ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA AGROPECUARIA DE MANAB

MANUEL FLIX LPEZ

CARRERA DE ADMINISTRACIN PBLICA

SEMESTRE OCTAVO PERODO MAR-SEP/2017

TRABAJO AUTNOMO

TEMA:
REINGENIERAS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES EN
EL SECTOR PBLICO

AUTORA:
NAVARRETE GILER MARTHA ESTEFANA

FACILITADORA:
MGS. EVIS DIGUEZ

CALCETA, AGOSTO 2017

 INTRODUCCIN

La reingeniera es, bsicamente, una redefinicin de los procesos y sus

correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa volver a
crear y configurar de manera radical los sistemas de la empresa con el objetivo
de obtener mejoras sustanciales en el corto plazo, en trminos de rentabilidad,
productividad, velocidad, y calidad, lo cual permite obtener ventajas competitivas
(Meneses, 2012).

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas.

Es un alcance para redisear la manera en que el trabajo es hecho, para dar un

mejor soporte a la misin de la organizacin y reducir costos. La reingeniera
comienza con una valoracin de alto nivel de la misin, metas estratgicas, y
necesidades de los clientes de la organizacin.

El objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en

contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora
continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una
mayor cantidad de tiempo.
 DEFINICIN DE REINGENIERA
Es la revisin fundamental y el diseo radical de los procesos de negocio para
alcanzar mejoras dramticas en alcanzar mejoras dramticas en mediciones
crticas del desempeo tales como: calidad, servicios y rapidez (Mendoza, 2014).

REINGENERA DE PROCESOS EMPRESARIALES (RPE)

Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de

reingeniera, define la reingeniera como el acto de volver a pensar en los
fundamentos y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fi n de
lograr mejoras considerables en las medidas crticas contemporneas del
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.9 Utiliza muchas de
las herramientas que se acaban de mencionar para lograr esas metas.

El concepto de reingeniera existe desde hace casi dos dcadas y se implant

en forma gradual en las organizaciones. Las organizaciones productoras han ido
a la vanguardia sin saberlo. Han iniciado la reingeniera implantando sistemas
concurrentes de ingeniera, produccin esbelta, fabricacin celular, tecnologa
de grupo y sistemas de tipo jalar la produccin. Todo eso representa el nuevo
pensamiento fundamental del proceso de fabricacin.

La reingeniera se compara a menudo con la administracin de la calidad total

(TQM, por sus siglas en ingls). Algunas personas han dicho que, de hecho, las
dos son iguales, mientras que otras incluso han argumentado que son
incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y
que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran
en un enfoque al cliente. Los conceptos de trabajo de equipo, participacin del
empleado y delegacin del poder en l (empowerment), interfuncionalidad,
anlisis y medicin del proceso, participacin del proveedor y procesos de
comparacin son contribuciones significativas de la administracin de la calidad.
Adems, la administracin de la calidad ha vuelto a hacer hincapi en la
necesidad de una perspectiva total de la organizacin, en una era de
funcionalizacin extensiva de los negocios. La administracin de la calidad
tambin ha influido en la cultura y los valores de la compaa, al exponer a las
organizaciones a la necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos
es que la administracin de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento
continuo y gradual de los procesos que estn bajo control, mientras que la
reingeniera se interesa en el cambio discontinuo radical mediante la innovacin
del proceso. Por consiguiente, TQM mejora un proceso determinado hasta que
termina su vida til, en cuyo punto se somete a una reingeniera. Despus se
reanuda el mejoramiento y vuelve a empezar todo el ciclo. Hammer seala que
esto no es una empresa de toda la vida. A medida que cambian las
circunstancias del negocio, tambin deben cambiar los diseos del proceso
(Chase y Jacobs, 2014).

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.

Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo ejecuten.
Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que
produce la informacin.
Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Colocar el punto de decisin en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear
un control para el proceso.
Capturar la informacin una vez en la fuente.
Logra una mejora importante en los procesos de manera que los
requerimientos contemporneos de los clientes sobre calidad, rapidez,
innovacin, fabricacin por encargo y servicio se cumplan.
Consta de reglas para realizar el trabajo, que se refieren a quien hace el
trabajo, donde y cuando se hace, y tambin a la recopilacin e integracin de
la informacin (Vacas, 2013).

La reingeniera se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos,

de manera que se cumpla con los requerimientos contemporneos del cliente en
lo que concierne a calidad, rapidez, innovacin, ajuste a las necesidades del
cliente y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la
reingeniera y la integracin.
ORGANIZARSE POR RESULTADOS, NO POR TAREAS

Varias tareas especializadas, desempeadas previamente por diferentes

personas, se deben combinar en un solo trabajo. Ese trabajo lo podra
desempear un trabajador de caso individual, o un equipo de caso. El nuevo
trabajo creado debe incluir todos los pasos en un proceso que crean un resultado
bien definido. La organizacin alrededor de los resultados elimina la necesidad
de delegar, lo que resulta en una rapidez, productividad y actitud de respuesta
hacia el cliente. Tambin le proporciona al cliente un solo punto de contacto
conocedor.

HACER QUE QUIENES UTILIZAN LA SALIDA DEL PROCESO

DESEMPEEN EL PROCESO

En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde tiene ms sentido

hacerlo. Esto resulta en que las personas que estn ms cerca del proceso
desempeen realmente el trabajo, lo que cambia al trabajo a travs de las
fronteras dentro y fuera de la organizacin. Por ejemplo, los empleados pueden
hacer parte de sus propias compras sin pasar por el departamento de compras,
los clientes pueden hacer ellos mismos algunas reparaciones sencillas y se
puede pedir a los proveedores que administren el inventario de piezas. El trabajo
reubicado de esta manera elimina la necesidad de coordinar a los encargados y
los usuarios del proceso.

COMBINAR EL TRABAJO DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

CON EL TRABAJO REAL QUE PRODUCE LA INFORMACIN

Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben
ser responsables de su procesamiento. Eso minimiza la necesidad de que otro
grupo concilie y procese esa informacin y reduce considerablemente los errores
al reducir el nmero de puntos de contacto externos para un proceso. Un ejemplo
de un caso as es el departamento tpico de cuentas por pagar que concilia las
rdenes de compra, recibe notificaciones y facturas del proveedor. Al eliminar la
necesidad de facturas al procesar las rdenes y recibir la informacin en lnea,
es innecesaria gran parte del trabajo en la funcin tradicional de cuentas por
pagar.
TRATAR LOS RECURSOS GEOGRFICAMENTE DISPERSOS COMO SI
ESTUVIERAN CENTRALIZADOS

La tecnologa de la informacin ahora ha convertido el concepto de operaciones

hbridas centralizadas/ descentralizadas en una realidad. Facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales
separadas que desempean el mismo trabajo y al mismo tiempo mejora el
control total de la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de
telecomunicacin centralizadas ahora permiten que las compaas se eslabonen
con unidades separadas o con el personal de campo individual,
proporcionndoles economas de escala y manteniendo al mismo tiempo su
flexibilidad individual y su actitud de respuesta hacia el cliente.

VINCULAR LAS ACTIVIDADES PARALELAS EN VEZ DE INTEGRAR SUS

RESULTADOS

El concepto de integrar slo los resultados de actividades paralelas que a la larga

se deben unir es la causa principal del trabajo repetido, los costos elevados y las
demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas se
deben vincular continuamente y se deben coordinar durante el proceso.

SITUAR LA TOMA DE DECISIONES EN DONDE SE DESEMPEA EL

TRABAJO E INCLUIR EL CONTROL EN EL PROCESO

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy da esto es
posible con una forma de trabajo ms educada y conocedora, adems de la
tecnologa para ayudar en las decisiones. Los controles ahora son parte del
proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas
y con ms capacidad de respuesta.

CAPTURAR LA INFORMACIN UNA SOLA VEZ, EN LA FUENTE

La informacin se debe recopilar y capturar en el sistema de informacin en lnea

de la compaa solamente una vez, en la fuente en donde se cre. Este enfoque
evita ingresos de datos errneos y costosos reingresos.

GUA DE IMPLANTACIN
Los principios de la reingeniera del proceso de negocios que se acaban de
enumerar se basan en una plataforma comn de utilizacin innovadora de la
tecnologa de la informacin. Pero la creacin de un nuevo proceso y el
mantenimiento del mejoramiento requieren algo ms que una aplicacin creativa
de la tecnologa de la informacin. Un estudio reciente de las aplicaciones de la
reingeniera en 765 hospitales produjo las tres pautas administrativas siguientes
que se aplican a casi todas las organizaciones que contemplan una reingeniera:

CODIFICACIN DE LA REINGENIERA

Los programas de cambio a nivel de toda la organizacin, como la reingeniera,

son procesos complejos cuya implantacin debe estar separada por el espacio
y el tiempo. A menudo se deja que los administradores de nivel medio implanten
porciones significativas de las propuestas de reingeniera. La codificacin
proporciona una gua y una direccin para una implantacin consistente y
eficiente.

METAS CLARAS Y UNA RETROALIMENTACIN CONSISTENTE

Las metas y expectativas se deben establecer claramente, se debe recopilar una

base de datos de la aplicacin previa y los resultados se deben monitorear y
volver a retroalimentarse a los empleados. Sin una retroalimentacin clara, los
empleados a menudo se sienten descontentos y sus percepciones del xito de
la reingeniera pueden ser diferentes de los resultados reales. Por ejemplo, los
investigadores de hospitales encontraron que en 10 hospitales que estudiaron a
fondo, la mayora de los empleados en cuatro de ellos pensaban que el programa
de reingeniera haba hecho muy poco para cambiar los costos, aun cuando en
realidad sus costos haban bajado de 2 a 12% en relacin con sus competidores.

Por otra parte, cuatro hospitales en donde la mayora pensaba que la

reingeniera haba bajado sus costos, en realidad experimentaron un incremento
en los costos relativos y un deterioro de su posicin de costos.

UN NIVEL ELEVADO DE PARTICIPACIN DE LOS EJECUTIVOS EN LOS

CAMBIOS CLNICOS

Un elevado nivel de participacin del director ejecutivo en los cambios

importantes del proceso (cambios clnicos en los hospitales) mejora los
resultados de la reingeniera. Bogue y otros encontraron que los directores
ejecutivos en aplicaciones no exitosas tendan a involucrarse ms en la
reduccin de administradores y empleados y que se dedicaban menos a las
actividades que rodean a los cambios clnicos (Chase y Jacobs, 2014).

PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA REINGENIERA

Al tratar de explicar los aspectos fundamentales de la implantacin del proceso
de reingeniera en las empresas actuales, es de suma importancia exponer el
concepto de reingeniera en primer lugar, esta refiere a un rediseo e implica un
cambio drstico, es decir, comenzar desde cero, todo esto con el objetivo de
obtener ventajas competitivas, ganar rentabilidad y productividad en los
procesos de la empresa. Bsicamente consiste en replantear los procesos
conforme a los cambios en materia de actualizacin tecnolgica y hallazgos
cientficos. La Reingeniera no debe ser confundida con la mejora continua, la
cual est relacionada con un proceso de cambios cuantitativos, sino en un
cambio de carcter cualitativo, enfocndose en simplificar procesos y con ello
volverlos ms eficaces en la generacin de productos o servicios de valor
agregado para los clientes, por quien al final se decide realizar el proceso, para
mejorar el servicio. Hoy en da las empresas tienen en cuenta diversos aspectos
al momento de efectuar dicha reingeniera, tales como la utilizacin de la
creatividad al momento de querer simplificar los procesos, tanto como el hacerse
el cuestionamiento de las ideas existentes en la empresa, se debe tambin
considerar a la tecnologa como una herramienta de cambio y esto involucra la
alfabetizacin informtica en el personal de la organizacin y que esta no
represente una barrera, sino una oportunidad de desarrollo, pues en pleno siglo
XXI las tecnologas de la informacin envuelven todo proceso productivo sin
lugar a dudas; Se recomienda implantar a la par equipos de alto rendimiento con
personas en verdad conscientes del valor de su trabajo y, por tanto, fomentar su
participacin plena en el proceso de reconfiguracin de la empresa, lo cual est
altamente relacionado con la eliminacin de la resistencia al cambio que aqueja
a las organizaciones fuertemente en la actualidad. De lo antes dicho queda
explicada la importancia de identificar los paradigmas que nos hacen ver la
realidad a razn de readaptar ideas que tenemos de sistemas de la empresa y
actualizarlas a nuevas condiciones de mercado (Escalera, 2012).
 DIFERENCIAS de la REINGENIERA Y LA MEJORA CONTINUA

Tanto la reingeniera como la mejora continua son conceptos que tienen un

mismo objetivo y es el de agilizar y optimizar los procesos y sistemas que utiliza
una organizacin para lograr mejor servicio y producto en cuanto a la calidad,
costo y rapidez.

La reingeniera es crear y modificar los procesos y sistemas ya existentes de

manera drstica para observar resultados inmediatos.

La mejora continua de igual manera que la reingeniera cubre todos los procesos
y sistemas haciendo pequeos cambios con el objetivo de satisfacer al cliente
en sus exigencias, la diferencia radica en que son cambios pequeos pero
constantes y continuos.

La mejora continua persigue la excelencia de los resultados enfocndose a

minimizar los fallos o errores, logrando a largo plazo a travs de cambios
constantes.

Aunque ambas metodologas sirven para conseguir la excelencia la ms ptima

es la mejora continua debido a que siempre se est en constante cambio
enfocado a satisfacer las necesidades de los clientes, es decir da a da se busca
eliminar los errores o fallos en los procesos o sistemas (Paredes, 2013).

EJEMPLO DE REINGENIERA DE PROCESOS

CASO PRCTICO: El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo dela clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a
iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo
a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se
aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.

A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se
desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos
 CONCLUSIONES

El proceso de Reingeniera es una teora comnmente aplicada en la

actualidad a las empresas, pero independientemente del trmino que se
le asigne, modernizacin, trasformacin y reestructuracin.

Aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la

reduccin de costos, ya sea en la produccin de bienes o prestacin de
servicios.

La Reingeniera pretende establecer cambios radicales, no solo en la

forma de operar en una organizacin, sino tambin en la forma de
pensar.

Innovar sistemas y procesos, son sinnimos de Reingeniera, ya que

muchas empresas funcionan encaminadas en principios administrativos
que a la larga obstaculizan la eficiencia que demandan los clientes.
 BIBLIOGRAFA

Chase, R; Jacobs, R. & Aquilano, N. 2009. Administracin de Operaciones. Pg.

279. Ed. Duodcima.

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