LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA

DE ELIYAHU GOLDRATT
El libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene
presentando desde hace mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas con
las maquinas, fallos de produccin, retraso de los pedidos de los clientes, exceso
de inventario entre otros problemas. A cargo de la gerencia de la planta se
encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha dicho el seor Bill Peach
quien es el vicepresidente de la divisin de la empresa UniCo; despus de llegar
un da de improviso para agilizar un pedido de un cliente que lo est llamando
constantemente pues este est muy retrasado y luego de dirigirse a la planta y
encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una manera no muy adecuada,
haciendo que muchos de ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que tiene 3
meses para presentar resultados satisfactorios con la planta y si no sucede esto la
planta seria cerrada.

Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas
por las cuales su planta no est dando buenos resultados, si el ve todo bien en
ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano, tecnologa de punta,
un sistema computarizado que hace todo lo que se le pida y se mueve todo esto
en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero
no encuentra cual es la raz del problema y sabe que algo debe andar mal. Alex
en primera instancia, es el tipo de gerente que basa solamente su gestin en
indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo por el cual existe una
organizacin con fines de lucro. En todo este cuestionamiento se viene a su
cabeza su profesor de fsica el seor Johan quien le sirve de gua en todo el
proceso para la recuperacin de su planta, este profesor mediante preguntas hace
que Alex analice su situacin y que trate el mismo de encontrar cuales son las
causas de los problemas, en el primer encuentro entre ellos discuten acerca de
cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo
descubre que la meta real de su organizacin manufacturera es ganar dinero y
que por lo tanto todo aquello que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego
llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y despus descubre
que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar, intenta saber qu
cosas le dan dinero a la planta y cules no y se cuestiona acerca de si su planta
est encaminada hacia esa meta y de no estarlo como hara el para que toda la
organizacin trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le comenta a su equipo
todo lo que ha hablado con Johan y concluyen que el problema de la planta es
que producen piezas que no son demandadas, por lo que su inventario es cada
vez ms grande y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la
orientacin de Johan quien es esta ocasin le facilita los parmetros que expresan
la meta en una organizacin cuya meta es ganar dinero que son:
 1. Throughput: Que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs
de las ventas.

2. Inventario: Que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar

cosas que pretende vender.

3. Gasto de operacin: Que es todo el dinero que el sistema gasta en

transformar el inventario en throughput.

Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos
y compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los parmetros
que conllevan a ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo necesita la
orientacin de Johan y l esta vez le habla de dos conceptos Los Sucesos
Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo adems de los problemas
que tiene en la empresa tambin tiene problemas en su casa con su esposa pues
esta siente que no le dedica tiempo a su familia y que toda su vida se la dedica al
trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida
decirle que tiene un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el
compromiso con su hijo es ir a un campamento, y en este l descubre muchas
cosas interesantes, Alex observa que cuando los nios van caminando hay partes
de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma distancia
entre nio y nio, esto es porque hay nios que caminan a un ritmo ms rpido
que otros y como el ritmo que llevan los nios a partir del segundo de la fila lo
determina el que vaya delante entonces con un solo nio que tenga un ritmo ms
lento es suficiente para que los que van detrs disminuyan tambin su paso lo
que hace que se atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el nio
que ocasiona que los dems se atrasen y decide colocarlo delante de todos y
aminorarle las cargas que lleva en su mochila Se da cuenta que de esta manera
pudieron trabajar todos al mismo ritmo hace entonces una analoga de estas
situaciones con la situacin en su planta y se da cuenta que esto podra ser una
solucin para su problema.

Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. Le explica a sus

compaeros en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el
campamento con su hijo, deciden llamar a Johan y este les explica que existen
dos tipos de recurso:

1. Los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a
la demanda; que en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello
de botella era uno gordito que tena un paso ms lento y que retrasaba a
todos los que iban detrs de l; y

2. Los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es
mayor que la demanda.
Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales seran
las maquinas cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo
Alex con los nios de cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer en la planta
porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos procesos que estn
interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto ellos deciden realizar
una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar los ingresos y
disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de calidad de las piezas
que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que en el caso de la planta eran
la maquina NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta accin se
estaran ahorrando tiempo en piezas que van a salir defectuosas, Johan tambin
les sugiri que igual que al nio del campamento que le ayudaron con su mochila
que era muy pesada, tambin ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra
mquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban con una mquina y era
muy costoso adquirir otra adems de que no contaban con el tiempo, por lo que
uno de los trabajadores por iniciativa propia se encarga de conseguir 3 antiguas
maquinas que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10, para descargar un poco
de trabajo a la mquina y se pudiera agilizar el proceso, tambin deciden
mantener en trabajo constante las maquinas cuello de botella por lo que hacen
unos reajustes con los descansos de las personas y con sus puestos de trabajo,
se dan cuenta que hay piezas que pasan por las mquinas y que no
necesariamente tiene que pasar por ellas por lo que dejan de pasarla por esas
mquinas lo que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella, tambin
prescinden de pasar por los cuellos de botella aquellas piezas que no sean
imprescindibles, para ganar capacidad, y, para que esto sucediera en toda la
planta, para que los trabajadores supieran cuales eran las piezas que se
necesitaban de manera urgente decidieron tomar la estrategia de colocar unas
cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos
retrasados y colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco
ms.

Johan hace una visita a la fbrica y les comenta que la produccin de esta, es
decir la produccin de los cuellos de botella porque estos son los que miden la
capacidad de la planta, tiene que ser un poco inferior a la demanda, puesto que si
en algn caso la demanda baje entonces no tendran problema de aumento de los
inventarios ni de aumento de productos terminados en bodega, por lo tanto esta es
una medida preventiva. Luego de todas estas estrategias y acciones realizadas las
cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega de una gran cantidad de
pedidos retrasados, adems de todas las acciones anteriores el equipo tambin
ofrece recompensas a los empleados lo que hace que aporten nuevas ideas, pero
a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta es decir
que han aparecido ms maquinas cuello de botella y los inventarios han
comenzado a elevarse, porque por el afn de trabajar con las piezas de cinta roja
han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn se han acumulado en gran
cantidad, por lo que recurren de nuevo a Johan y l les explica que un cuello de
botella no depende de s mismo sino de las maquinas que no son cuello de
botella, les expone entonces que no es necesario que los trabajadores de la planta
estn todo el tiempo trabajando, que no es necesario que las maquinas que no
son cuellos de botella estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de
botella, porque estas (las no cuellos de botella) tienen ms capacidad que las
cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las otras se va a crear un
exceso de inventario en estas ltimas porque estn no tienen la capacidad para
abordar todas las piezas que producen las otras mquinas por eso el exceso de
inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no cuello de botella
pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus mquinas pero las que son
cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso sera perdida para toda la
planta en cambio s una mquina que no es cuello de botella se para eso no
implica perdida alguna para la planta.

Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien
que ha avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes
rendimientos pero que eso no era suficiente para tomar la decisin de no cerrar la
planta por lo que para el prximo mes quera que los resultados aumentaran en un
15% sobre los de este mes, a pesar de que en ese mes haban vencido record en
ventas y en entregas en la organizacin.

Rogo vuelve a consultar con Johan y este le explica que esta vez el paso lgico
sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a
la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de
fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos
de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos
de tiempo son:

1. Tiempo de preparacin: Es el tiempo que la parte est en espera de entrar

a procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando
para trabajar en la parte.

2. Tiempo de procesado: Es el tiempo que tarda la parte en ser transformada

en una pieza de forma nueva y de mayor valor.

3. Tiempo en cola: Es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a

una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que
estaban antes.

4. Tiempo de espera: Es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la

maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser
ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la
planta, los de preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos, se
dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el tiempo predominante es el
de cola y que en las piezas que va a entrar a las maquinas que no son cuellos de
botella el tiempo predominante es de espera porque tienen que esperar que las
otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por
lo que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo
consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a
Rogo, los clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo
con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin en la sede
central de la divisin, donde intenta explicar los pasos que ha seguido en la planta
y el porqu de los cambios hechos en ella pero esto parece no importarles y se
entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y a tener 3 plantas a su
cargo.

Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como laboral
parece que las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han
ascendido y ha mejorado su relacin con su esposa. Alex rene a todo su equipo
de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo que l ocupar ahora, de
la misma manera l les ofrece nuevos cargos en la compaa de mayor
compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han podido superar esa crisis
por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando de la mano con
ellos.

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de
manera adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados
por eso se rene con su equipo de trabajo y luego de hablar de y de analizar todas
las perspectivas, todos los temas que necesitan, decidieron fijarse la misma meta
que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la planta que es el ganar
ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a partir de all trabajar tambin
con los mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput, el
inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta
llegan a la conclusin de que el proceso que deben seguir es el proceso de
mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran los siguientes:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

2. Decidir cmo explotar los cuellos de botella.
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
4. Elevar los cuellos de botella del sistema.
5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al
paso 1 de nuevo.

Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan
ciertas modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema.
3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior.
4. Elevar las restricciones del sistema.
 5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso
uno, pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el
sistema.

Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Johan siempre
le haba aconsejado que si quera ser un buen director tena que descubrir cules
seran los instrumentos de direccin, ya que Alex estaba empezando a tener
problema en cuanto a la organizacin, y despus de meditar y pensar y pensar
sobre todo ello lleg a la conclusin de que todas las organizaciones estn
creadas por que tienen una finalidad, y para lograr alcanzar este fin es
indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por ella,
tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones ms dbiles
para mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn
conclusiones se da cuenta que su problema era de poltica y que fue necesario un
gran cambio de mentalidad y de accin para que las cosas marcharan bien y dice
que todo esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin
necesidad de un Johan.

Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso de

mejora continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como
se debe organizar una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo
tienen una vida profesional sino que tambin tiene una vida personal o familiar y
que todo esto est relacionado, que se tiene que manejar un perfecto equilibrio
entre las dos vidas.

Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto en
nuestra parte laboral como personal, para que todas nuestras acciones se
encaminen a ella y as no hagamos cosas que nos hagan cambiar de direccin
constantemente y que al final no son nada productivas para nuestras vidas.

Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya que este
puede imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin adecuada a toda una
compaa, pero la formacin de ese lder es muy importante, los conocimientos
con los que cuenta y todas las cualidades que tiene como persona influyen mucho
en la figura de este personaje, se necesita de personas que estn dispuestas a
cambiar constantemente para mejorar, no aquellas que estn cerradas, con
resistencia al cambio, siempre dedicados a hacer las cosas de la manera
tradicional y siempre igual, Pero aunque un lder rena todas estas caractersticas
en su ser, esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que
una empresa de resultados satisfactorios adems de contar con un gran lder es
necesario que se cuente con la cooperacin de todo el personal de una
organizacin ya que solo trabajando en equipo y estando todos orientados hacia la
misma meta es que esta se puede alcanzar.
 UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER
TECNOLOGIA EN GESTION AGROINDUSTRIAL
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
TALLER No.1 PELICULA LA META

SEGN LA LECTURA ANTERIOR DAR RESPUESTA A LAS SIGUIENTES

PREGUNTAS.

1. Que se entiende por la Gestin Basada en Indicadores, Dar 3 ejemplos.

2. Cuando la lectura indica que la meta real de una organizacin es ganar
dinero a que se refiere.
3. Qu relacin debe existir entre las piezas producidas y las demandadas.
4. Describir los parmetros que expresan que la meta de una organizacin es
ganar dinero, dar un ejemplo de cada uno.
5. Que son Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas.
6. Que se entiende por un CUELLO DE BOTELLA y que es lo que indican.
7. Describir el concepto de CAPACIDAD INSTALADA.
8. Por qu no deben estar todo el tiempo trabajando maquinas y/o equipos
que se consideran cuellos de botella con los que no son consideradas
cuellos de botella.
9. Describir los cuatro (4) tipos de tiempo para reducir los ciclos de fabricacin
y aumentar la velocidad de flujo de materiales. Dar un ejemplo de cada uno.
10. Describa el proceso de MEJORAMIENTO CONTINUO y cul fue su
aplicacin en la planta manufacturera.

Notas:
1. Desarrollar de forma individual.
2. Se recoger al finalizar la clase.
3. Entregar en un sobre de manila en la coordinacin del programa.