Você está na página 1de 22

9-602-S12

SEPTEMBER, 15, 1997

CLAYTON M. CHRISTENSEN

Kirkham Instruments Corporation:


Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de
productos
Vaya semana!, pens Kathleen Quinn mientras tomaba la autopista M-25 cerca de sus oficinas
en Slough, al oeste de Londres, a mediados de noviembre de 1995. Quinn, vicepresidente de
investigacin y desarrollo de Kirkham Instruments Corporation, acababa de finalizar un seminario de
una semana de duracin sobre la administracin del desarrollo de nuevos productos junto con
aproximadamente cuarenta de sus colegas en un centro de convenciones cercano, dictado por varios
profesores de Harvard Business School. He participado en muchos emprendimientos de reingeniera
y de administracin del cambio que estaban claramente condenados al fracaso desde un principio,
reflexion. Pero ste va a funcionar. Nunca he visto a la gerencia tan unida como en esta
oportunidad. La idea de planificacin agregada de proyectos es tan lgica! Espero que podamos
implementarla en su totalidad.

Kirkham Instruments era una empresa fabricante de equipos analticos de laboratorio con unos
ingresos de 450 millones en el ao 1995 . La compaa estaba organizada en cuatro divisiones: la
Divisin de Espectrometra de Masa; la Divisin de Cromatografa, la cual elaboraba cromatgrafos
lquidos y de gas; la Divisin de Equipo ptico, la cual elaboraba microscopios, comparadores
pticos y equipos relacionados; y Waterloo Instruments Ltd., un fabricante belga de microscopios
electrnicos y equipos de difraccin de Rayos X, adquirida por Kirkham en 1992. Como se puede
apreciar en el Anexo 1, la mayor parte del crecimiento ms reciente de Kirkham provena de sus
divisiones de Cromatografa y Espectrometra de Masa. Sus lneas de productos pticos se
encontraban en mercados maduros o a la baja, y la Divisin Waterloo, con altas esperanzas de
crecimiento y rentabilidad, haba estado luchando por permanecer viable ante una competencia
formidable de fabricantes japoneses, alemanes y americanos. Las tres divisiones britnicas de
Kirkham estaban ubicadas en el complejo de laboratorio, fabricacin, depsito y oficinas de la
empresa en Slough.

Aproximadamente un 40% de los ingresos de Kirkham provena de los clientes en el Reino Unido,
donde era el principal fabricante de instrumentos de laboratorio. Otro 25% provena de pases de
Europa continental, y 30% provena del Medio Oriente y Asiaespecialmente de India, Arabia
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 602-S12 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-697-058. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

Saudita, y China, en donde las compaas qumicas de rpido crecimiento y cada vez ms sofisticadas
formaban parte de un mercado muy atractivo.

El Desarrollo de Nuevos Productos en Kirkham

Kathleen Quinn haba iniciado su carrera trabajando cuatro aos como ingeniero de desarrollo en
la Divisin de Equipo ptico, luego de haber finalizado su doctorado en qumica analtica en la
Universidad de Sussex. Luego asumi como gerente de desarrollo de productos en la Divisin de
Cromatografa; pas a ser vicepresidente de ingeniera y desarrollo en dicha divisin; y en 1992 pas
a integrar el grupo ejecutivo de la empresa. Como vicepresidente de investigacin y desarrollo,
Quinn era responsable de un equipo de 45 cientficos e ingenieros quienes desarrollaban nuevas
plataformas de tecnologa nuevas capacidades en tecnologas emergentes que en el futuro
podran constituir la base para nuevas lneas de productos en la compaa. Quinn tambin diriga un
grupo central para soporte de software, que atenda la creciente necesidad de obtener mayor
contenido de software en los nuevos productos en cada una de las divisiones. Como miembro del
consejo directivo de Kirkham, Quinn tena un rol muy importante en las decisiones de la compaa
para asignar fondos para el desarrollo de nuevos productos en cada una de las divisiones. Quinn
presida el Consejo de Desarrollo de la compaa, formado por ella misma y por los cuatro
vicepresidentes de ingeniera y desarrollo, uno de cada divisin.

Histricamente, las decisiones sobre la financiacin para el desarrollo de nuevos productos eran
delegadas exclusivamente a las divisiones de productos. Michael Donaldson, director general de
Kirkham Instruments, tuvo la iniciativa de centralizar la toma de decisiones relativa a nuevos
productos a principios de la dcada de 1990, en respuesta al deseo creciente de un gran nmero de
clientes de conectar las funciones de mltiples piezas de equipos de laboratorio a sistemas integrados.
Dichos sistemas permitan a los cientficos recoger y analizar datos sobre muestras de materiales que
se generaban en diferentes instrumentos especializados. Ello significaba que Kirkham Instruments
necesitaba coordinar ms de cerca los desarrollos de los nuevos equipos con caractersticas deseadas
en el software analtico; y coordinar el diseo de nuevas caractersticas y el momento apropiado para
la introduccin al mercado de nuevos instrumentos de diferentes divisiones.

Quinn, como primer vicepresidente de Kirkham para investigacin y desarrollo, encontr que el
proceso de coordinar centralmente el desarrollo de nuevos productos era una tarea formidable. Cada
uno de los directores ejecutivos de las divisiones de instrumentos estuvo de acuerdo en que era
esencial un enfoque ms coordinado en la administracin del desarrollo de los productos. No
obstante, ellos continuaban siendo responsables por los ingresos y la rentabilidad de sus respectivas
divisiones, y de definir e implementar una estrategia que alcanzara los objetivos de sus divisiones.
De hecho, a pesar de la tendencia de los laboratorios a adquirir sistemas integrados, la mayor parte
de los ingresos de cada divisin provena de la venta de productos autnomos. En el caso de
espectrmetros de masa en particular, exista un mercado que creca rpidamente para pequeas
unidades porttiles autnomas, las cuales podan ser transportadas para verificar in situ que se
estuviera cumpliendo con las normativas del medio ambiente relativas a los vertidos de las
instalaciones de las fbricas. Por lo tanto, an cuando Quinn tena un rol coordinador y de

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

supervisin y administraba sus propios grupos para software y desarrollo avanzado, la mayora de
los proyectos para desarrollar instrumentos de prxima generacin continuaban siendo
administrados por los directores ejecutivos de desarrollo de productos e ingeniera en las divisiones.
El Anexo 2 ilustra esta estructura organizacional.

El Seminario sobre Desarrollo de Nuevos Productos

El curso sobre desarrollo de nuevos productos que Quinn acababa de finalizar haba sido dictado
por tres profesores de Harvard Business School (HBS) quienes haban estudiado los problemas
relativos a la administracin del desarrollo de nuevos productos en diversas industrias durante
prcticamente una dcada. Lo que descubrieron llam la atencin de Michael Donaldson quien se
sorprendi por la similitud que guardaban los problemas que los profesores haban identificado con
aquellos a los que se vea enfrentado Kirkham Instruments. A Donaldson le intrigaba saber si los
mtodos para manejar estos problemas que los profesores estaban defendiendo podran funcionar en
Kirkham, y pidi a Quinn que los invitara a dictar un seminario de una semana de duracin para que
explicaran lo que haban descubierto. Por una suma razonable, los profesores estuvieron de acuerdo
en aceptar el proyecto.

Entre las personas que participaron en el seminario se incluan, adems de Kathleen Quinn,
Michael Donaldson, y el directivo Geoffrey Donaldson, Gerente Financiero1, los directores ejecutivos
y los miembros del directorio de cada divisin. Estos directorios estaban formados por los
vicepresidentes de divisin para ventas y marketing, desarrollo de productos e ingeniera,
fabricacin, finanzas y recursos humanos. Quinn haba reservados tres horas al final de cada da para
que los miembros de los directorios discutieran cmo se aplicaban a su situacin los conceptos
expuestos ese da, y para idear un plan de accin para saber cmo iban a implementar las ideas
cuando regresaran a su trabajo diario la semana siguiente. El ltimo da del seminario, el director
ejecutivo de cada divisin le present su plan de accin a Donaldson. Cuando finaliz el seminario,
Donaldson se puso de pie para agradecer a los participantes por su entusiasta participacin en el
evento, y luego le encomend a Quinn la siguiente tarea: Kathleen, alguien en la compaa debe
asumir como propio este problema de implementar estos cambiospara comprender lo que se debe
hacer, para ayudar a los miembros de los directorios a implementar sus planes de accin, y para
mantenerme plenamente informado sobre lo que est funcionando y lo que no. Esta ser ahora tu
tarea. Anso saber lo que t y todo el resto de las personas aqu presentes pueden hacer con lo que
hemos aprendido esta semana.

1 Los hermanos Donaldson, nietos del fundador de Kirkham Instruments, eran los principales accionistas de la compaa.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

Conceptos Esenciales del Seminario

Los planes de accin que haban presentado los directores ejecutivos de las cuatro divisiones esa
maana tenan tres elementos en comn. Primero, que el sistema de desarrollo de productos y
tecnologa de Kirkham Instruments estaba intentando operar muy por encima de su capacidad: la
mayora de los analistas de mercado e ingenieros reciban asignaciones para trabajar
simultneamente en tres a seis proyectos. Aquellos que concurrieron al seminario tenan la impresin
de que para equilibrar la capacidad de la compaa para llevar a cabo proyectos con la carga de
trabajo correspondiente, necesitaban cancelar o posponer al menos la mitad de los proyectos que ya
se haban iniciado. Quinn sonri al recordar a todas las personas asintiendo cuando el profesor
mostr una grfica que describa cmo descenda la productividad del personal de desarrollo en la
medida en que aumentaba el nmero de proyectos a los cuales estaban actualmente asignados a
trabajar (la grfica se reproduce como Anexo 3).

El segundo concepto que todos parecan estar dispuestos a adoptar era lo que el tro de HBS
llamaba un plan agregado de proyectos. Haban presentado una tipologa de proyectos
breakthrough2, plataforma, derivativo y soporte cuyas caractersticas eran definidas por los ejes de
un mapa tecnologa vs. mercado, el cual se muestra en el Anexo 4. Durante el curso, cada uno de los
miembros de los directorios de divisin haban intentado trazar en dicho mapa su actual conjunto de
proyectos de desarrollo. Todos llegaron a la conclusin de que en alguna medida precisaban centrar
ms recursos en proyectos de lanzamiento o de plataforma, ya que ello constituira la base para un
crecimiento futuro.

El tercer concepto estaba relacionado a la administracin del embudo de desarrollola forma en


que las divisiones iniciaban y fundamentaban proyectos, evaluaban su avance, y tomaban decisiones
relativas a si los proyectos deban lanzarse, eliminarse o continuarse. (La estructura de embudo
discutida en el seminario se reproduce en el Anexo 5). Los directorios parecan unnimes en su
creencia de que necesitaban mejorar con relacin a la eliminacin de proyectos. No obstante, aparte
de dicha conclusin, Quinn no haba notado en las discusiones del seminario el mismo grado de
unanimidad entre los miembros del directorio sobre qu ms deban hacer para mejorar la
administracin de sus embudos. Cada divisin tena su propio sistema para la documentacin y
planificacin de proyectos, y para evaluar el progreso en hitos claves. Por lo tanto, durante un
perodo abierto a la discusin en el seminario un vicepresidente de divisin de marketing coment,
Si no se ha daado, por qu arreglarlo? Pero el vicepresidente de fabricacin de la misma divisin
discrep: Todo nuestro proyecto es una farsa. Tenemos un proyecto escrito, pero nadie se cie al
mismo. Habrn escuchado la Regla de Oro (El que posee el oro hace las reglas)? Bueno, aqu hay
mucha gente que tiene pequeas vasijas de oro, y por lo tanto tenemos muchas reglas diferentes."

2 Breakthrough se puede traducir como proyectos que involucran innovaciones o rupturas respecto a lo conocido, cambios
radicales en el producto y en el proceso.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

Las Primeras Etapas de la Implementacin

El martes 23 de noviembre por la maana - apenas cuatro das despus de haber concluido el
seminario - Michael Donaldson convoc a una junta especial del comit ejecutivo, a la que asistieron
Quinn, Geof Donaldson, y los cuatro directores ejecutivos de divisin: Stephen Badger
(espectrmetros de masa), Reed Jenkins (cromatografa), Christine Guynn (ptica), y Marc Hoole
(Waterloo). El nico tema en el orden del da de Donaldson era la implementacin del nuevo sistema
de desarrollo. Quinn inici la discusin: He pensado mucho sobre sus planes de accin, y parece
bastante claro que nuestra mayor prioridad debe ser reducir el nmero de proyectos que estamos
tratando de que se aprueben en el sistema. Probablemente a la mitad. Qu opinan?

Luego de haber sometido el asunto a la votacin de los directores ejecutivos y encontrar que
todos ellos estaban de acuerdo con dicha necesidad, Donaldson concluy, Creo que has interpretado
bien la opinin de todos, Kathleen. Cmo deberamos proceder?

Quinn les entreg una hoja. Bien, he confeccionado un listado de todos los proyectos que
tenemos encaminados, con las mejores estimaciones de los gerentes de los proyectos relativas al
nmero de personas/meses que se requerirn para completarlos. Es difcil de creer, pero
aparentemente tenemos aproximadamente 150 proyectos en cartera. S que habr mucha discusin
sobre algunos de ellos, pero pens que podramos avanzar rpidamente si identificamos proyectos
sobre los cuales todos estemos de acuerdo que son menos prioritarios. Pienso que es importante
actuar en al menos una parte de esta lista, antes de perder el impulso.

Luego de mirar la lista de Quinn, Badger coment: Esta lista no es precisa. Segn la misma, el
proyecto T-300, programado para comenzar el prximo mes de abril, lleva 30 personas-meses.
Dejamos de trabajar en ese proyecto en julio. Y acabamos de empezar uno nuevo que ni siquiera
figura en esta lista, el cual requerir muchos recursos.

Estoy de acuerdo en que la lista no es precisa, agreg Guynn, quien recientemente haba sido
ascendida de vicepresidente de marketing para productos de cromatografa a su actual cargo.
Recordando mis tiempos en cromatografa, me vienen a la mente cuatro o cinco cosas que estn
absorbiendo mucho tiempo y que no figuran en esta lista. Eso sucede porque all nunca redactan una
solicitud formal de autorizacin hasta que el proyecto est prcticamente terminado. Y algunas de las
cosas que has incluido en la lista para mi divisin no se asemejan a la magnitud que les has asignado
aqu. El comparador XL20, por ejemplo, apenas requiere la labor de medio ingeniero durante seis
semanas. En la lista lo tienes muy sobrevaluado. Ni siquiera lo tildara de proyecto. Sin siquiera
estudiar la lista, veo dos o tres ms que son tan insignificantes que ni siquiera deberan haber sido
incluidos. Pienso que estaramos perdiendo el tiempo si la revisramos hoy, Kathleen. Necesitamos
algo ms preciso.

Quinn defendi su lista. Miren. Por algo tenemos que empezar. Esta informacin no es ma. Me
la proporcion su gente. Creo que es la lista ms precisa que podemos lograr. Por ejemplo, Steve, el

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

proyecto T-300 est vivito y coleando, y por lo que me dicen, tengo entendido que hay un cliente que
quiere colocarlo en cuatro o cinco laboratorios diferentes, por lo cual han comenzado a trabajar en el
mismo nuevamente. Quinn defendi la precisin de su lista contra varias quejas ms, pero no
avanz mucho.

Finalmente, Donaldson interrumpi. Con esto no vamos a llegar a ningn lado. Por qu no
postergamos la idea de la lista, y les pedimos a cada uno de ustedes que vuelvan en dos semanas con
un listado definitivo y preciso de todos los proyectos en sus divisiones? As al menos tendremos un
punto de partida en comn. Kathleen, hay algo ms que podamos hacer mientras aguardamos
esto?

Yo tambin he estado pensando sobre este asunto interrumpi Marc Hoole. "Me es un gran
problema esto de venir y eliminar la mitad de los proyectos. La realidad es que para cada uno de esos
proyectos hay gente en la compaa que cree que el proyecto es absolutamente esencial para nuestro
futuro. Es un tema de definicin: si alguien importante no creyera que el proyecto es importante,
nunca lo habramos empezado. Si simplemente cancelamos cosas sin tener un fundamento y una
clara comprensin de lo que estamos haciendo, me temo que va a haber serios problemas. Esto
simplemente no puede ser una iniciativa de arriba hacia abajo.

Tengo una propuesta alternativa para encaminar las cosas, Hoole continu. Pienso que
deberamos darle a cada persona en la compaa cuyo trabajo se relacione de algn modo con el
desarrollo de nuevos productos, una versin resumida en un da del curso de HBS. Si ellos adquieren
el mismo enfoque del tema que todos nosotros aqu presentes, pienso que las decisiones difciles
sern ms fciles de tomar. La gente sabr por qu hacemos lo que estamos haciendo.

Luego de discutirlo, todos estuvieron de acuerdo en que una mejor forma de comenzar era
brindar mayor capacitacin. Donaldson pregunt, Kathleen, crees que podras darles ese curso a
nuestros empleados? Estamos hablando de aproximadamente 200 personas. Qu piensas?

Bueno, comprendo los conceptos bsicos, Quinn respondi. Pero lo que hizo que la semana
pasada fuera tan trascendental fueron todas las historias, y todos los ejemplos profundos que
utilizaron los profesores para ayudarnos a interiorizarnos del material. Si vamos a tomar un da del
tiempo de 200 personas, debemos hacerlo bien. Deberamos pedirle a uno de los profesores que
vuelva. Particularmente, considero que Tim Derrick sera la persona ideal. Las dems personas en el
grupo inmediatamente estuvieron de acuerdo en que sera una buena inversin, y Quinn prometi
contactarse con el Profesor Derrick a la mayor brevedad posible. Luego la conversacin gir hacia
otros asuntos operativos urgentes. Debido al cronograma de fin de ao de Harvard y la interrupcin
del perodo de vacaciones, Quinn y Derrick no pudieron concertar el curso intensivo de un da de
duracin hasta el lunes 16 de febrero.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

Portafolio de Proyectos, Embudos y Las Juntas Ejecutivas Trimestrales de


Kirkham

Con el fin de coordinar las actividades de desarrollo, fabricacin y marketing de los productos de
las cuatro divisiones de Kirkham Instruments, y para ayudar a la alta gerencia a estar al corriente de
los detalles en cada negocio, durante aos Donaldson haba convocado a una Junta Ejecutiva
Trimestral en los primeros dos das hbiles de cada trimestre. Los hermanos Donaldson, Quinn, y los
gerentes ejecutivos de las divisiones asistan los dos das completos, con medio da destinado a
revisar el desempeo y las planificaciones para cada una de las cuatro divisiones. Tambin se
invitaba a otros gerentes a asistir a determinados momentos de la junta, para realizar presentaciones
o participar en decisiones que especficamente repercutan en sus responsabilidades.

A mediados del mes de enero de 1996, Donaldson entr a la oficina de Quinn con una propuesta.
Kathleen, creo que estuvimos bien en fijar el curso intensivo con Derrick el mes que viene. Pero
realmente tengo la sensacin de que estamos perdiendo impulso. Hace prcticamente dos meses que
terminamos el curso, y cuando miro alrededor para ver qu ha cambiado, veo que todo sigue igual.
Sin embargo, tengo una idea de cmo hacer para activar las cosas. Me gustara que utilizramos esos
embudos y grficos de cartera que nos mostr Derrick, como formato estndar para analizar el
desarrollo de los productos en las Juntas Ejecutivas Trimestrales, comenzando en abril. Siempre me
result difcil tener claro qu divisin est haciendo qu proyecto, y en qu etapa de desarrollo se
encuentra cada uno. Sera bueno si los directores ejecutivos siempre pudieran mostrar un grfico de
burbujas mostrando su cartera de proyectos. Podramos ver a simple vista si nos encontramos
cmodos con la mezcla de proyectos, como deca Derrick, ya sabes, si estamos haciendo suficientes
breakthroughs y plataformas, etctera.

Seguro, respondi Quinn. Creo que sera una excelente idea, incluso para estandarizar nuestro
vocabulario: sera valioso el empleo de trminos tales como lanzamientos, plataformas, embudos,
libros de contratos. Y sabes qu ms podramos hacer? Podramos pedirle a los directores ejecutivos
que nos proporcionaran, en una sola hoja de papel, un grfico de embudo que muestre qu proyectos
se encuentran en qu etapa. Recuerdas cmo los diagramaba Derrick? Primero se encuentran en la
fase de la idea; luego pasan por la barrera de la carta de intencin3 a la etapa de factibilidad del
embudo; luego si pasan la barrera del contrato o plan del proyecto4, entran a la fase de desarrollar
capacidades; luego a travs de la propuesta de lanzamiento; y as sucesivamente. Podramos poner el
nombre de cada proyecto en una pequea burbuja, y poner cada una en su posicin en el embudo.
Podramos pintar las plataformas, derivativos y lanzamientos de diferente color, para as poder
distinguir a simple vista dnde se ubica cada cosa.

Fantstico, afirm Donaldson. Esto tendr que esperar hasta que se termine el curso intensivo
para que todos sepan lo que significan estas herramientas. Pero tan pronto como Derrick haya

3 La carta de intencin, o project charter, es un documento preparado bsicamente para que un directivo tome una decisin de
seguir o no seguir. Puede incluir un propsito o misin, antecedentes, supuestos, objetivos, principales recursos necesarios y
restricciones. Si es aprobado, se transforma en la base para el plan del proyecto y su posterior seguimiento.
4 Contract-book en el caso original en ingls.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

terminado, podras convocar al Consejo de Desarrollo e informarles que necesitaremos los primeros
grficos para el 1 de abril?

El 16 de febrero, Tim Derrick dict la versin resumida del seminario en un auditorio lleno con
aproximadamente 250 empleados. Sali bien, como todos esperaban. Quinn not que la gente pareca
reaccionar ms fuertemente an al grfico de ineficiencia por sobrecarga (Anexo 3), y resolvi darle
un nuevo empuje de entusiasmo al comit de la gerencia para lograr un mejor balance entre carga y
capacidad. En las reuniones al final del da, Donaldson aprob vehemente las recomendaciones de
Derrick, e inst a todos a apoyar los esfuerzos de Kathleen Quinn para guiar la implementacin.
Luego Quinn explic que los primeros pasos en la implementacin seran juntar los grficos de
embudo y de planificacin agregada de proyectos, y pidi a todos que colaboraran cuando su
vicepresidente para ingeniera y desarrollo les pidieran ayuda.

Reduccin del Nmero de Proyectos

Derrick se qued a pasar la noche para asistir a la reunin del comit ejecutivo de Donaldson a la
maana siguiente. El tema ms importante en la agenda era finalizar la lista de proyectos en cartera, y
comenzar, si fuera posible, la reduccin de los proyectos de menor importancia. Quinn se reuni con
Derrick para desayunar, para ponerlo al da de lo que haba transcurrido desde el seminario del mes
de noviembre: Debo advertirte, Tim, que no estamos tan adelantados como lo esperbamos. Todos
sabemos que debemos reducir el nmero de proyectos, pero en todo este tiempo apenas hemos
logrado elaborar una lista de los proyectos, que todos consideremos precisa, de manera que podamos
comenzar a priorizar.

Ests bromeando, protest Derrick. Cuando hablamos por telfono en diciembre, dijiste que
definiras, priorizaras y recortaras los proyectos el pasado diciembre. Qu sucedi?

No creeras lo difcil que es lograr cifras con las que todos estn de acuerdo! Quinn respondi.
Decidimos que realmente necesitbamos saber que tan por encima de nuestra capacidad estbamos
trabajando, de manera que no recortramos ms proyectos de los que fuera necesario. Cada director
ejecutivo me dio una lista de sus proyectos con anterioridad a nuestra reunin en diciembre. Al
confeccionar la lista general no poda creer lo distinta que era a la que yo haba elaborado. Muchos de
los proyectos de menor envergadura simplemente no figuraban en la lista. Pienso que imaginaron
que si algunos de sus proyectos preferidos no aparecan en la lista, podran ser completados y
lanzados antes de comenzar con los cambios del nuevo proceso. Y recuerdas que mi informacin en
noviembre nos proyectaba trabajando al 225% de nuestra capacidad en el primer trimestre de 1996,
con vistas a descender en el futuro? Pues bien, cuando sum las cifras de los directores ejecutivos,
mostraron que trabajbamos tan solo al 135% de nuestra capacidad en el primer trimestre lo cual
no es francamente un motivo de preocupacin. La proyeccin se ve claramente en esta grfica (Anexo
6). Te puedes imaginar todo el trabajo de seleccin para obtener una lista de proyectos precisa y las

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

cifras para cada proyecto cuando trat de comenzar el proceso de priorizacin en aquella reunin en
diciembre.

Luego con todas las tensiones de fin de ao, debimos dejar este trabajo de lado por un mes, hasta
que las cosas estuvieran funcionando nuevamente en forma normal. Aun yo misma he estado
demasiado ocupada para trabajar en esto. Pero finalmente obtuvimos una lista de los proyectos la
cual creo que todos estarn de acuerdo. Creo que finalmente podremos hacer avances en cuanto a la
priorizacin y reduccin de proyectos el da de hoy - especialmente contigo aqu para disciplinarnos
un poco!

Cuando la reunin de Donaldson comenz ms tarde en la maana el 17 de febrero, Donaldson


deriv la agenda a Quinn, quien rpidamente se la entreg a Derrick con la pregunta, Creo que
finalmente estamos de acuerdo en que este es el conjunto de proyectos que necesitamos tener en
cuenta. Son 124. Cmo crees que debemos proceder para priorizarlos, de manera que podamos
recortar los menos importantes?

Bueno, comenz Derrick, Si recuerdas nuestro seminario, el objetivo de la herramienta de


planificacin global de proyectos es que te permite unir fuertemente tu estrategia con el conjunto de
proyectos que llevas a cabo. Para lograrlo debes fijar tu estrategia como criterios, y luego evaluar
cules proyectos se ajustan y cules no.

Deberamos ser capaces de hacerlo, agreg Quinn. Justamente el ao pasado pasamos por un
proceso de definicin de la estrategia, y llegamos a una meta corporativa, una visin y una estrategia.
De hecho tengo aqu una vieja transparencia de la estrategia. Que les parece si la proyecto, y luego
nos podemos referir a ella a medida que repasamos la lista? Quinn mostr entonces la declaracin
de la estrategia:

La estrategia de Kirkham Instruments es crecer en forma rentable a travs


del diseo, fabricacin y comercializacin de instrumentos analticos de
excepcional calidad a nivel mundial. Haremos esto entendiendo y anticipando
la evolucin de las necesidades de los clientes de vanguardia y liderando la
introduccin de productos que satisfagan esas necesidades.

Luego Derrick comenz a repasar la lista de los 124 proyectos junto con el grupo, tratando de
ponerse de acuerdo en cules eran los proyectos que se ajustaban a la estrategia, pidindole al grupo
que los clasificara en A, B, o C (siendo A los que ms se ajustaban a la estrategia). Al cabo de una
hora, y antes de pasar al proyecto ubicado en el onceavo lugar en la lista, Derrick interrumpi al
grupo. Creo que veo un patrn aqu. Tenemos seis proyectos A, y cuatro que no logramos decidir si
son A o B. No creo que esto funcione.

Sabe cul es el problema? se ofreci Stephen Badger de la divisin de espectrometra. La


estrategia es tan amplia y general que casi cualquier proyecto se ajusta a ella. La nica medida para
ajustarse a la estrategia es realmente crecimiento y rentabilidad. Los proyectos A son los que

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

aparentemente generarn ms facturacin y rentabilidad. Es as de simple. Debemos retroceder y


reformular nuestra estrategia para hacerla ms detallada en cuanto a qu tipo de productos y
proyectos son nuestras ms altas prioridades o sencillamente necesitamos llamar a las cosas por su
nombre calcular el rendimiento de la inversin por cada proyecto y luego priorizarlas de esa
manera.

No voy a permitir que comencemos con el asunto de la estrategia nuevamente, dijo Geoffrey
Donaldson. Hemos dedicado mucho tiempo y reflexin a esa estrategia. Creo que es slida. Todos
creemos que es slida. El problema es implementarla, no volver sobre ella. En voz baja, Donaldson le
cont a Derrick cmo el comit ejecutivo se haba retirado tres das el verano anterior al balneario de
Lake District para redactar una nueva estrategia. Donaldson record que la reunin haba sido a ratos
un tanto spera, ya que los distintos directores ejecutivos tenan opiniones muy distintas acerca de
cul deba ser el rumbo futuro de la compaa. El haber llegado a una declaracin como la que
tenemos ac fue un gran logro, concluy.

Estoy de acuerdo con Geoff, agreg Christine Guynn. Es una estrategia perfecta. Solamente
necesitamos ser ms sofisticados y precisos en la forma que evaluamos los proyectos. Debido a que
las proyecciones de los clculos ROI5 son slo suposiciones, todos desafan al sistema, de manera que
no podemos confiar en las cifras y debemos catalogar los proyectos en base a poltica y poder.
Conozco una empresa consultora que ofrece una metodologa para puntuar el desarrollo de
proyectos usando varios criterios. Quizs deberamos pedirles ayuda. Nos daran buenas mediciones
cuantitativas que nos ayudaran a tomar decisiones no solo qu proyectos recortar sino tambin
cules acelerar.

En la discusin que sigui, la propuesta de Guynn fue muy apoyada. Donaldson propuso, y el
grupo estuvo de acuerdo, que Kathleen Quinn se contactara con la empresa y llevara a cabo el
proyecto si el precio era razonable. Luego Donaldson condujo la reunin a otros temas de la agenda,
pidiendo la opinin de Derrick con frecuencia.

Como consecuencia, Quinn contrat a la empresa consultora Fetzer-Woolley & Associates. El


proyecto comenz el 15 de abril y se program que se completara en cinco meses. A principios de
mayo, Quinn comprendi que Fetzer-Woolley requera un nivel de apoyo muy superior al tiempo
que ella tena para dedicar, en cuanto a la informacin que requeran. Quinn entonces negoci con
Geoff Donaldson, los servicios de Sydney Peterson, un miembro de su equipo de planificacin, quien
se dispuso trabajara tiempo completo en la administracin de la interfase con Fetzer-Woolley.
Peterson haba entrado a Kirkham Instruments dos aos atrs, luego de haber completado un trabajo
de tres aos en Londres en la empresa americana de consultores Bain & Company. El trabajo de
Peterson le permiti a Quinn concentrar sus energas enteramente en sus responsabilidades de
inspeccionar el desarrollo de los componentes de software ms importantes de varios productos clave
que estaban demorados.

5 Return on Investment: Retorno sobre la Inversin

10

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

La Junta Ejecutiva Trimestral de Abril

El 1 de abril de 1996, Marc Hoole, director ejecutivo de Waterloo Instruments Ltd., comenz su
exposicin en la Junta Ejecutiva Trimestral exhibiendo su planificacin agregada de proyectos y el
diagrama de embudo que se muestra en el Anexo 7. Hoole llevaba diez minutos describiendo varios
de sus proyectos, cuando Donaldson interrumpi. Estas herramientas son fantsticas, no es as?
Pienso que no es necesario seguir hablando de los detalles del proyecto. Est todo all. Lo dispuesto
en el eje horizontal me indica como afectar al mercado, y el eje vertical me ayuda a comprender el
riesgo que estamos considerando. Estn satisfechos con su portafolio, Marc?

Lo estamos, respondi Hoole. Estamos gastando alrededor de 10% en innovaciones, 30% en


plataformas y 60% en derivados. No es eso lo que las buenas empresas deberan estar haciendo,
segn dijo el Profesor Derrick? Luego Donaldson interrog a Hoole acerca de los seis proyectos en
su diagrama de embudo que estaban prximos o ms all de la etapa de lanzamiento.

Durante la conferencia de dos das de duracin, los otros directores ejecutivos exhibieron sus
portafolios y diagramas de embudo, con un efecto similar. Donaldson sugiri, y los dems estuvieron
de acuerdo, que estas herramientas deberan adoptarse como forma habitual de trabajo en la junta
ejecutiva trimestral. Les gust la manera concisa en la que describan el trabajo de cada divisin.

La siguiente semana, Quinn llam a David Stock, vicepresidente de ingeniera y desarrollo de


Waterloo para felicitarlo por su trabajo y para asegurarse de que haba entendido que Donaldson
estara a la espera de planificacin agregada de proyectos actualizada en cada una de las juntas
ejecutivas trimestrales.

Ests bromeando, respondi Stock. Esas cosas son muy difciles de organizar. No tienes idea, y
estoy seguro de que Donaldson tampoco la tiene, del trabajo que implica organizar una de las
dichosas matrices para un plan global de proyectos. En primer lugar debemos revisar toda la
informacin recopilada para saber qu incluimos en la matriz y qu no. Luego debemos saber de qu
tamao dibujar cada crculo. Y luego debatimos acerca de si algo es una innovacin o una plataforma,
o acerca de si el objetivo de un proyecto era exclusivamente beneficiar a los clientes, o simplemente
obtener un mejor desempeo en la venta a clientes ya existentes. Y me dices que debemos realizar
este ejercicio trimestralmente, tan slo para presentarle a Donaldson un bonito grfico en
PowerPoint? . Qu pesadilla! Realmente, vale la pena?

Eso es lo que quiere, respondi Quinn. Creo que vale la pena tener a la alta direccin bien
informada. Y estoy segura de que cada vez ser ms fcil.

11

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

Avances en la Documentacin de los Proyectos y en el Monitoreo

Las herramientas de grficos de embudo presentadas en el seminario se referan al uso de la


documentacin y a la creacin de puertas o momentos de decisin, en etapas determinadas del
embudo de desarrollo. Los profesores de HBS haban recomendado (ver Anexo 5) que las ideas para
un producto fueran aceptadas formalmente en el embudo con una fundamentacin del proyecto
expresada en una carta de intencin del proyecto - un documento de una pgina describiendo el
concepto, el rol del producto en el conjunto de lneas de productos de la empresa y la planificacin
agregada de proyectos. El documento estaba diseado para forzar a los gerentes de proyectos a
integrar puntos de vista multifuncionales en cada nuevo producto desde el principio. En la misma
deban ser tratados los siguientes temas: informacin sobre diseo para su fabricacin; temas
relativos al mercado; fijacin de precios; posible reaccin del representante de ventas de la empresa
frente al producto; cmo se publicitara. Obviamente en una etapa tan prematura se podan dar pocas
respuestas, pero si la carta de intencin obligaba al equipo a formularse tales interrogantes en forma
temprana, aumentara la probabilidad de que todas las piezas del rompecabezas encajaran bien al
final. Los momentos en los cuales estos documentos eran presentados a la gerencia se llamaban
puertas. Y la alta gerencia, actuando como porteros, determinaran si los proyectos podan
continuar a lo largo del embudo.

Quinn tena la esperanza de que la adopcin de este conjunto de documentos fuera la


recomendacin ms fcil de implementar de todas las sugeridas por el equipo de HBS, por lo cual en
enero de 1996, le solicit a cada miembro de su Consejo de Desarrollo que le pidiera a cada uno de
sus gerentes de proyecto que presentaran una carta de intencin o un plan del proyecto, para cada
proyecto que estuviera encaminado en su organizacin, dependiendo de la etapa en la que se
encontrara dicho proyecto.

Kirkham Instruments vena utilizando el Proceso de Entrega del Producto (PEP) para la
administracin de proyectos en siete etapas, que el Consejo de Desarrollo haba adoptado en 1994.
Los miembros del consejo, trabajando junto a su staff asociado, haban descrito el proceso de
desarrollo cuidadosamente en un manual que detallaba los pasos que los proyectos deban seguir en
cada etapa, qu informacin deba ser proporcionada a los altos ejecutivos en cada momento de
decisin, y qu criterio deba utilizar a los efectos de permitir que los proyectos pasaran a la siguiente
etapa. (el Anexo 8 contiene una muestra de algunas pginas de dicho manual). Quinn deseaba
cambiar al sistema de tres etapas recomendado por el grupo de HBS, que era mucho ms sencillo.
Como el PEP de 1994 ya exiga que los gerentes de proyectos escribieran un plan de proyecto y que
presentaran informes escritos para poder obtener la aprobacin de la gerencia para pasar a la
siguiente etapa del proceso, Quinn supuso que los gerentes de proyectos tendran simplemente que
reorganizar sus documentos ms recientes, en forma de carta de intencin o en forma de plan de
proyecto, para poder cumplir con el nuevo sistema. Quinn pidi que todos los documentos fueran
enviados por el sistema de mensajera interna Lotus Notes, para que los supervisores, que eran los
directores ejecutivos regionales, tuvieran fcil acceso a los mismos.

Los profesores no haban recomendado ningn formato especfico para estos documentos
sugiriendo que dado que el objetivo era el de estimular un razonamiento disciplinado y una
integracin cruzada, la forma exacta de cada documento poda variar, dependiendo del tipo de
proyecto. Era de esperar que la carta de intencin para un proyecto de lanzamiento, por ejemplo,

12

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

fuera distinta a la carta de intencin para un producto derivativo. Por lo tanto, luego de expresar su
apoyo a este mtodo, Quinn no especific a los miembros del Consejo de Desarrollo un formato en
particular para los nuevos documentos del proyecto.

En mayo de 1996, aparecieron en el sistema Lotus Notes los primeros documentos para 37
proyectos. Quinn se sinti desilusionada mientras los revisaba. An cuando la intencin del mtodo
era la de obligar a una interaccin temprana, frecuente, intuitiva y cruzada desde la propia
concepcin de los proyectos, era evidente que los miembros y los gerentes de proyectos de Kirkham
Instruments simplemente no haban entendido cmo hacer esto, y menos an por qu era importante.
Por ejemplo, Quinn recordaba que Derrick haba dicho que escribiendo la carta de intencin del
proyecto, los equipos podran hacer hiptesis sobre la impresin que querran que los posibles
clientes tuvieran cuando vieran los primeros avisos publicitarios para el nuevo producto en las
revistas especializadas en las cuales las divisiones de Kirkham promocionaban sus productos.
Reflexionando en conjunto acerca de esto desde un principio, el equipo podra entonces estar seguro
de que las caractersticas y el estilo del producto fueran consistentes con la impresin que queran
crear en los clientes. Quinn revis 21 cartas de intencin ninguna de las cuales reflejaba informacin
sobre la estrategia de publicidad. Pareca que no hubiera habido ningn tipo de informacin del
mercado en la mayora de ellas.

En una conversacin telefnica que mantuvo con Derrick a fines de mayo , Quinn reflexion:
Muchos de estos documentos parecen haber sido escritos por una sola persona. Y aquellos que eran
fruto del trabajo en equipo fueron organizados por gente que ya trabajaba habitualmente junta. Por
ejemplo, la gente que trabaja en la planificacin de productos en nuestros departamentos de
marketing siempre han tenido una buena relacin con la gente que trabaja en ingeniera de
productos. Todas los documentos parecen reflejarlo.

Para animar a los gerentes de proyecto a tener una interaccin ms rica y ms temprana con la
gente de otras reas funcionales, Quinn dise una plantilla para cartas de intencin y otra para los
planes de proyecto, que listaban los temas que se deban tratar en cada documento. En junio mand
un memo con las plantillas adjunta a los vicepresidentes de divisin de ingeniera y desarrollo,
instando a que el propsito de las mismas fuera alentar un pensamiento ms amplio y menos
encasillado y no simplemente otro formulario a ser completado.

13

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

La Auditora de Implementacin

En la siguiente junta ejecutiva trimestral del ao, en julio de 1996, Michael Donaldson le pregunt
a los directores ejecutivos regionales qu opinaban acerca del nuevo sistema para manejar el
desarrollo de nuevos productos. La opinin general fue que estaban mucho mejor informados en
cuanto al estado de los proyectos, y estaban impacientes por recibir la evaluacin de Fetzer-Woolley
sobre el potencial de cada proyecto, que se esperaba estara finalizada en octubre. Cada uno de ellos
consideraba que con una metodologa de evaluacin de proyectos ms exigente, seran capaces de
tener un rol ms preventivo en cuanto a darle prioridad, acelerar o dejar sin efecto los proyectos.

Entiendo lo que estn diciendo, reaccion Donaldson. Debo decirles, sin embargo, que luego
del seminario del pasado noviembre, de alguna manera pens que las cosas cambiaran de forma
mucho ms radical de lo que han cambiado. Sugiero que invitemos nuevamente a Tim Derrick por
unos das; lo dejemos husmear y hacer muchas preguntas, y que luego nos d un informe de lo que
encuentra en nuestra prxima junta ejecutiva trimestral de octubre.

Quinn invit a Derrick, quien dedic varios das a fines de septiembre a entrevistar miembros del
comit ejecutivo, varios gerentes de proyecto, y a una seleccin de miembros representantes de
diferentes disciplinas funcionales, tales como marketing, ingeniera y fabricacin. Luego sintetiz y
present sus conclusiones en la junta ejecutiva trimestral del 1 de octubre. Como muestra su
transparencia (reproducida en el Anexo 9) la auditora encontr unos resultados decepcionantes. La
comunicacin de los equipos de proyecto a los altos ejecutivos haba mejorado, pero a un costo que
los gerentes de proyecto consideraban oneroso. Un solo proyecto haba sido cancelado.

Una de las cosas ms preocupantes que he visto, Derrick observ, es que los gerentes y
miembros de proyecto han perdido el entusiasmo por este esfuerzo. Y de alguna manera, la
credibilidad de la gerencia ha sido daada. Nuestro curso acelerado de principios de ao cre la
expectativa de que algunos problemas fundamentales en la manera en que Kirkham Instruments
desarrollaba productos cambiaran, y las cosas no han cambiado. Algunos dijeron que tan solo
esperaran que este programa pasara, as como haban esperado que otros pasaran anteriormente.

Derrick recalc que adems del trabajo adicional impuesto por la elaboracin de diagramas y
documentos puerta en los gerentes de proyecto, el cambio ms significativo que haba percibido
era que los directores regionales se haban vuelto mucho ms exigentes a la hora de demostrar el
rendimiento sobre la inversin de un proyecto en el momento de entrar al embudo. Como resultado,
una etapa del embudo completamente nueva haba sido creada frente a su puerta de entrada, en lo
que deba haber sido una simple y econmica "etapa de ideas". Los defensores de ideas de nuevos
proyectos deban invertir considerables recursos para generar informacin acerca de la factibilidad
tcnica y del potencial del mercado, para acceder al embudo formalmente y recibir los fondos
necesarios.Creo que lo que sucedi, not Derrick, es que todos entienden intuitivamente que estn
trabajando en demasiadas cosas. Pero como no han cancelado explcitamente ninguno de los
proyectos en marcha (alrededor de 16 de ellos haban sido terminados en los ltimos 10 meses), los
"porteros" parecen haber elevado significativamente la barrera que los proyectos deben atravesar
para acceder al embudo. De manera que se estn lentamente acercando a uno de los ms importantes

14

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

objetivos del sistema, pero por medios muy contraproducentes. Lamentablemente, parecera que las
mayores barreras al principio del embudo estn eliminando ideas para proyectos de innovacin o de
plataforma.

Luego de la junta, Quinn le ofreci a Derrick llevarlo de vuelta a la terminal 4 del aeropuerto de
Heathrow, para tener ms tiempo para conversar. Kathleen comenz Derrick, Me pregunto que
impacto tendr el informe Fetzer-Woolley en el comit ejecutivo. Te parece que aceptarn las
apreciaciones de los consultores o que reaparecern todos los viejos desacuerdos que impedan
actuar hace un ao en este nuevo contexto?

Realmente pienso que va a ayudar, Quinn respondi. Es interesante. El comit ejecutivo


necesita cifras. As es como toman las decisiones. Cuando el grupo necesita resolver un tema que no
ha sido llevado a cifras, parece que nos atascramos. Es como si todos hablramos distintos idiomas.
Pero cuando las alternativas se pueden expresar cuantitativamente, podemos tomar decisiones con
suficiente agilidad. Pareciera que las cifras aclaran las cosas.

Lo que no entiendo, Derrick respondi, es que la nica manera en que Fetzer-Woolley llegue a
las cifras es tomando la opinin de la gente involucrada en cada proyecto y luego de alguna manera
cuantificarla. Por qu es que el comit ejecutivo no puede tomar decisiones en base a su propio
juicio? Por qu es que necesita traducir juicios a cifras, tan slo para opinar?

Creo que has acertado, Tim. El tema es la traduccin. La gente en el comit ejecutivo no habla el
mismo idioma. Todos presentan un punto de vista distinto en cuanto a cules son nuestras
competencias ms importantes, cules son nuestras oportunidades ms prometedoras, cules son
nuestros mayores problemas, etc. Esto significa que aplican distintos criterios a un mismo tema. La
traduccin del potencial de proyectos a cifras sita todo en un idioma en comn que todos
comprenden, observ Quinn.

Derrick concluy, Veo a qu te refieres. Pero me preocupa en que no vayan a confiar en los
traductores. Observarn la traduccin - las cifras - y dirn, Fetzer-Woolley no tradujo esta con
precisin. No tomaron esto y aquello en consideracin, y si lo hubieran hecho, este proyecto estara
en un rango muy superior al que muestran ac. No podemos tan solo creer en estas cifras porque un
asesor las calcul desde vaya a saber uno en qu caja negra Y as vuelves al comienzo. Espero estar
equivocado, Kathleen. Porque francamente, estos han sido unos das decepcionantes.

15

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

Anexo 1 Ingresos de Kirkham Instruments y sus divisions, 1989-1996

Ingresos por divisin 1989 1991 1993 1994 1995 1996 (est.)

Espectrmetro de masa 112 130 151 166 175 176

Cromatografa 62 81 105 120 130 138

Equipo ptico 42 44 36 39 40 41

Waterloo Instruments 122 116 105 110

Total Compaa 216 255 414 441 450 465

Nota: Waterloo Instruments, Ltd., fue adquirida en 1992.

Anexo 2 Organigrama de Kirkham Instruments

Michael Donaldson
Geoffrey Donaldson Jefe Ejecutivo Kathleen Quinn
Jefe Financiero Vicepresidente, I&D

Contadura Desarrollo de Software


Planificacin y estrategia Desarrollo de Tecnologa
Departamento Legal Avanzada

Divisin espectrmetro de masa Divisin de Cromatografa Divisin de Equipo ptico Waterloo Instruments Ltd.
Stephen Badger Red Jenkins Christine Guynn Marc Hoole
Director Ejecutivo* Director Ejecutivo* Director Ejecutivo * Director Ejecutivo *

VP Marketing VP Marketing VP Marketing VP Marketing


VP Fabricacin VP Fabricacin VP Fabricacin VP Fabricacin
Otro Otro Otro Otro
VP Ingeniera y VP Ingeniera y VP Ingeniera y VP Ingeniera y
Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de
Productos** Productos** Productos** Productos**

* Miembro, Comit Ejecutivo ** Miembro, Consejo de Desarrollo de la Compaa

16

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

Anexo 3 Impacto de las asignaciones simultneas a proyectos en la productividad del


personal en el rea de desarrollo

100%
Porcentaje del tiempo dedicado a actividades de valor 90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7
Nmero de proyectos asignados para trabajar en forma simultnea.

Anexo 4 Modelo para la planificacin agregada de proyectos


Naturaleza del cambio tecnolgico

Radical-
mente
nuevo

Prxima
genera-
cin

Incre-
mental

Ninguno

Nueva Categora Nueva Aplicacin Mejora de las Variaciones


aplicaciones
existentes
Impacto del producto en el mercado

17

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

Anexo 5 El embudo de Desarrollo de Productos, con sus etapas, Documentos y Puntos de


control

Barrera
Barrera
Barrera
Barrera

Generacin de Establecer Desarrollar Lanzamiento y


ideas Factibilidad Capacidades presentacin

Anlisis Post-
Propuesta de Lanzamiento
Lanzamiento
Contrato o
Carta de Plan del
intencin Proyecto

Anexo 6 Estimacin inicial de sobrecarga de proyectos de Kathleen Quinn, comparado con la


suma de las estimaciones recopiladas en las listas de los gerentes en febrero de 1996

250%
Porcentaje del personal de Desarrollo Utilizado

Estimado inicial de K.Quinn


200%

150%

Resumen de los recursos necesarios


100% para completar proyectos en el listado
revisado de los directores ejecutivos
de divisin.

50%

0%
Q4 1995 Q1 1996 Q2 1996 Q3 1996 Q4 1996 Q1 1997 Q2 1997 Q3 1997 Q4 1997
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Trimestre & Ao

18

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

Anexo 7 Plan agregado de Proyectos de Waterloo Instruments al 1 de Abril de 1996

Radicalmente
Naturaleza de los cambios tecnolgicos

nuevo

Prxima
Generacin

Incremental

Ninguno

Nuevo Mercado Nuevos Clientes Nuevas Variaciones de


o categora Caractersticas para productos
clientes actuales existentes

Impacto del producto en el mercado

Embudo de Desarrollo de Waterloo Instruments al 1 de abril de 1996

Factibilidad Desarrollo de capacidades y Lanzamiento y Presentacin

19

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

Anexo 8 Ejemplo de documento a completar en las siete etapas del Proceso de Desarrollo de
Producto de Kirkham Instruments (desde 1994)

TIPO DE DOCUMENTO: HOJA INFORMATIVA NMERO DE IDENTIFICACIN DEL 18-0295


DOCUMENTO:
NMERO DE IDENTIFICACIN DE
WANG: 7327x
TTULO: Lista de Control del Proceso de Entrega de
Producto

FECHA DEL BORRADOR: 00/00/00 CODIGO DE REVISIN: OA PAGINA: 1 de 7

17-0006 Proceso de

Etapa Responsbilidad Firma/Fecha de Finalizacin

(0) Concepto del Producto

Realizar Investigacin del Mercado/


Crear Documento de Concepto del Producto
Crear Borrador MEC Desarrollo Comercial _______________________

Realizar Estudios Preliminares de Factibilidad Desarrollo de Producto _______________________

Aprobar Fondos Etapa I Administracin BU _______________________

Designar Gerente de Programa Administracin BU _______________________

(1) Definicin del Producto

Designar Equipo Interactivo Administracin BU _______________________

Completar Funcin de Calidad de las Administrador de


_______________________
Necesidades del Cliente Programa

Finalizar MEC Desarrollo Comercial _______________________

Definir Estrategia del Programa (incluyendo


Administrador de
estrategias de organizacin, legales,
Programa _______________________
regulatorias, de marketing, de desarrollo y
fabricacin)

Presentar Propuesta del Programa a la Administrador de


_______________________
Gerencia General Programa

Administrador de
Desarrollar Plan de Etapa 2 _______________________
Programa / Equipo

Anlisis de la Clausura de la Etapa Equipo de Proyecto _______________________

20

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos 602-S12

Anexo 8 (continuacin)

Etapa Responsabilidad Firma/Fecha de Finalizacin

(2) Necesidades del Producto

Identificar Proveedor(es) Crtico(s) e Iniciar una Desarrollo de Producto/QA _____________________


Planificacin Preliminar
Lder Tcnico / Gerente de
Identificar a los Miembros del Equipo
Programa _____________________
Autorizador

Identificar a los Miembros del Equipo de


Lder Tcnico _____________________
Anlisis Tcnico

Crear un Informe de Marketing Desarrollo Comercial _____________________

Completar la Documentacin de la Etapa 2 Equipo de Proyecto _____________________

Informe de un buen comienzo de los Equipo de Proyecto /


instrumentos/software Consejo Administrativo _____________________

Anlisis de la Clausura de la Etapa Equipo de proyecto _____________________

(3) Formulacin/Diseo

Optimizar Reactivos/Ensayos (nivel-Bench) Lder Tcnico _____________________


Iniciar Aprobacin de Nuevas Materias Primas / Lder Tcnico QA /
_____________________
Componentes Ingeniero de empaque.
Borrados del Protocolo de Pruebas Preclnicas Lder Tcnico _____________________

Borrador del Plan de Fabricacin Fabricacin _____________________


Equipo de Proyecto /
Anlisis del Buen Comienzo Reactivo / Ensayo _____________________
Consejo Administrativo
Crear un Anlisis de Riesgo Inicial Lder Tcnico _____________________
Desarrollar una Memoria del Diseo del
Lder Tcnico _____________________
Sistema

Comunicar Arquitectura del Producto en


Lder Tcnico _____________________
Modelos / Maquetas

Realizar Prueba de Sistema Inicial (incluyendo


Lder Tcnico _____________________
reactivos, si corresponde)

Desarrollar Prototipo y Tarjetas de Software


Lder Tcnico _____________________
Preliminar

Completar Documentacin de la Etapa 3 Equipo de Proyecto _____________________

Anlisis de Clausura de la Etapa Equipo de Proyecto _____________________

REVISIN FINAL: _______________________________________ FECHA:__________________________

21

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.
602-S12 Kirkham Instruments Corporation: Perfeccionamiento del proceso de desarrollo de productos

Anexo 9 Conclusiones del Prof. Derrick de la auditora de setiembre de 1996

1. El uso primario de la herramienta de planificacin agregada de proyectos ha sido permitir una


comunicacin ascendente de gerentes de proyecto a directores ejecutivos y a la gerencia de la
compaa acerca de cuales son los proyectos. La herramienta no ha sido utilizada correctamente para
unir la estrategia con el desarrollo de un nuevo producto.

2. Los documentos la carta de intencin y el plan del proyecto tambin estn siendo usados
bsicamente como herramientas de comunicacin. No han sido usados para cambiar la manera o el
tiempo en que los aspectos multifuncionales de cada proyecto interactan.

3. La toma de decisin de los porteros en cada barrera no ha cambiado de la manera que se pretenda.
En lugar de usar la estrategia como criterio principal en la evaluacin inicial, se han convertido en ms
exigentes para aprobar el potencial del mercado y la factibilidad tcnica.

4. El resultado es que se est llevando a cabo mucho ms trabajo, a espaldas de la gerencia, para obtener
las pruebas o los resultados que se requieren para ser aprobados en la barrera de la carta de intencin.
En esencia, estamos forzando el comienzo de proyectos fuera del embudo, y por ende engaando
nuestro deseo de controlar el nmero de proyectos internos.

5. Los proyectos no son revisados regularmente. Cuando un proyecto se demora en llegar a un punto
crtico, a sus defensores no les resulta difcil evitar o postergar las revisiones hasta que finalmente
logran llegar a dicho hito.

6. El modelo para los documentos de proyecto presentado en junio se usa solamente como una lista de
control superficial o checklist. Hay muy poca evidencia de que el proceso de escribir cartas de intencin
est induciendo a las personas a pensar profundamente en un sentido interactivo. Los supervisores o
tutores son igualmente culpables. Se aseguran de que cada punto en el modelo haya sido cubierto. La
exigencia de que se reflejen en los documentos anlisis profundos es muy variable.

7. Los empleados siguen trabajando en 3 a 6 proyectos en forma simultnea.

8. Los gerentes de proyecto no estn realmente bien entrenados en la administracin de proyectos.

9. Las continuas transferencias de personal entre proyectos no permiten que se consolide culturalmente la
nueva manera de trabajar. En cuanto logro que una persona domine la metodologa, me la
transfieren...

10. Los empleados desconfan de que se produzcan cambios. An ven algo de arbitrariedad o incoherencia
en la gerencia a la hora de tomar o no decisiones importantes.

22

This document is authorized for use only in PAD's MPTF17-4 course at Universidad De Piura (PAD), from September 2017 to December 2017.