – “há liberdade para desenvolver trabalhos de forma
criativa e inovadora“, “suas competências são bem aproveitadas”, “as relações entre as
pessoas do grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis)”, “o grupo está aberto
à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros grupos
internos e externos à UCB” e “o grupo tem obtido resultados inovadores” – dos 9
programas, em 6 as respostas foram de 50% a 100% entre “sempre” e “muitas vezes”.
Destaque para um grupo, onde 45% (quase metade) das respostas foram de que
somente “algumas vezes” suas competências são bem aproveitadas. Em contrapartida o
mesmo grupo teve 36% (mais de um terço) de declarações de que “sempre” suas
competências são bem aproveitadas.
Os grupos opinaram nas proporções de (9%, 33%, 14%) como “raras vezes” têm
obtido resultados inovadores. Porém, outro apresentou um contraditório com 66% de
declarações entre “muitas vezes” e “sempre”.

Resumo

Considerando os 9 programas, não houve extremos. Foi pequena a freqüência de

respostas como 100% “nunca” ou 100% “sempre” aos itens do questionário.
Em todos os casos observados, especialmente nos que apresentam contradições
de respostas entre os membros de um mesmo grupo, percebe-se um espaço valioso de
inquietação a ser trabalhado para a melhoria de desempenho destes programas.
Importante ressaltar neste ponto, o valioso espaço de aprendizagem existente na
exploração dos itens referentes à variável positividade/negatividade.

4.3.7. Questionários

Tal com citado anteriormente, o questionário de pesquisa foi respondido por 61

docentes dos 9 programas de pós-graduação da PRPGP.
 132

Considerando que se procurou identificar os fatores com potencial de

representatividade sistêmica, há interesse em relações positivas mais próximas de 1.
Então, o primeiro critério de seleção foi estabelecido (valor de corte): coeficiente de
correlação maior ou igual a 0,49 (RIBEIRO D., 2006).
Todavia, para este trabalho foi adotado o valor de significância P < 0.1 e não foi
estabelecido um único valor de corte. Na seqüência deste raciocínio, para todas as
correlações significativas foram estabelecidos os seguintes critérios de seleção:

• Coeficiente de correlação maior que 0.49

• Coeficiente de correlação entre 0.25 e 0.49
• Coeficiente de correlação entre 0 e 0.24.

Conforme explicado no protocolo e apresentado no início deste capítulo, ainda

foram eliminados 17 itens do questionário. Optando-se por trabalhar com 19 dos 36
itens investigados.
Dessa forma, de 171 possibilidades de correlações entre os 19 itens selecionados
do questionário, tivemos um total de 110 correlações significativas, correspondendo a
64% das possibilidades. Quando selecionado o coeficiente de correlação maior que
0.49, apenas 33 relacionamentos atendem a tal critério, 19%. Mas, quando considerado
o segundo critério, coeficiente de correlação entre 0.25 e 0.49, o número de
relacionamentos sobe para 76, 44% dessa amostra. No entanto, ao se trabalhar com o
coeficiente de correlação entre 0 e 0.24, o número de relacionamentos desce para 1,
somente 1% das possibilidades de correlações.
A Figura 13 apresenta o Mapa de Correlações dos Programas com as 33
correlações de valores maiores que 0.49 entre os itens do questionário baseados nas
seguintes variáveis, conforme código e cor:

Tabela 35 – Códigos das Variáveis

PN – Positividade/Negatividade
C – Conectividade
I – Inteligência
M – Meios e Requisitos
S – Grau de Satisfação
 133

Figura 13 – Mapa de correlações dos programas - valores maiores que 0.49

 134

Dos 19 itens trabalhados do questionário, todos aparecem no Mapa de

Correlações dos Programas (Figura 13). Entretanto, a partir da confecção deste mapa,
um segundo critério de análise foi estabelecido. Ainda com vistas à busca por elementos
representativos para a proposta da pesquisa, destacaram-se 8 itens que apresentam
quantidade significativa de conexões com outros itens, quantidade de correlações maior
que 4.

Tabela 36 – Itens com quantidade de correlações maior que 4 / programas

Qtde. de
Código Descrição do item
Correlações

2C Proporção de membros do grupo que interagem socialmente 5

Proporção de membros nos quais confia, sente-se amigo/aliado
3C 5
ou se identifica mais
Proporção de membros do grupo que o estimulam a
5PN experimentar novas idéias e a realizar novos 6
projetos/atividades
Proporção de membros do grupo que possuem sonhos
7PN 5
coletivamente compartilhados
Proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o
8PN 8
que sonha
15I Suas competências são bem aproveitadas 5

18I O grupo tem obtido resultados inovadores 6

Os trabalhos desenvolvidos por você são compatíveis com suas
19S 5
expectativas profissionais

Estas correlações permitem identificar maior peso nos itens relacionados às

variáveis: Conectividade, Positividade/Negatividade, Inteligência e Grau de Satisfação.
Sendo Positividade/Negatividade a variável em que aparece o maior número de
correlações.
Destacam-se correlações maiores que 0.70 entre as variáveis:

• Conectividade x Conectividade (0.71283)

• Conectividade x Positividade/Negatividade (0.71136)
• Inteligência x Grau de Satisfação (0.73855)
 135

4.3.8. Entrevistas

As entrevistas com os líderes completam de forma qualitativa as avaliações

conforme análise SWOT.

Tabela 37 – Oportunidades citadas pelos diretores dos programas

Oportunidades
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 0 0%
Integração entre graduação, mestrado e doutorado 0 0%
Criação de novos cursos 0 0%
Produção científica 1 11%
Intercâmbios 2 22%
Relação com o mercado 1 11%
Intervenção/contribuição social 5 56%
Fomento 2 22%
Ser grupo de referência 1 11%
Formação de pesquisadores 0 0%
Qualificação dos membros do grupo 0 0%
Geração de conhecimento 1 11%
Fortalecimento do grupo 4 44%
Não se aplica 0 0%

Tabela 38 – Pontos fortes citados pelos diretores dos programas

Fortalezas
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 0 0%
Equipe (qualificação, competência...) 9 100%
Identidade do grupo 4 44%
Produção científica 2 22%
Intercâmbios 1 11%
Tema 2 22%
Relação com o mercado 0 0%
Imagem pública 1 11%
Relação com a graduação ou com a extensão 1 11%
Gestão da UCB 1 11%
Captação de recursos 0 0%
Intervenção/contribuição social 0 0%
Gestão do grupo 1 11%
Disponibilidade de recursos/meios 1 11%
Inovação/geração de conhecimento 0 0%
Formação de pesquisadores 0 0%
Não se aplica 0 0%

Tabela 39 – Pontos fracos citados pelos diretores dos programas

Fraquezas
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 0 0%
Pouca disponibilidade de tempo 3 33%
 136

Investimentos por parte da UCB 2 22%

Produção científica 3 33%
Participação em intercâmbios 1 11%
Integração entre o grupo 1 11%
Relação com o mercado 1 11%
Fomento 2 22%
Relação com a gestão da UCB 1 11%
Diretor de programa ou líder de grupo 0 0%
Docente do programa ou membro do grupo de pesquisa 2 22%
Gestão da UCB 4 44%
Identidade do grupo 1 11%
Não se aplica 0 0%

Tabela 40 – Ameaças citadas pelos diretores dos programas

Ameaças
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 1 11%
Pouca disponibilidade de tempo 0 0%
Investimentos por parte da UCB 0 0%
Produção científica 1 11%
Participação em intercâmbios 1 11%
Integração entre o grupo 0 0%
Relação com o mercado 0 0%
Fomento 1 11%
Mudanças constantes 1 11%
Competitividade 2 22%
Sistema de publicação atualmente existente 1 11%
Gestão da UCB 0 0%
Enfraquecimento do grupo 0 0%
Políticas do governo 2 22%
Área pouco conhecida 0 0%
Sistema de avaliação da CAPES 3 33%
Não se aplica 0 0%

Tabela 41 – Ações citadas pelos diretores dos programas

Ações para melhorar o desempenho
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 0 0%
Empenho da equipe 0 0%
Integração do grupo 2 22%
Produção científica 1 11%
Intercâmbios 4 44%
Revisão da distribuição de horas para pesquisa 2 22%
Relação com o mercado 0 0%
Fomento 0 0%
Maior investimento da UCB 6 67%
Maior investimento da UCB, CNPq e Estado 0 0%
Reflexão por parte de todos os interessados internos e externo 0 0%
Intervenção/contribuição social 1 11%
Investir na interdisciplinaridade 1 11%
Disponibilidade de tempo 0 0%
Melhorar a gestão do grupo 0 0%
Revisão das políticas de pesquisa e investimento 0 0%
Revisão do processo de avaliação da CAPES 0 0%
 137

Não se aplica 0 0%

Tabela 42 – Motivações citadas pelos diretores dos programas

Motivação
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 0 0%
Tema 0 0%
Relacionamentos 2 22%
Prazer 1 11%
Aprendizado 3 33%
Intervenção/contribuição social 3 33%
Equipe (qualificação, competência...) 5 56%
A responsabilidade para com os trabalhos 0 0%
As perspectivas promissoras do grupo 2 22%
Paixão 1 11%
Geração de conhecimento 1 11%
Desafios 2 22%
Vocação 1 11%
Não se aplica 0 0%

Dentre os agrupamentos feitos, destacam-se os seguintes percentuais

relacionados aos tópicos investigados:

• Oportunidades: 44% fortalecimento do grupo e 56% possibilidade de

intervenção/contribuição social;
• Pontos Fortes: 100% a própria equipe (capacidade de realização, etc) e 44%
a identidade do grupo;
• Pontos Fracos: 44% a política de gestão da UCB;
• Ameaças: 33% sistema de avaliação CAPES, 22% políticas do governo e
22% competição com outras instituições;
• Ações para melhoria do desempenho do grupo: 67% maior investimento da
UCB e 44% realização de intercâmbios; e,
• Fatores de motivação: 56% a equipe, 33% aprendizado e 33% possibilidade
de intervenção/contribuição social.

Todos os diretores manifestaram inquietações relacionadas ao potencial de

crescimento de seus grupos. As entrevistas também mostraram que os programas
formam equipes em torno de projetos comuns.
Existe uma relação entre os resultados obtidos pelos grupos de pesquisa e os
programas. Considerando essa relação, assim como nos grupos de pesquisa, os docentes
 138

dos programas procuram evitar o baixo desempenho do grupo por meio das suas
oportunidades, pontos fortes e motivação.

4.4. Grupos de pesquisa - avaliação de desempenho

4.4.1. Contexto

Por análise das informações cadastradas na plataforma LATTES do CNPq e no

SIGEP, podem ser extraídas as seguintes informações:
Dos 8 grupos de pesquisa selecionados, 5 deles estão ligados a programas de
pós-graduação e 3 a graduação. Os 8 grupos estão cadastrados na plataforma LATTES,
todavia, somente 5 estão vinculados a algum projeto no SIGEP.
A tabela abaixo, confeccionada por meio da junção das informações cadastradas
no LATTES e no SIGEP, apresenta maiores detalhes sobre os cadastros destes grupos
com informações de outubro de 2006:

Tabela 43 – Grupos de pesquisa selecionados

Informações da plataforma LATTES Projetos no SIGEP Pesquisadores CNPq
Grupo
Localização Formação Legenda Em execução Concluído Pesquisador Estudante
não
A CNPq 2006 0 0 5 3
extratificado
B CNPq 1998 consolidado 0 0 6 14
CNPq e em
C 2002 0 1 9 5
SIGEP consolidação
CNPq e em
D 2001 2 3 8 11
SIGEP consolidação
CNPq e
E 2000 consolidado 2 0 8 12
SIGEP
CNPq e
F 2002 consolidado 4 4 20 1
SIGEP
CNPq e em
G 2000 3 2 7 1
SIGEP consolidação
em
H CNPq 2000 0 0 7 0
consolidação

No caso do SIGEP, devido à forma como o sistema está estruturado e à ausência

de filtros por grupos de pesquisa, a investigação foi realizada em um a um dos 243
projetos. A Tabela 40, também de outubro de 2006, serviu como base para a pesquisa:
 139

Tabela 44 – Centros de áreas do conhecimento

Projetos
Projetos em Projetos
Centro Sigla execução concluídos
em execução +
concluídos
Centro de Ciências da Vida CCV 83 35 118

Centro de Ciência e Tecnologia CCT 25 19 44

Centro de Ciências da Educação e
CCEH 35 24 59
Humanidades
Centro de Ciências Sociais Aplicadas CCSA 13 7 20

Católica Virtual CV 1 1 2

Total 5 157 86 243

Fonte: (SIGEP/UCB, 2006)

No SIGEP não existem “grupos de pesquisa”, mas sim projetos. Cada projeto,
dentre outras informações, tem o registro das linhas de pesquisa às quais pertence, bem
como do grupo de pesquisa do qual faz parte. Ressalta-se aqui que estas informações
não são obrigatórias, logo, existem projetos que não têm especificado sua linha de
pesquisa ou seu grupo.
A única forma de identificar se um grupo está cadastrado tanto no SIGEP quanto
na plataforma LATTES é pelo seu nome. Dessa forma, grupos que mudam de nome em
um sistema – este fato aconteceu com o grupo G durante a execução desta pesquisa – e
não mudam no outro, correm o risco de perderem seus vínculos e, consequentemente,
suas histórias.
Na plataforma LATTES também ficou claro que as informações registradas não
necessariamente correspondem à realidade atual dos grupos. Problemas quanto à sua
atualização estavam sendo discutidos e ações de atualizações dos grupos realizadas
durante o período de desenvolvimento deste trabalho.
Percebe-se claramente que os grupos são tratados de formas diferentes nos dois
sistemas. Considerando, além das informações destes sistemas, as informações do
questionário aplicado e, sobretudo, as entrevistas realizadas, percebem-se diferenças de
entendimentos quanto ao que vem a ser um grupo e quanto às reais funcionalidades dos
dois sistemas. Podemos inferir que o conceito de grupo no SIGEP é diferente do
conceito de grupo no LATTES e que estes conceitos variam entre os próprios líderes de
grupos e demais pesquisadores.
Contudo, tendo como base os dois sistemas, de acordo com a plataforma
LATTES, dentre os 8 grupos, 3 estão consolidados, sendo o grupo F, o que possui maior
 140

número de pesquisadores. Juntando estas informações aos registros do SIGEP, também

o grupo F mostra ser o grupo com maior número de projetos, tanto em execução, quanto
concluídos.
Analogamente ao que foi feito para os programas, esta seção apresenta a
avaliação de desempenho dos grupos de pesquisa (GP) – quantitativa e qualitativa.
Os grupos de pesquisa não serão identificados, pois envolvem informações
confidenciais, mas foram mantidas as correspondências das medidas para efeitos de
análise. Assim, as medidas de grau de satisfação com base nas respostas ao questionário
aplicado resultaram conforme a tabela 45, cujos detalhes estão remetidos no Anexo C:

Grau de Satisfação

Tabela 45 – Grau de satisfação dos grupos

GRUPOS DE
GRAU DE SATISFAÇÃO
PESQUISA
A 100%
B 98%
C 92%
D 93%
E 96%
F 100%
G 97%
H 75%
751%/8 = 93,9%

Memória de Cálculo:
• Grau de Satisfação = muitas vezes + sempre + ½ algumas vezes + ½ não opinaram.

Considerando os 8 grupos de pesquisa, os graus de satisfação foram elevados

com Média geral de 93,9%.
Também, tal como nos programas, a maioria dos protagonistas mostrou estar
entre “muitas vezes” e “sempre” satisfeitos.
Destacam-se os percentuais de (67%, 75%,) relacionados à declaração de que
“sempre” se encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. Em outro,
100% das respostas foram de que “sempre” os trabalhos desenvolvidos são compatíveis
com as expectativas profissionais, e 83% de que “sempre” se encontram satisfeitos com
 141

seus resultados pessoais. Na linha inversa, um grupo apresentou 25% das respostas que
declararam “raras vezes” encontrarem-se satisfeitos com seus resultados pessoais e
também com os resultados obtidos pelo grupo.

4.4.2. Dinâmicas entre (P/N, Inteligência e Meios)

A seguir são estudadas as dinâmicas entre P/N x Inteligência, Meios x P/N,

Inteligência x Meios, propostas no ME modificado.
Das correlações efetuadas com base nas respostas ao questionário se obteve os
seguintes resultados:

Tabela 46 – Correlação P/N x Inteligência / grupos de pesquisa

P/N x Inteligência
Item Item Correlação
7PN-Proporção de membros do grupo que 17I-O grupo está aberto à cooperação e
possuem sonhos coletivamente benchmarcking, no sentido de trocas de
0.62299
compartilhados experiências com outros grupos internos e
externos à UCB
8PN-Proporção de membros do grupo que 18I-O grupo tem obtido resultados
0.61203
tem conseguido realizar o que sonha inovadores
8PN-Proporção de membros do grupo que 9I-Proporção de membros do grupo com
tem conseguido realizar o que sonha competências para realização dos projetos 0.61203
assumidos pela equipe
8PN-Proporção de membros do grupo que 14I-Há liberdade para desenvolver seu
0.60044
tem conseguido realizar o que sonha trabalho de forma criativa e inovadora
5PN-Proporção de membros do grupo que 18I-O grupo tem obtido resultados
o estimulam a experimentar novas idéias e inovadores 0.59047
a realizar novos projetos/atividades
5PN-Proporção de membros do grupo que 9I-Proporção de membros do grupo com
o estimulam a experimentar novas idéias e competências para realização dos projetos 0.53532
a realizar novos projetos/atividades assumidos pela equipe

Tabela 47 – Correlação Meios x Inteligência / grupos de pesquisa

Meios x Inteligência
Item Item Correlação
13M-As estratégias que o grupo tem 14I-Há liberdade para desenvolver seu
adotado têm sido bem sucedidas para trabalho de forma criativa e inovadora
0.56874
alcançar os seus objetivos, inclusive para
captação de recursos externos.
13M-As estratégias que o grupo tem 18I-O grupo tem obtido resultados
adotado têm sido bem sucedidas para inovadores
0.51776
alcançar os seus objetivos, inclusive para
captação de recursos externos.
 142

Tabela 48 – Correlação P/N x Meios / grupos de pesquisa

Item
8PN-Proporção de membros do grupo que
tem conseguido realizar o que sonha
8PN-Proporção de membros do grupo que
tem conseguido realizar o que sonha
P/N x Meios
Item Correlação
12M-Há meios – infra-estrutura, recursos
financeiros ou outros – para realizar os 0.62655
projetos a contento
13M-As estratégias que o grupo tem
adotado têm sido bem sucedidas para
0.57157
alcançar os seus objetivos, inclusive para
captação de recursos externos

Seja a matriz de correlações cruzadas, apresentada a seguir, que permite

investigar a dinâmica do conjunto dos grupos de pesquisa, com base nos resultados do
SAS e a partir das respostas ao questionário.

Tabela 49 – Matriz de correlações cruzadas / grupos de pesquisa

P/N Meios Inteligência Interdependência
P/N 1 0,60 0,60 2,20
Meios 0,60 1 0,54 2,14
Inteligência 0,60 0,54 1 2,14
Interdependência 2,20 2,14 2,14

Interpretação

Analogamente ao que foi feito para os programas, não se trata de uma matriz de
impactos cruzados, mas de relação de interdependência. A relação de influência e de
pesos entre as variáveis não foram medidas.
Os resultados das correlações cruzadas, analisadas de forma sistêmica, mostram
que, no momento, há grande equilíbrio entre os três ativos e que não há depreciação de
nenhum. Tal como nos programas, também mostram que há relação de interdependência
entre os três ativos. Estes resultados confirmam fortemente as conclusões tiradas na
avaliação dos grupos de pesquisa.
Igualmente, os fatores explicativos do desempenho dos grupos de pesquisa com
base nos dados colhidos nos questionários foram destacados nas tabelas acima
envolvendo a correlações entre os três ativos, ou seja, os que apresentaram correlações
acima de 0,49.
Segue exame dos grupos de pesquisa considerando a variável P/N, que segundo
o MA, poderia explicar o desempenho dos grupos de pesquisa em conexão com a
variável conectividade.
 143

Tabela 50 – Correlação P/N x Conectividade / grupos de pesquisa

GRUPOS DE
P/N Conectividade Correlação
PESQUISA
A 8* 100%
B 9,29 96%
C 1,29 66%
D 9,29 90%
0,71
E 1,67 84%
F 15 90%
G 5,86 77%
H 1,29 69%

* Único caso de impossibilidade matemática constatado.

Memória de Cálculo:
• P/N = (muitas vezes + sempre + ½ algumas vezes + ½ não opinaram)/(nunca + raras
vezes + ½ algumas vezes + ½ não opinaram).
• Conectividade = muitas vezes + sempre + ½ algumas vezes + ½ não opinaram.

Para Losada, P/N determina o desempenho do grupo. De forma similar, nesta

pesquisa, Grau de Satisfação ajuda a explicar o desempenho dos grupos, visto que as
correlações entre P/N x Conectividade (tabela acima), P/N x Grau de Satisfação e
Conectividade x Grau de Satisfação (tabelas abaixo) são “bem parecidas”.

Tabela 51 – Correlação P/N x Grau de Satisfação / grupos de pesquisa

GRUPOS DE
P/N Grau de Satisfação Correlação
PESQUISA
A 8 100%
B 9,29 98%
C 1,29 92%
D 9,29 93%
0,59
E 1,67 96%
F 15 100%
G 5,86 97%
H 1,29 75%
 144

Tabela 52 – Correlação Conectividade x Grau de Satisfação / grupos de pesquisa

GRUPOS DE
Conectividade Grau de Satisfação Correlação
PESQUISA
A 100% 100%
B 96% 98%
C 66% 92%
D 90% 93%
0,67
E 84% 96%
F 90% 100%
G 77% 97%
H 69% 75%

Da mesma forma que nos programas, a correlação 0,71 entre P/N e

conectividade, medida a partir das respostas ao questionário sugere que esta medida se
assemelha à variável de Losada.
Pontualmente, as seguintes observações – detalhadas no Anexo C – são
relevantes.

Positividade/Negatividade

Percentuais referentes à proporção de membros do grupo que “raras vezes”

interpretam as decisões tomadas pela alta gerência da UCB como estímulo foram
observados percentuais altos (25%, 17% e 25%). Neste último ainda, das respostas
obtidas foi declarado que 25% dos membros do grupo “nunca” interpretam as decisões
tomadas pela alta gerência da UCB como estímulo à equipe.
Quanto à proporção de membros que o estimulam a experimentar novas idéias e
a realizar novos projetos/atividades, 25% em um e 50% em outro, declararam essa
proporção como “pouca”.
Por outro lado, em quatro grupos (50%, 50%, 56%, 75%) declararam como
“intensa” a proporção de membros que o estimulam a experimentar novas idéias e a
realizar novos projetos/atividades, mostrando alta P/N.
Destacam-se os percentuais (25%) em dois dos grupos como “pouca” e
respectivamente “nenhuma” a proporção dos que possuem sonhos coletivamente
compartilhados. Por outro lado, em outros três (50%, 56%, 44%), declararam como
“intensa” a proporção de membros que possuem sonhos coletivamente compartilhados.
 145

Por último, enquanto um grupo apresentou 25% como proporção de membros do

grupo que “raras vezes” tem conseguido realizar o que sonha, outro declarou uma
proporção de 78% .

Conectividade

Com relação à variável conectividade modificada, os seguintes aspectos

puderam ser observados:
Todos os grupos colocaram suas respostas entre “sempre” e “muitas vezes”.
Todavia, destacam-se dois grupos (50% e 89%) que declararam como “sempre” a
proporção de membros do grupo que participam efetivamente dos projetos/atividades.
Entre “muitas vezes” e “sempre” foram mais de 50% das declarações de todos os
grupos quanto à proporção de membros do grupo que interagem socialmente.
Entretanto, para o mesmo item, os mesmos grupos (25%, 17%, 25%, 50%) declaram
que “raras vezes” o grupo interage socialmente. Um grupo em particular 25% declarou
como “nenhuma” essa proporção.
Chama atenção um grupo que declarou em 75% a proporção de membros do
grupo que confia, sente-se amigo/aliado ou se identifica mais.
Na ordem inversa, no item proporção de membros do grupo com quem tem
produzido em parceria (artigos, livros, pesquisas, outras atividades), 33% (um terço) um
grupo declararam como “nenhuma” essa proporção.

Meios

Com exceção de um grupo, os demais declararam em 50% ou mais de suas

respostas que “sempre” ou “muitas vezes” as estratégias que o grupo tem adotado têm
sido bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos
externos.
A respeito dos meios, a maioria respondeu que entre “muitas vezes” e “algumas
vezes” encontra-se a existência de meios – infra-estrutura, recursos financeiros ou
outros – para realizar os projetos a contento.
Entretanto, outros grupos (25%, 17%, 25%) declararam que “raras vezes” há
meios, em contradição com outros (67%, 22%, 17%) que colocaram a freqüência da
existência de meios como “sempre”.
 146

Da mesma forma em que acontece nos programas, isto mostra que a variável
(meios) é importante para a P/N dos grupos, validando as escolha desta variável para a
dinâmica dos grupos.

Inteligência

Foram unânimes em todos os grupos as respostas “sempre” ou “muitas vezes”

relativas à proporção de membros do grupo com competências para realização dos
projetos assumidos pela equipe.
Nos itens “suas competências são bem aproveitadas”, “as relações entre as
pessoas do grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis)” e “o grupo está
aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros
grupos internos e externos à UCB” também foram maioria em todos os grupos as
respostas entre “sempre” e “muitas vezes”. Destaque para um grupo que no terceiro
item, onde 100% das respostas foram de que “sempre” o grupo está aberto à cooperação
e benchmarcking.
Os grupos opinaram nas proporções de (100%, 89%, 67%) como “sempre” a
existência de liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora.
Porém, em um desses apresentou um contraditório com 17% de declarações de que
“raras vezes” essa liberdade existe.
Quanto ao item referente à obtenção de resultados inovadores pelo grupo a
maioria respondeu entre “sempre” e “muitas vezes”. Todavia, em um dos grupos houve
25% de declarações de que “raras vezes” são obtidos resultados inovadores pelo grupo.

Resumo

Considerando os 8 grupos de pesquisa selecionados na quantificação das

respostas dadas ao questionário e a análise das variáveis – conectividade,
positividade/negatividade, grau de satisfação, meios e inteligência – não houve
extremos. Foi pequena a freqüência de respostas como 100% “nunca” ou 100%
“sempre” aos itens do questionário.
Em todos os casos observados, especialmente nos que apresentam contradições
de respostas entre os membros de um mesmo grupo, também, tal como no caso dos
 147

programas, percebe-se um espaço valioso de inquietação a ser trabalhado para a

melhoria de desempenho destes grupos.

4.4.3. Questionários

Tal como citado na Estatística Descritiva, o questionário de pesquisa foi

respondido por 46 pesquisadores dos 8 grupos de pesquisa selecionados.
O valor de significância (P < 0.1) e os critérios de seleção das correlações
significativas foram os mesmos selecionados para os programas:

• Coeficiente de correlação maior que 0.49

• Coeficiente de correlação entre 0.25 e 0.49
• Coeficiente de correlação entre 0 e 0.24.

Da mesma forma que nos programas, conforme explicado no protocolo e

apresentado no início deste capítulo, foram eliminados 17 itens do questionário.
Optando-se por trabalhar com 19 dos 36 itens investigados.
Logo, de 171 possibilidades de correlações entre os 19 itens selecionados do
questionário, tivemos um total de 80 correlações significativas, correspondendo a 47%
das possibilidades. Quando selecionado o coeficiente de correlação maior que 0.49,
somente 24 relacionamentos atendem a tal critério, 14%. Mas, quando considerado o
segundo critério, coeficiente de correlação entre 0.25 e 0.49, o número de
relacionamentos sobe para 56, 33% dessa amostra. No entanto, ao se trabalhar com o
coeficiente de correlação entre 0 e 0.24, não aparece nenhuma correlação dentro deste
intervalo.
A Figura 14 apresenta o Mapa de Correlações dos Grupos de Pesquisa com as 24
correlações de valores maiores que 0.49 entre os itens do questionário baseados nas
seguintes variáveis, conforme código e cor:

Tabela 53 – Códigos das Variáveis

PN – Positividade/Negatividade
C – Conectividade
I – Inteligência
M – Meios e Requisitos
S – Grau de Satisfação
 148

Figura 14 – Mapa de correlações dos grupos de pesquisa - valores maiores que 0.49
 149

Dos 19 itens trabalhados do questionário, apenas 3 não aparecem no Mapa de

Correlações dos Grupos de Pesquisa (Figura 14). Entretanto, a partir da confecção deste
mapa, um segundo critério de análise foi estabelecido. Ainda com vistas à busca por
elementos representativos para a proposta da pesquisa, destacaram-se 3 itens que
apresentam quantidade significativa de conexões com outros itens, quantidade de
correlações maior que 4.

Tabela 54 – Itens com quantidade de correlações maior que 4 / grupos de pesquisa

Qtde. de
Código Descrição do item
Correlações
Proporção de membros do grupo que o estimulam a
5PN experimentar novas idéias e a realizar novos 5
projetos/atividades
Proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o
8PN 6
que sonha

Há meios – infra-estrutura, recursos financeiros ou outros –

12M 5
para realizar os projetos a contento

Destaca-se uma correlação maior que 0.90 entre as variáveis:

• Grau de Satisfação x Grau de Satisfação (0.97593)

4.4.4. Entrevistas

Tal como nos programas, as entrevistas com os líderes dos grupos completam de
forma qualitativa as avaliações conforme análise SWOT.

Tabela 55 – Oportunidades citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa

Oportunidades
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 1 4%
Integração entre graduação, mestrado e doutorado 3 13%
Criação de novos cursos 2 8%
Produção científica 10 42%
Intercâmbios 16 67%
Relação com o mercado 4 17%
 150

Intervenção/contribuição social 15 63%

Fomento 8 33%
Ser grupo de referência 4 17%
Formação de pesquisadores 2 8%
Qualificação dos membros do grupo 4 17%
Geração de conhecimento 2 8%
Fortalecimento do grupo 2 8%
Não se aplica 1 4%

Tabela 56 – Pontos fortes citados pelos líderes dos grupos de pesquisa

Fortalezas
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 1 4%
Equipe (qualificação, competência) 21 88%
Identidade do grupo 11 46%
Produção científica 11 46%
Intercâmbios 6 25%
Tema 9 38%
Relação com o mercado 3 13%
Imagem pública 0 0%
Relação com a graduação ou com a extensão 7 29%
Gestão da UCB 0 0%
Captação de recursos 2 8%
Intervenção/contribuição social 5 21%
Gestão do grupo 3 13%
Disponibilidade de recursos/meios 4 17%
Inovação/geração de conhecimento 3 13%
Formação de pesquisadores 1 4%
Não se aplica 0 0%

Tabela 57 – Pontos fracos citados pelos líderes dos grupos de pesquisa

Fraquezas
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 1 4%
Pouca disponibilidade de tempo 16 67%
Investimentos por parte da UCB 5 21%
Produção científica 9 38%
Participação em intercâmbios 1 4%
Integração entre o grupo 11 46%
Relação com o mercado 1 4%
Fomento 0 0%
Relação com a gestão da UCB 0 0%
Diretor de programa ou líder de grupo 1 4%
Docente do programa ou membro do grupo de pesquisa 2 8%
Política de gestão da UCB 2 8%
Identidade do grupo 0 0%
Não se aplica 0 0%

Tabela 58 – Ameaças citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa

Ameaças
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 6 25%
 151

Pouca disponibilidade de tempo 1 4%

Investimentos por parte da UCB 4 17%
Produção científica 2 8%
Participação em intercâmbios 0 0%
Integração entre o grupo 1 4%
Relação com o mercado 2 8%
Fomento 6 25%
Mudanças constantes 1 4%
Competitividade 2 8%
Sistema de publicação atualmente existente 2 8%
Política de gestão da UCB 4 17%
Enfraquecimento do grupo 3 13%
Políticas do governo 2 8%
Área pouco conhecida 1 4%
Sistema de avaliação CAPES 0 0%
Não se aplica 1 4%

Tabela 59 – Ações citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa

Ações para melhorar o desempenho
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 1 4%
Empenho da equipe 1 4%
Integração do grupo 5 21%
Produção científica 2 8%
Intercâmbios 9 38%
Revisão da distribuição de horas para pesquisa 6 25%
Relação com o mercado 2 8%
Fomento 5 21%
Maior investimento da UCB 10 42%
Maior investimento da UCB, CNPq e Estado 4 17%
Reflexão por parte de todos os interessados internos e externo 1 4%
Intervenção/contribuição social 1 4%
Investir na interdisciplinaridade 3 13%
Disponibilidade de tempo 7 29%
Melhorar a gestão do grupo 3 13%
Revisão das políticas de pesquisa e investimento 1 4%
Revisão do processo de avaliação da CAPES 1 4%
Não se aplica 1 4%

Tabela 60 – Motivações citadas pelos líderes dos grupos de pesquisa

Motivação
Tópicos relacionados à resposta Qtd Percentuais
Nenhuma 0 0%
Tema 13 54%
Relacionamentos 10 42%
Prazer 6 25%
Aprendizado 6 25%
Intervenção/contribuição social 17 71%
Equipe (qualificação, competência) 4 17%
Responsabilidade para com os trabalhos 1 4%
Perspectivas promissoras do grupo 1 4%
Paixão 1 4%
Geração de conhecimento 2 8%
Desafios 1 4%
 152

Vocação 0 0%
Não se aplica 0 0%

Dos 40 grupos registrados na plataforma LATTES em setembro de 2006, foram

realizadas entrevistas com os 24 líderes dos grupos de pesquisa selecionados até essa
data.
Dentre os agrupamentos, destacam-se os seguintes percentuais relacionados aos
tópicos investigados:

• Oportunidades: 67% intercâmbios e 63% possibilidade de

intervenção/contribuição social;
• Pontos Fortes: 88% a própria equipe (capacidade de realização, etc).
Nenhum líder de grupo apontou a imagem pública do programa ou a gestão
da UCB como ponto forte;
• Pontos Fracos: 67% pouca disponibilidade de tempo devido a atual forma de
distribuição de horas e tempo gasto com atividades que não agregam ao
grupo. 46% dos entrevistados também apontaram como ponto fraco a atual
forma integração do grupo;
• Ameaças: 25% fomentos, porém, também 25% acreditam não existir
ameaças – cabe ao grupo contornar seus desafios;
• Ações para melhoria do desempenho do grupo: 42% maior investimento da
UCB e 38% investimento em intercâmbios; e,
• Fatores de motivação: 54% o tema, 42% os relacionamentos estabelecidos
com pessoas de dentro e de fora do grupo e 71% possibilidade de
intervenção/contribuição social.

As entrevistas também mostraram que a maioria dos grupos é formada por

pequenas equipes de projetos. Também ficou demonstrado que os grupos têm
comportamentos diferenciados. Em quase todos os grupos, a maioria das pessoas não se
sente dentro de um grupo o que pode ter alguma coerência com as atividades
desenvolvidas e o enfoque de equipes de pesquisa e não de trabalho coletivo de grupos.
Observa-se também a existência de iniciativa dos grupos para a aquisição de recursos
externos.
 153

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS

FUTURAS

As conclusões são apresentadas a seguir, conforme os seguintes aspectos:

5.1. Cumprimento das finalidades

Quanto ao Cumprimento das finalidades expressas na Matriz Lógica (Objetivo,

Propósitos Específicos e Resultados Esperados), o objetivo da investigação de
desenvolver e validar uma metodologia de avaliação e constituição de grupos de alto
desempenho foi cumprido, nos dois aspectos – tanto com respeito ao desenvolvimento
de grupos, quanto em relação à avaliação. Igualmente quanto à elaboração de um
conjunto de estratégias à constituição de grupos de alto desempenho. Estes resultados
são apresentados neste capitulo. Com este objetivo os modelos MA e ME foram
empregados para validar os resultados à luz da Teoria da Complexidade.
A aplicação do questionário com base nos modelos modificados permitiu
vislumbrar as relações de interdependência entre os protagonistas com os seus grupos e
destes no contexto do sistema maior da pós-graduação e da pesquisa. Às perguntas em
relação aos graus de satisfação, P/N, disposição dos meios, entre outras permitiram
observar os princípios do pensamento sistêmico (emergência, influência e relações de
interdependência). Este olhar se mostrou poderoso para efeitos de avaliação. Em alguns
casos ficou claro que, certos grupos neutralizam as capacidades de parte de seus
participantes, enquanto outros as potenciam. Inversamente também foi possível avaliar
que há docentes e lideres mais engajados com os objetivos coletivos que outros mais
individualistas. Também ficou evidente que alguns grupos apresentam desempenhos
superiores e inferiores em relação às somas dos participantes individuais (raramente
houve unanimidade dos indivíduos nos grupos em relação à maioria dos fatores). Foi
possível identificar espaços de aprendizagem coletiva e características grupais distintas
das competências individuais.
Tanto nos programas quanto nos grupos de pesquisa, os resultados das
correlações cruzadas mostraram que, no momento, há razoável equilíbrio entre os três
ativos (P/N, Inteligência e Meios) e que não há depreciação de nenhum. Os resultados
 154

também mostraram que há relação de interdependência entre os três ativos. Além disso,
que não se deve fixar nenhum deles para efeito de análise ou considerar as relações
entre os ativos tomados dois a dois, pois como se mostrou analiticamente, se deixaria de
observar a complexidade da dinâmica. Neste contexto, a análise das correlações obtidas
dos resultados do questionário, bem como da análise das entrevistas reforçou a
percepção de Zeferino Vaz descrita no capítulo 3, relativas à importância do ativo
(Inteligência)
Ambos os modelos MA e ME foram modificados, o que não permitiu suas
validações plenas. Além disso, não foram investigadas as perspectivas de outros atores
(estudantes e mantenedora, e direção superior). Assim foram limitados os critérios de
desempenho.
As modificações se deram pela redefinição das variáveis – conectividade e P/N
em relação ao MA, e redução do âmbito político à P/N – e, escolha dos fatores
explicativos, especificamente para compor o questionário. Não obstante, a semelhança
dos resultados das metodologias que serviram de base para o desenvolvimento desta
investigação permite validá-las como propostas de avaliação e constituição de grupos
alto desempenho.
Do mesmo modo, os propósitos específicos foram cumpridos na medida em que
as dinâmicas dos programas foram investigadas, segundo as variáveis do MA e do ME,
o que permitiu a validação teórica e empírica dos modelos de referência propostos.
Os resultados esperados também foram alcançados, considerando que os
desempenhos dos grupos foram avaliados e classificados, e que estratégias para
constituição de grupos foram identificadas. A metodologia descrita foi discutida e
validada. A investigação serviu também para identificar empiricamente os fatores
explicativos de desempenho. Conforme hipótese proposta resultou que nenhuma
variável per se explica o desempenho dos grupos acadêmicos.
As atividades foram desenvolvidas conforme descrito no protocolo. A autora
considera esta contribuição valiosa para futuras pesquisas. Alguns erros de julgamento
foram cometidos, mas que podem servir para outros pesquisadores, sobretudo em
relação às soluções que foram encontradas.
Critérios específicos foram propostos e validados para avaliação de desempenho
de programas de pós-graduação e dos grupos de pesquisa:
 155

Programas

• Grau de sucesso (distâncias) – comparação entre pares e auto-comparação,

produtividade, avaliação da CAPES; e,
• Grau de satisfação dos protagonistas; comparado com a P/N positivo dentro
dos limites Losada de alto desempenho.

Grupos de Pesquisa (GP)

• Grau de satisfação dos pesquisadores, comparado com a P/N positivo dentro

dos limites Losada de alto desempenho.

Tanto no MA, quanto no ME, as histórias dos grupos são presumidas pelos
reflexos no presente, mas não são explicitadas. A incompreensão desta dimensão (a
histórica) dificulta enormemente a identificação ou proposição de estratégias para
manutenção e melhoria de desempenho. Por outro lado, não envolvem a investigação
das percepções dos protagonistas, desconsiderando o subjetivo, tão importante na
avaliação da autora. Esta é uma das principais contribuições desta dissertação e da
metodologia proposta.
Tais critérios foram complementados pelas avaliações qualitativas com base nas
entrevistas (SWOT) e na observação da história dos programas.
Conforme proposto, os critérios da teoria da complexidade, do MA e do ME
serviram como guias para avaliação na medida em que foram investigadas
empiricamente as dinâmicas entre P/N, Meios e Inteligência do ME modificado, bem
como as relações entre as variáveis P/N, conectividade e grau de sucesso.

5.1.1. Aspectos metodológicos da pesquisa

O pressuposto adotado que permitiu a aplicação do método hipotético, foi de que

o desempenho dos programas de pós-graduação e pesquisa da UCB ter sido considerado
muito bem sucedido no período 1999-2006. A pesquisadora em conversa com o
orientador intuiu que o MA, como resultado de estudos das dinâmicas complexas
 156

poderia ser testado como base explicativa de desempenho global e dos grupos. Também
intuiu que uma combinação do MA e do ME poderia fornecer outras luzes como bases
explicativas do desempenho tanto de grupos de pesquisa, quanto dos programas de pós-
graduação. Por outro lado, houve interesse convergente da PRPGP e da autora, de
realizar a investigação nestas bases. Pode-se afirmar que a metodologia escolhida foi
eficaz quanto ao cumprimento dos propósitos específicos da pesquisa, conforme pode
ser avaliado.
Assim, o ponto de partida do método hipotético, que por intuição ou insight
(afirmação redundante, no que se refere ao método) envolveu a escolha, a priori, dos
fundamentos teóricos complexidade – das dinâmicas complexas – caóticas, a aplicação
dos fundamentos do MA e do ME, para serem testados, permitindo que a investigação
fosse realizada com base nos dados disponíveis (já havia sido feito um estudo
comparativo dos programas de pós-graduação) e que as validações fossem efetuadas.
Não obstante adaptações nos dois modelos tiveram que ser feitas para viabilizar
comparações e o desenvolvimento da metodologia prometida. A partir de então o
método indutivo foi empregado para, a partir dos dados disponíveis e ampliados do
questionário, classificá-los segundo as teorias empregadas, que puderam ser discutidas e
ao menos parcialmente validadas.
O uso de questionário com escalas únicas para aferir as variáveis investigadas,
escolhidas em função dos modelos MA e ME, exigiu ajustes e mapeamentos, o que se
entende também como outra contribuição da dissertação para eventuais extensões da
pesquisa e outros estudos comparativos envolvendo os modelos MA e ME.
A avaliação de alto desempenho com base na competição com os pares e
medidas de distâncias se mostrou adequada, inclusive para classificar os programas,
realmente similares (distâncias restritas). O processo de auto-comparação serviu para
avaliar o desempenho dos grupos de pesquisa e para elucidar outras questões relativas
às estratégias de criação e grupos de alto desempenho.
O indicador de distância que expressa as avaliações da CAPES, foi adequado
para aferir o grau de sucesso relativo dos programas, mas não para os grupos de
pesquisa, pois notas oficiais não existem para estes. Além disso, não se correlacionam
de forma significativa individualmente com os fatores explicativos das variáveis do MA
e do ME (conectividade, P/N, grau de satisfação, meios e inteligência), mas serviram
para efeitos de classificação, mostrando consistência das classificações, conforme pode
ser concluído nas avaliações do capítulo 4.
 157

As anotações da autora apresentadas no protocolo da pesquisa, apresentado no

final deste capítulo, mostraram várias dificuldades de percurso, entre o que foi
planejado e o que foi possível realizar. Estas observações são importantes para eventual
continuidade desta pesquisa ou para replicação em outros contextos.

5.1.2. Síntese das entrevistas SWOT

A realização das entrevistas mostrou-se bastante rica. Por ter entrevistado 34

líderes nos foi possível vivenciar 34 comportamentos diferentes. Principalmente no que
se refere à emotividade de cada líder durante a entrevista. Alguns se mostraram
motivados, outros, felizmente minoria, extremamente desanimados. Ainda outros
demonstraram desinteresse, sequer entendiam o motivo da entrevista já que não se
percebiam como líder do grupo.
Especialmente nos grupos de pesquisa, houve declarações de que estar como
líder do grupo é estar com o nome vinculado a essa função na plataforma LATTES, mas
que na prática as ações não condizem ao que se espera de um líder. Outros, quando
procurados para a entrevista, se mostraram surpresos por não saberem que eram
“líderes” de grupo.
O entendimento do que vem a ser um grupo varia muito. Alguns líderes
entendem grupo como um conjunto de pessoas trabalhando em projetos comuns e
outros como um registro de um grupo de pesquisadores na plataforma LATTES.
Tal como citado anteriormente, a forma como o grupo é trabalhado também
varia muito. Alguns, independentemente de projetos, encontram-se periodicamente, seja
semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente. E esses encontros podem acontecer
presencialmente (na própria instituição ou fora dela) ou virtualmente.
Todavia, é interessante observar que também existem grupos, tanto de
programas quanto de pesquisa, que desenvolvem seus encontros com uma pauta.
Normalmente são grupos com uma identidade maior e que possuem objetivos
compartilhados. Nesses casos os assuntos tratados vão além da manutenção de trabalhos
do dia-a-dia. Há grupos que mantém um plano de ação – estabelecem metas, fazem
avaliações – e o gerenciam conforme o andamento dos trabalhos.
 158

Em alguns grupos o método SWOT, ou parte dele, é utilizado de forma implícita

à medida que os grupos se permitem momentos de avaliação e revisão de curso,
considerando as dificuldades e as possibilidades que o cercam.
Dentre os aspectos mais ricos observados durante as entrevistas, foram que as
mesmas, em grande parte dos casos, geraram algum tipo de inquietação. Desde o
convite, passando pela realização da conversa entre a autora e o entrevistado e, até
mesmo depois, por meio de telefonemas e mensagens eletrônicas dos líderes para a
pesquisadora complementando informações e questionando sobre a síntese do trabalho.
Foi manifestado interesse pela maioria em ver os resultados gerados pela pesquisa e,
sobretudo, as opiniões de outros líderes de grupo a respeito dos mesmos aspectos.
Para a autora o aspecto que mais chamou a atenção foi que para muitos líderes,
as entrevistas serviram também como um momento de reflexão. Alguns entrevistados
que inicialmente declararam não ter mais que 20 minutos para a conversa, teve
registrado uma hora e meia de entrevista. Nesses casos em especial, o motivo do
aumento do tempo muitas vezes esteve relacionado ao fato de que, dependendo da
pergunta, o entrevistado “parava”, refletia por alguns minutos, discursava sobre N
variáveis relacionadas à pergunta e só depois a respondia.
Apesar de distintos os comportamentos entre os líderes, grande parte das
oportunidades, ameaças, fraquezas, fortalezas, ações para melhoria do desempenho dos
grupos e motivação dos seus líderes, se mostraram similares.
Foi unânime entre os líderes a crença de que podem e devem melhorar o
desempenho dos seus grupos, também foi unânime a necessidade dos meios para o
desenvolvimento dos trabalhos e, de forma impressionante, a importância das pessoas
(inteligência) em todo o processo.
Isto pode ser claramente observado nas oportunidades, ameaças, fortalezas,
fraquezas, ações para melhoria de desempenho e motivações apresentadas pelos líderes
e registradas em meio digital pela pesquisadora.
Vários tópicos, especialmente os relacionados às necessidades de investimentos
(humanos, tempo e, sobretudo, financeiros), aparecem em vários momentos como
fraquezas, outras vezes como ações a serem trabalhadas e também como oportunidades
para os grupos.
Estas ponderações nos mostram as tensões existentes entre as variáveis Meios,
Inteligência e Positividade/Negatividade discutida nesta dissertação. Somente os grupos
 159

que já estavam encerrando seus trabalhos (“morrendo”) apresentaram uma calmaria em

relação a estas variáveis, inclusive aos tópicos da análise SWOT.
Ao final das entrevistas foi possível observar uma síntese das percepções das
lideranças por meio da junção da análise SWOT, sobretudo, comparando desempenho
com disposição de meios e inteligência.
Considerando as respostas dadas pelos líderes e também seus comportamentos,
reflexões e as narrativas de suas histórias durante as entrevistas, vale ressaltar aqui a
importância e necessidade de uma maior interação, não só dentro dos próprios grupos,
mas também entre os grupos da UCB e de outras instituições nacionais e internacionais.
Foi óbvia a importância atribuída pelos líderes às equipes e suas capacidades de
realização, mas também foram exaustivamente comentadas pelos mesmos as
oportunidades de intervenção e contribuição social dos grupos. Interessante observar
que 21% do total de entrevistados afirmaram não reconhecer ameaças, mas sim desafios
a serem superados pelos seus grupos. Outros pontos ressaltados pelos líderes estão
intimamente ligados a espaço emocional (clima de trabalho, relacionamentos
estabelecidos), paixão e aprendizado.
Por fim, relacionando tudo o que foi comentado e considerando que a UCB
trabalha cada vez mais no sentido de ser uma “Organização que Aprende”, esta seção é
finalizada com parte do depoimento de um dos líderes que durante sua entrevista fez
questão de enfatizar:
“Estamos vivendo um momento de transição fascinante, principalmente de
paradigmas, imposto pelo sofrimento e pelas mudanças que acontecem a todo instante.
Jamais, em nenhum momento da história da civilização humana, houve um período,
com tantos desafios e, ao mesmo tempo, infinitas demandas e oportunidades de
crescimento”.

5.1.3. Verificação das hipóteses

As hipóteses que foram testadas (secundárias do método hipotético) foram as

seguintes:

• Os fundamentos teóricos que serviram de base ao desenvolvimento da

metodologia proposta, além de adequados à avaliação, forneceram pistas
 160

importantes à constituição de grupos de alto desempenho, bem como para

aferir os seus potenciais de evolução;
• Embora a influência das variáveis escolhidas nos modelos usados como
referência tenha sido comprovada em outros contextos, o desempenho de
grupos acadêmicos não é determinado apenas pela complexidade de suas
dinâmicas, nem somente pela conectividade entre os membros de um grupo,
ou apenas por uma alta positividade/negatividade de gestão, mas outros
condicionantes desempenham papéis importantes para que logrem melhores
resultados, sobretudo, os fatores históricos;
• Os condicionantes relacionados à disposição dos meios financeiros
(investimentos); capacidade de realização de projetos ou inteligência reunida
nos grupos (qualificação e capacidade de realização); os ambientes nos quais
estão inseridos (áreas de conhecimento); políticas das agências reguladoras e
de fomento, bem como internas à organização, também explicam as
dinâmicas dos grupos;
• Há influência de gênero na construção de espaços emocionais expansivos –
maiores proporções de participantes femininos melhoram a comunicação e o
desempenho dos grupos; e,
• Há forte influência, mas não determinação, da história dos programas de
pós-graduação e pesquisa em relação aos desempenhos relativos atuais, e
supostamente futuros.

As hipóteses primeira e segunda foram confirmadas, a julgar pelas estratégias

que puderam ser extraídas da pesquisa no sentido da avaliação e constituição de grupos
de alto desempenho. Os fundamentos teóricos com base na Teoria da Complexidade e
nos modelos MA e ME, permitiram avaliações comparativas e a identificação de
estratégias e práticas de avaliação e constituição de grupos de alto desempenho. Não
obstante, conforme mostrado, empírica, e teoricamente, nenhuma variável sozinha,
explica as dinâmicas dos grupos, nem tampouco o desempenho relativo. Há relação
dinâmica entre positividade/negatividade, disposição de meios e capacidade de
realização de projetos, bem como entre as variáveis usadas na proposta do MA.
Conforme ficou demonstrado, outros condicionantes exercem influência forte no
desempenho dos grupos, sobretudo o histórico e origem de constituição precisam ser
 161

considerados como bases explicativas de desempenho, o que confirma a última

hipótese. Isto informa algo óbvio – no processo de constituição dos grupos acadêmicos
deve-se cuidar dos condicionantes estudados desde seu início e de modo tempestivo.
Conforme os resultados obtidos a última hipótese foi também confirmada, no
sentido de que a variável histórica influiu fortemente, mas não determinou per se, o
desempenho dos grupos.
Esta conclusão não invalida, mas em certa medida confirma os resultados do
MA, verificando a significância das variáveis conectividade e positividade/negatividade
como base explicativa de desempenho. Por outro lado, nesta pesquisa não somente
foram modificadas as medidas das variáveis de conectividade e P/N, mas também sua
aplicação envolveu a prática dos grupos e não reuniões de planejamento. Uma coisa é
decidir o que fazer – outra é conseguir realizar. Também não teve base em registros de
atos lingüísticos, mas na percepção dos protagonistas, incluindo a subjetividade nos
processos.
A hipótese de que há influência de gênero no desempenho dos grupos não se
verificou, considerando os outros fatores mais influentes como variáveis explicativas do
desempenho dos grupos (análise fatorial). Também não se pode concluir que este fator
não tenha nenhuma influência.

5.2. Identificação das variáveis e fatores explicativos

Conforme demonstrado no capítulo 4 as variáveis estudadas são importantes

como base explicativa de desempenho dos grupos. Nos programas, embora as medidas
de distância, sobretudo as ampliadas, não tenham mostrado correlações com os fatores
internos escolhidos para cada variável, no conjunto serviram como base competente de
comparação de desempenho, do ponto de vista quantitativo.
As medidas das distâncias restritas e ampliadas correspondem ao desempenho
dos grupos para efeito de auto-comparação. Tais medidas foram muito úteis para
estabelecer comparações e também entre os programas de acordo com os critérios da
CAPES, tanto no âmbito interno, quanto para comparação entre a IES (Católicas,
Centro-Oeste, e em âmbito Nacional).
Foi criado um indicador de rendimento para correlacionar a capacidade de
realização de projetos com a produção resultante, que se revelou alta (0,78). Não
 162

obstante, em relação a outras medidas de desempenho praticamente inverteu as ordens.

Há que considerar que é normal que, os rendimentos resultem distintos, área a área, pois
alguns requerem mais meios (financiamento de projetos) para produzir publicações.
Interessante também notar que a classificação de desempenho basicamente se inverte
com relação a este indicador.
A correlação entre a capacidade de realização de projetos e a dimensão do corpo
docente foi de (0,60), também alta no contexto de outras variáveis explicativas. No
mesmo item foi mostrado que a correlação entre inteligência, medida pela quantidade de
docentes, e a produtividade foi de (0,53), confirmando esta variável como relevante na
dinâmica dos grupos para obtenção de alto desempenho.
As avaliações qualitativas da CAPES, extraídas dos relatórios de 2005
confirmam as avaliações quantitativas realizadas neste estudo, conectando as variáveis
meios e inteligência.

5.3. Inter-relações entre os fundamentos teóricos

Conforme mencionado no capítulo 1, a investigação realizada considerou os

princípios comuns e os pontos de vista distintos e complementares dos modelos usados
como referência.
A confecção do quadro de inter-relações (Quadro 11) foi orientada pelo
mapeamento dos caminhos que os pontos de intersecção entre os fundamentos teóricos
investigados nesta pesquisa apresentaram.
O quadro utiliza a seguinte legenda:

MA: Meta-aprendizagem
ME: Modelo Evolutivo
TC/PS: Teoria da Complexidade / Pensamento Sistêmico
DIS: Metodologia e Estratégias de Avaliação e Constituição de Equipes de Alto
Desempenho – tema da dissertação
 163

Quadro 11 – Inter-relações entre os fundamentos teóricos investigadas

Princípios comuns e os pontos de vista distintos e complementares MA ME TC/PS Caos DIS

Inclui a perspectiva sistêmica. X X X X X
Considera a história comparando os seus próprios resultados com respeito aos seus
X X X X X
desempenhos anteriores.
Considera a história comparando os seus próprios resultados com respeito aos seus
desempenhos anteriores e compara os grupos com seus similares ou pares que possam X X X X
ser tomados como referência.
Considera a influência das condições de origem das criações dos grupos. X X X X X
Apresenta a significância das variáveis conectividade e positividade/negatividade como
X X
base explicativa de desempenho.
Destacam-se as seguinte distinções:
• Variedade dos elementos ou das partes de um sistema (diversidade);
X X X X X
• Graus de interação (comunicação); e,
• Dinâmicas dos processos.
Complexidade também envolve o aleatório e a incerteza. X X X
Suas dinâmicas têm origem nos desejos, insatisfações, necessidades ou inquietações
das pessoas e organizações (no caso, grupos acadêmicos), ou seja, nas tensões geradas
X X X X
(energia potencial) pelas diferenças entre o que se deseja lograr e o que realmente se
obtém, além de considerar a intensidade das motivações e as capacidades de realização.
Há relações de interdependência, mas não de determinação – há restrições
X
(negatividade) e possibilidades (positividade)
O conceito de inteligência se referiu à qualificação do pessoal e capacidade ou
X
potencial de realização de projetos acadêmicos.
A dimensão felicidade dos colaboradores foi substituída pela idéia de espaço
emocional, estados de ânimo, ou grau de satisfação dos protagonistas, proposta por
X X
Echeverría (1997) e Losada (1999), que explora as relações profissionais, bem como a
conectividade ou enlaces entre os participantes. Interações.
 164

Com o intuito de refinar a discussão em torno das bases desta pesquisa, o quadro
com as inter-relações entre os fundamentos teóricos investigados propiciou a
identificação de semelhanças, complementaridades e focos distintos nos modelos de
referência contribuindo para a síntese do alicerce desta dissertação.
O trabalho de mapeamento dos caminhos que os pontos de intersecção entre os
fundamentos teóricos investigados apresentaram, além de facilitar pesquisas futuras
nessa mesma linha, tal como proposto, veio ao encontro das escolhas feitas para a
construção de uma nova metodologia com um olhar mais poderoso, tanto para
avaliação, quanto para formação de grupos de alto desempenho.

5.4. Protocolo

Do protocolo organizado a partir das anotações da autora durante o curso da

pesquisa, com o objetivo de descrever as opções adotadas durante sua evolução no
sentido da superação de dificuldades não previstas, bem como para permitir a sua
reprodução em outros contextos, podem ser destacados os seguintes momentos críticos:

• O universo (grupos a serem investigados), inicialmente previsto para o

ambiente de trabalho da autora, conforme recomendado pela natureza
profissional do MGCTI – o Escritório de Projetos do Ministério da
Previdência Social – foi substituído pelos programas de pós-graduação e
projetos de pesquisa da UCB. Esta substituição se deu pela percepção de
dificuldades previsíveis com relação à continuidade ou mudanças de
localização do Escritório de Projetos no ambiente do Ministério e também
pela esperada facilidade de acesso às informações relativas aos programas e
grupos de pesquisa da UCB, tanto na fonte plataforma LATTES, quanto no
SIGEP;
• Revisão do objetivo (novo enunciado), a partir das recomendações da banca
de qualificação do projeto de dissertação. O objetivo original era o de
desenvolver um modelo de avaliação e constituição de grupos de alto
desempenho que foi considerado muito ousado para o tempo disponível à
conclusão da pesquisa. Assim o objetivo foi substituído pelo
desenvolvimento de uma metodologia de avaliação de desempenho, bem
 165

como proposição de recomendações e estratégias à formação de grupos

acadêmicos. Desta forma, o principal resultado da dissertação não foi
proposição de um modelo, mas apenas o desenvolvimento de uma
metodologia de avaliação, acompanhada de conjunto de recomendações
sobre as estratégias empírica e teoricamente fundamentadas. Esta orientação
se provou sábia, pois houve enormes dificuldades na coleta de informações
confiáveis relativas aos grupos de pesquisa e definição das escalas de
medidas de desempenho;
• Para avaliação dos grupos de pesquisa a idéia original foi aferir a
produtividade com base nos resultados da avaliação realizada pela UCB em
2004 para efeito de promoção de docentes. Entretanto, a série não foi
continuada. Como alternativa se tentou estabelecer comparações com as
avaliações do INEP. Isto também não foi possível, pois as informações de
outras IES não são disponíveis. A avaliação de desempenho de grupos
acadêmicos envolveu a análise de indicadores e, embora avaliações sejam
realizadas pela CAPES, pelo INEP, pelas CPA e, de certo modo, pelo CNPq,
nem sempre são encontradas fontes e critérios para avaliação de grupos de
pesquisa;
• As medidas de produtividade aferidas apenas pela produção científica, com
base nas informações extraídas do LATTES ou do SIGEP se revelou
inviável como resultado das limitações operacionais desses sistemas; assim
uma primeira avaliação dos grupos de pesquisa teve base nas avaliações do
ENADE, PROVÃO e da CAPES, tomadas em relação às notas máximas
possíveis. Todavia, devido à ausência de um padrão ou método para aferição
da produtividade destes grupos, optou-se por realizar uma análise qualitativa
de desempenho por meio das entrevistas e outros critérios de avaliação;
• Ficou clara a necessidade de redimensionar o universo dos grupos a serem
investigados – antes seriam todos os grupos com mais de três anos e com
oito ou mais participantes; a investigação na plataforma LATTES mostrou
que são poucos os grupos que funcionam, de fato como tal; assim, a amostra
dos grupos ficou bastante reduzida; outros grupos foram eliminados em
função de baixa freqüência de respostas ao questionário; um dos critérios
para que uma reunião de pessoas se constitua como um grupo é a relação de
pertinência – o sentido de pertencer, não identificado em alguns
 166

agrupamentos. Houve necessidade de re-significação dos conceitos de alto

desempenho, positividade/negatividade, conectividade e inteligência;
• Também o conceito de felicidade como critério de desempenho foi
substituído pela idéia de espaço emocional (estado de ânimo) proposta por
Echeverría (1997); sobretudo, em relação ao grau de satisfação dos
protagonistas;
• Um artigo foi encaminhado e aceito pela Revista Estudos da Associação
Brasileira das Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES), explorando a
variável inteligência (qualificação do pessoal e capacidade de realização de
projetos) como fator explicativo do desempenho de grupos acadêmicos;
• Um artigo de referência tratando da matemática do caos serviu de base
teórica para os modelos escolhidos foi aceito pela Revista Brasileira de
Economia de Empresas; fundamentou as escolhas feitas na construção dos
modelos MA e ME; aguardando publicação;
• Mais um artigo tratando dos fundamentos teóricos da pesquisa foi
encaminhado à revista Produção On-Line, no sentido de obter uma avaliação
independente em relação à metodologia adotada;
• Um capítulo introdutório sobre a teoria da complexidade foi incluído no
livro em preparação sobre complexidade e avaliação, com a participação da
autora, que faz parte de uma coleção aprovada pela editora Universa; isto
envolveu uma extensa revisão bibliográfica; os referidos artigos e capítulo
do livro serviram para submeter à avaliação independente das bases teóricas
que fundamentaram a pesquisa;
• O questionário foi testado no ambiente do seminário de pesquisa (SPQ),
promovido pelo MGCTI, mas as respostas que retornaram foram muito
escassas. Durante sua aplicação, foram encaminhados a todos os docentes
dos programas de pós-graduação e aos pesquisadores dos grupos de pesquisa
cadastrados na plataforma LATTES. Na classe dos líderes de grupos até
então selecionados (9 diretores de programas e 25 líderes de grupos de
pesquisa) optou-se pela assistência presencial aos respondentes, pois as
entrevistas poderiam eliminar possíveis dificuldades de entendimento das
questões e de respostas ao questionário. Todavia, 11% dos diretores de
programas e 80% dos líderes dos grupos de pesquisa não foram assistidos
 167

presencialmente pela autora durante as respostas ao questionário. Na maior

parte dos casos, esse acompanhamento tornou-se inviável devido à
dificuldade de disponibilidade de tempo por parte dos líderes. Dessa forma,
considerando a importância dos resultados a serem obtidos por meio das
entrevistas, no encontro presencial entre os líderes de grupos e a autora foi
priorizada a realização das entrevistas;
• As entrevistas com os 9 diretores de programas e líderes de 8 grupos de
pesquisa tiveram como base a análise SWOT. Nesta classe, 100% das
entrevistas foram realizadas presencialmente. Esta situação foi levada em
conta na interpretação das correlações, fazendo testes com alargamento da
medida de confiança, para melhor identificar as variáveis de peso que
influem no desempenho. As interpretações serão reforçadas pelo cotejo dos
resultados do questionário com as entrevistas e pelas comparações com
distintos níveis de confiança;
• A análise fatorial com base nas planilhas resultantes do questionário e da
aplicação do SAS serviu como método para aferir os pesos das variáveis e
dos seus fatores explicativos. A idéia original era a de usar o método da
matriz de impactos cruzados para identificação das variáveis de peso e graus
de dependência. Isto permitiria identificar as variáveis de peso e isolar as
variáveis menos dependentes das demais. Não obstante a análise fatorial se
revelou adequada e mais fácil de realizar sem prejuízo dos resultados; e,
• A elaboração do questionário teve como base as variáveis discutidas nos
pilares teóricos desta pesquisa. O questionário aplicado conteve 36 itens
relacionados às variáveis investigadas da seguinte forma: 6 itens relativos a
Conectividade, 4 Positividade/Negatividade, 2 Meios, 6 Inteligência, 3 Grau
de Satisfação e 15 Espaço Emocional. No entanto, durante o processo de
análise dos dados, foi observado que parte dos itens não era necessária para a
análise. Os itens relacionados a gênero não refletiram uma base sólida para
investigação, tendo em vista que, por exemplo, a proporção de homens e
mulheres dentro dos grupos demonstrou ser totalmente discrepante.
Inicialmente, espaço emocional foi considerado como uma variável de
conclusão, no entanto não precisamos dela à medida que as variáveis P/N,
Meios e Inteligência explicaram a dinâmica complexa. Dessa forma, 17 dos
36 itens do questionário foram desconsiderados. Tendo sido eliminados 2
 168

itens relacionados a conectividade (10C e 11C) e os 15 itens referentes a

espaço emocional (de 22E a 36E). A explicação do código de cada item e a
relação entre os itens do questionário e as variáveis exploradas encontra-se
no Quadro 2 apresentado no capítulo 4.

5.5. Considerações finais

Considerando a relevância da auto-avaliação no ambiente da pós-graduação e

pesquisa da UCB, bem como a necessidade de aperfeiçoar as estratégias e práticas
institucionais no sentido da criação e manutenção de grupos de alto desempenho, foi
possível identificar critérios e fatores de sucesso para essas finalidades. Os resultados
desta pesquisa se relacionam fortemente com os de outras dissertações do MGCTI,
reunindo importantes contribuições à gestão da UCB.
Além disso, conforme pode ser inferido da análise dos resultados o Modelo
Evolutivo (ME) modificado mostra que há importante dinâmica entre os ativos –
Inteligência (competências) e Meios (financeiros e infra-estrutura) – movimentados em
sinergia por uma gestão positiva, segundo as variáveis do MA.
Nesta pesquisa, embora no questionário aplicado tenham sido explorados os
fatores explicativos das variáveis do espaço emocional (eu/outro e indagação/persuasão)
– 15 itens da segunda parte do questionário – estes itens não precisaram ser
considerados, tendo em vista que as variáveis P/N, Meios e Inteligência explicaram a
dinâmica complexa.
Cabe aos gestores cuidar do equilíbrio entre tais ativos, atuando no sentido de
repor o que se avaliar como mais restritivo no tempo. No momento, conforme
claramente mostrado na avaliação realizada para os programas de pós-graduação, há que
repor docentes nos cursos que perderam quadros e não os substituíram
tempestivamente.
A variável relativa aos meios, para os programas de pós-graduação não se
revelou tão crucial neste momento. Por outro lado, para os grupos de pesquisa, se
mostrou mais relevante nesta fase, sendo importante, sobretudo, manter as horas de
pesquisa dos docentes, principalmente para os envolvidos com os programas de pós-
graduação. Para ambos é preciso cuidar do clima emocional, no sentido da criação de
um ambiente mais positivo.
 169

• Esforço para ampliar os orçamentos e os investimentos pela captação de

recursos ou realização de novas atividades que ensejem retorno financeiro
(política financeira);
• Elevação do potencial do pessoal, mediante programas de qualificação –
política de contratação e capacitação;
• Criação de ambientes de elevada auto/estima e estímulo aos colaboradores,
com base na confiança e responsabilidade (política de desenvolvimento de
pessoal); e
• Escolha de prioridades é necessária, para não esgotar os meios disponíveis e
evitar que o processo se torne errático.

Observações qualitativas e quantitativas mostraram que equipes de alto

desempenho são caracterizadas por ambientes organizacionais inspiradores e
estimulantes, que ampliam os espaços emocionais. Ambientes baseados no controle e na
desconfiança restringem os espaços emocionais, conduzindo a baixos desempenhos ou a
desempenhos medíocres. Aí se encontra um dos maiores desafios para os líderes das
organizações – a criação de ambientes favoráveis às instituições e aos profissionais que
nelas trabalham.
Há necessidade de adotar estratégias organizacionais que ensejem ambientes
criativos e mais livres à produção de inovações essenciais à sobrevivência das
instituições, principalmente nos segmentos cujos produtos sejam altamente dependentes
do conhecimento. Certamente a gestão do conhecimento tem papel importante neste
cenário.
Finalmente, as estratégias recomendadas são as seguintes:

• Manter equilibradas as dinâmicas entre os ativos Inteligência e Meios,

mediante gestão positiva no âmbito de cada grupo; para isto se propõe a
criação de um Grupo de Estudos Estratégicos para estimular e monitorar os
grupos, combinando gestão do conhecimento e aprendizagem
organizacional, com inteligência competitiva (inclui estudos prospectivos);
• Melhorar a conectividade dos grupos estimulando que as pessoas convivam
socialmente mais próximas e para produzir mais projetos e outros trabalhos
 170

em equipe, ou seja, melhorar a relação positividade/negatividade e a

conectividade dos grupos;
• Melhorar o grau de satisfação dos protagonistas para expandir o espaço
emocional dos grupos e melhorar suas chances de sucesso;
• Promover o intercâmbio com grupos similares do País e do exterior; esta é
uma exigência da CAPES para os programas de pós-graduação e foi
apontada pelos diretores como carência para melhorar desempenho; não há
possibilidades de atingir níveis 6 e 7, sem forte internacionalização. Também
para melhorar a conectividade externa;
• Buscar espaços de menor concorrência no ambiente regional e a criação de
novos programas mais criativos, voltados à inovação;
• Buscar maior integração com a sociedade local mediante cooperação com
empresas e com governo, melhorando a conectividade com o meio exterior,
inclusive como estratégia para ampliação dos meios; e,
• Por último, uma importante recomendação a ser feita, é quanto à necessidade
de retomar o desenvolvimento do SIGEP tornando-o mais amigável
para que outras avaliações possam ser feitas e aprofundadas. O mesmo
se refere ao LATTES institucional.

Com relação à continuidade das pesquisas, será preciso incluir nas próximas
avaliações o grau de satisfação dos demais grupos de interesse (estudantes, alta direção
da UCB e mantenedora).
A UCB e as organizações em geral necessitam mudar suas formas de pensar
estrategicamente de forma complexa e de agir tempestivamente, obtendo sinergias e
fazendo com que o todo seja maior que a soma das partes, segundo os princípios do
pensamento complexo. Há necessidade de aceitar riscos e de neutralizar o desconforto
das ameaças, no sentido de promover inovações.
As organizações devem priorizar práticas sociais de interação entre seus
indivíduos, pois comunicação e interação são fatores que influenciam fortemente o
desempenho dos grupos. As interações precisam ser baseadas em princípios
coletivamente construídos (auto-organização). Importante harmonizar os sonhos
individuais com as aspirações institucionais.
 171

Neste cenário, faz-se fundamental, estratégias que considerem as relações de

interdependência entre os indivíduos e o coletivo para obtenção de resultados e a
construção de melhores condições de competitividade fundadas na confiança e na
responsabilidade, fortalecidas por lideranças que coerentemente atuam sob princípios
éticos e positivos.

5.6. Possibilidades de estudos futuros

Ao longo do desenvolvimento deste trabalho sentimos uma grande vontade de

responder algumas questões que foram se apresentando, mas que, infelizmente, não
poderíamos fazê-lo. Quanto mais investigamos, mais claro fica que muito ainda precisa
ser pesquisado e aprofundado a respeito.
Listamos, a seguir, algumas possibilidades de trabalhos, para aqueles que
manifestam o interesse em aprofundar neste universo de avaliação e constituição de
equipes de alto desempenho.
A primeira sugestão está na aplicação periódica e conseqüente aperfeiçoamento
desta metodologia considerando a inclusão das avaliações do grau de satisfação dos
demais grupos de interesse (estudantes, alta direção da UCB e mantenedora) e a
melhoria do questionário.
Uma segunda sugestão se encontra na aplicação da metodologia em outras
organizações. O que é de grande interesse da autora.
Por último, também associada à continuidade da pesquisa e contribuindo como
uma forma de reavaliar os resultados desta dissertação, está o aprofundamento dos
fundamentos estudados e do método de investigação por meio de uma tese de
doutorado, com vistas ao desenvolvimento de “fato” de um trabalho de constituição de
grupos de alto desempenho.
 172

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 178

SIGLAS

ABMES – Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior

CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CCEH – Centro de Ciências da Educação e Humanidades
CCSA – Centro de Ciências Sociais Aplicadas
CCT – Centro de Ciência e Tecnologia
CCV – Centro de Ciências da Vida
CO – Centro-Oeste
CPA – Comissão Própria de Avaliação
CTC – Conselho Técnico e Científico
CV – Católica Virtual
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
EAD – Educação a Distância
ENADE – Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
GRO – Gerenciamento dos Relacionamentos nas Organizações
GTC – Gestão do Conhecimento
GC – Gestão do Conhecimento
IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
IES – Instituição de Ensino Superior
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação
MA – Meta-aprendizagem
ME – Modelo Evolutivo
MEC – Ministério da Educação e Cultura
OC – Organizações de Conhecimento
PRPGP – Pró-reitoria de Pós-graduação e Pesquisa
PGCTI – Programa de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
RTC – Regime de Tempo Contínuo
SIGEP – Sistema de Gestão da Pesquisa
SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
TC – Teoria da Complexidade
TI – Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação
 179

UCB – Universidade Católica de Brasília

UFPR – Universidade Federal do Paraná
UERJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
USP – Universidade de São Paulo
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas – SP
 180

ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS

Questionário aplicado aos membros dos Programas e dos

Grupos de Pesquisa
Esta pesquisa tem como finalidade a investigação de grupos acadêmicos no
ambiente da UCB considerando o conceito de desempenho: produtividade acadêmica
dos grupos, segundo o critério clássico de avaliação das pesquisas (produtividade),
aprovação de projetos com financiamentos de fontes internas e externas; satisfação das
agências de fomento e regulação, bem como das organizações ou empresas contratantes,
aferida pela proporção de projetos de pesquisa aprovados e programas de pós-graduação
avaliados; e, espaço emocional dos indivíduos e equipes, avaliado com base na
percepção dos participantes dos grupos (pesquisadores, auxiliares, técnicos, estudantes e
outros).
Para isso, dentre outros instrumentos, são utilizados dois questionários. O
primeiro explora dimensões relacionadas aos conceitos de conectividade (interatividade
entre os processos); disposição dos meios financeiros (investimentos); conhecimento ou
inteligência reunida nos grupos (qualificação e capacidade de realização do pessoal);
ambientes nos quais estão inseridos (áreas de conhecimento); políticas das agências
reguladoras e de fomento, bem como internas à organização; e grau de satisfação com
relação aos resultados alcançados. O segundo explora aspectos relacionados aos estados
de ânimo dos grupos (satisfações e frustrações) como condicionantes que explicam o
desempenho dos grupos.
Este trabalho procura a relação de interdependência entre estes conceitos, tendo
em vista a forte influência das variáveis relacionadas no desempenho de grupos
acadêmicos.

Para o levantamento dos dados é utilizada a seguinte escala:

0 – Nenhum ou nunca
1 – Pouco ou raras vezes
2 – Moderado ou algumas vezes
3 – Suficiente ou muitas vezes
4 – Intenso ou sempre

Sua participação como membro de um dos grupos de interesse desta pesquisa é

muito importante.
Desde já agradeço sua contribuição para tornar este estudo significativo e
coloco-me à inteira disposição para o esclarecimento de quaisquer dúvidas ou
questionamentos por meio do endereço eletrônico anacarneiro1000@gmail.com.

Atenciosamente,

Ana Cristina Carneiro dos Santos

(061) 99079365
Mestranda do MGCTI
 181

PARTE I

Proporção de membros do grupo: 0 1 2 3 4

01. Que participam efetivamente dos projetos/atividades

02. Que interagem socialmente

03. Nos quais confia, sente-se amigo/aliado ou se identifica mais

04. Com quem você tem produzido em parceria (artigos, livros, pesquisas,
outras atividades)
05. Que o estimulam a experimentar novas idéias e a realizar novos
projetos/atividades
06. Que interpretam as decisões tomadas pela alta gerência da UCB como
estímulo ao grupo
07. Que possuem sonhos coletivamente compartilhados

08. Que tem conseguido realizar o que sonha

09. Com competências para realização dos projetos assumidos pela

equipe
Na sua percepção:

10. As mulheres têm atuado positivamente na resolução de conflitos

11. Os homens têm atuado positivamente na resolução de conflitos

12. Há meios, infra-estrutura recursos financeiros ou outros – para

realizar os projetos a contento
13. As estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos externos
14. Há liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e
inovadora
15. Suas competências são bem aproveitadas

16. As relações entre as pessoas do grupo são abertas (não cautelosas,

formais ou difíceis)
17. O grupo está aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de
trocas de experiências com outros grupos internos e externos à UCB
18. O grupo tem obtido resultados inovadores

19. Os trabalhos desenvolvidos por você são compatíveis com suas

expectativas profissionais
20. Encontra-se satisfeito com seus resultados pessoais

21. Encontra-se satisfeito como os resultados obtidos pelo grupo

 182

PARTE II

Proporção de membros do grupo que: 0 1 2 3 4

01. Compartilha conhecimentos e experiências

02. Costuma criticar negativamente uns aos outros

03. Aceita as decisões da alta gerência sem questionamento

Na sua percepção:

04. O grupo tem merecido confiança e respeito mútuos da UCB

05. A UCB costuma cumprir suas promessas

06. Você tem por hábito ajudar as pessoas do grupo

07. Você tem por hábito pedir ajuda das pessoas do grupo

08. Considera efetivas as conversas realizadas em seu grupo

09. Você costuma deixar claro que suas posições são pessoais e não
verdades absolutas
10. Costuma dar oportunidade aos outros para solicitar esclarecimentos

11. Ao expor suas idéias, você tenta se colocar no lugar das outras pessoas

12. Ao término de uma exposição, você costuma verificar o entendimento

do que escutou
13. Você acha que o que diz é o que o outro escuta e o que escuta é o que
o outro diz
14. Você se percebe desatento e finge estar escutando as outras pessoas

15. As mulheres têm mostrado atitudes mais positivas que os homens

 183

PERFIL DO RESPONDENTE

INFORMAÇÕES GERAIS
Identificação Função na Instituição Sexo
[Nome do programa ou do grupo de ( ) Professor ( ) Feminino
pesquisa] ( ) Aluno ( ) Masculino
Escolaridade
( ) Superior incompleto ( ) Superior Completo ( ) Especialização/Pós-Graduação
( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Pós-Doutorado
Quanto tempo participa do grupo
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Mais de 3 anos

MAIS CONTRIBUIÇÕES:

Ao responder os questionários você encontrou dificuldades? ( )sim ( )não

Caso queira, justifique:

Sugestões para a melhoria dos questionários (opcional):

Uma única escala para todas as questões.

 184

ANEXO B – ENTREVISTA DE COLETA DE DADOS

Entrevistas realizadas com os diretores dos Programas e com

líderes dos Grupos de Pesquisa
INFORMAÇÕES GERAIS
Identificação Função na Instituição Sexo
[Nome do programa ou do grupo de ( ) Professor ( ) Feminino
pesquisa] ( ) Aluno ( ) Masculino
Escolaridade
( ) Superior incompleto ( ) Superior Completo ( ) Especialização/Pós-Graduação
( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Pós-Doutorado
Quanto tempo participa do grupo
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Mais de 3 anos

1. Quais são as principais oportunidades vislumbradas para o grupo?

2. Quais são os pontos mais fortes existentes dentro do grupo?

3. Quais são as maiores fraquezas do grupo?

4. Quais são as principais ameaças – riscos externos – percebidas pelo grupo?

5. O que falta para melhorar o desempenho do seu grupo?

6. O que o motiva a pertencer a este grupo?

 185

ANEXO C – QUADROS DESCRITIVOS DAS VARIÁVEIS

DO QUESTIONÁRIO
Para a construção dos quadros foram analisadas as 61 respostas dos programas

MEDIDAS DAS
POSITIVIDADE/NEGATIVIDADE
PROGRAMAS MÉDIAS

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre equivale à
80% entre
proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½ algumas

40% raras vezes, 20% algumas vezes e 40% muitas vezes equivale vezes e ½ não
à proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela opinaram
alta gerência da UCB como estímulo ao grupo;
20% entre nunca,
A

20% algumas vezes, 20% muitas vezes e 60% sempre equivale à raras vezes, ½
proporção de membros que possuem sonhos coletivamente algumas vezes e
compartilhados; ½ não opinaram

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre equivale à
proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o
que sonha.

18% raras vezes, 36% algumas vezes e 45% muitas vezes equivale
50% entre
à proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½ algumas

45% raras vezes, 36% algumas vezes e 18% muitas vezes equivale vezes e ½ não
à proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela opinaram
B alta gerência da UCB como estímulo ao grupo;
50% entre nunca,

9% nunca, 9% raras vezes, 45% algumas vezes e 36% muitas raras vezes, ½
vezes equivale à proporção de membros que possuem sonhos algumas vezes e
coletivamente compartilhados; ½ não opinaram

18% raras vezes e 82% algumas vezes equivale à proporção de
membros do grupo que tem conseguido realizar o que sonha.

25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 50% sempre equivale à
89% entre
proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½ algumas

38% algumas vezes, 38% muitas vezes e 25% sempre equivale à vezes e ½ não
proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela opinaram
C alta gerência da UCB como estímulo ao grupo;
11% entre nunca,

38 % muitas vezes e 63% sempre equivale à proporção de raras vezes, ½
membros que possuem sonhos coletivamente compartilhados; algumas vezes e

25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre equivale à ½ não opinaram
proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o
que sonha.

33% raras vezes, 50% algumas vezes e 17% muitas vezes equivale
40% entre
à proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½ algumas

17% raras vezes e 83% algumas vezes equivale à proporção de vezes e ½ não
membros que interpretam as decisões tomadas pela alta gerência opinaram
da UCB como estímulo ao grupo;
60% entre nunca,
D

17% nunca, 33% raras vezes e 33% muitas vezes equivale à raras vezes, ½
proporção de membros que possuem sonhos coletivamente algumas vezes e
compartilhados. 17% não opinaram a respeito; ½ não opinaram

33% raras vezes e 33% algumas vezes equivale à proporção de
membros do grupo que tem conseguido realizar o que sonha. 33%
não opinaram a respeito.

20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 20% sempre equivale à
75% entre
proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
E novas idéias e a realizar novos projetos/atividades. 20% não vezes, ½ algumas
opinaram a respeito. vezes e ½ não

20% raras vezes, 40% algumas vezes e 20% muitas vezes equivale opinaram
 186

à proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela
25% entre nunca,
alta gerência da UCB como estímulo ao grupo. 20% não opinaram raras vezes, ½
a respeito; algumas vezes e

20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 20% sempre equivale à ½ não opinaram
proporção de membros que possuem sonhos coletivamente
compartilhados. 20% não opinaram a respeito;

80% muitas vezes equivale à proporção de membros do grupo que
tem conseguido realizar o que sonha. 20% não opinaram a
respeito.

33% nunca, 17% algumas vezes e 33% muitas vezes equivale à
50% entre
proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades. 17% não vezes, ½ algumas
opinaram a respeito; vezes e ½ não

17% nunca, 33% algumas vezes e 17% muitas vezes equivale à opinaram
proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela
50% entre nunca,
F alta gerência da UCB como estímulo ao grupo. 33% não opinaram raras vezes, ½
a respeito; algumas vezes e

50% raras vezes e 33% muitas vezes equivale à proporção de ½ não opinaram
membros que possuem sonhos coletivamente compartilhados. 17%
não opinaram a respeito;

17% raras vezes, 17% algumas vezes e 33% muitas vezes equivale
à proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o
que sonha. 33% não opinaram a respeito;

20% raras vezes, 40% algumas vezes e 40% muitas vezes equivale
45% entre
à proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½ algumas

40% nunca, 40% raras vezes e 20% algumas vezes equivale à vezes e ½ não
proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela opinaram
alta gerência da UCB como estímulo ao grupo;
55% entre nunca,
G

40% raras vezes, 20% algumas vezes, 20% muitas vezes e 20% raras vezes, ½
sempre equivale à proporção de membros que possuem sonhos algumas vezes e
coletivamente compartilhados; ½ não opinaram

25% raras vezes, 25% algumas vezes e 50% muitas vezes equivale
à proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o
que sonha.

13% raras vezes, 13% algumas vezes e 75% muitas vezes equivale
73% entre
à proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½ algumas

50% algumas vezes e 38% muitas vezes equivale à proporção de vezes e ½ não
membros que interpretam as decisões tomadas pela alta gerência opinaram
H da UCB como estímulo ao grupo. 13% não opinaram a respeito;
27% entre nunca,

38% algumas vezes e 63% muitas vezes equivale à proporção de raras vezes, ½
membros que possuem sonhos coletivamente compartilhados; algumas vezes e

13% raras vezes, 50% algumas vezes e 38% muitas vezes equivale ½ não opinaram
à proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o
que sonha.

14% raras vezes, 29% algumas vezes, 29% muitas vezes e 14%
57% entre
sempre equivale à proporção de membros do grupo que o sempre, muitas
estimulam a experimentar novas idéias e a realizar novos vezes, ½ algumas
projetos/atividades. 14% não opinaram a respeito; vezes e ½ não

43% raras vezes, 29% algumas vezes e 14% muitas vezes equivale opinaram
à proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela
43% entre nunca,
alta gerência da UCB como estímulo ao grupo. 14% não opinaram raras vezes, ½
I
a respeito; algumas vezes e

57% algumas vezes e 29% sempre equivale à proporção de ½ não opinaram
membros que possuem sonhos coletivamente compartilhados. 14%
não opinaram a respeito;

57% algumas vezes e 29% muitas vezes equivale à proporção de
membros do grupo que tem conseguido realizar o que sonha. 14%
não opinaram a respeito.
 187

MEDIDAS DAS
PROGRAMAS CONECTIVIDADE
MÉDIAS

20% algumas vezes, 20% muitas vezes e 60% sempre equivale à
80% entre sempre,
proporção de membros que participam efetivamente dos muitas vezes, ½
projetos/atividades do grupo; algumas vezes e ½

20% raras vezes, 20% algumas vezes e 60% muitas vezes não opinaram
equivale à proporção de membros do grupo que interagem
20% entre nunca,
socialmente; raras vezes, ½
A
20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre equivale à algumas vezes e ½
proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado não opinaram
ou se identifica mais;

20% raras vezes, 20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 20%
sempre equivale à proporção de membros com quem tem
produzido em parceria (artigos, livros, pesquisas, outras
atividades)

18% raras vezes, 36% algumas vezes e 45% muitas vezes equivale
52% entre sempre,
à proporção de membros que participam efetivamente dos muitas vezes, ½
projetos/atividades do grupo; algumas vezes e ½

36% raras vezes, 18% algumas vezes e 45% muitas vezes equivale não opinaram
à proporção de membros do grupo que interagem socialmente;
48% entre nunca,
B
27% raras vezes, 45% algumas vezes, 18% muitas vezes e 9% raras vezes, ½
sempre equivale à proporção de membros do grupo nos confia, algumas vezes e ½
sente-se amigo/aliado ou se identifica mais; não opinaram

45% raras vezes, 27% algumas vezes e 27% muitas vezes equivale
à proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades)

13% algumas vezes, 63% muitas vezes e 25% sempre equivale à
94% entre sempre,
proporção de membros que participam efetivamente dos muitas vezes, ½
projetos/atividades do grupo; algumas vezes e ½

25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre equivale à não opinaram
proporção de membros do grupo que interagem socialmente;
6% entre nunca,
C
63% muitas vezes e 38% sempre equivale à proporção de raras vezes, ½
membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se algumas vezes e ½
identifica mais; não opinaram

23% algumas vezes, 63% muitas vezes e 25% sempre equivale à
proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades)

83% algumas vezes equivale à proporção de membros que
44% entre sempre,
participam efetivamente dos projetos/atividades do grupo. 17% muitas vezes, ½
não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

33% raras vezes, 33% algumas vezes e 33% muitas vezes equivale não opinaram
à proporção de membros do grupo que interagem socialmente;
56% entre nunca,
D
17% algumas vezes, 50% muitas vezes e 33% sempre equivale à raras vezes, ½
proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado algumas vezes e ½
ou se identifica mais; não opinaram s

67% algumas vezes e 33% muitas vezes equivale à proporção de
membros com quem tem produzido em parceria (artigos, livros,
pesquisas, outras atividades)

80% muitas vezes equivale à proporção de membros que
85% entre sempre,
participam efetivamente dos projetos/atividades do grupo. 20% muitas vezes, ½
não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 20% sempre equivale à não opinaram
proporção de membros do grupo que interagem socialmente. 20%
15% entre nunca,
E
não opinaram a respeito; raras vezes, ½

20% algumas vezes e 60% muitas vezes equivale à proporção de algumas vezes e ½
membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se não opinaram
identifica mais. 20% não opinaram a respeito;

80% muitas vezes equivale à proporção de membros com quem
 188

tem produzido em parceria (artigos, livros, pesquisas, outras

atividades). 20% não opinaram a respeito;.

17% algumas vezes, 33% muitas vezes e 33% sempre equivale à
69% entre sempre,
proporção de membros que participam efetivamente dos muitas vezes, ½
projetos/atividades do grupo. 17% não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

33% raras vezes, 17% algumas vezes, 17% muitas vezes e 17% não opinaram
sempre equivale à proporção de membros do grupo que interagem
31% entre nunca,
socialmente. 17% não opinaram a respeito; raras vezes, ½
F
33% algumas vezes, 17% muitas vezes e 33% sempre equivale à algumas vezes e ½
proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado não opinaram
ou se identifica mais. 17% não opinaram a respeito;

17% raras vezes, 17% algumas vezes, 33% muitas vezes e 17%
sempre equivale à proporção de membros com quem tem
produzido em parceria (artigos, livros, pesquisas, outras
atividades). 17% não opinaram a respeito;

20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 40% sempre equivale à
70% entre sempre,
proporção de membros que participam efetivamente dos muitas vezes, ½
projetos/atividades do grupo; algumas vezes e ½

20% raras vezes, 40% algumas vezes, 20% muitas vezes e 20% não opinaram
sempre equivale à proporção de membros do grupo que interagem
30% entre nunca,
socialmente; raras vezes, ½
G

40% raras vezes, 40% muitas vezes e 20% sempre equivale à algumas vezes e ½
proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado não opinaram
ou se identifica mais;

60% algumas vezes, 20% muitas vezes e 20% sempre equivale à
proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades)

13% raras vezes, 25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 13%
69% entre sempre,
sempre equivale à proporção de membros que participam muitas vezes, ½
efetivamente dos projetos/atividades do grupo; algumas vezes e ½

25% raras vezes, 50% muitas vezes e 13% sempre equivale à não opinaram
proporção de membros do grupo que interagem socialmente; 13%
31% entre nunca,
não opinaram a respeito; raras vezes, ½
H

25% algumas vezes, 63% muitas vezes e 13% sempre equivale à algumas vezes e ½
proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado não opinaram
ou se identifica mais;

25% raras vezes, 63% algumas vezes e 13% muitas vezes equivale
à proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades)

14% algumas vezes, 29% muitas vezes e 43% sempre equivale à
75% entre sempre,
proporção de membros que participam efetivamente dos muitas vezes, ½
projetos/atividades do grupo. 14% não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

14% raras vezes, 14% algumas vezes e 57% muitas vezes equivale não opinaram
à proporção de membros do grupo que interagem socialmente.
25% entre nunca,
14% não opinaram a respeito; raras vezes, ½
I
29% algumas vezes e 57% muitas vezes equivale à proporção de algumas vezes e ½
membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se não opinaram
identifica mais. 14% não opinaram a respeito;

57% algumas vezes, 14% muitas vezes e 14% sempre equivale à
proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades). 14% não opinaram a
respeito;
Obs.: Na confecção deste quadro foram desconsiderados os itens do questionário:

Item 10 - As mulheres têm atuado positivamente na resolução de conflitos

Item 11 - Os homens têm atuado positivamente na resolução de conflitos

MEDIDAS DAS
PROGRAMAS INTELIGÊNCIA
MÉDIAS
A
40% muitas vezes e 60% sempre equivale à proporção de
98% entre sempre,
 189

membros do grupo com competências para realização dos projetos muitas vezes, ½
assumidos pela equipe; algumas vezes e ½

20% algumas vezes e 80% sempre das vezes há liberdade para não opinaram
desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora;
2% entre nunca,

20% muitas vezes e 80% sempre foram as declarações de que raras vezes, ½
suas competências são bem aproveitadas; algumas vezes e ½

60% muitas vezes e 40% sempre as relações entre as pessoas do não opinaram
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis);

40% muitas vezes e 60% sempre o grupo está aberto à cooperação
e benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros
grupos internos e externos à UCB;

40% muitas vezes e 60% sempre o grupo tem obtido resultados
inovadores.

9% raras vezes, 18% algumas vezes, 55% muitas vezes e 18%
74% entre sempre,
sempre equivale à proporção de membros do grupo com muitas vezes, ½
competências para realização dos projetos assumidos pela equipe; algumas vezes e ½

18% algumas vezes, 64% muitas vezes e 18% sempre das vezes há não opinaram
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e
26% entre nunca,
inovadora; raras vezes, ½

18% raras vezes, 45% algumas vezes e 36% muitas vezes foram as algumas vezes e ½
declarações de que suas competências são bem aproveitadas; não opinaram
B
9% nunca, 9% raras vezes, 18% algumas vezes e 64% muitas
vezes as relações entre as pessoas do grupo são abertas (não
cautelosas, formais ou difíceis);

9% raras vezes, 27% algumas vezes, 55% muitas vezes e 9%
sempre o grupo está aberto à cooperação e benchmarcking, no
sentido de trocas de experiências com outros grupos internos e
externos à UCB;

9% raras vezes, 55% algumas vezes e 36% muitas vezes o grupo
tem obtido resultados inovadores.

63% muitas vezes e 38% sempre equivale à proporção de
96% entre sempre,
membros do grupo com competências para realização dos projetos muitas vezes, ½
assumidos pela equipe; algumas vezes e ½

25% algumas vezes, 38% muitas vezes e 38% sempre das vezes há não opinaram
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e
4% entre nunca,
inovadora; raras vezes, ½

75% muitas vezes e 25% sempre foram as declarações de que suas algumas vezes e ½
C competências são bem aproveitadas; não opinaram

63% muitas vezes e 38% sempre as relações entre as pessoas do
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis);

13% algumas vezes, 13% muitas vezes e 75% sempre o grupo está
aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
experiências com outros grupos internos e externos à UCB;

13% algumas vezes, 38% muitas vezes e 50% sempre o grupo tem
obtido resultados inovadores.

17% algumas vezes e 67% muitas vezes equivale à proporção de
68% entre sempre,
membros do grupo com competências para realização dos projetos muitas vezes, ½
assumidos pela equipe. 17% não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

67% muitas vezes e 33% sempre das vezes há liberdade para não opinaram
desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora;
32% entre nunca,

17% nunca e 83% muitas vezes foram as declarações de que suas raras vezes, ½
competências são bem aproveitadas; algumas vezes e ½
D
17% nunca e 83% algumas vezes as relações entre as pessoas do não opinaram
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis;

33% nunca, 17% raras vezes, 17% muitas vezes e 33% sempre o
grupo está aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de
trocas de experiências com outros grupos internos e externos à
UCB;

33% raras vezes, 33% algumas vezes e 33% sempre o grupo tem
obtido resultados inovadores.
 190

60% muitas vezes e 20% sempre equivale à proporção de
87% entre sempre,
membros do grupo com competências para realização dos projetos muitas vezes, ½
assumidos pela equipe. 20% não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

40% muitas vezes e 40% sempre das vezes há liberdade para não opinaram
desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora. 20% não
13% entre nunca,
opinaram a respeito; raras vezes, ½

60% muitas vezes e 20% sempre foram as declarações de que algumas vezes e ½
suas competências são bem aproveitadas. 20% não opinaram a não opinaram
E respeito;

60% muitas vezes e 20% sempre as relações entre as pessoas do
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis). 20% não
opinaram a respeito;

20% nunca e 60% sempre o grupo está aberto à cooperação e
benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros
grupos internos e externos à UCB. 20% não opinaram a respeito;

20% muitas vezes e 60% sempre o grupo tem obtido resultados
inovadores. 20% não opinaram a respeito.

50% muitas vezes e 33% sempre equivale à proporção de
88% entre sempre,
membros do grupo com competências para realização dos projetos muitas vezes, ½
assumidos pela equipe. 17% não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

17% algumas vezes, 17% muitas vezes e 67% sempre das vezes há não opinaram
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e
12% entre nunca,
inovadora; raras vezes, ½

33% algumas vezes, 33% muitas vezes e 33% sempre foram as algumas vezes e ½
declarações de que suas competências são bem aproveitadas; não opinaram
F
17% algumas vezes, 17% muitas vezes e 50% sempre as relações
entre as pessoas do grupo são abertas (não cautelosas, formais ou
difíceis). 17% não opinaram a respeito;

17% algumas vezes, 50% muitas vezes e 17% sempre o grupo está
aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
experiências com outros grupos internos e externos à UCB. 17%
não opinaram a respeito;

67% muitas vezes e 17% sempre o grupo tem obtido resultados
inovadores. 17% não opinaram a respeito.

20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 40% sempre equivale à
95% entre sempre,
proporção de membros do grupo com competências para muitas vezes, ½
realização dos projetos assumidos pela equipe; algumas vezes e ½

20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 40% sempre das vezes há não opinaram
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e
5% entre nunca,
inovadora; raras vezes, ½

60% muitas vezes e 40% sempre foram as declarações de que suas algumas vezes e ½
G competências são bem aproveitadas; não opinaram

60% muitas vezes e 40% sempre as relações entre as pessoas do
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis);

80% muitas vezes e 20% sempre o grupo está aberto à cooperação
e benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros
grupos internos e externos à UCB;

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre o grupo tem
obtido resultados inovadores.

13% raras vezes, 25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 38%
74% entre sempre,
sempre equivale à proporção de membros do grupo com muitas vezes, ½
competências para realização dos projetos assumidos pela equipe; algumas vezes e ½

% raras vezes, 38% muitas vezes e 50% sempre das vezes há não opinaram
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e
26% entre nunca,
H inovadora; raras vezes, ½

13% raras vezes, 38% algumas vezes, 38% muitas vezes e 13% algumas vezes e ½
sempre foram as declarações de que suas competências são bem não opinaram
aproveitadas;

13% nunca, 13% raras vezes, 13% algumas vezes, 25% muitas
vezes e 38% sempre as relações entre as pessoas do grupo são
 191

abertas (não cautelosas, formais ou difíceis);

13% raras vezes, 38% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25%
sempre o grupo está aberto à cooperação e benchmarcking, no
sentido de trocas de experiências com outros grupos internos e
externos à UCB;

50% algumas vezes, 38% muitas vezes e 13% sempre o grupo tem
obtido resultados inovadores.

14% algumas vezes, 43% muitas vezes e 29% sempre equivale à
75% entre sempre,
proporção de membros do grupo com competências para muitas vezes, ½
realização dos projetos assumidos pela equipe. 14% não opinaram algumas vezes e ½
a respeito; não opinaram

14% algumas vezes, 43% muitas vezes e 29% sempre das vezes há
25% entre nunca,
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e raras vezes, ½
inovadora. 14% não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

14% algumas vezes, 57% muitas vezes e 14% sempre foram as não opinaram
declarações de que suas competências são bem aproveitadas. 14%
não opinaram a respeito;
I

29% raras vezes, 29% muitas vezes e 29% sempre as relações
entre as pessoas do grupo são abertas (não cautelosas, formais ou
difíceis). 14% não opinaram a respeito;

14% raras vezes, 29% algumas vezes e 43% muitas vezes o grupo
está aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
experiências com outros grupos internos e externos à UCB. 14%
não opinaram a respeito;

14% raras vezes, 29% algumas vezes, 29% muitas vezes e 14%
sempre o grupo tem obtido resultados inovadores. 14% não
opinaram a respeito.

GRAU DE SATISFAÇÃO MEDIDAS DAS

PROGRAMAS
MÉDIAS

40% muitas vezes e 60% sempre julgam desenvolver trabalhos
93% entre sempre,
compatíveis com suas expectativas profissionais; muitas vezes, ½

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre se algumas vezes e ½
encontram satisfeitos com seus resultados pessoais; não opinaram
A

20% algumas vezes , 40% muitas vezes e 40% sempre se
7% entre nunca,
encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. raras vezes, ½
algumas vezes e ½
não opinaram

27% algumas vezes e 73% muitas vezes julgam desenvolver
71% entre sempre,
trabalhos compatíveis com suas expectativas profissionais; muitas vezes, ½

9% raras vezes, 27% algumas vezes e 64% muitas vezes se algumas vezes e ½
encontram satisfeitos com seus resultados pessoais; não opinaram
B

27% raras vezes, 45% algumas vezes e 27% muitas vezes se
29% entre nunca,
encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. raras vezes, ½
algumas vezes e ½
não opinaram

88% muitas vezes e 12% sempre julgam desenvolver trabalhos
98% entre sempre,
compatíveis com suas expectativas profissionais; muitas vezes, ½

88% muitas vezes e 12% sempre se encontram satisfeitos com algumas vezes e ½
seus resultados pessoais; não opinaram
C

13% algumas vezes , 63% muitas vezes e 25% sempre se
2% entre nunca,
encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. raras vezes, ½
algumas vezes e ½
não opinaram

17% raras vezes, 50% muitas vezes e 33% sempre julgam
72% entre sempre,
desenvolver trabalhos compatíveis com suas expectativas muitas vezes, ½
D profissionais; algumas vezes e ½

17% algumas vezes, 67% muitas vezes e 17% sempre se não opinaram
encontram satisfeitos com seus resultados pessoais;
28% entre nunca,
 192

33% raras vezes, 50% algumas vezes e 17% muitas vezes se raras vezes, ½
encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. algumas vezes e ½
não opinaram

60% muitas vezes e 20% sempre julgam desenvolver trabalhos
87% entre sempre,
compatíveis com suas expectativas profissionais. 20% não muitas vezes, ½
opinaram a respeito; algumas vezes e ½

40% muitas vezes e 40% sempre se encontram satisfeitos com não opinaram
E
seus resultados pessoais. 20% não opinaram a respeito;
13% entre nunca,

20% algumas vezes e 60% muitas vezes se encontram satisfeitos raras vezes, ½
com os resultados obtidos pelo grupo. 20% não opinaram a algumas vezes e ½
respeito. não opinaram

67% muitas vezes e 33% sempre julgam desenvolver trabalhos
92% entre sempre,
compatíveis com suas expectativas profissionais; muitas vezes, ½

17% algumas vezes, 50% muitas vezes e 33% sempre se algumas vezes e ½
encontram satisfeitos com seus resultados pessoais; não opinaram
F

17% algumas vezes , 50% muitas vezes e 17% sempre se
8% entre nunca,
encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. 17% raras vezes, ½
não opinaram a respeito. algumas vezes e ½
não opinaram

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre julgam
93% entre sempre,
desenvolver trabalhos compatíveis com suas expectativas muitas vezes, ½
profissionais; algumas vezes e ½

20% algumas vezes, 40% muitas vezes e 40% sempre se não opinaram
G
encontram satisfeitos com seus resultados pessoais;
7% entre nunca,

100% muitas vezes se encontram satisfeitos com os resultados raras vezes, ½
obtidos pelo grupo. algumas vezes e ½
não opinaram

25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre julgam
88% entre sempre,
desenvolver trabalhos compatíveis com suas expectativas muitas vezes, ½
profissionais; algumas vezes e ½

75% muitas vezes e 25% sempre se encontram satisfeitos com não opinaram
H
seus resultados pessoais;
12% entre nunca,

12,5% raras vezes, 25% algumas vezes , 50% muitas vezes e raras vezes, ½
12,5% sempre se encontram satisfeitos com os resultados obtidos algumas vezes e ½
pelo grupo. não opinaram

14% algumas vezes, 43% muitas vezes e 29% sempre julgam
83% entre sempre,
desenvolver trabalhos compatíveis com suas expectativas muitas vezes, ½
profissionais. 14% não opinaram a respeito; algumas vezes e ½

14% algumas vezes, 43% muitas vezes e 29% sempre se não opinaram
I encontram satisfeitos com seus resultados pessoais. 14% não
17% entre nunca,
opinaram a respeito; raras vezes, ½

29% algumas vezes, 43% muitas vezes e 14% sempre se algumas vezes e ½
encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. 14% não opinaram
não opinaram a respeito.

MEDIDAS DAS
PROGRAMAS MEIOS
MÉDIAS

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre foram as
90% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre foram as vezes e ½ não
A respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado têm sido opinaram
bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para
10% entre nunca,
captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram
 193

45% raras vezes, 18% algumas vezes, 27% muitas vezes e 9%
43% entre
sempre foram as declarações de que há meios – infra-estrutura, sempre, muitas
recursos financeiros ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

45% raras vezes, 27% algumas vezes e 27% muitas vezes foram as vezes e ½ não
B respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado têm sido opinaram
bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para
57% entre nunca,
captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

50% algumas vezes, 12% muitas vezes e 38% sempre foram as
84% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

13% algumas vezes, 75% muitas vezes e 13% sempre foram as vezes e ½ não
C respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado têm sido opinaram
bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para
16% entre nunca,
captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

17% raras vezes, 33% algumas vezes, 33% muitas vezes e 17%
63% entre
sempre foram as declarações de que há meios – infra-estrutura, sempre, muitas
recursos financeiros ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

17% nunca, 17% raras vezes, 17% algumas vezes, 17% muitas vezes e ½ não
D vezes e 33% sempre foram as respostas de que as estratégias que o opinaram
grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para alcançar os seus
37% entre nunca,
objetivos, inclusive para captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

80% muitas vezes foram as declarações de que há meios – infra-
85% entre
estrutura, recursos financeiros ou outros – para realizar os projetos sempre, muitas
a contento. 20% não opinaram a respeito; vezes, ½ algumas

20% algumas vezes e 60% muitas vezes foram as respostas de que vezes e ½ não
E as estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para opinaram
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos
15% entre nunca,
externos. 20% não opinaram a respeito. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

17% nunca, 17% raras vezes, 33% algumas vezes e 17% muitas
54% entre
vezes foram as declarações de que há meios – infra-estrutura, sempre, muitas
recursos financeiros ou outros – para realizar os projetos a contento. vezes, ½ algumas
16% não opinaram a respeito; vezes e ½ não
F
17% nunca, 17% algumas vezes, 33% muitas vezes e 17% sempre opinaram
foram as respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado
46% entre nunca,
têm sido bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive raras vezes, ½
para captação de recursos externos; 16% não opinaram a respeito. algumas vezes e
½ não opinaram

40% raras vezes, 20% muitas vezes e 40% sempre foram as
75% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

20% algumas vezes, 60% muitas vezes e 20% sempre foram as vezes e ½ não
G respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado têm sido opinaram
bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para
25% entre nunca,
captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

13% nunca, 25% raras vezes e 63% algumas vezes foram as
37% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas
H

25% raras vezes, 63% algumas vezes e 13% muitas vezes foram as vezes e ½ não
respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado têm sido opinaram
bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para
63% entre nunca,
 194

captação de recursos externos. raras vezes, ½

algumas vezes e
½ não opinaram

43% algumas vezes e 43% muitas vezes foram as declarações de
71% entre
que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros ou outros – para sempre, muitas
realizar os projetos a contento. % não opinaram a respeito. 14% não vezes, ½ algumas
opinaram a respeito; vezes e ½ não
I
14% raras vezes, 14% algumas vezes, 44% muitas vezes e 14% opinaram
sempre foram as respostas de que as estratégias que o grupo tem
29% entre nunca,
adotado têm sido bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, raras vezes, ½
inclusive para captação de recursos externos. 14% não opinaram a algumas vezes e
respeito. ½ não opinaram
 195

Para a construção dos quadros foram analisadas as 46 respostas dos pesquisadores

dos grupos de pesquisa selecionados.

GRUPOS DE MEDIDAS DAS

POSITIVIDADE/NEGATIVIDADE
PESQUISA MÉDIAS

25% muitas vezes e 75% sempre equivale à proporção de membros
100% entre
do grupo que o estimulam a experimentar novas idéias e a realizar sempre, muitas
novos projetos/atividades; vezes, ½

100% muitas vezes equivale à proporção de membros que algumas vezes e
interpretam as decisões tomadas pela alta gerência da UCB como ½ não opinaram
A
estímulo ao grupo;
0% entre nunca,

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros raras vezes, ½
que possuem sonhos coletivamente compartilhados; algumas vezes e

100% muitas vezes equivale à proporção de membros do grupo que ½ não opinaram
tem conseguido realizar o que sonha.

22% algumas vezes, 22% muitas vezes e 56% sempre equivale à
90% entre
proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½

22% algumas vezes, 44% muitas vezes e 33% sempre equivale à algumas vezes e
proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela ½ não opinaram
B alta gerência da UCB como estímulo ao grupo;
10% entre nunca,

11% algumas vezes, 33% muitas vezes e 56% sempre equivale à raras vezes, ½
proporção de membros que possuem sonhos coletivamente algumas vezes e
compartilhados; ½ não opinaram

22% algumas vezes e 78% sempre equivale à proporção de
membros do grupo que tem conseguido realizar o que sonha.

25% raras vezes, 25% algumas vezes e 50% muitas vezes equivale à
56% entre
proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½

25% raras vezes, 50% algumas vezes e 25% muitas vezes equivale à algumas vezes e
proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela ½ não opinaram
C alta gerência da UCB como estímulo ao grupo;
44% entre nunca,

25% nunca, 50% algumas vezes e 25% muitas vezes equivale à raras vezes, ½
proporção de membros que possuem sonhos coletivamente algumas vezes e
compartilhados; ½ não opinaram

75% algumas vezes e 25% muitas vezes equivale à proporção de
membros do grupo que tem conseguido realizar o que sonha.

33% algumas vezes, 44% muitas vezes e 22% sempre equivale à
90% entre
proporção de membros do grupo que o estimulam a experimentar sempre, muitas
novas idéias e a realizar novos projetos/atividades; vezes, ½

22% algumas vezes e 78% muitas vezes equivale à proporção de algumas vezes e
membros que interpretam as decisões tomadas pela alta gerência da ½ não opinaram
D UCB como estímulo ao grupo;
10% entre nunca,

56% muitas vezes e 44% sempre equivale à proporção de membros raras vezes, ½
que possuem sonhos coletivamente compartilhados; algumas vezes e

22% algumas vezes, 56% muitas vezes e 22% sempre equivale à ½ não opinaram
proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o que
sonha.

50% raras vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros
63% entre
do grupo que o estimulam a experimentar novas idéias e a realizar sempre, muitas
novos projetos/atividades; vezes, ½

25% algumas vezes equivale à proporção de membros que algumas vezes e
interpretam as decisões tomadas pela alta gerência da UCB como ½ não opinaram
E estímulo ao grupo. 75% não opinaram a respeito;
38% entre nunca,

50% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% sempre equivale à raras vezes, ½
proporção de membros que possuem sonhos coletivamente algumas vezes e
compartilhados; ½ não opinaram

25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% sempre equivale à
proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o que
 196

sonha. 25% não opinaram a respeito.

67% muitas vezes e 33% sempre equivale à proporção de membros
94% entre
do grupo que o estimulam a experimentar novas idéias e a realizar sempre, muitas
novos projetos/atividades; vezes, ½

33% algumas vezes e 50% muitas vezes equivale à proporção de algumas vezes e
membros que interpretam as decisões tomadas pela alta gerência da ½ não opinaram
F
UCB como estímulo ao grupo. 17% não opinaram a respeito;
6% entre nunca,

83% muitas vezes e 17% sempre equivale à proporção de membros raras vezes, ½
que possuem sonhos coletivamente compartilhados; algumas vezes e

100% muitas vezes equivale à proporção de membros do grupo que ½ não opinaram
tem conseguido realizar o que sonha.

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros
85% entre
do grupo que o estimulam a experimentar novas idéias e a realizar sempre, muitas
novos projetos/atividades; vezes, ½

17% raras vezes, 17% algumas vezes, 33% muitas vezes e 17% algumas vezes e
sempre equivale à proporção de membros que interpretam as ½ não opinaram
decisões tomadas pela alta gerência da UCB como estímulo ao
15% entre nunca,
G grupo. 17% não opinaram a respeito; raras vezes, ½

17% algumas vezes, 67% muitas vezes e 17% sempre equivale à algumas vezes e
proporção de membros que possuem sonhos coletivamente ½ não opinaram
compartilhados;

33% algumas vezes, 50% muitas vezes e 17% sempre equivale à
proporção de membros do grupo que tem conseguido realizar o que
sonha.

75% algumas vezes e 25% muitas vezes equivale à proporção de
56% entre
membros do grupo que o estimulam a experimentar novas idéias e a sempre, muitas
realizar novos projetos/atividades; vezes, ½

25% nunca, 25% raras vezes e 25% muitas vezes equivale à algumas vezes e
proporção de membros que interpretam as decisões tomadas pela ½ não opinaram
alta gerência da UCB como estímulo ao grupo. 25% não opinaram a
44% entre nunca,
H respeito; raras vezes, ½

25% raras vezes, 25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% algumas vezes e
sempre equivale à proporção de membros que possuem sonhos ½ não opinaram
coletivamente compartilhados;

25% raras vezes, 25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25%
sempre equivale à proporção de membros do grupo que tem
conseguido realizar o que sonha.

GRUPOS DE MEDIDAS DAS

CONECTIVIDADE
PESQUISA MÉDIAS

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros
100% entre
que participam efetivamente dos projetos/atividades do grupo; sempre, muitas

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros vezes, ½ algumas
do grupo que interagem socialmente; vezes e ½ não
A
50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros opinaram
do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se identifica mais;
0% entre nunca,

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros raras vezes, ½
com quem tem produzido em parceria (artigos, livros, pesquisas, algumas vezes e
outras atividades) ½ não opinaram

11% muitas vezes e 89% sempre equivale à proporção de membros
96% entre
que participam efetivamente dos projetos/atividades do grupo; sempre, muitas

11% algumas vezes, 33% muitas vezes e 56% sempre equivale à vezes, ½ algumas
proporção de membros do grupo que interagem socialmente; vezes e ½ não
B
56% muitas vezes e 44% sempre equivale à proporção de membros opinaram
do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se identifica mais;
4% entre nunca,

22% algumas vezes, 56% muitas vezes e 22% sempre equivale à raras vezes, ½
proporção de membros com quem tem produzido em parceria algumas vezes e
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades); ½ não opinaram
 197

25% algumas vezes e 75 % muitas vezes equivale à proporção de
66% entre

membros que participam efetivamente dos projetos/atividades do sempre, muitas
grupo; vezes, ½ algumas

25% nunca, 50% raras vezes e 25% algumas vezes equivale à vezes e ½ não
proporção de membros do grupo que interagem socialmente; opinaram
C
25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre equivale à
34% entre nunca,
proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado raras vezes, ½
ou se identifica mais; algumas vezes e

50% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% sempre equivale à ½ não opinaram
proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades);

28% algumas vezes e 72% muitas vezes equivale à proporção de
90% entre
membros que participam efetivamente dos projetos/atividades do sempre, muitas
grupo; vezes, ½ algumas

11% algumas vezes, 78% muitas vezes e 11% sempre equivale à vezes e ½ não
proporção de membros do grupo que interagem socialmente; opinaram
D
11% algumas vezes, 44% muitas vezes e 44% sempre equivale à
10% entre nunca,
proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado raras vezes, ½
ou se identifica mais; algumas vezes e

33% algumas vezes, 67% muitas vezes equivale à proporção de ½ não opinaram
membros com quem tem produzido em parceria (artigos, livros,
pesquisas, outras atividades);

25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre equivale à
84% entre
proporção de membros que participam efetivamente dos sempre, muitas
projetos/atividades do grupo; vezes, ½ algumas

25% raras vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre equivale à vezes e ½ não
proporção de membros do grupo que interagem socialmente; opinaram
E

25% muitas vezes e 75% sempre equivale à proporção de membros
16% entre nunca,
do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se identifica mais; raras vezes, ½

50% algumas vezes e 50% muitas vezes equivale à proporção de algumas vezes e
membros com quem tem produzido em parceria (artigos, livros, ½ não opinaram
pesquisas, outras atividades);

17% algumas vezes, 50% muitas vezes e 33% sempre equivale à
90% entre
proporção de membros que participam efetivamente dos sempre, muitas
projetos/atividades do grupo; vezes, ½ algumas

33% algumas vezes, 33% muitas vezes e 33% sempre equivale à vezes e ½ não
proporção de membros do grupo que interagem socialmente; opinaram
F

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros
10% entre nunca,
do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se identifica mais; raras vezes, ½

17% raras vezes, 50% muitas vezes e 33% sempre equivale à algumas vezes e
proporção de membros com quem tem produzido em parceria ½ não opinaram
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades);

33% algumas vezes, 33% muitas vezes e 33% sempre equivale à
77% entre
proporção de membros que participam efetivamente dos sempre, muitas
projetos/atividades do grupo; vezes, ½ algumas

17% raras vezes, 17% algumas vezes, 50% muitas vezes e 17% vezes e ½ não
sempre equivale à proporção de membros do grupo que interagem opinaram
socialmente;
23% entre nunca,
G

83% muitas vezes e 17% sempre equivale à proporção de membros raras vezes, ½
do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado ou se identifica mais; algumas vezes e

33% nunca, 17% algumas vezes e 33% muitas vezes equivale à ½ não opinaram
proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades) . 17% não opinaram a
respeito;

50% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% sempre equivale à
69% entre
proporção de membros que participam efetivamente dos sempre, muitas
projetos/atividades do grupo; vezes, ½ algumas
H

25% raras vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre equivale à vezes e ½ não
proporção de membros do grupo que interagem socialmente; opinaram

50% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% sempre equivale à
31% entre nunca,
 198

proporção de membros do grupo nos confia, sente-se amigo/aliado raras vezes, ½

ou se identifica mais; algumas vezes e

25% raras vezes, 50% algumas vezes e 25% muitas vezes equivale à ½ não opinaram
proporção de membros com quem tem produzido em parceria
(artigos, livros, pesquisas, outras atividades);
Obs.: Na confecção deste quadro foram desconsiderados os itens do questionário:

Item 10 - As mulheres têm atuado positivamente na resolução de conflitos

Item 11 - Os homens têm atuado positivamente na resolução de conflitos

GRUPOS DE MEDIDAS DAS

INTELIGÊNCIA
PESQUISA MÉDIAS

25% muitas vezes e 75% sempre equivale à proporção de membros
98% entre
do grupo com competências para realização dos projetos assumidos sempre, muitas
pela equipe; vezes, ½ algumas

50% muitas vezes e 50% sempre das vezes há liberdade para vezes e ½ não
desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora; opinaram

25% muitas vezes e 75% sempre foram as declarações de que suas
2% entre nunca,
competências são bem aproveitadas; raras vezes, ½
A
25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 50% sempre as relações algumas vezes e
entre as pessoas do grupo são abertas (não cautelosas, formais ou ½ não opinaram
difíceis);

50% muitas vezes e 50% sempre o grupo está aberto à cooperação e
benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros
grupos internos e externos à UCB;

50% muitas vezes e 50% sempre o grupo tem obtido resultados
inovadores.

11% muitas vezes e 89% sempre equivale à proporção de membros
100% entre
do grupo com competências para realização dos projetos assumidos sempre, muitas
pela equipe; vezes, ½ algumas

11% muitas vezes e 89% sempre das vezes há liberdade para vezes e ½ não
desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora; opinaram

67% muitas vezes e 33% sempre foram as declarações de que suas
0% entre nunca,
competências são bem aproveitadas; raras vezes, ½
B

33% muitas vezes e 67% sempre as relações entre as pessoas do algumas vezes e
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis); ½ não opinaram

100% sempre o grupo está aberto à cooperação e benchmarcking,
no sentido de trocas de experiências com outros grupos internos e
externos à UCB;

11% muitas vezes e 89% sempre o grupo tem obtido resultados
inovadores.

25% algumas vezes e 75% muitas vezes equivale à proporção de
83% entre
membros do grupo com competências para realização dos projetos sempre, muitas
assumidos pela equipe; vezes, ½ algumas

25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% sempre das vezes há vezes e ½ não
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e opinaram
inovadora. 25% não opinaram a respeito;
17% entre nunca,

25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre foram as raras vezes, ½
C declarações de que suas competências são bem aproveitadas; algumas vezes e

50% muitas vezes e 50% sempre as relações entre as pessoas do ½ não opinaram
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis);

50% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% sempre o grupo está
aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
experiências com outros grupos internos e externos à UCB;

25% algumas vezes e 50% muitas vezes o grupo tem obtido
resultados inovadores. 25% não opinaram a respeito.

89% muitas vezes e 11% sempre equivale à proporção de membros
96% entre
do grupo com competências para realização dos projetos assumidos sempre, muitas
D
pela equipe; vezes, ½ algumas

22% algumas vezes, 33% muitas vezes e 44% sempre das vezes há vezes e ½ não
 199

liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e opinaram

inovadora;
4% entre nunca,

78% muitas vezes e 22% sempre foram declarações de que suas raras vezes, ½
competências são bem aproveitadas; algumas vezes e

67% muitas vezes e 33% sempre as relações entre as pessoas do ½ não opinaram
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis);

11% algumas vezes, 33% muitas vezes e 56% sempre o grupo está
aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
experiências com outros grupos internos e externos à UCB;

11% algumas vezes, 67% muitas vezes e 22% sempre o grupo tem
obtido resultados inovadores.

25% muitas vezes e 75% sempre equivale à proporção de membros
100% entre
do grupo com competências para realização dos projetos assumidos sempre, muitas
pela equipe; vezes, ½ algumas

100% sempre das vezes há liberdade para desenvolver seu trabalho vezes e ½ não
de forma criativa e inovadora; opinaram

100% sempre foram as declarações de que suas competências são
0% entre nunca,
bem aproveitadas; raras vezes, ½
E

25% muitas vezes e 75% sempre as relações entre as pessoas do algumas vezes e
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis); ½ não opinaram

25% muitas vezes e 75% sempre o grupo está aberto à cooperação e
benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros
grupos internos e externos à UCB;

50% muitas vezes e 50% sempre o grupo tem obtido resultados
inovadores.

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros
94% entre
do grupo com competências para realização dos projetos assumidos sempre, muitas
pela equipe; vezes, ½ algumas

17% raras vezes, 17% muitas vezes e 67% sempre das vezes há vezes e ½ não
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e opinaram
inovadora;
6% entre nunca,

50% muitas vezes e 50% sempre foram as declarações de que suas raras vezes, ½
competências são bem aproveitadas; algumas vezes e
F

17% muitas vezes e 67% sempre as relações entre as pessoas do ½ não opinaram
grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis). 17% não
opinaram a respeito;

17% muitas vezes e 83% sempre o grupo está aberto à cooperação e
benchmarcking, no sentido de trocas de experiências com outros
grupos internos e externos à UCB;

50% muitas vezes e 33% sempre o grupo tem obtido resultados
inovadores. 17% não opinaram a respeito.

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros
93% entre
do grupo com competências para realização dos projetos assumidos sempre, muitas
pela equipe; vezes, ½ algumas

50% muitas vezes e 50% sempre das vezes há liberdade para vezes e ½ não
desenvolver seu trabalho de forma criativa e inovadora; opinaram

17% algumas vezes, 67% muitas vezes e 17% sempre foram as
7% entre nunca,
declarações de que suas competências são bem aproveitadas; raras vezes, ½
G

17% nunca, 50% muitas vezes e 33% sempre as relações entre as algumas vezes e
pessoas do grupo são abertas (não cautelosas, formais ou difíceis); ½ não opinaram

17% algumas vezes, 33% muitas vezes e 50% sempre o grupo está
aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
experiências com outros grupos internos e externos à UCB;

17% algumas vezes, 67% muitas vezes e 17% sempre o grupo tem
obtido resultados inovadores.

50% muitas vezes e 50% sempre equivale à proporção de membros
83% entre
do grupo com competências para realização dos projetos assumidos sempre, muitas
H pela equipe; vezes, ½ algumas

25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 50% sempre das vezes há vezes e ½ não
liberdade para desenvolver seu trabalho de forma criativa e opinaram
 200

inovadora;
17% entre nunca,

75% muitas vezes foram as declarações de que suas competências raras vezes, ½
são bem aproveitadas. 25% não opinaram a respeito; algumas vezes e

25% raras vezes, 25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% ½ não opinaram
sempre as relações entre as pessoas do grupo são abertas (não
cautelosas, formais ou difíceis);

25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre o grupo está
aberto à cooperação e benchmarcking, no sentido de trocas de
experiências com outros grupos internos e externos à UCB;

25% raras vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre o grupo tem
obtido resultados inovadores.

GRUPOS DE MEDIDAS DAS

GRAU DE SATISFAÇÃO
PESQUISA MÉDIAS

50% muitas vezes e 50% sempre julgam desenvolver trabalhos
100% entre
compatíveis com suas expectativas profissionais; sempre, muitas

50% muitas vezes e 50% sempre se encontram satisfeitos com seus vezes, ½ algumas
resultados pessoais; vezes e ½ não
A
50% muitas vezes e 50% sempre se encontram satisfeitos com os opinaram
resultados obtidos pelo grupo.
0% entre nunca,
raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram s

56% muitas vezes e 44% sempre julgam desenvolver trabalhos
98% entre
compatíveis com suas expectativas profissionais; sempre, muitas

11% algumas vezes, 67% muitas vezes e 22% sempre se encontram vezes, ½ algumas
satisfeitos com seus resultados pessoais; vezes e ½ não
B
33% muitas vezes e 67% sempre se encontram satisfeitos com os opinaram
resultados obtidos pelo grupo.
2% entre nunca,
raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

75% muitas vezes e 25% sempre julgam desenvolver trabalhos
92% entre
compatíveis com suas expectativas profissionais; sempre, muitas

25% raras vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre se encontram vezes, ½ algumas
satisfeitos com seus resultados pessoais; vezes e ½ não
C
75% muitas vezes e 25% sempre se encontram satisfeitos com os opinaram
resultados obtidos pelo grupo.
8% entre nunca,
raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

22% algumas vezes, 44% muitas vezes e 33% sempre julgam
93% entre
desenvolver trabalhos compatíveis com suas expectativas sempre, muitas
profissionais; vezes, ½ algumas

11% algumas vezes, 56% muitas vezes e 33% sempre se encontram vezes e ½ não
D satisfeitos com seus resultados pessoais; opinaram

11% algumas vezes, 56% muitas vezes e 33% sempre se encontram
7% entre nunca,
satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

50% muitas vezes e 50% sempre julgam desenvolver trabalhos
96% entre
compatíveis com suas expectativas profissionais; sempre, muitas

50% muitas vezes e 50% sempre se encontram satisfeitos com seus vezes, ½ algumas
resultados pessoais; vezes e ½ não
E
25% algumas vezes e 75% sempre se encontram satisfeitos com os opinaram
resultados obtidos pelo grupo.
4% entre nunca,
raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram
 201

100% sempre julgam desenvolver trabalhos compatíveis com suas
100% entre
expectativas profissionais; sempre, muitas

17% muitas vezes e 83% sempre se encontram satisfeitos com seus vezes, ½ algumas
resultados pessoais; vezes e ½ não
F
67% muitas vezes e 33% sempre se encontram satisfeitos com os opinaram
resultados obtidos pelo grupo.
0% entre nunca,
raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

33% muitas vezes e 67% sempre julgam desenvolver trabalhos
97% entre
compatíveis com suas expectativas profissionais; sempre, muitas

17% algumas vezes, 50% muitas vezes e 33% sempre se encontram vezes, ½ algumas
satisfeitos com seus resultados pessoais; vezes e ½ não
G
50% muitas vezes e 50% sempre se encontram satisfeitos com os opinaram
resultados obtidos pelo grupo.
3% entre nunca,
raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

25% algumas vezes, 50% muitas vezes e 25% sempre julgam
75% entre
desenvolver trabalhos compatíveis com suas expectativas sempre, muitas
profissionais; vezes, ½ algumas

25% raras vezes e 75% muitas vezes se encontram satisfeitos com vezes e ½ não
H seus resultados pessoais; opinaram

25% raras vezes, 25% algumas vezes e 50% muitas vezes se
25% entre nunca,
encontram satisfeitos com os resultados obtidos pelo grupo. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

GRUPOS DE MEDIDAS DAS

MEIOS
PESQUISA MÉDIAS

75% algumas vezes e 25% muitas vezes foram as declarações de
75% entre
que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros ou outros – para sempre, muitas
realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

25% algumas vezes e 75% muitas vezes foram as respostas de que vezes e ½ não
A as estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para opinaram
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos
25% entre nunca,
externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

11% algumas vezes, 22% muitas vezes e 67% sempre foram as
97% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

22% muitas vezes e 78% sempre foram as respostas de que as vezes e ½ não
B estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para opinaram
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos
3% entre nunca,
externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

75% algumas vezes e 25% muitas vezes foram as declarações de
75% entre
que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros ou outros – para sempre, muitas
realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

25% algumas vezes e 75% muitas vezes foram as respostas de que vezes e ½ não
C as estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para opinaram
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos
25% entre nunca,
externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram
 202

44% algumas vezes, 33% muitas vezes e 22% sempre foram as
83% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

22% algumas vezes, 67% muitas vezes e 11% sempre foram as vezes e ½ não
D respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado têm sido opinaram
bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para
17% entre nunca,
captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

25% raras vezes e 75% muitas vezes foram as declarações de que
88% entre
há meios – infra-estrutura, recursos financeiros ou outros – para sempre, muitas
realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

50% muitas vezes e 50% sempre foram as respostas de que as vezes e ½ não
E estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para opinaram
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos
12% entre nunca,
externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

50% algumas vezes, 33% muitas vezes e 17% sempre foram as
83% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

17% algumas vezes, 67% muitas vezes e 17% sempre foram as vezes e ½ não
F respostas de que as estratégias que o grupo tem adotado têm sido opinaram
bem sucedidas para alcançar os seus objetivos, inclusive para
17% entre nunca,
captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

17% raras vezes, 50% algumas vezes e 33% muitas vezes foram as
63% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

50% algumas vezes e 33% muitas vezes foram as respostas de que vezes e ½ não
G as estratégias que o grupo tem adotado têm sido bem sucedidas para opinaram
alcançar os seus objetivos, inclusive para captação de recursos
37% entre nunca,
externos. 17% não opinaram a respeito. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram

25% raras vezes, 50% algumas vezes e 25% muitas vezes foram as
56% entre
declarações de que há meios – infra-estrutura, recursos financeiros sempre, muitas
ou outros – para realizar os projetos a contento; vezes, ½ algumas

25% raras vezes, 25% algumas vezes, 25% muitas vezes e 25% vezes e ½ não
H sempre foram as respostas de que as estratégias que o grupo tem opinaram
adotado têm sido bem sucedidas para alcançar os seus objetivos,
44% entre nunca,
inclusive para captação de recursos externos. raras vezes, ½
algumas vezes e
½ não opinaram