Wal-Mart. El Rostro Del Capitalismo Del Siglo XXI PDF

NELSON LICHTENSTEIN (Coord.) Wal-Mart El rostro del capitalismo del siglo XX! Editorio! @spopularLa primera edicién fue publicada por The New Press bajo el titulo: Wal-Mart, The face of Twenty-First-Century Capitalism © Editorial Popular, $.A, C/ Doctor Esquerdo, 173. 6° Izqda. 28007 Madrid Tel.: 91 409 35 73 Fax: 91 $73 41 73 il; epopular@infornet.es htp:/Amvewedioriclpopulrcom ° 2006 by Nelson Lichtenstein / individual essays © 2006 by each author Diseho de pertedar José Luis del Rio Tradueci6n: Néstor Cabrera Imgrime Uae ISBN: 978-84-7884-978-7 D. L: NA29/2010 Printed io Spain - Impreto en Espa Quedan rigurosamente prohibidas sin la autorizacién escrita de los titulares del copyright bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccién total 0 parcial de esta obra por cualquier medio © procedimiento, comprendidos fa reprograt fia y el tratamiento informético, y la distribucién de ejempla- res de ella mediante alquiler o préstamo péilico.Indice Agradecimientos ... . 7 Prefacio .......... 0 eee eee e es 9 Parte | Historia, cultura y capitalismo 1. Wal-Mart ....0. 02 c eee eee eee . I Un modelo para el capitalism del siglo XXI Nelson Lichtenstein 2. De Woolworth a Wal-Mart ...----2---++++- . & Comercio masivo y la cembiante eutura del consumo Susan Strasser 3. Surgié en Bentonville ........-------- _ 9 Los origenes agrarios de la eukura WalMart Bethany E. Moreton Parte Il Una corporacién global 4. El efecto Wal-Mart y el nuevo rostro del capitalismo ...... 133 El mercado laboral y los impactos en la comunidad del megaminorista David Karjanen6 Wal-Mart. El rostio dol capitalisme del sighs XXI 5. Wal-Mart en México . . +» 161 Los limites del crecimiento Chris Tily Parte Ill Trabajar en Wal-Mart 6. Creando un nuevo estilo de tiendas ........... .. 189 Wal-Mart, control del trabajo y la historia de la industria minorista de descuento de posguerra en Norteamérica Thomas Jessen Adams 7. Patriarcado en la caja registradora 217 Dukes vs. Wal-Mart Stores Inc., pleito de demanda colectiva Brad Seligman 8. Cémo exprimir mas un centavo . . 231 Ellen Israel Rosen Colaboradores .. . -. 253Agradecimientos Dick Hebdige, Director del Centro Interdisciplinario de Humani- dades de la Universidad de California, Santa Barbara, merece ef mayor agradecimiento porque fue el primero en preguntarme, ”;Nel- son! ¢Por qué no damos una conferencia sobre Wal-Mart?”. Y lo hici- mos, con el apoyo moral y financiero del Centro de Humanidades, donde Theo Alexopoulous, Carly Andrews y Tom Bennett contribuyeron a hacer de la conferencia un éxito. También, Richard Appel- baum, Eileen Boris, Richard Flacks, Dana Frank, Meg Jacobs, Jennifer Klein, Julio Moreno, Erica Rappaport, Amy Stanley y la mayoria de Jos colaboradores de esta compilacién ofrecieron buenos consejos y mucho énimo. Nuestra conferencia de abril de 2004, “Wal-Mart: zmodelo para el capitalismo del siglo XXI?”, fue patrocinada por el Center for Work, Labor and Democracy, de la Universidad de California, Santa Barbara; por el Centro Hull para la Investigacién sobre la Mujer y la Justicia Social; por el Instituto de Conflictos Globales y Cooperacién de la Universidad de California; por UC MEXUS, la Facultad UCSB de Letras y Ciencias, y la Divisisn de Humanidades, Bellas Artes y Ciencias Sociales. Después que més de una docena de periodistas me llamara por teléfono, quienes también merecen una palabra de agradecimiento por sus preguntas inteligentes o superficiales, me conven- cieron de que la investigacién histérica y sociolégica que Nevébamos8 Wal-Mart, LI rastio del capitalise del aigho XXt a cabo era una manera importante de cumplir con nuestra responsa- bilidad como ciudadanos. Cuando los documentos de la conferencia se convirtieron en los capftulos del libro, Marc Favreau, de New Press, demostré ser un edi- tor creativo y comprensivo, Sarah Fan y Melissa Richards fueron muy profesionales. El corrector Adam Goldberger fue muy meticuloso y, en Santa Barbara, el estudiante asistente Taylor Ernst ayud6 a reunir muchas de las fotografias, grdficos y tablas de la compilacién. Por Ultimo, Eileen Boris, quien ha demostrado una vez mds ser mi critica més juiciosa, mi apoyo més incondicional y la presencia afectiva que hace la vida, lo académico y todo lo demas mucho mis rico.Prefacio Nelson Lichtenstein Este libro tuvo sus origenes en una huelga. El 11 de octubre de 2003, 59.000 trabajadores de tiendas de alimentacién se declararon en ‘hhuelga o quedaron desempleados, mas de 850 supermercados del sur de California. Protestaban por mantener los salarios y el seguro médico que United Food y Commercial Workers habfan negociado con sus empleadores durante casi medio siglo de relaciones relativamente pacificas entre los empleados y la administracién. Pero esta huelga era diferente. Fuc amarga, prolongada y terminé con una decisiva derrota para el sindicato cuando los trabajadores finalmente regresaron poco a poco a sus cajas registradoras, estantes de productos y mostradores, en febrero y marzo de 2004. Safeway, Albertsons y otras cadenas nacionales obligaron al sindicato a aceptar un nuevo contrato que reducia drdsticamente los salarios iniciales, suprimia los pagos del seguro médico y reducfa los costos totales por concepto de salarios. La huelga fue convulsa porque el protagonismo no estuvo en la mesa de negociaciones, Los ejecutivos de supermercados, en el sur de California y en otros lugares, adoptaron una linca dura contra sus empleados porque Wal-Mart estaba lista, dispuesta y ansiosa por abrir sus fauces. En 2003, Wal-Mart cra la mayor compafifa del mundo y estaba desplazéndose con rapidez hacia el negocio de las10 Wal-Mart. El vostro del capitaline dal siglo XX! tiendas de alimentacién con la construccién de cientos de “megacen- tros comerciales”, gigantescas tiendas big-box (en forma de caja grande) de 200.000 pies cuadrados que combinan bajo el mismo techo un enorme supermercado de alimentacién con un surtido de mercancfas abrumador. Wal-Mart era conocida por los bajos salarios que pagaba a més de un millén de trabajadores no sindicados. Cuando comenz6 la huelga, Wal-Mart sdlo tenia el 1% del mercado minorista en Cali- fornia; sin embargo, la compafifa minorista de Bentonville, Arkansas, dej6 bien claro que intentaba construir al menos cuarenta supercentros en el Estado de Oro en los préximos afios, quizds 200 6 300 en una década.! Durante la huelga, y sin un final en el horizonte, los reporteros de todo el pais comenzaron a mirar Ja historia desde un. Angulo dife- tente, Buscaron historiadores, como yo, familiarizados con las relaciones entre los trabajadores, los negocios y la politica en el 1iltimo siglo. gQué hay en juego en esta huelga sin fin?, preguntaron. ;Por qué todos temen a Wal-Mart? Qué hace a esa compafifa un competidor tan feroz? ¢Cémo esta compafifa minorista de Arkansas se convirti en una presencia tan enorme, con més de 3.500 tiendas en Esta- dos Unidos y una fuerza de trabajo que era ahora la mayor institucién no gubernamental en Norteamérica? Bueno, soy un académico y cuando los académicos se ven ante una interrogante hacen lo que les resulta natural: organizan una conferencia, que realizamos en abril de 2004. No existe un terreno de “Estudios sobre Wal-Mart”, en la Universidad de California ni en otra parte, pero la fuerza gravitacional que ejercié este fendmeno global se ha hecho sentir en numerosas disciplinas académicas. Por tanto, no fue diffcil identificar estucliosos de relieve que estuvieron encantados en compartir su experiencia, En realidad, aprovecharon la oportuni- dad para comparar notas y perspectivas, sobre Wal-Mart y sobre la cadena producci6n-transporte-distribucién global, de la que esa cor- poracién es el mayor y mas importante eslabén. El tema de este libro y de la conferencia del que se origina es “ (Wal-Mart: modelo de capitalismo del siglo XXI?”. Se encuentra entre signos de interrogacién porque atin exploramos el grado en que la compafiia establecerd de hecho la estructura para una era completamente nueva en la historia del capitalismo mundial. Ese es un tema més bien extenso y lo creemos el motivo del porqué consideramos el 1. “Remarks of William McDonough”, Alliance for Justice, Washingtan, D.C, 10de marzo de 2008.Prolacie " estudio de esta corporacion 0 cualquier gran empresa de negocios— demasiado importante como para dgjarlo s6lo a Wall Street, los estudiosos de los negocios o los economistas. Por “modelo”, queremos decir no sélo la organizacién interna de un negocio, 0 el carécter del mercado en que se inserta o crea, sino todo el rango de transmutacio- nes econémicas, sociales, culturales y politicas generadas por un tipo particularmente exitoso de compajiia de negocios. Las grandes corporaciones son la “actualidad social representa- tiva”, escribio Peter Drucker, el fundador de la ciencia de la adminis- tracién moderna, en El concepto de corporacién, un precursor estudio que iluminé el mundo engendrado por General Motors en su auge a mediados del siglo XX. La “emergencia del gran negocio es el acon- tecimiento més importante en la reciente historia social del mundo occidental”, declaré Drucker.” Escribié eso en 1946, pero su opinién tiene vigencia en nuestros dias, a una escala que incluye no sélo Occi- dente, sino también Oriente y el Sur global. En este sentido, es muy apropiado que el Centro Interdisciplinario de Humanidades de la Universidad de California, Santa Barbara, sirviera como patrocinador oficial de la conferencia, junto al Center for Work, Labor and Demo- cracy de esa universidad. Nadie vinculado a Wal-Mart acepté nuestra invilacién; aun asi los ejecutivos tomaron nota del esfuerzo académico por vincular su compaiifa a una nueva y problematica etapa del capitalismo norteamericano. Y no tardaron en responder. Cuando el presidente ejecutivo de Wal-Mart, H. Lee Scott, pronuncié la defensa de la compafiia ante el salén de reuniones de Los Angeles a inicios de 2005, Ia titulé “Wal-Mart y California: un momento clave para el capitalismo norteamericano” . Los ejecutivos de negocios normalmente no proyectan el destino de su compatifa en términos tan arrolladores, pero Scott parecfa ansioso por retomar algunos de los temas que expusimos en nuestra conferencia, que habfa sido publicada cn la prensa nacional y en un par de documentales de televisién.? “Permitanme ser directo”, dijo a una audiencia de influyentes californianos. “Creo que nos encontramos en un momento prometedor, en que grandes interrogantes sobre el futuro del capitalismo norteamericano se encuentran 2. Peter Drucker, The Concept uf the Corporation, 2° ed, (Nueva York: John Day, 1972), 12 3. Steven Greenhouse, “Wal-Mart: A Nation Unto Itsele”, Neto York Times, 17 de abril de 2004, BY; Simon Head, “Inside the Leviathan", New York Review of Books 51, n° 20 (16 de diciembre de 2008).12 Wal Mart, El rostro del capttalisne elel siglo XXI confusos en la opinién pitblica”. Entonces Scott prosiguié con la defensa de los salarios y las condiciones de trabajo de las personas que trabajan en su compafifa y el aumento multimillonario en el poder de compra que disfrutan decenas de millones de clientes de Wal-Mart. También hizo un gran esfuerzo por refutar la idea, debati- da en la conferencia y en esta compilacién, que los bajos salarios de Wal-Mart habian sustituido a los altos salarios y a los grandes beneficios de General Motors como el modelo de corporaci6n que regula- ba el trabajo, los salarios y el beneficio promedio para muchos trabajadores nortcamericanos y las compafifas para las que trabajaban.* Esta compilacién continua este didlogo, con las contribuciones dc historiadores sociales y culturales, socidlogos, economistas, antro- pologos, estudiantes de administracién norteamericanos y defenso- tes de los sindicatos que participan en la conversacién. En mi ensayo introductorio, abordo algunas de las interrogantes planteadas por el auge de las rebajas en el comercio minorista, que se ha convertido en el modelo de negocio de nuestra época. Encabeza- dos por Wal-Mart, legislan el salario de facto y los beneficios prome- dios, al redisenar y subordinar el antes poderoso sector de la produc- cién y generar la mas profunda transformacién en el paisaje espacial y demogréfico desde el surgimiento de los suburbios en los afios inmediatos a la Segunda Guerra Mundial. En el segundo trabajo del volumen, Susan Strasser, una importante historiadora de la cultura del consumo, explica que gran parte del fenémeno que identificamos como Wal-Mart, que incluye un alto volumen de ventas realizadas por dependientas con salarios bajos, presi6n sobre los suministradores, teenologfa sofisticada y 4vida buis- queda de subsidios publicos, fue iniciada por los grandes minoristas del pasado. Woolworth, Sears y A & P ayudaron a crear la cultura del consumidor de la nacién, Wal-Mart es la tiltima compafifa en encontrar la mejor manera de sacar provecho de esta situaci6n. Sin embargo, Wal-Mart es mas que séio una versi6n ampliada de esos minoristas de principios del siglo XX. La historiadora social Bethany Moreton, explora las rafces surefias y neopopulistas de la cultura administrativa especialmente cohesiva de Wal-Mart. Sam Walton fundé su compafifa en el noroeste de Arkansas cuando era 4, "Wal-Mart and California: A Key Moment in Time for American Capitalism’, discurso de HH, Lee Scott, presidente y jefe ejecutivo de Wal-Mart Stores, Inc, Town Hall, Los Angeles, 23 de febrero de 2005; http:/ / www.walmartfacts.com.Mratacio Ws casi completamente bhined, nial, Ho sindicada y desesperadamente: pobre, | aut aulministracién que result6 ser tan efective en esa region “altar”, demostré que era adaptable, rentable y competitive en fa Norteamérica mucho més densamente pobla- da y étnicamente cosmopolila de principios del siglo XXI. Como et historiador del trabajo ‘Thomas Adams esclarece, después de la Segunda Guerra Mundial el surgimiento de las rebajas en el mercado minorista s6lo podfa tener éxito si la administraci6n reducfa drastica- mente los costos de la mano de obra c institufa el tipo de régimen que controla ampliamente las relaciones con la mano de obra que se ejemplificaba en la linea de montaje de automéviles o en las fabricas de gran explotacién de Ja industria del vestuario, Wal-Mart no invent6 este “nuevo piso” en los afios sesenta y setenta, sino que lo agrandé mas y lo extendié més que ningtin otro minorista. Wal-Mart es una corporacién global, pero cs mas que una compafifa que compra y vende productos en varias naciones. La basque- da implacable de Wal-Mart de nuevos mercados, mas consumidores y articulos més baratos ha comenzado a establecer el modelo de una nueva estructura a la que fabricantes, compafifas de transporte y los propios minoristas deben integrarse. La cadena de suministros de Wal-Mart, que cada vez se concentra més en el movimiento de grandes cantidades de mercancias desde Asia oriental a Norteamérica, se ha vuelto el eje alrededor del que giran las cconomias de mas de una veintena de paises. A pesar de que Wal-Mart es la compaitia minorista dominante en Estados Unidos y Canada, y la segunda mds importante en el Reino Unido, no es s6lo un fenédmeno anglosajén. Durante la década del noventa, como el economista Chris Tilly nos recuerda, Wal-Mart se convirti6 en el mayor minorista de México. Wal-Mart prosperé allf en parte debido al tratado de libre comercio con Estados Unidos y al auge de la clase media. No obstante, la creciente estratificaci6n radical de la economfa mexicana y la polarizacién del mercado del consumidor, bien pueden poner un tope al crecimiento de Wal-Mart en México. En Brasil, Carrefour Ilegé primero, y en Argentina una crisis monetaria, una cafda radical del nivel de vida y la imposibilidad de encontrar abastecedores adecuados, frustraron el crecimiento de Wal-Mart.> ‘rasa distiitive a 5. Richard Tomlinson, “Who's Afraid of Wal-Mart? Not Carrefour”, Fortune, 26 de junio de 2000, 186-90; Julio Moreno, “Wal-Mart and America’s Retail Mission in Latin America”, documento inédito leido en la conferencia de la Universidad de California, Santa Barbara, 12 de abril de 200414 Wal-Mart. kl vostro del capitalism clal siglo XXI Las practicas de empleo de Wal-Mart y sus agresivos planes de expansion se han vuelto muy controvertidos en Estados Unidos. En su estudio de la “produccién” de las ventas minoristas, la sociéloga Ellen Rosen demuestra que cada administrador de tienda tiene un presupuesto muy ajustado para la mano de obra que lo (a veces la) obliga a acelerar el trabajo, evitar los pagos por el tiempo extra y luchar constantemente por “apagar el fuego”. A pesar de las repeti- das declaraciones de los ejecutivos de alto rango de Wal-Mart relacio- nadas con que la compafiia cumple todas las leyes laborales y de seguridad, los gerentes de tiendas se las ven muy mal para lograr los objetivos de la disminucién de los costos 0 incrementar las ventas sin abusar ilegalmente ellos mismos y los més de doscientos “asociados” que estan empleados en cada tienda de Wal-Mart. La discriminaci6n de género es comtin en una jerarqufa de administracién autoritaria, una causa que el abogado Brad Seligman presenta en los Tribunales como el mayor caso de discriminacién sexual en la historia norteamericana. Sus hallazgos en Dukes vs. Wal-Mart confirman que el patron. de administracién patriarcal descrito por Bethany Moreton se ha ins- titucionalizado en Wal-Mart a un nivel mucho mayor que en sus competidores como Kmart, Home Depot y Target. El impacto de Wal-Mart sobre el entorno urbano es tan contro- vertido como sus practicas de empleo; por esta razén el antropdlogo David Karjanen circunscribe los esfuerzos de la compaiifa a los emplazamientos de las tiendas en la Norteamérica urbana en los tér- minos mas amplios posibles, Durante la era del urbanismo comercial del siglo XIX y el desarrollo industrial del XX, el crecimiento de las corporaciones coincidié con el auge de esas ciudades y pueblos que eran la sede de sus industrias 0 establecimientos de ventas. Pero con el auge de los mercados globalizados, el capital disponible y la pro- duccién de las areas suburbanas, muchas firmas, sobre todo Wal- Mart, se han distanciado de las comunidades y de las bolsas de trabajo espectficas. In realidad, Wal-Mart es el ejemplo protot{pico dela dislocacién espacial de la produccién con respecto al consumo. En un tiguroso estudio sobre la entrada de Wal-Mart en el area suburbana de San Diego, Karjanen demuestra que la apertura de una nueva generacién de supercentros comerciales ha tenido poco impacto neto en los empleos en general; sin embargo estas nuevas tiendas han tenido un impacto muy negativo en el trafico, las finanzas municipales, la competencia de la pequefia empresa y Ja expansion de las autopis-Prefacie 15 Jax. Por lanto, Wal Mints iii che lov jyrandes motores que conduce ionto de Notleamerin a fa desig tialdad: econémica, social y ‘ espa Pare los eseritores ule este libro, asf como para otros millones de personas, Wal-Mart sv ha convertido en objeto de fascinacién, admi- racion, denuneia y preocupacién. Al igual que los ferrocarriles y las fabricas de acero del siglo XIX y las grandes fabricas de automdviles del XX, se ha convertido en la empresa que personifica mucho de lo que tememos de un sistema de produccién y distribucién que ticne un impacto absolutamente penetrante, pero su control est4 mucho mis all4 de nuestro alcance. Como el conocimiento es poder, si comprendemos la naturaleza de este fendmeno de las ventas al por menor, quizas aprendamos a dominarlo.Parte | Historia, cultura y capitalismo] Wal-Mart Un modelo para el capitalismo del siglo XX! Nelson Lichtenstein Wal-Mart, la mayor corporacién del mundo, ofrece el modelo para un orden econémico global que refleja las politicas de derecha y Jas ambiciones imperiales de los que ahora dirigen tantos puestos estratégicos en la sociedad y el gobierno norteamericanos. Al igual que el conservadurismo Reagan-Bush, Wal-Mart surgié de un Sur rural que apenas toleraba la regulacién social del Nuevo Trato (New Deal), la revolucién de los derechos civiles 0 el impulso feminista. Desde su posicién, la corporacién ha proyectado una ideologia de familia, fe y sentimentalismo pueblerino que coexiste en extraiia armonfa con un mundo de comercio transnacional, niveles de vida estancados, y una estresante vida laboral.’ 1, Ocomo Jerry Useem sefalé en Fortune en visperas de la guerza de liag: “Wal-Mart en 2003 ‘es, en resumen, muy similar a Norteamérica en 2003: un nico superpoder con un resabio surefio, ‘Al igual que con el Tio Sam, Ia posicién de todos en el mundo se definuré en gran medida con res- ‘pecto al St. Sam. {Es tu compafifa un ‘competidor estratégico’ como China 9 un socio como el Reino ‘Unido? Es un Estado cliente como Isracl 0 un abastecedor a la oposicién como Yemen? 2s como Francia, que se beneficia del alcance del superpoder y, a la vez, se queja continuamente? 20 es... Duero, un Objetivo? Puedes admiror el superpader o estar molesto con él, 0 -como es muy frecuen-20 Historia, cultinn y capitalise Fundada hace menos de cincuenta afios por Sam Walton y su hermano Bud, esta compaitfa de Bentonville, Arkansas, es actualmente la empresa més lucrativa del mundo. Con ventas que sobrepasan los 300 mil millones de délares al afio, Wal-Mart tiene ingresos mayores que toda Suiza. Opera en més de 5.000 tiendas gigantescas en todo el mundo, el 80% de ellas en Estados Unidos. En las ventas de mercancfa genérica, Wal-Mart no tiene rival. En 2003, la revista Fortu- ne Ja clasificé como la compafifa mas admirada de la nacién.? Tiene una cifra de negocios superior al conjunto de Target, Home Depot, Sears, Kmart, Safeway y Kroger. En todo el mundo, emplea mds de 1,5 millones de trabajadores, lo que la convierte en la mayor emplea- dora privada en México, Canada y Estados Unidos. Importa mas productos de China que el Reino Unido o Rusia. Probablemente sus ventas asciendan a 1 bill6n de délares anuales dentro de una década.3 En 1985, Sam Walton era considerado el hombre mis rico de Norteamé- rica; hoy, sus herederos, que poseen el 39% de la compafifa, son el doble de ticos que la familia de Bill Gates.* El éxito competitivo y la influencia politica de esta corporacién gigante le permiten a Wal-Mart reestructurar nuestras ciudades, determinar el salario mfnimo real, romper acuerdos sindicales, fijar Jos Ifmites en la cultura popular, fijar el flujo de capital por todo el mundo y establecer cierta diplomacia internacional con una docena de pafses. En una era de disminucién de las regulaciones gubernamentales, la administraci6n de Wal-Mart quizds tiene mas poder que cualquier otra entidad para legislar sobre las piezas fundamentales de la politica social e industrial norteamericanas. El gigante, con sede en Arkansas, es muy consciente de tal influencia, y por eso gasta millones de délares en publicidad televisiva que ofrece, no “siempre bajos precios”, sino la revitalizacién de la comunidad, trabajadores felices y buenas obras filantrépicas que se supone se producen cuando abre otra tienda.> te~ ambas cosas. Pero no puedes ignorarlo”. Jerry Useem, “One Nation Under Wal-Mart”, Fortume, 3.de marco de 20083, 66. 2. Nicholas Stein, “America's Most Admired Companies’, Fortune, 3 de marzo de 2003, 81. 3. Pankaj Ghemawat, Ken Mark y Stephen Bradley, “Wal-MartStotes in 2003”, Harvard Busi= ness School Case Study, revisado el 40 de enero de 2004, 9.704.430. 4, Andy Serwer, “The Waltons: Inside America’s Richest Family”, Fortune, 15 de noviembre de 2004, 86 5. Las ofensivas relaciones publicas de Wal-Mart no sélo se han dhirigido a una masa de-publico de consumidores potenciales, sino que buscan influenciar Lambién a los hberales y a los intelec-Wal Mert Un reeled penceed ccpehalianes clad allo XX 21 Decent oianens, Wal Marl ered modelo de negocio que determi ha fos ostandaros pata ina iieva ehipa on la historia del capitalismo mundial, me, exilosa y rApidamen- fe imilable personiticn un nueve conjunto de avances tecnoldégicos, estructuras organizalivas y rele sociales. Se convierte en el modelo de institueisn econdny uu época. A finales del siglo XIX, Pennsylvania Railroad se autodeclaré “el patron del mundo”. Des- pués que J. P. Morgan ereara la primera compaiifa de mil millones de délares en 1901, U.S. Steel defini el significado de eficiencia y poder corporativo durante décadas. A mediados del siglo XX, General Motors simboliz6 la administraci6n burocratica, la produccion en sorie y la liberalizacién politica y social de una fuerza de trabajo obrera sindicalizada. En 1946, cuando Peter Drucker escribié su innovador estudio sobre administracién, The Concept of the Corporation, Ya organizacién de General Motors ejemplificaba la modernidad corporativa en todos sus variados aspectos, desde las lineas de montaje Flint hasta las oficinas ejecutivas en Detroit y Nueva York. En afios més recientes, primero IBM y luego Microsoft han sido el modelo para wna economia de la informacién que ha transformado la difu- sién y produccién del conocimiento en todo el mundo. Wal-Mart es ahora el modelo de negocios para el capitalismo mundial porque asume las innovaciones tecnoldgicas y logisticas mas poderosas del siglo XX1 y las pone al servicio de una organiza- cidn on la que su éxito competitivo depende de Ja destruccion de todo lo que queda de las regulaciones sociales al estilo del New Deal y las sustituye, en Estados Unidos y en el mundo, por un sistema global que reduce despiadadamente los costos de la mano de obra desde Carolina del Sur hasta el sur de China, desde Indianapolis hasta Indonesia. Por primera vez.en la historia del capitalismo moderno, el modelo de Wal-Mart ha convertido en rey al minorista y a los productores en vasallos. Asf la compafifa ha convertido a miles de sus empresas proveedoras en suplicantes temblorosos que luchan por reducir sus costos y exprimir hasta la tiltima gota de la productividad de millones de obreros y miles de subcontratistas. 1h cada epoos, tna enypresa & tuales, Hn este sentido, la compaiiia se ha vuelto patrocinadora de National Pubhe Radio y en abeil de 2005 publicé una carta abierta a los lectores de The New York Review of Books, “Wal-Mart's Impact on Society. A Key Moment in Time for American. Capitalism’22 Historia, cular y capitatisme El fenémeno Wal-Mart Instanténeas de las vidas de cuatro mujeres ayudan a entender el impacto del fenémeno Wal-Mart sobre las vidas de decenas de millones de personas comunes. Chastity Ferguson un viernes se qued6 mirando a una nifia sofiolienta de tres afios cuando lanz6 un paquete de salchichas en un carrito de su nuevo mercado de alimentacién favorito: Wal-Mart. En este supercentro de Las Vegas, pintado de rosado por fuera y en el interior un emporio bien aislado e iluminado, un supermercado a escala real se combina con una megatienda de descuento para ofrecer a los compradores todo lo que puedan necesitar en su vida cotidiana. Para Ferguson, una atormentada madre de veintiséis afios, la atrac- cién es irresistible: “No encuentras mejores precios”, dice la cajera de hotel, que gana 400 délares a la semana. “Vengo aqui porque es mas barato”. Figura 1.1. Corporaciones Modelo, Ventas como porciém del Producto Interior Bruto de EE.UU. Porcenioe de PIB Ce en en wir 19219851980 DON Compaiia y aio Fuente: Jerry Useem, “One Nation Under Wal-Mart”, Fortune, 3 de marzo de 2003.Wal Mant Un moclale peter et capitaliame cleat alge XX) as Del otro hide del pueblo, alta aiadie tambisn ests familiarizada con los bajos precios ded supercentia. Ke iy, of principal sostén de cinco ninos, a finales de 200) perdie sti irabajo como dependienta er la lienda de alimentacidn Ratey’s después que Wal-Mart expandié su negocio de supermercadios en Las Vegas. Raley’s, con sede en Cali- lornia, cerré sus dieciocho tiendas en el sur de Nevada, lo que impli- v6 el despido de 1.400 empleados. Gray ganaba 14,98 délares la hora, y tenfa pensién y seguro médico familiar. Los cmpleados de Wal- Mart gencralmente ganan menos de 10 ddlares la hora, y con menos heneficios. “Es como si alguien irrumpiera en tu casa y te arrebatara algo grande e importante”, dice la sefiora de treinta y seis afios. “Esta ba asustada, lloraba, temblaba’.® A medio mundo de distancia, Li Xiao Hong, de veinte afios, trabaja en una fabrica en Guangzhou que produce millones de los juguetes Mattel que Wal-Mart vende por toda Norteamérica. Ella es parte de un ejército de 40 millones de campesinas recientemente pro- letarizadas que estén convirtiendo el sur de China en el taller del mundo. Las areas de trabajo de la planta estan tan poco iluminadas que parecen estar permanentemente rodeadas de un {ono gris. Un olor a solvente flota en el aire de la instalacién, mientras hilcras de trabajadoras se inclinan sobre maquinas de coser de pedales y botes de goma de pegar. Lies la trabajadora més répida de una larga |inea de montaje en forma de U de unas 130 mujeres. Ensamblan mufiecas inspiradas en dibujos animados de Disney que pueden ser activados hasta por el dedo de un nifio pequefio. Las manos de Li se mueven a la velocidad de la luz, pegan Ja base rosada, la atornillan en su lugar, toman el resto de la envoltura para pegarla, la aprietan con un martillo especial, tiran de la cubierta de la bateria por sus listones, la sueldan cuando esté pegada y lo ponen en la linea. ‘Todo el proceso consume 21 segundos. Li generalmente trabaja cinco dfas y medio a la semana, hasta diez horas seguidas, Su salario mensual, cerca de 65 délares, es tfpi- co en esta parte de China, suficiente para que Li pueda enviar dinero a su familia rural. Pero Li paga un precio muy alto. Le duelen las manos terriblemente, y siempre est exhausta, pero parece més resig- 6. Ambas mujeres citadas en Abigail Goldman y Nancy Cleeland, “The Wal-Mart Hftcet: An. Empire Built on Bargains Remakes the Working World”, Los Angeles Times, 23 de noviembre de 2008, AL,24 Historia, cultuns y capitalismo nada que molesta. “Las personas de mi edad deben estar dispuestos a algunas adversidades. Debo pasar un poco de trabajo en mi juventud’7 Por tiltimo, esta Crystal, la esposa de un administrador asistente de una tienda de Wal-Mart, que lleva a casa cerca de 40.000 délares al afio después de una década de trabajo duro y dedicado. Crystal se siente ofendida por los insultos puestos en uno de los muchos sitios Web contra Wal-Mart que han creado, en los tiltimos afios, actuales y antiguos empleados; todo ello le indujo a responder, “Wal-Mart ha sido muy bueno para nosotros. Las personas de la tienda trabajan no sélo como tn equipo, sino como una familia unida, Cuando las familias de nuestra comunidad tienen problemas, Wal-Mart esté ahi para ayudarlas. Wal-Mart ayuda con las matriculas de la universidad, ofrece becas. Cada compa- ‘Nia tiene sus defectos, ninguna compafi 0 lugar de trabajo es perfecto. Ustedes estén molestos s6lo porque Wal-Mart est4 a favor de los asoclados y en contra de los sindicatos. Y yo rezo a Dios como cristiana que soy para que permanezca ‘como esta. Wal-Mart es un buen lugar para trabajar, ellos se preocupan por sus asociados. Yo creo que Sam Walton estaria orgulloso de la tienda donde trabaja mi esposo.’® Las experiencias de estas cuatro mujeres proporcionan varios puntos de vista para entender a esta firma gigante. Cientos de millones de compradores concuerdan con Chastity Ferguson: los precios de Wal-Mart son bajos y lo suficientemente baratos para permitir que las familias de clase trabajadora que se encuentren en apuros puedan estirar sus délares y sobrevivir hasta el proximo pago. Pero la experiencia de Kelly Gray también ha convertido a Wal-Mart en la piedra de toque de una controversia politica y econémica. El famoso economista Joseph Schumpeter muy bien pudo haber pensado en una firma tan exitosa como Wal-Mart cuando acufié la frase “destruccién creativa’: proceso por el que un modo de produccién y distribucién capitalistas sustituye a otro. Como explicé Schumpeter a principios del siglo pasado, tales transformaciones no son inevitables, ni se pro- 7. Abigail Goldman, “Sweat, Fear and Resignation Amid All the Toys”, Lam Angeles Times, 26 de noviembre de 2004, Al. 8. “Wal-Mart Mgr. Wife", 7 de diciembre de 2002, at http:/ / www.walmartwatch.com.Wal Ment Un mo v parce el ccyattaliane elel siglo XX! 25 dicen sin un fnmens cone sockal, que es la razdn de que el creci- micnto de Wal Mart haya generudo an contticto tras otro.? Kn California, donde ta verdadiera huella de Wal-Mart ha sido moderada, Ja eapectativa de que esta corporacién construyera muchos supercentros, con {rabajadores con salarios bajos, ayud6 a que los sindivalistas de los supermercados comunes, quienes querfan conservar sus estindares de salarios y beneficios, se lanzaran a una huelga de cuatro meses. La huelga terminé en una amarga derrota en febrero de 2004, pero apenas un mes después los residentes de Ing le- wood crearon un gran revuelo cuando la mayorfa negra y latina de la ciudad voté en contra en un referendo organizado por los patrocina- dores de Wal-Mart para facilitar la construcci6n de uno de los primeros supercentros en Carolina del Sur. Revitalizados por esta muestra de resistencia contra Wal-Mart, el Ayuntamiento de la ciudad pro- mulg6 un decreto que exigia a las tiendas big-box como Wal-Mart financiar un andlisis de “impacto econémico” para determinar sus efectos sobre los salarios de la comunidad, los negocios existentes y los patrones comerciales? Pero Wal-Mart devolvié el golpe en las elecciones de 2004, ayudé a financiar un referendo que revocaba una ley recién promulgada en California que exigfa a las firmas grandes y con mucha fuerza de trabajo, destinar mucho més dinero a los gastos del seguro médico de sus empleados.” Mientras todo esto sure- dfa, un juez de San Francisco dio el consentimiento a Impact Fund con sede en Berkeley para demandar salarios més altos y reembolsos para més de un millén de trabajadoras de Wal-Mart, en el mayor plei- to judicial de demanda colectiva por discriminacién laboral, certifica- do por un Tribunal. Li Xiao Hong no trabaja directamente para Wal-Mart pero sus condiciones de vida estén inexorablemente vinculadas al modelo capitalista que las corporaciones propagan por el mundo. Ella participa en el proceso més radical de la industrializacién proletaria desde Jos albores de la revolucién de las fabricas hace casi dos siglos. Li es prima de las chicas de las fabricas de Lowell, de las tejedoras de 9. Joseph A. Schumpeter, Caputatism, Socutlisne and Democracy (Nueva York: 1942), 127-56, 10. Sara Lin y Monte Morin, “Voters in Inglewood Tam Away Wal-Mazt”, Los Angeles Times, 7 de abril de 2004, A1; Jessica Gamison, “Battles over Mege-Stores May Shift to New Studies; Law Requiring Economic Impact Reports Could Set the Stage for Skirmnishes Across Los Angeles”, Los Angeles Tres, 12 de agosto de 2004, Bl 11, Michael Hiltack, “Blection 2004: Look at the Initiatives Money Can Buy”, Los Angeles ‘Times, 4 de noviembre de 2004, C1.26 Historic, cultiner y capitalismo Lower East Side, y de las mujeres mexicanas que Ilegaron a las maquiladoras de la zona fronteriza slo hace una generacién. Ahora esta en el escalén mas bajo de una cadena alimenticia que nutre el inmenso poder adquisitivo reunido por las tiendas big-box que se vuelven predominantes en todo el Norte global. Aunque Wal-Mart despliega los sistemas de telecomunicaciones més sofisticados para dirigir eficazmente su fuerza de trabajo, la agitada vida laboral de Li y las de sus decenas de millones de compafieras, demuestran que atin vivimos en un mundo industrial. En la actualidad, trabajan mas personas en las lineas de montaje donde se fabrican articulos, que en cualquier otro perfodo de la historia humana. Aunque se venda, se conyerse, 0 se manipule mds un teclado en las condiciones de Ia linea de montaje, la era post-industrial, anunciada por tantos expertos y académicos, atin no ha llegado. Y finalmente esta Crystal, un producto de la propia “familia” Wal-Mart. Su esposo, quien ha ascendido desde un puesto de mantenimiento, tiene el trabajo més dificil de la compaiifa. Estd en la Ifnea de fuego porque tiene que adecuar las insistentes demandas prove- nientes de la tienda y del administrador del distrito y, a la vez, mantener los estantes Ilenos, garantizar el personal que atienda las cajas registradoras y aumentar los ingresos de la tienda. Los ordenadores de Bentonville le asignan al esposo de Crystal un presupuesto sala- rial muy ajustado y un plan de ventas que aumenta con un impetu implacable. E] vive bajo presién y cuando los trabajadores renuncian ~la renovacién anual es del 40%, no muy diferente de la de McDonal- d’s- el esposo de Crystal tiene que llenar los puestos vacantes, lo que implica un trabajo administrativo de sesenta horas 0 més a la semana. Pero parece que nada de esto disminuye la lealtad de las personas como Crystal y su esposo hacia Wal-Mart como una institucién y una idea. La promocién desde dentro, contactos frecuentes con Ja admi- nistracién superior, un toque de paternalismo y una discreta identidad cristiana, han ayudado a generar una cultura corporativa nota- blemente consistente en la que participa una considerable proporcién de los que quieren hacer carrera en Wal-Mart. “Las personas comunes hacen cosas extraordinarias”: hay algo de verdad en este eslogan. de Wal-Mart. 12, Richard Appelbaum, “Fighting Sweatshops: The Changing Terrain of Global Apparel Production”, en Critical Globalization Studies, edit. Richard Appelbaum y William Robinson (Nueva York: Routledge, 2004), 120-40.Wal Mant Un moclales pares el cc iltealiatnies cles niggle XXL oF Por qué Wal Marlex tan grandad 2QU6 provoed el giyantinno co ef yran negocio? gPor qué Gene- tal Motors (GM) fue fan prance en las décadas intermedias del siglo XX y por qué Wal-Mart es enorme en fa actualidad? En su trabajo Growth Through Knowledge: Wal-Mart, High Technology, and the Ever Less Visible Haid of the Manager, el historiador James Hoopes recuerda el trabajo del economista Ronald Coase, ganador del Premio Nobel, quien describié la corporacién como una “isla de poder consciente” en un “océano de cooperacién inconsciente, como las masas de mantequilla que se coagulan en un cubo de nata de leche”. Cada firma tiene un limite éptimo, més all del cual el riesgo de pérdida por mala administracién pucde deducirse de la posibilidad de ganancia de las economfas de cscala que puede materializar. Figura 1.2. Crecliniento de las Tiendas /Empleados de Wal-Mart 3.000.000 6.000 2.500.000 2000 060 sopuat, 1.900.000 Empleados 1.000.000 590.000 1970 19751980985 199019952000 2005 Empleados i Tiendas | Fuente: Informe Anual de Wal-Mart. En la primera mitad del siglo XX, GM se convirtié en un conglo- merado integrado verticalmente ya que los teletipos, los teléfonos y el mejoramiento de los transportes permitieron a la corporacién des-28 Historia, cultina y capitalisme arrollar su famoso sistema de control centralizado y operaciones des- centralizadas en docenas de Estados y gran cantidad de fabricas. Pero tal produccién y distribucién integrada dentro de una sola empresa no siempre es el modo mis eficiente de hacer mas dinero con menor costo. Si nuevas invenciones y costumbres sociopoliticas hacen mds barato y rapido comprar en vez de generar los mismos bienes y servicios, entonces los ejecutivos comenzarén a desguazar la gran empresa. De acuerdo con los analistas mas eruditos y tecnolégica- mente informados de los negocios, la corporaci6n contemporénea estd condenada a la fragmentacién en un mundo de comunicaciones rapidas y baratas y mercados cada vez més eficientes. La corporacién “virtual” del siglo XXI estar formada por unos pocos miles de administradores y profesionales altamente cualificados que contratarén servicios no esenciales a firmas especializadas més baratas. Tomemos como ejemplo la subcontratacién del trabajo de las centrales telef6nicas y los servicios de mantenimiento hasta el mds barato grupo de firmas independientes, mientras que las compafiias “de marca” como Nike y Dell encargan practicamente todo el trabajo de produccién que requieren sus productos fundamentales. Este ha sido e] camino de General Motors, que se ha basado en Delco, una divisi6n de componentes que antiguamente estaba verticalmente integrada a la empresa. Excepto el montaje final y la elaboracién de piezas fundamentales, GM y otras grandes compaiiias de automévi- les buscan subcontratar todo el trabajo posible, incluso compartir espacio con los proveedores bajo el mismo techo y en el mismo piso de las tiendas. Por eso Ia némina de GM, oficinistas y obreros, es casi la mitad de lo que era en 1970. Después de estos golpes metahistéri- cos, el columnista de Forbes Meter Huber declaré que fueron “las fuerzas del mercado y la era de la informacién” las que derrotaron a los soviéticos y que pronto produciran la disolucién de las mayores corporaciones norteamericanas. “Si est4 familiarizado con una vida amparada por una corporacién verdaderamente grande”, advierie, “tenga cuidado. El préximo Kremlin que caiga podria ser el suyo”. Pero Wal-Mart ha logrado un gigantismo eficiente y altamente luctativo, Esto se debe a que los precios de los productos y los servicios que compra en el mercado libre no han caido tan rapido como lo ha hecho el costo de “administracién’” dentro de una organizaci6n 13, Citado en Tom Frank, One Market Under God: katreme Capttalism, Market Populism, and the End of Economic Democracy (Nueva York Anchor Books, 2000), 211Wall Ment Une eneclale pretiet al capitediannies cle siglo XX} 2 simple, con ina produc clon apravechamlento de esos mismos insumos ceonontivos. Para Wal Mart lodavia es mds barato construir que compra; y emplear trabaplores en lugar de subcontratarlos. Como sefald on 2004 Linda Dillman, directora de informacién de Wal-Mart: “Tondrfamos que estar locos para subcontratar”. ZY la raz6n para este desdén? “Podemos implementar las cosas mas répido que cualquier proveedor”, dijo. “Pocemos salir de las instalaciones de esta area [Bentonville] al mundo entero a un costo que nadie puede imaginar’! De tal manera, las mismas tecnologias y costos necesarios que han Mevado a la desintegracién y descentralizaci6n de tantas otras instituciones, entre las que se incluyen el gobierno, la salud ptiblica, el entretenimiento y la produccién nacional, han permitido a Wal- Mart y otras compajifas distribuidoras minoristas incrementar ampliamente su propio “espacio de control” administrativo. En 1988, Wal-Mart tenfa la mayor red privada de comunicacién vfa satélite del pafs, un sistema de seis canales que no sélo le permitia a Sam Walton difundir discursos moralistas a cientos de miles de empleados, sino que también un comprador podfa mostrar a los jefes de departamento en cada tienda, el mejor modo de presentat los nuevos productos. Bob Ortega, el bidgrafo de Walton, resumié estas innovaciones: “Wal-Mart creaba un sistema que en todo momento daba a sus ejecutivos una informacién completa de dénde se encontraban los productos y cuan rapido se movian por todo el trayecto desde la fabrica hasta la caja registradora”. Ellos conocfan exactamente los costos de la mano de obra, desde el camionero, a los almacenes, los salarios, las horas, los recesos, y los beneficios de cada empleado en cada tienda. Por cierto, cuando se hizo evidente que los admin’ tradores de Wal-Mart dejaban de dar los recesos a los cajeros, una vio- lacién a la ley del salario y el horario, Wal-Mart anuncié que los ordenadores de Bentonville en adelante cerrarian las cajas durante el intervalo prescrito lo que, de ser necesario, se impondrfa a los deseos de los administradores locales. Este es cl tipo de control centralizado; nunca se habia alcanzado ni en las empresas de produccién mas auto- ritarias. Ortega sefiala que en las tiendas individuales de Wal-Mart, los termostatos se manipulaban desde Bentonville." 14, Bob Evans, “Two Giants Toss Outsourcing Out’, information Week, 20 de septiembre de 2004, 178. 15. Bob Ortega, In Sam We liust: The Lintold Story of San Wallon ard Haw Wal-Mart Is Devow- ring America (Nueva York: Random House, 1998), 30, 131-33.30 Historia, culluiay capitalisme El imperio asidtico de Wal-Mart Una de las innovaciones m4s importantes para ampliar el espacio de control de Wal-Mart ha sido una “revolucién logfstica” mundial. Su icono es el contenedor intermodal, una caja metdlica de 40 pies de largo presente en cada puerto, almacén y estacién de ferrocarril. Hay més de un millon que navegan por todas las rutas marf- timas desde Hong Kong y Singapur hasta Long Beach y Los Ange- les, actualmente los mayores puertos de Estados Unidos. Este puente de barcos de contenedores gigantes esté repleto de productos destinados a las tiendas big-box de Estados Unidos. De los veinte mayores importadores, ocho son minoristas. Wal-Mart, Home Depot y Target son responsables del 45% de las mercancfas importadas por estas grandes compafifas. La insaciable maquinaria de ventas de Wal-Mart cada afio maneja a través del Pacffico mas de 230.000 contenedores, el equivalente de cerca de cien buques de carga, cerca de un 20% de lo transportado en barcos hasta los puertos de Carolina del Sur. Como sefiala Edna Bonacich en Wal-Mart and the Logistics Revolu- tion, estos contenedores son arrastrados a través del Pacffico, no empujados, En un sistema de empuje, caracteristico de la produccién para el consumo en el siglo pasado, las grandes producciones generan una eficiencia de escala que produce excedentes de almacenamiento. Estos son empujados a los minoristas, lo que es la causa de que tantos vendedores de coches estuvieran en una guerra constante con Detroit, o el porqué los fabricantes de ropa a menudo se deshacen de productos rebajados en el mercado minorista. Pero en un sistema de arrastre, los minoristas monitorizan el comportamiento de los consumidores con meticuloso cuidado y transmiten las preferencias de los consumidores por la cadena de suministros. El reabastecimiento se pone en. marcha casi inmediata- mente, y se le exige al suministrador que haga entregas frecuentes de lotes mds pequefios. Para los minoristas esto es la “entrega eficiente” 9 justo-a-tiempo. Para que todo funcione, las firmas suministradoras y los minoristas de descuento tienen que estar funcionalmente vinculados, incluso aunque dispongan de una existencia legal y administrativa separada. Por tanto, Wal-Mart no es simplemente un minorista gigante, sino cada vez mas un enorme productor en todo sentido menos en el nombre.Wal Matt Ure moclale pater al cepitedianny clad algglo XXt al Wal-Mart ha ubieado aout procdnsul para Asia en Shenzhen, el epicentro de las exportaciones chinas. AlI( cuatrocientos empleados voordinan la compra de productos del sur de Asia por valor de cerca dle 20.000 millones. Como la propia compafifa tiene un entendimien- lw familiar del proceso de produccién y como su poder de compra es inmenso, Wal-Mart ha transformado sus trescientos suministradores chinos en aceptadores de precios sin capacidad de decision, en lugar de socios, negociantes 0 administradores de precios oligopdlicos. Mientras muchos de estos suministradores son pequefios y sin capi- lal suficiente, un ntimero creciente de contratistas del este de Asia administran fabricas de gran tamafio. Por ejemplo, Tue Yen Indus- trial, una productora de zapatos registrada en Hong Kong, emplea més de 150.000 trabajadores en todo el mundo, la mayorfa en fabricas de bajo costo en la zona sur de China. Un complejo de fébricas en Dongguan emplea més de 40.000 trabajadores y su megafabrica de Vietnam, Huyen Binh Chanh, pronto ser el mayor emplazamiento de trabajo del mundo: emplear a 65.000 personas.!¢ Para recordar la iiltima vez que tantos trabajadores estuvieron congregados en un complejo productivo gigantesco similar debemos remontarnos a las fabricas de armamentos de la Segunda Guerra Mundial -a River Rouge, Willow Run, Bocing-Seattle y Douglas-El Segundo en Estados Unidos, a Gorki y Magnitogorsk en la Uni6n Soviética, y a Dagenham en Jas afueras de Londres- para encontrar tales concentraciones pro- letarias. La cadena de abastecimientos de Wal-Mart esté rigurosamente monitorizada, tanto dentro como fuera de Estados Unidos. Aqut, los productores que se las ingenian para sobrevivir, lo hacen sdlo si se inclinan ante su minorista superior” por ejemplo, Procter&Gamble. El venerable Ohio, hogar de los productos manufacturados durante mucho ticmpo, ha usado su fuerza de mercado y las sofisticadas investigaciones sobre los habitos de consumo de los compradores para asegurar una buena parte del espacio de los estantes de los minoristas tradicionales. Aunque muchas cadenas de medicinas y ali- 16. Richard Appelbaum, “Ihe Emergence of Giant Transnational Contractors in Asia: AFun- damental Change in Global Supply Chains”, propuesta de beca sin publicar, Pacific Rim Research Program, Universidad de California, enero de 2006. 17, Useem, "One Nation Under Wal-Mart”, 64-70; y para una triste y graciosa historia de la quiebra de una compaiiia de encurtidos, véase Charles Fishman, “The Wal-Mart You Don’t Know", Fast Company 77 (diciembre de 2003). 68-76.32 Historia, cultura y cupitatisme mentos consideran a P&G un bravucén egélatra, Wal-Mart le dio la vuelta a esta relacién de poder. El sistema superior de recopilacion de datos de los puntos de venta de los minoristas permitia a Wal-Mart obtener sus productos para el hogar de forma mds precisa y benefi- ciosa. Wal-Mart lleg6 a saber mds sobre los consumidores de los productos P&G que su propio productor, por lo que a finales de la déca- da de los 80, P&G traslad6 toda una oficina de ventas hacia el noroeste de Arkansas. P&G recibié continuamente datos via satélite de ventas, inventarios y precios, lo que le permitia reabastecer los productos con rapidez y precisién y a menudo directamente de la fabrica a las tiendas individuales. A mediados de los 90, Wal-Mart fuc el mayor cliente de P&G, generé mas de 30.000 millones de délares en ingresos, casi el 20% de todas las ventas de P&G. Pero los ¢jecuti- vos de los fabricantes de jabén de Cincinnati sabian bien que su buena fortuna dependia de la aprobacién de Wal-Mart, lo que explica por qué compraron Gillette en 2005. El trato de 57.000 millones de délares fue disefiado para transformar P&G en una empresa abaste- cedora atin mayor que pudiera desafiar el poder de precios de Wal- Mart y sus marcas privadas. Pero incluso esta megafusién puede no ser suficiente: “Si quieres servir a Wal-Mart tienes que ser més eficiente”, aseguré el asesor de ventas minoristas Howard Davidowitz. “Bl poder sera de Wal-Mart’.® Wal-Mart contra el New Deal norteamericano El dominio de Wal-Mart sobre las tecnologias de la informacion y la revolucién logistica explican en parte el éxito de la compaiifa. Al mismo nivel de importancia, Wal-Mart ha sido el beneficiario y la fuerza motriz que subyace en la transformacion en la politica y la cultura de un sistema de negocios que ha surgido de un post-Nuevo Trato norteamericano surefiizado y desindicalizado. Las controversias des- atadas por la entrada de Wal-Mart en los mercados metropolitanos Chicago, Los Angeles, Bay Area— encarnan el mayor conflicto entre 18, “Wal-Mart, P&C Link Up for Efficiency”, St Louis-Post Dispatch, 14 de febrero de 1989, 12 B; Constance Hays, “What's Behind the Procter Deal? Wal-Mart”, Neto York Times, 29 de enero de 2005, Cl; Davidowity citado en Jeremy Grant y Dan Roberts, "P&G Looks to Gain Strength ‘Though Unity”, Financial Times, 31 de enero de 2008, 25.Wel Ment Cro miceledy peter el ccqpttedianie clad alglo XXL Jo lo vestigios del Nueva (uty norteamericane y ef exiloso y agresivo inlento Hevado a cabo por politicos y emprendedores del sur de Esta- los Unidos para d Los descuentos de los minoristas dependen de una continua y Gausi obsesiva atencién a los salarios y los costos de mano de obra, Las lendas de descuento deben tener dos 0 tres veces el volumen de ven- lus de unos grandes almacenes normal, como Sears y Macy’s, para obtener Jas mismas ganancias. El movimiento de los productos a esta velocidad depende de un pequefio aumento, que implica a su vez que el costo de produccién permanezca um 15% por debajo del total de ventas, casi la mitad del de los unos grandes almacenes tradicionales. Y evidentemente Wal-Mart encabeza esta clase de descuentos, sus costos de venta y administracién general -sobre todo los salarios— Ilegan a ser 25% menores que los de Kmart, Target, Home Depot y otros minoristas big-box contempordneos. En 1958, cuando los empleos en la produccién sobrepasaban a los de los vendedores tres a uno, el impac- to de la presién de la cafda de los salarios puede haber sido limitado. Bn la actualidad, cuando los trabajadores no administrativos minoristas son una proporcién de la fuerza de trabajo mayor que la de los que trabajan en la produccién de bienes duraderos, se produce una baja progresiva de la escala de pagos de decenas de millones. iparlo, Figura 1... Ubicacion de Wal-Mart en 1980 —— Simoes 008 ‘tin Gost y 9 wee ofan arate @ Se Fuente: Informe Anual de Wal-Mart.34 Histona, cultura y eapitalisme Por supuesto, el éxito de Wal-Mart en establecer un esténdar dominante de precios bajos en las minoristas big-box no es s6lo una consecuencia de una economia al por menor, de los modelos econé- micos de $am Walton, o de los mecanismos de control tecnolégica- mente avanzados. La compafiia tiene sus orfgenes y comenzé su impetuoso crecimiento en un lugar y momento particularmente fortuito. Ni cl Nuevo Trato ni la revolucién de los derechos civiles habian legado atin al noroeste de Arkansas cuando Walton comenz6 a ensamblar su imperio minorista. Pero la revolucién agricola de inicios de Ja era posbélica iba a todo vapor, despoblaba las granjas de ‘Arkansas, y llevaba a decenas de miles de mujeres y hombres blancos a buscar su primer salario verdadero. En los afios 50 y 60 del siglo XX, un frenesi por construir carreteras cn e] Sur rural condené a cientos de tiendas de los pueblos a situarse on la confluencia de un par de caminos pavimentados. Pero las nuevas carreteras & interestatales atrajeron a un grupo mucho mayor de clientes potenciales al alcance de los pequefios, pero crecientes, centros comerciales como Rogers, Harrison, Springdale y Fayetteville. Y estas mismas carreteras permitieron a los minoristas no metropolitanos construir y proveer los grandes y eficientes almacenes necesarios para las operaciones de descuento.!” Walton se aproveché eficazmente de estas circunstancias. Su popular paternalismo no fue un nuevo estilo de administracién, pero lo realizaba con mucho entusiasmo. Entretanto, como muchos empleadores surefios, Walton incumplia las leyes de salario minimo y las normas de tiempo extra. Y Walton fue uno de los primeros clientes de los bufetes antisindicales que comenzaban a florecer en la frontera Sur, Wal-Mart contuvo a Teamster y la Unién Internacional de Traba- jadores Minoristas, organiz6 campafias a principios de los aftos setenta para las que contrat los servicios de John E. Tate, un abogado de Omaha cuya militancia antisindicalista tiene sus origenes en el conflicto racista que convulsion6 Ia industria tabacalera de Carolina del Norte a finales de la época de la Depresi6n. Fue Tate quien convencié a Walton de que un sistema de patticipacion en los beneficios para los empleados pagados por hora ayudaria a la compafifa a generar buenas relaciones ptiblicas y evitar nuevas amenazas sindicales, a la vez 19, Brooks Blevins, Hill Folks: A History of Arkansas Ozarkers and Thesr Image (Chapel Hill: Uni- versity of North Carolina Press, 2002), 147-78; Ben Johnson, Arkansas i Modern America, 1990-1999 (Fayetteville: University uf Arkansas Press, 2000), 200-202.Wal Mart Un moelalo prirec el copattedionien clot alga Xt A yite se mantentan fon sabato se ues nivel mitaime,”” De hecho, la par- Hleipacion en los benclietos y how nalartos bajos son gemelos siameses. Fos pagos Bajos yenerin alia renevacion, y cl alto rendimiento asegura que inos pocos caipleados se beneticien del plan de participacion de lop benelicios, que requiere dos altos para tener acceso a ellos. El ereeimiento de Wal-Mart en la segunda mitad de la década del selenta, cuando la cadena tenia cerca de cien tiendas, se vio alimen- lado por fa transformacién, en el perfodo de Reagan, del mundo ompresarial que aliviaba a los empleadores de gran cantidad de nano de obra equivalente a miles de millones de délares. En el pe- todo inmediato a la Segunda Guerra Mundial, cuando Sears y Mont- yomery Ward se expandieron hacia las periferias y mds alla, la ame- hava del sindicalismo oblig6é a estas compafifas a pagar salarios relativamente altos, sobre todo a los vendedores varones que vendian estufas y refrigeradores. Pero el fracaso de la reforma de Ia ley laboral en 1978, seguido de la debacle de PATCO en 1981, implicé que el sindicalismo ya no seria una amenaza en el ramo de la venta a descuento, De hecho, los salarios reales en Wal-Mart disminuyeron en los afios posteriores a 1970 y se produjo un declive del 35% en el valor real del salario minimo durante las siguientes tres décadas. E] fracaso del sistema de seguro médico de Clinton en 1994 hizo posible que Wal-Mart continuara exteriorizando estos costos, lo que le dejaba ala compafifa 2.000 délares de ventaja por empleado en el sector de alimentos en el que Wal-Mart justo entonces entraba. Y el paso ala legis- lacién del libre cambio, incluida la entrada de China a la Organiza- cién Mundial del Comercio, implicé que Wal-Mart pudiera sacar ventaja fAcilmente del mercado global en lugares donde se explota a los trabajadores. Una forma de reconocer las particularidades reaccionarias del modelo de negocios de Wal-Mart es contrastarlo brevemente con cl de Costco, unos almacenes minoristas con sede en Washington; sus predecesores, Fed-Mart y Price Club, con frecuencia fueron reconocidos por Walton como el modelo que proporciond muchas de las ideas que él incorporé en sus propias operaciones minoristas. Pero hay una gran excepeién: Wal-Mart no quiso aplicar el programa laboral de Fed-Mart, Price Club y Costco. Costco debe su cardcter a Sol Price, el 20. Ortega, ft Sam We Trust, 86-90: y véase también el favorable pero revelador Sendra Vance y Roy Scott, Wal-Mart: A Iistory of Sam Walton's Retail Phenomenon (Nueva York: Twayne Publie~ hers, 1994), 44-47.36 Historia, culate y eapttaliame judio demécrata del Nuevo Trato cuyos valores sociales y culturales eran los de la época de la depresién de Nueva York. Price se convit- tié en multimillonario, pero incluso en la era de Ronald Reagan favo- tccié los altos impuestos sobre los altos ingresos, el aumento de los gastos en bienestar social, y un decomiso para la salud. Una vez sefia~ 16 que en su juventud empresarial lefa el Daily Worker mds que el Wall Street Journal. Price establecié salarios elevados, politicas con amplios beneficios para el personal, lo que mantenfa la renovacin del personal en menos de un tercio de la de Wal-Mart. Se imaginaba a sus compradores de un modo muy distinto al de Wal-Mart. No eran exgranjeros ni trabajadores de servicios de los poblados, sino que su identidad e ingresos provenian de ese amplio estrato medio organizado y enriquecido por las instituciones del Nuevo Trato y el estado de bienestar que le siguié, En sus primeros afios, Price solo vendi6 a los que tenian trabajo fijo y buenos créditos: ademas de los empresarios auto- tizados, vendié “participacién” en el club exclusivamente a sindicalistas, empleados federales, educadores, trabajadores de hospitales y servicios ptiblicos, y personas que se habfan unido a sindicatos acre- ditados. La compaiifa pronto obtuvo reputacién de costa a costa por los bajos precios y la elevada calidad, por lo que los clientes gastaban cerca de un 50% mas en cada compra que la clientela de otros minoristas big-box. De hecho, con pocas tiendas en el Oeste medio y ninguna en el Sureste, Costco es, definitivamente, un fenémeno de Estado azul. Sus ejecutivos hicieron donaciones a los demécratas y han adoptado una actitud de reserva ante los esfuerzos de Teamster de organizar a sus empleados.2 Cultura e ideologia Sin duda, Wal-Mart es un Estado rojo hasta la médula. Es una firma republicana, realmente esta entre las de mayor jerarqufa admi- 21. Ortega, fa Sain We Trust, 143-4, 22. Stanley Holmes y Wendy Zoller, “the Costco Way”, Business Week, 12 de abril de 2004, 76-77; Ann Zimmerman, “Costeo's Dilemma: Be Kind to Its Workers, or Wall Street?”. Wall Street Journal, 26 de marzo de 2004, BI; Michael Forsythe y Rachel Katz, “Retailers in Political Battle”, National Post (Canada), 21 de julio de 2004, 16.Wal Mant, Un moeleales pcater ol ssqpeiteadianies cle algglo XXL av uilstrativa y sus conteibrctones politi¢as en 2000 y 2004 fueron, casi exclusivamente, para George Bush y su partido.” Pero el caracter de Halado rojo de Wal-Mart va mids allé de la polftica electoral, de la imlama forma que cl conservadurismo moderno representa mucho ins que la lealtad a un solo partido politico. Wal-Mart ha demostra- «lo un éxito notable en propagar una forma distintiva de empresaria- lixmo cristiano y de falso igualitarismo que van mucho més alld de wus rafces en Arkansas-Missouri-Oklahoma. La compafifa se enorgu- llece de su cultura corporativa, pero Ja resonancia de esta ideologia no tiene su origen en su singularidad sino en la manera en que los ejeculivos de Wal-Mart han desempefiado un papel sistematico en tra- ducir un populismo conservador de la época de Reagan a un conjunto de tropos ideolégicos que funcionan cficazmente en la legitimaci6n de la estructura jerérquica de Wal-Mart y blindan a la mayorfa de los empleados ante otras invitaciones de lealtad. La cultura ideolégica proyectada por Wal-Mart tiene varios componentes interrelacionados, algunos no muy diferentes de los del capitalismo de bienestar promovido por las firmas paternalistas, entre ellas Pullman, Heinz y National Cash Register, en los afios previos a la Primera Guerra Mundial. El primer tema cs Ia familia, la comunidad y un igualitarismo corporativo que unificaba a los dependientes de 9 délares por hora con los millonarios que trabajaban en las oficinas centrales de la corporacion en Bentonville. El comunita- tismo pueblerino de Wal-Mart normalmente se identifica con la per- gona de Sam Walton, famoso por su acento de Ozark, sus camisas de manga corta y sus viejas camionetas de reparto que conducfa por todo Bentonville. En su contribucién a este volumen, Bethany More- ton explora la eficacia actual de cse simbolismo neopopulista con ingenio y lucidez. De hecho, Walton luché con empefio, y a menudo con éxito, por proyectar a Wal-Mart como la personificacién de una empresa mds virtuosa y sencilla. A pesar de la sofisticacién tecnolé- gica de la infraestructura de Wal-Mart, Walton se burlaba del profe- sionalismo de la era de los ordenadores y, por el contrario, celebraba el trabajo duro, la lealtad firme y el mito del poblado norteamericano 23. Dato tomado de www opensccrcts org, que propureiona nombres, empleadores y cifras, del subsidio potitico en cualquier rea postal En 1992, los Waltons y otros ejecutivas de Wal-Mart contribuyeron en gran medida a la campafia presidencial de Bill Clinton. Sin embargo, la afinidad. del Wal-Mart del siglo XX! hacia lo» republicanos y sus politicas se detalla en Jeanne Cummings, “Wal-Mart Opens for Business in Tough Market. Washington”, Wall Street Journal, 24 de marzo de 2004, Al.38 Historic, cultuine y ceqattallaino como la clave que ha facilitado el éxito para la corporacién y los individuos que trabajan en ella. “No tenemos que ver con la tecnologia, ni con Ia sofisticada, ni con la simple”, dijo Walton a miles de admi- radores que asistieron a su tiltima reunién de accionistas en 1991.2 Walton y otros ejecutivos institucionalizaron esta proyeccién social imaginaria por medio de un habil cambio en el entorno lingii tico. Nombraron a todos los empleados “asociados”; normalmente utilizaban sus nombres de pila en las conversaciones y en las insig- nias de identidad, y enombraron al departamento de personal como la “divisién de personal” de Wal-Mart. Los asociados que tengan un desempefio por debajo de lo esperado no son domesticados sino adiestrados para desarrollar su potencial.” Esta suerte de competencia simbélica a menudo adquiere un tinte carnavalesco en cl gigantesco encuentro anual de la corporacién, donde los altos cjecutivos son satirizados en representaciones, canciones y comedias musicales, algo que les pone en ridfculo ante miles de bulliciosos asociados.6 Mas importante avin que esta farsa es la cultura de Wal-Mart de fe nacional y éxito empresarial. Muchas grandes firmas de Estados Unidos se han vinculado a un impulso patridtico y no sélo en tiempos de guerra o crisis. En los afios cincuenta, General Motors preten- dia vender su coche mds barato a través de una publicidad que decia a los consumidores de la clase trabajadora “Vea Estados Unidos en su Chevrolet. ;Norteamérica es la tierra mas grandiosa!”. Wal-Mart se ha centrado més en esta clase de vinculos, desde su infructuosa campa- Aa publicitaria “Hecho en Estados Unidos” de finales de los ochenta hasta su actual esfuerzo por celebrar a los soldados y las tropas ~muchos de ellos antiguos empleados de Wal-Mart- que prestan servicio en el Medio Oriente.”’ Pero el visible nacionalismo norteamericano tiene sus limites en una firma dedicada a la expansién internacional; éste es el motivo de que los encuentros anuales de Wal-Mart hayan tenido un toque decididamente multinacional en la ultima década. Don Soderquist, presidente durante casi toda la década de los noventa, dijo a los asociados: “Estamos orgullosos de nuestro pais y ellos sienten ese mismo orgullo. Pero la cultura de Wal-Mart debe 24, Mary Jo Schneider, “The Wal-Mart Annual Meeting: From $mall-Town America to a Glo- bal Corporate Culture”, Human Orgeniantion 57, n.° 3 (1998). 295. 25, Don Sonderqutist, The Wal-Mart Way (Nashville: Thomas Nelson, Inc,, 2005), 59-60. 26, Schneider, “The Wal-Mart Annual Meeting”, 295. 27. Wal-Mart Stores, 2005 Annual Report, 17Wal Mail Une niotlale poor el ceqathalianne clad allo XX transterible, para hacer que hin pemonas ae sientan bien y sean an aaeeaitee! Soderautis 1, quien se atribuye ser of principal articulador de la cullura de Wal-Mart, eseribie en sus memorias The Wal-Mart Way en 2008: “No digo que Wal Mart sea una compafifa cristiana pero puedo decir sin temor a equivecarme que Sam funds la compafifa sobre los principios judeoctistianos de la Biblia” 29 En realidad, Walton utiliz6 su identidad presbiteriana més bien a la ligera y, a diferencia de Soderquist que ha hecho grandes contribuciones a las iglesias evan- élicas de Arkansas, cl fundador de la compaiifa pensé en planes de participacién en los beneficios y en una gran circulacién en los Ozark mas importante para la cultura de Wal-Mart que para los ejecutivos contempordéneos.» Pero Soderquist tiene razén al enfatizar hasta qué punto Wal-Mart existe dentro de un universo cultural que es protestante ~cristiano, en la actual forma de hablar— incluso aun cuando los empleados de altos cargos se abstienen de declarar su sensibilidad evangélica como un componente palpable de la cultura de Wal-Mart. Pero est ahi. Como las mega-iglesias, los evangelistas de la tele- visién y los seminarios inspiradores de Zig Ziglar, Wal-Mart estd inmerso en uma cultura cristiana que vincula la salvaci6n personal al éxito empresarial y el servicio social a la libre empresa.*! Las publicaciones de Wal-Mart estan repletas de historias de asociados con problemas y en momentos de mala suerte que encuentran redencién, econémica y espiritual, a través de su dedicaci6n a la compaiifa. El servicio desinteresado al cliente, la comunidad y Wal-Mart pronto cosecharan su propia recompensa. La compafifa telef6nica la ya antigua AT&T- también se decla- x6 una vez dedicada al “servicio universal” para proyectar la “voz con una sonrisa”, pero Ja invocacién de Wal-Mart de este imperativo, decididamente tiene un sabor menos secular. Ast, en el Sam's Associa- te Handbook de 1991 se declaré que Wal-Mart “cree que la responsabi- 28. Schneider, “The Wal-Mart Annual Meeting”, 294. 29. Soderquust, The Wal-Mart Way, 45. 30, Sam Walton con John Huey, Sara Wilton Made in Amernu, My Story (Nueva York: Dou- bleday, 1992), 161-82, 31, David Chidester, Authentic Fakes: Religion and Americur Popular Culture (Berkeley: Univer: sity of California Press, 2005); Kimon Sargeant, Seeker Churches. Promoting Tinditional Religion in @ Noninaditional Way (New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 2000); Christian Smith, Ameri- can Evangeltcalism: Entbattled and Thriving (Chicago: University of Chicago Press, 1998); Zig Zigler, ‘Secrets of Closing the Sale (Grand Kapids, MI: Fleming H. Revell Company, 2003).40 Historia, cullui y capttalismo, lidad de la administraci6n es desempefiar el liderazgo que sirva a los asociados. Los administradores deben respaldar, estimular y dar oportunidades a los asociados para que logren el éxito. El Sr. Walton lo Hama ‘liderazgo de servicio”. Esta frase, con su sutil connotacién ctistiana, ha aparecido con mayor frecuencia en las publicaciones de Wal-Mart e incluso entre un mayor ntimero de vendedores.* En 1999, cuando H. Lee Scott fue preparado para dirigir la compafifa, Joe Har- din, un antiguo ejecutivo de Sam’s Club, entonces presidente ejecutivo de Kinko's, declaré a Discount Store News: “Lee es una persona importante para Wal-Mart. Es alguien que se ha enriquecido de su cultura, y comunica y escucha abiertamente las ideas. E] es un verdadero lider de servicio que sabe cémo crear un equipo y unirlo para trabajar en conjunto.”*4 Una cosa es formular una cultura corporativa distintiva, pero algo diferente es conservar y reproducir el conjunto de estructuras idcolégicas y organizativas cuando Wal-Mart construye tiendas y centros de distribucién fuera de su territorio natal. No obstante, Wal- Mart lo ha logrado. En los afios setenta y ochenta la compafifa no salt6 hacia los mercados suburbanos ricos pero culturalmente pobres sino que se expandid como la miel, uno a uno, en Jos condados rura- Jes y extraurbanos, A pesar de que Wal-Mart abrié 0 adquirié cientos de tiendas a finales de los setenta, la distancia promedio de una tienda nueva a Bentonville era 273 millas. Ademds, Wal-Mart contraté. administradores talentosos casi exclusivamente de los Estados centrales del Sur —los dos tiltimos presidentes ejecutivos de la compafifa son graduados de la Universidad Estatal del Suroeste de Missouri y Ja Universidad Estatal de Pittsburg en Kansas~ y cuando Wal-Mart abrié sus tiendas més alld de un viaje en coche desde el noroeste de Arkansas, su nivel de centralizacién aseguraba que no se diluyera la 32, Wal-Mart Stores, Sains Associates Hadbook, 3, en Vertical File, Food and Service Trades Department, AFL-CIO, 33 Jack Kahl, Leading from the Heart: Choosing to be a Servant Leader (Austin: Greenleaf Book ‘Group, 2004), 107-9, Kahl fue durante muchos afios duefo y presidente de Manco, que stuministra- boa tubos de cintas a Wal-Mart 34, Mike Troy, “Scott, Coughlin Set to Lead Wal-Mart”, Discount Siore News 38, n.°2, 25 de enero de 1998, 48. Véase también James A. Autry, The Servant Lender: How to Build a Creative Team, Deaeli Great Marale, and tmprooe Rottam-Line Performance (Nueva York: Three Rivers Press, 2001) Robert K. Greenleaf, an asesor de acministracién laico, acufié la frase “lider sirviente” en 1970, pero destle entonces ha sicio muy cristianiada, Véase en particular Ken Blanchard, The Servant Lea- der (Nashville, TN: J. Countryman, 2003),Wal Mart, Us modelo patos el sajitalianio ced allo XXL Al cultura de Bentonville © ba ytate Hota de muchos adminalialares teylonaes vivieran en Bentonville, Ineluso aunque acini itorio minorista, De Igual forma qute la extravaganeia anual en Fayetteville, la presenta- ein lelevisiva semanal de fos sébados por la mafiana muestra a los Jelazos, varios directivos intermedios y un grupo selecto de personas cvomunes unidos en un escenario ritualizado que puede resultar “pin- loresco y artificial” pero del que un reportero de Fortune declaré: “J lace que la mayor empresa del mundo continde siendo tan pequefia y familiar como Bentonville. Y cualquier cosa que haga parecer a Wal-Mart mas pequefia y familiar s6lo la hace mas fuerte. O mas tumible” 3 Pero el verdadero negocio de Wal-Mart se desarrolla no sélo en Bentonville sino en miles de supercentros y tiendas de descuento. Aquf el grupo directivo fundamental de la corporacién esta com- puesto por administradores y sus asistentes. Ellos son responsables de las reuniones, de los objetivos de las ventas y de las metas que los ordenadores de Bentonville ponen ante ellos implacablemente cada semana. La cultura corporativa de Wal-Mart puede suavizar sus métodos pero cl trabajo de administrador y sus asistentes, entre el pufiado de personas asalariadas de cada tienda, es esencialmente un trabajo administrativo, realizado con més bastonazos que zanahorias, con més sudor que discursos inspiradores. El trabajo es dificil, las horas largas y las perspectivas de carrera no siempre son halagiie! A principios de los afios ochenta, Wal-Mart enfrenté una crisis de teclutamiento. Con més de cien tiendas nuevas cada afio, Wal-Mart tiene que contratar 0 ascender a cerca de mil administradores 0 adiestrados en el mismo periodo de tiempo. La compafiia titubed. Reclu- tar desde dentro significaba la promocién de muchas mujeres, lo que estaba en oposicién a los valores familiares de Wal-Mart que se incli- naban por el patriarcado pueblerino. Por supuesto, el sexismo de la compafifa tenia su propia ldgica. La revolucién feminista apenas habfa alcanzado el centro de Norteamérica, lo que significaba que la clase de mujeres que trabajaban en Wal-Mart atin eran en gran medida responsables de la crianza de los hijos, de poner la cena en la mesa os permilfa nin amplio te 35. Thomas O. Graff y Dub Ashton, "Spatial Diffusion of Wal-Mart Contagious and Rever- s@ Hierarchical Elements”, Professional Geographer 46 (febrero de 1994): 19-29, “About Wal-Mart Senior Officers”, encontrado en http:/ / www.waimartstores.com. 36. Brent Schlender, "Wal-Mart's $288 Billion Meeting”, Fortune, 18 de abril de 2005, 97.42 Histonia, callie y capltallamo y cuidar a la abuela. La mayorfa no estaba dispuesta a recoger sus pertenencias y trasladarse a un pueblo lejano para ascender por la corta e impredecible escalera administrativa de Wal-Mart. Pero si Wal-Mart las promovia a la administracién en las tiendas de sus propios poblados, es probable que no opusieran mucha resistencia. Cémo iban ellas a “dirigir” a viejas amigas y parientes con las que en un tiempo habfan compartido chismes en los recesos?*” Entonces Wal-Mart puso los ojos en las universidades para contratar una nueva generacién de administradores. Pero entonces enfrentaban otro problema. Unos pocos recién egresados de master en administracién comercial irfan a realizar un arduo trabajo de administrador asistente con un salario de 25.000 délares al afio; incluso los estudiantes que se especializaban en comercio en las grandes escuelas se sentian frustrados cuando se dieron cuenta de que en Wal-Mart harfan poco uso de sus conocimientos de contabilidad y comercio. La solucién fue buscar un grupo joven de adiestrados administradores en las universidades religiosas y en los grandes campus de las universidades estatales donde la perseverancia, la cultura cristiana y modestas expectativas de carrera eran, en general, la norma. Wal-Mart queria los estudiantes con notas de B y C, los hombres de la organizacién, los estudiantes que eran los primeros de sus familias en tener acceso a cursos superiorcs. Querian hombres jéve- nes, y unas pocas mujeres, que pudieran compenetrarse completamente con la cultura de Wal-Mart y sus normas corporativas. Wal-Mart envi6 personas para que reclutaran jévenes en las universidades pequefias de la zona central del sur; trabajaron con organizaciones establecidas como Distributive Education Clubs of Ameri- ca, y anuncios por cable en las bases militares locales y en las proximidades de las iglesias. Sin embargo, Wal-Mart contratarfa un tercio de sus adiestrados de las filas de un nuevo grupo dindmico, Students in Free Enterprise (SIFE) que, a finales de siglo, estaban presentes en més de setecientos campus universitarios norteamericanos.8 97. Jon Lehinan, entrevista telefnica con el autos, 7 de junio de 2005; y véase el ensayo de Brad Seligman en este volumen. 38. Michael Bergdahl, What I Learned fiona Sam Wilton: How to Compete and Thrive in a Wal- ‘Mart World (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004), 150-52; Carol Hymowite, “Program Puts Stu- dents on the Leadership Path", Wal! Street Journal Online, 15 de enero de 2003. A menos que se indi- ‘que, toda Ia informacién sobre SLFE es de su sitio Web, hetp:/ /wwvesife.org.Wal Mail Un niactel pauner al cogattedianin lal sgl XXt SIE Lue yen una formaeton tdvobigiea que hace propaganda a Javoe det capitalbane de filte metodo dentro del Ambito cristiano conservator, Hay en hyaten como la Universidad de los Vaarl; la Universidad Jolin Brown en Siloam Spring, Arkansas; la Universidad Baptista del Suroesdte en Bolivar, Missouri; la Universi- diel Deuty en Las cercantas de Springlield; y la Universidad de La Sie- rraen Riverside, California, A pesar de que Wal-Mart colocé a varios dle sus ejeculivos superiores en la junta de SIFE y funds cientos de lacullades como Sam Walton Free Enterprise Fellows, SIFE no predi- «un mundo neoliberal de puro egofsmo y lucha darwinista. A diferencia de Gordon Gekko del Wall Street, SIFE no predica «jue Ta avaricia es buena. En cambio, la organizacion, que fue revita- lizada por Wal-Mart a principios de la década del ochenta, ha prepa- tado estudiantes para puestos de administracién primarios, con una combinacion de la busqueda universitaria de autoestima y el bien humanitario que trabaja por una ideologia de capitalismo mercantil y avance profesional. La declaracién de principios de SIFE sefiala: “Creemos que el mejor modo de mejorar la vida de otras personas es a través de la Libre Empresa cjercida éticamente”. Adecuadamente difundida, éste es el tipo de filosofta necesaria para generar el cuadro joven y devoto que Wal-Mart queria como empleados de su imperio minorista siempre en expansi6n. Esto fue suficicnte para conceder a este grupo de “estudiantes” un codiciado lugar en el sitio Web oficial de Wal-Mart.” Al igual que Wal-Mart, SIFE est4 sumamente centralizada y es muy ambiciosa. Es una “organizacién misionera”, observé un miem- bro de Sam Walton Fellows, en cuya convencién anual predomina el mismo entusiasmo que dinamiza los mayores cénclaves de Wal- Mart. La junta de SIFE acoge gencrosamente el conjunto de empresas més comprometidas en la red de abastecimiento de Wal-Mart, ademas de unos pocos minoristas especializados como Walgreens y Radio Shack que no compiten directamente con el monarca de Bentonville. ‘Como Wal-Mart se expande en el extranjero, SIFE también lo hace, y ahora consigna “equipos” cn los campus de mas de seiscientas escue- Jas extranjeras. Sam Walton Fellows actualmente adiestra a jévenes en la educacién de la libre empresa en las republicas de la antigua 39, Vease el sitio Web de las tiendas de Wal-Mart, http:/ / www.walmartstores.com. Entre loa ejecutivos de Wal-Mart de mayor nivel que han servido en el consejo de SIPE estén Jack Shewma- ker y Tom Coughlin.AA Historia, cult y coplialismo Union Soviética, Sudafrica, en toda Gran Bretafia y Luropa occidental -donde Wal-Mart intenta dejar su mayor huella- y sobre todo en el este de Asia que, en realidad, es la frontera més dindmica del capitalismo. SIFE declara tener un rapido crecimiento en las Filipinas, Malasia y Corea del Sur, y se ha establecido en China donde cerca de veintinueve universidades albergan a Sam Walton Free Enterprise Fellows.” Un cuento de dos paises La expansi6n de Wal-Mart fuera de Nortcamérica no siempre ha sido facil. A pesar de la fuerza de su cultura corporativa, el éxito del modelo de negocios de fa compafifa depende ampliamente de la for- taleza o debilidad de las normativas del régimen de empleo que encuentre. Esto es especialmente importante al otro lado del Atlanti- co, donde Wal-Mart ha anunciado que quiere “tiendas en cada pais de Europa”. Con ese fin, ha adquirido o iniciado negociaciones con firmas minoristas y vendedoras de alimentos en Francia, Alemania, Holanda, Irlanda y Gran Bretafia. Al menos con 200 millones de consumidores razonablemente acaudalados, Europa tiene més poder adquisitivo que cualquier otra regién fuera de Norteamérica. En 1999, Wal-Mart compré Asda, la segunda mayor cadena de supermercados de Gran Bretafia. Dada la influencia del thatcherismo en Gran Bretafia, Asda, que disponia de casi trescientas tiendas, durante la década de los noventa tuvo poca dificultad en seguir las prdcticas de Wal-Mart de salarios bajos y negocios a tiempo parcial. “Cuando fuimos adquiridos”, afirmé el presidente ejecutivo de Asda, Tony Denunzio, “fue como adquirir un clon’. Por supuesto, Gran Bretafia no es Estados Unidos, por lo que la expansién de Asda ha encontrado considerable resistencia: de quic- 40, John Kerr, “Pass It On”, Ine, Magazine, diciembre de 1995; Curtis DeBerg, entrevista tele- fonica con el autoz, 1 de junio de 2005; informacién sobre la expansién de SIFE en ‘hitp:/ /wwwsife.org. Aunque Wal-Mart es cuidadosa de mantener una relacién muy formal entre sus clientes y sus proveedores en Bentonville, SIFE proporciona un escenario que esta mucho mas regulado. En realidad, las contrfouciones tan voluntariamente hechas por Ios vendedores de Wal- ‘Mart a SIFE logra el tipo de buenas relaciones que pueden ser muy remuneradoras. 41, Corporate Watch UK, “ASDA/Wal-Mart: A Corporate Profile” en http: /www.corpora- tewatchorgauk,Wal Matt: Une imacele jatetal ccqattaliamne let alglo XXt Ab bes implomentin da entice dlvinian en zonas y las leyes de zona verde, de los campesinos y alton productores locales que han sido perjudiondos por hy obyir preiidn que ejerce la cadena de abasteci- inlento de Wal-Mart, de la fuerte rod de organizaciones no gubernamentales de Gran Bretann cone Oxtam y la Fairtrade Foundation, y ale Jos sindicalos que todavia mantienen una posicién importante en el sector minorisla. Pero nada de esto ha detenido el ascenso de Asda, que se encargé de Sainbury’s en 2003 y recibié la atencién del Nuevo Laborismo de ‘Tony Blair. El primer ministro ha asegurado que a los cludadanos de Gran Bretafia les gusta comprar en las big-box del vuxtrarradio de la ciudad para disgusto de sus propios planificadores gubernamentales que ven tal construccién como el presagio de la desaparicién de un eficiente plan de transporte por ferrocarril urbano-suburbano.” Por el contrario, en Alemania el intento de Wal-Mart de importar el estilo norteamericano de ventas al por menor ha sido un fraca- #0; los ntimeros rojos de Bentonville se han desangrado desde Berlin hasta Bonn. Ha sido “un fiasco” sefialé Andreas Knorr, uno de los principales estudiosos alemanes de la industria minorista. En 1997, Wal-Mart adquirié Wertkauf, una cadena alemana de hipermercados que disponfa de una veintena de tiendas y al afio siguiente adquirié otras 74 tiendas alemanas de Interspar. Pero Wal-Mart perdié, probablemente, cerca de 250 millones de délares al afio y no ha incremen- tado su pequefia parte en el mercado minorista aleman. Las razones son politicas y culturales, A pesar de los intentos neoliberales de socavar el régimen de mercado social alemén, el entorno regulador es muy diferente del anglo-norteamericano. En Alemania, Wal-Mart no ha logrado sacar una ventaja competitiva debido a que los estrictos planes y regulaciones por zonas han impedido la expansién hacia los terrenos verdes 0 la remodelacion urbana de las tiendas existentes. Las regulaciones restrictivas del horario de compras han limitado el alcance en el que Wal-Mart puede aprovecharse ventajosamente de los mtiltiples cambios y el alto volumen de ventas de los productos. Las regulaciones antimonopolistas en Alemania han restringido el precio de competencia y bloqueado los esfuerzos de Wal-Mart por exprimir a los proveedores alemanes e introducir su marca registrada “siempre a bajos 42. George Monbiot, “Economie Cleansing”, Guardian, 17 de jumo de 1999.46 Historie, culture y ceysitedinnies precios”. Una significativa proporcién de las ticndas minoristas ger- manas son propiedad de familias, lo que rebaja la maximizacién del valor de las acciones como el objetivo supremo de la empresa. Culturalmente, parece como si los ciudadanos alemanes no estu- viesen muy entregados al consumismo de la misma forma que los de Norteamérica y Gran Bretafia. Parecen tener alergia al entusiasmo artificial que Wal-Mart proyecta a través de sus tiendas, y en los tlti- mos tiempos no gastan mucho, Los consumidores alemanes gastan el 30% de sus ingresos disponibles en mercados minoristas; era el 40% s6lo hace diez afios. Y la administracién alemana de Wal-Mart ha sido descrita como arrogante, inepta y caracterizada por un “choque de culturas”, incluso “insolente”. La multinacional con sede en Benton- ville designé cuatro presidentes ejecutivos en los primeros cuatro afios después que adquirié el primer grupo de tiendas alemanas. Algunos no hablaban alemén y cuando Wal-Mart contrat administradores nativos, muchos encontraron la cultura administrativa distintiva de Wal-Mart completamente diferente. Para Andreas Knorr “el fracaso de Wal-Mart en cl mercado aledn” ha sido el resultado inevitable de administrar una relacion intercultural. “En Alemania la compajifa parece ser la presa en lugar del cazador”.# Trabojar en Wal-Mart Wal-Mart es una firma mayormente protestante pero también tiene algo de audacia. La compaiiia defiende las politicas de bajos salarios y pocos beneficios para el personal con el argumento de que emplea trabajadores que estén al margen de la corriente de ingresos que necesita la mayoria de las familias norteamericanas. Sélo el 7% de los empleados por hora de la compafifa mantienen una familia con nifios con un solo sueldo de Wal-Mart. Por esta razén, la compafifa busca adolescentes en edad escolar, retirados, personas con dos traba- jos, y los que quieren o estan obligados a trabajar a tiempo parcial# 49, Andreas Knorr y Andreas Arndt, “Why Did Wal-Mart Fail in Germany (So Far)?" Texto inédito disponible en el Institute of World Economic and International Management, Universidad de Bremen. 44, “Wal-Mart's Impact on Society: A Key Moment in Time for American Capitalism: An Open Letter to Readers of the New York Review of Books from Lee Scott, President and CEO, Wal- Mart Stores”, abril de 2008.Wal Mart: Un mocelo protect al cegattaliames cial aigho XI A/ Jar cultura aditinistrativa de Wal Mart no es ta politica formal para el | personal de la compara, jumtilien it dliseriminacién hacia las mujeres contratadas, que ahora son dos lercios de la mano de obra, sobre la bose de que ellas no son et principal sostén de la familia. Desde los orfgenes de Ia industria lexlil a principios del siglo XIX, cuando las mujeres y Los niftos eran la mayorfa de la fuerza laboral, el liderazgo en una industria fundamental para el desarrollo de la economia norteamericana no habfa buscado una mano de obra definida como marginal para la economia familiar. Todo esto est en completa oposicién a las politicas de recursos humanos de otras corporaciones poderosas que en algtin momento estuvieron en el epicentro de la economfa norteamericana. Hace medio siglo General Motors fue la mayor y més rentable corporacién norteamericana, con ventas que alcanzaban cerca del 3% del produc- to nacional bruto, lo que le daba al productor de automéviles una representacién econémica mayor que la de Wal-Mart en la actualidad. En su época de auge, desde finales de los afios veinte hasta los setenta, General Motors produjo casi la mitad de los automéviles fabricados cada afio en Estados Unidos. Pero no sélo fue un productor de automéviles sino también de camiones pesados, locomotoras y equipamiento militar. Tuvo un papel importante en la produccién de aviones y electrodomésticos caseros y GM Acceptance Corporation fue durante mucho tiempo la institucién de crédito minorista més grande de Estados Unidos.“” Al igual que Wal-Mart en la actualidad, no tenfa competidor que pudiera amenazar su supremacia en el mer- 45. Mujetes, nifios y ancianos han conformado la mayorfa de la fuerza de trabajo en muchos, sectores de empleo, entre los que se incluyen los negocios de ropa, procesamiento de productos comestibles, enseftanza secundaria y las antiguas tiendas por departamentos; sin embargo, estas industrias no fueron negocios modelo en el centro de la economia politica norteasnericana. 46. Las estadisticas sobre las ventas de la compafifa como parte del PIB se tomaron de Useem, “One Nation Under Wal-Mart”, For ejemplo, las ventas de acero norteamericano fueron 28% del PIB en 1917; A&P tenia el 1,5% en 1992; y Scars rogistraba un 1% en 1983. 47, Una yoxtaposiciin entre Wal-Mart y General Motors compara manzanas y nayanjas, un inorista y un productor? Pero estas diferencias son menus aparentes que reales, CM fabrica gran cantidad de automéviles, pero su sistema de vendedor con franquicia, que siempre ha mantenide, una vinculacidn adecuada, les hacia vender millones, y su subsidiana propiedad de GMAC los financiaba y a veces obtenia tanias ganancias como la parte productiva de la corporacién, Wal-Mart comenz6 de minorista, pero, como este ensayo intenta demostray, la relacién cada vez, més fntima centre el vendedor a bajos precios y sus abasiecedotes transforma a Wal-Mart de facto en una con- paifa productora, En GM el fin dela produccién de la empresa presiona a los vendedoves de auto- migviles; en Wal-Mart las operaciones de ventas al por menor agita la cola de la produccidn, aunque al final puede no importar tanto.48 Histatia, cultit y ceyppitalismo cado. Y también como Wal-Mart, sus siempre presentes anuncios de televisién proclaman un beneficioso vinculo entre el éxito de la corporacion y el de los trabajadores, los clientes y la comunidad; podemos burlarnos de su afirmacién pero no podemos ignorarla. Por supuesto, GM no fue una institucion de caridad; fue una cor- poraci6n terca que afio tras afio buscaba asegurar un 20% de retorno de la inversién de los accionistas. Incluso sacé provecho en 1932, cuando decenas de miles de sus empleados quedaron en la calle. Pero después de 1937, GM fue una firma sindicada, las huelgas fueron frecuentes y la presién organizada de sus trabajadores, que buscaban una mayor parte de los dividendos de la productividad de GM, fue incesante. Justo después de la Segunda Guerra Mundial, la United Automobile Workers (UAW) se declaré en huelga debido a la politica de bajos precios que Wal-Mart harfa famosa treinta y cinco afios después: los trabajadores querfan que GM congelara los precios de los automéviles pero que aun as{ aumentara los sueldos, de manera que compartiera con el puiblico la reduccién de costos surgida por el auge de inversiones de la Segunda Guerra Mundial. Para los ejecutivos de GM esto parecfa un ataque sindical sobre las muy apreciadas prerrogativas administrativas; lucharon contra la UAW durante todo el invierno de 1946, y lograron descartar la idea. En cambio General Motors acord6, en las negociaciones colectivas de 1948 y 1950, que la corporacién garantizarfa un aumento anual de los ingresos reales de sus 300.000 obreros independientemente de la inflacién, la recesi6n o la rentabilidad de la empresa. La revista For- tune llam6 a esto “el Tratado de Detroit”. De esta forma, entre 1947 y 1973 los ingresos de los obreros de las fabricas de coches se duplica- ron, y como GM era la firma modelo de mediados del siglo XX, una buena parte de las firmas productoras, sindicadas 0 no, adoptaron el patrén de salarios de la industria automotriz. Por primera y tnica vez en todo el siglo XX, los ingresos reales del segmento de la mitad inferior de la distribucién de ingresos aumentaron como maximo un 10%. Como consecuencia de las mejoras de los beneficios en salud y pensi6n, los obreros industriales aseguraron un estandar de seguridad de vida nunca alcanzado por los obreros norteamericanos.® 48, Para la historia de GM véase Nelson Lichtenstein, Walter Reuther: The Mest Dangerous ‘Man in Hetroxt (Urbana: University of llinois Press, 1997), 228-47, 278-91; para un debate sobre el crecimiento del salario real, véase Lichtenstein, State of the Umon: A Century of American Labor (Prin- ceton, NJ: Princeton University Press, 2002), 130-40.Wal Mart Un modelo pater el capitiliane cal siglo XX1 ay Laadministracion de General Motors no aprobé nada de esto. En shower designé al presidente de GM 4, Wilson para formar parle de su gabinete, el ejecutivo dela empresa de aulomdéviles se presents ante el Congreso para defender atts puntos de vista y condiciones. Cuando le preguntaron si habia alyitn conflicto entre su carrera como funcionario corporativo y sus nuevos deberes gubernamentales, Wilson respondié de forma genial: “Sil es bueno para el pafs, es bueno para General Motors y viceversa”. Con el tiempo, el Congreso confirm6é a Charles Wilson como wecrelario de Defensa pero su atrevida declaracién generé una llama- «a de protesta que no se calmarfa completamente hasta medio siglo dexpués. La salida de Wilson pudo haber sido arrogante, pero resul- 1 controvertida precisamente porque habia cierta posibilidad de que luese real. Lo mismo sucede con Wal-Mart, cuando argumenta que la dis- minucién de los precios aumenta el estandar de vida de toda la poblacién norteamericana y que le ahorra a los consumidores hasta 1400.00 millones de délares cada afio, quiz4s hasta 600 délares anuales de los gastos de una familia promedio. Un estudio del McKinsey Global Institute concluyé que el crecimiento de la productividad minorista, medido como el valor real afiadido por hora, se ha tripli- cado en los doce afios posteriores a 1987, en parte debido al liderazgo competitivo de Wal-Mart en ese inmenso sector econémico. “Estos ahorros son la tabla de salvaci6n para millones de familias con ingre- #os medios y bajos que viven de cheque a cheque”, explica el presidente ejecutivo de Wal-Mart H. Lee Scott. “De hecho, representa un. aumento cada vez que compran con nosotros”.5° Pero, gpor qué este intercambio especffico impuesto por la admi- nistracién entre productividad, salarios y precios? Henry Ford usaba cl enorme rendimiento generado por el despliegue de la primera Itnea de montaje de automéviles para duplicar los sueldos, reducir la renovacién del personal y vender su modelo T a precios accesibles hasta para un granjero arrendatario. Como aclara el historiador Meg 49, B. Bruce Geelhoed, “Charles Erwin Wilson", en The Aulomobile Industry, 1920-1980, edit. George 8. May (Nueva York: Facts an File, 1989), 483, 50, "Wal-Mart and California: A Key Moment in Time for American Capitalism”, discurso de Lee Scott, presidente y jefe ejecutivo de Wal-Mart Stores, Inc, Town Ilall Los Angeles, 23 de febre- +0 de 2005 en http:/ /www.walmertfacts.com; Bradford C. Johnson, “Retail: The Wal-Mart Eifect”, McKmsey Quarterly 1 (2002): 40-43.50 Historie, culture y capitelisme Jacobs en Pocketbook Politics: Economic Citizenship in Twentieth-Century ‘America, 1a bésqueda de salarios altos y precios bajos ha permanecido en el centro de la politica nacional norteamericana en casi todos los momentos de la historia reciente de la nacién. Y cuando la politica social se inclina hacia la izquierda, como en Ja Era Progresista, el Nuevo Trato y el frente doméstico de la Segunda Guerra Mundial, los intereses de los obreros y los consumidores estaban practicamente alineados. Vieron la interrelacién entre salarios y precios como un tema polftico fundamentalmente publico y no como un simple decre- to de la administraci6n corporativa o la interaccién de las fuerzas del mercado.>! De esta manera, ya desde 1960 los salarios minoristas se mantuvieron a més de la mitad de los que se pagaban a los obreros del sector automotriz, en gran parte debido a que los nuevos sindicatos y los partidarios del Nuevo Trato pretendfan equilibrar los salarios dentro y més alld de las firmas e industrias. Pero en 1983, des- pués de una década en que Ia presién inflacionista socav6é tantos pagos de la clase obrera, los salarios minoristas cayeron a s6lo un tercio de los logrados por los sindicatos de trabajadores de la produc- cién, y a casi el 60% de los ingresos de los dependientes de las tiendas de alimentacién en el norte y el oeste. Y asi es como permanecen. los salarios minoristas en la actualidad, a pesar del considerable aumento en la productividad general en el sector de descuento.*? De hecho, si se compara la estructura interna de empleos de Wal- Mart con la que los sindicatos y la administracién implementaron en GM durante su auge a mediados del siglo XX, se encuentra una trans- formaci6n radical en la remuneracién, los incentivos y los valores. Los trabajadores de GM a menudo eran empleados de por vida, por Jo que la renovacién del personal era sumamente baja: eran los mejores empleos y eran empleos que recompensaban la permanencia. La renovaci6n del personal de la industria automotriz es de menos del 8% anual, generalmente debida a los retiros normales. Por el contrario, en Wal-Mart la renovacién de los empleados alcanza el 50% anual, lo que significa que incluso debe ser mayor entre los contrata- dos en el nivel del salario inicial. La renovacién de personal en Kmart es algo menor y en Costco, que brinda mayores sueldos y beneficios, 51. Meg Jacobs, Pocketbook Politics: Econom Citizenship in Twentieth-Century America (Prince- ton, NJ. Princeton University Press, 2004), 1-11. 52. US. Department of Labor, Handbook of Labor Statistics, Bulletin 2217 (Washington, DC, 1984), 201-3.Wal Mart: Un modelo pai Informit de tina fasa de renovacton de sdlo el 24%." Los trabajadores sone pulsados a puntapié Tas horas de trabajo, Ia propia definicién de jornada laboral, vonulituye el otro gran contraste que separa la vieja economfa indus- tral norteamericana de su futuro minorista. Desde la aprobacién de ln fair Labor Standards Act en 1938, la mayoria de los norteamericanos. han considerado Ia jornada laboral de ocho horas y cuarenta horas a la semana como el esténdar nominal. A los empleadores se les exige pagar hora y media de sueldo por hora a la mayorfa de los trabajado- Iwn no administrativos cuando sus horas de trabajo exceden las cua- tenta a la semana. Pero la realidad de nuestras vidas laborales no xlumpre se ajusta a este est4ndar. Los administradores industriales de General Motors y otras firmas de altos ingresos con frecuencia han Insistido en una semana de trabajo mas larga, quizds de 48 6 52 horas, para lograr las metas productivas. La mayorfa de los trabajadores estén en desacuerdo con el tiempo extra obligatorio, pero ni los sindicatos ni el gobierno pueden hacer mucho al respecto porque desde la perspectiva del empleador, el costo total de cada hora de trabajo adicional es relativamente bajo. A General Motors y a otras firmas sindicalizadas nunca se le ha exigido pagar el costo laboral que con- siste en “beneficios complementarios” de salud y pensién. Sin embargo, en Wal-Mart y otras firmas con pocos beneficios es casi un peca- do capital de los administradores de las tiendas permitir a los trabajadores ganar dinero por horas extras. De hecho, en Wal-Mart una semana de 32 horas se considera un empleo “a tiempo comple- to”. Esto da a los administradores gran flexibilidad y poder, les per- mite dividir las horas extras para ajustarlas al cronograma, recom- pensar a los empleados favorecidos y prepararse para el ajetreo navidefio. Pero las consecuencias sociales de esta polftica son profun- das: a diferencia de General Motors, Wal-Mart no teme contratar miles de trabajadores nuevos cada afio, pero el apego de los empleados a su nuevo empleo es mfnimo y muchos norteamericanos creen necesario, y posible, tener dos empleos a tiempo parcial.5+ GM y Wal-Mart también han generado jerarqufas de pago que se diferencian extraordinariamente, Durante su auge, los supervisores 58, Zimmerman, “Costco's Dilemma’, B2. 54, Beth Shulman, The Hotrayal uf Work, How Low-Wage Jobs Fea! 30 Million Americans and Their Familes (Nuova York: New Press, 2003); Eileen Appelbaum, Annette Benhardt y Richard Murnane, edit, Low-Wage American. How Employers Are Reshaping Opportunity ie the Workplace (Nueva York: Russell Sage Foundation, 2008).$2 Historia, cufture y ceyltellamo de las fabricas de GM -hombres vigorosos que tenfan a su cargo entre dos y tres mil obreros~ tenfan un sueldo neto aproximado de cinco veces el de un empleado de produccién comin. En Wal-Mart, los administradores de distritos de tiendas -a cargo de mds 0 menos la misma cantidad de trabajadores- gana mas de diez veces el salario promedio por hora del trabajador a tiempo completo. Si se calcula la proporcidn de la remuneracién del presidente ejecutivo con respecto a la de los empleados que estén en los puestos de venta, la dispari- dad en el pago es atin mayor en esas dos corporaciones modelo. En 1950 el presidente de GM, Charles E. Wilson, quien cra uno de los ejecutivos mejor pagados en su época, tenfa un sueldo neto de cerca de 140 veces el de un obrero de la linea dé montaje; mientras tanto, H. Lee Scott, presidente ejecutivo de Wal-Mart en 2003, ganaba un sueldo neto de al menos 1.500 veces la cantidad por hora de sus empleados a tiempo completo.” Reformar el modelo de Wal-Mart La lucha por cambiar el modelo de negocios de Wal-Mart y, en particular, sus politicas laborales, es parte de una lucha mayor por democratizar nuestra vida econémica. En China y en todas partes esto requiere una transformacién politica de primer orden. Cuando los gobiernos autoritarios presiden durante una era de proletariza- cién masiva y sostenida, una erupcién de considerable magnitud no puede ir mucho més alla. La transformacién de China en cl taller del mundo genera la yesca inflamable social que podria explotar, de forma ya vislumbrada en Peterloo en 1819, Lowell en 1912, y en la propia Shanghai en 1927, Cuando esta erupcién ocurra, las ondas de choque obligarén a las compafifas como Wal-Mart a reconsiderar su apuesta en la cadena de abastecimientos transpacifica y 1a fabrica de explotacion global. 55. Datos de los administradores de los distritos de Wal-Mart tomacias de Ben Seligman, “patriarchy at the Checkout Counter”, en este velumen; la compensaaiin total de H, Lee Scott de 28,963.72 dlares (2003) se encuentra en el estudio del Harvard Business School de Pankaj Ghe~ mawat y sus asociados. Estimaba que el salario de 15,000 dlares de un cajero de Wal-Mart en 2003, en realidad era muy generoso. Charles Wilson ganaba aproximadamente 500,000 ddlares en 1950; tun trabajador de la industria automovilfstica aproximadamente 3.500 délares.Wal Mart Un modelo perce al ecpitetianiey cleat aigle XX. Mh A nivel nacional, niertian ambiclones tnplican eb intento de revivir dna cultira social democraties dentro de la politica, las accio- fos polflicas y ka vida Jaboral norleamericanas, La lucha no es contra | Wal-Mart per sobre buy siélicas @ consumistas sino contra la opresién reaccionaria que la corporacién ha permitido implementar contra los salarios y los ingresos de todos los que trabajan dentro, compiten o dependen de la nueva economia politica centrada en la venla minorista. Este camino conduce a los politicos, especialmente fos de los Estados de ambas costas donde Wal-Mart pretende dejar tina gran huella minorista. El rugido que dio la bienvenida a Ja decla- racién Wilson, el presidente de GM, cuando manifesté que lo que era bueno para GM era bueno para el pais, gener6 un conjunto de verda- deras restricciones sobre la mas lucrativa y eficiente corporacion. automotriz de Norteamérica. GM podria haber conducido a Chrysler a la bancarrota y colocado a Ford contra la pared, si hubiese elegido expandir su porcentaje de ventas por encima del 45% del que disfru- (6 durante los afios posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Pero, acertadamente, temié a las acciones federales antimonopolio aplica- das si hubiese perseguido una estrategia de precios tan agresiva. En cambio, GM mantuvo un precio tope en el que pudieran ampararse los competidores menores y ganar mayores sueldos netos los trabajadores del sector automotriz. La estrategia competitiva de Wal-Mart ha sido precisamente la opuesta y esto, obviamente, ha generado una protesta por parte de los sindicatos, los pequefios negocios y las comunidades que ven los bajos precios de la compafifa como una amenaza a la vitalidad de la co- Jumna vertebral. Las Iuchas en California y en cualquier parte de la costa de Estados Unidos, pueden ser una sefial del comienzo de una era en la que el modelo de negocio de Wal-Mart sea sometido a mayores restricciones y retos politicos. Las mayores preocupaciones de Wal-Mart no se deben a la competencia de Target o Home Depot, sino ala ira de los votantes, a funcionarios hostiles del gobierno y a abo- gados expertos en demandas colectivas. Este no es el tinico caso en la historia norteamericana: con frecuencia firmas poderosas se han visto obligadas a cambiar su modelo de negocio y sus polfticas laborales, incluso sin la aprobacin de nuevas legislaciones 0 la sindicacién de sus empleados. Incluso antes de la aprobacién de la ley antimonopolio, periodistas especializados en esc4ndalos alertaron a Standard Oil de John D. Rockefeller de que——— 54 Historia, cultune y eupitaliano tenfa que poner freno a su predatoria estrategia de previos, Lin 1924, USS. Steel fue obligada a abandonar la abusiva jornada de doce horas después de que el clero, los reformistas y el secretario de comercio Herbert Hoover presionaran a los autocraticos hombres de acero que dirigian la entonces mayor compafifa de Norteamérica. IBM estable- ci6 salarios para toda su mano de obra obrera, en 1959, para evitar la sindicacién en una época en que la mano de obra organizada parecia ganar un sueldo anual garantizado para los obreros de la produccién. En la era posterior a la de los derechos civiles hemos visto cémo las corporaciones han venerado la “diversidad” como un principio fundamental en los recursos humanos. En China, Centroamérica y otras partes, un conjunto de organizaciones no gubernamentales, a menudo respaldadas por estudiantes y sindicalistas de Estados Unidos, han centrado la atencién en la mano de obra de las fabricas explota- § doras que emplean los contratistas que suministran los productos {que se vendien en los departamentos de ropas y juguetes de tantas } tiendas norteamericanas. En la actualidad, Wal-Mart enfrenta demandas legales en varios } frentes, desde la explotacién de los inmigrantes ilegales y la violacion fy ‘ de las leyes laborales para menores hasta discriminacion contra sus ap “empleadas. Si resultan exitosos, estos pleitos tendrén un impacto 5 objetivo en los costos de mano de obra de Wal-Mart, que los acercaré ; alos de sus competidores. Quizds atin mds importante, las politicas / laborales de Wal-Mart estén siendo blanco de los ataques de diversos funcionarios electos, asi como de sindicalistas y académicos que plantean que la habilidad de la compafifa para pagar tan bajos precios es posible s6lo porque los impuestos federales y estatales, los programas de asistencia social y de salud subsidian los estandares de vida de los empleados de Wal-Mart mucho mas que los de otros trabajadores norteamericanos.® En California, investigadores de la Uni- versidad de California en Berkeley encontraron que los sueldos de Wal-Mart -en general cerca del 31% inferior a los de los mayores establecimientos minoristas- obligan a decenas de miles de sus empleados a depender de programas de la “red de seguridad” publica, como bonos de alimentos, Medicare y alojamiento subsidiado, pata poder sustentarse. E] estudio de Berkeley estima que la dependencia de los trabajadores de Wal-Mart de los programas de asistencia ptiblica en PRES REG oD 8 ARR i A a SORES PREECE ERRORS Ci tere, 48 36. AFL-CIO, “Wal-Mart: An Example of Why Workers Remain Uninyured and Underinsu- red”, octubre de 2003, documento inédito.Wal Marl Uns anteater parce al ecapatteatarnies ole aigghs XXL 54 Calltornia¢ Jia lon contelboyenten cere de 86 millones de délares: sabano, en parte debate ay: empleados de Wal- Mart utilizan wn estimado de d0¢e nas de fa asistencia médica finan- lida por los contribuyentes que el promedio de las familias de los as, Ln Connecticut y Alabama las fueron similares aunque no tan dramdaticas. En Georgia, los descendientes de los empleados de Wal-Mart fueron durante inucho tiempo los mayores participantes en el Peach-Care, el plan de Neguro médico estatal para nifios pobres.®” KI reto, por tanto, es canalizar esta oleada de criticas hacia una amplia coalicién que pueda comenzar a transformar la naturaleza del Inabajo en Wal-Mart y todo el modelo de negocio segtin el cual las minoristas big-box estén reestructurando excesivamente el mundo evonémico. Si se combaten los ambiciosos planes de expansién de Wal-Mart, entonces su administracién podria comenzar a darse cuen- (a de que un modelo de empleo con salario superior y mayores beneficios podrfa ser el tinico modo de escapar de estas compulsiones populistas. Y cuando los trabajadores de Wal-Mart vean que pueden {ener una carrera de por vida en la comparifa, estaran mucho mas dispuestos a considerar la idea de la unién sindical para dar a su vida laboral la dignidad democratica y los salarios que merecen. han tamilian de vmploados de los grandes mine wntaclisti 57, Arindajit Dube y Ken Jacobs, “The Hidden Cost of Wal-Mart Jobs: Use of Safety Net Pro- grams by Wal-Mart Workers in California”, LIC Berkeley Labor Contor, Briefing Paper Series, 2 de tigosto de 2004; Andy Milles, “Wal-Mart Stands Out on Rolls of PeachCare”, Atlanta Constitution, 27, de febrero de 2004, 1B; Michele Jacklin, “Wal-Mact Passes Insurance Costs to Taxpayers”, Hartford Courant, 9 de marzo de 2005, 1.2 De Woolworth a Wal-Mart Comercio masivo y la cambiante cultura del consumo Susan Strasser “Debemos tener una mano de obra barata o no podremos vender artfculos baratos”, escribié Frank W. Woolworth a sus administradores de tiendas en 1892, cuando su negocio atin era joven y muchos de los gerentes no eran empleados sino viejos amigos y consejeros, socios con igualdad de derechos en las sucursales de sus tiendas. “Cuando una dependienta adquiere experiencia, entonces puede obtener mejores salarios en cualquier parte, déjenla ir, ya que no se requiere dependientas habilidosas y experimentadas para vender nuestros artfculos. Puedes encontrar chicas honestas por un salario de 2.a3 délares por semana, no le pagaria 3,50 délares”, continué, “A. algunos de ustedes puede parecerles diffcil pagar esos salarios tan bajos pero... algo es cierto: no podemos darnos el lujo de pagar buenos salarios y vender artfculos a esos precios, y nuestras dependientas deben saberlo”.' 1, John K Winkler, Frve and Ten: The Fabulous Life of F. W Woolworth (Nueva York: Robert M. ‘McBride, 1940), 109-1058 Hivtori, colina y copttaltine Wal-Mart no es atfpico entre los grandes minoristas al basar los bajos precios, en cierta medida, en los bajos salarios. Como Frank Woolworth admitié, el comercio masivo desde el comicnzo dependia de sacrificar los intereses de los trabajadores a los bajos precios. Wal- Mart tampoco fue la primera firma minorista asombrosamente dominante, una descripcién que podria aplicarse con facilidad a otros predecesores, entre los que se incluye Sears, el negocio de venta por correos Roebuck, la cadena de productos alimenticios A&P y Wool- worth. Al igual que Wal-Mart, los primeros comerciantes masivos -grandes almacenes, cadenas de tiendas y casas de venta por correo de finales del siglo XIX y principios del XX-— alejaban a los consumidores de los tenderos del vecindario que habian conocido toda su vida. De igual forma, las firmas més exitosas en el comercio masivo durante los primeros cincuenta afios provocaron una resistencia organizada porque amenazaban a las tiendas de comestibles locales y pequefios comerciantes, asf como a las empresas productoras y a los mayoristas regionales y nacionales. Incluso las relaciones piblicas de Wal-Mart tuvieron precedentes: el manual de la cadena de farmacos Riker-Hegeman, con 105 tiendas en Nueva York en 1914, donde se instrufa al administrador de la tienda a pararse en la entrada y dar la bienvenida a cada cliente que entrara. En otras palabras, Wal-Mart puede comprenderse mejor, al menos en parte, como un ejemplo muy exitoso del principio del comercio masivo y exhibe patrones que han funcionado durante més de un siglo. Sin embargo, este gigante con- tempordneo se diferencia de sus predecesores en algunos aspectos cruciales, que también son necesarios para comprender el fenémeno ‘Wal-Mart? El control de los costos fue decisivo para Frank Woolworth, quien cdificé su negocio en base a precios fijos. Como en las tiendas de un délar de hoy en dia, todo se vendfa literalmente por cinco o diez centavos en sus Tiendas de Cinco centavos (y después de 5 y 10), por lo que no tenia manera de compensar el incremento de los costos con el aumento de los precios. La economia del consumidor florecien- te de la ultima década del siglo XIX, produjo algunos de los agentes de liquidacion, derivados de la industria y el exceso de mercancias de 2. Charles W, Hurd y M,M. Zimmerman, “How the Chains Are Taking Over the Retail Field, IV", Printers’ Ink, 8 do octubre de 1914, 35.Da Woolworth a Wal Matt 9 otros minorisias que se oeupan cle hae Uenchth de un délar, aunque Jndudablemente tox fabeteantes infentaban ganar todo ef dinero que podfan de fa venta desu excedente, La estralegia de Woolworth para imuantener ste plan de precios radica en la busqueda y promocion de arlfculos pequefos y baratos -imperdibles, peines, estropajos y otros productos cotidianos— recién obtenidos por esa creciente economia «de mecanizacin e industrializacién. Los bajos precios mayoristas de ln depresién masiva que comenzé en 1893, le permitié afiadir a su oferta nuevas Ifneas como los productos de cuero. Entonces, por cinco o diez centavos se adquiran cinturones, bolsos, limpiadores de eslufas, horquillas y agujas de tejer, Todos podfan utilizar estos productos y la mayorfa de las personas podfan pagarlos. Con la cons- truccién de grandes tiendas en localidades en el centro de las ciudades, la comparifa Woolworth crecié al dar servicio a un amplio rango de trabajadores urbanos y consumidores suburbanos que compraban en el centro de las ciudades. En 1924, cuando Woolworth se convirtié en uno de los dos primeros minoristas en unirse a la lista de corporaciones con precios de inventario en el Dow Jones Industrial Average, la compafifa contaba con 1.356 tiendas? Hombres como Frank Woolworth, Richard Sears (el espfritu gufa de otro de los mayoristas del Dow Jones) y John Hartford de la cadena de tiendas de comestibles A&P, fueron pioneros del comercio masivo. Durante las tltimas décadas del siglo XIX y las primeras décadas del XX, establecieron métodos y sistemas innovadores que podian manejar la enorme produccién de articulos industriales y organizar la distribucién en todo un continente, entre miles de fabricantes y millones de consumidores. Como Estados Unidos se convir- tié de una sociedad agricola en una sociedad industrial, los sistemas de organizacién modernos y las tecnologfas avanzadas para la pro- duccién y distribucién transformaron la propia industria. Los productos estandarizados y uniformes que costaban dinero se produje- ron en fabricas muy mecanizadas, muchas organizadas por la eficiencia como la definieran Frederick Winslow Taylor y Henry Ford, y operadas por grandes corporaciones que vendfan atticulos a grandes distancias. En esas compaiifas, la toma de decisiones se guia- ba cada vez més por el marketing en vez de por la produccién. Los gerentes de Jas fabricas aprendieron del desarrollo de la publicidad 3, Godfrey Lebhar, Chain Stoves in America: 1859-1959 (Nueva York. Chain Store Publishing, 1989), 3860 Historia, cultura y eapiialiamo: que podian hacer mas dinero al crear la demanda, no silo con fabricar productos y después intentar vender lo que habfan hecho.* De cualquier manera los mercados se expandian debido al cambio demografico: el incremento de la poblacién (en gran parte debido a la inmigracién), la urbanizacién y a la reduccién del tamaiio de los hogares. Estas tendencias por sf solas pod{fan justificar el crecimiento sustancial del mercado de los bienes de consumo. Sencillamente, mientras mds personas y hogares, mds demanda para articulos del hogar, y las personas en las ciudades tenfan menos tiempo y espacio para la produccién en el hogar. Los efectos econémicos de estos cambios demograficos se combinaron con un aumento general en el ingreso disponible, con el aumento de la esperanza y el promedio de vida estimulado por los nuevos productos, por cl desarrollo de la industria de la publicidad y por el triunfo de la cultura del consumo masivo. Cada vez més, los norteamericanos satisfacian completamente sus necesidades mediante el mercado. Literalmente era una cultura del consumidor, en el sentido antropoldgico. La rutina diaria de las personas implicaba hacer menos cosas y comprar més; al mismo tiempo, comprar y planificar las compras se convirtieron en activida- des importantes como parte del trabajo del hogar y el placer, Las fabricas inundaron las tiendas con articulos que antes se hacfan en el hogar. Nuevos tipos de actividad humana se convirticron en artfcu- Jos cuando la cultura tradicional se comercializé y las experiencias se convirtieron en algo para comprar. Los jévenes adoptaron las nuevas maneras mas rapido que los mayores y los ricos més répido que los pobres, pero la nueva cultura incluyé a todos. Hasta las familias de Jos trabajadores urbanos de bajos salarios, que tenfan poca tierra para jardines y escaso tiempo para fabricar articulos a mano, se unieron al mercado en expansién de los bienes manufacturados y las personas 4. No todos los nuevos productos, tenicamente hablando, fueron producidos masivamente. Philip Scranton ha ampliado la comprensién histérica de las cantidades masivas de los productos para el consumidor producidos durante las décadas posteriores a 1860 al explicar la importancia de muchas de las pequefias empresas que “organizaban el trabajo” y fabricaban productos de consumo como ropa de moda, joyerta y muebles de muchos estilos, tamafios y colores, y por tanto no se ajustaban a los requerimientos y limitaciones de la produccién masiva. Véase Scranton, “Diver- sity in Daversity: Floxible Production and American Industrialization, 1880-1930", Business History Review 63 (Spring 1991): 27-90, y Endless Novelty: Sperualty Production and American Industriaization, 1865-1925 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1997).Da Woolworth « Wal Mat él (le law Areas curates iidsrenutas compraban de los catdlogos de Sears + y Montyomery Ward, Cuando la producrion se desplazé de los hogares y talleres de artesanos, un mercado de articulos manufacturados siempre en #\pansidn no fue sélo una abstraccién econémica. Nuevos productos de nuevas compaiifas -en realidad, nuevos tipos de productos de ievos lipos de compafifas— encontraron su lugar en estas tiendas, en los hogares y rutinas diarias de las personas. Los alimentos preelabo- rmdos, las ropas de confeccién, y los utensilios y muebles hechos en vai, alteraron Ia textura de la vida diaria. Ellos sustituyeron los iiversos utensilios empleados en la rutina cotidiana de la mayorfa de lax personas, y comenzaron a sustituirlos por gran parte del trabajo productivo masivo y el mantenimiento antes hecho por amas de casa y slrvientes. Los cables eléctricos y de teléfono y las tuberfas para Agua y gas, unieron literalmente el hogar privado y el mundo puibli- 4. Las nuevas tecnologfas convirtieron en obsoletas las antiguas, por vjomplo, las luces eléctricas sustituyeron a las lamparas de aceite. Los norleamericanos de todas las clases comenzaron a utilizar productos wue nadie habia hecho en su hogar o en pequefios talleres attesana- len: productos como pasta dental, hojuelas de maiz, m4quinas de afei- tar y c&maras. Proporcionaron las bases materiales para los nuevos hdbitos y la expresion fisica de una genuina ruptura con las épocas anteriores. La base de esta transformacién habia sido dispuesta durante un wxtenso perfodo de cambio. Con origen en las fabricas de la Revolu- ¢lén industrial, los nuevos productos llegaban més rdpido a las ciudades que a las zonas rurales, y las personas adineradas disfrutaban mds de los beneficios del crecimiento econémico que los pobres. Pero tanto en la ciudad como en el campo, el desarrollo econémico atrajo una proporcién mayor de norteamericanos a la economia del dine- 10, Los ciclos comerciales provocaron con regularidad crisis, cada una més grave que la anterior, ya que mas personas dependian de los salarios y los productos manufacturados y més negocios se involu- craban en el comercio a grandes distancias. Como la produccién generalmente era a escala pequefia y local, la distribucién podia realizarse por vendedores ambulantes rurales y flendas de pueblo, por tiendas urbanas de una sola linea (como tiendas de alimentos, productos textiles, artfculos de ferreterfa o tiendas de zapatos) y por los mayoristas que abastecfan a estos minoristas.62 Hatori, cultutay capitalismo Las firmas mayoristas tenfan el poder en este orden. ‘lomaban las ofertas de los productores de jabén sin marca o clavos de diez centa~ vos y decidfan qué y cudnto ofrecer a los gerentes de tienda que eran sus clientes. Los agentes de ventas mayoristas atravesaban el pafs en ferrocarril; visitaban al tendero de la esquina, al comerciante de articulos de ferreterfa de la Calle Mayor y al duefio de la tienda de la encru- cijada y les presentaban a estos minoristas -y por medio de estos a sus consumidores- los miles de artfculos nuevos. Al final, el creciente flujo de mercancfa de las fabricas de alta produccién a las salas y cocinas familiares, y fa nueva publicidad, marcas, mercadeo y técni- cas de ventas al por menor que desarrollaron para manejar ese flujo, crearon nuevas instituciones minoristas y mayoristas que crecieron lo suficiente para sobrepasar a las anteriores. A comienzos de la década del ochenta del siglo XIX, las marcas alteraron el balance de poder en Ia cadena de distribucién y ofrecieron a los fabricantes un nuevo tipo de control al establecer relaciones directas con los usuarios finales. Con anterioridad, los mayoristas tomaban las ofertas de jab6n blanco de los fabricantes y promovfan lo que ellos compraban a los minoristas, quienes lo vendfan alos consumidores. Pero cuando los consumidores y minoristas comenzaban a pedir Ivory, un producto que sélo podfa obtenerse en Procter and Gamble, los mayoristas tenfan que comprarlo a esa compafifa. Hasta cierto punto, los fabricantes podfan convencer a las personas para que confiaran en fa publicidad y no en las opiniones de los vendedores, las marcas les ofrecfan un mercado més controlable y predecible, con proteccién contra la competencia y las fluctuaciones de los precios de la industria. Para 1910, muchas marcas nacionales ahora familiares -Ivory, Kellogg’s, Colgate, Singer, Heinz, Kodak, Wrigley’s y otras— fueron establecidas en las mentes de los consumidotes norteamericanos.5 Los productos con marcas y estandarizados legaron a represen- tat y personificar la nueva red y sistemas de producci6n industrial y distribucién masiva: las nuevas relaciones que llevaban a las personas los artfculos que fabricaban. Los antiguos clientes norteamericanos ~que compraban los productos para la vida cotidiana de artesa~ nos familiares y duefios de tiendas en circuitos de relacién con sede 3, Sobre esta idea de las marcas hay un andlisis mas ampho en mu libro Safafictim Guarante- ed The Makang of fhe Amerscan Mass Market (Nueva York: Pantheon, 1989; Washington: Smithsonian, 2008).Da Woolworth a Wal Matt 63 en poblados, pueblos y veeindarlos de grandes cludades- se volvie- ton consimidores, AL comprar y ulillzar arliculos hechos en fabricas, purliciparon en una compleja red de distribucién, un mercado global. en desarrollo que promovia las relaciones con las grandes compaififas organizadas de forma centralizada. Ellos obtenfan su informacién sobre los productos no de las personas que los fabricaban o vendifan, xin de los anuncios publicitarios creados por especialistas en per- nuasién., Estos cambios aceleraron procesos que tenfan un firme apoyo en el modo de vida norteamericano cuando la economia colap- #6 en 1929. En el contexto de estas décadas de cambio cultural, los comer- clantes masivos —grandes almacenes, casas de ventas por correo, cadenas de tiendas y supermercados- desarrollaron muchos métodos exitosos de operacién que Sam Walton heredaria en 1945 cuando abrié su primera tienda de variedades Ben Franklin. A su vez, esos métodos descansaban sobre principios tan fundamentales como precios fijos, rpida circulaci6n de la mercancfa, bajos costos y poco encarecimiento, que son el centro de todo el mercadeo masivo. Grandes almacenes: los primeros comerciantes masivos El principio del mercadeo masivo que se desarroll6é histérica- mente —un precepto operativo dado por seguro en la actualidad, pero un principio basico para los empleadores que dependen de los trabajadores de bajos salarios~ fue los precios fijos. Nadie hizo trueques o regateé con Woolworth o Sears. Los vendedores ambulantes y duefios de tiendas del siglo XIX, a menudo tenfan que negociar teteras, paquetes de alfileres, relojes y otros artfculos manufacturados por huevos, pieles de animales, hierbas medicinales y otros productos de las granjas y silvestres, o por materiales reciclables como retazos y huesos. Las tiendas de pueblo continuaron haciendo trueques hasta bien entrado el siglo XX; el 87% de ellas informé a un estudio de Har- vard de 1919 que intercambiaba efectivo, mercancias 0 crédito por productos de las granjas, sobre todo huevos y mantequilla. En los centros de las ciudades antes de la Guerra Civil y en los vecindarios de inmigrantes hasta finales del siglo, los comerciantes regateaban con més frecuencia por el efectivo; ellos marcaban los artfculos con64 Hiatorier, callie y cerpltallames cédigos de precio secreto para recordar los precios en qite low habfan adquirido, a menudo con clientes que habian crevice regateando en mercados europeos.§ Sin embargo, el trueque y el regateo sélo podfan confidrseles a los empleados de mas confianza. “La vieja politica de la ganga y el regateo” de la tienda a la antigua, escribié el profesor de marketing Paul Nystrom en 1915, “tequerfa vendedores con una habilidad considerable pata manipular a los consumidores”. A. T. Stewart de la ciudad de Nueva York, propietario de un gran centro comercial de productos textiles, la “casa de tejidos mas rica de la ciudad”, fue uno de los primeros minoristas en instituir el sistema de un precio, nada menos que en 1846, cuando abrié su “Palacio de Marmol” de cuatro pisos entre las calles Broadway y Chambers. Stewart fue explicito con respecto a las relaciones entre los precios fijos y la mano de obra barata. “Ninguno de ellos tiene tacto”, asegur refiriéndose a los miles de dependientes que conformaban el personal de la nueva tienda que abrié en la calle Novena y Broadway en 1862, “s6lo son simples méquinas que trabajan en un sistema que determina todas sus acciones” 7 El establecimiento de Stewart, que atendfa a decenas de miles de clientes al dia durante la década del sesenta del siglo XIX, a veces se ha descrito como los primeros grandes almacenes. Con més exactitud, era una tienda de tejidos por departamentos, con mercancfa y dependientes organizados por departamentos que vendia sélo tejidos y ropa. Durante las décadas del sesenta y setenta del siglo XIX, otras exitosas tiendas de tejidos evolucionaron en tiendas por departamentos con todas las de la ley, tanto en Estados Unidos como en Europa. Por ejemplo, Rowland H. Macy comenzé a expandir su oferta més all4 de tejidos alrededor de 1860. Para 1877, sus veinticuatro 6. Pava més informacién sobre el sistema de distribuciGn en dos sentidos, véase Susan Stras- ses, Waste and Want: A Social History of Trash (Nueva York: Metropolitan Books, 1999), 69-109. Har vard study: Harverd University Bureau of Business Research, Management Problems in Retail Gro- cery Stores, Bulletin n° 13 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1919), 47-48, Sobre los precios secretos de las marcas, véase Strasser, Satisfaction Guaranteed, 74, 7. Paul H. Nystrom, The Economics of Retailing (Nueva York: Ronald Press, 1915}, 192; Debo- rah S, Gardner, ““A Paradise of Fashion’: A.T. Stewart's Department Store, 1862-1875”, en A Needle, a Botbm, @ Strike: Women Neeileworkers m America, edit. Joan M. lenson y Sue Davidson (Philadel- phia: Temple University Press, 1985), 63; Stewart citado on Harry B, Resseguie, “Alexander Turney Stewart and the Development of the Department Store, 1823-1876", Rusiness Plstory Review 39 (Oofio ce 1965): 314,De Woolworth Wal Mint 6b alnicenes vend fan porcedana, jugiieles, aiuebles, foros y libros entre mMtehos offos artes! Para Macy, como para Slewarl antes que él y los muchos duefios ile grandes almavenes que lo sipuieron, la creaci6n de departamentos olrecié una estructura para cl desarrollo de compradores y depen- dlontes expecializados y sistemas de contabilidad sofisticados. Al colocar diferentes tipos de mercancfa en departamentos separados, low comerciantes podian auditar el aporte que los departamentos indi vicuales e incluso el de pequefias cantidades de una mercancfa a lay ganancias generales, y asf podfan descartar productos y Ifneas de productos poco lucrativos. Los departamentos también ayudaron a low administradores a comparar los empleados y evaluarlos, y a sus dvpartamentos con medidas numéricas de rendimiento. Macy’s y otros grandes almacenes de grandes ciudades, escribe el historiador Neil Harris, represent6 “un encuentro masivo con el arte y objetos del mundo moderno, disefiados de forma persuasiva, draméti- a y auto-consciente para producir un efecto maximo”, Para las mujetes pudientes de la “clientela adinerada”, estas tiendas ofrecfan niveles ue servicio, lujo y entusiasmo que ha llevado a los historiadores a des- ctibirlas como “mundos de suefios” y “palacios de consumo”. Los grandes almacenes atrafan a las multitudes con sus exhibiciones, el uso de espejos, iluminacién eléctrica y colores para crear una atmésfe- 1 festiva. A finales del siglo ellos proporcionaban a los consumidores una serie de servicios que nunca habfan ofrecido ni siquiera las tiendas més exclusivas de una sola linea: cafeterias, cafés y restaurantes; telé- fonos ptiblicos, telégrafos y oficinas de correos; salones de belleza, guarderfas, primeros auxilios y departamentos de objetos perdidos. Algunos grandes almacenes presentaban musica en vivo, patrocina- ban lecturas y obras de teatro; hasta albergaban sucursales de bibliotecas. El servicio de teléfono y entrega hacia posible extender el mundo de suefios hasta los hogares de los consumidores. En 1907, Wanamake- 1s en Filadelfia recibfa encargos las 24 horas.? 8. Gardner, “Paradise of Fashion”, 64. 9. Neil Harris, “Museums, Merchandising, and Popular Taste: The Struggle for Influence”, ‘en Material Culture and the Study of American Lif edit. Ian M. G. Quinby (Nueva York: W.W. Nore ton, 1978), 149; Rosalind H_ Williams, Dream Worlds: Mass Consumption in Late Nineteenth-Century France (Berkeley’ University of California Press, 1982); Susan Porter Benson, “Palace of Consump- Hon and Machine for Selling: The American Department Store, 1880-1940", Radical History Review 21 (Otofio de 1979): 199-221; Alphonsus P Haire, “The Telephone in Retail Business”, Pranters’ Ink, 27 de noviembre de 1907.66 Uatorie, cultura y eapltalime Se ha escrito menos sobre el desarrollo de los servicios de los grandes almacenes para la “clientela con pocos recursos”, los inmi- gtantes que eran clientes de los sétanos donde se vendian mercancias muy baratas mas facilmente reconocidos como progenitores de Wal-Mart, que de Jos grandes almacenes. Marshall Field's inicié la venta en estos sétanos en 1879; Filene’s de Boston convirtié las compras del sétano en un objetivo central en su mision, la apertura de su sétano “automatico” treinta afios después: el primer espacio con aire acondicionado en la tienda, decorado con un piso de vidrio colorea- do y techos con espejos. La historiadora Susan Porter Benson descri- be los nuevos s6tanos de principios del siglo XX como una “manera de convertir un area poco atractiva en una capaz de producir ingresos”. Pero el regatco no era nuevo en los sétanos, ni la apertura de la tienda a una clientela que incluia a ricos y pobres. A. I. Stewart, ya en 1837, introdujo Ja liquidacién como una manera de hacer circular la mereancia que no se habia vendido, cuando las condiciones de la depresi6n obligaban a los comerciantes a innovar o cerrar sus puertas. Stewart también vendié retazos de telas que se decia que atrafan tanto a las mujeres pobres como a las personas acaudaladas.’ La venta de mereancia que no se habia vendido y el ingreso de nuevos productos era la esencia de la circulacién répida de la mercancfa, otro principio fundamental del comercio masivo desarrollado por Stewart y los comerciantes de los grandes almacenes. Los pequefios propictarios de tiendas tendian a dejar los articulos no vendidos en el estante durante meses 0 afios. Por el contrario, los comerciantes masivos comprendian que el espacio en el estante podfa utilizarse una y otra vez para la mercancia que se vendia con rapidez, y que el capital invertido en articulos que no se vendfan podia rendir conti- nuas ganancias si en cambio sc invertfa en cosas que la gente compra- ra. Una simple explicacién de libro de texto sobre el rendimiento inte- resaba hasta a un vendedor con una carretilla: si vendfa sus productos al mediodia, reinvertia su dinero en mds mercancia y la vendia al final del dfa, su inversién inicial se duplicaba. El concepto era una profunda desviacién de la idea basica de obtener un margen suficiente de ganancia para cubrir una parte del costo y obtener una 10. Meg Jacobs, Pocketbook Politics. Economic Citszenship ix Twentlth-Century America (Prince ton, NJ: Princeton Uraversity Press, 2005), 24; William Leach, Land of Desire: Merchants, Power, and the Rise of a Neto American Culture (New York: Pantheon, 1999), 78; Susan Porter Benson, Counter Cultures; Saleswomen, Managers, and Customers in American Department Stores, 1890-1940 (Urbana: ‘University of Illinois Press, 1986), 46; Gardner, “Paradise of Fashion”, 68.De Woolwen th «Wal Matt 67 gananel, ALatimentir lactentiieion, tow comerchinles masivos hicic- fon fortinias no delenoiertinenta de productos individuales, sino. det voltmen de ventas de productos con poco encarecimiento La répida circu. Je canticlades masivas de mercancias creé . Lats mayores Gendas por departamentos eran enormes: las ticndas de Marshall Pield’s y Macy’s que se terminaron, en 1902, cada una tenfa mas de un millén de pies cuadrados de super- {ivie, mas de cuatro veces el tamafio de un supercentro de Wal-Mart. listas tiendas tenfan miles de empleados; en 1904, Marshall Field’s empleaba ocho mil o diez mil trabajadores y atendfa a un cuarto de millén de clientes al dfa en la temporada de més actividad. Por tanto, los comerciantes de los grandes almacenes también tenfan un poder de compra masivo. Podfan y servfan como sus propios mayoristas, y algunos también se convertian en intermediarios de comerciantes de pueblos pequefios; en particular, Marshall Field’s era uno de los mas grandes mayoristas para el oeste en desarrollo. Los comerciantes urbanos pequefios y de una sola Ifnea com- prendieron que nunca podfan competir con las grandes compajifas que de por sf eran grandes fuerzas econémicas. Durante los afios ochenta y noventa del siglo XIX, algunos minoristas urbanos intenta- ron contener el crecimiento de los grandes almacenes bajo control, mediante la exigencia de impuestos, o por leyes que restringirfan la cantidad de Ifneas de mercancfas que una tienda podfa comerciar. Estos esfuerzos, facilmente derrotados por los comerciantes de los grandes almacenes y sus amigos en el gobierno, condujeron a protestas mds populares y poderosas, que se dirigieron después contra las casas de venta por correo y cadenas de tiendas, que responderfan a la llamada de lealtad de los comerciantes de pequefios pueblos a los consumidores de pequefios pueblos.'? Algunas campafias més exitosas se lanzaron contra las polfticas laborales de los grandes almacenes. Del mismo modo que A. T. Ste- wart a mediados del siglo XIX, muchos de los administradores de estas grandes operaciones trataban alos dependientes como “méqui- nas que trabajaban en un sistema que determinaba todas sus accio- economlas de es 11. Strasser, Satisfaction Guaranteed, 205-6. 12, Benson, “Palace of Consumption”, 201; Ralph M. Hower, History of Macy’s of New York, 1858-1919: Chapters in the Evolution of the Department Store (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1943), 156; Alfred D. Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Busi- ness (Cambridge, MA: Belknap Press, 1977), 229.6B Historie, culhite y cepitaliamo nes”, Las dependientas de los grandes almacenes ganaban bajos salarios en comparacién con otros empleos disponibles para ellas; pasaban muchas horas de pie; estaban estrictamente disciplinadas con inspecciones, multas y despidos; y sus empleadores basaban su rela- cién en la generalizada suposicién de que las mujeres sélo trabajaban temporalmente. En 1890, se cre6 la New York City Consumers’ Lea- gue (Liga de consumidores de la ciudad de Nueva York) por un grupo encabezado por Josephine Shaw Lowell, descrita por la historiadora Kathryn Kish Sklar como “Ia mujer més poderosa desde el punto de vista politico de Nueva York”. En una de las primeras con- venciones de la liga, Hena de mujeres a la moda, una carismética dependienta de unos grandes almacenes llamada Alice Woodbridge describié las largas horas de pie, el tiempo extra obligatorio y sin pago, y jefes que recompensaban “la fidelidad y un largo servicio sélo [con] la recompensa del despido”, en palabras de Maud Nathan, una lider de la liga. Al afio siguiente, Consumers’ League comenz6 a publicar una “Lista Blanca” de tiendas por departamentos que cumplian los “pard- metros de una tienda justa”, para evitar las dificultades legales del boicot y de aparecer en la lista negra. La lista fue publicada -con datos de salarios, horarios, condiciones fisicas, relaciones administra- cién-empleado y mano de obra infantil- en los periédicos de Nueva York. La organizacién de Nueva York fue muy util en la creacién de la National Consumers’ League (Liga Nacional de los Consumido- zes); bajo el dindmico Florence Kelley, que vino a Nueva York a dirigir el grupo nacional en 1899, la Lista Blanca de grandes almacenes evolucioné en la famosa campafia Etiqueta Blanca, un largo movimiento de veinte afios contra la produccién en las fabricas donde se explotaba a los trabajadores."> Consumers’ League no sélo investigaba las condiciones de trabajo de grandes almacenes. Otras organizaciones de reformas sociales de mujeres, entre las que se inclufan Women’s Trade Union League (Liga del Sindicato de Mujeres del Comercio) y Young Women’s 13, Susan Porter Benson, “The Cinderella of Occupations: Managing the Work of Depart- ment Store Saleswomen, 1900-1940”, Business History Review 35 (Primavera 1981), 7; Benson, Coun- ter Cultures, 22-24; Kathryn Kish Sklar, Florence Kelley and the Nation's Work: The Rise of Women's Pli- tical Culture, 1830-1900 (New Haven, CT: Yale University Press, 1995), 146-47; Kathryn Kish Sklar, “The Consumers’ White Label of the National Consumers’ League, 1898-1918”, en Getting and Speu= dings Amercan and Exrupean, Consumption im the Twentieth Century, edit. Susan Strasser, Charles MeGovern y Matthias Judt (Nueva York: Cambridge University Press, 1998).Qe Woolworth a Wal Mart Christin Association (Anoclaion Cristiana de Mujeres Jévenes), eayuddaron a desarrollar un proyecto de ley con arliculos que inclufan la mala ventilacién y lo» banos insalubres, los penosos sistemas de replas y disciplina y lon bajus sularios, “La crftica a los grandes alma- cones”, escribe Susan Porter Benson, “fue tan generalizada y era tan (écilmente verificable por el puiblico interesado que incluso los articulos relativamente favorables inclufan una cr{tica de Consumers’ League a las practicas de los grandes almacenes”. En respuesta a esta presién y a las demandas financieras internas, los ejecutivos més progresistas de las tiendas instituyeron nuevas politicas que promovfan la capacitacién y un tratamiento decente, programas de pequefios restaurantes y de asistencia social, y varios tipos de bonificacio- nes e incentivos que recompensaban las ventas en el sobre del salario.!4 Las tiendas de ventas por correo: la tecnologia de las fabricas minoristas Los negocios de ventas por correo, que no dependfan de un despliegue de espacio en el costoso centro de la ciudad, ofrecfan un mayor rango de productos que los grandes almacenes, aunque el rango no es preciso, debido a que las mayores tiendas por departamentos publicaban sus propios catélogos de ventas por correo. Mont- gomery Ward, la primera de las grandes firmas que en un inicio s6lo vendfa por correo, comenzé en 1872 como una via para eliminar a los intermediarios y conseguir buenos precios para los miembros de Grange (granja), la principal organizacién nacional de campesinos. En.una nacién con una poblacién agricultora sustancial -en 1900, tres quintas partes de la poblacién atin vivia en lugares definidos por el censo como rurales~ cl éxito de los comerciantes de las ventas por correo descansaba en poner a disposicién de las personas todo el rango de nuevos productos hechos en fabricas que no podfan obtener en las tiendas. El catélogo de Ward de 1884 tenfa 240 paginas y enu- meraba casi diez mil articulos; esa cifra se duplicé a inicio de los afios noventa del siglo XIX, gracias a un nuevo almacén, En esa época la 14. Benson, Counter Cultures, 135-65, cita en 135; Benson, “Cinderella”.compafifa tenia la seria competencia de Sears Roebuck, que al final la sobrepas6. El catélogo de Sears en 1897 tenfa 7H0 pigitun y aseguraba: “Casi todas las manufacturas pueden encontrarse en esle libro”! Las tiendas de ventas por correo ofrecfan lo que los compradores por Internet confesarfan en la actualidad como una experiencia de compra privada y convincente; estas tiendas no conced{an servicios, s6lo productos. Sin embargo, para que los pedidos por correo tuvie- ran éxito, las personas tenfan que aprender a visualizar la mercancfa sin verla en realidad -la reproduccién fotogrdfica atin era muy cara para utilizarla en los catdlogos- y depositar su confianza en comerciantes que nunca habfan visto. “Cualquiera que haya tenido la experiencia de aprender a Icer un esquema, un disefio 0 crearse una idea mental de las palabras escritas”, escribfa el escritor de una revista popular en 1916, “se dara cuenta de lo dificil que ha sido acostumbrar a los que estaban habituados a comprar después de una inspeccién. real del articulo, a elegir de un catdlogo”. Al comienzo, Montgomery Ward enviaba la mercancia sobre la base de la venta en efectivo y los consumidores s6lo pagaban si quedaban satisfechos con lo que reci= bian. “No envie dinero”, anunciaba Sears tan a menudo que uno de Jos cjecutivos principales de la firma utilizé la frase como tftulo de sus memorias,!6 Incluso los escépticos podian verse muy tentados a probar con las tiendas de ventas por catdlogo porque -como en Wal-Mart- los precios eran muy bajos. El catdlogo de Sears de 1897 mostraba maquinas de coser, por ejemplo, de 15,55 délares hasta 17,55 délares, y los precios de Ward aproximadamente eran los mismos. Por el contrario, Singer y otras firmas de nombres famosos vendfan méquinas a pla- 0s por al menos el doble y, a menudo, varias veces ese precio. Alvah Curtis Roebuck, quien pronto dejé el negocio aunque queda su nombre, records que durante los afios de la depresién de 1894 y 1895, los nuevos socios discutieron la posibilidad de reducir los precios drdsti- 15, La poblacién rural es calculada en base al Departamento Norteamericano del Censo, His torical Statistics of the United States, Colonial Times to 1970 (Washington, DC, Government Printing, ‘Office, 1975), 11-12. Boris Emamet y John E, Jeuck, Catalogues and Counters, A History of Sears, Roebuck ‘and Company (Chicago: University of Chicago Press, 1950), 213; Fred L. Israel, edit, 1897 Sears Rae- ‘buck Catalogue (Nueva York: Chelsea House, 1968), 786, 16, Theodore H. Price, “Big Business Junior in America: The Mail Order Business”, The Ouslo- ok, 26 de enero de 1916, 227; Emmet y Jouck, Catalogues and Counters, 74; Louis Asher y Edith Heal, Send No Money (Chicago: Angus Books, 1942).ammentc, pero Hoe creyeron quip inp pier Hnereaentar las ventas lo satficlente como pant podec liacerlo. Aun asf, para septiembre de 1K97, estaban listo pant relic ta maquina de mitad de precio en mis de 3 d6lares. La hist alel promedio de escolaridad de la compafifa muestra diferentes paralelos con las estrategias de Wal-Mart: Los pedidos i ci6 al febricante de avon la compaiifa... Sears estaba saturada. Bl conven- bajara su precio para la compafifa en 1 délar por maquina, hasta 9,50 délares. Entonces Sears y Roebuck de iguel manera bajaron sus precios a 12,50 délares. En octubre, habjan egado a la compafita 19.000 encar- 05; incluyendo el costo de publicidad y de entrega representaba una gananda de 19,000 détares. Generalmente los precios eran mas bajos en los catdlogos. Un estimado de 1916 afirmaba que en los grandes almacenes locales, los consumidores pagaban un promedio de encarecimiento del 75% sobre los precios puestos por los fabricantes; los que compraban los mismos artfculos de “una tienda minorista de ventas por correo bien. administrada y honesta” pagaban sélo el 37% por encima del precio del fabricante.!” Las grandes tiendas de ventas por correo no solamente presiona- ban a los fabricantes; eran duefios de muchas de estas empresas. Hasta cierto punto, sus precios bajos podfan atribuirse a la integra- “Mour-vetiacds PistnatuSseais, “eupataclan, “akinataesaradauwita estrategia para obtener mercancia en grandes cantidades como nece- sitaba: ayud6 a financiar la expansién de firmas fabricantes que pro- metfan venderle toda su produccién, les prestaba dinero y les compraba acciones en las ofertas ptiblicas iniciales. En 1906, Sears posefa gran cantidad de intereses en 16 plantas de fabricacién, entre las que se inclufan fébricas para producir estufas, muebles, implementos agricolas, pertrechos de plomeria y cémaras.' Al igual que Wal-Mart, las grandes casas de ventas por correo también obtenfan precios bajos con la aplicacion de tecnologia y un sistema al proceso de distribucién, al nivel que la mayoria de los norteamericanos contempordneos imaginan se tuvo que esperar a la invencién del ordenador. En 1906, Scars se mud6 a una nueva planta 17, Emmet y Jeuck, Catalogues and Counters, 67; Price, “Bigg Business Junior in America”, 229, 18, Fmmet y Jetck, Catalogues and Counters, 118-19.ve Historiey, caltines y capttaliame de distribucién en Chicago. Abarcaba 40 acres, con tillas de luberfa, cables, vias férreas y ttineles subterrdneos que conectaban fas instala~ ciones. El edificio donde se manipulaba la mercanefa inclufa una fabrica de ropas y podfa recibir un tren de sesenta vagones. Los ferrocarriles, las compafifas de telégrafo, las compafifas de transporte répi- do y la oficina de correos, todos cllos tenian filiales en las propiedades. El objetivo era lograr un continuo flujo de bienes por todo el sistema, muy similar a una fabrica que adopta alfombras de transporte para trasladar los productos por todo el proceso de produccién. Dos mil personas procesaban mas de 900 paquetes de correos diariamen- te. Con el sistema de organizacién inaugurado en la nueva planta, Sears podfa enviar mercancia a las 48 horas de recibir un pedido. Maquinas especiales abrian 27,000 cartas por hora; la fabrica estaba equipada con “elevadores, transportadores mecénicos, interminables cadenas, alfombras en movimiento, rampas por gravedad, aparatos y transportadores, conductos neumaticos y todo dispositivo mecdnico conocido para reducir el trabajo”, en palabras de un catélogo de 1905, Ya en 1911, Sears mantenfa un fichero de tarjetas que mostraba lo que cada consumidor habla comprado alguna vez y se utilizaba para deci- dir el catélogo especializado que recibirfa cada cliente, En 1915, Sears y Montgomery Ward tenian archivos de 4 a 6 millones de clientes.” Cuando Ia planta de Sears abrié en 1906, la compafifa empleaba casi 8.000 trabajadores, cien veces el personal de 1895. Personalmen- te influenciado por el famoso reformador social Jane Addams, el administrador de personal Elmer Scott convirtié a Sears Roebuck en una de las firmas modelos de Norteamérica en asistencia social para los empleados. La compafiia establecié una planta hospital, beneficios de minusvalfa financiados por la contribucién de los empleados, una escuela nocturna, cinco restaurantes, descuentos de empleados, vacaciones pagadas y otros beneficios. Aun asf—y a pesar de una polftica oficial contra el trabajo nocturno y los domingos (la semana de trabajo promedio era de 57 horas)~ los administradores de departamento regularmente violaban las reglas de horas extras y, de acuerdo con el modelo histérico, “la compafifa pagaba salarios s6lo lo suficientemente altos como para mantener su fuerza de trabajo”.”” 19. “A Creat Mail-Order Plant”, Printers” Ink, 18 de abril de 1906, 20-23; Emmet y Jeuck, Cata- ogues and Counters, 132, 461-64; Price, “Big Business Junio:”, 165. 20, Emunet y Jeuck, Catalogues ard Counters, 1374 (cita en 144)Woolworth a Wal Matt 73 AL ipytnal que Wal Mart, Ins Hendan cle ventas: por correo encon- -trabaa und considenile opordelatis por tos intereses de los negocios locales y alaques en tos diartos locales, Los hombres de negocio de los pueblos pequentos oryanizaban clubes de “comercicen-tiendas”, y durante 1906 y 1907, las asociaciones comerciales del medio Oeste se agruparon en la Home ‘Trade League of America (Liga de Norteamé- rea de Comercio en Tiendas). En 1912, en la mitad deun invierno en lowa, el Cedar Falls Commercial Club (Club Comercial Salto del Cedro) desfilé por el pueblo y marché con banda de mtisica bajo pan- vartas que proclamaban: “Pensamos que comprdébamos més barato, pero ahora ya sabemos a qué atenernos”. Después del desfile, los miembros del club se dirigicron a la plaza del pueblopara hacer una hoguera de catélogos. Otros grupos pclearon en la p.aza del mercado: en Peabody, Kansas, los comerciantes incitaban a los clientes a que trajeran sus catdlogos a las tiendas para comparar los precios de las ventas por correo.” Algunos historiadores han descrito las protestas como acciones inevitablemente inefectivas e ineficaces de hombres cuyo modo de vida a la antigua era amenazado por el cambio tecnolégico y organi- zativo en una economia en desarrollo. Sin embargo, ‘os hombres de los pueblos pequefios por lo general conducfan las fucrzas de sus comunidades hacia e! desarrollo econémico local. Sis asociaciones promovian la construccién de carreteras, sistemas de alcantarillado, estaciones de trenes y proyectos de irrigacién; ellos hicieron una cru- zada no sGlo contra las tiendas de ventas por correo sino también contra los vendedores ambulantes y otros hombres denegocio menos institucionalizados. Intentaban defender sus intereses financicros inmediatos y expandir sus horizontes. Aun asf, fracasaron en ver que Jos buenos caminos que promovian y las técnicas de ventas masivas que atacaban eran dos caras de Ja misma moneda, una transforma- cién cultural arrolladora, Las protestas fueron lo suficientemente efectivas como para exi- git una respuesta de Sears y Montgomery Ward. Au:bas compafifas cortejaron a los consumidores directamente. “Este libro te dice exac- 21. “AMait Order Bonfire”, Grocer’s Magazine, abril de 1912, 8. Para otris protesias que incluyen la destruccién de catilogos, véase Emmett y Jouck, Catuloywes and Cuvsters, 151; “Some Live ‘Wie Retailers”, Grocers’ Magazine, maya de 1912, 26. 22. Véase Emmetty Jeuck, Culalogues and Counters, 150; Daniel]. Boorsin, The Americas: The Demperatic Experence (Nueva York: Random House, 1973), 11174 Hotoric, colnet y cupitalisme tamente lo que tu tendero cercano paga por todo lo que compra”, seftalaba la cubierta del catélogo de la primavera de 1899 de Sears, “ec impediré que te cobre en exceso”. En 1902, el catdlogo de Ward reim- primié la declaracién del documento de unos agricultores en el que se afirmaba que estaban “tiranizados por los comerciantes rurales”. Sears promctié en 1908 que los productos Iegarfan de Chicago en envolturas sencillas porque “muchas personas sc oponen a que tenga el nombre del expedidor por todo el paquete o caja, ya que cuando es descargado en la estacién o oficina de envios rapidos todos pueden ver lo que adquirieron y dénde lo compraron... Sabemos que miles de nuestros clientes necesitan la proteccién que proporciona omitir nuestro nombre. Lo anterior se aplica en especial a los habitantes de pueblos’. El sistema de cadenas en Norteamérica: estructura y oposicién Dos décadas después, los minoristas se unieron en una campafia contra las cadenas de tiendas que se hacfan eco de las protestas que surgieron en contra de las ventas por correo, con comerciantes locales que de nuevo incitaban a los clientes a comprar en las tiendas, a combatir los grandes negocios y a salvar el modo de vida norteamericano. Las tiendas de venta por correo permanecicron como un fené- meno fundamentalmente rural hasta la década de los 20 del siglo pasado, cuando Sears y Montgomery Ward construyeron inmuebles en dreas urbanas. Junto a las cadenas de tiendas que vendian alimentos, medicinas, mercancfa variada y otras especialidades, estos nuevos establecimientos otra vez amenazaban los negocios que se alinea- ban en las calles principales de los pequefios pueblos y en las calles comerciales de los vecindarios urbanos. Como la historiadora Liza- beth Cohen ha mostrado en el caso de Chicago, las cadenas no con- quistaron las ventas minoristas urbanas de golpe. Al menos hasta la Depresién, cuando se hicieron irresistibles los bajos precios de las cadenas en expansi6n, las comunidades de inmigrantes permanecieron leales a los negocios de sus propias etnias, las relaciones persona- 23, Emmet y Jeuck, Calalogues and Counters, 160; edit. Joseph J. Schroeder Jr, Sears, Roebuick & Co, 1908 Catalogue n.* 117, The Great Price Maker (Chicago Follett, 1968), 8.De Woolworth a Wal Mut 1 Jex Que acompanahan al crédito iiinoriata y te enlrega y otros servie _ tox que proporclonaban los pequenon minorishas. Lin algunos bstados, law cadens distrulaban de impuestos ven fajosios no accesibles a tos independientes, un tema importante para In reforma le 1 que se desarrollaba como oposicién a las cade- nag de tiendas. En otros, los opositores intentaban aprobar una legis- lavién que gravara a las cadenas de tiendas. El primero de estos pro- yeetos de ley se introdujo en Missouri en 1923 pero no fue aprobade; cuatro afios después, se introdujeron proyectos de ley contra las cadenas de tiendas en trece Estados, y tuvieron éxito en Maryland, Caro- lina del Norte, Georgia y Pensilvahia. Las cadenas fueron a los tribunales y mientras los casos se vn¢ontraban en proceso de apelacién, mds Estados aprobaron Impuestos que gravaban a las cadenas de tiendas. La Corte Suprema acepté tales impuestos en 1931, e impulsé la introduccién de cientos de proyectos de ley en las legislaturas de los Estados; cl climax fue en 1933, cuando en 42 Estados se introdujeron 225 proyectos de ley con tra las cadenas de tiendas y se aprobaron trece. En el mismo periods, la Comision Federal de Comercio, dirigida por el Senado para inves- (gar las cadenas de tiendas en 1928, publicé 33 informes provisiona- los; su declaracién final, publicada en 1935, confirmé muchas acusa- clones contra las cadenas de tiendas. La administracién Roosevelt lambién inicié acciones antimonopolistas, sobre todo en 1939, cuar- do el Departamento de Justicia entablé un pleito judicial con A&P, que la compafifa perdié siete afios después.> Ambas partes del debate sobre las cadenas de tiendas movilize- ron la opinion pablica durante este periodo de legislacién y litigio. A finales de la década del veinte, en los pequefios pueblos sc organize- ron campafias a favor del comercio local; la primera manifestaciér contra las cadenas de tienda tuvo lugar en Petersburg, Virginia, e1 1926. El duefio de una estacién de radio de Louisiana, con suficient: potencia para transmitir sus opiniones por todo el medio oeste y d sur, organizé un grupo nacional, Merchants’Minute Men, que coord - naba las campafias a favor de los comercios locales en més de 40) pueblos en 1930. Ese afio, las cadenas de tiendas eran cl tema de 24, Lizabeth Cohen, Making a New Dent: Industrial Workers wn Chucago, 1919-1939 (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1990), 106-13, 116-20, 235-38. 25. Lebhar, Chain Stores in America, 120-32; Richard S. Tedlow, New and Iniproved: The Story yf ‘Mass Marketing in Amenca (Nueva York: Basic Books, 1990), 218.16 Historia, cullitey ceipitedllamo debate nacional en las universidades y escuclas de ensenanza media. Para combatir a los pequefios comerciantes y sus organizaciones, las cadenas contrataron firmas de relaciones puiblicas, National Chain Store Association (Asociacién Nacional del Cadenas de Tiendas) inicié una campafia que se dirigfa a més de 400.000 editores, profesores de mercadeo, funcionarios del ido, legisladores y bibliotecas. Otros. grupos asociados y asociaciones individuales, realizaron acciones de relaciones ptiblicas durante més de una década, que culminé en un programa de publicidad de tres afios que comenz6 A&P en 193726 A&P -Great Atlantic and Pacific Tea Company (Gran Compania de Té del Atlantico y el Pacffico- era la mayor cadena de tiendas, la mds antigua y mejor establecida. En 1930, aleanz6 un maximo de 15.737 establecimientos, mas de cuatro veces la cantidad de las de Wal-Mart (incluidos los supercentros y Sam’s Club) en Estados Uni- dos en 2004. Ese afio sus ventas sumaron 1.066 mil millones de déla- res, mas de 1% del producto interno bruto nacional. La otra gran cadena de alimentos que le seguia, Kroger Grocery and Baking Com- pany, habia alcanzado el aiio anterior slo una fraccién del tamafto de A&P, con 5.575 tiendas y 286 millones de délares en ventas.7” George F. Gilman y George Huntington Hartford, fundadores de A&P, habfan abierto su tienda de té en Nueva York en 1859; para 1865 eran duefios de 25 tiendas y de negocios muy promocionados de té y café de ventas por correo. Ellos comenzaron a expandirse hacia otras lineas de alimentos en las décadas del ochenta y noventa del siglo XIX y a comienzos del XX, A&P operaba con casi 200 tiendas de comestibles en 28 Estados y el Distrito de Columbia. Otras cadenas de alimentos permanecieron mucho més pequefias; por ejemplo, Great Western Tea Company of Cincinnati (Gran Compafifa de Té Occidental de Cincinnati) —después Kroger Grocery and Baking Company- fundada en 1882, tenfa en 1902, 36 tiendas. Las cadenas que no eran de alimentos también comenzaron durante el mismo 26, Véase F. J, Harper, ““A New Battle on Lvolution’: The Anti-Chain Store Trade-atdlome Agitation of 1929-1990”, Journal of American Studies 16 (Diciembre de 1982): 407-26; Carl G, Ryant, “TheSouth and the Movement Against Chain Stores”, Joursal of Southera History 39 (Mayo de 1973); Emmett y Jeuck, Catalogs and Counters, 606-21; Lebhet, Chain Stores in America, 159-60; M. &. Adel man, A & P: A Study in Price-Cost Behavior and Public Policy (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1966), 80; Richard S. Tedlow, Keeping tre Corporate Image: Public Relations and Business, 1900- 1950 (Greenwich, CT: JAl Press, 1979), 91-96. 27. Lebhar, Chain Stores m Amertea, 25, 29; GDP from http:/ /www.census.gov /statab/hist/ HS.32,pdf, consultado el 12 de enero de 2005,Fr De Woolworth o Wal Matt wy perfodo, Frank Woohwouth, que ahiie nu primers exitosa tienda de . dave centavos en 1479, (ent SY Hendanen 1900 y compré 37 mas en 1404 en na significative expandon, MeCrory’s tenfa 20 tiendas en 1800 y Kress tenia UL sin embargo 5.5, Kresge, que se convertirfa en. In wegunda mayor cadena de miiscelinea, atin era una tnica tienda, Iam cadenas de farmacos se quedaron atras, probablemente porque muchos farmacéuticos sv consideraban profesionales en lugar de hombres de negocio. Todavia a inicios del siglo XX, en Ja mayor parte tle los casos la distribucién estaba limitada a tiendas timicas operadas por comerciantes individuales, y las operaciones de las cadenas eran pequefas para los parémetros posteriores.® Ln 1912, las mayores cadenas de tiendas (en particular A&P y Woolworth) habfan crecido significativamente y se encontraban ase- «dlados por parte del movimiento progresista que intentaba proteger al ptiblico de los excesos de los grandes negocios. Los criticos plantea- ron que los intereses de Wall Street dominaban las cadenas de tiendas. En realidad, entre los directores de Woolworth, se encontraba Henry Goldman de Goldman, Sachs and Company; Philip Lehman de Lehman Brothers; y el presidente de la junta del Chase National Bank. Estos hombres también formaban parte de las juntas de Sears y dos compafifas més. “Cuando un hombre con una inversién en un negocio de 3,000 ddlares se dice que compite con uno que tiene una Inversion de tres millones de délares, se le pide que haga lo imposi- ble”. diig un representante de la National Association of Retail Drug: gist (Asociaci6n Nacional de Farmacéuticos Minoristas) a un comité del Senado. “La competencia sin restricciones... no es mas que una especie de broma cruel”.”” Al igual que los grandes almacenes y las tiendas de ventas por correo -y Wal-Mart-, las cadenas de tiendas dependian de sistemas novedosos que descansaban en los principios fundamentales del mercadeo masivo. A diferencia de la mayoria de las tiendas peque- flas, practicaban una contabilidad moderna, organizaban sus produc- 28, Harper, “A New Bartle on Evolution, 407; Federal Trade Commission, Chain Stores: Final Report on. the Chuin-Stare Investigation (Washington, DC: Government Printing Office, 1995), 4 5; Roy J. Bullock, “The Early History of the Great Atlantic Se Pacific Tea Company”, Harvard Hust- ness Review 11 (abril de 1933): 298; Roy J. Bullock, “A History of the Great Atlantie 8¢ Pacitic Company Since 1878”, Harvard Business Review 12 (octubre de 1933): 59-69; Lebhar, Chain Stores, cap. 2, “The Birth of the System”, 25, 35. 29. Charles W. Hurd y MM. Zimmerman, "Chain Store Advantages in Organization and Financing, Mil", Printers’ Ink, 29 de octubre de 1914, 78.78 Historia, coltiny epitalamo tos por departamentos y con frecuencia cambiaban bs mercaneta, Unie ted Cigar Stores (Tiendas de Cigarros Unidas), con mas de 900 esta blecimientos en 1914, reclamaba informes diarios de cada tienda; los hombres de las oficinas centrales carecian de noticias para chequear con exactitud. La compafifa exigié cambiar la mercancia 50 veces al afio, a diferencia incluso de las tiendas de tabaco independientes més prosperas y actualizadas; se realizaba 50 6 20 veces. La ubicacién de las tiendas de las cadenas era clegida sistematicamente y los especialistas de bienes raices negociaban las ventas y alquileres. Los restaurantes Child’s, con 80 establecimientos en todo el pafs, esperaban hasta 5 afios en ubicaciones especificas, scleccionadas sobre la base de una detallada informacién. Los empleados de United Cigar se dete- nian en las esquinas a contar los transetintes; la subsidiaria de bienes rafces de la comparifa compré todo un edificio completo para asegurar buenos espacios, y obtuvo sustanciales ingresos con la renta del espacio de las oficinas. La direccion de inventario permitié a las cadenas conocer qué vendia y moverlo eficientemente desde los vagones hasta las cestas de la compra. En el periodo entre guerras, los administradores de A&P llenaban modelos con pedidos dos veces a la semana, para que fueran procesados en los almacenes que organizaban los productos en el orden que ellos cnumeraban en la hoja.*” A diferencia de las tiendas de ventas por correo, que construian. enormes plantas provistas de trabajadores que interactuaban mas con la administracién que con el pttblico, las cadenas de tiendas llevaron los principios y técnicas del mercadeo masivo centralizado a muchas tiendas en multiples localidades, operadas por dependientes y administradores con poco nivel que trabajaban lejos de los ejecutivos de la compafifa. Sin embargo, al igual que A. T. Stewart a mediados det siglo XIX y Wal-Mart en nuestros dias, las cadenas de tiendas desarrollaron métodos que les permitfan operar con mano de obra barata. “Las cadenas de tienda de alimentos de Filadelfia”, declaraban a la publicacién semanal de publicidad Printers’ Ink en una serie sobre las cadenas de tiendas: “contratan inmigrantes con bajos salarios... porque el trabajo ha sido metodizado hasta tal punto que requiere la 30. Charles W, Hurd y Vi. M. Zimmerman, “How Big Retailes’s Chains Outsell Independent ‘Competitors, XI", Printers’ Ink, 26 de noviembre de 1914, 66-68; Charles W. Hurd y M. M. Zimmer- man, "Chains Picking Up the Best Sites, IX”, Printers’ Ink, 12 de noviembre de 1914, 58-62; Tedlow, New ani Frproved, 208.De Woolworth a Wal Mit 9 menor cantidad de instruccién, supervisién e iniciativa personal posible”. En su intento por controlar sus sistemas y mantener bajos los costos de mano de obra, las cadenas al principio se resistieron a la sin- dicacién. El movimiento sindical, a su vez, unié fuerzas con los opositores a las cadenas de tiendas. No obstante, como sugiere el histo- tiador Richard Tedlow, las cadenas de tiendas de alimentos (ya asediados por muchos niveles del gobierno durante el Nuevo Trato) al final decidieron cortejar a los sindicatos para obtener apoyo politico. A&P firmé acuerdos de negociacion colectivos con los sindicatos de la American Federation of Labor (Federacién Norteamericana del Trabajo) en 1938 y 1939. A cambio, los sindicatos —que representaban a una gran cantidad de miembros que también eran consumidores, interesados en los bajos precios~ se opusieron a la legislacién contra las cadenas de tiendas. Las cadenas administradas centralizadamen- te eran enormes, pero podian ser organizadas con mis facilidad que decenas de miles de tiendas pequefias. El presidente de Amalgama- ted Meat Cutters planted ‘que era facil trabajar con las cadenas de tiendas y que pagaban mejor que los comerciantes independientes, y sefialé que los sindicatos se verian amenazados por la quiebra de las cadenas ya que los propietarios independientes a la antigua tenfan menos empleados.* El poder de compra masivo y sistematizado posibilité a las cadenas de tiendas hacer nuevos tipos de exigencias sobre los productores y los mayoristas. De la misma forma que Sears y Montgomery Ward, algunas cadenas eliminaron completamente a los mayoristas e invirtieron en plantas de fabricaci6n. Cuando compraban mercancia de otros, pedfan y obtenfan descuentos extras; exigfan —y a veces simplemente daban por hecho- prérrogas de tiempo para las operaciones de pago y financiamiento cn parte a costa de los créditos dé mayoristas y fabricantes. A los acreedores “no les gusta”, escribieron los investigadores de Printers’ Ink, “pero qué les puedes hacer? Una vez que hayan probado el dinero de las cadenas de tiendas, es mucho mis diffcil de rechazar”. Como aseguraban los criticos, las cadenas de tiendas tenfan acceso al financiamiento de Wall Street. Y al igual que Sears, las mayores cadenas se integraban lentamente a la produccién: 31. Charles W. Hurd y M. M. Zimmerman, “Taking the Chains by Tields and Their Number in Bach, V", Printers’ ink, 15 de octubre de 1914, 80. 32. Tedlow, New and Improved, 22180 Uiatarie, culture y ecipltallsmo las subsidiarias de A&P horneaban pan, pontan on lunelonamiento fabricas de cerveza, empaquetaban granos y cercales, y on 1930 fun- cionaba como el mayor comerciante de café del mundo." Tales ventajas financieras que permitfan a las cadenas de tiendas ofrecer mejores precios que los comerciantes independientes y dispo- nian de productos con marca publicitados a nivel nacional, amenaza- ba el poder de los fabricantes y alarmaba a los minoristas pequefios obligados a vender productos idénticos a precios ms altos. La reduc- cidn de precios desafiaba la estrategia principal de mercadeo utiliza- da por los productores masivos exitosos, quienes tenfan como objetivo establecer lealtades a las marcas Jo suficientementc fuertes como para sobreponerse a la diferencia de precios, de manera que la creen- cia en las cualidades de Kellogg's o Ivory convenciera a los clientes de pagarlo a cualquicr precio. Si Jas hojuelas de matz de 10 centavos se vendian a 8 centavos, temian que los consumidores pudieran pensar que Kellogg’s no tenfa més valor que las marcas baratas. No todas las cadenas de tiendas disminuyeron sus precios. Las de cinco-y-diez rara vez siguieron la préctica; las cadenas farmacéuticas todas lo hicieron, A pesar que A&P “no es un rabioso reductor de precios”, segiin escribi6 Printers’ Ink en 1914, la mayor parte de las otras cadenas de tiendas de alimentos sf lo eran. En teorfa, las cadenas de tiendas podian promover los productos de marcas reconocidas como articulos de gancho, y después estimular a los dependientes a “susti- tuitlas”: poner los articulos de marcas reconocidas en el mostrador y convencer de que los productos no anunciados (con los que los comer ciantes hacian més dinero) eran también buenos. Sin embargo, explicaban los autores, la mayorfa de las cadenas de tiendas no los susti- tufan; los independicntes eran més culpables de esta practica. La teorfa de mercadeo de la cadena de tiendas es dar al ptiblico exactamente lo que quiere. Si puede satisfacer al consumidor y hacer que vuelva una y otra vez, obtendrd muchas ganancias que tendrén mas valor que el que posiblemente pueda obtenerse con la sustitu- cion... La Owl Drug Company, de San Francisco, tiene un cartel en cada una de sus tiendas que amenaza con despedir a cualquiera de sus dependientes que realice la sustitucién... Esto se opone a la impresién general de los métodos de las cadenas, pero estd en corres- pondencia con los principios modernos de mercadeo. 33. Charles W. Hurd y M. M. Zimmerman, “Chains Outclass Individual Dealers in Buying, Advantages, X", Printers’ Ink, 19 de noviembre de 1914, 64; Tedlow, New and Iinproved, 210-13.De Woolworth a Wal Mint ut No obshinte, desquien cles que la venta se realizaba, se suponia que of dependienty de Ow! supitiera la marca privada para la préxi- ina compra del cliente, Preocupados por la posibilidad de que sus marcas sufrieran menguas, algunos fabricantes se negaron a vender a las cadenas que redtucian los precios, y tenian que defenderse solos cuando las cadenas de tiendas presentaban una demanda. Otros fabricantes movili- zarona los pequetios mayoristas y sus organizaciones en apoyo auna politica Hamada control del precio minorista (o de reventa), donde los fabricantes fijaban precios no sélo a los mayoristas sino también a los minoristas y consumidores, a veces con la impresién de un precio en el embalaje. . Conocida como precio justo para sus amigos y como fijacién de precio para sus competidores, ef control del precio tiene una historia legal y legislativa que es larga, complicada y todavia no ha termina- do. La Corte Suprema la decreté ilegal bajo la Ley Antimonopolio Sherman en 1911, en un caso que immplicaba a la Compafifa Médica Dr. Miles, una firma de patentes de medicamentos. Casi todos los Estados aprobaron la legislacién que permitia el control de precios dentro de unos limites durante los primeros afios de la Depresién. Estas leyes fueron reforzadas por la Ley Miller-Tydings (1937), que modificaba la Ley Sherman para abrir paso a una sanci6n federal al control de precio minorista en el comercio interestatal. Junto con la Ley Robinson-Patman (1936), que limitaba los descuentos legales para las cadenas de tiendas, esta ley construyé el edificio legal contra las cadenas de tiendas. En 1975, la Miller-Tydings fue revocada por la Ley de Fijacién de Precios de los Articulos para el Consumidor, que legitimé las practicas de fijaci6n de precios de Wal-Mart y otras tiendas de descuentos, y fue fundamental en su expansién posterior. Sin embargo, atin se debaten los detalles del control de precios (y parte de la ley fue revocada una vez mds) en 1997, cuando los Tribunales sostuvieron que los fabricantes podian fijar precios maximos en State Oil Company vs. Barkat U. Khan. 34, Hurd y Zimmerman, “Takang the Chains...V", 72, 29; “How Big Retaulers’ Chains Outsell Independent Competitors, XI", Printers’ Ink, 26 de noviembre de 1914, 72 En sustitucién, véase Strasser, Satisfaction Guaranteed, 89-87. 35, Para un resumen reciente, véase Stephen Martin, Industrial Feonomics Fall 2004 Course ‘Materials, “Price Discrimination and Vertical Restraints’, http://www-mymt.purduc.edu/ faculty / smartin/ courses/461F04/VRPD. pul, consultado 29 de diciembre de 2004. Véase también Strasser, Satisfzction Guaranteed, 270-84,82 Hintorta, collie y cerpitallane El auge del cutoservicio En sus muchos establecimientos y eficientes almacenes, A&P no oper6é supermercados hasta finales de la década del treinta del siglo pasado. Sus pequefias tiendas funcionaban atendidas por dependientes que estaban detras de los mostradores y alcanzaban los productos alos consumidores. Durante las primeras décadas de la comercializa- cién de las cadenas de tiendas, la mayor parte de las cadenas de tiendas de alimentos ofrecfan los mismos servicios que proporcionaban las tiendas de alimentos independientes: créditos, entrega y encargos por teléfono. Aunque los altos ejecutivos no estaban dispuestos a ayudar a los distritos rurales en las malas cosechas 0 a los trabajadores cn Jas huelgas de la forma en que lo hacian los tenderos a la antigua o los almacenistas en general, en otros aspectos las cadenas de tiendas se asemejaban a las tiendas independientes durante los primeros afios. Muchas cadenas de tiendas afiadfan ingresos a las tiendas con el trabajo de vendedores ambulantes primero en carromatos y después on automéviles; alrededor de 20 vendedores trabajaban fuera cn cada tienda y recibian comisién por las ventas. A&P tenia miles de rutas de estos vendedores; Grand Union mas de 3.500. En 1912, A&P instituyé “Economy Stores” (tiendas econémicas), una innovacién que activarfa la répida expansion de las cadenas de tiendas. Operadas por un administrador y un asistente —que cerraban la tienda para ir a almorzar- las Economy Stores eliminaron servicios y funcionaban estrictamente sobre la base de pague y Ileve. Los aho- 110s resultantes fueron transferidos a los compradores, que pagaban menos en las nuevas tiendas uniformes de fachada roja que en los antiguos establecimientos de A&P. Con esta nueva politica, la compaiia abria cientos ¢ incluso miles de tiendas cada afio hasta que alcan- z6 su punto maximo en 1930. Pero mientras otras cadenas de tiendas actuaban como ésta y abolfan el crédito y la entrega, muchas avin ofrecfan estos dos servicios esenciales (y tfpicos) de las tiendas de alimentos independientes de principios de siglo.” : Ya en 1909, los escritores de las publicaciones de negocios suge- rfan que el método a la antigua de contratar dependientes para espe- 36, Charles W. Hurd, “Iow Shall the Advertiser Regatd the Newly Forming Chains?" Prin- lers’ Ink, 28 de diciembre de 1916, 88-89; véase también Bullock, “Great A & P Tea Company Since 1878", 62. 37, Tedlow, New and Improved, 191-93, 203-4.De Woolworth o Wal Matt 83 rave los clientes no ers to leal, Un experto en configuracién de tien- Hinponttives en el que cl cliente pueda seleccionar praluctos sin ayuda, pagar al cajero y salir de fa tienda”. La primera operacién exitosa de auloservicio generalmente se atribuye a Claren- cv Sounders, quien abrié su tienda Piggly Wiggly en Memphis en 1916, Al ato siguiente se le concedié una patente por el disefio: los consumidores llevaban cestas por un laberinto de pasillos que mostraba toda la mercancia y que daban a las cajas. La cadena Piggly Wiggly tiltimamente tenia 2.660 tiendas y en 1926, las ventas en todos los Piggly Wiggly eran muy supcriores al promedio de A&P. Los supermercados, que aprovecharon las ventajas del autoser- vicio al maximo, fueron un resultado directo de la Depresion. Richard ‘Tedlow escribe: “El supermercado sc ereé cn base al atractivo del precio”. Aunque habia otros antecedentes, algunas variaciones de lo que vs ahora reconocible como supermercados comenz6 en realidad durante la década del treinta. Su empresario imaginativo comprendia las nuevas condiciones de una cultura del consumider en crisis: una poblacién acostumbrada a los articulos de marca, cada vez mas equi- pados con automéviles y refrigeradores, y en busca ce precios bajos a medida que la Depresi6n se acentuaba. Los supermercados se construfan fuera de las 4reas urbanas importantes, sobre grandes parcelas de tierra barata 9 en instalaciones de fabricas vactas. En sus grandes espacios, los fabricantes mon- taban grandes despliegues que hacian del autoservicic una técnica de mercado cfectiva para los articulos empaquetados y de marca. Con una gran cantidad de espacios dedicados a aparcamientos, los supermercados podian servir a clientes que vivian a muchos kilémetros de distancia. Con carritos -una importante innovacién sobre las cestas— y con automéviles para llevar los productos alimenticios a casa, los compradores no estaban constreftidos a la cantidad que podfan Ile- var. Con almacenamiento refrigerado en sus cocinas, incluso podfan comprar productos facilmente deteriorables en grandes cantidades, Jo que contribufa a la rapidez y al gran volumen de ventas en los supermercados.3 En los afios cincuenta, la mitad de las compras de comestibles se hicieron en supermercados; sin embargo, numéricamente, todavia eran el 5% de las tiendas de comestibles. Las compaffas de cadenas law sONG con 38. Ibid. 291-35.84 Hislona, cullui y capitalisme de tiendas de alimentos se habfan convertido en cadenas de supermercados; A&P habia tomado esta decisién estratégica en 1938, Sus tiendas se ampliaron debido a la combinacién de mercancias, la expansién inclufa lineas de mercancfas de la que se encargaban las tiendas de misceldnea. Por otra parte, muchos de los independientes exitosos servian basicamente como tiendas de articulos varios no per- tenecientes a ninguna cadena de tiendas. Los propietarios individuales estaban dispuestos a trabajar muchas horas, y las tiendas de los vecindarios pequefios suministraban generalmente alimentos comunes y répidamente deteriorables -sobre todo leche y pan- a poca distancia.” Durante la década del cincuenta, nuevos tipos de tiendas de descuento aplicaron los principios del supermercado a més lineas de productos; con la excepcion de E. J. Korvette, la mayoria tuvieron una existencia lo suficientemente breve como para recordar su nombre. Al hacer dinero gracias al volumen y los bajos costos, y a pesar del poco encarecimiento, se especializaron en artfculos semiperecederos de mareas reconocidas como equipajes, articulos deportivos, cémaras, joyerfa y equipos electrodomésticos. Los comerciantes que solian vender a bajos precios atacaron las leyes federales y estatales de comercio justo en palabras y en acciones, al ofrecer articulos de marcas por debajo del “precio minorista sugerido” por los fabricantes. Operaban con un mfnimo de mano de obra y ofrecfan los servicios mminimos que crecieron con la ampliacién de las Ifneas de mercancias hasta abarcar la mayor parte de lo comercializado por los grandes almacenes, que eran establecimientos abiertos en los sétanos a precios muy baratos en los centros comerciales suburbanos. Algunos “comerciantes de precios bajos a puertas cerradas” aumentaban la retribucién de sus miembros y agasajaban a grupos especificos, como empleados de gobierno o miembros de los sindicatos.” En 1962, dos grandes compafifas de tiendas de vatiedades, Kres- ge y Woolworth, inauguraron las cadenas de tiendas de descuento Kmart y Woolco; una cadena de grandes almacenes de Minnesota abri6 sus cuatro primeras tiendas Target; y Sam Walton inauguré el primer Wal-Mart en un edificio de 16.000 pies cuadrados en Rogers, 39, Sharon Zukin, Point of Purchase: Hoto Shopping Changed America Culture (Nueva York. Routledge, 2004), 79; Tedlow, New and lmproved, 241 40. Sandra $. Vance y Roy V. Scott, Wal-Mart” A History of Sam Walton's Retsil Phenemtenon (Nueva York: Twayne Publishers, 1994), 24-28,De Woolworth of Wal Mutt BS Arkansas, Al (rabajaban 25 pernouay. Los dependientes ganaban. sconsiderablomente tienes qtte unt salario m{nimo. El logotipo inclufa. os esléganes “Vononian por menos” y “Satisfaccién garantizada”. Los anuncios explicaban que Wal-Mart podia vender a precios bajos porque compraba directamente del fabricante y, en realidad, la tienda descontaba e! 50% del precio de articulos como los equipos elec- lrodomésticos de Sunbeam y General Electric, y las camaras Polaroid. La gran inauguracién atrajo “decenas de miles” de compradores, segtin Walton. El éxito de Rogers estimulé la expansién casi inmediata de las tiendas y la compafifa.! 2Qvé tiene Wal-Mart de nuevo? La historia, segtin se cree dijo Mark Twain, no se repite, pero a veces rima. Sam Walton se apoyé en los hombros de los minoristas gigantes. Comprendemos mejor sus logros si los reconocemos como suyos; comprenderemos el mejor éxito de su compajifa si observamos las similitudes con sus predecesores. Wal-Mart sin duda es un fendmeno minorista tinico. Entonces, qué hay de nuevo y de diferente?” Primero, la magnitud. En 2004, los ingresos de la compaiifa eran 2,3% del producto interno bruto de Estados Unidos; realizaba el 20% del negocio minorista de juguetes y vendian el 14% de todas las tiendas de comestibles; era la corporacién més grande del mundo, Wal- Mart era tan enorme, explicaba en 2004 Peter J. Solomon conscjero de inversion de la banca, “que la cuestién estratégica principal para cada minorista norteamericano y productor de artfculos de consumo es: “¢Cual es mi relacién con Wal-Mart?’”. Posiblemente esto era ciertc también para A&P y la industria de alimentos empaquetados, perc nunca un minorista habfa dominado tanto las ventas al por menor y la produccién practicamente en todas las Ifneas de articulos de consumo, ni el comercio de un solo minorista habfa impactado tanto toda la economia. 41. Ibid, 30-45, 42. No he visto esta cita atribuida a nadie més, pero no he podido encontrar la fuente entre los escrites de Twain y no aparece en http:/ /www.twainquotes.com. 43. Peter J. Solomon, “A Lesson from Wal-Mart”, Wislungton Post, 28 de marzo de 2004, B7 ‘Simon Head. “Insice the Leviathan”, New York Rroiew of Books, 16 de diciembre de 2004, 8086 Uiatoria, cultina y cerpitalisme Junto con los otros gigantes del descuento yu ambien surgieron en 1962, Wal-Mart tuvo la ventaja del tiempo y se expandié inicial- mente durante un perfodo de prosperidad que promovis el floreci- miento de una cultura de consumo. Los norteamericanos simplemente obtuvieron -y compraron- mas cosas que las que tenfan cuando Woolworth y Sears estaban en su apogeo, y muchas mds que durante los afios de la Guerra Civil, cuando A. T. Stewart tuvo su auge y A&P comenzaba. Ya no confeccionamos nuestra ropa, preparamos una gran cantidad de comida, ni conocemos a las personas que lo hacen por nosotros. Al comprar y acumular productos estandarizados, los consumidores individuales crean “estilos de vida” que inten- tan cubrir sus necesidades y representan sus gustos de acuerdo con lo que permiten sus presupuestos ~y su tiempo y aguante para comprar. Mientras que muchos de los métodos de mercadeo y los patrones de consumo de principios del siglo XXI son extensiones de tendencias anteriores, el mundo de la venta de los articulos de consumo es cuali- tativamente diferente del que existia hace un siglo. Las ventas al por menor se han vuelto més estandarizadas; los negocios de los distritos de los pequefios pueblos y los vecindarios urbanos antes reflejaban las diferencias regionales, las herencias étnicas y personalidades distinti- vas. El consumo se considera una fuente de identificacién y satisfac- cién que sobrepasa el trabajo de la mayorfa de las personas, y rivaliza con todos, Las ropas se etiquetan por fuera; los consumidores anun- cian cerveza y centros turisticos en sus camisetas. Las marcas se han convertido en declaraciones individuales sobre el estatus con respec- to a otros individuos, ya sea los jévenes de un gueto que ostentan sus tenis 0 los negociantes de Wall Street que esgrimen sus relojes. En una cultura asf, regularmente los precios bajos de un amplio rango de productos son una atraccién poderosa para la mayoria de la gente, que nunca ganan lo suficiente para satisfacer sus descos. Mien- tras la experiencia de compras puede parecer lo contrario a los mundos de suefios lujosos de los primeros grandes almacenes del siglo XX, la propia cadena de tiendas se distingufa en un inicio por su simi- Jitud con las politicas orientadas al cliente a través de las mercancias y los trabajadores. Adapta la mercancfa a su clientela; sus supercentros permiten a las familias trabajadoras hacer un alto para hacer compras. En otras palabras, los clientes son poderosos en Wal-Mart. Segtin un escrito de una mujer de Minnesota en un periddico local, ella podia “salir con un carrito Ileno desde el fondo hasta arriba” porDe Woolworth a Wal Mat! 8/7 la misma cantidad de dinero con que tenarfa sélo una o dos bolsas eu otras liendas. “Qué bien se sentia”.4 La compaiifa tiene muchas estrategias para honrar a las personas con antipiicdad para mantener los costos bajos. Al igual que Frank Woolworth, que dejaba ir a los dependientes cuando encontraban mvjores salarios que los que éI estaba dispuesto a pagar, los adminis- (radores de Wal-Mart han favorecido los intereses financieros de los vonsumidores por encima de los de sus trabajadores. Como Richard Sears, quien compraba y vendia sus distribuidores, Wal-Mart es famo- na por exprimir a sus fabricantes y sactificar las buenas relaciones con los productores en el altar de los bajos precios. De la misma forma que las compafifas de ventas por correo, que eran ptiblicamente subsidia- das por la entrega gratis rural a comienzos de 1901 y los servicios de paquetes postales en 1912, Wal-Mart ha desarrollado una extraordina- tia experiencia en obtener subsidios del gobiemo. Construye tiendas y centros de distribucién con asistencia publica: ayuda con compras de terrenos y tratos financieros; construccién de infraestructuras, como tuberfas de suministro de agua, alcantarillado y carreteras de acceso; suspension de los impuestos sobre la propiedad, dismimucién de impuestos en el ingreso del Estado corporativo y exencién de impuestos vinculados a las finanzas; estatus de la zona de la empresa; y proyectos de capacitacién y reclutamiento de trabajadores."® La compaiifa se desarroll6 durante ~y contribuyé a- un cambio en la estructura de distribucién del poder. En 1962, cuando Sam Wal- ton creé Wal-Mart, el control del precio minorista efectivamente dis- minufa, como una variante de descuento; los establecimientos simplemente ignoraban Jas limitaciones de precio de los fabricantes. Desde el principio, Wal-Mart se diferencié por ofrecer precios bajos de productos de marca. Después de 1975, la Ley de Fijacién de Pre- cios de los Articulos para el Consumidor elimin6 legalmente el control de precio minorista, florecicron los almacenes de descuento y, cada vez mas, fueron capaces de presionar a los fabricantes con buenos tratos basados en sus dimensiones. Recientemente, Wal-Mart ha obtenido poder adicional con respecto a los fabricantes s6lo porque la fabricaciOn se ha vuelto menos importante para la economia nortea- 44. Citado en Liza Featherstone, “Down and Out in Discount America”, The Nation, 3 de enero de 2005, 13. 45. Véase Philip Mattera y Anna Purinton, Shopping for Subsudies: How Wal-Mart Uses Taxpa- ‘yer Money to Finance-Hs Never-Ending Growth (Weshungton, DC: Good Jobs First, 2004).88 Historia, culture y capltcliame mericana, una tendencia a la que Wal-Mart ha contribute, al obligar a los fabricantes a marcharse al extranjcro."" En parte, el cambio de poder ha sido consecuencia del control de la informacién por parte de la compaftfa. De manera similar a Sears y A&P, Wal-Mart a aplicado la tecnologia con efectividad a problemas de mercadeo. Lo llevé a cabo durante un periodo descrito exactamente como una revolucién de la informacién. Fue una de las primeras compaiifas en adoptar el escaneo del cédigo de barras, y por tanto fue capaz de reunir (y manipular) informacién sobre la mercanefa y sobre los consumidores en lugar de depender de la busqueda de mercado para los fabricantes. En 1988, Wal-Mart terminéd el sistema de comu- nicacién por satélite privado mds grande de Estados Unidos, que enlazaba a todas las tiendas y los centros de distribucién con las oficinas centrales en Arkansas, con voz en dos direcciones, transmisiones de datos y video en una direccién. Hace poco tiempo, la compafifa encarg6 a sus proveedores mds importantes invertir en la tecnologia de identificacién por frecuencia de radio (RFID), y aplicar etiquetas y estuches para que la mercancfa pudiese ser rastreada en cada etapa del proceso de distribucién.” Por tltimo, Wal-Mart ha realizado un trabajo extraordinariamente bueno de seleccién de mercados particulares. Al igual que las tiendas de encargos por correo se desenvolvian en el mercado rural en los afios ochenta del siglo XX, Wal-Mart comenzé a servir en los pequefios pueblos de las dreas pobres. Un estudio del afio 2000, del economista Andrew Franklin descubrié “una importante discriminacién positiva entre cl ingreso doméstico promedio y la presencia de Wal- Mart en el mercado”. En palabras del demandante principal en el caso de discriminacién sexual contra la compafiia, “Ellos promueven a las personas de bajos ingresos... No atraen a los ricos... Conocen a Jos que tienen y a los que no... No colocan las tiendas de Wal-Mart en las zonas mas adineradas de la comunidad. Se colocan justo en medio de las zonas pobres”. Dentro de ese segmento de mercado, la compa- 46, Véase David W. Boyd, “From ‘Mom and Pop’ to Wal-Mart: The Impact of the Consumer Goods Pricing Act of 1975 on the Retail Sector in the United States", Journal of Economic Issues 31 (marzo de 1997): 223-33; véase también Charies Fishman, “The Wal-Mart You Don't Know", Fast Company, diciembre de 2003, http://www fastcompany com/ magazine /77 / walmart html, 47, Véase cronologta de Wal-Mart, http:/ /swww.valmartstores.com/ wmstore/ wmstores/ ‘Mainnews sp7pagetype=newséecategoryOID= #769éetemplate=DisplayAllContents,sp, consulta- doe 31 de diciembre de 2004; Bridget McCrea, “Tag, You're It: Wal-Mar' Is Foreing Its Suppliers to Adopt This Emerging Technology”, Logistics Managentent 43 (febrero de 2004): 44-48.Da Woolworth a Wal Matt uy Ata ha hecho particatariiente an boun trabajo al crear un entorno de -venfas al por menor atiactive para La mujer (rabajadora con familia, que puede compra todo lo que necesita en un lugar a buenos precios, con lo que ahorra liempo y dinero. Las compaifas exilosas no sélo sacan a los competidores mas uébiles del negocio; fomentan una nueva competencia. “El ltimo minorista dominante que tuvo tal influencia”, explicé Peter J. Solo- mon en 2004, fue Sears. Como esa compafifa se expandié durante la década de los afios veinte del siglo pasado de una tienda por catdlogo a una cadena de inmuebles santificada por Dow Jones, los grandes almacenes locales se aliaron para crear nuevos compctidores tan importantes como Federated Department Stores (Grandes Almacenes Federados), que todavia opera muchas cadenas de tiendas, entre las que se incluye Macy’s. Del mismo modo, escribié Solomon, “el éxito de Wal-Mart es estimular las fuerzas compensatorias”, las alianzas con los proveedores de Wal-Mart. £1 no menciona los muchos tipos de oposici6n que se desarrollaban desde los sindicatos y los grupos comunitarios."? Esos grupos han desarrollado un anilisis critico de Wal-Mart que abarca desde los bajos salarios y la discriminacién de género, hasta el empobrecimiento cultural de las comunidades dominadas por las ticndas big-box. Cuando se ha manifestado la oposicién a Wal-Mart, se ha enfatizado cada vez més en la globalizacién, e incorpora temas como la presién sobre el medio ambiente, la fuerza de trabajo global y los derechos humanos. La historia proporciona respuestas 0 expli- caciones complejas a las preguntas realizadas por estos criticos, En realidad, una perspectiva histérica por lo general complica las cosas. Sin embargo, también oftece un punto de vista desde el que podemos evaluar el presente: las cosas cambian, no siempre fue asf y lo que vemos ahora se convertird en algo diferente. Las compaiifas tienen ciclos de vida; son un fenédmeno transitorio; se crean y desaparecen. Wal-Mart, un “modelo para el capitalismo del siglo XXL” y un practi- cante exitoso de los principios del comercio masivo del siglo XIX, no es mas eterno que el catélogo cle Sears, que dominé el comercio norteamericano en su momento. Pero también es parte de una tendencia perdurable, el desarrollo de una cultura de consumo dominada por empresas gigantes, 48, Ambos citados en Featherslone, “Down and Out in Discount America”, 11. 49, Solomon, “A Lesson from Wal-Mart",3 Surgié en Bentonville* Los origenes agrarios de la cultura Wal-Mart Bethany E. Moreton En 1999, cuando la revista Fortune celebraba el nuevo milenio, buscé al “Hombre de negocios del siglo”. La victoria final del favori- to sentimental no presenté la menor duda: ,quién sino Henry Ford, pionero de Ja produccién masiva, podfa ser el simbolo de todo el orden econémico internacional de los cien afios anteriores? Sin embargo, en el mismo circulo de ganadores, los editores destacaron competidores de otros sectores de la economfa, entre los que se inclufa al semifinalista Sam Walton, el fundador de Wal-Mart,' Tres afios des- pués, Wal-Mart alcanzé el primer lugar en el listado anual en la revista de las corporaciones més grandes del mundo y es posible que cuando las revista seleccione al Hombre de Negocios del Siglo XXI, * Por sus valiosos comentarios sobre los primeros borradores de este ertsayo, le agradezco a Glenda Gilmore, Michael Jo, Nelson Lichtenstein, Julia Ott Vermullion y a Pamela Voekel. En particular doy las gracias a quienes en el noroeste de Arkansas compastieron con tanta gencrosidad sus memorias e ideas, ¢ hicieron de los Ozark un segundo hogar para este nativo de Mississippi. 1. Thomas A. Stewartet al,, “The Businessman of the Century.” Fortune, 22 de nuviembre de 1999,92 Historia, cutie y capitatiane tendra que nombrar a Walton como un tributo tardia, Mientras tanto, la competencia resume nuestro actual dilema anulitico: Ford, podemos estar todos de acuerdo, establecié un paradigm para toda una formacién social en las primeras décadas del siglo pasado. Sus ele- mentos constitutivos, sus consecuencias a largo plazo y su muerte, han estado fo suficientemente cerca como para suscitar un andlisis profundo y matizado; pero, ;qué vendra después? Eljuez de la Corte Suprema de Justicia, Potter Stewart, calificé la obscenidad de una manera curiosa: tal vez. no seamos capaces de definirla, pero sabemos de clla cuando la vemos. Es la economia de servicio: la nacién de comida rapida, McWorld, la reptiblica del consumidor. Su globalizacién: el Lexus bajo el olivo, los léseres en la jun- gla, los peregrinos tibetanos que siguen al equipo Chicago Bulls. La hegemonja norteamericana en la post-Guerra Fria: el nuevo orden mundial, el fin de la historia, el choque de civilizaciones? En algunos circulos, viaja bajo el nombre de guerra del “posfor- dismo”, que se nos presenta con un raro ejemplo de armonia entre los lectores de Fortune y tos lectores del comunista italiano prisionero Antonio Gramsci. El perfodo de 1914 hasta 1973, coinciden, se carac- teriz6 por la produccién y el consumo masivos de productos durade- 105; a distribucién de fuerzas planificada por parte del gran negocio, el gran gobierno y la gran mano de obra, y la estandarizacién social por medio de las instituciones burocraticas, las familias nucleares y un nacionalismo homogeneizador. Bl perfodo que surge a partir de 1973, se ha basado en mayor medida en la produccién y el consumo, “nicho” de articulos cada vez més desechables, una retirada de la regulacién del Estado y las redes de seguridad social que estabilizaron el ciclo de negocios de auge y quicbra, los mercados de trabajo altamente flexibles y los acuerdos en torno al trabajo, una aceleraci6n explosiva de la circula- cién del capital y el crédito, y un énfasis social y cultural en la dife- 2. Benjamin R, Barber, Jind vs, McWorld: How the Planet Is Both Falling Apart and Coming Toge- ther-and What This Means for Democracy (Nueva York: Times Books, 1995); Eric Schlosser, Fast Fovd Nation: The Dark Side ofthe All-American Mea! (Boston: Houghton Mitflin, 2001); Lizabeth Cohen, A Consumer's Republic: The Politics of Mass Consumption an Postwar America (Nueva York: Vintage Books, 2008); Thomas L Friedman, The Lexus and the Olive Tree (Nueva York: Farrar, Straus & Giroux, 1999); Francis Fukuyama, The End of History and the Last Man (Nueva York: Free Press, 1992); Samuel P, Huntington, She Clash of Crenhzations and the Reraaking of World Order (Nueva York: Simon & Schastet, 1996), Walter LaFeber, Michael Jordan and the Nueva Global Capitatism (Nueva York y Londres: W.W. Norton, 1999}, 14Surgld en Bente nvtlle a . Sin embargo, of praple termine “post-fordismo” sugiere las Amitaciones del concepto: en una dolinicién negativa, que nos tienta wmedir el ndeve terreno por fas normas de lo familiar, El “Wal-Mar- {ismo” puede conectar este todo coneeptual en medio del port-fordismo, El caso en particular de fa industria de automéviles provoca una mirada critica hacia los componentes de la modernidad; por ejemplo, la reglamentacién del tiempo o la creacién del deseo del consumidor. Wal-Mart merece ser escrutado en los mismos términos, Debemos preguntarnos no sdélo cémo se diferencia de Ford o de GM (General Motors), sino qué caractertstica original creé el “estilo Wal-Mart”. Este ensayo ~parte de un proyecto més amplio- tiene en cuenta uno de esos factores claves: el hogar geografico actual de la compafifa en la regién del monte Ozark al noroeste de Arkansas. Plantea que Wal-Mart no detuvo la marcha de la modernidad industrial con anacronismos Hee-Haw’. Incluso en su supuesto apogeo de mediados de siglo, e] sector de la produccién de altos salarios dependia de una gran cantidad de acuerdos econémicos que lo han sobrevivido y no han tenido mas éxito que Wal-Mart La supuesta paradoja de Wal-Mart -el enigma de los aislados campesinos duefios de alta tecnologia, el misterio de personas rurales que pueden llevar una Biblia en una mano y un esc4ner en la otra- en realidad disftaza un genui- no problema histérico: 3Cémo 1a mayor corporacion del mundo evité la secci6n antimonopolio més violenta de Norteamérica? De hecho, rene! 3. Sbundan variantes de esta Lsta; la presente proviene de Maicolm Wavers, Globalization, 2° ed. (Londres y Nueva York: Routledge, 2007), 214-15. El andlists original aparece en Antonio Gramsci, Selectéons from the Prison Notebooks, ediciGn y traduccién al inglés Quintin Tloare y Geot- trey Nowell Smith (Nueva York. International Publishers, 1971), 27-318. * Onomatopeya del sonido que emites los burrs cuando rebuznan. N. del T. 4. Alzeferitse erfticamente a un componente clave del argumento fords a, Nelson Lichtens- fein sefiala que “a camisa de fuerza legal impuesta por Ia ley Ta‘t-Hartley de 1947 [que exoneraba a la mayor parte de los empleos de oficina de la ley de trabajo federal y abrié a puerta a las leyes de ‘derecho al trabajo’ del Estacio] aseguraba que los sindicatos revitalizados dtrante cl perfodo del ‘Nuevo Trato quedaran limtados « un terreno geogratico y demografico casi extético, un archipr ago que salté de una comunidad de obreras a otra en el murveste, el oeste medio y en la costa del Pactfico”. Nelson Lichtenstein, State of the Union: A Century of American Labor (Pruncelon, NJ: Prin- ceton University Press, 2002), 120. De esta forma Lichtenstein ve muchas de lascornientes de “pos: fordismo” ya bien desarrolladas @ mediados de siglo, umta conclusi6n con la que quien estudia a ‘Wal-Mart debe estar sinceramente de acuerdo, Incluso los que elaboran la rdibrea analitica del fordismo, admiten que las condiciones del término s6lo connotan lo obtenide alguna vez en una minorfa de industrias. Su postura més bien es Ia de todet una red de relaciomss socioeconémicas moldeada por este centro: en cambio refleja poco una fébitica de automéviles ¢ una plantacion de caucho creada en Indonesia por la industria automovilfstica de consumo masivo; y Levittown depend de ambas.94 Historia, culture y ecqaltelisnio zcémo los protagonistas “rojos” y “azules” en este drama cambiaron sus puestos? En la década del treinta, dos de los més acervos criticos de Wal- Mart en nuestros dias —la revista The Nation y el sindicato minorista— contribuyeron a sentar las bases del futuro dominio de Wal-Mart, en tanto que los pequefios pucblos de Arkansas que simbolizan a la compafifa pelearon encarnizadamente para impedir su legada. Para que Wal-Mart se expandiera, tenfa que vencer un par de objeciones locales arraigadas en su modelo de negocio: la suspicacia del capitan de la industria y la lealtad a los valores republicanos. Al abordar estos desafios gemelos, Wal-Mart promovié una cultura administrativa que ha demostrado ser un verdadero cuchilloS La poradoja de Wal-Mart Hoy en dfa, incluso el lector més fortuito de la prensa nacional ha encontrado alguna versién de esta férmula: Wal-Mart es la mayor compajiia del planeta. Sus ventas en un solo dia recientemente sobrepasaban el PIB de 36 naciones soberanas. Si existiera la Reptiblica Independiente de Wal-Mart, serfa el sexto mercado exportador de China, y su economia alcanzaria el décimo tercer puesto cn el mundo, detrds de Arabia Saudita. Lo mds gracioso del caso es que proviene de un pueblo muy pequefio en Arkansas, jdonde ni siquiera puedes comprar una cervezal® Bentonville, en Arkansas, siempre fue mencio- nado de esta manera en Ja prensa que habla de negocios como el lugar més improbable para que surja un jugador de clase mundial. “La paradoja”, se sorprendia un comentarista tipico en 2002, “es que Wal-Mart es un simbolo de los valores de la Calle Mayor y los rendi- mientos de una gran corporacién, las maquinas tragaperras y los millones de millones de bytes de datos de las ventas minuto a minu- to, los almuerzos de pollo frito en la hogarefia Arkansas de los Wal- ton y las exigencias de Wall Street”? 5. Véase Bethany B. Moreton, “Wal-Mart World”, esis de Doctor en Pilosofia de la Universi- dad de Yale, publicada en 2006 6. Useem, “One Nation Under Wal-Mart”, Fortuae, 3 de marzo de 2003, 64; Sarah Schafer, “A Welcome to Wal-Mart”, Newstoeek infernational,20 de diciembre de 2004, 30; Bruce Upbin, “Wall-to- Wall Wal-Mart”, Forbes, 12 de abril de 2004, 76, 7, “Sar Walton Made Us a Promise”, Foréune, 18 de marzo de 2002, 120-24, 128.Surgid en Hentenvilles Una inferpretac tn mids atl de la “paradoja de Wal-Mart” proviene del interior det propia administracién, En los efreulos de Wal- Marl, ninguna histitia dv tox primeros aitos de la compaitfa fue mas aplaudida que fa det litorme del pollo. Desde principios de los sctenta, Wal-Mart ha agasajado a los inversionistas con relajantes reuniones anuales que se caracterizaban por viajes de pesca y parrilladas, y a mediados de los ochenta los analistas domésticos no pudieron ignorar las ofertas de la oficina central. lI resultado fue una audiencia fascinada de personas de las ciudades que se esforzaban en comprender la magia de la compafifa. Con el apoyo de Walton, el principal vicepresidente Ron Loveless elabor6 una de las principales bromas internas de la administracién y la expuso a la atenta multitud. “Las personas a veces nos preguntan. cémo podemos predecir 1a demanda del mezcado para hacerle los descuentos a la mercancia”, comenz6 Loveless, “y han escuchado hoy muchas cifras. Pero todo es mucho mas complejo. Criamos pollos muy buenos en el noroeste de Arkansas y hemos Ilegado a depender de ellos para lo que denominamos Informe del Indicador Econémico de Loveless. Como ven, cuando los tiempos son buenos, se encuentran muchos pollos muertos a un lado de la carretera: los que se han cafdo de los camiones. Pero cuando los tiempos son malos, la gente para y recoge los pollos muertos y los lleva a casa para cenar. Por tanto, ade- més de los métodos tradicionales, intentamos equilibrar el aumento de los pedidos de mercancfa con la cantidad de pollos mucrtos al borde de la carretera”. Con elaborados gréficos, Loveless demostré la relacién completamente ficticia que explicaba con seriedad las altas y bajas de la mor- talidad de pollos, describié un pico anémalo como una falsa colision frontal entre dos camiones cargados de pollos en las afueras de Kos- ciusko en Mississippi, y proyect6 diapositivas de una “Patrulla de pollos” que inspeccionaba el cadaver de un ave en una carretera de dos vias. “jY la audiencia se senté allf; asentfan, fruncfan el cefio y lo escribian todo!” Wal-Mart se deleité en personificar el supuesto contraste entre el campesino de Arkansas y el gran negocio de alta tecnologia. Pero si consideramos esta yuxtaposicién como paraddjica, merecemos la derrota que proporcionan los pollos patrulleros. De hecho, los repu- 8. Ron Loveless, entrevista con el autor, 25 de septiembre de 2004, Agradezco al St: Loveless su ayuda.96 Historia, cultane y eeipltaliame tados “antimodernistas” han mostrado un especial talento para la innovaci6n. Hl sur rural adopts el comercio a distancia cuando reque- ria catélogos para encargar por correo y mercados de algodén globa- jes. Los predicadores fundamentalistas primero sc apoderaron de la nueva tecnologia de la radio y después de la televisién por cable para crear una comunidad desterritorializada basada en la fe. La Mayorfa Moral dominé el correo directo para construir un nuevo electorado politico. En verdad, el minorista del pequeiio pucblo establecié el patron tecnolégico para una industria global.’ Estos enigmas de Sun- belt no son ejemplos de algun hibrido extraiio, “mitad... defensor del estilo de vida tradicional, mitad innovador empresarial”.'” De hecho son innovadores puros, ya que su propio tradicionalismo cuidadosa- mente cultivado significa una nueva creacién radical. Como cada tra- dicién inventada de esa manera, se viste de un imaginario estriden- temente arcaico. Sin embargo, aceptar esta versién, es subestimar seriamente su capacidad. Wal-Mart y la cultura que alberga encarna muchas paradojas, pero no incluyen el pollo frito y los millones y millones de bytes. Los Ozark: el pats Wal-Mart Si nada le viene a la mente cuando escucha el término “montes Ozark’, probablemente no sea fandtico de la musica country. La mayor atraccién country del mundo fuera de Nashville es Branson, un pueblo Ozark en Missouri que satisface a los jubilados que buscan tuna buena opciGn de turismo y un espectdculo a media tarde de los Oak Ridge Boys (Chicos de la Cordillera Oak). Un paseo por Branson rapidamente le alertaré de una caracteristica comtin en los Ozark: la extraordinaria homogeneidad étnica del drea. E] noroeste de Arkan- 9, Sobre Ia radio cristiana antes de la guerra, véase Joel A Carpenter, Revive Us Again: The Reaaoakenmng of Amertcan Pundamentalisns (Nueva York and Oxford, UK: Oxford! University Press, 1997), 126-40; sobre las transmisiones de programas cristianos en television, véase Razelle Frankl, “Transformation of Televangelism: Repackaging Christian Family Values", en Media, Culture, and the Religious Right, edit. Linda Kintz y Julia Lesage (Minneapolis: University o Minnesota Press, 1998), 163-89; sobre el uso del correo convencional por Moral Majonty, vivir Sata Diamond, Spiri- luai Warfare: The Politics of the Christian Right (Boston: South End Press, 1984), 97 6), 10, Bruce J. Schulman, The Seventies: The Great Shyft m Amerivan Culture, Sevicty, and Politics (Nueva York: Free Press, 2001), 108.Surglé en Bentonville Wy sad y oF stents de Minot Lhitérleamente se encuentran entre Jas poblacione inds del 95% de blancos en 1996. La propor ton atro norteamericana de la poblacion en el Conda- do Benton de Wal Mart ha permanecido por debajo del 1% desde el final de la Guerra Civil.!! Ademés, en las oleadas més antiguas de inmigraci6n norteamericana predominaban ingleses y escoceses- irlandeses del siglo XVIII y alemanes anteriores a la Guerra Civil. Al igual que muchas Areas del interior rural en el sur, la region perma- necié practicamente sin tocar por las oleadas de inmigracién europea del sur y este de Europa de finales del siglo XIX y principios del XX, los catélicos y judfos que conformaron la fuerza de trabajo en el norte.'* Como consecuencia de esa inmigracién, durante el periodo Algido del sentimiento eugenicista norteamericano, los Ozark disfru- taron de una breve popularidad como reserva de la “antigua raza de anglosajones” quienes sdlo necesitaban ser sacados del hielo para revigorizar la nacién con las virtudes republicanas tradicionales de la austeridad, autosuficiencia, trabajo duro, y Ja original forma de hablar isabelina.!> De igual forma que los condados apalaches situados més al este, la tierra natal Ozark de Wal-Mart evité las patologfas del latifundio y el monocultivo que caracteriz6 las antiguas zonas de plantacién del sur, En las mejores tierras, una diversificada economfa rural construi- da sobre la base de los granos, las frutas y el ganado, eliminaba la necesidad de propiedades extensas y reservas de mano de obra abun- dante que demandaban los cultivos para comercializar: el trabajo familiar y un modesto capital podfa bastar para llevar una vida estable con una granja de unos 125 acres." Sin embargo, el éxito de esta econom{a dependfa de la constante emigracién de personas adultas y de los bajos niveles de consumo de los que se quedaban: moderado en cuanto al acceso a la energia eléctrica, la maquinaria agricola, el agua corriente, servicios telefénicos y automéviles, los Ozark en 1930 le (iid blanican del pa 11, Rogers Historical Museum [Arkonnas], Cultural Drowrsity in Benton County (Rogers, AR: Rogers Historical Museum, 2001) 12. Una notable excepeién pn liaci6n en la comunidad Tontitown en el noroeste de Azkansas, un enclave itatiano ejue data de 149, 18, Brooks Blevins, “In the Lanel of » Millon miles: Twentieth-Century America Discovers the Arkansas Ozarks", Arkisr Histor ua! Quarhaty ol, n® | (Primavera de 2002): 1-36. 14, Jack Temple Kirby, Risa Worlds Jon), the American South, 1920-1960 (Baton Rouge: Loui- siana State University Press, (97), 4,98 Historia, culture y cepplicliame estaban situados al final del listado del consumidor norteamericano.B La construccién de ferrocarriles en la década del setenta del siglo XIX inicié un largo proceso de transformacién de las montafias: las rudimentarias bases econémicas de Ja minerfa del plomo y la explo- tacién de drboles madcrables desnudé las colinas y eliminG las reservas forestales disponibles que complementaban el cultivo a pequefia escala sobre un suelo escaso. La extraccién desordenada produjo un patrén de subdesarrollo “rico a corto plazo, pobre a la larga”, y las familias de las granjas periféricas se convirtieron en una fuente con- fiable de mano de obra a tiempo parcial en su lucha por la supervi- vencia.* Esta estrategia de un-pie-en-la-granja demostré su utilidad en muchos escenarios anteriores donde las innovaciones de trabajo intensivo buscaron un punto de apoyo: las primeras fabricas textiles de Estados Unidos tenian como objetivo las hijas sin casar de los campesinos de Nueva Inglaterra. Los impulsores del Nuevo sur del siglo XX de igual forma aseguraron a las incansables industrias del norte que los bajos salarios complacieran a sus ciudadanos, ya que el repo- Ho adicional en Ja familia podia nivelar la diferencia.” Los habitantes de los Ozark permanecieron alejados de los principales flujos de emigracién internacional hasta hace muy poco, pero desempefiaron un papel importante en la circulacién de emigrantes nacionales. La Ruta 66, la famosa carretera por la que viajaban “Okies” y “Arkies” hacia el valle de San Joaquin, atraviesa el pais Wal-Mart.® Aunque la regién gan6 su reputacién por los cercados alineados de campesinos blancos que bajaban hacia el Estado Dora- do, los Ozark también desviaban Ia corriente hacia sus propios condados. Mientras los “ancianos enfermos de Iowa” marchaban a Los 15 Tid, 119. 16. Milton D. Rafferty, The Ozarks, Land and Life (Fayetteville: University of Arkansas Press, 2001), 158-59, 17. Sobre el uso de esta estrategia cn Nueva Inglaterra y el Nuevo Sut, respectivamente, ‘véase Thomas Dublin, Wonten at Work The transformation of Work aac Community in Lowell, Massa- iusetts, 1826-1860 (Nueva York: Columbia University Press, 1979) y James C. Cobb, The Selling of the South; The Southern Crusade for Industrial Development, 1936-1990 (Urbana; University of Uanois Press, 1993); para una breve guia de la hteralura sobre la expansién global de la agricultura capitalista subsidiada, véase Saskia Sassen, Globalization and Iis Discontents: Essays or the Nezo Mobility of People ani Money (Nueva York. New Press, 1998), 83-84, 18. La cubierta de The Nation del 3 de enero de 2005, es particularmente significative: refleja la ie6nica "Migrant Mother" (Madre emigrante) de Dorothea Lange ~Florence Thompson vestida con un chaleco azul de Wal-Mart. Thompson crecié en las afueras de ahlexuah, Oklahoma, lugar donde absrié el Wal-Mart néimero 10.Suigid on Bentonville. Oe Angeles cr ta dtecata tel vetiite, tin Ozark de da misma époea cauti- vaban “a fon depeneionton ce chidady hombees de comercio” més ruidos deb medio Qeste que se hibfan aburrido de “la precariedad y la rutina” de tas ocupachones en locales cerrados. Muchos de estos Inmigrantes eran la respuesta a pantletos promocionales romdnticos que pregonaban las virludes fortificantes del idilio rural autosufi- clente. Después de organizar los ahorros de su vida, estos enervados volonos de oficina compraron tierra marginal sin verla de antemano y sv arruinaron intentando plantar manzanos en un suelo rocoso.’ Sin embargo, habia otros atractivos en los Ozark ademds de las habiles relaciones publicas. Los habitantes del medio Oeste respon- dfan a la poderosa succién de la granja independiente en una época en que los peligros de las poderosas empresas a gran escala eran demasiado evidentes. En un articulo de viaje de 1934, el afamado muralista Thomas Hart Benton bautizé el area como “el ayer de Nor- teamérica’. Con la dura realidad actual del campo y su incierto futuro, esta apologfa a una Norteamérica preindustrial, pre-urbana y pre- inmigrantes colocaba nuestro pasado colectivo en un enclave rural blanco cada vez menos representativo. Si los Ozark albergaban “lo Ultimo de nuestros padres fundadores de Norteamérica”, entonces todos deben ser campesinos escoceses-irlandeses, no esclavos, inmigrantes, ni obreros.? La Segunda Guerra Mundial puso fin al suefio de la pequefia granja independiente, sobre todo en los mas conrprometidos ideolé- gicamente. Los nuevos insumos quimicos, mecdnicos y biolégicos caros ~herbicidas, recogedoras automaticas de tomate, maiz hibrido— se apoderaron de la poca actividad temporal en el mercado de traba- joe hicieron la agricultura tan intensiva que sélo el incremento de la superficie podia soportar el gran salto hacia una produccién mecani- zada7" Pero para los que no necesitaban vivir de una superficie extensiva, la agricultura atin podfa servir como una “opcién de estilo de vida” atractivo, en especial ahora que venfa equipado con 19. Louis Adamic, citado en Mike Davis, City of Quarta: Excaonting the Future x Los Angeles (New York: Vintage Books, 1992), 31; Carl O. Sauer, The Geography of the Ozark Highland of Missou- 1, Geographic Society of Chicago Bulletins (Chicago: University of Chicago Press, 1920), 186. 20, Thomas Hart Benton, “America’s Yesterday’ Travel, julio de 1954; citado en Blevins, “In the Land of a Million Smiles”. 21. David B, Danbom, Born in tte Country. A History of Rural America (Baltimore: Johns Hop- Kins University Press, 1995), 234-40100 Historia, cuttin y exapltaliame —_— ————— inodoros con agua. Por tanto, en la década de! sexenta del siglo XX, los Ozark se habfan convertido en uno de los pocos destinos det pats de retiro durante las cuatro estaciones, una vuelta a la tierra de la Flo- tida sin los bikinis. Las comunidades de retiro proporcionaron el asombroso incremento de 81% de la poblaci6n de la region entre 1960 y 1998, y su pueblo turistico més antiguo, Bella Vista, en Arkansas, servia como un prototipo nacional para esta nueva industria.”? Los habitantes del medio Oeste cansados enviaban sus cheques de Segu- ridad Social a sus nuevas direcciones cerca de los lagos artificiales de la regién, cortesia de los Cuerpos de Ingenieros del Ejército. Estas migraciones al pafs Wal-Mart atrajeron a personas que des- truyeron algunos patrones locales y exageraron otros, pero al menos podfan imaginar plausiblemente a los Ozark como su pasado. La primera ruptura seria en la demograffa monocromiatica de la region sdto ocurrié recientemente. Entre 1990 y 2000, los dos condados mas importantes del noroeste de Arkansas aumentaron su poblacién casi diez veces debido a los inmigrantes mexicanos y centroamericanos, atraidos por el patrén de construccién de ciudad préspera y la omni- presencia de las plantas de procesamiento avicola.* Las plantas son sélo la punta més visible de una revolucién de 1a agroindustria tini- camente exitosa por la lealtad de las pequefias granjas del area gracias a los contratos para la cria de pollos. En este sistema de produc- cién de protefna masiva, los campesinos reciben decenas de miles de pollitos de un dia de vida, los crfan en un ambiente controlado por ordenadores segtin un cronograma rigidamente estandarizado, y Juego vuclven a las parrillas y freidoras de Iyson Foods para ser procesados por inmigrantes de habla hispana: un tipo de cultivo industrial de la era de la contratacién externa. Como uno estos criadores sefialaba: “Esto no es cultivo. Bs conseguir un empleo en nuestro patio trasero”.** 22, Rafferty, The Ozarks, 73-74, 217. 23. La poblaciéin hispana de ios condados de Benton y Washington -el Areo Estadistica Metcopolitana de Fayetteville-Roger-Springdale- era de 2.885 en el censo de 1990 y 26.401 en el censo de 2000, con una tasa de crecimiento anual de 24,8%, Los estudiantes de Ia Universidad de “Arkansas plantean que estas cifras estén muy por debajo de la cantidad seal de inmigrantes hispa ‘nos ya que muchos son indocumerstados. Gazi Shbikat y Steve Striffler, “Askansas Migration and Population”, Arkansas Business and Economie Revit 33, n.” 3 (Fall 2000): 2 5. 24. Margaret Bolster, "Pretty Soon We Won't Even Be Us, Will We?' Prosperity, Urbeniza- tion and Cultural Change in Northwest Arkansas 1960-1997", texto in‘edito presentado en el Pro- igrama de Estudios Agrarios, Universidad de Yale, 17 de abril de 1996, 28. Un anélisisextenso sobre fl fondimeno Tyson realizado por el socidlogo Steve Striffier debi6 publicasse por Yale University

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