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Universidade Anhanguera - UNIDERP

Centro de Educao a Distncia


Polo Juazeiro do Norte
Curso de Cincias Contbeis

EQUIPE:
Renata da Silva Feitosa RA: 8315770828
Lu Bruno Torres Marques RA: 7599654150
Paulo Roberto Soares Bezerra RA: 7930693841
Antnia Cleuda Soares RA: 3396625432
Maria Gabriela Antunes Ra: 444429
Sergio de Lima Lopes RA:7930687676

DESAFIO PROFISSIONAL

Tutor (a) distncia: Prof Ma. Renata M. G. Dalpiaz


Tutor (a) presencial: Prof.Joquebede Felix

Juazeiro do Norte - CE
Maio de 2017
Sumrio

Resumo......................................................................................................................................03
Introduo.................................................................................................................................04
1. Etapa 1..................................................................................................................................05
1.1 Misso.....................................................................................................................05
1.2 Viso........................................................................................................................05
1.3 Valores....................................................................................................................05
2. Etapa 2...................................................................................................................................06
2.1 Gerenciamento, treinamento e desenvolvimento....................................................06
2.2 Pesquisa de Necessidades de Treinamento.............................................................07
2.3 Mtodos e Tcnicas em Treinamento e Desenvolvimento.....................................07
2.4 Avaliao de Treinamento......................................................................................08
2.5 Relatorio..................................................................................................................08
3. Etapa 3...................................................................................................................................09
4. Etapa 4...................................................................................................................................11
5. Etapa 5........................................................................................................................13
Concluso..................................................................................................................................14
Referncias................................................................................................................................15
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Resumo

O presente trabalho busca a produo de um relatrio composto de solues para os problemas


apresentados por uma empresa industrial que devido retrao do mercado consumidor causada pela
crise que o pas tem vivenciado, possui parte de sua capacidade produtiva ociosa. Solues essas
desenvolvidas a partir de conhecimentos discutidos e estudados nas seguintes disciplinas:
Empreendedorismo e Comportamento Organizacional. O relatrio prope um programa de mudana
da cultura organizacional de uma empresa que, no momento, caracteriza-se por uma gesto
conservadora, buscando implantar uma gesto orientada ao empreendedorismo.
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Introduo

Chiavenato (1999), diz que cultura organizacional um conjunto de hbitos e crenas que os
membros de uma organizao utilizam em comum, estabelecidos atravs de valores, atitudes e
normas.
Pode-se considerar que cultura organizacional, formada pelos valores, crenas e atitudes que os
administradores da organizao acreditam e so repassados para todos os membros da organizao,
desde o nvel mais alto da cpula at os nveis mais inferiores da organizao.
Ter uma cultura definida importante, pois ela demonstra a personalidade da empresa frente a seus
clientes, fornecedores e demais empresas, alm de que define mtodos de comportamento e atitudes
para todos os nveis de colaboradores. vlido dizer que cultura organizacional o aprendizado
adquirido ao longo dos anos de vida da organizao, na busca pela continuidade no mercado.
A cultura organizacional pode sofre mudanas com o passar do tempo, influenciada muitas vezes
pelas foras econmicas, polticas e culturais, adaptando-se a realidade.
Nas organizaes, as mudanas esto ocorrem a todo o momento. Fora da empresa existem diversas
mudanas que ocorrem independente da vontade da organizao, tais como os hbitos de consumos e
de preferencia dos clientes que se modificam, a concorrncia que aumenta, alteraes de leis entre
outros tantos. Cabendo a empresa est em constante transformao.

ETAPA 1-
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Para iniciar a criao do programa de mudana, voc dever criar um novo conjunto de
misso, viso e valores para a empresa, direcionando essas variveis para a promoo da
cultura empreendedora.

Misso:

Comercializar e distribuir combustveis buscando a qualidade, segurana e respeitando o meio


ambiente e criando projetos de valorizao social e cultural, na rede de franquias de nossas lojas
oferecendo os melhores produtos e servios com custo e beneficio.

Ampliando as redes de postos;


Melhorando logstica de atendimento e entregas CIF;
Melhorando benchmark;
Ampliando os servios em suas franquias;
Responsabilidade Social e Ambiental;
Visando valorizao da Fora de Trabalho;
Investimento em novas tecnologias operacionais;

Viso:

Ampliando o mercado para novas franquias de postos para que possamos ser o principal revendedor
de combustvel do Brasil com referencia em produtos e servios de ranquias e lojas de convenincias
e troca de leo, ampliando ouras redes como farmcias, pague tudo entre outros, aperfeioando a
imagem da empresa, responsabilidade social e ambiental e visando valorizao do capital humano.

Valores:

Temos compromisso de respeitar a vida das pessoas buscando a segurana e ao meio ambiente, tica
e transparncia em todos os processos operacionais e administrativos, superao e confiana no
mercado e buscando sempre os melhores resultados. Oferecemos sempre a qualidade em nossos
servios e traves das conquistas realizadas as prticas de melhores preos e parcerias fortalecendo
toda rede.
ETAPA 2-
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Propor um programa de treinamento e desenvolvimento com o objetivo de promover o


desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, privilegiando programas que
enfatizam a gesto do conhecimento na empresa e sempre direcionando aes que privilegiem o
empreendedorismo. Para isso, voc dever identificar quais so as caractersticas de pessoas
empreendedoras e propor um programa que vise desenvolver ou otimizar essas caractersticas
nos profissionais da empresa.

Gerenciamento Treinamento e Desenvolvimento

A busca da capacidade em gerenciamento de produtos de desenvolvimento de produto tem forte


influncia na questo competitiva para as empresas, principalmente pela rapidez e satisfao do
cliente.
A implantao de um sistema de gerenciamento de projeto utilizando a base de conhecimento voltado
para o processo de desenvolvimento, em especial o de produto. O principal aporte deste trabalho a
criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos, procedimentos padres de
desenvolvimento que seguem o padro do mercado do Centro de Especializao Ocupacional, atravs
da criao de projetos.
O gerenciamento de projetos incide na aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas ajustadas s atividades do projeto, a fim de acolher aos seus requisitos. Aqui vamos abordar,
detalhadamente, as nove reas do conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos
em um projeto e no seu gerenciamento.
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de
processos de gerenciamento.
Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que
no est incluso no projeto. Consiste em definir o que ser feito e o que na ser feito no projeto,
monitorar e controlar possveis mudanas.
O gerenciamento responsvel por monitorar se os resultados do produto esto as necessidades que
causaram o projeto. Na etapa do planejamento so estabelecidos padres de qualidade, que toleram
aferir o desempenho do projeto no quesito qualidade.
A poltica de gesto deve ser complementada pela definio de objetivos e metas, baseados no
levantamento de aspectos associados s atividades, produtos e servios, bem como aos fatores de
risco, anlise, avaliao e controle de riscos.
Os objetivos e metas so os propsitos globais para o desempenho da empresa. recomendvel que
as metas sejam especificas, mensurveis e com prazos determinados.
Para o caso da empresa estudada foi elaborada uma relao de objetivos, baseados na poltica da
empresa, cuja responsabilidade cabe aos setores gerenciais e operacionais. Ressalta-se, contudo, que
os objetivos e metas devem estar em sintonia e ser apoiados pela direo da empresa.

Pesquisa de Necessidades de Treinamento


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- Determinar necessidades de treinamento:


Anlise organizacional a partir do diagnostico de toda a empresa; misso, viso, objetivos
estratgicos.
Anlise de RH as competncias necessrias para que as pessoas possam contribuir para a eficcia
da organizao.
Anlise do treinamento a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para
a avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
- Identificar ou selecionar as pessoas que devem participar do programa de treinamento:
Pessoas responsveis pelo cargo a que se refere, coordenadores de Recursos Humanos e profissionais
que ocupam cargo de chefia ou que tenham interesse em sistematizar o processo de identificao,
planejamento, organizao e gerenciamento de treinamento.
- Projetar e programar o treinamento necessrio:
Treinamento: processo de estgio; projeto e planejamento; execuo de treinamento; avaliao dos
resultados do treinamento e monitorao e melhoria do treinamento.
- Conduzir os programas de treinamento:
Os programas so conduzidos pelos Workshops, palestras e materiais didticos.
- Avaliar o programa de treinamento e a contribuio das tcnicas especifica aos programas.
Avaliao de treinamento quanto ao nvel de satisfao do instrutor, autoavaliao do participante,
avaliao geral, apostilas (material didtico).

Mtodos e Tcnicas em Treinamento e Desenvolvimento T&D

1. Treinamento de induo ou de integrao a empresa: esta teoria visa adaptao e a ambientao


inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. utilizada no
ingresso de novos funcionrios na empresa.
2. Simulao: uma tcnica usada no treinamento de pessoas que operam equipamentos, visa
reproduzir por intermdio de simuladores as condies envolvidas na operao real adaptando o
homem a ambientes hostis e a aquisio de habilidades necessrias operao de maquinas. Tambm
utilizada quando o custo da operao real muito elevado.
3. Teleconferncia e vdeo conferncia: uma tcnica que utiliza equipamento de udio e vdeo que
mesmo em lugares diferentes e distantes da localidade do evento, permitindo a interao, embora
fisicamente distantes, na vdeo conferncia o palestrante ou conferencista assume toda a
comunicao.
4. Estudo de caso: uma tcnica de treinamento que utiliza casos reais ou fictcios a respeito de
determinados problemas ou situaes em que o treinando estimulado a proporcionar solues a
partir de seus conhecimentos ou experincias anteriores. aplicada quando se deseja mudar atitudes
e comportamentos dos funcionrios.
5. Palestras e conferncias: utilizada para disseminar conhecimentos atuais sobre determinado
assunto no mundo dos negcios, inovaes, melhorias e no formas de trabalhar e realizar projetos
inovadores.

Avaliao de Treinamento
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- Identificar na empresa alvo quais so os mtodos e tcnicas utilizados para o treinamento e


desenvolvimento.
Questionrio avaliao de treinamento quanto ao nvel de satisfao:
Do instrutor;
Autoavaliao/participante;
Avaliao geral;
Apostilas (material didtico).

Frequncia 100% de frequncia visto que se trata de aes de treinamento de curta durao, com
carga horria mnima de 2h.
Avaliao o empregado obter aprovao no curso se obtiver aproveitamento igual ou superior a
80% na mdia da avaliao aplicada.
De acordo com a Empresa Centro de Especializao Ocupacional TOTALSEG, avaliamos que a
empresa precisa diversificar os seus programas para medir a satisfao dos clientes, visto que, a
reao positiva e satisfatria, pode no assegurar o aprendizado do treinando.

Relatrio

Consta-se com a pesquisa que para se obter a melhoramento na prestao de servio, a organizao
deve ter todos os seus funcionrios, embasados no treinamento e motivados a realizar o seu servio
com o melhor conhecimento possvel. Verifica-se que o processo de treinamento, sendo realizado de
modo correto, sem atropelos de cada uma de suas etapas, responsvel pela apresentao de
profissionais bem treinados e mais qualificados ao mercado, comprometendo-se em suprir as
necessidades dos seus clientes.
Investir no trabalhador se torna uma necessidade para sua permanncia no mercado e para fidelidade
de seus clientes. Por esta razo as organizaes devem privilegiar o investimento em recursos
humanos, pois com as ferramentas do treinamento, a empresa e os funcionrios estaro trilhando para
o caminho do sucesso.

ETAPA 3-
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A empresa, na nsia de conseguir maior motivao dos empregados, trazem cena os tradicionais
incentivos externos que parecem eficazes somente em assegurar a submisso temporria s regras
formais e aos regulamentos, porm, percebe - se que as empresas no.
Conseguem atingir certos objetivos to desejados, como por exemplo, o estmulo s interaes
produtivas entre especialistas que caracterizam as empresas como criativas.
Segundo Frederick Taylor na Administrao Cientfica deveria ser recompensadora para o patro e
para o empregado. A aplicao prtica da Administrao Cientfica, no entanto, parece ter alcanado
mais benefcios para o primeiro do que para o segundo, o que gerou muitas crticas. Na atualidade,
uma incerteza semelhante tem acompanhado o debate e a implantao dos modelos participativos. Os
empregados precisam assumir maiores responsabilidades e poder de deciso, aprender a trabalhar em
grupo, substituir os chefes e inspetores, e participar ativamente de muitos tipos de deciso.

Conforme analisado no estudo de caso, a empresa precisa implantar uma Gesto de Recursos
Humanos. Pois, segundo Marras (2001) uma gesto estratgica de Recursos Humanos no responde
por nenhum programa ttico - operacional de RH. Ela responsvel pela elaborao do planejamento
e de polticas que visam, fundamentalmente, provocar mudanas favorveis nos resultados da
empresa, utilizando como referencial os Recursos Humanos disponveis.

A remunerao estratgica um modelo de compensao atrelado a certa forma de avano, de


movimento, de desenvolvimento a mdio e longo prazos em que os trabalhadores recebem um up na
exata medida de sua contribuio para o sucesso do negcio.
Outra forma eficaz para ser aplicada na empresa do estudo de caso Remunerao por habilidade, no
qual funciona com um sistema de recompensa no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o
desenvolver dos conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades previamente fixado,
atingindo metas por cada etapa do sistema. Conforme o trabalhador avana em seu nvel de
conhecimento, avana tambm o nvel progressivo de sua recompensa salarial.
Implantar uma Renumerao por resultados uma forma bem atual nas empresas brasileiras da
atualidade e vincula o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais,
estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props
alcanar conjuntamente com a empresa. A empresa estabelece parmetros mensurveis de metas a
serem atingidas, e os empregados recebem gratificao peridica, proporcionalmente ao atingimento
dessas metas.
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Para Flannery et al. (1997) uma das principais razes para o fracasso nas organizaes a questo da
remunerao pelo fato de o pagamento de salrio ser um passo frequentemente mal - compreendido
ou simplesmente ignorado no processo de mudana. O quanto isso ignorado se torna evidente no
resultado de uma pesquisa feita com mais de 500 organizaes nos Estados Unidos onde 60% que
tinham iniciado ou completado o trabalho de reestruturao, somente 24% acreditavam que o
pagamento de pessoal desempenharia um papel preponderante, 43% diziam que o papel era
secundrio, e os 33% restantes afirmavam que no desempenhava papel algum.
Aps a empresa ter o conhecimento devido sobre remunerao e implantar as tcnicas sugeridas para
o crescimento de todos, ela deve iniciar em sua cultura um programa de benefcios, onde segundo
Flannery et al. (1997) os programas de benefcios no apenas custam mais e tm um papel cada vez
mais importante na organizao atual, mas os servios que oferecem tambm evoluram, passando de
umas poucas peas bsicas assistncia mdica, seguro de vida, frias e planos de penso para uma
verdadeira salada mista que, concebivelmente, cobre tudo, desde servios de creche a auxlio
-transporte.

Oferecendo uma gama de benefcios para os empregados, faz com que produzam com maior
satisfao, mas vale ressaltar que projetar um plano de benefcios que atenda a essas questes
bastante semelhante a projetar qualquer outro aspecto da remunerao: requer a compreenso dos
benefcios que esto sendo considerados pela organizao, seus valores, estratgias e metas de
negcios e mudanas pelas quais est passando. E conforme for evoluindo a compreenso da cultura
de trabalho mais eficaz ser a implantao dos benefcios.

Com renumerao definida e um plano de benefcios implantando a empresa passar a implantar um


programa de incentivo de novas ideias, onde ser avaliado a cada perodo por seus superiores e uma
vez a ideia implantada o empregado ganharia reconhecimento amplo por todos na empresa e uma
gratificao acordada entre as possibilidades da empresa e o criador do modelo aprovado.

Com isso acabar com a ociosidade na empresa e todos estaro motivados a produzir em maior
quantidade, com qualidade, agilidade elevando os lucros da empresa.
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ETAPA 4-

Liderana

O lder pode ou no exercer um papel de grande importncia, dependendo da misso


cumprida e de seus colaboradores. Podendo o lder dar a empresa resultados notveis.

Segundo Pontes (2008), a transformao dos empregados no ser automtica, rpida, e nem
tampouco fcil. Ela desafia um sculo de tradies e requer que a organizao v contra a corrente da
nossa cultura contempornea. Em princpio, a agenda de transformao das pessoas que tripularo as
empresas do futuro inclui:

como desenvolver e gerenciar o pessoal para os novos papis que devero assumir;
como utilizar novos modelos de avaliao de desempenho, remunerao e educao de
pessoas;
como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada criao de valor para os
clientes;
como saber empregar tcnicas para reformular a cultura, adequando-a ao novo mundo dos
negcios.

Lder democrtico

O lder democrtico aquele que praticamente divide a tarefa de liderana com seus
funcionrios. Ele incentiva a participao de seus liderados em todos os projetos da equipe. Mesmo
que um profissional no esteja trabalhando em uma demanda especfica, ele no s tem o direito de
se envolver, opinar e dar sugestes, como incentivado a isso. Essa comunicao efetiva trabalhada
principalmente em situaes em que h a necessidade de ouvir os feedbacks da equipe, como em
reformulaes de processos ou construes de projetos inovadores dentro da empresa. Sabendo
dividir bem suas responsabilidades com a equipe, esse tipo de chefe consegue altos nveis de
rendimento e produtividade de seu time.
. Suas principais caractersticas so, portanto:
administrao participativa;
lder como incentivador;
estratgia de interdependncia entre profissionais;
decises repartidas.

A grande vantagem que o funcionrio se sente valorizado quando envolvido nos processos da
empresa. Alm disso, as equipes tendem a se unir mais e os funcionrios admiram o chefe ao invs de
tem-lo.

Os grupos que trabalham sob esse tipo de liderana costumam ter maior rendimento tambm,
medida que se comprometem mais com o trabalho e os resultados. A motivao do lder acaba
inspirando um clima de satisfao e responsabilidade.
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Adotar o estilo de liderana democrtica demanda tempo e dedicao. Isso porque preciso
envolver, discutir e acompanhar as equipes. Em uma liderana democrtica, tanto o trabalho quanto
as tomadas de deciso so feitas em conjunto com os subordinados, sempre ouvindo, orientando e
impulsionando os mesmos.
Para Santiago (2007), Todos, entretanto, sabiam de quatro coisas simples:
a. a nica definio de lder algum que possui seguidores; sem seguidores no podem existir
lderes
b. um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas
certas. Popularidade no liderana. Resultados, sim;
c. os lderes so visveis, portanto, servem de exemplo; d. liderana no quer dizer posio,
privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
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ETAPA 5-

A empresa formao em um processo de organizao extensa, tendo em vista todos os aspectos


organizacionais. Em meio a essa formulao empresarial necessrio a centralizao ou
descentralizao das atividades.

necessrio para mecanismo de organizao um organograma, nesse organograma deve ser


estabelecidos aspectos como responsabilidade, lideranas, motivaes, organizaes das funes,
informaes e recursos. Alm dessa organizao a empresa deve ter misso e viso, sendo que todas
as estratgias, atividades e aes da empresa devem ser norteadas pela viso e misso.

Uma empresa deve ter uma boa imagem, o publico deve saber a qualidade dos seus servios.
Uma boa divulgao fortalece muito a imagem da empresa e constri uma boa divulgao.

Se a empresa no tiver uma boa comunicao, sendo essa um meio de troca muito importante,
poder ocorrer uma informao mal interpretada, podendo causar srios prejuzos financeiros para
empresa.

Para uma boa divulgao necessrio analisar o mercado, recolher e fornecer informaes
embasadas de acordo com a necessidade do cliente. Artifcios como propagando em outdoor, rdio, tv
e ate mesmo eventos scias facilitam na divulgao da empresa. Independente de como divulgar
importante nunca faltar como a verdade e sempre analisar as necessidades de seus clientes e futuros
clientes.
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Concluso

Com o desenvolvimento do trabalho notrio a importncia da mudana cultural das empresas a fim
de adequar-se a constantes evolues. Ficando claro que as mudanas aplicadas eram importantes
diante da realidade empresarial, onde a globalizao exige mudanas dirias para que a organizao
possa se manter na concorrncia. Conforme se verifica nas literaturas analisadas para o
desenvolvimento do trabalho s organizaes tm que aprender e surpreender, realizar
periodicamente mudanas organizacionais para garantir a sobrevivncia e competitividade da
empresa. Dentre destas mudanas organizacionais podemos citar a mudana cultural organizacional,
comeando dos administradores at chegar ao nvel mais baixo da hierarquia organizacional. Desta
forma no resta dvida de que ao realizar a mudana cultural em uma organizao, pode gerar uma
serie de conflitos, porm com zelo, treinamento, motivao e planejamento tudo pode ser superado,
passando para os colaboradores o quo importante as mudanas para a organizao. Por isso
possvel dizer que as mudanas bem estruturadas e trabalhadas tero sempre respostas positivas.

Referncias Bibliogrficas

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So


Paulo: Futura, 2001.
15

FLANNERY, Thomas P. et al. Pessoas, desempenho e salrios: as mudanas na forma de


remunerao nas empresas. So Paulo: Futura, 1997.

Pontes, Celia Maria 2008. O NOVO PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES.


Disponvel em http://esmec.tjce.jus.br/wp-content/uploads/2014/12/C%C3%A9lia-Maria-Pontes.pdf
acessado em 18.04.2017

Santiago, FLVIO ZOLA 2007. LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES: UM


ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS E CONSULTORIA EM
SEGUROS NO ESTADO DE MINAS GERAIS.Disponivel em
<http://www.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/flavio_zola_santiago_zelia.pdf.
Acessado em 18.04.17

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional, A dinmica do sucesso das organizaes.


2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.