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REVISTA DE EMPRESA 41

LA GESTIÓN DE
COMPETENCIAS EN LA artículo
E M P R E S A PA R A E L L O G R O
D E U N A M AY O R V E N TA J A
C O M P E T I T I VA .
L A I M P O R TA N C I A D E L O S
MANDOS INTERMEDIOS
ADELAIDE WILCOX KING
Assistant professor of business strategy at the McIntire
School of Commerce. University of Virginia
SALLY W. FOWLER
Assistant professor of strategic management
University of Victoria
CARL P. ZEITHAML
Dean and F.S. cornell professor of free enterprise at the
McIntire School of Commerce, University of Virginia

A pesar de que la mayoría de los directivos reconocen que las competencias de una empresa son uno de los fundamentos de su
ventaja competitiva, muchas compañías tienen grandes dificultades a la hora de determinar y evaluar tales competencias. A menudo
las competencias específicas son ambiguas para los directivos, y la valoración dada a las competencias de una empresa puede variar
mucho de unas personas a otras. Esta falta de especificidad puede originar malentendidos y confusiones importantes respecto a las
competencias. Cuando ese malentendido o confusión se produce entre los mandos intermedios responsables de la gestión diaria de
esas competencias, entonces las implicaciones para la organización pueden ser bastante graves.

En este artículo identificamos y analizamos las características básicas de las competencias y la relación entre la visión que de ellas
tienen los mandos intermedios y los resultados de la empresa. Presentamos también un estudio sobre los mandos intermedios
realizado en diecisiete empresas pertenecientes al sector de fabricación textil y al hospitalario. Los resultados obtenidos ponen en
evidencia la relación existente entre las características de las competencias y el éxito de la empresa. Además, hemos elaborado un
método que cualquier empresa puede utilizar para evaluar sus propias competencias y mostramos cómo la dirección puede emplear
esa valoración para aumentar la ventaja competitiva de la propia empresa.

recuentemente los directivos y especialistas competencias o de las competencias fundamentales de

F afirman que los recursos internos, basados en

el conocimiento, pueden convertirse en la
fuente primordial de la ventaja competitiva
de la empresa1. No obstante, pensamos que muchas
compañías son muy poco conscientes del valor de sus
las que carecen. Además, la alta dirección debe darse
cuenta de la importancia básica que tienen los
mandos intermedios de su empresa para el
mantenimiento y desarrollo futuro de las
competencias.

© Academy of Management Executive, 2000,Vol. 14, Nº4

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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS...
En este artículo analizamos lo que consideramos como
una profunda laguna en el trabajo de los directores
estratégicos: cómo determinar y fomentar las
competencias que ayudan a sus empresas a competir en
el difícil entorno económico actual. En el estudio
describimos diversas características de las competencias,
así como su relación con la ventaja competitiva de la
empresa.También se analiza la relación que existe entre
la idea que tienen los mandos intermedios de las
competencias, y los resultados de la empresa. Nos
concentramos en el análisis de la función que los
mandos intermedios desempeñan en la evaluación de
las competencias, ya que "a menudo los mandos
intermedios actúan como médula espinal dentro del
cerebro de la empresa, sirviendo de enlace entre los
trabajadores y los directores de línea, y entre éstos y la
alta dirección"2. Aunque los directivos principales
dedican grandes recursos a la identificación, el
desarrollo y la explotación de las competencias,
participan bastante poco en las actividades diarias, que
son las que sacan partido de dichas competencias.
Como los mandos intermedios están obligados a
adecuar los objetivos prioritarios de la empresa a la
puesta en práctica de las acciones rutinarias, son ellos
los que ayudan a determinar el uso de las competencias
que, a su vez, afectan a los resultados de la compañía.
El logro de un conocimiento y una comprensión
mejores de las competencias de una empresa puede ser
la fuente de considerables beneficios. Los directivos que
están de acuerdo en cuáles son las competencias más
valiosas para su empresa tienen más posibilidades de ser
coherentes en las decisiones tomadas para fomentar y
desarrollar tales competencias. La determinación de las
lagunas de competencias, es decir aquellas competencias
importantes de las que carece la empresa, puede revelar
áreas en las que es preciso dedicar más recursos para
proteger o aumentar la posición competitiva de la
compañía. La evaluación de las características de las
competencias de una empresa deja ver la existencia
de competencias que pueden perder su valor debido
a que sus competidores las imitan o a cambios en el
entorno. Por regla general, las empresas que dedican el
tiempo y los medios necesarios a evaluar sus
competencias tienen más posibilidades de contar con
una información mejor que sirva de apoyo al proceso
de toma de decisiones estratégicas.
En nuestro estudio, hemos analizado el
comportamiento de diversos mandos intermedios,
pertenecientes a diecisiete empresas, que han
identificado y evaluado las competencias más
42
importantes de sus compañías. Los datos obtenidos
ponen de relieve que existe una relación entre los
resultados de la empresa y el conocimiento y el
acuerdo general que los mandos intermedios tienen
de esas competencias. Además, presentamos un
método que puede utilizar cualquier empresa para
identificar y evaluar sus propias competencias, así
como para aumentar la concienciación y fomentar el
debate respecto a ellas. Por último, ofrecemos una
serie de directrices para ayudar al personal directivo y
a los mandos intermedios a utilizar las competencias
como un instrumento fundamental para la generación
de beneficios y el aumento de la ventaja competitiva
de la propia empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Las competencias combinan el conocimiento y las
habilidades. Son la base del conocimiento subyacente
y el conjunto básico de habilidades para llevar a cabo
de actividades útiles3. Las competencias son la suma
de conocimientos procedentes de habilidades
individuales y de unidades organizativas específicas.
Las competencias definen la propia empresa y
generan su ventaja competitiva. Con la intención de
que se conviertan en una fuente de ventaja
competitiva sostenible, la competencia o el recurso
que se traten deben ser valiosos, poco comunes, y
costosos o difíciles de imitar. Por otro lado, no deben
existir sustitutos directos o fáciles que puedan ser
utilizados por los competidores4.
Los recursos estratégicos más importantes son el
conocimiento y las habilidades que una empresa
logra acumular con el paso del tiempo. Es difícil que
se imiten rápidamente tales habilidades, debido a que
exigen invertir durante bastante tiempo en
programas de formación5. Así, por ejemplo,
Southwest Airlines ha conseguido desarrollar un
conocimiento y unas habilidades que le permiten
funcionar con unos costes mucho más bajos que los
de otras grandes compañías aéreas. Los competidores
que han tratado de imitar a Southwest Airlines no
consiguieron el éxito buscado, ya que esta compañía
ha creado un sistema de fortalecimiento de las
competencias que le ofrece continuamente nuevas
ventajas competitivas.
Cuando se analiza la importancia de las
competencias actuales o potenciales, los directivos de
una empresa tienen gran interés en determinar hasta
qué punto esas competencias serán la causa potencial
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REVISTA DE EMPRESA
de una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo,
muchas empresas no cuentan con la capacidad
adecuada para enfrentarse a los problemas derivados
de la identificación y evaluación de las posibilidades
de sus competencias. Por ejemplo, una gran
compañía fabricante de materiales de construcción se
propuso iniciar un proceso de planificación
estratégica mediante la identificación de las
competencias básicas y la creación de grupos de
planificación en torno a ellas6. Al cabo de varias
semanas, la empresa decidió cancelar su proyecto, ya
que la dirección encontró graves dificultades a la
hora de ponerse de acuerdo en la identificación de
las competencias y más aún en la determinación de
cuáles eran las más importantes.
Por nuestra parte, consideramos que son cuatro las
características –carácter tácito, solidez, arraigo y
acuerdo generalizado– que ayudan a determinar el
valor de una competencia como fuente de ventaja
competitiva sostenible. Mediante el análisis de esas
características, la dirección de una empresa puede
aumentar el conocimiento del valor potencial de las
competencias que posee e identificar las áreas en que
dichas competencias pueden ser especialmente
vulnerables.
SU CARÁCTER TÁCITO:
¿ES POSIBLE IMITAR LAS COMPETENCIAS?
El carácter tácito de las competencias pone de relieve
hasta qué punto se basan en un conocimiento que
impide una transmisión o expresión sencillas. Una
competencia puede formar parte de un proceso
global donde ésta se manifiesta de manera expresa o
tácita. Las competencias expresas pueden clasificarse
por etapas o mostrarse a través de un conjunto de
reglas que se pueden transmitir verbalmente o por
escrito. Por el contrario, las competencias tácitas se
basan en un conocimiento más intuitivo que no
puede describirse de manera explícita. Así, por
ejemplo, en el tenis el conocimiento explícito se
transmite del instructor profesional a un principiante
enseñándole a llevar la cuenta de los tantos, cómo
agarrar la raqueta y cómo colocar el cuerpo para dar
un golpe de derecha. El conocimiento tácito es
aquella habilidad con la que cuentan los mejores
jugadores profesionales de tenis para lograr un ace o
para hacer un lob perfecto en un momento clave. El
consejero delegado de una empresa textil nos daba la
definición siguiente de lo que para él es una
competencia tácita: "La conocemos, pero está toda
aquí dentro [señalando a su cabeza] y en la
experiencia práctica que se posee"7.
43
El consejero delegado de una empresa
textil nos daba la definición siguiente de lo
que para él es una competencia tácita: "La
conocemos, pero está toda aquí dentro
[señalando a su cabeza] y en la experiencia
práctica que se posee".
Las competencias tácitas son importantes para el
logro de una ventaja competitiva, ya que guardan una
relación específica con el contexto de la propia
empresa. Por esa causa, las competencias tácitas son
mucho más difíciles de imitar por los competidores.
Por el contrario, es mucho más sencillo copiar las
competencias explícitas en otros entornos y ofrecer
una ventaja competitiva limitada, o incluso puede que
no ofrezcan ningún tipo de mejora competitiva. Por
ejemplo, entre las competencias importantes señaladas
por los mandos intermedios de un hospital, se
incluyen la formación de médicos y de personal
interno para el uso de la información, la gestión del
proceso global de atención sanitaria (previa al
hospital, en el hospital y después del hospital), así
como la gestión de una gama amplia de enfoques
sobre la organización del trabajo en el propio
hospital. Las etapas necesarias para la creación y
puesta en marcha de un programa de formación
pueden detallarse y transmitirse fácilmente; por este
motivo se consideran una competencia explícita. La
gestión del proceso global de atención sanitaria se
halla entre los dos tipos de competencias, ya que
algunos aspectos se pueden enunciar y exponer
sencillamente, y otros son de carácter tácito. Por
último, la gestión de una amplia variedad de enfoques
sobre la organización del trabajo es una competencia
de carácter más tácito que exige un conocimiento
muy amplio de los grupos y las fuerzas existentes en
el propio hospital, que sólo puede adquirirse a través
de la experiencia
SOLIDEZ: ¿MANTIENEN SU VALOR LAS
COMPETENCIAS EN UN ENTORNO CAMBIANTE?
La solidez define la insensibilidad de una
competencia a los cambios que se producen en su
entorno. Las competencias sólidas no están
vinculadas a un conjunto definido de circunstancias
externas, por lo que pueden mantener su valor
frente a los cambios externos. La solidez puede
evaluarse a través de un proceso global de análisis
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS...
que abarque desde el carácter vulnerable hasta el
carácter sólido de las competencias. Las
competencias vulnerables son aquellas que pueden
perder su valor debido a los cambios que se
produzcan fuera del control de la propia
organización, como los tecnológicos, los económicos
o los políticos.
La solidez aumenta el valor de las competencias
haciendo que sean más duraderas. Por consiguiente,
las competencias sólidas contribuyen al
mantenimiento de la sostenibilidad de la ventaja
competitiva de una empresa. En el caso de un
hospital, una competencia existente en un proceso
quirúrgico específico puede perder su valor si surge
un tratamiento alternativo no invasivo. Aunque esa
competencia puede ser sumamente importante para
el mantenimiento de la ventaja competitiva del
hospital, se pone en tela de juicio su valor futuro
debido a su falta de capacidad de adaptación a un
posible cambio en el entorno. Por el contrario, la
existencia de una competencia específica en la
política de contención del gasto es muy sólida, ya
que mantiene su valor en entornos muy diversos.
ARRAIGO: ¿SE PIERDEN LAS COMPETENCIAS
CUANDO SE MARCHA EL PERSONAL QUE LAS
EJECUTA?
El arraigo de una competencia afecta a su capacidad
de transmisión a otra empresa. Se puede medir el
arraigo de una competencia a través de un proceso
global de análisis que abarque desde la movilidad
hasta el arraigo. El arraigo de una competencia se
determina en gran medida por su situación dentro
de la propia organización. Las competencias pueden
formar parte del conocimiento y de las habilidades
de empleados clave para la empresa; pueden tratarse
de sistemas físicos, como bases de datos informáticas,
equipos y programas de software; pueden ser parte
de los sistemas de gestión, como programas de
incentivos y de concesión de premios y
gratificaciones; y también pueden tratarse de valores,
culturas u objetivos de la organización que protegen
y fomentan diversas clases de conocimiento. Las
competencias que son parte del conocimiento y de
las habilidades de empleados son las más transferibles
de todas, ya que por definición, el personal es móvil.
Esas competencias8 pueden perderse si esos
empleados se marchan de la empresa. En el extremo
opuesto, las competencias que están arraigadas en los
valores, la cultura o los objetivos de una empresa son
las más inmóviles de todas.
44
Las competencias que pertenecen a empleados o que
forman parte de los sistemas físicos son, por su
propia naturaleza, más fáciles de copiar que aquellas
otras que son parte de los sistemas internos de
gestión o de la cultura de la organización. En el caso
de un hospital, las habilidades personales de los
médicos tienen un carácter sumamente móvil. Por el
contrario, las habilidades conjuntas de una unidad
quirúrgica en particular son una competencia menos
móvil, con un carácter mucho más arraigado. La
probabilidad de que una unidad completa se traslade
a otro hospital es mucho más pequeña, e incluso
aunque así fuese, puede que no lograse imitar y
repetir todas las condiciones que permitieron su
eficacia en el medio anterior. El hecho de ofrecer un
entorno acogedor y humano a los pacientes es una
característica de carácter aún más arraigado, que
forma parte inherente de la cultura y los valores de
la organización. Esa dificultad de imitación ayuda a
la empresa a mantener su ventaja competitiva.
Las competencias que pertenecen a los
empleados o que forman parte de los
sistemas físicos son, por su propia
naturaleza, más fáciles de copiar que
aquellas otras que son parte de los
sistemas internos de gestión o de la
cultura de la organización.
ACUERDO GENERALIZADO: ¿SE PONEN DE ACUERDO
LOS MANDOS INTERMEDIOS EN CUANTO A LAS
COMPETENCIAS Y SU VALOR?
El acuerdo generalizado es reflejo de una misma
comprensión o unas percepciones comunes de un
grupo en concreto. El consenso respecto a las
competencias se produce cuando los directivos se
ponen de acuerdo en la ventaja competitiva de su
empresa respecto al conocimiento y a las habilidades
que son de gran valor en un sector económico
determinado. El acuerdo generalizado sobre las
competencias de la empresa puede también medirse
a través de un proceso global que vaya desde la
unanimidad total hasta el desacuerdo completo.
La importancia del consenso entre los responsables
del proceso de toma de decisiones de una empresa es
objeto continuo de análisis. Sin embargo, la atención
de los especialistas en dicha cuestión se centra en el
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REVISTA DE EMPRESA
acuerdo generalizado entre los miembros de la alta
dirección9. Los directivos de más categoría dentro de
la empresa deben también preocuparse por el
acuerdo de los mandos intermedios respecto a las
ventajas competitivas de las competencias de la
organización10. Los mandos intermedios son
responsables de la interpretación y comunicación de
las estrategias y los objetivos generales y básicos a los
otros ejecutivos de menor rango que deben llevarlos
a la práctica11. Cuando los mandos intermedios se
ponen de acuerdo en las competencias necesitadas,
pueden comunicarlo sin problemas a otros ejecutivos
de rango inferior en la empresa12. Dicho acuerdo y
su comunicación posterior ayudan a crear una
comprensión común de las fuentes más valiosas de
ventaja competitiva de la organización, a concentrar
los esfuerzos de la empresa y a aumentar las
posibilidades de que se logre una puesta en práctica
eficaz.
La alta dirección debe sobre todo intentar
determinar aquellas competencias cuya valoración
difiere de la de los mandos intermedios. Por
ejemplo, los mandos intermedios de una de las zonas
en las que opera un centro de atención sanitaria
nacional estaban totalmente de acuerdo en que el
conocimiento sobre la gestión de las tecnologías de
la información era una de las causas principales de la
ventaja competitiva de la empresa. Los mandos
intermedios de dicha zona identificaban y
aprovechaban rápidamente las posibilidades que
surgían de mejorar y ampliar esa competencia. Ese
acuerdo daba como resultado protocolos innovadores
–basados en las nuevas tecnologías y orientados a la
satisfacción de los pacientes– que permitían
aumentar la calidad y la eficiencia de su trabajo. Por
el contrario, los mandos intermedios de otra zona de
la misma empresa diferían respecto a la ventaja
competitiva de dicha competencia. Aunque algunos
directores administrativos pensaban que esa
competencia era una fuente potencial de ventaja
competitiva, otros directivos que estaban
directamente implicados en la atención a los
pacientes consideraban que su valor era bastante más
limitado. Como resultado de ello, esos directivos no
lograron identificar áreas específicas de trabajo en las
que las tecnologías de la información pudieran
contribuir a la mejora de la atención al paciente, por
lo que esa zona no consiguió integrar eficazmente la
informática y la atención sanitaria. Aunque la alta
dirección nacional de la empresa pensaba que esa
competencia era muy importante para el logro de
45
una ventaja competitiva, el desacuerdo existente
entre los mandos intermedios de las diversas zonas
impidió que la organización pusiese en marcha
enfoques innovadores para mejorar la atención
sanitaria en todas las zonas.
LA IMPORTANCIA FUNDAMENTAL DE LA VISIÓN
DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
Los mandos intermedios... son una parte pero que
muy importante del rompecabezas de las competencias
de una empresa.
Consejero delegado de una de las primeras empresas
estadounidenses del sector textil
Los mandos intermedios desempeñan una función
primordial, pero a menudo poco valorada, en el
éxito de una estrategia empresarial13. La participación
de los mandos intermedios en la elaboración de la
estrategia está asociada a una mejora de los
resultados de la empresa14, y su compromiso es básico
para la eficaz puesta en práctica de la estrategia.
La experiencia de los mandos intermedios en las
decisiones de aplicación de las medidas estratégicas y en
sus consecuencias es una base excelente para la
evaluación de las competencias. Puede que los mandos
intermedios tengan una visión distinta a la de la alta
dirección respecto al valor de las competencias. Además,
están en una posición inmejorable para determinar las
carencias de competencias respecto a los productos, las
tecnologías o los mercados competitivos. Los mandos
intermedios son factores clave para la identificación y
aplicación de las competencias15, a menudo realizando
actividades necesarias para facilitarlas.
Por consiguiente, los mandos intermedios son
catalizadores fundamentales para la determinación, el
desarrollo y la aplicación de las competencias.
Sin embargo, la posibilidad de conocer y controlar la
visión de los mandos intermedios es algo más fácil de
decir que de hacer. La cantidad de mandos intermedios
existentes y su dispersión geográfica complican su
seguimiento. En muchas empresas la alta dirección se
reúne periódicamente, pero las reuniones de todos los
mandos intermedios de la empresa es algo mucho
menos frecuente. Existen muchas razones de tipo
organizativo que hacen prácticamente imposible la
celebración de una reunión con todos los mandos
intermedios de la empresa.
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 46

Sin embargo, la posibilidad de conocer y

controlar la visión de los mandos
intermedios es algo más fácil de decir que
de hacer. La cantidad de mandos
intermedios existentes y su dispersión
geográfica complican su seguimiento.
Si la alta dirección se dedica a analizar la visión de
las competencias que tienen los mandos intermedios,
puede aumentar su comprensión del valor de las
competencias de la empresa e identificar áreas en las
que las competencias deben aumentar o desarrollarse.
Esa comprensión puede ser un primer paso
importante en el proceso dirigido a alcanzar el
objetivo final de aumentar las competencias
existentes o de crear competencias nuevas que
contribuyan al logro de una ventaja competitiva
sostenible.
RESULTADOS DE UNA INVESTIGACIÓN DE
CAMPO
Tras el análisis de los conceptos que acabamos de
exponer, llegamos a la conclusión de que era preciso
establecer y probar diversos sistemas de medida de las
competencias y de sus características. Nuestra
investigación nos llevó también a tratar la cuestión de
saber si la visión de los mandos intermedios respecto a
las características de las competencias era importante
para el éxito de la estrategia de la empresa. Recogimos
información procedente de más de doscientos directivos
de diecisiete empresas en dos sectores económicos
bastante dispares: el de fabricación textil y el
hospitalario. La alta dirección y los mandos intermedios
entrevistados identificaron competencias y calcularon el
alcance de la ventaja o desventaja competitiva de sus
empresas respecto a cada una de esas competencias,
teniendo en cuenta su carácter tácito, de solidez y el
arraigo. En la Tabla 1 se incluyen varios ejemplos de
competencias para los dos sectores estudiados.
También llegamos a la conclusión de que el acuerdo
generalizado de los mandos intermedios respecto a
las competencias está relacionado con los buenos
resultados de la empresa. Los mandos intermedios de
las empresas con mejores resultados económicos
manifestaron un mayor acuerdo entre ellos sobre las
competencias que proporcionaban mayor ventaja
competitiva. Los mandos intermedios que se ponían
de acuerdo en las competencias ofrecieron a la
organización un potencial enorme para la creación,
el fomento y la explotación del conocimiento. Ese
personal ejecutivo cuenta con una base muy
importante de conocimientos afines y es consciente
de que gran parte del valor de las competencias se
deriva de la asimilación y transmisión del
conocimiento nuevo para su utilización posterior por
toda la empresa. Los resultados obtenidos sirvieron
para confirmar la opinión de Floyd y Wooldridge de
que "algunas actuaciones de los mandos intermedios
son cruciales para el desarrollo de las capacidades de
la empresa. Se trata de un proceso de aprendizaje que
exige que las organizaciones interpreten el mundo
que las rodea, descubran nuevas oportunidades de
mercado, saquen el máximo partido de los recursos
con los que cuentan y acumulen recursos nuevos"17.
Llegamos a la conclusión de que las
organizaciones en las que los mandos
intermedios pensaban que sus competencias
tenían carácter más tácito, eran más sólidas
y con mayor arraigo, generalmente solían
obtener mejores resultados que aquellas
otras que no tenían dichas características.

Llegamos a la conclusión de que las organizaciones en

las que los mandos intermedios pensaban que sus
competencias tenían carácter más tácito, eran más sólidas
y con mayor arraigo, generalmente solían obtener
mejores resultados que aquellas otras que no tenían
dichas características16. Esas conclusiones apoyaban
nuestros argumentos anteriores de que tales
características eran una fuente importante de valor para
la empresa.
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REVISTA DE EMPRESA
TABLA 1
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA
Empresa textil
• Conocimiento y habilidades para facilitar la logística
internacional de transportes.
• Conocimiento tecnológico que distingue a la empresa
respecto a los cambios de producto, su calidad y su coste.
• Capacidad para el desarrollo de personal joven con
talento.
• Conocimiento y habilidades para fomentar y evaluar
responsabilidades individuales.
• Conocimiento y habilidades para vincular los objetivos de
explotación con los sistemas de remuneración del
personal.
• Conocimiento sobre reingeniería de procesos para
mantener y mejorar la rentabilidad de la empresa.
• Conocimiento para competir en un mercado global.
• Costes de gestión.
Nuestro estudio ha puesto de relieve dos modelos
adicionales respecto al acuerdo generalizado de los
mandos intermedios. En primer lugar, aunque el
consenso sobre las competencias globales se asocia a
unos resultados mejores de la empresa, el acuerdo
generalizado sobre aquellas otras competencias que
son peculiares o básicas de la organización (las que los
propios directivos califican de más importantes desde
el punto de vista de las ventajas competitivas) parece
ser un indicador aún más preciso de los buenos
resultados de la compañía18. Este resultado destaca la
importancia de tener una comprensión clara de las
competencias que definen la posición competitiva de
una empresa. En segundo lugar, los mandos
intermedios de las empresas con resultados peores que
las anteriores, manifiestan a menudo su acuerdo
respecto a las competencias en las que su organización
se encuentra en situación de desventaja competitiva
(aquellas que según los propios directivos se
encuentran en el último lugar en cuanto generadoras
de ventaja competitiva). Ello sugiere que la
identificación y el análisis del consenso sobre
competencias entre los mandos intermedios pueden
revelar a la alta dirección la existencia de problemas
competitivos y servir de base para encontrar medidas
para resolverlos19.
Las conclusiones de nuestro estudio demuestran que
el acuerdo generalizado de los mandos intermedios
está relacionado con los buenos resultados de la
empresa, pero ello no significa necesariamente que
dicho consenso sea la causa del éxito. Otra explicación
47
Hospital
• Capacidad para adaptarse a la competencia de manera
flexible (habilidad para cambiar con rapidez, para iniciar
métodos nuevos, para poner fin a métodos viejos, para
aprovechar nuevas oportunidades).
• Conocimiento para la gestión del proceso global de
atención sanitaria (previa al hospital, hospitalaria y
posterior al hospital).
• Conocimiento para la gestión de las tecnologías de la
información como, por ejemplo, incluir todas las
actividades médicas en documentos en línea y en sistemas
de diagnóstico por imágenes.
• Capacidad para atraer a personal de alta dirección.
• Programas de formación sobre el uso de la información
para los médicos y el personal interno.
• Conocimiento de riesgos empresariales.
que podría darse es aquella según la cual el éxito de
una empresa genera acuerdos más amplios respecto a
las competencias importantes. Independientemente de
cuál sea la causa real, la valoración de una
competencia puede proporcionar a los directivos
informaciones muy útiles. En concreto, la falta de
consenso sobre el conjunto de competencias y el
acuerdo generalizado sobre aquellas competencias que
son origen de la desventaja competitiva de la empresa,
son factores relacionados con unos peores resultados
de la organización. La determinación de las
competencias en las que los mandos intermedios no se
ponen de acuerdo o de aquellas que piensan que son
origen de la desventaja competitiva de su empresa
puede servir para destacar las áreas que precisan
atención e intervención por parte de la dirección de
la compañía.
El Cuadro 1 muestra el esquema de las respuestas dadas
(respecto a treinta y seis competencias) por mandos
intermedios de una empresa textil muy rentable y de
otra del mismo sector mucho menos rentable.
En general, los mandos intermedios de la empresa más
rentable solían estar más de acuerdo sobre las
competencias que sus homólogos de la menos rentable.
Además, esos datos demuestran que los mandos
intermedios de la empresa más rentable solían estar más
de acuerdo sobre las competencias que generaban una
mayor ventaja competitiva, mientras que los de la empresa
menos rentable estaban más de acuerdo respecto a las
competencias que eran causantes de las desventajas
competitivas de su compañía.
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 48

En las entrevistas que realizamos a los consejeros

CUADRO 1
delegados de las empresas, éstos manifestaron un gran GRÁFICO DE COMPETENCIAS DE DOS EMPRESAS TEXTILES
interés en la visión que los mandos intermedios tenían
de las competencias. Uno de los consejeros delegados

Acuerdo generalizado entre los mandos intermedios

entrevistados afirmaba lo siguiente: "Estamos pasando
de una organización jerárquica estructurada de arriba

Amplio
abajo a otra cuyo marco de referencia es distinto y más
amplio.Tengo curiosidad por saber si podemos llegar a
un acuerdo generalizado; y ésa es la razón por la que
me interesa este estudio. Me satisface ver cómo mis
directores principales se ponen de acuerdo entre sí,
pero la cosa me preocupa cuando empiezo a descender
en la escala jerárquica". Otro consejero delegado del
sector textil se lamentaba de que las diferencias de

puntos de vista respecto a los costes de crecimiento de
su empresa eran causa de un distanciamiento grave
entre la alta dirección y los mandos intermedios.Tras
muchos años dedicados a reestructurar y dimensionar la
empresa, provocando la reducción de muchos puestos
de mandos intermedios, la alta dirección acabó
reconociendo que "una empresa puede superar
cualquier eventualidad menos la pérdida de sus mandos
intermedios"20. De forma análoga, los especialistas en
asuntos empresariales y la prensa en general reconocen
que la reducción de estructuras y las organizaciones
conjuntas producen cambios en las responsabilidades
estratégicas de aquellos ejecutivos no miembros de la
alta dirección. Los más recientes modelos de gestión del
conocimiento ponen de relieve que los mandos
intermedios son los depositarios y los transmisores clave
de los conocimientos más valiosos de una empresa21.
Tras muchos años dedicados a
reestructurar y dimensionar la empresa,
provocando la reducción de muchos
puestos de mandos intermedios, la alta
dirección acabó reconociendo que “una
empresa puede superar cualquier
eventualidad menos la pérdida de sus
mandos intermedios".
Escaso
Bajo Alto
Malos resultados Buenos resultados
Nota: cada uno de los puntos del gráfico resume las
valoraciones de los mandos intermedios de una
empresa respecto a una competencia en particular. Por
consiguiente, existen treinta y seis puntos por empresa
que representan las treinta y seis competencias
analizadas.
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DE
UNA EMPRESA
Gracias a la experiencia conseguida con nuestro estudio
sobre diversos tipos de organizaciones, ofrecemos un
método que las empresas pueden utilizar para conocer
mejor la visión que tienen los mandos intermedios de
las competencias, así como cuáles son sus características
básicas22. A continuación analizamos las etapas
principales del método propuesto.
Etapa 1: identificación de las competencias
La finalidad de esta etapa es establecer una relación
de las competencias importantes en el sector
económico al que pertenezca la empresa que se trate.
Esa lista se puede elaborar mediante una
combinación de entrevistas y estudios sobre el sector.
Las entrevistas las pueden llevar a cabo personas
pertenecientes a la propia organización o de fuera de
ella, pero los entrevistadores elegidos deben actuar
como investigadores o consultores objetivos cuando
recopilen la información. Recomendamos que se
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REVISTA DE EMPRESA
hagan entrevistas a todos los miembros de la alta
dirección de la empresa analizada, así como a un
número de mandos intermedios que vaya de seis a
quince. Si es posible, lo mejor es que los participantes
tengan grados diversos de experiencia y ocupaciones
distintas en la empresa y el sector. Es muy importante
garantizar la confidencialidad de los participantes para
evitar que den las respuestas que sus superiores esperan
de ellos.
Las entrevistas que recomendamos deberían tener una
duración aproximada de una hora. Al empezarlas, el
entrevistador debe explicar el objetivo de la reunión y
definir lo que significan las competencias. Los
participantes deben después identificar las
competencias que consideran de gran valor para su
sector. Hay que animarles a que identifiquen aquellas
competencias que son la causa de sus ventajas
competitivas o de las de sus competidores. El
entrevistador debe hacer un resumen de las
competencias identificadas, que después entregará al
entrevistado para que lo revise y analice. Por lo
general, las respuestas sobre las competencias básicas
empezarán a coincidir después de las ocho primeras
entrevistas. En la mayoría de los sectores económicos,
si se logran definir de treinta a cuarenta competencias
se habrá conseguido un buen resultado.
Etapa 2: evaluación de las características
La finalidad de esta etapa es analizar las características
de las competencias identificadas en la fase anterior.
Para lograrlo, es preciso elaborar un cuestionario y
recoger información procedente de la alta dirección y
los mandos intermedios. Dicha información puede
solicitarse a todos los mandos intermedios o sólo a una
muestra representativa de ellos. Los cuestionarios
deben enviarse por correo a cada uno de los
encuestados con instrucciones para que puedan
rellenarlos de forma anónima.
Para cada una de las competencias definidas, los
directivos deben determinar el alcance de la situación
de ventaja o desventaja competitiva en que se
encuentra su empresa. Después se calculan la media y
la varianza de cada competencia para los grupos de
miembros de la alta dirección y de mandos
intermedios. La media representa el grado de ventaja
competitiva que se considera para esa competencia. La
varianza representa el grado de consenso logrado entre
el grupo de directivos de que se trate. Se pueden
proponer cuestiones similares a las que se incluyen en
el apéndice a este artículo, ya que pueden servir para
49
evaluar la visión de los mandos intermedios respecto al
carácter tácito, la solidez y el arraigo de todas las
competencias o de sólo un subconjunto. Esa
información puede incluirse en un perfil para cada una
de las competencias similar a los que se ofrecen en la
Tabla 2.
Etapa 3: elaboración de las conclusiones e
información de los resultados
El objetivo de esta etapa es interpretar los datos
obtenidos, identificar las áreas en las que es preciso
actuar y sacar las conclusiones. Una vez que se han
elaborado los perfiles para cada una de las
competencias, el análisis se centra en las competencias
clave (aquellas que generan una ventaja competitiva
superior), las competencias inadecuadas (aquellas que
se considera que generan poca ventaja competitiva), y
las competencias en las que difieren mucho las
valoraciones dadas por la alta dirección y por los
mandos intermedios.También se destacan las áreas
problemáticas para su análisis posterior (por ejemplo, la
competencia que ha sido muy valorada por los
entrevistados pero que consigue una calificación muy
baja en todas las características).
Por ejemplo, las competencias que aparecen en la Tabla
2 sugieren diversas áreas que deben examinarse más a
fondo y en las que es preciso tomar medidas. La
dirección de la empresa debe intentar conocer las
razones por las que hay poco acuerdo respecto a la
ventaja competitiva de la primera competencia, es
decir, el conocimiento para competir en un mercado
global. Puede tratarse de una oportunidad importante
o de un problema potencial, dependiendo del origen
del desacuerdo. La capacidad para formar jóvenes
talentos recibe una valoración muy alta, pero parece
que no tiene suficiente carácter tácito ni arraigo. Los
directivos no deben esperar que esa competencia sea
fuente de una ventaja competitiva sostenible, a no ser
que aumente su carácter tácito y su arraigo. Para
conseguir potenciar esas dos características de una
competencia, se requieren a menudo muchos recursos
y tiempo. Por consiguiente, el personal directivo tiene
que dedicar un gran esfuerzo de reflexión, y
económico, para determinar y aplicar las medidas que
sean más adecuadas. Los costes de gestión deben ser
uno de los ámbitos principales de preocupación, ya
que los mandos intermedios están de acuerdo en que
la compañía se encuentra en una situación grave de
desventaja competitiva. Como es lógico, esa
competencia menor se considera que tiene un perfil
muy bajo en las tres características.
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 50
LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS...
Todas las personas encuestadas deben recibir un
informe en que se resuman los resultados y describan
las características de las competencias básicas para
aumentar la ventaja competitiva. Los directivos que
participen en el estudio deben poder dar sus propias
opiniones sobre el informe. Lo ideal sería que el
informe sirviese de base para debate en mesas
redondas y en las que se consiguiese mejorar la
visión de las competencias en general y un mayor
acuerdo acerca de las competencias más importantes
de la empresa.
TABLA 2
PERFILES DE UNA MUESTRA DE COMPETENCIAS DE UNA EMPRESA
Características de la Conocimiento para
competencia competir en un mercado
global
Ventaja competitiva Alto
Acuerdo generalizado de Bajo/Medio
los mandos intermedios
Carácter tácito Medio
Solidez Alto
Arraigo Bajo/Medio
UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA
AUMENTAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA
EMPRESA
La evaluación de una competencia ofrece a la alta
dirección un gran volumen de información sobre la
visión de los mandos intermedios respecto a las
competencias de la empresa. Aunque en nuestro análisis
nos concentramos en la aplicación de un método que
puede ayudar a implicar más a los mandos intermedios
en la gestión del conocimiento, queremos hacer
hincapié en que valorar las competencias existentes en
una compañía no es lo mismo que identificar cuáles
son las mejores competencias para su posición
competitiva futura. De forma análoga, el logro del
consenso sobre las competencias de la empresa es algo
importante, pero no garantiza que los directivos de esa
compañía identifiquen correctamente las principales
competencias para el futuro. Nuestro método de
evaluación de competencias ofrece a los directivos una
información muy valiosa, pero el desarrollo de las
competencias requiere también que el personal
directivo tome decisiones comprometidas y alcance un
equilibrio nada fácil entre las diversas alternativas de
inversión en conocimiento23.
50
Nuestro método de evaluación de
competencias ofrece a los directivos una
información muy valiosa, pero el desarrollo
de las competencias requiere también que
el personal directivo tome decisiones
comprometidas y alcance un equilibrio
nada fácil entre las diversas alternativas de
inversión en conocimiento.
Capacidad para formar Costes de gestión
jóvenes talentos
Medio/Alto Bajo
Alto Alto
Bajo Bajo
Medio Bajo
Bajo Bajo
Sin embargo, el conocimiento de las características y
la ventaja competitiva de las competencias existentes
proporciona una base sólida que facilita el desarrollo
de las necesarias para lograr el éxito en el mercado.
Es preciso dedicar bastantes recursos a fomentar el
consenso y aumentar el carácter tácito, la solidez y el
arraigo de esas competencias. En esta sección les
ofrecemos diversas propuestas sobre cómo la
dirección de la empresa puede utilizar la información
recogida a través de nuestro método de evaluación
de las competencias para aumentar su ventaja
competitiva.
EL CARÁCTER TÁCITO: CREACIÓN DE
COMPETENCIAS QUE IMPIDAN SU IMITACIÓN
Los especialistas japoneses en gestión del conocimiento
critican las prácticas occidentales, ya que según ellos no
tienen en cuenta la importancia fundamental de los
mandos intermedios y del conocimiento tácito24.
Sostienen que los especialistas occidentales otorgan
demasiada importancia a la alta dirección y al
conocimiento explícito y, por lo tanto, a menudo dejan
pasar execelentes oportunidades estratégicas.
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 51
REVISTA DE EMPRESA
Consideran que la innovación surge a través de un
ciclo de transformación del conocimiento que va en
dirección centro-arriba-abajo, en el que a menudo el
conocimiento más valioso procede de los mandos
intermedios y se distribuye hacia arriba a la alta
dirección. Frecuentemente, el conocimiento más
importante es tácito y, según lo que hemos expuesto, las
mejores empresas ponen en marcha una serie de
métodos para hacer que dicho conocimiento se haga
explícito y pueda comunicarse a toda la organización.
Por su parte, las acciones dirigidas a transmitir el
conocimiento crean un conocimiento tácito de gran
valor que se mantiene en ese proceso o ciclo virtual.
Aunque el conocimiento tácito en el que subyacen
muchas de las competencias más valiosas de la empresa
puede ser difícil de reproducir con toda exactitud, a
menudo se consigue transmitir a través de experiencias
compartidas, o bien por medio de anécdotas y
relatos25. Consecuentemente, la alta dirección puede
utilizar la información recogida mediante nuestro
método para la gestión del ciclo virtual de creación de
competencias. Por ejemplo, se puede dar a conocer a
los mandos intermedios anécdotas relacionadas con
competencias tácitas clave con objeto de aprovechar
sus elementos más valiosos. Por otro lado, tales
anécdotas pueden ayudar a transmitir las competencias
en la empresa, lo que genera nuevas experiencias
tácitas que añaden más valor.
SOLIDEZ: CREACIÓN DE COMPETENCIAS
RESISTENTES AL CAMBIO
Los mandos intermedios suelen ser conscientes de las
amenazas y oportunidades del entorno que influyen en
la sostenibilidad de las competencias actuales y revelan
otras competencias potenciales que necesitan esfuerzo e
inversión para su desarrollo. Andrew S. Grove,
presidente del Consejo de Administración de Intel,
intenta conocer las tendencias y los cambios
importantes que se avecinan en el sector relacionándose
con los mandos intermedios, a los que llama las
"casandras" de la empresa, como aquel personaje de la
mitología griega que tenía el don de predecir el
futuro26. Si se les da la oportunidad, los mandos
intermedios son capaces de ofrecer una visión valiosa e
inmediata de los nuevos problemas y oportunidades
que van surgiendo en el mercado. El método que
proponemos ofrece una manera práctica de solicitar a
los mandos intermedios sus puntos de vista sobre las
tendencias y los acontecimientos importantes del sector
que se trate. Después de conocer sus opiniones, la alta
dirección debe concentrarse en aquellas acciones
51
Algunos de los mandos intermedios a los
que entrevistamos señalaron que una cifra de
negocios baja era un elemento crítico para el
mantenimiento de la ventaja competitiva de
las competencias importantes. Se trata de un
primer paso fundamental para conocer en
qué aspectos la cifra de negocios puede
hacer más vulnerable a la empresa.
externas que merezcan atención estratégica, como
buscar socios y colaboradores para superar las amenazas
que vayan surgiendo contra las competencias básicas de
la empresa. Por ejemplo, varios mandos intermedios de
un hospital manifestaron sus dudas respecto a la
capacidad de su organización para contratar y retener al
personal más adecuado. Ese intercambio de
información entre la alta dirección y los mandos
intermedios exige que aquélla decida si debe adquirir o
desarrollar competencias nuevas en el ámbito de la
contratación y gestión de recursos humanos. Si la alta
dirección analiza esa cuestión, puede llegar a
determinar si es algo realmente importante para la
gestión diaria de la empresa o si saca a la luz nuevas
tendencias con gran potencial para perturbar el
desarrollo del negocio.
La alta dirección también puede sacar partido de la
visión de los mandos intermedios sobre las
oportunidades que surgen en el sector, lo que amplía
potencialmente la solidez de las competencias existentes
y crea competencias nuevas que mantengan la ventaja
competitiva a pesar de los cambios que se produzcan en
el entorno.
ARRAIGO: CREACIÓN DE COMPETENCIAS
DIFÍCILES DE COPIAR
Las competencias que son parte intrínseca de la cultura
de una empresa son mucho menos vulnerables al
riesgo de ser copiadas por sus competidores.Algunas
competencias surgen a través de actividades colectivas y
no pueden darse con acciones individuales. "Un jugador
de baloncesto no puede jugar un partido en solitario.
Cuando los jugadores trabajan en equipo son capaces de
aplicar las estrategias ideadas, los movimientos y el estilo
de juego. Un violinista en solitario no es capaz de tocar la
Tercera Sinfonía de Mahler, ya que la ejecución del
fraseo, de los tiempos y de los cambios dinámicos exige la
participación colectiva de todos los miembros de una
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 52
LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS...
orquesta"27. Nuestro trabajo de investigación pone de
manifiesto que los mandos intermedios de las empresas
con mejores resultados piensan que las competencias
clave se apoyan en la propia cultura de sus compañías.
Por consiguiente, el conocimiento de la visión de los
mandos intermedios puede poner al descubierto
importantes competencias colectivas promovidas por la
cultura de la organización. Por ejemplo, en un vídeo
de la empresa, Herbert D. Kelleher, consejero
delegado de Southwest Airlines, describe la
competencia de hacer que los aviones den la vuelta
rápidamente como si fuera un "paso de ballet", lo
cual es una especie de método compartido por todos
los empleados en su trabajo. Dado que lograr el
arraigo de las competencias es un proceso largo y
difícil, las acciones dirigidas a determinar cómo la
cultura de la empresa promueve la aparición de
competencias arraigadas pueden ofrecer una
información muy valiosa.
TABLA 2
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA Y ENFOQUES DE GESTIÓN RECOMENDADOS
Acuerdo generalizado de
los mandos intermedios
SACAR A LA LUZ esas competencias,
Escaso
ya que son muy vulnerables y exigen
una acción inmediata.
DESCARTAR esas competencias, ya
que no merecen atención estratégica a
Amplio
corto plazo.
Bajo
Acuerdo generalizado de los mandos intermedios
Por otra parte, los puntos de vista de los mandos
intermedios respecto al arraigo de las competencias
tienen efectos importantes respecto a la acumulación y al
mantenimiento del conocimiento de la empresa28.
Aquellas competencias que se crean y después se pierden
o se hacen inaccesibles no son fuente de ventaja
competitiva. Los directivos deben preguntarse si las
competencias van unidas inseparablemente a personas en
concreto y cómo se pueden proteger las competencias y
facilitar su transmisión. La visión del personal directivo
respecto al arraigo de las competencias puede ayudar
también a determinar de dónde proceden las más valiosas
antes de que se pierdan por la marcha de los directores
más importantes.Algunos de los mandos intermedios a
los que entrevistamos señalaron que una cifra de negocios
baja era un elemento crítico para el mantenimiento de la
52
ventaja competitiva de las competencias importantes. Se
trata de un primer paso fundamental para conocer en qué
aspectos la cifra de negocios puede hacer más vulnerable
a la empresa.
Cuándo se deben aprovechar, sacar a la luz,
examinar o descartar las competencias
Floyd y Wooldridge definen a los mandos intermedios
como "depósitos de aptitudes"29. Nuestro análisis pone de
relieve que un acuerdo generalizado sobre las
competencias, especialmente las más importantes, está muy
vinculado al éxito de la empresa. En el Cuadro 2 se
muestran cuatro grandes categorías de competencias,
agrupadas de acuerdo con la visión que tienen los mandos
intermedios de sus ventajas competitivas y del grado de
consenso respecto a su importancia respectiva. Ofrecemos
cuatro enfoques que pueden servir de ayuda a las empresas
para conseguir ventajas estratégicas basadas en diversas
combinaciones de consenso y de ventajas competitivas.
APROVECHAR esas competencias, ya
que son las fuentes más importantes
de ventaja competitiva.
EXAMINAR esas competencias, ya que
precisan ser analizadas más
detenidamente para determinar si son
realmente oportunidades o síntomas
de problemas futuros.
Alto
• Amplio acuerdo + ventaja competitiva:
aprovechar. Estas competencias son la fuente más
importante de éxito en el mercado. La alta
dirección debe seguir dedicando recursos a dichas
competencias para sacar mayor partido de las
oportunidades que surjan. Sin embargo, también es
preciso que la alta dirección compruebe
minuciosamente si esas competencias son sólidas o
vulnerables a los cambios potenciales que se
produzcan en el entorno o el mercado que podrían
hacer que se quedasen obsoletas.
• Amplio acuerdo + desventaja competitiva:
sacar a la luz. Las competencias de este grupo
pueden manifestar aspectos vulnerables muy
importantes que otras empresas del sector pueden
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 53
REVISTA DE EMPRESA
aprovechar. Por esa razón, exigen que se tomen
medidas inmediatas para evaluar el riesgo derivado de
esa desventaja competitiva y determinar las razones por
las que existe.
• Escaso acuerdo + ventaja competitiva:
examinar. Estas competencias pueden esconder
oportunidades magníficas o síntomas de problemas
futuros, por lo que es necesario examinar las causas de
desacuerdo entre los mandos intermedios. Cabe
también preguntarse si existen modelos de
comportamiento que produzcan desacuerdos y
también si un grupo funcional o geográfico tiene una
visión completamente distinta del resto, o si los grados
de desacuerdo son similares entre los diversos grupos.
Si se detecta algún grupo como causante del
desacuerdo, es preciso analizar detenidamente sus
razones para saber si ese grupo es uno de los
principales de la empresa o carece de importancia en el
reconocimiento del valor auténtico de esas
competencias.
• Escaso acuerdo + desventaja competitiva:
descartar. Es imposible que una empresa sea perfecta
en todas las competencias, y nuestro estudio ha
revelado que incluso los directivos de las mejores
compañías identifican competencias que entran dentro
de esta categoría. Se trata de competencias que no son
primordiales para el programa estratégico a corto plazo
de la empresa, por lo que por el momento se puede
prescindir de ellas. Como esas competencias pueden
originar una vulnerabilidad competitiva en el futuro, la
dirección de la empresa debe estar muy al tanto de los
cambios en el entorno que sean capaces de alterar su
importancia.
GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL LOGRO DE
UNA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
En muchos artículos de reciente aparición se ha
estudiado la importancia de la gestión de competencias y
de la gestión del conocimiento para el logro de una
mayor ventaja competitiva de la empresa30. No obstante,
muy pocos directivos pueden sentirse seguros de contar
en sus empresas con las capacidades y los métodos
necesarios para gestionar el conocimiento eficazmente.
En un artículo se habla de aquellas empresas que están
tan impacientes por "dar el gran salto adelante que les
permita entrar en la era del conocimiento" que hacen
que sus directivos sigan los consejos de consultores que
"les animan a que mediten (especialmente durante las
reuniones) y a que hagan retiros espirituales (durante los
53
que puedan poner a prueba sus habilidades físicas antes
de empezar a relajarse al son del bongó)"31.
Nuestro trabajo aclara el concepto de competencia de
manera que sirva de ayuda a los directivos que
pretenden dar el gran salto adelante en la era del
conocimiento, evitando al mismo tiempo las modas
pasajeras de hoy día. Además, hacemos hincapié en las
cuatro características de las competencias que pueden
añadir nuevas perspectivas a las decisiones estratégicas.
Esas ideas ofrecen nuevas luces y más medios para que
los usen los directivos, de forma que puedan alcanzar
con éxito su último objetivo: identificar, desarrollar y
transmitir las mejores competencias para elevar la
posición competitiva de la empresa en el mercado. La
dirección debe intentar crear un puñado de
competencias ideales que sean muy valoradas en todas
sus características. Las competencias importantes que no
cumplen uno o más de esos requisitos deben ser objeto
de consideración firme y acción inmediata.
Las pruebas demuestran que el consenso de los mandos
intermedios sobre las competencias está relacionado con
unos mejores resultados de la empresa. Si las
organizaciones se toman en serio la gestión eficaz de las
competencias, los resultados de este estudio demuestran
que la dirección de la empresa debe mantener un
diálogo abierto sobre tales competencias. Un debate
permanente sobre las competencias permite a la
dirección controlarlas de manera oportuna y llegar a
acuerdos generalizados respecto a su importancia. Las
empresas deben crear métodos que ayuden a conocer el
punto de vista de los mandos intermedios sobre las
competencias de la propia organización. Esos métodos
pueden incluir la realización de encuestas o la
celebración de encuentros que permitan a los mandos
intermedios expresar sus opiniones respecto a las
competencias importantes. Además, el personal directivo
puede utilizar las tecnologías de la información e
intranets corporativas para facilitar la comunicación en
línea de los mandos intermedios en toda la empresa. Los
métodos propuestos pueden ayudar a prever las
competencias futuras que necesitará la empresa para
conseguir mejores resultados y también a fomentar el
logro de acuerdos generalizados respecto a las
competencias.
Puede que los directivos quieran examinar
periódicamente el carácter tácito, la solidez y el arraigo
de las competencias de su empresa. El procedimiento
que proponemos puede servir de señal de alarma
cuando las organizaciones se apoyan en competencias
que van a tener un efecto reducido en el éxito
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 54

LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 54

estratégico de la empresa. Por ejemplo, si los directivos

piensan que una competencia en concreto es muy
importante para el éxito de una estrategia, y si esa
competencia no es tácita, sólida ni tiene arraigo, los
responsables de la toma de decisiones deberían
inquietarse por ello y adoptar medidas oportunas. El
consejero delegado de una compañía textil nos habló
del esfuerzo realizado por su empresa para desarrollar las
competencias necesarias para competir adecuadamente
en un entorno más internacional. Al darse cuenta de
que la cultura provinciana de la empresa era un
obstáculo, la alta dirección empezó deliberada y
minuciosamente a transferir el conocimiento necesario
y a cambiar la cultura de manera que facilitase el arraigo
de las nuevas competencias.

Los responsables de la toma de decisiones que apliquen

nuestro método de evaluación de competencias podrán
prever con mayor antelación los cambios y las
tendencias importantes del mercado. Aquellos otros que
no lo apliquen pueden llegar a dedicar esfuerzo y unos
medios económicos al desarrollo de competencias que
contribuyan muy poco a aumentar el valor de la
empresa de manera sostenible. El diálogo sobre las
competencias también puede servir para lograr una
utilización más eficaz del conocimiento de las empresas
mediante la ampliación del consenso, la potenciación de
su carácter tácito y el reconocimiento de la solidez y del
arraigo de las competencias clave
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 55

REVISTA DE EMPRESA 55

APÉNDICE
CÓMO MEDIR EL ALCANCE DE LAS COMPETENCIAS DE
LA EMPRESA
MEDIDA DEL CONSENSO
Las competencias son conocimientos y habilidades
capaces de proporcionar una mayor ventaja competitiva
a la empresa. En este apartado, ofrecemos una relación
de competencias de su sector. En cada una de las
competencias que se citan, le rogamos que indique si su
empresa se encuentra actualmente en situación de
ventaja o desventaja respecto a sus competidores
principales.
CUESTIONES SOBRE EL CARÁCTER TÁCITO
Indique por favor hasta qué punto está de acuerdo con
las siguientes afirmaciones:
1. En mi empresa se ofrece un amplio programa de
formación sobre esa competencia específica para los
empleados.
2. En mi empresa contamos con una amplia
documentación escrita sobre esa competencia.
3. Se debería escribir una guía o manual práctico para
definir el conocimiento necesario para esa
competencia.
4. Una empresa competidora puede adquirir esa
competencia mediante el análisis del sector o a través
de otras publicaciones disponibles.
MEDIDA DEL ARRAIGO
Las competencias de gran valor pueden encontrarse en
muchos ámbitos de la empresa. Le rogamos que piense
detenidamente en los cuatro ámbitos que señalamos a
continuación. Con respecto a esa competencia de su
empresa, distribuya un total de 100 puntos entre los
cuatro ámbitos siguientes para indicar dónde está
localizada esa ventaja competitiva.
_______ punto conocimientos y habilidades de los
empleados
_______ punto sistemas físicos como bases de datos
informáticas, equipos y software
_______ punto programas de formación y sistemas de
incentivos que sirvan de apoyo al
conocimiento y lo aumenten
_______ punto objetivos, cultura o valores de la
empresa que protejan y fomenten diversas
clases de conocimiento
Total: 100 puntos

CUESTIONES SOBRE LA SOLIDEZ

Indique por favor su punto de vista sobre lo vulnerable
qué es esa competencia respecto a los cambios que
estén fuera del control de la empresa. Nos interesan
aquellos cambios que piense que tienen un grado
razonable de posibilidades de que se produzcan durante
los próximos dos o tres años.

1. Cambios tecnológicos que sean una amenaza para la

ventaja competitiva de esa competencia.
2. Cambios económicos (por ejemplo, recesión,
inflación) que sean una amenaza para la ventaja
competitiva de esa competencia.
3. Cambios políticos (por ejemplo, nueva legislación)
que sean una amenaza para la ventaja competitiva de
esa competencia.
4. Otros cambios que sean una amenaza para la ventaja
competitiva de esa competencia (indique cuáles).
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 56

LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 56

FICHAS BIOGRÁFICAS

SALLY W. FOWLER es profesora adjunta de Dirección

Estratégica de la Universidad de Victoria, Columbia
Británica, Canadá.Tiene el doctorado por la Universidad de
Carolina del Norte. Con anterioridad fue miembro del
gabinete de consultoría de dirección de Deloitte & Touche.
Su trabajo de investigación se centra en el proceso de toma
de decisiones estratégicas de alto riesgo y en la gestión de
activos basados en el conocimiento.
sfowler@business.uvic.ca.

ADELAIDE WILCOX KING es profesora adjunta de Estrategia

de Negocios de la McIntire School of Commerce de la
Universidad de Virginia.Tiene el doctorado por la
Universidad de Carolina del Norte. Su trabajo de
investigación se centra en el conocimiento de la empresa y la
dirección de empresas en situaciones inciertas. Con
anterioridad trabajó en Campbell Soup y fue presidenta de
Portraits South, la compañía más grande del país
representante de artistas de retratos.
adelaide@virginia.edu.

CARL ZEITHHAML es decano y profesor F.S. Cornell de

Empresa Libre de la McIntire School of Commerce de la
Universidad de Virginia. Está especializado en gestión
estratégica en el área de estrategia global y competitiva.
Realiza trabajos de investigación en estrategias de expansión
internacional, en fuentes de ventaja competitiva basadas en el
conocimiento y en estrategias de diversificación.Tiene el
doctorado por la Universidad de Maryland.
czeithaml@virginia.edu.
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 57
REVISTA DE EMPRESA
BIBLIOGRAFÍA
1
Barney, J. B., (1995). "Looking inside for competitive
advantage", The Academy of Management Executive, 9 (4), pp. 49-
61; y Duncan,W. J., Ginter, P. M. y Swayne, J. E., 1998,
"Competitive advantage and internal organizational assessment",
The Academy of Management Executive, 12 (3), pp. 6-17.
2
"Fire and forget?", The Economist, 20 de abril de 1996, pp. 51.
3
Prahalad, C. K. y Hamel, G., (1990). "The core competence of
the corporation", Harvard Business Review, 68 (3): pp. 79-91;
Bogner,W. C. y Thomas, H., 1994, "Core competence and
competitive advantage: A model and illustrative evidence from
the pharmaceutical industry", en Hamel G. y Heene A. (Ed.),
"Competence-based competition", pp. 111-147; New York: John
Wiley y Sons; Jansiti, M. y Clark, K. B., 1994, "Integration and
dynamic capability: Evidence from product development in
automobiles and mainframe computers", Industrial and Coporte
Change, 3 (3), pp. 557-605; y Leonard-Barton, D., 1992, "Core
capabilities and core rigidities: A paradox in managing new
product development", Strategic Management Journal, 13, pp. 111-
125.
4
Barney, J. B., (1991). "Firm resources and sustained competitive
advantage", Journal of Management, 17 (1), pp. 99-120.
5
Collins, D. J., (1991). "A resource-based analysis of global
competition:The case of the bearings industry", Strategic
Management Journal, 12, pp. 49-68; Dierick, L. y Cool, K., 1989,
"Asset stock accumulation and sustainability of competitive
advantage", Management Science, 35 (12), pp. 1504-1511.
6
No es posible dar el nombre de la empresa, debido a la firma
de un acuerdo conjunto de confidencialidad.
7
Ésta y otras citas posteriores proceden de entrevistas realizadas
por los autores del artículo a directivos de centros hospitalarios y
de compañías textiles.
8
Leonard-Barton, op.cit.
9
Dess, G. y Origer, N. K., (1987). "Environment, structure and
consensus in strategy formulation: A conceptual integration",
Academy of Management Review, 12, pp. 313-330; Fiol, c. M.,
(1994). "Consensus, diversity and learning in organizations",
Organization Science, 5 (3), pp. 403-420; King, A.W. y Zeithaml,
C. P., (2001), "Competencies and firm performance: Examining
the causal ambiguity paradox", Strategic Management Journal, 22,
pp. 75-99.
10
Dess, G., (1987). "Consensus on strategy formulations and
organizational performance: Competitors in a fragmented
industry", Strategic Management Journal, 8 (3), pp. 259-277;
Harnbrick, D. y Mason, P., (1984). "Upper echelons:The
organization as a reflection of its top managers", Academy of
Management Review, 9, pp. 193-206; King y Zeithaml, op.cit.
11
Schermerhorn, J. R., (1986). "Management for productivity",
New York,Wiley & Sons; Mangaliso, M., 1995, "The strategic
usefulness of management information as perceived by middle
managers", Journal of Management, 21 (2), pp. 231-250.
57
12
Aunque sólo analiza la cuestión entre la alta dirección cabe
señalar la obra de Bourgeois, J. B., (1980). "Performance and
consensus", Strategic Management Journal, I, pp. 227-248, ya que
pone de relieve una relación importante y positiva entre los
medios para su puesta en práctica y los resultados organizativos.
13
Guth,W. y McMillan, I., (1986). "Strategic implementation
versus middle management self-interest", Strategic Management
Journal, 7, pp. 313-327; Burgelman, R. A., (1983). "A process
model of internal corporate venturing in the diversified major
firm", Administrative Science Quarterly, 28 (2), pp. 223-244; y
Floyd, S.W. y Wooldridge, B., (1994). "Dinosaurs or dynamos?
Recognizing middle management’s strategic role", The Academy
of Management Executive, 8 (4), pp. 47-57.
14
Burgelman, op. cit.;Wooldridge, B. y Floyd, S.W., (1990). "The
strategy process, middle management involvement, and
organizational performance", Strategic Management Journal, 11 (3),
pp. 231-241; y Guth y McMillan, op. cit.
15
Floyd, S.W. y Wooldridge, B., (1996). "The strategic middle
manager", San Francisco, Jossey-Bass.
16
La visión de los mandos intermedios tiene una correlación
positiva con los resultados de la empresa. Los modelos de las
respuestas de la alta dirección son menos sistemáticos. Sin
embargo, el análisis de los datos obtenidos con la alta dirección y
los mandos intermedios pone de manifiesto la importancia de
que ambos grupos se muestren de acuerdo entre sí. Para analizar
los modelos de acuerdo generalizado entre los mandos
intermedios, dividimos la muestra en tres grupos. La distribución
del ratio de rentabilidad de los activos para cada uno de los
sectores estudiados es la siguiente:
Rentabilidad
de los activos Alta Media Baja
Sector textil De 6,82 a 11,16 De 4,44 a 5,33 De 0,66 a
3,49
Sector hospitalario De 6,88 a 10,79 De 3,71 a 4,78 De 1,69 a
2,89
Para más información sobre la cuestión, véase la obra ya citada de
King y Zeithaml.
17
Floyd y Wooldridge, "Dinosaurs or dynamos?", op. cit., pp. 47.
18
Sin embargo, es interesante destacar que en ningún sector se
da aquello que podría denominarse "recetas para el éxito", ya
que las competencias fundamentales varían de una empresa a
otra dentro del mismo sector. Se trata de un resultado lógico, ya
que se creó ese procedimiento con objeto de identificar un
conjunto de competencias que sea origen de ventajas
competitivas en un sector, y para superar a los competidores es
necesario lograr muy diversas competencias profesionales.
19
Bourgeois, J. B., (1980). "Performance and consensus", Strategic
Management Journal, I, pp. 227-248; y Janis, I., 1972, "Victims of
groupthink", Boston, Houghton Mifflin. Ambas obras analizan
otros aspectos problemáticos del consenso que pueden afectar
negativamente a los resultados de la empresa.
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 58

20
Marketplace, National Public Radio, entrevista a Andrew S.
Grove, 5 de febrero de 1996.
21
Véase Nonaka, I. y Takeuchi, H., (1995). "The knowledge-
creating company", N.York, Oxford University Press;
Sherman, S., "Hot products from hot tubs, or how middle
managers innovate", Fortune, 29 de abril de 1996, pp. 165-167;
Hedlung, G., (1994). "A model of knowledge management
and the N-form corporation", Strategic Management Journal, 15
(número extraordinario), pp. 73-90.
22
El procedimiento propuesto amplía el método interno de
evaluación de empresas sugerido por Duncan y otros autores
(véase op. cit.), mediante la introducción de herramientas para
evaluar las características de las competencias críticas y la
presentación de un método que puede incluir un conjunto
mayor de responsables importantes de toma de decisiones, en
especial de mandos intermedios.
23
Los autores quieren agradecer la colaboración de un crítico
anónimo por habernos ayudado a aclarar esa discusión.
24
Nonaka y Takeuchi, op. cit.
25
Brown, J. S. y Duguid, P., (1991). "Organizational learning
and communities-of-practice:Toward a unified view of
working, learning and innovation", Número especial de
Organizational learning: “Papers in honor of (and by) James G.
March.” Organization Science, número 2 (1), pp. 40-57.
26
Grove, A., (1996). "Only the paranoid survive", New York:
Currency Doubleday.
27
Cook, S. D. y Yanow, D., (1993), "Culture and
organizational learning", Journal of Management Inquiry, 2 (4),
pp. 373-390.
28
Spender, J.-C., (1993). "Competitive advantage from tacit
knowledge? Unpacking the concept and its strategic
implications", Best Papers Proceedings, Academy of
Management, 53 reunión anual, Atlanta, Georgia.
29
Floyd y Wooldridge, "Strategic middle manager", op. cit.
30
Véase, por ejemplo, Sherman, op. cit.; "The knowledge",
The Economist, 11 de noviembre de 1995, pp. 63; Stewart,T.
A., (1998). "Intellectual capital:The new wealth of
organizations", New York: Currency Doubleday
31
The Economist, "The knowledge", número citado.