Você está na página 1de 28

ANALISIS CASE STUDY

GRAND JEANS COMPANY


disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pembimbing
Gia Kardina Prima Amrania S.E., Ak., M.Acc

Disusun oleh :
Siti Julaikha (120110140047)
Windy Wulandari (120110140052)
Ratna Rosliani (120110140054)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PADJADJARAN
BANDUNG
2017
KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Assalamualaikum Wr. Wb.

Alhamdulillah segala puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT


karena atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan
makalah ini sesuai dengan batas waktu yang telah ditentukan. Tak lupa pula
penulis mengucapkan solawat dan salam kepada junjungan kita Nabi Muhamad
SAW.

Makalah ini berjudul Analisis Case Study Grand Jeans Company.


Makalah ini disusun untuk memenuhi salah satus tugas mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen.

Dalam penyusunan makalah ini, penulis menyadari masih terdapat banyak


kekurangan yang dibuat baik sengaja maupun tidak sengaja, dikarenakan
keterbatasan ilmu pengetahuan dan wawasan serta pengalaman yang penulis
miliki. Untuk itu penulis mohon maaf atas segala kekurangan tersebut, penulis
tidak menutup diri terhadap segala saran dan kritik serta masukan yang bersifat
kontruktif.

Akhir kata semoga laporan ini dapat bermanfaat khususnya bagi penulis,
institusi pendidikan, dan umumnya bagi pembaca.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Bandung, 28 Februari 2017

Penulis

i
DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................1
1.3 Tujuan........................................................................................................2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 3
2.1 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban....................................................3
2.2 Pusat Pertanggungjawaban........................................................................8
BAB III PEMBAHASAN 11
3.1 Sejarah.....................................................................................................11
3.2 Studi Kasus..............................................................................................11
3.3 Analisis Bisnis Usaha Grand Jeans Company.........................................16
BAB III PENUTUP 24
3.1 Kesimpulan..............................................................................................24
DAFTAR PUSTAKA 25

ii
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Celana Jeans sudah menjadi tren sejak tahun 1847 di Amerika Serikat, dimana pada
saat itu celana jeans hanya dipakai oleh para pekerja tambang untuk menunjukan status
pemakainya. Saat ini celana jeans bisa dipakai oleh semua kalangan, baik anak-anak
maupun dewasa, sehingga permintaan akan celana jeans relatif meningkat dibandingkan
sebelumnya. Dengan meningkatnya permintaan penjualan, perusahaan perlu menyusun
rencana sasaran produksi dan pemasaran celana jeans. Untuk mencapai tujuan tersebut,
perusahaan menciptakan suatu pusat pertanggungjawaban dimana setiap divisi dalam
perusahaan memiliki pusat pertanggungjawaban yang berbeda-beda. Divisi dan manajer
yang berbeda akan memiliki pusat pertanggungjawaban yang berbeda pula, bergantung
pada sasaran dari divisi dan manajer perusahaan tersebut. Namun dengan sasaran yang
berbeda-beda, pusat pertanggungjawaban tersebut harus selaras, serasi, dan seimbang
dalam mencapai sasaran umum organisasi secara keseluruhan. Hal ini karena pada
dasarnya, pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai sasaran tertentu yang
selaras dengan sasaran umum.

Informasi tentang pertanggungjawaban penting untuk seluruh pihak manajemen


organisasi, termasuk untuk bagian akuntansi. Informasi akuntansi pertanggungjawaban
merupakan dasar untuk menganalisis prestasi manajer dan sekaligus memotivasi para
manajer dalam rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran masing-masing.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban juga berguna dalam pengendalian manajemen,
karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan.

1.2 Rumusan Masalah


1. Apa yang menjadi tujuan utama Grand Jeans? Apakah tujuan tersebut selaras dengan
tujuan bagian pemasaran dan 25 manajer perusahaan pelaksana manufaktur?
2. Apa kekuatan dan kelemahan dari rencana langsung manajemen dan sistem
pengendalian untuk pelaksana manuufaktur dan departemen pemasaran?

1
3. Apakah konsep pusat laba pada 25 manufaktur Grand Jeans cocok diterapkan? Apakah
pendekatan pusat laba tersebut akan mempengaruhi keputusan manajer pelaksana,
kinerja, dan yang lainnya?
4. Alternatif manakah yang direkomendasikan untuk mencatat pendapatan setiap
pelaksanaan manufaktur Grand Jeans yang berpengaruh seperti pusat laba? Alternatif
tersebut diantaranya sebagai berikut:
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jeans untuk
menjual celana panjang ke retailer dan distributor?
b. Menggunakan standard biaya manufaktur penuh per unit ditambah suatu persentase
markup yang wajar untuk penghasilan kotor.
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jeans pada perusahaan
lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama.

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui tujuan utama Grand Jeans dan keselarasannya dengan tujuan bagian
pemasaran dan 25 manajer perusahaan pelaksana manufaktur.
2. Untuk mengetahui kekuatan dankelemahan dari rencana langsung manajemen dan
sistem pengendalian untuk pelaksana manuufaktur dan departemen pemasaran.
3. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari sistem pengendalian pelaksana
manufaktur dan departemen pemasaran.
4. Untuk mengatahui kecocokan penerapan pusat laba pada 25 manufaktur Grand Jeans
dan pengaruh pendekatan pusat laba terhadap keputusan manajer pelaksana, kinerja,
dan yang lainnya.
5. Untuk mengetahui alternatif terbaik untuk direkomendasikan untuk mencatat
pendapatan setiap pelaksana manufaktur Grand Jeans yang akan berpengaruh seperti
pusat laba.

2
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban


2.1.1. Pengertian Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian dari akuntansi manajemen dan
juga merupakan salah satu alat penting yang sering digunakan untuk pengendalian
manajemen. Ide utama akuntansi pertanggungjawaban menurut Anthony, Welsch, dan
Reece adalah informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan jenis informasi
yang paling cocok untuk proses perencanaan dan pengendalian kegiatan pusat-pusat
pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh tiap-
tiap manajer. Sistem akuntansi pertanggungjawaban menghubungkan informasi
akuntansi manajemen dengan wewenang yang dimiliki manajer, kemudian
didelegasikan pada manajer di bawahnya. Pendelegasian wewenang menuntut manajer
bawah untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang kepada manajer
diatasnya.
Pada umumnya organisasi dibagi ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil yang
diberi tanggung jawab tertentu. Bagian ini disebut divisi, departemen, unit bisnis, dan
lain-lain. Setiap bagian berisi individu-individu yang bertanggungjawab atas tugas atau
fungsi manajerial tertentu. Pemimpin organisasi harus memastikan bahwa individu
dala setiap departemen bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh pihak
manajer puncak.Dengan demikian, tanggungjawab timbul sebagai akibat adanya
pendelegasian wewenang dari suatu tingkat manajemen yang tinggi ke tingkat
manajemen yang lebih rendah. Untuk dapat diminta pertanggungjawaban, manajemen
tingkat yang lebih rendah harus mengetahui wewenang apa yang didelegasikan
kepadanya oleh atasan dan berkewajiban untuk mempertanggungjawabkan
pelaksanaan wewenang tersebut pada manajer atasannya. Akuntansi
pertanggungjawaban merupakan konsep dan alat yang digunakan manajemen untuk
mengukur prestasi individu dan departemen dalam rangka pencapaian tujuan tersebut.
Menurut Robert N. Antony dan Vijay, sistem akuntansi pertanggungjawaban
adalah sebuah unit dalam organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab atas aktivitas bersangkutan.

3
Sedangkan pengertian sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Welsch,
Hilton, dan Gordon adalah sebagai berikut:
Sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah salah satu dari beberapa dasar
perencanaan dan pengendalian laba yang terdapat dalam suatu proses manajemen,
komitmen manajerial, struktur organisasi, proses perencanaan (strtaegis dan taktis),
proses pengendalian, saluran komunikasi, akuntansi berdasarkan tanggungjawab,
prinsip pengecualian dan suatu program manajemen perilaku.
Adapun pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi adalah
sebagai berikut:
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun
sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporam biaya dan pendapatan
dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasinya dengan
tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas
penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, kesimpulan umum mengenai
pengertian akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun
menurut struktur organisasi yang digunakan di dalam perusahaan, dimana dalam
struktur organisasi tersebut terdapat pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga
pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan yang terencana maupun yang
sesungguhnya terjadi dapat dilakukan menurut tingkatan manajemen yang ada dalam
organisasi. Dengan demikian, memungkinkan manajer menggunakan laporan-laporan
sebagai alat pengendali biaya operasi perusahaan.
Dari laporan-laporan tersebut akan diketahui bagaimana di dalam organisasi
yang mengalami penyimpangan dan siapa yang bertanggung jawab terhadap
penyimpangan tersebut. Terdapat beberapa hal penting dalam akuntansi
pertanggungjawaban menurut Anderson dan Sollenberger, diantaranya sebagai berikut:
a. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berfokus pada hal-hal yang menyangkut
manajemen.
b. Pertanggungjawaban berarti bahwa tindakan yang akan dilakukan manajer akan
dikendalikan dengan cara membandingkan pelaksanaan yang sebenarnya dengan
rencana yang telah dibuat sebelumnya.
c. Tiap-tiap manajer akan membuat rencana (anggaran).

2.1.2 Tujuan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Tujuan utama akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk membantu


perencanaan dan pengendalian terhadap aktivitas setiap pusat pertanggungjawaban.

4
Perencanaan adalah membuat anggaran bagi setiap pertanggungjawaban dan
pengendaliannya adalah membandingkan anggaran biaya atau pendapatan dengan
biaya atau pendapatan yang sesungguhnya. Apabila hasil perbandingan menunjukan
penyimpangan, maka dicari penyebab dan menghubungkan terjadinya biaya dengan
orang yang bertanggungjawab dapat berupa informasi historis, yang berupa aktiva,
pendapatan dan/atau biaya masa lalu dan juga dapat berupa informasi yang akan
datang.

Menurut Elwood L. Miller, tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah


sebagai berikut:

..is to assist the managers of subunits to plan and operate activities and
ultimately, to serve as the basis for equitable evaluation of subunits and their
managers.

Maksud dari pendapat diatas adalah untuk membantu subunit-subunitnya dalam


merencanakan dan menjalankan aktivitas mereka dan akhirnya dapat dipakai sebagai
dasar evaluasi yang pantas bagi subunit-subunit dan para manajer mereka.

2.1.3 Manfaat Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban


Menurut Mulyadi, sistem akuntansi pertanggungjawaban memiliki beberapa
manfaat sebagai berikut:
1. Dasar Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan
sebagian aktivitas pencapauan sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya
yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya
melaksanakan peran. Sumberdaya yang disediakan untuk memungkinkan manajer
berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan
satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu,
penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan
bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan dalam tahun anggaran.
2. Penilaian Manajer Pusat Pertanggungjawaban

5
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang
penting dalam perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi
tersebut belum menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat
dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan
pendapatan dan/atau biaya yang akan menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian
menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut
manajer yang bertanggungjawab. Dengan demikian, informasi akuntansi
pertanggungjawaban mencerminkan skor yang dibuat oleh setiap manajer dalam
menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut
dalam mencapai sasaran perusahaan.
3. Memotivasi Manajer
Jika dalam struktur penghargaan (reward structure) perusahaan, informasi
akuntansi merupakan bagian yang signifikan, maka informasi akuntansi ini akan
berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini:
a. Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan
mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Jika struktur
penghargaan sebagian berdasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer
akan berkeyakinan bahwa kinerjanya yang dukur dengan informasi akuntansi
pertanggungjawaban (informasi masa lalu) akan diberi penghargaan yang
sebagian besar berdasarkan atas informasi akuntansi.
b. Secara tidak langsung informasi akuntansi pertanggungjawaban berdampak
terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur kinerja manajer. Jika struktur
penghargaan sebagian besar didasarkan atas informasi akuntansi, manajer akan
memperoleh kepuasan. Kepuasan manajer atas penghargaan yang diterimanya
dipengaruhi oleh penilaian manajer atas kepantasan penghargaan tersebut.
4. Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban
Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban menurut Mulyadi adalah
sebagai berikut:
a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban.
b. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggungjawab
atas pusat pertanggungjawaban tertentu.
c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran.
d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan
kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

5. Konsep Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

6
Konsep dasar akuntansi pertanggungjawaban di bawah ini adalah untuk
membentuk dan mempertahankan sistem akuntansi pertanggungjawaban:
1. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada tanggungjawab manajer pada
setiap tingkatan dalam suatu organisasi dengan tujuan membentuk anggaran
bagi masing-masing departemen. Tiap-tiap kepala departemen yang
bertanggungjawab atas pemenuhan wewenang harus bertanggung jawab dan
mempertanggungjawabkan biaya-biaya yang terjadi dari kegiatan. Konsep ini
menimbulkan klasifikasi biaya menjadi biaya yang dapat dikendalikan dan
biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer dalam pada suatu departemen
tertentu.
2. Titik awal dari sistem akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagian
organisasi dimana ruang lingkup wewenang dan tanggungjawab terhadap biaya
telah ditentukan dan ditetapkan dengan pertimbangan serta kerjasama antara
manajemen.
3. Setiap anggaran untuk masing-masing kepala departemen harus dengan jelas
dapat mengidentifikasi biaya yang dapat dikendalikan olehnya. Kode rekening
harus dibuat sedemikian sehingga pencatatan biaya-biaya yang dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan dapat diselenggarakan.

7
Syarat-syarat yang harus dipenuhi :

1. Sistem harus didasarkan pada suatu pengelompokan tanggungjawab


manajemen pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi untuk penetapan
anggaran.
2. Titik awal dari sistem akuntansi pertanggungjawaban terletak pada struktur atau
bagan organisasi.
3. Anggaran yang telah terpisah harus menetapkan secara jelas biaya yang dapat
dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan.
4. Sistem informasi formal dan non formal digunakan untuk menciptakan
komunikasi antara manajemen dan karyawan.
5. Gaya kepemimpinanyang mendukung berjalannya sistem yang sesui dengan
situasi dan kondisi perusahaan.

2.2 Pusat Pertanggungjawaban


2.2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban,
yang masing-masing dipresentasikan oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi.
Pusat Pertanggungjawaban merupakan bagian atau unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer terhadap unit yang dipimpinnya. Setiap pusat
pertanggungjawaban mempunyai wewenang dan tanggungjawab sesuai dengan
ketentuan yang ditetapkan organisasi yang bersangkutan.

Dengan demikian, sebuah unit atau bagian dalam perusahaan dapat


dikategorikan sebagai pusat pertanggungjawaban bila unit tersebut mempunyai
wewenang, tugas dan tanggungjawab yang jelas sehingga dapat diukur kinerja dari
unit organisasi tersebut.

2.2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban :


1. Revenue Center
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya
diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban
tersebut.
2. Cost Center

8
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban, dimana ukuran prestasi
manajernya atas dasar biayanya (nilai inputnya). Setiap pertanggungjawaban
mengkonsumsi input dan menghasilka output. Pusat biaya, outputnya tidak
dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan
karena kemungkinan output pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara
kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat
bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut.
Berdasarkan karakteristik hubungan input dan output, pusat biaya dibagi
menjadi pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Pusat biaya teknik adalah
pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar inputnya mempunyai hubungan
yang nyata dan erat dengan outputnya. Contohnya adalah departemen produksi.
Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar
inputnya tidak mempunyai hubungan dengan outpuntnya. Contohnya adalah
departemen akuntansi, departemen pemasaran, departemen personalia dan
departemen hubungan masyarakat.
3. Profit Center
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi
wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat
pertanggungjawaban tersebut.
4. Investment Center
Pusat investasi adalah pusat laba yang prestasi manajernya diukur dengan
menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut
dengan investasi yang bersangkutan.

2.2.3 Mengukur Kinerja Pusat Pendapatan, Biaya, dan Laba


A. Pusat Pendapatan
Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang
diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai
pertanggungjawaban mengenai masukannya (inputnya), karena dia tidak dapat
memengaruhi pemakaian input tersebut. Contohnya adalah departemen
pemasaran.
B. Pusat Biaya
Ukuran prestasi manajer yaitu atas dasar biayanya (nilai inputnya). Setiap
pertanggungjawaban mengkonsumsi input dan menghasilkan output. Pusat
biaya, outputnya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan.
Hal ini disebabkan karena kemungkinan output pusat biaya tersebut tidak dapat

9
diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak
dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut
C. Pusat Laba
Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan
biaya yan dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Karena itu
dalam pusat laba, baik masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan
rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajer.
D. Pusat investasi
Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba
dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran ini
disebut dengan kembalian investasi (return on investment/ROI) yang rumus
perhitungannya adalah laba dibagi investasi. Dapat pula manajer investasi dikur
prestasinya dengan menggunakan residual income, yang merupakan laba
dikurangi dengan beban modal capital charge, atau produktivitas yang
merupakan rasio antara keluaran dengan masukan.

10
BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Sejarah
Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan
di tahun-tahun saat terjadi depresi besar-besaran tahun 1929 yang menghasilkan
ketahahanan pasar dengan produk dominannya, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah
menjadi pemimpin pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci tanpa
harus disetrika, jeans dengan model yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual
modern. Pada tahun 1989 Grand Jean menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar di
dunia. Grand Jean menawarkan berbagai variasi pakaian dan model jeans untuk pria
dewasa dan anak laki-laki serta celana lengkap untuk wanita. Perusahaan telah menjual 40
juta pasang celana pada tahun terakhir.

3.2 Studi Kasus


PRODUKSI
Selama 30 tahun terakhir, Grand Jean menjual semua produksinya secara virtual
dan memulai membatasi penjualan langsung kepada pembeli pada awal empat bulan
sebelum penutupan tahun produksi. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur yang
kapasitasnya bervariasi, dengan rata-rata output sekitar 20.000 pasang celana/minggu.
Kecuali untuk dua atau tiga pabrik khusus hanya memproduksi blue denim jeans, sisanya
tipe celana panjang. Untuk menambah kapasitas produksinya, perusahaan mengadakan
kontrak atau memborong dengan perusahaan manufaktur yang independen. Saat ini ada 20
kontraktor yang membuat seluruh bentuk celana panjang Grand Jean, termasuk blue denim
jeans. Tahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga dari total penjualan celana panjang
yang dijual oleh Grand Jean.
Tom Wicks sebagai wakil direktur operasi produksi berpendapat bahwa
penggunaan kontraktor luar yang dilakukan oleh perusahaan telah lebih dari lima tahun,
bahkan beberapa dari kontraktor tersebut telah memberikan pelayanan yang efisien dan
dapat dipercaya selama lebih 30 tahun. Untuk memperoleh produk yang sudah jadi,
perusahaan harus memahami hubungan baik dengan beberapa kontraktor independen yang
tidak memiliki pengetahuan tentang produk yang dibuat. Beberapa kontraktor juga dipaksa

11
untuk menjalankan bisnisnya setelah satu tahun meskipun biayanya tinggi. Perjanjian
kontrak dibuat oleh Tom Wicks dan stafnya. Harga yang ditawarkan untuk setiap tipe
celana panjang bergantung pada kemampuan kontraktor tersebut memproduksi celana
yang berkualitas. Saat celana yang diproduksi berkualitas baik, maka akan diberikan harga
yang maksimal, sedangkan jika Grand Jean meyakini bahwa produk kurang berkualitas,
maka harga yang ditawarkan pada tahun pertama atau kedua akan dibawah harga
maksimal.
Dalam operasinya, Grand Jean menggunakan struktur organisasi sebagai berikut:

SISTEM PENGENDALIAN
Grand Jean memiliki 25 pabrik manufaktur celana panjang dengan memperlakukan
sebagai expense center. Menurut Mr. Wicks, waktu dan biaya standar yang ditetapkan telah
sesuai dengan kondisi perusahaan, dan perusahaan juga telah menetapkan learning curves.
Learning curves adalah sebuah kurva garis yang menunjukkan hubungan antara waktu
yang diperlukan untuk produksi dan jumlah kumulatif unit yang diproduksi. Learning
curves telah diaplikasikan secara luas di dunia bisnis. Di dunia manufaktur, learning
curves dapat digunakan untuk mengestimasi waktu, untuk mendesain produk dan produksi,
serta biayanya. Learning curves penting dan menjadi bagian yang integral dalam
perencanaan strategi perusahaan. Keputusan harga, investasi dan biaya operasi didasarkan
pada learning curves.
Tingkat waktu produksi per pasang celana panjang pada Grand Jean telah mencapai
standar model dasar celana panjang yang dibuat. Informasi tersebut dapat digunakan untuk
membuat anggaran biaya pabrik. Untuk mengetahui informasi yang berguna dalam

12
pembagian total produksi tiap pabrik, staf pemasaran melakukan estimasi kuantitas celana
panjang untuk setiap tipe yang ingin diproduksi sebelumnya.
Menurut Mr. Wicks, jika memungkinkan perusahaan akan menugaskan satu pabrik
untuk mengerjakan satu tipe celana panjang selama satu tahun penuh, hal ini dilakukan
karena perusahaan berfikir hal tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan mesin dan
biaya perubahan mesin. Selain itu, dia beranggapan bahwa ketika perusahaan dapat
menjual seluruh produk yang dibuat, berarti perusahaan dapat mempertahankan pabrik
pada tingkat efisiensi puncak. Namun menurutnya, bagian pemasaran selalu menyulitkan
jadwal produksi karena adanya perubahan kebutuhan celana panjang di tengah tahun,
sehingga tujuan tersebut tidak dapat tercapai.
Dalam proses penganggaran, Mr.Wicks dan stafnya memulai dengan menentukan
berapa seharusnya kuota produksi untuk setiap bulannya dengan melihat tingkat
pencapaian kinerja pabrik, hal ini diharapkan terjadi pemerataan perkembangan orang-
orang disekitarnya. Anggaran tahunan diperbaharui setiap akhir bulan dengan
mempertimbangkan produksi bulan sebelumnya. Jika manajer pabrik telah mencapai
angka yang dianggarkan, maka manajer pabrik dianggap telah melakukan pekerjaannya
dengan baik. Namun sebaliknya, jika manajer pabrik tidak mencapai kuota produksi,
berarti pabrik belum dapat bekerja dengan kecepatan dan efisiensi yang telah diperkirakan
tepat oleh para teknisi, selain itu juga bisa disebabkan oleh ketidakhadiran pekerja,
perputaran pekerja yang tinggi, maupun masalah yang besar pada pabriknya.
Jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, dapat digunakan
untuk menentukan jumlah jam kerja standar pekerja yang seharusnya pada bulan tersebut.
Angka tersebut dapat dibandingkan dengan jam kerja aktualnya untuk menentukan
bagaimana manajer pabrik berkinerja sebagai expense center.
Grand Jean menetapkan bonus tahunan sebagai sistem penghargaan yang diberikan
kepada karyawannya. Mr. Wicks dan dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer
pabrik menggunakan skala 1 sampai 5, dimana angka 5 merupakan nilai tertinggi. Setiap
akhir tahun manajemen puncak Grand Jean menentukan dasar bonus dengan mengevaluasi
kinerja dan profit perusahaan secara keseluruhan pada tahun tersebut. Dasar bonusnya
sebesar $10,000. Untuk dapat menentukan bonus setiap manajer, maka diperlukan
penghitungan tingkat kinerja setiap anggota manajemen Grand Jean yang dikalikan dengan
dasar bonus. Misalnya seorang manajer yang tingkat kinerjanya 3 poin akan menerima
bonus $30,000.

13
Grup manajemen Grand Jean terdiri dari spesialis keuangan dan pemasaran. Kepala
bagian perusahaan akan mendapatkan bonus yang lebih besar dibandingkan dengan
supervisi bagian pabrik. Terdapat lima departemen pemasaran yang berada di bawah wakil
presiden pemasaran yang diperlakukan sebagai revenue center. Ramalan pemasaran
digunakan untuk mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari manajer
departemen pemasaran diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk memenuhi
permintaan konsumen yang berubah-ubah, perubahan yang rutin dalam bauran produk
sangat diperlukan. Tenaga penjualan menjual semua tipe celana panjang pada daerah
tugasnya masing-masing. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8%
dari penjualan. Rata-rata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-
rata total kompensasinya.

SISTEM EVALUASI
Mia Packard (lulusan sekolah bisnis) menyatakan pendapatnya mengenai
operasional dan sistem pengendalian manajemen Grand Jean. Dia tidak sependapat dengan
sistem yang digunakan Mr. Wicks (Wakil Direktur Operasi Produksi) dalam mengevaluasi
manajer pelaksananya. Secara tidak sengaja, Mia Packard menemukan bahwa manajer
pelaksana menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota.
Manajer pelaksana melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri apabila di
masa mendatang terjadi kekurangan produksi, selain itu dia juga meminta manajer lain
untuk melakukan hal yang sama, serta meminta Mia Packard untuk tidak memberitahu
Wicks. Mia Packard akhirnya mencurigai bahwa manajer pelaksana tidak sungguh-
sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika mereka meningkatkan output,
kuota produksi mereka akan meningkat, dan mereka tidak akan menerima kenaikan
imbalan moneter sama seperti peningkatan tanggung-jawabnya. Mia Packard juga
menyatakan, jika ia yang menjadi manajer pelaksana, ia tidak akan memproduksi melebihi
kuota hingga akhir tahun. Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang
sangat baik dan mengharuskan setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai
dengan apa yang dia lakukan. Seperti contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor
menangani setiap 11 pekerja kantor dan staff administratif, dengan perbandingan 11:1.
Sistem seperti ini menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan secara akurat
dan tepat waktu, karena pekerja tidak mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan
dengan tepat dan cepat. Selain itu, beberapa pabrik yang baru dibangun 5 tahun yang lalu
memiliki peralatan yang lebih baru dibanding dengan pabrik yang lama. Dan juga

14
penggunaan peralatan tidak dibedakan antara lama penggunaan mesin baru dengan mesin
lama. Seperti mesin jahit yang sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan
beberapa pemeliharaan dan mungkin tidak mudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.

15
3.3 Analisis Bisnis Usaha Grand Jeans Company
3.3.1. Analis SWOT

Strength 1. Perusahaan memiliki 25 unit manufaktur sendiri dan Melakukan efisiensi dan
perbaikan secara berkala dalam produksi dari tahun ke tahun dengan
menggunakan learning curve.
2. Divisi pemasaran dibagi menjadi lima departemen yang memudahkan dalam
pemasaran produk sesuai jenis pakaian
3. Grand Jean mempunyai reputasi baik di mata dunia (brand image)
Weakness 1. Tidak ada insentif untuk pabrik manufaktur saat melebihi produksi, Sehingga
manajer produksi melakukan "Penimbunan".
2. Perhitungan jumlah jam standar dilakukan pada skala yang sama untuk mesin
baru dan lama, sehingga menghasilkan hasil yang tidak akurat.
3. Sistem reward yang tidak adil. Orang-orang yang bekerja di kantor pusat
diberikan peringkat lebih tinggi daripada manajer pabrik.
Opportunity 1. Industri jeans terus berkembang dari tahun ke tahun
2. Trend akan celana jeans cenderung stabil
3. Ancaman produk pengganti rendah
Threats 1. Tingkat pesaingan antar perusahan meningkat, karena Pesaing memproduksi
jenis celana atau pakaian yang sejenis.
2. Meningkatnya produk tiruan
3. Mudahnya para pendatang baru untuk memasuki industri pakaian
4. Persaingan harga jeans

3.3.2 Analisis Industri Porters Five


1. Ancaman pesaing High

16
Strategi sebuah perusahaan dapat berjalan jika perusahaan memiliki
keunggulan atas pesaing mereka, intensitas persaingan akan cenderung bertambah
seiring dengan bertambahnya pesaing dalam bisnis. Pesaing Grand Jean cukup
banyak, diantaranya seperti Levis, Logo, Lea, dan sebagainya. Selain menghadapi
pesaing yang memiliki merk terkenal, Grand Jean juga dihadapkan pada persaingan
industri celana jeans tidak original. Celana jeans original tentunya akan lebih mahal
dibandingkan dengan celana jeans tiruan, hal ini karena selain menggunakan bahan
baku yang lebih berkualitas, tetapi juga merk produknya telah dikenal masyarakat
sehingga ada kebanggaan tersendiri apabila konsumen menggunakan merk
tersebut. Untuk dapat bertahan menghadapi pesaing yang semakin tinggi, maka
Grand Jeans perlu menciptakan suatu produk yang berbeda dengan pesaingnya,
seperti tas dan sepatu yang terbuat dari bahan jeans.

2. Ancaman pendatang baru - High


Para pendatang baru akan membawa kapasitas atau kemampuan yang lebih
dalam menjalankan usahanya untuk merebut pangsa pasar para pesaingnya. Untuk
dapat masuk pada industri pakaian, modal yang dibutuhkan tidak begitu besar
apabila dibandingkan investasi dalam perusahaan tambang, sehingga hal ini
menyebabkan ancaman masuknya pesaing industri pakaian khususnya jeans adalah
tinggi. Jika Grand Jeans hanya mengandalkan merk tanpa mencari inovasi baru,
maka Grand Jean akan mengalami penurunan penjualan yang drastis.

3. Ancaman produk pengganti atau jasa high


Celana jeans sampai saat ini masih banyak diminati oleh semua kalangan.
Telah banyak model-model celana jeans yang dibuat oleh banyak industri pakaian.
Produk pengganti celana jeans juga banyak beredar di pasar, seperti rok, celana
santai dan lainnya. Sehingga ancaman produk pengganti celana jeans dapat
dikatakan tinggi.

4. Daya tawar pemasok - Low


Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok. Grand jean company

17
menggunakan bahan yang berkualitas tinggi sehingga menghasilkan produk jeans
yang berkualitas. Grand jean company menggunakan bahan-bahan dari pemasok
industri kain jeans. Telah banyak industri kain jeans saat ini, Grand Jean juga bisa
saja tidak hanya memiliki satu pemasok sehingga Grand Jean tidak hanya
bergantung pada satu pemasok kain jeans saja, dimana dapat dikatakan daya tawar
pemasok rendah.

5. Daya tawar pembeli high


Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam
jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang
memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Konsumen Grand Jean
Company ialah secara individu, toko-toko dan lainnya. Banyaknya pilihan
dipasaran membuat pembeli memiliki posisi yang kuat untuk memilih produk yang
mana saja.

Untuk dapat lebih memahami analisis industri Grand Jeans, berikut ini adalah
Analisis Industri Porters Fiveyang disajikan dalam tabel 1.1 :
No Porters Five Analysis Low Medium High
1 Ancaman pesaing X

18
2 Ancaman pendatang baru X
3 Ancaman produk pengganti atau jasa X
4 Daya tawar pemasok X
5 Daya tawar pembeli X

3.3.3 Analisis Studi Kasus Grand Jean Company


A. Keselarasan Tujuan Utama dengan Tujuan Manajer Manufaktur dan
Pemasaran
Tujuan keseluruhan perusahaan adalah mampu mempertahankan pangsa pasar
yang telah dimiliki sebagai perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Untuk
dapat mencapai tujuan tersebut, perusahaan harus melakukan proses produksi yang
efisien dan menghasilkan produk yang berkualitas sehingga dapat memenuhi
permintaan konsumen. Dalam melakukan proses produksi, perusahaan hanya
memproduksi sesuai dengan permintaan yang ada, yaitu permintaan dari bagian
pemasaran. Hal tersebut bertujuan untuk menghindari produk berlebih yang tidak
terjual.
Sejalan dengan hal diatas, tujuan dari bagian pemasaran juga mendukung tujuan
utama dari perusahaan yaitu menjual produk sesuai dengan unit dan jumlah dollar
yang di rencanakan sebelumnya, sehingga kebijakan pembagian bonus bagian
pemasaran didasarkan pada total pendapatan dari produk yang terjual. Namun terjadi
ketidakselarasan antara tujuan keseluruhan perusahaan dengan manajer pabrik, dimana
manajer pabrik melakukan penimbunan hasil produksi lebih untuk dapat menutupi
permintaan yang banyak pada periode tertentu. Motivasi manajer produksi melakukan
penimbunan ini karena pada saat permintaan meningkat dan bagian produksi dituntut
untuk dapat memproduksi sesuai dengan permintaan tersebut, bagian produksi tidak
akan mendapatkan tambahan imbalan kerja, karena kinerja bagian produksi tidak
diukur berdasarkan kuantitas produk yang dihasilkan, melainkan berdasarkan efisiensi
biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan suatu produk.
Oleh sebab itu, untuk dapat memenuhi permintaan pada periode tertentu yang
meningkat, maka bagian produksi menimbun hasil produksi lebih, sehingga bagian
produksi tidak perlu untuk meningkatkan produktifitasnya yang tidak sebanding
dengan peningkatan imbalan yang didapatkan. Sehinga dapat disimpulkan bahwa
tujuan utama perusahaan selaras dengan bagian pemasaran yaitu meningkatkan
pendapatan penjualan perusahaan, namun tidak selaras dengan tujuan manajer
produksi, yakni memaksimalkan kapasitas yang ada untuk efisiensi biaya.

19
B. Kekuatan dan kelemahan dari rencana langsung manajemen dan sistem
pengendalian untuk pelaksana manuufaktur dan departemen pemasaran
Rencana manajemen untuk menggunakan kontraktor dari luar sudah cukup baik.
Hal ini dapat dilihat bahwa perusahaan membuat kontrak terlebih dahulu dengan
kontraktor luar, dengan memerhatikan pengalaman dan harga kontrak per unit yang
ditawarkan kontraktor. Perusahaan telah menetapkan harga maksimum yang akan
dibayar untuk per unit produk celana panjang yang dihasilkan sejak awal proses
kontrak. Apabila kontraktor dinilai akan memberikan hasil yang memuaskan, maka
Grand Jean akan membayar pada tingkat harga maksimum, sedangkan jika hasil
produksi kontraktor dinilai masih meragukan, maka Grand Jean akan menawarkan
harga yang lebih rendah dari harga maksimum pada satu atau dua tahun pertama,
sampai kontraktor dapat membuktikan bahwa hasil produksinya berkualitas.
Tetapi rencana tersebut juga memiliki kelemahan. Perusahaan dihadapkan pada
ketidakpastian kontraktor, dimana kontraktor tersebut belum lama bekerjasama
dengan Grand Jean, sehingga risiko kontraktor tidak mencapai produksinya cukup
tinggi. Hal tersebut dapat menimbulkan kerugian bagi Grand Jean, karena jika
produksi kontraktor luar ini tidak memenuhi target produksi, maka Grand Jean
kehilangan kesempatan untuk memenuhi permintaan celana jeans di pasar. Selain itu,
Grand Jean juga harus tetap membeli hasil produksi tersebut sesuai dengan harga
kontrak.
Sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran
memiliki kekuatan dan kelemahan. Operasi pada setiap pabrik telah diuji oleh teknisi
industri dan teknisi biaya. Standar waktu dan biaya sudah ditetapkan. Grand Jean juga
telah mengembangkan learning curve yang dapat memberikan informasi tentang
waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi tipe celana jeans tertentu untuk mencapai
standar waktu yang ditetapkan per setiap potong celana setiap produksi pertama atau
setelah perubahan jenis produk. Informasi ini digunakan untuk penganggaran biaya
pabrik. Karyawan marketing memperkirakan jumlah celana panjang untuk setiap jenis
celana yang akan diproduksi setiap tahun. Informasi tersebut dapat digunakan untuk
membagi total produksi celana jeans ke masing-masing pabrik. Jika memungkinkan,
Grand Jean dapat menetapkan satu pabrik untuk memproduksi hanya satu jenis celana
jeans saja. Hal ini dapat mengurangi biaya start-up dan biaya changeover. Tetapi,
departemen marketing sering membuat jadwal produksi tidak teratur, karena banyak
perubahan permintaan celana panjang di tengah tahun.

20
Anggaran produksi yang digunakan oleh Grand Jean tergolong incremental
budgeting, karena anggaran ini berdasarkan pada produksi periode sebelumnya.
Sistem anggaran ini memiliki kelemahan, yaitu jumlah produksi bulan sebelumnya
tidak dievaluasi terlebih dahulu dan langsung dijadikan dasar anggaran bulan
berikutnya. Padahal, permintaan celana jeans belum tentu sama dengan jumlah
produksi yang dianggarkan, dan bisa bervariasi setiap bulan, sehingga seharusnya
manajer perlu mempertimbangkan apakah jumlah produksi bulan sebelumnya sesuai
dengan perkiraan permintaan celana jeans pada bulan berikutnya.
Mr. Wicks juga perlu memantau secara langsung proses produksi dan jumlah hasil
produksi di pabrik, karena ternyata ditemukan bahwa manajer pabrik memproduksi
dengan kapasitas yang lebih besar, tetapi kelebihan hasil produksi ditimbun dan
disembunyikan untuk menutupi kekurangan produksi pada saat-saat permintaan tinggi.
Hal ini membuktikan pengendalian terhadap produksi masih kurang. Sebaiknya
dilakukan pemeriksaan hasil produksi secara rutin untuk memantau apakah jumlah
produksi sesuai dengan kapasitas dan rencana produksi yang telah ditetapkan.

C. Pengaruh pendekatan pusat laba terhadap keputusan manajer pelaksana,


kinerja, dan yang lainnya.
Laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran
input). Laba merupakan pusat efisiensi, sehingga kami setuju dan mendukung manajer
pelaksana menggunakan pusat laba (profit center). Dengan menjadi profit center,
manajer pelaksana tidak hanya menangani masalah produksi, namun dituntut juga
untuk dapat mengendalikan kualitas produk, melakukan penjadwalan produksi, dan
memikirkan bagaimana penjualan dan pemasaran produk, sehingga koordinasi
tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas biaya sekaligus meningkatkan
kepuasan konsumen yang pada akhirnya meningkatkan laba perusahaan. Dengan
demikian, laba tidak hanya diukur dari segi efektifitas, melainkan juga dari segi
efisiensinya.
Pusat laba juga tidak hanya dapat diterapkan pada bagian pelaksana, namun dapat
diterapkan juga pada bagian pemasaran. Laba dapat dijadikan sebagai indikasi untuk
mengukur kinerja manajer melalui selisih revenue dan expense. Hal ini dapat
mengurangi dampak dari penimbunan celana panjang setiap akhir periode produksi
karena kinerja mereka dihitung berdasarkan laba yang diperoleh. Secara tidak
langsung pendekatan ini akan mempengaruhi keputusan manajer karena para manajer
akan selalu termotivasi untuk meningkatkan labanya dan para manajer akan berpikir

21
ulang untuk menimbun celana. Manajer pemasaran juga cenderung akan menyetujui
pengeluaran promosi yang akan meningkatkan penjualan. Serta, pusat laba
memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.

D. Alternatif yang direkomendasikan untuk mencatat pendapatan setiap


pelaksanaan manufaktur Grand Jean yang berpengaruh seperti pusat laba
Jika Grand Jean menerapkan profit center, ada beberapa alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan manufaktur Grand
Jean. Dari beberapa alternatif, Grand Jean harus dapat memilih alternatif yang terbaik
yang akan diaplikasikan. Beberapa alternatif yang harus dipertimbangkan tersebut
diantaranya:
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jeans untuk
menjual celana panjang ke retailer dan distributor.

Dalam alternatif a, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas laba yang
pendapatannya diukur berdasarkan harga jual kepada retailer dan distributor. Jika
menggunakan harga jual, berarti pencatatan pendapatan sesuai dengan aktualnya,
yang berarti menggambarkan pendapatan perusahaan sebenarnya, dan juga sesuai
dengan catatan karyawan penjualan. Tetapi harga jual ditentukan oleh departemen
pemasaran yang tidak mengetahui secara pasti total biaya produksi perusahaan,
hal ini berarti manajer pabrik bertanggung jawab atas laba dari pendapatan yang
tidak dikendalikan oleh manajer pabrik.
b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh per unit ditambah suatu persentase
markup yang wajar untuk penghasilan kotor.
Jika menggunakan alternatif ini, pendapatan yang dicatat oleh bagian pabrik
merupakan pendapatan yang dianggap wajar, yaitu memperhitungkan presentase
mark-up yang wajar di pasar. Tetapi ketika biaya aktualnya tidak sesuai dengan
biaya standar, pendapatan yang dicatat tetap sebesar biaya produksi standar per unit
ditambah mark up. Hal ini menyebabkan adanya bias dalam pencatatan
pendapatan, karena tidak memperhitungkan biaya aktual produksi.
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jeans pada perusahaan
lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama.
Dengan menggunakan alternatif ini, manajer pabrik akan terdorong untuk
menurunkan biaya produksinya agar laba yang diperoleh tinggi. Manajer pabrik
akan berusaha agar biaya produksi yang dikeluarkan lebih efisien, namun harus

22
tetap mempertahankan kualitas produknya sehingga Grand Jean bersedia
membayar setingkat harga maksimum. Jadi pada saat manajer pabrik dapat
mengefisiensikan biaya produksi dengan kualitas produk yang sama, maka
manajer pabrik dapat memperoleh imbalan berupa bonus atas kinerjanya tersebut.

Berdasarkan analisis dari beberapa alternatif diatas, maka sebaiknya Grand Jean
menggunakan alternatif c dalam mencatat pendapatan untuk setiap pabrik. Selain
dapat menghindari risiko bias pencatatan pendapatan, alternative c juga dapat
mendorong manajer pabrik berkinerja lebih efisien. Untuk mencapai penggunaan
biaya yang lebih rendah secara keseluruhan perusahaan, perusahaan akan memilih
biaya yang paling rendah antara harus memproduksi celana panjang sendiri atau
membelinya dari perusahaan luar dengan cara kontrak. Apabila biaya yang
dikeluarkan untuk memproduksi sendiri lebih besar dibandingkan membeli dari
kontraktor, maka Grand Jean dapat memutuskan untuk membeli dari kontraktor.
Namun sebaiknya Grand Jean tidak hanya mempertimbangkan faktor kuantitatif saja
seperti biaya yang lebih rendah, namun perlu juga mempertimbangkan faktor
kualitatif, seperti pengaruh ketergantungan terhadap kontraktor. Saat Grand Jean
bergantung pada kontraktor, kemungkinan kontraktor tersebut dapat menaikan harga
sewaktu-waktu, selain itu kontraktor juga dapat menurunkan kualitas dari produk yang
dijanjikan, sehingga hal ini dapat merugikan perusahaan Grand Jean sendiri.

Tujuan perusahaan menginginkan laba yang maksimal dengan efisiensi biaya, oleh
karena itu manajer pabrik Grand Jean harus tepat dalam mengambil keputusan.
Pemilihan keputusan yang tepat juga akan menguntungkan semua pihak, termasuk
manajer pabrik itu sendiri. Saat biaya yang dikeluarkan efisien atau rendah, maka laba
yang diperoleh akan tinggi, sehingga selain perusahaan yang mengalami keuntungan,
manajer pabrik juga akan mengalami keuntungan dengan diperolehnya bonus kerja.

23
BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan
di tahun-tahun saat terjadi depresi besar-besaran tahun 1929 yang
menghasilkanketahahanan pasar dengan produkdominannya, yaitu blue denim jeans.
Grand Jean telah menjadi pemimpin pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai
setelah dicuci tanpa harus disetrika, jeans dengan model yang melebar bagian bawahnya,
dan celana kasual modern. Pada tahun 1989 Grand Jean menjadi perusahaan manufaktur
pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menawarkan berbagai variasi pakaian dan model
jeans untuk pria dewasa dan anak laki-laki serta celana lengkap untuk wanita. Perusahaan
telah menjual 40 juta pasang celana pada tahun terakhir.

Jika Grand Jean menerapkan profit center, alternatif yang harus dipertimbangkan
untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan manufaktur Grand Jean adalah
menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jeans pada perusahaan lain
untuk membuat tipe celana panjang yang sama. Manajer pabrik akan bertanggung jawab
atas profit yang pendapatannya diukur berdasarkan harga rata-rata yang dibayarkan untuk
membuat celana panjang serupa. Pengukuran profit seperti ini dapat memotivasi pabrik
untuk berproduksi lebih efisien karena manajer pabrik tidak akan mendapatkan bonus jika
biaya aktual di pabrik tersebut melebihi harga rata-rata yang dibayarkan kepada
perusahaan luar untuk membuat celana panjang serupa.

Tujuan perusahaan menginginkan laba yang maksimal dengan efisiensi biaya, oleh
karena itu manajer pabrik Grand Jean harus tepat dalam mengambil keputusan. Pemilihan
keputusan yang tepat juga akan menguntungkan semua pihak, termasuk manajer pabrik itu
sendiri. Saat biaya yang dikeluarkan efisien atau rendah, maka laba yang diperoleh akan
tinggi, sehingga selain perusahaan yang mengalami keuntungan, manajer pabrik juga akan
mengalami keuntungan dengan diperolehnya bonus kerja.

24
DAFTAR PUSTAKA

D.A., A. A. (2015). Grand Jean Company. Retrieved Maret 10, 2017, from Academia:
https://www.academia.edu/13156525/GRAND_JEAN_COMPANY
Nauli, C. (2016). Analisa Kasus Grand Jean. Retrieved Maret 20, 2017, from Academia:
https://www.academia.edu/24808756/ANALISA_KASUS_GRAND_JEAN_COM
PANY
Universitas Pendidikan Indonesia. (n.d.). Landasan Teori. Retrieved Maret 21, 2017, from
A-Research UPI : http://a-
research.upi.edu/operator/upload/s_pea_040415_chapter2(1).pdf

25