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Gesto da Qualidade

Professor conteudista: Francisco de Assis Cunha Cavalcante

Revisora: ngela Maria Pizzo


Sumrio
Gesto da Qualidade
Unidade I
1 EVOLUO DA QUALIDADE ............................................................................................................................1
1.1 Introduo ..................................................................................................................................................1
1.2 A evoluo da qualidade ......................................................................................................................6
1.3 Princpios da qualidade total........................................................................................................... 12
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE...................................................................................... 16
2.1 Conceito ................................................................................................................................................... 17
2.2 Abordagens da qualidade ................................................................................................................. 21
3 A NFASE NO CLIENTE................................................................................................................................... 24
3.1 A qualidade e a misso da empresa ............................................................................................. 24
3.2 Quem seu cliente .............................................................................................................................. 26
3.3 O que deseja o consumidor.............................................................................................................. 27
3.4 O que conveniente para o consumidor ................................................................................... 28
3.5 Como saber o que o consumidor quer ........................................................................................ 29
3.6 Como satisfazer o consumidor ....................................................................................................... 30
Unidade II
4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE................................................................................................................. 32
4.1 Histogramas............................................................................................................................................ 33
4.2 Folhas de checagem (ou folha de controle de dados) .......................................................... 35
4.3 Diagrama de causa-efeito (ou diagrama de Ishikawa) ......................................................... 36
4.4 Diagrama de Pareto (ou anlise ABC) .......................................................................................... 38
4.5 Grcos de controle (ou grco de Shewhart)........................................................................ 40
4.6 Diagramas de disperso ..................................................................................................................... 44
4.7 Fluxogramas ........................................................................................................................................... 46
5 COMUNICAO PARA A QUALIDADE ..................................................................................................... 47
5.1 Comunicando a qualidade total..................................................................................................... 48
5.2 Tipos de comunicao ........................................................................................................................ 50
5.3 Mtodos de comunicao para a melhoria da qualidade ................................................... 52
6 ORGANIZAO PARA A QUALIDADE....................................................................................................... 54
6.1 Qualidade por toda a empresa........................................................................................................ 55
6.2 Diferenas entre os modelos de gesto ...................................................................................... 57
6.3 O perl do novo gestor da qualidade .......................................................................................... 58
7 INOVAR PARA COMPETIR ............................................................................................................................ 60
7.1 A qualidade nas organizaes......................................................................................................... 61
7.2 A inovao e a competio .............................................................................................................. 62
7.3 Qualidade, liderana, estratgia e cultura.................................................................................. 64
7.4 A procura pela inovao .................................................................................................................... 65
Unidade III
8 CUSTOS E DESPERDCIOS DE (NO) TER QUALIDADE ...................................................................... 67
8.1 Custos da qualidade ............................................................................................................................ 69
8.2 Desperdcios na produo................................................................................................................. 73
8.3 Produo enxuta .................................................................................................................................. 74
8.4 Gesto de perdas .................................................................................................................................. 75
9 INOVAES TECNOLGICAS PARA A QUALIDADE............................................................................. 76
9.1 Qualidade de vida no trabalho ....................................................................................................... 76
9.2 Produtividade empresarial e a qualidade da mo de obra .................................................. 78
9.3 Privacidade x tecnologia da informao (TI)............................................................................. 79
9.4 As mtricas da qualidade .................................................................................................................. 80
9.5 Qualidade e contexto mercadolgico e tecnolgico ............................................................. 81
9.6 Implicaes ticas no uso das novas tecnologias ................................................................... 83
10 AVALIAO DA QUALIDADE ..................................................................................................................... 84
10.1 Mtodos e modelos para a avaliao da qualidade............................................................. 84
10.2 Como avaliar a qualidade ............................................................................................................... 86
10.3 Avaliao da qualidade a partir dos clientes .......................................................................... 87
10.4 Avaliao da qualidade a partir do processo ........................................................................ 89
10.5 Avaliao da qualidade a partir da mo de obra .................................................................. 90
10.6 Avaliao da qualidade a partir dos objetivos ....................................................................... 91
10.7 Avaliao da qualidade centrada no suporte ao processo ............................................... 93
11 TIMES DA QUALIDADE ................................................................................................................................. 93
11.1 O trabalho em equipe ....................................................................................................................... 94
11.2 Os crculos de controle da qualidade ......................................................................................... 96
11.3 Times da qualidade ............................................................................................................................ 98
Unidade IV
12 PROGRAMA 5S DA QUALIDADE ...........................................................................................................101
12.1 Seiri Senso de utilizao ........................................................................................................102
12.2 Seiton Senso de ordenao...................................................................................................104
12.3 Seiso Senso de limpeza ...........................................................................................................105
12.4 Seiketsu Senso de sade ........................................................................................................107
12.5 Shitsuke Senso de autodisciplina .......................................................................................108
13 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE (ISO 9000).......................................................................... 110
13.1 Avaliao de conformidade ..........................................................................................................111
13.2 Certicao de sistemas de gesto (normas srie ISO 9000) ........................................ 113
13.3 Certicao de produtos .............................................................................................................. 116
13.4 Certicao de pessoal .................................................................................................................. 117
14 RESUMO ......................................................................................................................................................... 117
GESTO DA QUALIDADE

Unidade I
1 EVOLUO DA QUALIDADE

1.1 Introduo

Atualmente, fala-se muito sobre qualidade. Provavelmente


ela est to disseminada em nosso meio que, quando
compramos algo, nem questionamos se aquilo tem qualidade ou
no. Dessa forma, pressupomos que a qualidade obrigatria.
5 Considerando que para se saber se algo tem ou no qualidade,
a opinio do cliente essencial. Como essa opinio est em
frequente mudana, precisamos repensar nossos conceitos A origem da palavra qualidade
sobre qualidade. vem do latim des f, delidade,
lealdade.

A Qualidade Total no uma forma indita de se produzir


10 qualidade em processos, servios ou produtos, mas um modo
novo de se fazer o que j se faz rotineiramente. Ou seja, para
se ter qualidade no necessria uma revoluo, basta dar
nova nfase quelas atividades corriqueiras da empresa,
independentemente de seu porte, das particularidades de sua
15 mo de obra, de seu ramo de atividade, das caractersticas do
mercado onde atua, da disponibilidade de tecnologia, entre
outras.
Na verdade, exigimos qualidade em
praticamente tudo: nos produtos, nos
Dar nova nfase signica mudar, e a extenso dessa mudana servios, na vida... Sempre foi assim?
pode implicar alteraes que afetem o processo produtivo e, por Bem, no exatamente... Penso que o
20 conseguinte, as informaes, os equipamentos, os materiais, homem sempre desejou qualidade,
as relaes prossionais (inclusive interpessoais) e os mtodos mas no sabia...
at ento conhecidos. Ento surge a resistncia humana e todo
o processo de mudana posto em xeque, voltando-se ao

1
Unidade I

ponto de partida: faz-se o que sempre se fez ou encaram-se


as atividades e os elementos da organizao sob uma nova
perspectiva?

Logo, a Qualidade Total tenta retratar um processo evolutivo


5 das atividades e dos elementos de uma organizao evitando os
choques provenientes de mudanas bruscas e sem planejamento
por meio da adoo gradual de conceitos bem elaborados e
bem transmitidos, da introduo de estratgias bem denidas
e exveis e da criao e desenvolvimento de estruturas bem
10 organizadas. Todos esses elementos, se corretamente trabalhados,
podem conduzir a resultados vantajosos para a organizao.

A Qualidade Total no trata apenas de conceitos ou ideias


disseminados, sem ligao qualquer com a prtica. Na verdade,
ao enfatizar resultados durante sua implementao, percebe-se
15 a ateno e o zelo que so dedicados durante todo o processo,
visando ao aperfeioamento contnuo da organizao. A
busca por melhores rendimentos de equipes, a otimizao dos
processos, a racionalizao do tempo e a reduo dos custos
de produo so exemplos dos resultados buscados durante a
20 implementao da Qualidade Total nas empresas.

Como se trata de um aperfeioamento contnuo da


organizao, a Qualidade Total tambm requisita que
avaliaes sejam realizadas para o monitoramento do que
est sendo feito. Tais avaliaes devem estar focadas tanto no
25 processo de produo quanto no produto ou servio. No caso
do processo, o acompanhamento do modelo de implantao
da Qualidade Total deve ser averiguado para ver se est de
acordo com a proposta do programa; e, no caso do produto
ou servio, os resultados nais devem ser conhecidos para a
30 mensurao do impacto do programa de Qualidade Total na
empresa e no mercado.

Percebe-se, hoje, que muitas organizaes enxergam na


Qualidade Total uma ferramenta que pode ser utilizada para

2
GESTO DA QUALIDADE

elevar a competitividade nos novos e atuais mercados que se


conguram com a modernidade. Por meio de transformaes
estruturais, as organizaes esto inovando, tornando-se mais
exveis e empreendendo para fazer frente aos desaos impostos
5 pela concorrncia.

Quando a alta direo de uma organizao resolve


implementar a Qualidade Total, a nalidade satisfazer as
necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam
envolvidas: os consumidores (clientes externos) querem ter
10 sua necessidade satisfeita quanto qualidade de produtos e
servios; os empregados (clientes internos) tm interesse na
sua valorizao e no seu crescimento prossional e pessoal; os
dirigentes esto preocupados com o melhor aproveitamento
produtivo e com os rendimentos.

15 A gesto estratgica da qualidade envolve todo o quadro


organizacional da empresa e requer o comprometimento com
suas losoas, como: foco no cliente, compreenso e gerncia
dos sistemas, otimizao de dados, compreenso das pessoas,
conscincia da busca pela melhoria e direcionamento com
20 objetividade. Esses seis princpios devem estar presentes em
todo programa de qualidade e ser incorporados por todos
os gerentes para que o sucesso ocorra. Os prossionais
envolvidos com a qualidade devem estar atentos informao
para acompanhar as mudanas de produtos e servios no
25 mercado.

Na maioria das organizaes, de qualquer tipo, restam


poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a
qualidade a mais importante das ferramentas competitivas. Se
h alguma dvida, basta conferir como algumas organizaes,
30 at mesmo setores industriais inteiros em alguns pases,
tm usado a qualidade para vencer seus concorrentes. E no
so apenas empresas japonesas, h organizaes inglesas,
americanas, francesas, alems, italianas, espanholas, suas,
suecas, entre outras, aderindo qualidade de modo estratgico

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Unidade I

para aumentar suas fatias de mercado (market share) e


para obter vantagens em recursos ou fundos de negcios,
tornando-se mais competitivas.

No incio do sculo, o criador da administrao cientca para


5 empresas foi Frederick Taylor (1856/1915) , conhecido como
manaco do cronmetro. Seu foco era a eccia operacional na
administrao industrial.

Seu controle inexvel, mecanicista, elevou enormemente o


desempenho das indstrias em que atuou, todavia, igualmente
10 gerou demisses , insatisfao e estresse para seus subordinados
e sindicalistas.

Fala-se inicialmente em empresas japonesas por se


considerar o Japo o bero das teorias e prticas da Qualidade
Total. Uma das lies que muitas empresas japonesas
15 aprenderam, aps a Segunda Guerra Mundial, foi administrar
a qualidade. Ao trmino do conito, os produtos japoneses
eram vistos como ordinrios e sem qualidade, com razo, por
se tratar de um pas recm-arruinado que tentava voltar a Deming: o impacto de suas ideias
ter relaes comerciais com o mundo ocidental. A tomada de foi tal, que hoje considerado o pai do
20 conscincia e a busca por solues para a reconstruo do pas milagre industrial japons, e instituiu-se,
eclodiram em um movimento de reestruturao da produo em sua homenagem, o prmio Deming
Prize. Ele recomenda a seleo criteriosa
japonesa, desde o campo at a cidade. A preocupao em dos fornecedores e argumenta que os
reverter a imagem de pssima qualidade forou os japoneses a gestores so responsveis por 94% dos
se renderem mais uma vez ao poderio americano, agora cultural, problemas de qualidade. Os executivos
devem fazer os outros trabalhar melhor
25 tornando Edwards Deming o responsvel pelo ressurgimento
e no apenas mais.
e recuperao econmica da nao nipnica com base nas
teorias da Qualidade Total.

A partir da, o foco no cliente e a preocupao com a


qualidade dos produtos e servios oferecidos aos clientes
30 tornou-se uma unanimidade quando se questiona a classe
empresarial sobre busca pelo diferencial. Contudo, engana-
se quem pensa que a preocupao com a qualidade algo
recente, iniciado com Deming. Por volta de 2150 a.C., o Cdigo

4
GESTO DA QUALIDADE

de Hamurabi j mostrava tal preocupao quando se referia


durabilidade e funcionalidade das habitaes produzidas
naquela poca. Caso o construtor negociasse um imvel que
no oferecia solidez suciente para atender segurana de
5 quem o comprava e acabasse por desabar, o construtor era
sacricado.

Na Fencia, aqueles artesos que no produzissem com


perfeio, segundo as especicaes dos governantes, teriam
as mos amputadas. J os romanos desenvolveram padres de
10 qualidade, mtodos de medio e ferramentas especcas para
a execuo de servios como o mapeamento territorial para
monitorar as terras incorporadas ao imprio.

Uma das primeiras aes de que se tem notcia para o


estabelecimento de padres de qualidade de processo e de
15 produto coube a Jean Baptiste Colbert, ministro do rei da Frana,
Luis XIV, que reinou de 1642 a 1715.

Colbert percebeu que o poderio naval dependeria da


quantidade e da qualidade dos navios construdos. A qualidade
na produo passou a ser uma de suas preocupaes. Em
20 aes administrativas, definiu que seria responsabilidade
do comissrio naval provincial o recebimento da madeira,
principal matria-prima para a construo naval da
poca. Passou ao comissrio-geral de artilharia naval a
responsabilidade de supervisionar e de dar assistncia durante
25 todo o processo produtivo, bem como de fazer a verificao
final do produto.

Percebe-se assim que o caminho percorrido pelas teorias


e prticas da Qualidade Total foi bem longo at chegar ao
estgio atual. Mas, h ainda um longo caminho a percorrer,
30 principalmente nos pases menos desenvolvidos como o
Brasil. Isso em virtude do atraso no acesso s informaes e
implantaes desses conceitos. Essa diculdade justicada por
razes histricas, culturais e econmicas.

5
Unidade I

Esta disciplina foi estruturada a partir de uma noo


definida acerca da Qualidade Total. Em primeiro lugar, deve-
se entender os conceitos para somente a partir da implantar
o programa que a viabiliza e, simultaneamente, acompanhar
5 sua introduo no processo produtivo, sobretudo em
razo das alteraes provocadas pelas customizaes nas
organizaes, decorrentes da utilizao das ideias e tcnicas
apresentadas.

1.2 A evoluo da qualidade

As formas pelas quais as empresas esto buscando na


10 qualidade a oportunidade de acompanhar as mudanas
ocorridas nos mercados possibilitam a visualizao
contnua da evoluo que as teorias da qualidade total vm
sofrendo.

Didaticamente, pode-se armar que a qualidade dividida


15 em trs perodos:

1. era da inspeo;
2. era da estatstica;
3. era da qualidade total.

Alguns autores, porm, citam dois perodos anteriores


20 ao da inspeo: a era do operador e a era do supervisor. Na
gura a seguir, podem-se visualizar melhor todos os perodos.
Cada uma dessas pocas representa uma reformulao
de conceitos e posturas administrativas, fundamentadas
essencialmente na preocupao das empresas com seus
25 produtos, processos e clientes, respectivamente, o que denota
uma evoluo da conscincia nas relaes comerciais.

6
GESTO DA QUALIDADE

Onde:
I - Taylorismo;
II - Mtodos estatsticos;
III - II Guerra Mundial;
5 IV - ASQC, Juran, Eng. de contabilidade;
V - Feigenbaum;
VI - Enfoque ocidental / Programas motivacionais / Zero defeito,
Crosby;
VII - Enfoque oriental / Deming, Juran no Japo em 1954;
10 VIII - Prmio Deming, CCQ Ishikawa just-in-time;
IX - Valorizao das propostas de Deming. ISO 9000.

No sistema de produo artesanal, o operador era o


prprio arteso, o responsvel por todas as etapas da produo,
inclusive pela comercializao. O contato direto com o mercado
15 consumidor proporcionava ao operador (arteso) uma viso
das necessidades de seus clientes, possibilitando a confeco
de peas sob medida para atender a um desejo especco. Esse
perodo perdurou at ns do sculo XIX.

No sistema de manufatura, os artesos perceberam que


20 necessitavam de mo de obra; os trabalhadores passaram a
executar o trabalho operacional e, reunidos em um mesmo local,
passaram a exercer o ofcio de um capitalista, que organizava
a produo, e os supervisores passaram a assumir o controle da
qualidade. Essa fase, em que o supervisor acumula as funes

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Unidade I

de responsvel pela produo e de controlador da qualidade


predominou at os primrdios do sistema fabril.

No perodo caracterizado pela inspeo, iniciado pouco antes


da Revoluo Industrial, os produtos eram o principal foco de
5 produtores e clientes. A deteco de defeitos de produo no
seguia uma metodologia preestabelecida.

No perodo seguinte foi adotado o controle estatstico


porque o foco estava direcionado nos processos de produo, no
mais nos produtos fabricados e comercializados. Em consequncia
10 do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados,
tornou-se invivel a inspeo individual dos produtos e a tcnica
da amostragem passou a ser adotada. A seleo aleatria de
produtos a ser inspecionados passou a ser usada, de forma que
um grupo representava a qualidade de todo um lote. No incio,
15 o foco, como no perodo anterior, estava no produto, mas com o
passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle do processo
de produo, o que viabilizou as condies que resultaram na
qualidade total.

J no perodo da qualidade total, o que se presencia hoje,


20 a nfase no cliente. Ele o centro das atenes das empresas,
que direcionam seus esforos para atender a suas expectativas.
Uma particularidade dessa poca que todas as pessoas
da organizao passam a ser responsveis pela qualidade
proporcionada aos clientes. Para que isso ocorra sem atropelos,
25 necessrio que todos entendam e incorporem os conceitos
relacionados gesto da qualidade total como um sistema de
inter-relacionamentos e interdependncias que envolvem todo
o corpo funcional da organizao.

Com o enfoque sistmico, a qualidade passa a abranger


30 todos os setores da empresa, tratando de aspectos
administrativos, tcnicos e organizacionais, e a depender no
somente de dados estatsticos ou de clculos de engenheiros,
mas tambm de sociologia, psicologia, economia, educao,

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GESTO DA QUALIDADE

cincias jurdicas, informtica, entre outros aspectos. Tal viso


sistmica foi incorporada s organizaes por se tratar de
um perodo de ps-guerra, cujas preocupaes humanitrias
giravam em torno de exigncias dos consumidores sobre
5 maiores garantias e responsabilidades das empresas. Ento,
esses conceitos passaram a ser adotados, principalmente
por indstrias de elevada complexidade. Na dcada de 1950
foi desenvolvido o conceito de garantia de qualidade.
Segundo o glossrio da American Society for Quality Control
10 ASQC (1983), d-se o nome de garantia de qualidade a
todas as aes planejadas ou sistemticas necessrias para
proporcionar adequada confiana de que o produto ou servio
satisfaa as necessidades estabelecidas. Isso exigiu das
empresas a utilizao de rgidos controles para fornecimento
15 ao mercado consumidor. Uma empresa fornecer garantia
de qualidade era o mesmo que fornecer proteo contra
problemas que poderiam vir a existir por meio de alerta.

Aps a guerra, os trabalhadores japoneses sobreviventes


eram todos educados, tinham o segundo grau tcnico ou eram
20 universitrios, enquanto na Amrica a maioria vinha dos grandes
espaos rurais, expulsos pelos tratores, sem nenhuma educao
formal e s vezes at eram analfabetos.

Na poca, o Japo no tinha tecnologia, mas sabia que


tecnologia custava dinheiro e podia ser copiada.

25 Foi desenvolvido um programa, que no era divulgado,


que abria a possibilidade para que todos seus tcnicos em
viagem levassem mquinas que fossem interessantes de ser
copiadas. Elas eram desmontadas, analisadas, melhoradas,
fabricadas com outro design, a marca japonesa era estampada
30 nelas e eram lanadas no mercado a preos competitivos.
Assim aconteceu, por exemplo, com a Xerox, cuja patente
venceu e foi surpreendida no dia seguinte com uma profuso
de copiadoras to boas ou melhores que a sua e seu mercado
se diluiu.

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Unidade I

So trs os mestres ocidentais que todos os alunos japoneses


estudam e aprendem a pr em prtica:

Max Weber ensinou os japoneses a dar valor ao dinheiro e


aos bens materiais.

5 David McClelland conforme seus ensinamentos, a


motivao pelo sucesso que dirige os gerentes no Japo.
Ishikawa: considerado o pai do
Joseph Schumpeter mostrou que a inovao produzida CCQ Crculo de Controle de Qualidade
, um conjunto de colaboradores que
pelos pequenos empreendedores que faz o desenvolvimento. voluntariamente realizam reunies em
cultuado no Japo por todos os empregados e gerentes e est busca da qualidade para pagar dvida do
10 na raiz da Melhoria Contnua ou Kaizen. ps-guerra.

A partir do esforo para a reconstruo do Japo de


ps-guerra, a indstria nipnica surpreendeu o ocidente ao
ganhar a liderana em diversos setores. Com os conceitos da
Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japo deu incio
15 retomada de sua economia e a tornou sua principal estratgia
para sobrevivncia e competio. A partir da dcada de 1960,
o Japo passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade,
Kaizen: criado pelo respeitvel guru
deixando para trs a imagem de fabricante de produtos ordinrios. Massaaki Imai.
Surgiram ento alguns autores de peso (Ishikawa, Kondo, Kai: mudana.
20 Kusaba, Mizumo, entre outros) que promoveram distines ao Zen: bom.
Foi o primeiro movimento holstico do
enfoque ocidental dado qualidade e o batizaram de Controle mundo dos negcios. Um empregado
de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla em ingls de recrutado e desenvolvido como pessoa
Company Wide Quality Control, tambm conhecida no Brasil completa e no simplesmente como
recurso utilitrio.
como CQAE Controle de Qualidade Amplo Empresarial). No
25 Japo, as siglas CWQC e TQC so usadas como sinnimos.

O Japo rendeu-se ao CWQC e utilizou todos seus elementos


Kaizen: hoje melhor do que ontem,
para poder alcanar o crescimento econmico que o tornou a amanh melhor do que hoje.
potncia mundial que hoje. Os principais elementos so:

nfase no treinamento e no ensino;


30 aplicao de mtodos estatsticos;

10
GESTO DA QUALIDADE

participao de todos os trabalhadores, inclusive dos


gerentes de nveis altos;
aperfeioamento contnuo da qualidade (Kaizen);
envolvimento de fornecedores no processo de Qualidade
5 Total;
utilizao do sistema de produo just-in-time;
incentivos por meio de prmios;
adoo de auditorias da qualidade constantes.

Caractersticas Controle Estatstico


Inspeo Garantia da Qualidade Gesto da Qualidade Total
Bsicas / Eras da Qualidade
Interesse principal Vericao Controle Coordenao Impacto estratgico

Um problema a Uma oportunidade


Viso da qualidade Um problema a ser Um problema a ser resolvido, mas de diferenciao da
ser resolvido resolvido que enfrentado proativamente concorrncia
Toda a cadeia de fabricao,
Uniformidade do desde o projeto at o mercado, e
Uniformidade do As necessidades do
nfase produto com menos a contribuio de todos os grupos
produto inspeo funcionais para impedir falhas de mercado e do cliente
qualidade
Planejamento estratgico,
Instrumentos de Ferramentas e tcnicas estabelecimento de
Mtodos Programas e sistemas
medio estatsticas objetivos e mobilizao da
organizao
Estabelecimento de
Inspeo, metas, educao e
Papel dos Soluo de problemas Planejamento, medio da
classicao, treinamento, consultoria
prossionais da contagem, e aplicao de qualidade e desenvolvimento de a outros departamentos
qualidade avaliao e reparo mtodos estatsticos programas e desenvolvimento de
programas

Todos os departamentos, com a


Quem o Os departamentos alta administrao, envolvendo-se Todos na empresa, com
responsvel pela O departamento de fabricao e supercialmente com o a alta administrao,
de inspeo engenharia (o controle
qualidade planejamento e a execuo das exercendo forte liderana
de qualidade) diretrizes da qualidade
Orientao e Inspecionar a Controlar a qualidade Construir a qualidade Gerenciar a qualidade
enfoque qualidade

Sntese das Quatro Eras


Fonte: Garvin (1992)

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Unidade I

1.3 Princpios da qualidade total

Vrios princpios embasam a Qualidade Total, porm alguns


se destacam pela importncia direta que tm nas relaes
comerciais das organizaes com seus clientes, por exemplo: os
custos com a qualidade, a engenharia da conabilidade e o
5 zero defeito.

Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento


dos custos de produo, mas quando h um aumento expressivo
na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente,
aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos
10 so decorrentes da falta de qualidade e podem ser classicados,
como:

a. custos de preveno: ocorrem quando potenciais


problemas so identicados nos processos ou nos produtos
antes de serem fabricados;

15 b. custos de avaliao: ocorrem durante a checagem de


erros durante e aps a fabricao do produto;
c. custos de falhas internas: quando os defeitos e as falhas
ocorrem ainda na fbrica;
d. custos de falhas externas: quando resultam de problemas
20 aps a entrega do produto ao consumidor.

A engenharia da conabilidade fundamentada na


irregularidade e na inconstncia das taxas de falhas e erros de
ocorrncia provvel dentro do processo produtivo. Ela teoriza
que sempre h um perodo de adaptao, cujas taxas de falhas
25 so altssimas por se tratar de uma fase de adequao; em
seguida ocorre um perodo de operao normal, cujas taxas
de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e,
por ltimo, advm uma fase de desgaste, que se caracteriza
por um aumento das falhas que passam a ocorrer de forma
30 constante, reetindo no produto nal. A origem dessas

12
GESTO DA QUALIDADE

fases est associada a testes meticulosos que visam simular


condies extremas de operao para estimados nveis de
conabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma
produo em larga escala.

5 A teoria do zero defeito est fundamentada no princpio de


que todo ser humano possui capacidade para a execuo de
tarefas sem a incidncia de falhas, desde que seja ofertada uma
capacitao tcnico-psicolgica adequada. Contudo, muitas
vezes a limitao para alcanar a perfeio no est na aptido
10 fsica e/ou intelectual, mas na conscincia de que a perfeio
factvel, o que essencial para essa teoria. Para que a qualidade
total seja implantada e desenvolvida com sucesso necessrio
obedecer aos seguintes princpios:

1. A satisfao total do cliente

15 O cliente o foco, logo, necessrio que as decises


empresariais e os processos operacionais visem s necessidades
e s expectativas dos consumidores e procurem super-las.

2. Uma gerncia participativa

Por no haver uma cultura, principalmente no Brasil, de


20 considerar a opinio dos funcionrios nas decises gerenciais,
essa atitude traz srias consequncias ao desempenho dos
processos e dos produtos, pois quem executa a ao tem mais
condies de identicar pontos falhos e at de propor solues
de forma mais ecaz.

25 3. O desenvolvimento das pessoas

As pessoas so a alma da empresa e delas depende o sucesso


de uma organizao. Deve haver uma preocupao constante
com a capacitao e a reciclagem do corpo funcional, a m de
possibilitar seu desenvolvimento. Remuneraes justas devem
30 ser praticadas para que os funcionrios se sintam motivados a

13
Unidade I

buscar melhora prossional e pessoal e com isso contribuam


para os propsitos do sistema de qualidade.

4. A constncia de propsitos

Uma das grandes diculdades para se introduzir os conceitos


5 de qualidade em uma organizao est na resistncia de
seus funcionrios, que agem em conformidade com a cultura
arraigada na empresa. Kaizen: melhoria contnua melhore
1% todos os dias em diversas reas
5. O aperfeioamento contnuo do sistema de sua vida, sem parar. Continue,
mesmo que os resultados no sejam
As empresas que buscam o sucesso, obrigatoriamente imediatos!

10 devem acompanhar as mudanas que o mercado e a sociedade


impem. Essa constante viglia possibilita monitorar as
tendncias do comportamento do consumidor e permite que os
objetivos e atitudes das organizaes estejam sempre alinhados
com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura,
15 imprescindvel que a empresa aperfeioe continuamente seu
sistema de qualidade.

importante ressaltar a losoa japonesa batizada de


Kaizen, que defende um sistema de aprimoramento contnuo
nas organizaes, em que todos os funcionrios devem estar
20 imbudos do esprito de desenvolvimento e de melhoria do
sistema. Fundamentado nesse preceito, um importante conceito
de gesto da Qualidade Total foi idealizado por Edwards Deming
em 1982, chamado de Ciclo PDCA, em que cada letra signica
uma ao a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o
25 sucesso do processo de implementao da qualidade.

ACTION (Ao) PLAN (Planejar)


Estudar os resultados .4 .1 Estudar um processo
e planejar seu
aprimoramento

CONTROL (Controlar) .3 .2 DO (Fazer)


Observar os efeitos Implementar a mudana

14
GESTO DA QUALIDADE

Esse mecanismo prega que todas as aes devem ser


planejadas, executadas, observadas, mensuradas e, em seguida,
deve-se realizar uma avaliao dos resultados alcanados. Esse
ciclo desenvolve-se de forma contnua e indenidamente para
5 possibilitar a constante melhoria dos processos com vista
evoluo.

6. A gerncia e o controle dos processos

A gesto da qualidade prev que alguns processos


que no agregam valor ao produto sejam eliminados ou
10 simplificados. Se algumas tarefas nas organizaes so mal
ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo pode ser capaz
de otimiz-las.

7. A disseminao da informao

fundamental para um sistema de gesto da qualidade que as


15 informaes que sejam de livre circulao estejam disponveis de
forma sistemtica e eciente e sejam repassadas para que todos
saibam e entendam qual o negcio da empresa, bem como sua
misso, sua viso de futuro, seus objetivos e princpios.

8. A delegao

20 A adoo de um estilo de gerncia que privilegie a


transferncia de decises para escales inferiores, de forma
consciente e planejada, possibilita inmeros benefcios
organizao. Por exemplo: tomada de decises por pessoas que
tenham vivncia do problema, possibilidade de real envolvimento
25 com os problemas da empresa, desenvolvimento de novas
lideranas, entre outros.

9. A assistncia tcnica

Mesmo colocando em prtica todas as teorias e utilizando


todas as tcnicas e ferramentas disponveis durante o processo

15
Unidade I

de implantao e de gesto da qualidade, ainda possvel que


alguns produtos apresentem problemas ao serem utilizados
pelo consumidor. Em razo das imprevisibilidades, esse fato,
se no considerado, pode trazer srios prejuzos imagem da
5 organizao.

10. A gesto das interfaces com os agentes externos

Para o sucesso de um sistema de qualidade necessrio


que haja uma perfeita gerncia das relaes entre os interesses,
objetivos e vises que so particulares de cada um dos agentes
10 que compem a cadeia produtiva, como: fornecedores, rgos
pblicos, distribuidores, intermedirios e outros.

11. A garantia da qualidade

A garantia da qualidade se d em consequncia da utilizao


plena e racional de todos os princpios anteriormente descritos.
15 Por meio de um processo produtivo monitorado constantemente,
de um quadro de pessoal capacitado, motivado e consciente
das suas responsabilidades e dos objetivos da organizao,
do funcionamento ecaz de um sistema de informaes, da
conscincia da necessidade de implementao de uma assistncia
20 tcnica para minimizar possveis impactos negativos na imagem
da organizao e da busca incansvel da melhoria em todos
os processos que compem a empresa, o nvel de qualidade
do produto car naturalmente garantido. Dessa forma, as
expectativas dos clientes sero satisfeitas e, possivelmente,
25 superadas.

2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE

Para se implementar a Qualidade Total necessrio,


inicialmente, construir um entendimento sobre o seu
signicado para que os esforos direcionados para obt-
la sejam corretamente desenvolvidos. A conceituao de
30 qualidade, porm, envolve uma variedade de elementos que

16
GESTO DA QUALIDADE

so necessrios para coloc-la em prtica, como a denio


dos ambientes onde se produz qualidade e as abordagens
dadas a ela.
Juran, que usava a frase aquilo
que no se mede, no se gerencia!,
2.1 Conceito introduziu a trilogia: planejamento,
melhoria e controle de qualidade.
A definio de qualidade contempla caractersticas
5 prprias, pois abrange a subjetividade da relao de produtos
vendidos e de produtos necessitados. Considerando a
definio de qualidade de Juran (1990), em que qualidade
a adequao ao uso, surge uma variedade de possveis
interpretaes, tal a complexidade e a abrangncia da Just-in-time: produzir o necessrio,
10 colocao do autor, mas ao mesmo tempo indica um caminho na quantidade necessria e no momento
que conduz reflexo e ao: a qualidade deve ser orientada necessrio.
para o seu consumidor.

A denio de Juran considerada por muitos como


um conceito tcnico da qualidade, que retrata os equvocos
15 comuns no seu entendimento popular, por exemplo: qualidade
no signica beleza, desempenho, leveza ou embalagem. A
abrangncia desse conceito reproduz entendimentos que
vo alm da relao produto e cliente. Na realidade, toda a
empresa contribui, de forma ativa ou passiva, para a adequao
20 ao uso que o cliente faz do produto. Alm disso, tal denio
determina um compromisso e disposio extenuantes para
quem se dispe a adot-la, dada a constante renovao de
necessidades do mercado. Portanto, essa denio refere-se a
algo que vai alem das estratgias ou tcnicas. Na realidade, a
25 implementao da qualidade uma questo de deciso, que se
reete em polticas de gesto da organizao, e os benefcios
que promove so consistentes e duradouros. Isso evidencia
que a qualidade tem seu foco no cliente e que requer decises
rmes que demandam esforos e determinam enormes
30 benefcios para a organizao.

Sem dvida, a denio de Juran fornece uma noo sobre


qualidade, pois apresenta as bases do que se poderia chamar

17
Unidade I

de Qualidade Total, amarrando as duas pontas da questo da


qualidade:

o termo adequao ao uso reete a inteno da empresa


de atender s necessidades dos clientes plenamente,
5 mesmo quelas ainda no formuladas, e o termo total
arma que o produto fornecer, em sua totalidade, a
garantia de que o cliente tenha sua necessidade realmente
suprida ou at mesmo superada;

o termo adequao ao uso enfatiza que todos


10 os elementos sero responsveis pela qualidade,
independentemente de suas participaes serem diretas
ou indiretas. Os elementos so: as pessoas, os mtodos,
os equipamentos, as informaes, os ambientes, entre
outros. Todo o processo produtivo est envolvido, desde
15 o fornecimento da matria-prima at a disponibilizao
do produto acabado para o cliente, a assistncia tcnica
necessria, as informaes para o uso correto do produto,
entre outros.

Diante desse conceito de adequao ao uso, necessrio


20 que a empresa reformule sua organizao para procurar o
esforo e o comprometimento de todos na busca da Qualidade
Total. Da a necessidade da estruturao de trs ambientes onde
a qualidade desenvolvida: in-line, on-line e off-line.

a. Modelo da qualidade in-line

25 conhecido como o modelo mais elementar de produo


da qualidade. Ele enfatiza a qualidade obtida nas linhas de
produo e caracteriza-se por um conjunto bem denido de
elementos bsicos voltados para o processo fabril.

A ideia da qualidade a ser produzida nesse ambiente


30 a ausncia de defeitos. O defeito no produto prejudica sua
utilizao e compromete sua qualidade. A correo e a preveno

18
GESTO DA QUALIDADE

de defeitos so pontos-chave nesse modelo. Entende-se por


defeito a falta de conformidade de caracterstica(s) da qualidade
do produto quando comparada(s) a suas especicaes. Esse
princpio incontestvel, pois no h uma forma segura de
5 aproveitar o produto e de us-lo corretamente se apresenta
algum defeito. Esse o primeiro passo para a busca da Qualidade
Total.

Outra ideia apresentada pelo modelo a preocupao com a


capacidade produtiva da empresa. Ento passa-se a trabalhar os
10 elementos que marcam e identicam os produtos. Logo, todas as
potencialidades do processo produtivo devem ser otimizadas, o
que proporciona um produto nal com qualidade.

Como o produto entendido como o resultado de um processo,


a importncia de ambos vital para a qualidade do produto nal.
15 Os processos devem ser otimizados e monitorados para evitar
defeitos, desperdcios e retrabalhos, enquanto os produtos devem
portar todos os elementos que os caracterizem de forma clara,
reetindo sua especicidade e suas capacidades. Por exemplo,
esto inseridos no modelo in-line as campanhas para eliminao
20 de desperdcio e para reduo de custos, a minimizao de horas
extras e a eliminao de retrabalho.

Contudo, a qualidade in-line possui duas restries:

1. ao se voltar para o processo fabril, em busca da otimizao


dos processos, do zero defeito, com o mnimo custo e o
25 menor desperdcio, as necessidades e convenincias dos
clientes so postas em segundo plano. Dessa forma no se
pode garantir um produto adequado ao cliente, mas um
produto sem defeito. O elo desse modelo com o mercado
restringe-se identicao dos defeitos detectados no
30 produto;

2. somente so consideradas as atividades que a


empresa desenvolve com maior competncia, as

19
Unidade I

demais so deixadas em segundo plano. Acontece


Taguchi: recebeu quatro vezes
que essas atividades no so, necessariamente, as o prmio Deming do Japo pelo
mais importantes para os clientes. Essa nfase pode desenvolvimento da estatstica aplicada
desestabilizar a implantao da Qualidade Total, visto qualidade.
5 que para se alcanar esse objetivo necessrio o Na sua opinio, a qualidade e o custo
envolvimento de todas as reas. de um produto so determinados em
grande medida pelo seu design e pelo
seu processo de fabrico.
b. Modelo da qualidade off-line

Nesse modelo percebe-se a produo da qualidade por


meio da ao de pessoas que no participam diretamente Feigenbaum o pai do conceito de
10 do processo de produo do produto, mas do suporte a ele. controle da Qualidade Total.
O conceito da qualidade off-line aparece na literatura com
A qualidade uma losoa de gesto
significados especficos. Por exemplo, Taguchi define esse e um compromisso com a excelncia.
modelo como um mtodo sistemtico para potencializar
Ele reconhecido como o pioneiro
tanto o projeto do produto quanto o projeto do processo no estudo dos custos da qualidade.
15 produtivo.

Esse modelo passou a ganhar notoriedade a partir do


conceito desenvolvido por Feigenbaum, nos anos 60, sobre
Controle Total da Qualidade. Nele se observa que a obteno de
qualidade est relacionada participao de todos na empresa.
20 A ideia, de forma resumida, a seguinte: se algum desenvolve
uma atividade que vise contribuir para a utilizao do produto
pelo cliente, ela no ser excluda e dever ser considerada na
elaborao do modelo de qualidade da empresa, porque o que
se busca a total satisfao do cliente.

25 c. Modelo da qualidade on-line

Esse modelo retrata o esforo da empresa para


perceber as possveis mudanas de preferncias, hbitos ou
comportamentos de consumo do mercado e os repassa
cadeia produtiva, de forma a viabilizar a adaptao nova
30 ralidade no menor espao de tempo possvel. O resultado
disso que a empresa tem sempre um produto adequado ao
consumidor.

20
GESTO DA QUALIDADE

A hiptese utilizada a de que o mercado dinmico


e muda com muita frequncia suas caractersticas e
necessidades. Logo, para atender a essas exigncias o
produto precisa sofrer ajustes permanentemente. Isso
5 requer um processo bem flexvel, que permita fazer as
alteraes necessrias no produto em um espao nfimo de
tempo, o que obriga a empresa a desenvolver um sistema de
informaes gil e eficaz que capte todas as informaes
teis do mercado.

10 Logo, o modelo da qualidade on-line opera primeiro com a


qualidade do projeto do produto, que agregada ao produto
antes mesmo de sua existncia fsica; depois, em decorrncia
das alteraes observadas no mercado, o processo produtivo
remodelado para assegurar a adaptabilidade do produto
15 realidade de mercado. A exibilidade do processo que produz a
adaptabilidade s novas tendncias e preferncias est ligada
qualidade, motivo pelo qual a empresa deseja ser reconhecida
no mercado.
David Garvin: O aprendizado pode
2.2 Abordagens da qualidade ser impulsionado pela curiosidade, pela
circunstncia ou pela experincia.
A conceituao de qualidade ir depender do contexto em
20 que ela aplicada. Por se tratar de algo que envolve um alto grau
de subjetividade e complexidade, possibilita a considerao de
vrias percepes. Garvin (1992) identicou cinco abordagens
que denem a qualidade: transcendental, baseada no produto,
no usurio, na produo e no valor.

25 a. Abordagem transcendental

A qualidade vista como sinnimo de perfeio e de


excelncia, no h necessidade de nenhum complemento
para a qualificao de um produto quando este chega a
esse estgio. Cria-se certa perpetuidade nas obras de alta
30 qualidade. Ela no segue uma cronologia normal, como se
transcendesse o tempo mortal. Em casos como esse, percebe-

21
Unidade I

se que essa viso de qualidade no passvel de crtica e a


experincia o nico requisito capaz de qualificar algum
para fazer tal julgamento. como se conceituar qualidade
fosse algo que est alm das capacidades intelectuais do ser
5 humano, entretanto, apesar disso, quando a qualidade vista
possvel reconhec-la.

b. Abordagem baseada no produto

Quando se trata de verificar a qualidade dos produtos, ela


considerada uma varivel mensurvel e precisa. As diferenas
10 podem ser notadas entre produtos que, obviamente, sejam
similares ou que estejam, por exemplo, dentro de uma mesma
classificao de uso. Essa classificao resulta em uma cadeia
hierrquica de produtos sob o critrio da qualidade. Alguns
critrios podem ser utilizados para auxiliar na classificao
15 dos produtos, como durabilidade e resistncia. Quando o
critrio passa a ser subjetivo, como a esttica, por exemplo,
a classificao pode ser comprometida pela dificuldade de
mensurao.

c. Abordagem baseada no usurio

20 A premissa bsica da abordagem baseada no usurio


a de que a qualidade est naquele produto que melhor
atende s necessidades e expectativas dos consumidores no
momento em que eles desejam. Assim como na abordagem
transcendental, esse conceito tambm reflete uma viso
25 subjetiva da qualidade e enfrenta dois problemas: como
agregar ao produto preferncias individuais altamente
variveis, de forma que o mercado perceba a qualidade
nele inserida, e como distinguir atributos de um produto
que sinalizem a qualidade percebida pelos consumidores.
30 A abordagem baseada no usurio iguala qualidade com
satisfao mxima, o que no reflete a realidade.

22
GESTO DA QUALIDADE

d. Abordagem baseada na produo

Essa abordagem relaciona qualidade com engenharia e


produo, ou seja, um produto com qualidade aquele que
no sofreu modificao desde o seu projeto. A partir dessa
5 premissa surgiu o conceito de fazer certo da primeira vez.
Segundo esses termos, um Mercedes pode ser um carro de
qualidade como um Fiat Palio. O enfoque dessa abordagem
interno, porque supe que um produto ou servio que se
desvie das especificaes provavelmente ser mal produzido
10 e no ser confivel, proporcionando uma satisfao menor
ao consumidor. Essa postura apresenta como fraqueza a
limitao da diferenciao, ou seja, a falta de customizao
da produo de acordo com a necessidade real do cliente.
Em relao ao produto, possvel perceber a engenharia da
15 confiabilidade, que analisa os aspectos bsicos, identificando
possveis falhas de projetos e propondo alternativas. J
com relao ao controle da produo, tem-se a nfase no
controle dos processos, que utilizam tcnicas estatsticas para
monitorar os limites aceitveis do produto. Essa abordagem
20 est vinculada reduo de custos, pois a melhoria da
qualidade (diminuio do nmero de erros) leva a menores
custos. Impedir defeitos comprovadamente mais barato
que corrigir falhas.

Fazer bem da primeira vez e zero defeito, abordagem lanada


25 em 1961 por Philip Crosby, faz o seguinte questionamento: os
erros no so tolerados na gesto nanceira, por que no se faz
o mesmo na rea industrial?

Qualidade no custa dinheiro, de graa. Custam dinheiro


as coisas que no tm qualidade. Cada centavo que se gasta
30 para refazer alguma coisa centavo perdido.

Ele defende que os responsveis pela falta de


qualidade so os gestores e no os trabalhadores, e que
uma vacina preventiva deve conter trs ingredientes:

23
Unidade I

determinao, formao e liderana. O segredo est na


atitude de preveno, mas, na prtica, ela se resume s
aes de policiamento dos gestores. A maior parte das
empresas continua a despender elevados recursos nessa
5 luta, embora sem grandes resultados.

e. Abordagem baseada no valor

A viso dessa abordagem define qualidade em termos


de custo e preo. Um produto de qualidade oferece
desempenho equitativo ao seu preo ou ao seu custo, o
10 que aceitvel para o mercado. Pelo fato de trabalhar com
dois conceitos relacionados, mas distintos, essa abordagem
se coloca adiante das demais em relao questo
subjetiva da conceituao da qualidade, porm, de difcil
aplicao, pois seus limites no so bem definidos e, alm
15 do mais, depende da variabilidade das necessidades de
cada consumidor.

3 A NFASE NO CLIENTE

O conceito de qualidade confere ao cliente um grau de


importncia que o transforma no referencial bsico de toda
a estrutura da Qualidade Total. Como se pode facilmente
20 imaginar, essa nfase requer um conjunto bem definido de
aes na empresa. Essas atividades envolvem um modelo
especfico de misso da organizao e incluem aes
especficas que vo do processo de conhecimento do cliente
at a definio das formas mais adequadas que a empresa
25 dispe para atend-lo.

3.1 A qualidade e a misso da empresa

Constitui-se como misso bsica de qualquer empresa


o pleno atendimento sociedade em que se insere,
independentemente das fronteiras desse grupo social,
de suas caractersticas ou porte. A existncia da empresa

24
GESTO DA QUALIDADE

justificada pelo produto, mtodo ou servio que ela


fornece comunidade, sem considerar sua natureza ou
utilidade.

A Qualidade Total um meio de atendimento pleno das


5 empresas sociedade. No se trata apenas de embalagens
bem cuidadas, vendedores educados, produtos entregues no
prazo e preos acessveis. Em vez de se levar em conta somente
alguns itens, o que se deve considerar o pleno atendimento ao
cliente.

10 No contexto da Qualidade Total, a misso das organizaes


pode ter dois referenciais bsicos, um interno e outro externo a
elas:

a. Plano Interno: a misso da organizao dispe sobre a


adequao dos elementos que compem todo o processo
15 produtivo, de forma direta ou indireta, a sua melhor
condio de operao. Isso inclui a seleo de equipamentos
compatveis com o processo; a utilizao de materiais que
atendam plenamente ao uso esperado e a denio de
mtodos de trabalho de acordo com as especicidades de
20 todas as fases do processo. dada nfase ao ser humano
na organizao, ao qual so oferecidas condies de
trabalho e recursos; formao e qualicao adequadas
s funes que ir exercer e procedimentos motivacionais
que atendam s expectativas.

25 b. Plano Externo: considere-se, inicialmente, que se as


organizaes desejam alcanar a qualidade, devem procurar
a interao no somente com o cliente, mas tambm com o
meio ambiente e com a comunidade onde esto inseridas.
Proporcionar qualidade de vida ao ambiente onde as
30 empresas atuam , atualmente, um dos fatores analisados
pelos consumidores mais conscientes. Por exemplo,
engana-se a empresa que fabrica carros econmicos, mas
que poluem o ar; ou aquelas que fabricam produtos com

25
Unidade I

embalagens que os conservam perfeitamente, mas no


so degradveis e agridem a natureza; ou ainda aquelas
que extraem os recursos naturais e no os repem; e
tambm as que operam em cidades interioranas, mas no
5 contribuem com seu desenvolvimento tecnolgico ou
com a transferncia de informao. Em suma, a qualidade
o elo que liga a empresa ao ambiente externo de forma
estvel e duradoura.

3.2 Quem seu cliente

No h outra forma de uma empresa manter-se no mercado


10 que no seja procurando atender ao seu consumidor. Da decorre
a dependncia que as organizaes tm de seus clientes, e no
o contrrio.

Logo, cabe perguntar por que o consumidor compra determinado


produto. Uma possibilidade pode ser a falta de opo, outra pode
15 ser porque ele gostou da embalagem, ou mesmo porque era o
melhor que havia. Enm, sabendo que nenhuma dessas respostas
gera a delidade do cliente, a empresa deve rever sua estratgia,
pois se ela no conquistou a delidade do cliente, a sua perda para
a concorrncia ou a substituio do produto adquirido por outro Conana esperar que nossas
expectativas sejam correspondidas.
20 similar so possibilidades presentes e ameaadoras.

Por outro lado, pode ser que ele tenha adquirido o produto
pela marca, que lhe inspira conana; ou porque ele sabe, por
experincia prpria, que o produto tem um bom desempenho,
econmico e atende a suas necessidades, ou, ainda, porque
25 pessoas que ele conhece garantiram que se trata de um bom
produto e isso lhe transmite conana.

Esses aspectos so consistentes e no so conquistados


da noite para o dia. necessrio investimento em pesquisa,
desenvolvimento tecnolgico e em capacitao humana, alm
30 do que, leva certo tempo. Feito isso, tem-se a consolidao de
uma marca no mercado conquistando a qualidade.

26
GESTO DA QUALIDADE

A nica forma de conquistar e manter uma posio no


mercado pelo pleno atendimento das necessidades dos
clientes, assim como conquistar a qualidade bsico para atuar
no mercado altamente competitivo que se v hoje.

5 A importncia do consumidor consensual e no se discute


mais. Mas quem ele?

A identicao do consumidor deve ser feita em termos


de quem vai utilizar o produto, independentemente da pessoa
fsica ou de detalhamentos de seu perl. Por isso, o cliente
10 uma pessoa que tem expectativas, necessidades, convenincias
e exigncias acerca de determinado produto. Identic-lo
signica listar itens xados por ele e checar quais e como o
produto os contempla.

Essa a parte essencial do processo. Em certas regies, um


15 produto preferido por determinada embalagem; consumidores
masculinos optam por menos detalhes que as consumidoras
femininas; os produtos infantis requerem cuidados com sua
forma e composio; h produtos que so comprados para
consumo prprio e outros para revenda ou transformao;
20 enm, h uma innidade de caractersticas e correlaes entre
produtos e consumidores que a empresa deve identicar para
segmentar o seu pblico de acordo com o que ela produz e/ou
comercializa.

Em suma, deseja-se criar um perl integrado: consumidor-


25 produto. Quanto questo atendimento, ca dividida em
duas reas: especicaes gerais (necessidades, expectativas,
convenincias) e particularidades (regionalizao do produto,
especicidade por pblico-alvo, entre outros).

3.3 O que deseja o consumidor

As expectativas do consumidor quanto ao produto


30 nem sempre so bem denidas. H um nvel mnimo de

27
Unidade I

expectativas que diz respeito s necessidades bsicas para


as quais o produto est direcionado. A partir da, passam a
interferir fatores complementares, que acrescentam algo ao
produto.

5 Pode-se pensar que o atendimento s expectativas no


expressas pelo consumidor um conjunto de ideias de
importncia relativa. Contudo, esses itens podem determinar a
perda de um consumidor ou a conquista de um novo, ou ainda
a manuteno do consumidor mesmo diante de um produto
10 concorrente.

Existe uma sutil diferena entre satisfao de


necessidades e ateno s expectativas. Se o produto
atende ao que se props, tem-se um consumidor satisfeito;
se no atende, tem-se um consumidor frustrado. Sem
15 atender s necessidades bsicas difcil ter um consumidor
cujas expectativas possam ser superadas. Na realidade, o
que se v quando isso acontece so clientes revoltados e
perdidos para a concorrncia. Se, agora, alm de atender s
necessidades bsicas o produto satisfaz as expectativas no
20 expressas, passa-se figura do consumidor maravilhado
com o produto, ou seja, cativo. Um consumidor satisfeito
a empresa tem; um consumidor cativo, a empresa mantm.
Atender ao que ele espera pode garantir a sobrevivncia da
empresa no mercado.

3.4 O que conveniente para o consumidor

25 Imagine um retroprojetor que consome baixa quantidade de


energia, utiliza uma lmpada extremamente resistente; projeta
as transparncias de forma ntida; tem detalhes relevantes de
acabamento, como cores bonitas; e apresenta extrema facilidade
de operao. primeira vista, trata-se de um produto que atende
30 s necessidades usuais e, por aspectos de apresentao do produto
e ndices surpreendentes de desempenho, pode superar aquilo
que se espera dele. Pode-se pensar que se trata de um produto

28
GESTO DA QUALIDADE

de tima qualidade, no fosse um detalhe pouco observado na


compra, mas logo percebido ao ser adquirido: um equipamento
que pesa 55 quilos. Esse peso diculta o seu transporte, o que
o torna pouco prtico, pois retroprojetores so aparelhos que
5 precisam ser deslocados com muita frequncia.

H um nmero innito de situaes a considerar no caso da


anlise da convenincia do produto. Os exemplos so muitos e
em todos o que se observa a falta de ateno da empresa para
com o consumidor. Por isso tem-se enfatizado o emprego de
10 tcnicas de simulao do produto em uso. A falta dessa anlise
pode comprometer o prprio uso do produto.

Portanto, so trs os elementos bsicos para a adequao do


produto ao consumidor:

1. a satisfao das necessidades;


15 2. o atendimento s expectativas, principalmente quelas
no expressadas e;
3. a ateno convenincia do produto em uso.

3.5 Como saber o que o consumidor quer

O problema pode ser tratado sob dois ngulos: o primeiro,


esttico, refere-se natureza da demanda atualmente; o
20 segundo, dinmico, diz respeito alterao das preferncias do
consumidor.

H aqui dois equvocos: primeiro, achar que a empresa


por ser quem fabrica o produto sabe exatamente o que o
consumidor quer; segundo, a empresa rmar-se na posio de
25 que a opinio do consumidor nunca muda.

Existem muitos modos de saber o que o consumidor quer.


H mtodos de pesquisa direta, com o uso de formulrios,
questionrios, entrevistas, contatos telefnicos, entre outros.

29
Unidade I

Essas estratgias so dirigidas, em geral, aos clientes potenciais.


Para consumidores que j utilizam o produto h mtodos mais
ecientes, como as pesquisas motivacionais do produto, que
aferem a verdadeira razo que levou o consumidor a adquirir o
5 produto. Tm sido utilizados modelos de pesquisas que envolvem
rastreamento de produtos, comprados por determinados
consumidores, cujo uso acompanhado pela empresa. Esses
consumidores podem ser considerados como padres, ou
seja, representativos de segmentos especcos de mercado. Sua
10 posio sobre o produto pode ajudar a denir o que, em linhas
gerais, preferem os clientes.

To importante quanto determinar exatamente a vontade


do consumidor repassar essa informao, de forma precisa,
inicialmente rea de planejamento e projeto de produtos e da
15 para a fbrica. essencial, para que haja qualidade no produto,
saber o que os clientes preferem. Logo, ca clara a importncia
da estruturao de um sistema de informaes entre o mercado
e a empresa (fbrica), com permanente atualizao. Essa a
nica forma de produzir o que o consumidor quer.

3.6 Como satisfazer o consumidor

20 O primeiro aspecto a ser entendido acerca da satisfao do


consumidor que ela dinmica. A segunda que nem o prprio
consumidor sabe quando ela muda. Assim, a satisfao do
consumidor pode ser encarada pela empresa como um processo
de melhoria contnua, dividido em dois movimentos: quando o
25 consumidor est frente, a empresa precisa acelerar suas aes
para voltar a atingir sua satisfao; a outra quando a empresa
est frente do consumidor e todas suas necessidades esto
sendo superadas. Este ltimo um momento extremamente
positivo para a empresa.

30 A seguir so descritos alguns estgios que devem ser


entendidos e postos em prtica pela empresa para promover a
satisfao dos consumidores:

30
GESTO DA QUALIDADE

o esforo deve ser organizado: primeiro desenvolve-


se o trabalho e em seguida a estrutura para atender s
necessidades dos clientes;

o sistema deve ser permanentemente abastecido a partir


5 do consumidor;

a orientao da atividade para o consumidor requer


disciplina;

o processo produtivo deve ser repensado, j que no


se admite esquema rgido de trabalho nem custos de
10 alteraes elevados.

H vrias formas de identicar o que satisfaz o consumidor e


de determinar como faz-lo. O aspecto mais importante, porm,
a compreenso da importncia dessa questo, que deve ser
entendida por todos como um objetivo bsico da empresa.
15 Isso envolve decises de alto escalo, includas geralmente no
planejamento estratgico da organizao. As demais aes e
reexos no processo produtivo so apenas decorrncias naturais
da compreenso correta da questo e do propsito de coloc-la
em prtica.

31
Unidade II

Unidade II
4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Os modelos de Qualidade Total apresentam uma estrutura


terica bem consistente: no h contradies entre suas
armaes bsicas; h uma estrutura bem denida e com plena
viabilidade de utilizao; observa-se uma grande aceitao
5 com muita facilidade; no h nenhum tipo de agresso ao
senso comum em termos de normas de funcionamento ou
em sua losoa de operao; enm, os aspectos conceituais,
organizacionais e doutrinrios da Qualidade Total no sofrem
qualquer restrio durante sua implementao. Isso no
10 suciente, porm, para garantir o sucesso de seu uso. De fato, a
efetiva implementao da Qualidade Total s foi possvel aps o
desenvolvimento de tcnicas que, pela simplicidade, facilidade
de utilizao e obteno de resultados imediatos, mostraram
que a Qualidade Total resulta em benefcios considerveis.
15 Atribui-se a essas tcnicas imensa importncia, creditando-se
a elas grande contribuio para o sucesso dos programas de
qualidade implantados.

Como a prpria conceituao da qualidade, as tcnicas


tambm evoluram nos ltimos anos. Os modelos estatsticos
20 foram substitudos por matrizes que, embora paream complexas
pela abrangncia e pela diversidade de informaes, so de
simples compreenso, fcil manipulao e produzem resultados
bastante compensadores.

As tcnicas da Qualidade Total envolvem algumas


25 ferramentas que so controles grcos, numricos ou

32
GESTO DA QUALIDADE

analticos, mecanismos para operacionalizao, esquemas


para funcionamento, formulaes prticas, enm, mtodos
totalmente estruturados que viabilizam a implantao da
Qualidade Total. As ferramentas, por serem especcas para a
5 implementao nas vrias reas da organizao, possibilitam
a anlise prtica do processo produtivo e preveem seu
desenvolvimento; a avaliao da ao de concorrentes ou um
melhor atendimento s necessidades dos consumidores.

A literatura da Qualidade Total reconhece outras


Shewhart inventou cartas de
10 ferramentas alm das sete bsicas criadas por Ishikawa. controle, em 1924, para medir variaes
Algumas foram desenvolvidas na busca pela adequao aos em processos.
novos processos produtivos ou foram importadas de outras
cincias ou reas do conhecimento. Contudo, em todas as Inspecionando apenas uma frao
do lote produzido, assumindo que uma
ferramentas pode-se notar a nfase dada ao Controle da porcentagem de defeitos deveria ser
15 Qualidade, pois a maior parte delas so aes direcionadas tolerada, criou o Controle Estatstico da
avaliao da qualidade em processos e em produtos. Logo, as Qualidade, cujo resultado era o mesmo
ferramentas mais usuais da qualidade so: que inspeo 100% com custo muito
menor.
1. histogramas;
2. folhas de checagem (ou folha de controle de dados);
20 3. diagrama de causa-efeito (ou diagrama de Ishikawa);
4. diagrama de Pareto (ou anlise ABC);
5. grcos de controle (ou grco de Shewhart);
6. diagramas de disperso;
7. uxogramas.

4.1 Histogramas

25 Os histogramas so ferramentas que descrevem muito


claramente a frequncia com que varia cada fenmeno ou
processo e a forma que assume a distribuio de seus dados.
Por exemplo, se o processo em estudo for o tempo total de
atendimento ao consumidor, o histograma informa quantas

33
Unidade II

vezes, na amostra coletada, esse tempo esteve entre 0 e


1 hora, entre 1 e 2 horas e assim sucessivamente. Logo,
possvel avaliar o nmero de ocorrncias de um determinado
fenmeno e a sua intensidade. A sua utilizao visa comunicar
5 diretamente ao pessoal que opera o processo o resultado de
seus esforos.

A construo do histograma bem simples. Registram-se, na


reta horizontal, as medidas (ou os intervalos que as representam)
e na reta vertical as frequncias de ocorrncia de cada medida
10 (ou de cada intervalo). A estrutura da curva de dados vista
sobre os retngulos levantados a partir da combinao das
medidas com suas respectivas frequncias, como pode-se ver
no grco abaixo.

170
160
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
Tempo de viagem de ida e volta (minutos)

34
GESTO DA QUALIDADE

4.2 Folhas de checagem (ou folha de controle


de dados)

As folhas de checagem so documentos que representam


graficamente as situaes que requerem grande organizao
de dados. Essa ferramenta rene dados e estabelece um
ponto lgico para o incio da maioria dos controles de
5 processos e esforos para solues de problemas. Da forma
como preenchida, a folha exige ateno coleta dos
dados, segurana nas informaes e preciso nas contagens.
Apesar dessas observaes, ela de fcil preenchimento
e interpretao. O modelo visual da folha permite a
10 rpida percepo da realidade que ela espelha e imediata
interpretao das situaes.

No existe um modelo para a elaborao das folhas de


checagem. Sua criao depender de sua aplicao. Contudo,
pode ser preparada seguindo alguns passos:

15 a. determinar o evento que dever ser observado e


registrado;
b. estabelecer o perodo para a coleta dos dados e registrar a
frequncia com que o evento ocorre durante o tempo da
coleta;

20 c. planejar uma forma simples e de fcil utilizao para o


registro e para a interpretao dos dados coletados. Para
isso, cada campo (linhas e colunas) deve ser claramente
denido e identicado;
d. coletar os dados e preencher a folha honestamente, com
25 segurana no registro da informao, alm de dar tempo
hbil para que os dados sejam coletados e registrados;
e. analisar os dados coletados e apresent-los.

Um exemplo de folha de checagem apresentado a seguir.

35
Unidade II

Nome da empresa: Servio:


Alvenaria
Formulrio para vericao de servio Responsvel: Data:
___ / ___ /___

Condies para inspeo de material Parede 1 2 3 4 5


Ensaios / Tolerncia
Primeira ada Vericao da locao, alinhamento (+-) 3 mm 1 OK OK OK 2,50 NO OK
1 (locao, alinhamento e e juntas por meio da utilizao de
2 OK NO OK 2,20 NO OK
juntas) trena, linha de nylon
3 OK OK OK 1,80 OK OK
2 Esquadro Utilizao de esquadro (+-)10 mm 4 OK OK OK 1,80 OK OK
a cada 3 m
5 OK NO OK 2,20 NO OK
6 OK OK OK 1,30 OK OK
3 Alinhamento Utilizao de linha de nylon (+-)5 mm 7 OK OK OK 0,90 NO OK
a cada 5 m
8 OK OK OK 1,20 OK OK
9 OK OK NO 2,10 NO OK
4 Espessura das juntas Utilizao de trena (+-) 5 mm 10 OK OK OK 1,30 NO OK
(1,5 mm)
11 OK NO OK 0,80 OK OK
12 OK OK OK 2,30 NO OK
5 Prumo Utilizao de prumo, linha de nylon (+-)5 mm 13 OK OK NO 2,30 NO NO
e trena a cada 3 m
14 OK OK OK 2,00 OK OK
15 OK OK OK 1,80 OK OK
Observaes:

4.3 Diagrama de causa-efeito (ou diagrama de


Ishikawa)

Uma maneira til de analisar os inputs que afetam a qualidade


atravs do diagrama de causa-efeito, tambm conhecido
como diagrama de Ishikawa (homenagem a seu criador, Kaoru
Ishikawa) ou espinha de peixe (pela sua aparncia).

5 Essa ferramenta permite a identicao de causas que


conduzem a determinados efeitos. As causas potenciais so
expostas em sesses de brainstorming1. Se o efeito for nocivo, as

Brainstorming, tambm conhecida como tempestade de ideias,


1

consiste em uma tcnica bastante til e usada para gerar ideias rapidamente
e em quantidade, e pode ser empregada em vrias situaes. Geralmente uma
sesso de brainstorming conduzida em grupos, em que todas as ideias so
anotadas, independentemente do consenso. O que vale a criatividade, que no
deve ser inibida, ou seja, no devem ser levantadas crticas s ideias dadas.

36
GESTO DA QUALIDADE

causas podero ser eliminadas; se for benco, sua consistncia


ser conferida, garantindo sua continuidade. Algumas reas
esto normalmente envolvidas nas causas, como mo de obra,
materiais, procedimentos, ambiente, informaes, operaes,
5 entre outros.

A construo do diagrama tem incio com a identicao do


efeito que se pretende, colocando-o no lado direito. A seguir,
o brainstorming iniciado com um grupo de prossionais que
esto envolvidos diretamente com o efeito e que sugerem causas
10 observando alguns critrios:

a. todas as possveis e at remotas causas devem ser


anotadas sem restries quanto lgica ou viabilidade;
b. a prioridade registrar o mximo de ideias que possa
conduzir s causas;
15 c. podem ser aceitas ideias derivadas de outras;
d. o objetivo no somente formular um efeito, mas
identicar suas causas. Logo, deseja-se identicar solues
para o efeito.

O processo tambm envolve a tcnica dos 5W e 1H para


20 auxiliar na separao das causas principais e das secundrias
utilizando algumas questes como: por que, o que, onde,
quando, quem e como. Trata-se de uma abordagem sistemtica
e investigativa para garantir que se chegou ao centro do
problema. Por meio do exemplo abaixo pode-se vericar essa
25 tcnica melhor:

O efeito: perdas.
Causas (principais) citadas: mtodo, mo de obra, mquina,
meio ambiente, material e medio.
Por que o mtodo?
30 Onde armazenado inadequadamente?
Como fazer um novo procedimento?

37
Unidade II

No esquea:

No esquea

Causa Efeito

Matria-prima Mo de obra Mquinas

Produto

Meio Mtodo Medida

4.4 Diagrama de Pareto (ou anlise ABC)

Se as causas de produtos defeituosos so identicadas e


registradas, possvel determinar o percentual para cada uma
das causas. O modelo de Pareto arma que a maior parte da
renda est concentrada em poucas pessoas. Esse conceito foi
5 importado para a Qualidade Total ao se observar que a maior
parte, geralmente 80%, dos erros, perdas ou efeitos tm origem
em poucas causas, em mdia 20%.

O diagrama de Pareto representado por um grfico


de barras que classifica as causas na horizontal em ordem

38
GESTO DA QUALIDADE

decrescente de importncia, da esquerda para a direita.


Na linha vertical apresentada uma escala de valores, em
forma de frequncias de ocorrncia, percentuais, unidades
financeiras, nmero de itens, entre outros, que so associados
5 s causas.

Existe uma semelhana com a curva ABC, muito utilizada


para controle e reposio de estoques. A anlise e o objetivo so
os mesmos: identicar quais so as causas mais relevantes para
o efeito e administr-las de tal forma que a organizao no
10 seja prejudicada.

A seguir exibido exemplo de um diagrama de Pareto.

Diagrama de Pareto
Um exemplo de aplicao
Objetivo: Reduo do tempo de mquina parada

Categoria de Causa Freq. % Freq. Acum. % Acum.


Manuteno corretiva 31 43 31 43
Troca de ferramenta 18 25 49 68
Carga de descarga 9 12,5 58 80,5
Manuteno preventiva 8 11,1 66 91,6
Outros 6 8,4 72 100

39
Unidade II

4.5 Grcos de controle (ou grco de


Shewhart)

Em 1926, Shewhart desenvolveu uma das mais


utilizveis ferramentas para controlar processos e indicar
oportunidades de melhorias: os grficos de controle (ou
grfico de Shewhart). uma ferramenta avanada de
5 anlise estatstica, que monitora continuamente o grau
de variabilidade de uma atividade, ao longo do tempo, por
meio de trs parmetros LC (Linha Central de Controle),
LSC (Limite Superior de Controle) e LIC (Limite Inferior de
Controle). Portanto, um processo ou atividade est sob
10 controle quando nenhuma medio est acima do LSC ou
abaixo do LIC. Abaixo pode-se ver um grfico de controle e
seus limites delimitados.

A seguir so apresentados os passos para a construo do


grco de controle exposto anteriormente, alm do clculo dos
15 parmetros LC, LSC e LIC. Foi utilizado como exemplo o tempo
para carregamento de um veculo.

Para a construo do grco, suponha que, ao longo de


dez dias, para estudar a variabilidade desse processo tenha
sido coletada uma amostragem (n) de cinco tempos de
20 carregamento.

40
GESTO DA QUALIDADE

Dia Carregamentos Selecionados


1 02:48 05:51 01:24 03:12 06:54
2 09:57 07:30 06:09 05:14 06:08
3 01:48 04:22 04:39 06:19 04:25
4 02:22 03:46 03:17 09:44 04:29
5 09:56 07:00 05:09 11:58 09:15
6 03:01 06:49 04:56 15:30 04:39
7 02:57 04:40 03:03 04:05 05:27
8 04:51 05:25 05:01 07:40 09:00
9 03:23 03:45 03:12 02:09 04:01
10 04:15 01:17 05:31 06:29 06:20

1 Passo: Determinar o LC

Levando em conta que o processo est sob controle, o LC


(Linha Central de Controle) a mdia dos tempos medidos
de carregamento observada em cada um dos dez dias de
5 operao.

Dia Carregamentos Selecionados Mdia


1 02:48 05:51 01:24 03:12 06:54 04:01
2 09:57 07:30 06:09 05:14 06:08 06:59
3 01:48 04:22 04:39 06:19 04:25 04:18
4 02:22 03:46 03:17 09:44 04:29 04:43
5 09:56 07:00 05:09 11:58 09:15 08:39
6 03:01 06:49 04:56 15:30 04:39 06:59
7 02:57 04:40 03:03 04:05 05:27 04:02
8 04:51 05:25 05:01 07:40 09:00 06:23
9 03:23 03:45 03:12 02:09 04:01 03:18
10 04:15 01:17 05:31 06:29 06:20 04:46
LC 05:25

Nesse caso, a mdia de 5:25 horas. Se o processo for


considerado como fora de controle, a mdia dos tempos pode
no ser o ideal. Nesse caso o correto seria adotar uma meta.

41
Unidade II

Por exemplo, se a empresa tivesse estabelecido uma meta de


5 horas como tempo mdio, esse seria o LC.

2 Passo: Determinar a amplitude mdia (R)

A amplitude mdia (R) calculada pela diferena entre os


5 tempos mximo e mnimo vericados pelo perodo observado.
Nesse caso, conforme a tabela a seguir, a amplitude mdia
igual a 5:30 horas.

Dia Carregamentos Selecionados Mdia Mximo Mnimo Amplitude


1 02:48 05:51 01:24 03:12 06:54 04:01 06:54 01:24 05:30
2 09:57 07:30 06:09 05:14 06:08 06:59 09:57 05:14 04:43
3 01:48 04:22 04:39 06:19 04:25 04:18 06:19 01:48 04:31
4 02:22 03:46 03:17 09:44 04:29 04:43 09:44 02:22 07:22
5 09:56 07:00 05:09 11:58 09:15 08:39 11:58 05:09 06:49
6 03:01 06:49 04:56 15:30 04:39 06:59 15:30 03:01 12:29
7 02:57 04:40 03:03 04:05 05:27 04:02 05:27 02:57 02:30
8 04:51 05:25 05:01 07:40 09:00 06:23 09:00 04:51 04:09
9 03:23 03:45 03:12 02:09 04:01 03:18 04:01 02:09 01:52
10 04:15 01:17 05:31 06:29 06:20 04:46 06:29 01:17 05:12
LC 05:25 R 05:30

3 Passo: Calcular o desvio-padro

Trata-se de uma estimativa de variabilidade do processo,


10 podendo ser calculada com base na amplitude mdia e no
coeciente d, o qual uma funo do tamanho da amostra. O
coeciente d pode ser obtido em livros de controles estatsticos
de processos. Na gura abaixo, foram coletados os coecientes
d para amostras que vo de dois at dez elementos. Como
15 nesse caso o tamanho da amostra de 5:30, arredonda-se o n
para 5.

42
GESTO DA QUALIDADE

Logo,
R / d = 5:30 / 2,326 = 2:22 horas

n d
2 1,128
3 1,693
4 2,059
5 2,326
6 2,534
7 2,704
8 2,847
9 2,970
10 3,078

4 Passo: Determinar o Limite Superior (LSC) e o Limite


Inferior (LIC)

5 Com os parmetros calculados, podem-se aplicar as


respectivas frmulas do LSC e do LIC.

R
LIC = LC 3
d n
R
LSC = LC + 3
d n
LSC = 5 : 25 + 3 * 2 : 22 / 5 = 8 : 33
LIC = 5 : 25 3 * 2 : 22 / 5 = 2 : 14

Portanto, para o processo estar sob controle necessrio


que em todos os dias o tempo mdio de carregamento esteja
entre 2:14 e 8:35 horas. No grco a seguir esto delimitados
10 todos os limites. Observe que apenas no 5 dia de medio o
processo cou fora de controle (mdia = 8:39 horas), ou seja,
algo ocorreu nesse dia que desencadeou um atraso no processo
e sua causa precisar ser averiguada.

43
Unidade II

LSC=8:35

LC=5:25

LIC=2:14

Deve-se atentar para uma importante considerao: o processo


ser considerado sob controle se o tempo de carregamento estiver
entre 2:14 horas e 8:35 horas. Analisando friamente, parece ser
uma tolerncia muito grande. Mas, se o encarregado do controle
5 agir buscando a reduo dessa faixa de controle, isso acarretar
a reduo do valor R, o qual utilizado para o clculo do LSC e
do LIC. Assim, medida que se reduzir a amplitude, o valor de R
ser reduzido; ento, o limite superior e o inferior estaro mais
prximos do limite central, tornando o controle mais rgido quanto
10 aos tempos de carregamento. O LC tambm pode ser alterado se o
carregamento passar a ser feito em menos tempo, ento, deve-se
trabalhar com outro grco de controle.

Deve-se observar tambm que nem todos os grcos de


controle trabalham com limite superior e inferior; depende do
15 processo em questo. No caso citado, um tempo de carregamento
que supere o LSC pode implicar uma anormalidade. J um
valor abaixo do LIC pode no implicar nada. Como todas as
ferramentas de controle, ela tem como objetivo auxiliar quem
controla e deve ser utilizada de forma que evite disfunes.

4.6 Diagramas de disperso

20 O diagrama de disperso resulta de procedimentos


estatsticos usuais e uma ferramenta que permite um rpido

44
GESTO DA QUALIDADE

relacionamento entre causas e efeitos. Ele cruza informaes


de duas variveis para os quais se estuda a correlao. Pode-
se constatar uma relao direta ou uma relao inversa,
como, por exemplo, no caso do consumo de combustvel de
5 um carro e a quantidade de quilmetros percorridos (mais
quilmetros percorridos, maior o consumo de gasolina); ou
como no caso da quantidade de quilmetros percorridos e
a vida til do motor (mais quilmetros percorridos, menor a
vida til do motor).

10 Para construir o diagrama de disperso necessrio coletar


os dados sob a forma de pares ordenados (a,b) no mesmo
momento. O valor de a representa a informao da medida
da primeira varivel e o valor de b representa a medida da
segunda varivel. As escalas so crescentes de baixo para cima,
15 no eixo vertical, e da esquerda para a direita, no eixo horizontal,
e so associadas medida que os pares ordenados so lanados
no diagrama. Quando so desenhados, pode-se perceber se
ocorreu uma relao direta ou inversa entre as variveis ou se
no h relao.

20 A seguir, alguns exemplos de diagramas de disperso com as


suas respectivas particularidades.

45
Unidade II

4.7 Fluxogramas

O uxograma uma ferramenta muito utilizada pela


computao para a construo de programas. O uso pela
Qualidade Total est relacionado determinao de um
uxo de operaes. O uxo possui uma facilidade visual que
5 permite uma viso global do processo, a identicao de
pontos de cruzamento entre vrios uxos, podendo ocasionar
congestionamentos de operaes, alm de localizar atividades
de controle, por exemplo.

Mas, sua grande utilidade integrar as pessoas, sejam


10 participantes diretos ou indiretos no processo, permitindo que
cada um tenha uma melhor percepo de seu papel e de como
seu trabalho inui no resultado da organizao. Outra forma de
utiliz-lo confrontando o uxograma de como as atividades
esto sendo desenvolvidas com o uxograma de como as
15 atividades deveriam ser desenvolvidas. Esse uso visa identicar
a origem de alguns problemas. A utilizao de smbolos ou
desenhos livre, desde que haja uma legenda para car fcil a
compreenso das atividades.

A seguir so exibidos dois uxogramas: o primeiro apresenta


imagens e o segundo exibe processos.

46
GESTO DA QUALIDADE

5 COMUNICAO PARA A QUALIDADE

Independentemente do setor de atividade da empresa,


atualmente a expresso mais difundida no meio empresarial
qualidade. Com razo, pois mais do que um diferencial, a
qualidade hoje imprescindvel para a sobrevivncia das
5 empresas em mercados altamente seletivos e competitivos.

Contudo, praticar a qualidade no to simples quanto se pensa.


uma tarefa que vai alm da retrica dos consultores e envolve
uma profunda mudana na cultura organizacional, contando com
o engajamento de todos, desde a diretoria at o cho de fbrica,
10 para o processo ser bem conduzido e alcanar sucesso.

E para que esse engajamento ocorra preciso que haja


uma sintonia entre todos os setores, logo, faz-se necessria a
elaborao de um projeto de comunicao interna eciente,
utilizando alguns meios como jornais, revistas, intranete, correio
15 eletrnico, vdeos, murais, cartilhas, entre outros. Dessa forma a
cultura da qualidade comea a ser difundida entre os membros
da organizao.

A necessidade de programas de qualidade ilustra a crescente


importncia da comunicao no contexto da atual economia.
20 Cada vez mais as organizaes incluem a comunicao interna
e externa entre suas prioridades, passando a encar-la como
imprescindvel para a obteno de resultados.

Do mesmo modo que a comunicao vital para o sucesso


de programas de qualidade, ela contribui para a ampliao da
25 produtividade de uma empresa, alm de possibilitar a reduo de
custos e de responder com agilidade s necessidades e imposies
de um mercado em constante adaptao. Portanto, possvel
armar sem receio que, para uma empresa se organizar na busca
pela qualidade, absolutamente indispensvel uma comunicao
30 clara e ecaz com seus clientes internos (funcionrios) e externos
(consumidores).

47
Unidade II

As atitudes e comportamentos dos consumidores so


muito influenciveis pela comunicao, e uma prova disso
so as constantes mudanas de tendncias e preferncias
vendidas nos comerciais e anncios veiculados nos
5 meios de comunicao. A estratgia essencial para mudar
as atitudes com relao qualidade ganhar a aceitao
para a ideia da necessidade de mudar, mas para que isso
acontea indispensvel fornecer informaes pertinentes
e gerar interesse, ideia e conscincia por meio de processos
10 de comunicao. Esse , provavelmente, o aspecto mais
negligenciado nas operaes de muitas organizaes,
pois a falha em se comunicar eficazmente cria problemas
desnecessrios, que resultam em confuso, perda de
interesse e, eventualmente, em declnio da qualidade pela
15 aparente falta de orientao e estmulo.

5.1 Comunicando a Qualidade Total

O gerenciamento da Qualidade Total mudar


irremediavelmente a maneira com que muitas organizaes
operam. Essa mudana ir exigir comunicaes diretas e claras
da alta administrao ao pessoal de todos os nveis, explicando
20 a necessidade de concentrao nos processos. necessrio
que todos conheam seus papis para terem uma melhor
compreenso dos processos e do aperfeioamento de suas
atividades.

O meio mais ecaz para estimular e desenvolver o


25 comprometimento pessoal assegurar que todos sejam
continuamente informados sobre o que est ocorrendo. Caso
contrrio, os que sentirem ter sido deixados de lado comearo
a minar as bases de todos os processos para a implantao da
Qualidade Total. Para evitar esse problema necessrio que
30 os gerentes/supervisores assegurem que as mensagens-chave
sejam comunicadas. Uma das formas de garantir esse repasse
por meio das reunies peridicas para tratar de informaes
gerais sobre o processo de implantao da Qualidade Total.

48
GESTO DA QUALIDADE

Assim procedendo, todos os efeitos provocados no desenrolar


das atividades, tarefas e processos em toda a organizao sero
perceptveis para todos. A Qualidade Total deve mudar o estilo
gerencial e integrar da melhor forma as entradas de processos
5 relativos a informao, pessoal, mquinas e materiais.

Um aspecto que merece ateno o processo de


comunicao interdepartamental. A linguagem utilizada entre
departamentos, tanto a escrita quanto a falada, geralmente
complexa e cheia de jarges, e isso diculta a compreenso
10 das informaes. Quando as comunicaes escritas no podem
ser compreendidas, so apenas olhadas em vez de serem
analisadas. Simplicar e abreviar a ordem para evitar esse
tipo de comunicao prejudicial organizao. O modelo de
comunicao ilustrado na gura a seguir indica o potencial de
15 problemas por meio das perturbaes ambientais, da falta de
entrosamento entre emissor e receptor em termos de atitude,
vocabulrio, presses de tempo, entre outros.

Para constituir uma base para a melhoria das interaes


entre as pessoas preciso que todos os nveis de gerenciamento
20 implantem e enfatizem mtodos abertos de comunicao,
mantendo-se acessveis s pessoas e tomando parte nas
interaes do dia a dia, inclusive, quando possvel, nos
detalhes dos processos. Isso promover uma boa uncia

49
Unidade II

de informaes entre todos os setores e o melhoramento


do processo de implantao da Qualidade Total. A abertura
dessas linhas de comunicao poder enfrentar muitas
barreiras e muita resistncia. Mais uma vez se faz necessria
5 a atuao dos gerentes/supervisores para orientar as pessoas
a assumirem seus papis de agentes da melhoria e evitarem a
imposio de barreiras, pois o que deve ser entendido que
as necessidades da organizao esto acima das necessidades
departamentais. Resistncias s mudanas sempre iro ocorrer,
10 e a organizao dever estar preparada para minimiz-las, no
pela imposio, mas pelo convencimento de que as mudanas
podem ser excitantes se todos comearem a participar de
seu desenvolvimento e crescimento por meio de sugestes
e questionamentos. A gerncia deve estimular e participar
15 dessa atividade, criando os sistemas de comunicao mais
adequados.

5.2 Tipos de comunicao

Por que as pessoas se interessam em aprender? Eis algumas


razes importantes a serem consideradas:

busca do aperfeioamento;
20 necessidade de autopreservao;
responsabilidade;
otimizao do tempo;
sentimento de autorrealizao;
prossionalismo;
25 curiosidade.

Logo, a comunicao e o treinamento podem ser


estmulos para o desenvolvimento pessoal no ambiente de
trabalho ao mesmo tempo em que promovem melhorias
para a organizao. A identificao dessas razes pode ser

50
GESTO DA QUALIDADE

til para a seleo do(s) mtodo(s) mais apropriado(s) de


comunicao. Podem ser eles:

a. Comunicao verbal direta

Processo de comunicao pessoal que obedece a alguns


5 requisitos: o emissor deve possuir habilidade de apresentao e boa
comunicao individual; alm de estar devidamente amparado
pelo conhecimento do assunto; deve transmitir credibilidade
pelo autocontrole nos momentos de serem levantadas questes
inerentes ao seu assunto; e possuir capacidade para estimular a
10 participao e o comprometimento.

b. Comunicao verbal indireta

Esse mtodo apresenta uma limitao tpica dos meios


impessoais de comunicao, por isso sua eccia para comunicar
qualidade questionvel. Ele sofre de muitas decincias, entre
15 as quais esto os rudos captados pelos sistemas de rdio, de
modo que no h garantia de que a mensagem tenha sido
compreendida ou mesmo recebida; o no conhecimento do
retorno (feedback) da informao transmitida; a falta de
personalizao da informao, ou seja, no h como denir
20 quem ter acesso informao, entre outros.

c. Comunicao escrita

A comunicao escrita pode ser pessoal ou impessoal,


dependendo da forma como elaborada e a quem se destina.
Para ser ecaz necessrio que o emissor da informao
25 possua algumas habilidades, como expressar a mensagem de
modo claro e conciso; tornar as palavras interessantes para a
leitura; dizer exatamente o que desejado, sem ambiguidade;
possuir timing (tempo certo) para fazer certas colocaes, pois
se apresentadas em momentos imprprios podem ocasionar
30 problemas; ter conscincia das limitaes de quem ir ler a
comunicao.

51
Unidade II

d. Comunicao visual

As pessoas aprendem pelos seus sentidos. O percentual


do que absorvido pela viso, porm, indiscutivelmente
maior. Isso significa, claramente, que os mtodos de
comunicao visual podem ter sucesso, especialmente
5 quando combinados com outros mtodos, como o verbal, na
forma de filmes, apresentaes audiovisuais, treinamentos,
entre outros.

e. Comunicao por exemplos

Os meios de comunicar a qualidade no se restringem


10 apenas a sesses de vdeos, exibio de cartazes, palestras ou
assuntos por escrito. O exemplo pessoal um meio poderoso
de transmitir mensagens e pode ser feito pela atitude geral
positiva e ateno de todos para a qualidade; pelo modo
como as pessoas se comportam em determinados ambientes;
15 pela adeso s regras, aos procedimentos e aos sistemas
normalizados; pelo modo como o indivduo se dispe a ajudar
os outros, a avaliar e a evitar problemas potenciais; pela
forma como as pessoas demonstram entusiasmo, orgulho e
conana em si prprias e na organizao em que trabalham;
20 entre outros.

5.3 Mtodos de comunicao para a melhoria


da qualidade

A seguir so apresentadas algumas sugestes para a


comunicao da qualidade nas organizaes:

a. adoo de programas que incentivem as sugestes ao


novo modelo de gesto;

25 b. adoo de reunies rpidas, mas organizadas, para discutir


assuntos relacionados qualidade. O ideal que essas
reunies ocorram em cada setor;

52
GESTO DA QUALIDADE

c. programar treinamentos de integrao e vocacionais para


a qualidade. A conscincia de um novo empregado para a
qualidade tem incio quando ele entra para a organizao.
E os treinamentos vocacionais devem ser direcionados ao
5 interesse dos treinandos;

d. algumas empresas utilizam cartazes para sensibilizar


os funcionrios. Por exemplo, A qualidade comea
aqui e agora ou Faa certo da primeira vez e evite o
desperdcio;

10 e. a utilizao de lembretes com adesivos no local de


trabalho uma ideia que pode evitar problemas e
estimular prticas de zelo no trabalho, especialmente
quando algumas foram negligenciadas no passado,
como: ao sair, apague a luz ou fui almoar e volto s
15 14h00 ;

f. estimular competies saudveis na busca pelo trofu


da qualidade, utilizando como critrio de avaliao a
reduo de perdas ou defeitos, por exemplo. Isso desperta
o interesse e eleva os nveis de conscientizao;

20 g. conceder certicados de reconhecimento em cerimnias


para que as pessoas possam exibir seu sucesso e incentivar
os demais a buscar tal reconhecimento;

h. demonstraes e exposies de certos aspectos da


qualidade podem ser foco de interesse e constituir
25 poderosos meios de causar impacto;

i. utilizar publicaes (jornais, tablides, cartazes, revistas)


internas para divulgar o processo de implantao da
Qualidade Total consiste na manuteno da comunicao
em larga escala, o que promove a constncia dos
30 propsitos da participao e sensibilizao de todos no
processo;

53
Unidade II

j. medir a percepo dos funcionrios sobre o programa de


implantao da qualidade pelas pesquisas de opinio.

6 ORGANIZAO PARA A QUALIDADE

A qualidade, sendo sinnimo de satisfao, tem grande


importncia para todos os setores de uma organizao, pois
5 est intimamente relacionada satisfao proporcionada
aos consumidores. Para que se possa garantir a qualidade de
produtos/servios ofertados ao mercado necessrio melhorar
continuamente os processos que a originaram. A qualidade
empregada no interior da organizao fundamentada
10 na conscientizao da necessidade de melhoria aliada aos
conhecimentos de mtodos e tcnicas que possibilitem
organizao maximizar sua produtividade, eliminar as perdas
e desperdcios, reduzir custos e adequar o resultado nal s
necessidades dos consumidores. Quanto mais as organizaes
15 conhecerem sobre as necessidades dos clientes, mais prximo
elas estaro da Qualidade Total.

Portanto, tem-se o seguinte esquema para representar os


trs elementos fundamentais para a gesto da Qualidade Total:

Foco no Melhoria dos


cliente processos
GQT

Envolvimento
das pessoas

Contudo, para se atender s expectativas dos consumidores


20 necessria uma nova postura voltada para a qualidade, a

54
GESTO DA QUALIDADE

qual deve ser embasada em uma remodelao da estrutura


organizacional. A anlise dos atuais modelos de gesto da
qualidade mostra a revoluo estrutural que se instalou nas
organizaes que resolveram aderir qualidade. Selecionar o
5 modelo gerencial de fundamental importncia para o sucesso
da implantao da Qualidade Total.

6.1 Qualidade por toda a empresa

Uma das primeiras mudanas que se observa durante a


gesto da qualidade ocorre quando, ao introduzir a noo de
Qualidade Total, percebe-se a abrangncia que esse conceito
10 toma na organizao, exatamente para buscar a participao
de todos. Logo so denidos os responsveis (individuais ou
equipes) pela implantao do programa.

De fato, pretende-se um grande envolvimento de


todos que compem a organizao, independentemente
15 do nvel que ocupam, para direcionar todos os esforos ao
pleno atendimento dos consumidores. Tal envolvimento
formalizado ao serem estabelecidas as metas de qualidade,
cujo alcance depender das aes que sero desenvolvidas em
cada um dos vrios nveis. Assim, pode-se conceituar a gesto
20 da qualidade como um conjunto de aes sistemticas que
so destinadas a estabelecer e a atingir metas de qualidade.

Contudo, tais metas devem ser avaliadas constantemente.


Para desenvolver essa avaliao, deve-se confrontar o Juran diz que a qualidade
planejado com o realizado em relao qualidade. Logo, criada pelos departamentos de
qualidade. Na verdade, qualidade
25 ficam evidenciados dois elementos essenciais para a uma responsabilidade de todos os
Qualidade Total, mas que nem sempre so devidamente empregados e nasce da tomada de
utilizados pela organizao, no que se refere aos objetivos aes concretas.
que se devem cumprir, ao papel a ser desempenhado e No criada por departamentos,
ao tempo e local a serem efetivados. Os elementos so: o comisses ou normas impostas e
30 planejamento da qualidade e o controle da qualidade. Sem controladas por terceiros.
planejar no h como viabilizar a avaliao, logo no h
como controlar.

55
Unidade II

Muitos autores do nfase gesto da Qualidade Total como


uma atividade essencial no processo de planejamento, inclusive
Juran considera a administrao da Qualidade Total como
uma extenso do planejamento dos negcios da empresa, que
5 engloba o planejamento da qualidade, ou seja, o planejamento
da qualidade em nvel estratgico.

A administrao da Qualidade Total conhecida por


vrias siglas, entre as mais conhecidas esto: TQM (Total
Quality Management) e GQT (Gesto da Qualidade Total). Ela
10 fundamentada em sete atividades, as quais so denidas como
os sete pilares do GQT. So eles:

1. Orientao: posicionamento estratgico da empresa,


contendo sua viso de negcio, diretrizes permanentes e
objetivos;
15 2. Informao: processamento de informaes, em todas as
reas, para proporcionar fundamentos s decises;
3. Planejamento: desdobramento da deciso e orientao
estratgica em termos operacionais, denindo caminhos,
meios e prazos para o alcance dos objetivos;
20 4. Organizao: mobilizao de recursos (humanos, naturais,
fsicos e nanceiros) para a execuo do planejamento
com a mxima eccia e ecincia;
5. Comunicaes: troca de informaes e coordenao de
pessoas e setores para garantir a conduo dos processos
25 de forma participativa;
6. Motivao: provimento de aes visando
conscientizao, ao envolvimento e ao comprometimento
necessrios em todos os nveis;
7. Liderana: acionamento, monitorao e controle dos
30 processos inerentes ao programa e capacitao contnua
e progressiva das pessoas envolvidas.

56
GESTO DA QUALIDADE

Logo, todas as aes envolvidas na gesto da Qualidade


Total, da formulao da poltica da empresa execuo de
detalhes operacionais, devem estar voltadas para a adequao
do produto demanda, ou seja, a gura do consumidor o alvo
5 de todos os esforos, em todos os nveis da organizao.

6.2 Diferenas entre os modelos de gesto

Existem muitas divergncias entre a gerncia tradicional


da qualidade e a gesto da Qualidade Total, contudo, elas so
melhor denidas quando so confrontadas: conceitos distintos,
prioridades divergentes e diversidade de alcance de determinadas
10 aes. O que relevante nesse confronto no a questo terica,
mas os reexos prticos bem caracterizados, que tornam as duas
posturas gerenciais antagnicas. H diferenas considerveis, por
exemplo, em termos da organizao da estrutura da empresa, das
relaes com o mercado, do planejamento e desenvolvimento
15 dos processos, das aes inerentes ao controle da qualidade e
do prprio modelo gerencial.

Alguns pontos so expostos, a seguir, para caracterizar as


diferenas entre os dois modelos.

Gerncia Tradicional da Qualidade Gesto da Qualidade Total


Estrutura departamental Estrutura baseada em processos
Metas por setores Metas da organizao
Gesto voltada ao produto (in- Gesto voltada ao mercado (on-
line) line)
Cultura por resistncia Cultura de mudanas
Correo de erros Preveno de erros
Comunicao informativa Comunicao interativa
O erro implica demisso O erro implica melhoria
Gestor especialista Gestor generalista
Nveis tolerantes de defeitos Zero defeito
Foco em tarefas Foco em resultados
Retorno imediato Retorno a longo prazo
Viso tcnica do trabalho Viso sistmica do trabalho
RH ttico/operacional RH estratgico
Cargos denidos por tarefas Denidos por habilidade/
competncia
Manter o emprego Empregabilidade

57
Unidade II

6.3 O perl do novo gestor da qualidade

O gestor da qualidade (seja uma pessoa ou uma equipe)


deve possuir caractersticas normais de qualquer gestor.
Evidentemente, para garantir uma produo com qualidade
na empresa, o novo gestor da qualidade deve ser um lder
5 com a capacidade de inuenciar, motivar e conduzir pessoas
em determinada direo. Outras qualidades e habilidades
so requeridas, como objetividade, capacidade de sntese,
proatividade, agilidade para decidir, entre outros. Contudo, no
so mais importantes que a liderana.

10 Cabe ao novo gestor, como primeira funo tcnica, denir


as linhas gerais de ao do programa de Qualidade Total. Entre as
principais esto: programar as atividades de implantao, denir
o modelo de controle para avaliao da qualidade, organizar
o uxo de informaes da qualidade, avaliar o produto sob o
15 ponto de vista do mercado consumidor e analisar sua qualidade
percebida.

Dentro de uma hierarquia de atividades importantes, um


segundo conjunto, que se refere coordenao dos esforos
para a produo da qualidade, necessrio ser desempenhado
20 pelo gestor, que envolve muitos setores e pessoas. Ao
desenvolver atividades que congreguem diferentes esforos
em prol de um movimento nico, o maior problema para
desempenhar essa funo o relacionamento humano. Para
assegurar a contribuio para a qualidade produzida, o gestor
25 deve promover o desenvolvimento dos recursos humanos
da empresa por meio da formao e conscientizao dos
funcionrios.

Ao gestor cabe ainda administrar as barreiras que surgem


com a introduo de novos conceitos e novas posturas de
30 trabalho que so sugeridas pela Qualidade Total. No caso de
resistncia a mudanas, podem ser utilizadas duas estratgias:
introduzi-las gradualmente, de forma a produzir o mnimo

58
GESTO DA QUALIDADE

possvel de modicaes perceptveis, e obter e exibir os


resultados que evidenciem as vantagens do novo sistema.
Essas estratgias, apesar de serem muito ecientes, requerem
do gestor muito preparo e disponibilidade.

5 Entre as novas funes do gestor da qualidade, alm das que


envolvem questes de ordem tcnica e de coordenao, outras
se destacam pela sua relevncia, mesmo que em segundo plano,
na hierrquica das importncias. A saber:

formulao e apresentao da proposta de poltica da


10 qualidade a ser aprovada pela alta administrao;
elaborao e estruturao do planejamento da qualidade
para documentar as decises contidas na poltica de
qualidade traada;
disponibilizao dos recursos que so necessrios para
15 viabilizar a execuo dos planos da qualidade;
estruturao do controle de qualidade a partir do
planejamento elaborado.

Pode-se notar com esses quatro elementos que fundamental


que o gestor possua conhecimento do processo produtivo da
20 empresa para ter certeza de que os esforos estejam realmente
direcionados ao alvo correto. No necessrio que ele saiba a
necessidade do mercado nem que proceda ao levantamento
de informaes sobre estratgias de mercado, nem tampouco
que descubra aes da concorrncia, pois existem setores na
25 empresa responsveis por essas aes. O que se espera do novo
gestor da qualidade que ele esteja informado e, a partir da,
possa avaliar a adequao do produto ao uso.

Portanto, pode-se concluir que so trs os requisitos


bsicos do gestor da qualidade: conhecimento tcnico acerca
30 da qualidade, relacionamento interpessoal e conhecimento do
processo produtivo e do produto. H autores que acrescentam

59
Unidade II

a estes o conhecimento do mercado, pois todas as aes do


gestor so voltadas, essencialmente, para os clientes e os
consumidores. H quem enquadre esse quarto requisito, porm,
no conhecimento tcnico da qualidade.

7 INOVAR PARA COMPETIR

5 Nos ltimos anos, tem-se acompanhado mudanas


substanciais na postura de muitas empresas em relao a suas
posies competitivas. Empresas e mesmo pases que gozaram
de hegemonia econmica por anos at mesmo por dcadas ,
viram-se ameaados por novos competidores mais aguerridos,
10 que utilizavam estratgias, tcnicas e modelos de gesto
inovadores.

assim que novos e importantes competidores vm


obtendo parcelas substanciais do mercado mundial. No
somente por adotar preos baixos, mas pela melhoria de seus
15 processos de produo, o que afeta diretamente a qualidade e
a conabilidade de seus produtos. Com isso passaram a obter
respostas cada vez mais rpidas e adequadas s demandas
e oportunidades de mercado. Foi esse o caso das empresas
japonesas e dos tigres asiticos, e agora isso esta sendo
20 vivenciado pelas empresas atuantes nos pases emergentes:
China, Rssia, ndia e Brasil.

A tentativa de alcanar esses objetivos estratgicos


tem provocado vrias reaes nas organizaes. Diversos e
importantes modelos de gesto vm surgindo, proporcionando
25 s empresas ferramentas e instrumentos gerenciais e inovadores,
como: tecnologia de processamento e transmisso de dados,
gesto pela qualidade total, declnio da produo em massa,
foco no trabalho em equipe, administrao participativa, entre
outras.

30 Diante de todas essas mudanas, as empresas perceberam


que para conseguir um lugar nesse mercado altamente

60
GESTO DA QUALIDADE

competitivo imprescindvel investir na qualificao das


pessoas e incentivar seu efetivo engajamento nas mudanas,
alm de obter conhecimento antecipado das necessidades,
expectativas ou desejos dos clientes e de formular as normas
5 para possibilitar esse atendimento. Como a criatividade
e a inovao das empresas tornaram-se limitadas, o
questionamento sobre os processos acabou popularizando
a qualidade como uma tcnica capaz de renovar o esprito
competitivo das organizaes. Mas, na prtica, a busca pela
10 qualidade requer aes sistemticas que vo muito alm da
literatura.

7.1 A qualidade nas organizaes

Na administrao de organizaes que pretendem se


diferenciar dos concorrentes, necessrio determinar os processos
de qualidade e de inovao, cuja responsabilidade de liderana
15 algo bastante complexo. Liderar esses processos signica dar o
exemplo a ser seguido e, consequentemente, ter crdito.

A ideia de rever processos consequncia de experincias


negativas acumuladas no decorrer do tempo, ocasionadas, na
maioria das vezes, por falhas de implementao. Diante desse
20 fato, as empresas devem acumular mais conhecimento sobre
como agir, mas tambm devem evitar dissabores causados
por desperdcios que alimentam a resistncia de cticos. O
descrdito o pior que pode ocorrer para a implementao
da qualidade.

25 O nascimento da Qualidade Total trouxe consigo a viso


do processo administrativo que antecede e acompanha at o
trmino tudo o que envolve a qualidade. O processo de qualidade
e sua gesto existem, na prtica, como resultado de um desao
maior que a necessidade de manter-se atualizado. As mudanas
30 cobram exibilidade das organizaes para atender de forma
mais ecaz e eciente as necessidades dos consumidores nais,
cada vez mais exigentes.

61
Unidade II

Logo, faz-se necessrio mudar a mentalidade das


pessoas que esto envolvidas no processo, o que acarreta
uma renovao de postura de dentro para fora muito mais
rapidamente do que sob o antigo contexto. Os modelos de
5 gesto, hoje, so outros e so modificados regularmente.
As organizaes passam a se preocupar com os produtos,
os servios, o desempenho dos setores, a eliminao de
desperdcios, a minimizao de custos, a reduo de prazos,
a produtividade e cada vez mais com o atendimento aos
10 clientes.

A concepo da qualidade deve, obrigatoriamente,


incluir aspectos comportamentais para conseguir sua
implementao com resultados satisfatrios. Um processo
de qualidade no se resume ao controle na produo ou
15 de um setor especfico, mas realiza outras atividades nas
quais esto envolvidos planejamento, finanas, marketing,
sistemas de informao e de comunicao, estilo e postura
gerencial em todos os nveis da organizao. Se todos esses
fatores estiverem em harmonia, a qualidade do produto/
20 servio ser superior.

importante ressaltar que, para possibilitar a transio de


um perodo de crise para outro de crescimento, essencial o
esprito de liderana. alta direo cabe o papel de fomentador
de oportunidades e de estimular o comprometimento pela
25 busca da qualidade. A colaborao, quando absorvida, deve ser
utilizada para mostrar direes, mas liderana cabe indicar
o caminho a ser seguido. No adianta ter conscincia sem
ter lderes, pois so eles que motivam as pessoas a atingir a
qualidade.

7.2 A inovao e a competio

30 As mudanas fazem parte da natureza e o homem adota


as transformaes como essncia de sua prpria constituio e
continuidade.

62
GESTO DA QUALIDADE

s vezes, as mudanas aceleram o comportamento


humano, principalmente, as relaes entre grupos e
organizaes, modificando as variveis desse novo ambiente,
considerando questes econmicas, ecolgicas, polticas,
5 sociais, legais, fsicas e tecnolgicas.

Logo, as informaes passam a ser um recurso estratgico


essencial para o sucesso da adaptao a um ambiente altamente
concorrido. Isso quando so passveis de serem transformadas
em conhecimento.

10 Portanto, as organizaes so grupos de pessoas que,


Peter Drucker, considerado o pai da
organizadas, passam a buscar, a trabalhar e a relacionar gesto, arma que nos prximos cinco
as informaes adquiridas de tal forma que, somadas, anos existiro dois tipos de executivos:
transformam-se em um grande arquivo. Assim, existem os que pensam globalmente e os que
estaro desempregados. Esse autor
organizaes capazes de somar informaes s experincias o mais estudado em administrao nas
15 e ao conhecimento adquiridos e convert-los, em prol do universidades de Tquio e Nagoya.
bem-estar comum, em uma espcie de ciclo. Por outro lado,
essa busca pela informao implica em motivao pela
competio.

O fato de manter-se competitiva gera em uma organizao


20 a necessidade de reestruturao pelo uso de tecnologia, de
produtos e servios novos, de negociao e de distribuio de
poder. Para obter vantagem competitiva, a organizao v-se
obrigada a encontrar meios de ensinar s pessoas que trabalham
nela a gerar informaes e conhecimentos.

25 Drucker (1989) arma que inovar um dos grandes e


importantes objetivos de qualquer organizao. Tem-se a
inovao como mantenedora da empresa viva, competitiva e,
em alguns casos, permite-lhe dar saltos, ganhando a liderana,
estabelecendo novos rumos para toda a concorrncia, clientela
30 e fornecedores.

A inovao, lastreada pelo conhecimento, implica


menores riscos para a organizao, pois basear-se em

63
Unidade II

conhecimento significa possuir o saber da durao, da


taxa de perdas, das oportunidades e dos desafios que se
apresentam. As ocorrncias irregulares e as oportunidades
fugazes fazem qualquer possibilidade necessitar de ateno
5 redobrada.

Os grupos e as organizaes so compostos por pessoas


e cada uma delas representa uma possibilidade innita
de conhecimento e de ideias. Assim sendo, forma-se um
emaranhado de conitos constantes, ocasionados por
10 discordncia de aes e opinies. Portanto, cabe alta gerncia
coordenar essas ideias para evitar resistncias implementao
da Qualidade Total.

7.3 Qualidade, liderana, estratgia e cultura

So grandes os esforos necessrios para equacionar de forma


eciente as necessidades das organizaes com as transformaes
15 impostas pelo ambiente. As empresas devem estar atentas s
novas tecnologias, pois a conscientizao dos consumidores por
produtos melhores ocorre de forma imprevisvel e eles devem
estar dispostos nas vitrines e prateleiras das empresas com suas
respectivas informaes. Logo, o servio passa a ser enaltecido,
20 porque todos possuem os mesmos produtos e o diferencial ser
o nvel de servio. Ento a qualidade passa a ser composta por
produto e servio, o que implica produtividade no somente
quantitativa mas tambm qualitativa.

Mercado

Qualidade, Liderana,
Empresa Estratgia, Inovao,
tica, Cultura Empresa

64
GESTO DA QUALIDADE

Portanto, cabe administrao perseguir essa qualidade


e pass-la a seus colaboradores, pois estar longe do que o
mercado demanda implica correr o risco de fechar as portas.
Para evitar prejuzos, as empresas buscam a excelncia em
5 seus processos, o que para muitos signica conviver com a
necessidade de atingir a perfeio. A excelncia torna-se um
objetivo, mesmo intangvel, da empresa, e esta deve preparar Alvin Toer diz que a pergunta certa
a todos para absorver a nova cultura de busca incessante pela geralmente mais importante do que a
resposta certa pergunta errada.
melhoria.
Tom Peters acredita que a maior parte
dos programas de qualidade cai por
7.4 A procura pela inovao
uma de duas razes: eles tm sistema
sem paixo ou paixo sem sistema.
10 Em seu livro Choque do futuro, Alvin Toer (1970) arma preciso ter ambos.
que para administrar a mudana necessrio um esforo Chegar ao meio do caminho no
para converter certos possveis em provveis, combinando chegar a lugar algum.
preferncias. Determin-los requer viso de futuro: aos
provveis, uma cincia, enquanto aos possveis, uma arte.
15 Mas para denir o possvel faz-se necessria uma poltica
futurista.

O costume de analisar relatrios cruzando dados atuais


com dados do passado acaba restringindo a viso de futuro das
empresas. possvel que ao praticar a viso de futuro ocorra
20 uma superestimao dos objetivos, mas isso no importa, pois
as correes ocorrero medida que os fatos acontecerem. O
que realmente importa o uso dessa habilidade. necessrio
que se consiga ir alm da previso de futuros provveis e
ampliar o conceito de futuros possveis, o que exige o uso da
25 imaginao.

A procura pela inovao vista como possvel a partir


da elaborao de um plano que trata de direcionar todos os
esforos, decidindo quais aes e em que ordem devero ser
executadas. Contudo, um plano s poder ser implementado
30 se houver um desafio, pois ele que impulsiona a vontade
dos indivduos. Caso os desafios no sejam aparentes,
a organizao deve cri-los, muitas vezes, por meio de

65
Unidade II

problemas, para a partir da sua exposio estabelecer


objetivos que, se forem bem direcionados, sero convertidos
em resultados.

Segundo Tom Peters (1998), para sobreviverem nos anos que


5 esto por vir, as empresas devem empreender esforos, em meio
ao caos, na busca pela inovao.

A inovao possvel com ideias e cincia, mesmo


enfrentando presses e resistncias. Contudo, um processo
lento e doloroso, que requer muito envolvimento, resignao e
10 competncia.

66
GESTO DA QUALIDADE

Unidade III
8 CUSTOS E DESPERDCIOS DE (NO) TER
QUALIDADE

Quando se diz que um produto tem qualidade, ca


subentendido, muitas vezes, que se trata de um produto com
alto valor agregado, ou seja, um produto caro. Mas o que ser
mais caro? Um produto com ou sem qualidade?

5 Essa questo usualmente levantada pelas empresas,


principalmente em tempos de alta competio por preos.
Os concorrentes, com menores custos, lanam seus produtos
em mercados cujo alto custo de produo um duro fato
que as empresas tm de enfrentar, procurando minimiz-lo.
10 Ento, como uma reao em cadeia, as empresas com maiores
custos abrem mo da qualidade de alguns de seus produtos
para competir em termos de preos por meio de estratgias
de posicionamento de mercado. Agindo assim, a empresa
mantm duas ou mais linhas de produtos cuja qualidade
15 ca subentendida diante da diferenciao de preos entre as
diversas linhas.

A conscincia da adoo de uma postura estratgica em


relao ao controle de custos e desperdcios nas atividades
fabris fundamental para que as empresas alcancem
20 o sucesso pretendido. As organizaes que conseguem
melhorar continuamente seus produtos, servios e processos,
agindo de forma rpida em direo racionalizao e
tecnologia, tm mais propenso a diferenciar-se de seus
concorrentes.

67
Unidade III

Alguns autores armam que estratgias so aes tomadas


pela organizao, direcionadas a um processo de mudana
natural, inerente a um mercado competitivo regido por regras
de concorrncia, em que cabe organizao modic-las a seu
5 favor.

Independentemente do mercado onde atua a organizao,


existem cinco foras que esto englobadas nas regras de
concorrncia: o ingresso de novos concorrentes, a ameaa de
produtos substitutos, a presso de fornecedores, a negociao
10 com compradores e a rivalidade entre concorrentes.

Portanto, entende-se que competir em um mercado


signica ser capaz de minimizar os efeitos da entrada de novos
concorrentes, superar a rivalidade dos concorrentes, manter e
ganhar fatias de mercado, alm de ser capaz de reduzir o poder
15 de barganha de consumidores e fornecedores.

Dentro desse contexto, Porter (1990) estabelece trs


estratgias para as empresas obterem vantagens competitivas,
independentemente de seu ramo de atuao:

liderana de mercado via custos: produzir com custos


20 inferiores aos do mercado.

liderana de mercado via diferenciao: proporcionar


um diferencial em seus produtos/servios que sejam
perceptveis, como: qualidade, prazo, exibilidade, beleza,
cheiro, entre outros.

25 liderana de mercado via enfoque: selecionar um


segmento para atendimento exclusivo com uma
estratgia focalizada em custos ou na diferenciao.

Pelo exposto, percebe-se que a varivel custo foi


elevada ao status de alternativa estratgica. Mesmo se a
30 empresa optar por ter uma posio de lder de mercado via

68
GESTO DA QUALIDADE

diferenciao ou via enfoque, no pode deixar de considerar


essa varivel. A nova equao que formula os preos no
mercado brasileiro e mundial demonstra que as variveis a
ser consideradas envolvem custos e reduo de desperdcios.
5 Hoje, o empresrio tem o preo de seu produto calculado por
leis que se contrapem ao antigo modelo, que privilegiava
os interesses de empresrios e acionistas, ou seja o lucro.
Este obtido atualmente a partir da diferena entre o preo
nal do produto, o qual ditado pelo mercado, e seu custo
10 de produo. Dessa forma, o processo produtivo o grande
responsvel pela formulao de preos, pois onde podem
ocorrer perdas, as quais aumentam os custos. Portanto, a
racionalizao dos processos imprescindvel.

8.1 Custos da qualidade

Embora ainda exista o pensamento de que a busca


15 pela melhoria da qualidade acarreta aumento de custos,
j possvel desmistific-lo. Na verdade, trata-se de
investimento e no de custo, cujas economias e lucros
podem ser auferidos com a adoo de programas de
qualidade. Nesse sentido, interessante para as empresas
20 investir na gesto da qualidade, pois mesmo que ocorra um
aumento momentneo dos custos no incio da implantao,
a mdio prazo o retorno garantido, desde que todos
estejam envolvidos no processo.

Os custos da qualidade podem ser divididos em duas


25 macrocategorias: custos de controle e custos das falhas dos
controles. Em seguida elas so subdivididas em duas: custos de
preveno e de avaliao (referentes aos custos de controle) e
custos de falhas internas e falhas externas (referentes aos custos
de falhas de controle). Na verdade, se esses custos forem bem
30 gerenciados, a empresa ter um aumento de sua produtividade
e ganhos relativos medida em que ocorrer o aumento da
qualidade, podendo, inclusive, serem prevenidos erros no
futuro.

69
Unidade III

Custos da qualidade

Custos de controle Custos das falhas dos controles

Custos de Custos de Custos de falhas Custos de falhas


preveno avaliao internas externas

a. Custos de preveno

Como o prprio nome indica, so os custos associados


preveno de erros. So diretamente proporcionais ao aumento
da qualidade, pois a melhoria de qualidade implica consumo de
5 tempo, de esforo e de dinheiro. Entre os custos de preveno
esto de desenvolvimento do processo e do produto, os de
capacitao da mo de obra e os de apoio produo.

b. Custos de avaliao

A avaliao da qualidade tem como principal objetivo


10 identicar problemas que possam ocorrer durante o processo de
produo. Assim, os custos de avaliao reetem a necessidade
da organizao de avaliar o nvel de qualidade ao longo do
processo produtivo.

Os custos de avaliao englobam todos os que esto


15 associados a auditorias de qualidade, inspeo e controle
estatstico. Logo, quanto maior o nvel de qualidade, menor a
necessidade de inspees e auditorias, o que reduz os custos de
avaliao.

c. Custos de falhas internas

20 So os erros detectados durante a operao interna de


produo. Nessa categoria esto includos: problemas com peas
e/ou materiais refugados ou recondicionados, a perda de tempo
durante o processo de produo, bem como a falta de preparo
e/ou motivao dos agentes envolvidos para solucionar os erros
25 ocorridos.

70
GESTO DA QUALIDADE

necessria a identicao dos erros internos mediante


um controle rgido dos fatores de produo utilizados no
processo e do tempo que os agentes produtivos utilizam para
desempenhar suas funes. Nesse sentido, a especializao e a
5 qualicao dos agentes envolvidos so imprescindveis, pois
medida que a qualidade da produo aumenta inclusive com
a qualicao da mo de obra , os custos de falhas internas
so reduzidos.

A perda de produo usualmente calculada com base no


10 custo da matria-prima. Considerando:

d = mdia de unidades com defeito produzidas na operao;


n = nmero de operaes no processo produtivo;
M = nmero de unidades a produzir sem defeito;
B = mdia de unidades de matria-prima requeridas para a
15 produo.

A sada da primeira operao representada pela frmula


B(1-d1), cuja quantidade posteriormente processada na
segunda operao que produz d2, com defeitos, e expressa pela
frmula B(1-d2) e assim sucessivamente.

20 Logo, assumindo que as unidades com defeito passam


por todas as operaes, sem haver qualquer inspeo
para detectar as falhas, e levando em conta que a sada
do processo produtivo representada por M, chega-se
seguinte frmula:

25 B x (1 -d1) x (1-d2) x (1-d3) x.... x (1-dn) = M

Com base nessa frmula, calcula-se a quantidade de


matria-prima a utilizar no processo de produo (B), de forma
a produzir a quantidade necessria sem defeito (M), levando em
conta as possveis falhas (d1, d2, ..., dn).

71
Unidade III

Percebe-se, ento, que havendo aumento da demanda de


unidades a processar, mesmo tendo conhecimento das perdas
existentes no processo, uma maior quantidade de matria-
prima ser necessria, alm de mo de obra, o que eleva os
5 custos associados ao uso de recursos fsicos e humanos se se
compara a uma produo com uma quantidade mnima de
perdas.

Exemplo: Considere um processo produtivo composto de


cinco operaes sequenciais, onde a proporo de defeitos
10 respectivamente de 0.01, 0.02, 0.03, 0.05 e 0.07. Quantas
unidades de matria-prima devem ser processadas para originar
100 unidades sem qualquer defeito?

Aplicando a frmula tem-se:

B x (1-0.01) x (1-0.02) x (1-0.03) x (1-0.05) x (1-0.07) = 100


15 B x 0,99 x 0,98 x 0,97 x 0,95 x 0,93 = 100
B = 100 / 0,831456549
B = 120,27

Ou seja, devem ser processadas cerca de 120 unidades de


matria-prima para produzir 100 unidades sem defeito.

20 d. Custos de falhas externas

So custos relacionados percepo do defeito pelo


consumidor quando o produto ou servio chega a suas mos.
Nesse caso, o consumidor afetado em relao conana que
tem no produto ou servio e, consequentemente, na empresa.
25 Outra possibilidade de haver esse custo quando a empresa
pe no mercado um produto sem as caractersticas ideais ou
prometidas, divergindo quanto ao peso ou quanto ao tamanho,
entre outros, o que acarreta sua substituio.

Gracamente, possvel demonstrar o inter-relacionamento


30 dos custos da qualidade. Percebe-se que, medida que
aumentam os esforos para a qualidade, os custos das
falhas, tanto internas quanto externas, tendem a diminuir
continuamente.

72
GESTO DA QUALIDADE

Custo total

Custo de
Custo

preveno e avaliao

Custo de erros = custo de falhas


internas e xternas

Valor timo de Esforo da qualidade


esforo da qualidade

8.2 Desperdcios na produo

Atualmente, as organizaes inseridas em um cenrio de


constante procura pela competitividade, o que consequncia
do processo de globalizao, buscam melhores condies para
inseres estveis e permanentes no mercado.

5 O alcance desses objetivos requer, como prioridade, que


as empresas identiquem e adotem controles para eliminar
os desperdcios que ocorrem durante o processo produtivo.
A excelncia operacional consequncia dos esforos da
organizao em combater o desperdcio e em incentivar a
10 melhoria contnua (Kaizen2) dos processos.

O grco a seguir ilustra a correlao entre eliminao de


desperdcios e o Kaizen.

Eliminao de
desperdcios
Excelncia
operacional

Kaizen
A Toyota foi a empresa precursora na introduo do

Kaizen: palavra japonesa que tem como signicado literal


2

melhoria contnua ou aprimoramento contnuo.

73
Unidade III

princpio Kaizen, que implica o uso de tcnicas e instrumentos


para controle e reduo dos desperdcios em sua linha de
produo. E ainda hoje o utiliza. Os gerentes da Toyota
identificaram sete formas de desperdcio: superproduo,
5 transporte, tempo de espera, movimentao, estoque,
produtos defeituosos e processos.

A explanao de cada um desses fatores pode ser vista na


apresentao deste mdulo.

8.3 Produo enxuta

A produo enxuta, conhecida como lean production,


10 uma nova denominao dos sistemas de produo. Tambm
de origem japonesa, foi criada a partir da necessidade que
as empresas tinham de produzir pequenas quantidades
de numerosos modelos para atender a uma demanda
crescente.

15 Apesar de sua complexidade, as inovaes propostas por


essa losoa se resumem em trs pontos:

a transformao de inputs em outputs passa ser orientada


pelo uxo de materiais e informaes;
a anlise do processo de produo passa a ser feita por
20 um sistema orientado por dois eixos: processos (uxo de
materiais) x operaes (uxo de operrios);
nova considerao sobre o ponto de vista do cliente
(interno e externo) a respeito do valor agregado
ao produto. Atividades que no agregam valor ao
25 produto passam a ser encaradas como perdas, como
transporte, estoque, tempo de espera, inspeo e
retrabalho.

A maior mudana proporcionada por essa filosofia foi


desviar o foco da fabricao das economias de escala para

74
GESTO DA QUALIDADE

as economias de tempo. Todos os funcionrios passam


a ser verificadores da qualidade, sendo responsveis
pela identificao dos erros e pelas suas correes.
Contrariamente filosofia americana de criar um Just-in-time signica produzir o
5 departamento de qualidade, a Toyota, uma das usurias necessrio, na quantidade necessria e
dessa filosofia, interrompe toda a linha de produo ao no momento necessrio.

detectar um defeito em alguma etapa.

Uma das principais ferramentas utilizadas pela produo


enxuta para evitar o desperdcio o sistema just-in-time (JIT), o
10 qual detalhado na apresentao deste mdulo.

8.4 Gesto de perdas

A gesto de perdas uma metodologia voltada para o


uso otimizado dos ativos da empresa para eliminar perdas.
Ela caracterizada pela transformao de perdas em
oportunidades de ganhos, promovendo redues de custos
15 e assegurando uma maior competitividade empresa.

Perceber as diferenas entre a condio ideal e a condio


real, em todos os ativos da organizao, permite que a gesto
de perdas estabelea metas para recuperao, o que ir
assegurar maior capacidade produtiva a um investimento
20 mnimo.

Orientada pelo learning organization, essa metodologia


possibilita que a empresa aprenda continuamente,
recrutando foras para competir e sobreviver em um mercado
competitivo onde a velocidade de respostas aos problemas
25 e o zero defeito no so mais do que pr-requisitos para o
sucesso.

Embasada em valores e conceitos tradicionais, a


metodologia da gesto de perdas tem trs princpios: o
que no agrega valor perda, a interao entre empresa

75
Unidade III

e empregados e a busca por resultados. Cada um desses


princpios pode ser visto na apresentao deste mdulo.

9 INOVAES TECNOLGICAS PARA A


QUALIDADE

A atual era do conhecimento, assim denominada por muitos,


caracterizada pelo grande volume de inovaes tecnolgicas,
5 as quais afetam direta ou indiretamente a vida de todas as
pessoas. Tais inovaes trazem consigo questes sobre o quanto
podem melhorar o bem-estar da sociedade.

A sociedade sempre foi afetada pelas inovaes


tecnolgicas, desde o surgimento dos primeiros artefatos
10 rudimentares usados como ferramentas, passando pelas
grandes transformaes ocorridas durante a Revoluo
Industrial, entre os sculos XVIII e XIX, at os dias de hoje,
quando ela, que vive em funo da informao, constituiu-se
em uma imensa aldeia global.

15 Sem sombra de dvida, toda essa evoluo deu-se pela


curiosidade, pela busca da melhoria e pelo desao que
mobilizam a raa humana. Por isso a discusso de aspectos que
envolvem a qualidade imprescindvel, pois somente assim se
se pode avaliar o impacto dessas inovaes tecnolgicas na
20 vida das pessoas.

9.1 Qualidade de vida no trabalho

Sob o ponto de vista do trabalho, as mudanas so


constantes em decorrncia das novas tecnologias de
automao, robotizao e informatizao. Todas essas
transformaes afetam de forma direta as empresas, pois
25 aumentam a produtividade e a eficincia para atender seus
clientes, e tambm os trabalhadores, medida que deles so
exigidas novas habilidades, atitudes e conhecimentos para
que se mantenham no mercado de trabalho.

76
GESTO DA QUALIDADE

Famlia

Relaes Motivao

Qualidade
Trabalho Sade
de vida

Meio
Educao ambiente
Lazer

As previses que se faziam a partir da dcada de 1980, a


respeito da quantidade de horas trabalhadas, eram que iria
diminuir para algo em torno de 20 a 24 por semana para
melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores. Alguns
5 estudiosos, como Kahn e Wiener (1958), acreditavam que
poderia haver uma reduo do tempo trabalhado com a adoo
do capitalismo produtivista e humanitrio na sociedade norte-
americana, de forma que o tempo destinado ao trabalho seria
de sete horas e meia por dia, durante trs dias por semana.
10 E Mandel (1971) previa que seria possvel, com base em um Comentrio de Galbraith: as
crescimento mdio anual de 5% da economia, trabalhar cinco reunies so indispensveis quando
no se quer decidir nada.
ou seis horas dirias.

Contrapondo-se s opinies de ambos, Galbraith (1968)


armou que a quantidade de horas trabalhadas iria aumentar
15 medida que a renda do trabalhador aumentasse, restando cada
vez menos tempo para o lazer.

Essa ltima opinio revela-se como uma tendncia


vericada no mundo do trabalho. Em pesquisa divulgada
pelo IBGE, em 2000, sobre a quantidade de horas trabalhadas
20 semanalmente em algumas capitais brasileiras (Porto Alegre,
So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife e Salvador),
foi constatado o aumento mdio de uma hora de trabalho por
semana.

77
Unidade III

Diante desse contexto, a suposta melhoria de qualidade


de vida proporcionada por mais horas de lazer acabou no se
concretizando, mesmo com todas as inovaes tecnolgicas
ocorridas nesse tempo. Pode-se chegar concluso de
5 que o homem tornou-se submisso ao trabalho, pois as
inovaes tecnolgicas incorporadas s organizaes, em
vez de libert-lo, acabaram por exigir-lhe que dedicasse mais
tempo s atividades relacionadas ao trabalho, at porque
existe a necessidade de acompanhar as mudanas impostas
10 pelo mercado. Fora a necessidade de competir no mercado,
o homem tambm busca o trabalho pela necessidade de
adquirir novos conhecimentos, pelo medo do desemprego,
por ter esprito empreendedor e pela subsistncia.

natural que, diante dessas circunstncias, o nvel de


15 estresse aumente, ocasionado pelo fenmeno conhecido
como overtime, ou seja, o tempo extra que os trabalhadores
passam nas organizaes, mesmo sem receber pelas horas
extras. Sobre o overtime, De Masi (2000) afirma que, aps
um certo tempo, ele se torna rotineiro e at cobrado pelos
20 superiores (chefes e gerentes). O trabalhador habitua-se a
isso de tal forma que acaba criando dependncia psicolgica,
a ponto de, se algum dia no estender seu horrio de trabalho,
como de costume, poder ficar desorientado, perdido e com
sentimento de inutilidade.

9.2 Produtividade empresarial e a qualidade


da mo de obra

25 As tecnologias incorporadas ao trabalho tambm


tiveram contribuies positivas. Elas possibilitaram
melhorar as condies de executar diversas atividades
inerentes a um posto de trabalho, seja pela eliminao de
atividades repetitivas, insalubres e arriscadas, que passaram
30 a ser executadas por mquinas, seja pela transferncia ao
processo tecnolgico de produo.

78
GESTO DA QUALIDADE

Com a evoluo no campo da informtica proporcionada


pelo desenvolvimento de novos softwares e hardwares e pela
contnua reduo de seus preos, esses recursos tornaram-
se mais acessveis s pessoas e s empresas, contudo no so
5 plenamente utilizados para o crescimento pessoal e prossional.
O aumento de produtividade proporcionado pelos recursos
computacionais no atinge o esperado em decorrncia do seu
mau uso pelos usurios: pesquisas na Internet sobre assuntos
alheios produo, troca de mensagens pessoais utilizando o
10 correio eletrnico, uso dos meios de impresso para ns fteis,
utilizao dos computadores para diverso (jogos) entre outros.
Portanto, a qualidade esperada no diz respeito somente ao
aperfeioamento tecnolgico, mas tambm ao preparo das
pessoas (peopleware3) diante de uma nova realidade tecnolgica
15 e competitiva.

inegvel, porm, que as inovaes tecnolgicas


introduzidas nas organizaes aumentaram a produtividade,
seja pelas melhorias que incorporaram aos processos produtivos,
seja pela racionalizao da mo de obra. Um indicador que
20 passou a ser muito utilizado pelas empresas a relao lucro
(ou faturamento) por trabalhador, obtido pela diviso do lucro
(ou faturamento) anual pelo nmero mdio de funcionrios
no mesmo ano.

9.3 Privacidade x tecnologia da informao (TI)

Por ser parte integrante de uma grande rede de


25 informaes, o ser humano est suscetvel a ter sua vida
invadida, monitorada e controlada pelo sistema. H um lado
cruel da tecnologia, especialmente o relacionado informao
e comunicao: a possibilidade de controle que as novas
tecnologias permitem exercer sobre a individualidade e a
30 privacidade das pessoas.

Analisando as arquiteturas de redes hoje existentes,


percebe-se que todos os computadores conectados esto
3
Peopleware um termo que indica um grupo de pessoas que
trabalha com recursos computacionais.

79
Unidade III

baseados na teoria do conjunto onde, se A est ligado


a B, B est ligado a C e C est ligado a D, todos
estaro logicamente ligados, sicamente ou no. Diante
desse interligamento, quando uma informao repassada
5 de um computador para outro, todos os outros podem ter
acesso a ela, inclusive para modic-la ou apag-la. Isso
signica que, apesar da evoluo da tecnologia, a barreira
da individualidade dos indivduos envolvidos torna-se
transponvel, possibilitando que haja um controle sobre seus
10 atos, suas ideias e seus patrimnios.

E quanto qualidade do trabalho? Sob o ponto de vista


da uncia, da quantidade, da atualizao e da conabilidade
dos dados que trafegam na rede, pode ser considerada boa.
Mas quando se analisa sob o ponto de vista da qualidade
15 de vida das pessoas, o resultado no bom. Alm de haver
um monitoramento tecnolgico o indivduo desconhece a
nalidade da coleta de seus dados cadastrais ou o destino de
sua imagem captada pelo sistema de vdeo , ainda existe o
problema da falta de interao fsica entre as pessoas: todos
20 se comunicam por meio de seus equipamentos (celulares,
computadores e palm tops).

Portanto, a questo central sobre o avano das tecnologias


de informao e comunicao, analisadas sob o ponto de vista
da privacidade dos indivduos, reete a grande vulnerabilidade
25 a que eles esto sujeitos, j sob o ponto de vista da qualidade
proporcionada aos processos, sem dvida alguma as empresas
s tm a ganhar ao adot-las. Qualidade o brilho que distingue o
melhor do resto.
9.4 As mtricas da qualidade

Com o avano das inovaes tecnolgicas, hoje possvel


medir a qualidade de forma pontual por meio de ndices
30 e indicadores, contrariamente aos controles estatsticos
utilizados durante as dcadas de 1920 a 1950. Somente a
partir da dcada de 1960, quando foi introduzido o conceito

80
GESTO DA QUALIDADE

de Qualidade Total, passou-se a utilizar modelos mais


eficazes.

Mas preciso, antes de tudo, que se contextualizem os


nmeros da qualidade e da no qualidade. Por exemplo:
5 utilizando a mesma mtrica (valor) em duas empresas de
diferentes ramos que estabelecem como percentual de
qualidade em seus produtos/servios o ndice de 99% sem
defeitos ou perdas, 1% signicar desperdcio ou perda.

Aplicando esses parmetros de qualidade a uma fbrica


10 de velas que produz 10 mil unidades por ano, tem-se uma
perda anual de 100 velas, o equivalente a 1% da produo
anual. Utilizando os mesmos dados para um centro cirrgico
que realiza 10 mil procedimentos por ano teremos 100 vidas
perdidas anualmente, ou seja, o mesmo percentual de 1%
15 alcanado, porm com repercusses muito maiores e danosas
para o hospital.

Portanto, imprescindvel denir e contextualizar as


mtricas para que elas possam efetivamente ser associadas
qualidade quando ocorrerem perdas. importante ressaltar que
20 a losoa do zero defeito, criada por Philip Crosby, teve origem
na necessidade de contextualizar as mtricas e na importncia
delas para minimizar os impactos quando da ocorrncia de
falhas, como no caso do centro cirrgico.

9.5 Qualidade e contexto mercadolgico e


tecnolgico

Considerando que existe uma relao entre o preo


25 e a qualidade do produto, como j visto anteriormente,
importante ressaltar o impacto que o ritmo acelerado da
economia exerce sobre o preo final do produto. Sabendo
que na formao do preo de venda do produto esto
inclusos todos os custos inerentes a sua comercializao
30 (desenvolvimento, fabricao e distribuio), deduz-se

81
Unidade III

que quanto menores forem esses custos menores sero,


teoricamente, os preos para o consumidor final.

Apesar de todos os benefcios colhidos pelas organizaes


com a implementao das inovaes tecnolgicas em seus
5 processos produtivos, h um revs no que diz respeito ao ciclo
de vida dos produtos. Devido velocidade intensa com que
o mercado absorve as inovaes tecnolgicas disponveis,
os produtos passam a ser substitudos mais rapidamente
por outros mais modernos ou que possuam caractersticas
10 superiores, capazes de despertar o interesse dos consumidores,
o que provoca um encurtamento em seu ciclo de vida.

Esse encurtamento no ciclo de vida leva as organizaes a


tomar medidas essencialmente econmicas no que diz respeito
aos investimentos em produo. Como a concorrncia acirrada
15 para lanar rpido o produto e conquistar mercados, as etapas
destinadas concepo, projeto, prottipo, fabricao e testes
acabam sendo reduzidas por questes estratgicas. Isso afeta os
aspectos bsicos de qualidade relacionados ao produto.

Um exemplo da pressa que resulta em falta de qualidade


20 do produto so os constantes recalls que as empresas
automobilsticas fazem convidando os felizes proprietrios
de determinadas marcas de veculos a comparecer s revendas
para trocas gratuitas de alguma(s) pea(s) onde foi(ram)
constatado(s) defeito de fabricao. Outro exemplo so as
25 verses do Windows (95, 98, NT e 2000) que apresentam
diversos tipos de falhas.

Em ambos os casos se percebe que se as empresas tivessem


dispendido mais tempo em testes antes da comercializao
desses produtos poderiam ter diagnosticado os problemas e t-
30 los evitado.

importante ressaltar que, ao reduzir o ciclo de vida de


um produto ou servio, fomenta-se sua descartabilidade e, por

82
GESTO DA QUALIDADE

conseguinte, tem-se um volume maior de resduos, cabendo


empresa administr-los.

9.6 Implicaes ticas no uso das novas


tecnologias

inquestionvel o poder que a tecnologia tem sobre o


trabalho. A forma como abrevia as tarefas otimizando o tempo
5 e poupando esforos desnecessrios ou perigosos ao homem.

Contudo, necessrio fazer uma anlise sobre como


essa evoluo vem afetando as relaes entre os homens,
especialmente a relao patro/empregado. No se trata de
uma reexo que incentive a prtica da volta aos tacapes, mas
10 sim que contemple os impactos sociais ocasionados pela forma
como so utilizadas as tecnologias.

O desemprego proporcionado pelas mquinas uma


realidade que muitos trabalhadores vivem e que outros ainda
vivenciaro. Vrios postos de trabalho se transformaram em um:
15 o de algum controlando a mquina.

Exemplos recentes sobre o uso questionvel da tecnologia e


da cincia, a qual a fora motriz que impulsiona as criaes,
vm sendo apresentados sociedade nos ltimos anos. o
caso da produo de alimentos transgnicos, das pesquisas de
20 clulas-tronco e das tcnicas de clonagem.

A tecnologia em si no representa uma ameaa ao homem.


Na realidade, ela se apresenta como uma real possibilidade de
trazer algum tipo de benefcio sociedade. Mas, imprescindvel
que se avalie seu uso sob o ponto de vista da tica, assim se
25 poder evitar uma possvel ameaa humanidade. Um exemplo
disso a energia nuclear. Ela usada tanto no diagnstico e
cura do cncer quanto na produo de bombas que assombram
o mundo.

83
Unidade III

10 AVALIAO DA QUALIDADE

Vrias so as razes para se avaliar a qualidade. Entre elas


esto a importncia para a organizao e a grande quantidade
de variveis que interferem nela.

Percebe-se que a avaliao da qualidade pode ser


5 confundida com a avaliao dos sistemas que a viabilizam. De
fato, a qualidade dos produtos nais de uma empresa pode ser
entendida como o resultado dos processos desenvolvidos pela
estrutura que a suporta. Ou seja, a forma mais eciente e ecaz
de se vericar se o sistema da qualidade atende aos objetivos
10 propostos analisando se esto ocorrendo contnuas melhorias
na adequao dos produtos nais ao uso a que se destinam. Se
isso ocorre, a implementao da qualidade est sendo executada
com sucesso.

10.1 Mtodos e modelos para a avaliao da


qualidade

No se consegue obter qualidade utilizando procedimentos


15 meramente subjetivos, baseados em improvisao, sorte,
campanhas ou promoes sem consistncia e de curta durao,
opinies, percepes subjetivas ou feeling. Consequentemente,
tambm no se pode avaliar a qualidade com base em
pensamentos do tipo eu acho..., eu penso..., eu acredito... ou eu
20 suponho.... A Qualidade Total requer bases objetivas para dar
consistncia a sua implantao e posterior avaliao.

Sendo a objetividade o ponto de partida para a


implementao da Qualidade Total, pode-se afirmar que sua
avaliao s pode ser realizada se houver disponibilidade de
25 informaes claras, precisas e acessveis acerca de todas as
atividades e pessoas envolvidas no processo da qualidade.
Assim, fica evidente o cuidado que a organizao deve ter
com os dados que suportam o processo de avaliao da
qualidade.

84
GESTO DA QUALIDADE

Como a avaliao da qualidade est baseada em


informaes, alguns passos devem ser seguidos para se avaliar
a gerao, movimentao e disponibilidade delas. Inicialmente,
determina-se como sero coletadas e registradas. Nesse ponto
5 natural que ocorra o excesso de informaes, ento deve-se
compact-las. O passo seguinte fazer sua triagem de acordo
com o grau de representatividade e agrup-las, simplicando-as
para representarem o conjunto, mas sem perder o sentido. E,
por m, preciso denir o uxo a ser adotado para que as
10 informaes sejam veiculadas de forma que no provoquem
rudos.

Para se mensurar esses aspectos necessria a adoo


de indicadores da qualidade que representem os elementos
bsicos para a avaliao. Esses indicadores devem ter algumas
15 caractersticas: objetividade, clareza, preciso, viabilidade,
representatividade, perceptibilidade e alcanabilidade.

Talvez esse ltimo aspecto seja o que representa maior


dificuldade, pois dele surge uma questo bsica: como
representar, pontualmente, os elementos que os indicadores
20 precisam avaliar? Por exemplo: como medir a satisfao de
um cliente? A maximizao de vendas deve ser considerada?
Ou seria mais conveniente analisar os resultados obtidos a
longo prazo, como sua fidelizao? Esse questionamento
leva a concluir que um indicador deve contemplar, alm
25 de dados objetivos, dados subjetivos e dados relativos
unio de vrios outros fatores, mas nunca somente dados
subjetivos.

Apesar da diculdade para se estabelecerem indicadores


especcos, em decorrncia da prpria abrangncia do conceito
30 de qualidade, h alguns princpios bsicos que poderiam ser
desenvolvidos para orientar a avaliao da qualidade. Mas
importante ressaltar que se deve resguardar a individualidade
de cada organizao, identicando o(s) princpio(s) que
representa(m) melhor a realidade de cada caso.

85
Unidade III

O primeiro princpio diz respeito qualidade em


relao satisfao do cliente, ou seja, toda a avaliao
est centrada na percepo que o cliente tem sobre sua
necessidade suprida. O segundo princpio envolve a
5 avaliao do processo produtivo pela fixao de parmetros
que meam seu fluxo e desempenho. E o terceiro princpio
avalia o suporte fornecido ao processo, o que envolve as
operaes complementares ou que possuem efeito sobre a
produo.

10 Fica evidente, apesar de serem trs princpios, que o


primeiro acaba por abranger os outros, pois se os processos
so otimizados para reduo de custos, sem perder qualidade,
pode-se repassar esse ganho ao cliente sob a forma de um
produto com um nvel de qualidade melhor e com um preo
15 mais acessvel. Logo, o produto torna-se mais adequado
necessidade do consumidor.

10.2 Como avaliar a qualidade

Mencionada a extrema abrangncia dos conceitos da


qualidade, sua avaliao, como era de se esperar, contempla uma
diversidade signicativa de aspectos. Didaticamente, podem-se
20 organizar os elementos bsicos para a avaliao da qualidade
por meio dos trs modelos de qualidade: in-line, on-line e off-
line.

Pelo conceito da Qualidade Total, o primeiro elemento de


avaliao a ser utilizado vem do modelo on-line (baseado no
25 cliente); a seguir, analisam-se as caractersticas da empresa
e do processo produtivo, o modelo in-line (baseado no
processo). E, antes de passar ao modelo off-line (baseado no
suporte), considera-se uma interface dos trs elementos para
se avaliar a mo de obra e os objetivos internos da empresa.
30 Portanto, pode-se denir o seguinte roteiro para a avaliao
da qualidade:

86
GESTO DA QUALIDADE

Elemento a ser avaliado: o cliente


I Modelo a ser utilizado: on-line
Medida a ser considerada: satisfao dos clientes
Elemento a ser avaliado: o processo
II Modelo a ser utilizado: in-line
Medida a ser considerada: desempenho de atividades
Elemento a ser avaliado: mo de obra
III Modelo a ser utilizado: interface on-line, in-line e off-line
Medida a ser considerada: satisfao de necessidades e ateno ao
padro cultural vigente
Elemento a ser avaliado: objetivos da empresa
IV Modelo a ser utilizado: interface on-line, in-line e off-line
Medida a ser considerada: nveis de participao
Elemento a ser avaliado: suporte ao processo
V Modelo a ser utilizado: off-line
Medida a ser considerada: desempenho de atividades

As avaliaes de todos os elementos so importantes e


devem ser consideradas para a avaliao global da qualidade,
que sempre est direcionada ao primeiro elemento: o
cliente.

10.3 Avaliao da qualidade a partir dos


clientes

5 A avaliao a partir dos clientes feita por meio de um


elemento bsico: o nvel de satisfao dos clientes. Isso implica
medir o grau de ajuste do produto demanda.

Para se dar incio a essa avaliao deve-se considerar


a percepo da qualidade pelo cliente. Por se tratar de um
10 olhar subjetivo, variando de pessoa para pessoa, denota uma
situao que foge ao controle da empresa. Uma campanha
publicitria bem construda pode inuenciar o cliente a
comprar o produto, mas s ser possvel deliz-lo se durante
o uso do produto ele perceber que todas suas necessidades
15 foram supridas.

87
Unidade III

possvel ainda que o consumidor faa uma avaliao


parcial do produto, ou seja, que aps ter adquirido o produto,
somente algumas caractersticas satisfaam suas necessidades.
Isso pode ocorrer por dois motivos: o primeiro pode ser a falta
5 de informaes do vendedor sobre o produto, e o segundo a
falta de conhecimento do cliente de suas prprias necessidades
a serem satisfeitas. Ento ele passa a dar importncia somente
quelas caractersticas que lhe so mais relevantes, e no
hesitar em trocar o produto por outro que se aproxime mais
10 do seu gosto.

Pode-se citar como exemplo a compra de um carro por


um taxista. Os itens que ele considera mais importantes para
fazer sua escolha so: economia de combustvel, conforto
e beleza do modelo. Ao comparar dois carros, um branco e
15 outro azul, decide-se pelo branco, por ser mais econmico.
Aps algum tempo de uso do carro, o taxista percebe que o
azul seria to econmico quanto o branco. Ento retorna
revenda de carros e troca o modelo branco pelo azul. Isso
porque ele juntou dois aspectos, um principal (economia)
20 e um secundrio (cor), por ser o azul sua cor preferida. Este
ltimo fora preterido da primeira vez pela informao do
vendedor de que o carro branco era mais econmico. Portanto,
quando possvel, deve-se redirecionar a avaliao, partindo
da qualidade desejada em vez da qualidade percebida.

25 Uma forma prtica de implementar esse modelo descrito


a seguir:

a. denir o produto a ser avaliado;


b. listar todos os clientes para o produto. Entenda-se por
clientes todas as pessoas que possam ser afetadas pelo
30 uso do produto;
c. identicar as caractersticas de desempenho requeridas
para o produto, de acordo com as exigncias dos clientes
listados;

88
GESTO DA QUALIDADE

d. analisar o grau de atendimento das expectativas


dos clientes cruzando-o com as especicaes
correspondentes do produto;
e. listar as medidas internas a ser desenvolvidas para
5 acompanhar as expectativas dos clientes.

10.4 Avaliao da qualidade a partir do


processo

A avaliao da qualidade mensurada pelas melhorias


implantadas no processo produtivo mais fcil de ser
operacionalizada. A razo simples: a existncia de ferramentas
e estratgias utilizadas para modelos da qualidade in-line
10 (controle estatstico de processos, por exemplo). Elas so bem
ecientes e tm como objetivo medir as alteraes provocadas
no processo pelas aes induzidas. Existe, ento, uma grande
quantidade de recursos disponveis e meios para que essa
avaliao seja plenamente desenvolvida.

15 Trs elementos devem ser considerados na avaliao das


melhorias referentes qualidade introduzidas no processo
produtivo:

a. otimizao do processo: ela tem incio com a


minimizao dos custos, no s porque elimina perdas,
20 mas tambm porque nessa fase de mobilizao para a
reduo de custos que todos esto envolvidos e acabam
se motivando mais facilmente para o programa;
b. generalizao da noo de perda: considerar como
perda os defeitos gerados por uma mquina um fato de
25 fcil entendimento e aceitao. Mas aceitar que as aes
que no agregam valor ao produto devem ser encaradas
tambm como perdas mais difcil de aceitar;
c. integrao do processo aos objetivos globais da
organizao: deve-se avaliar se a forma como est

89
Unidade III

estruturado o processo produtivo coerente com os


objetivos globais da empresa e se favorece seu alcance, o
que envolve mais ateno demanda.

10.5 Avaliao da qualidade a partir da mo


de obra

A mensurao das melhorias provenientes da ao


5 da mo de obra no processo deriva de vrios fatores. Na
realidade, essas melhorias so reflexos do suporte oferecido
s atividades (modelo off-line), dos recursos disponibilizados
no processo (in-line) e da ateno fornecida aos clientes (on-
line). Por isso, afirma-se que para avaliar a mo de obra
10 necessrio um procedimento que atue na interface dos trs
modelos.

H duas consideraes que devem ser feitas quando


se trata da avaliao da mo de obra: o atendimento de
necessidades e a considerao cultura da organizao.
15 Inicialmente, importante deixar claro sobre que tipo de
necessidade est se falando. Uma necessidade que vista
de dois ngulos: o do empregador (o que a empresa quer da
mo de obra) e o do empregado (o que a mo de obra quer
da empresa).

20 Da mo de obra se requer competncia, motivao e


entendimento. Enquanto da empresa se requer programas
de formao, qualicao e atualizao; disponibilidade de
recursos; ambiente adequado ao exerccio da funo; estratgias
motivacionais e tudo que se faa necessrio para o bom
25 desempenho de seus trabalhos.

Mas tambm existe a segunda considerao, que


diz respeito cultura da organizao e que envolve a
determinao de meios que sejam plenamente adequados
aos valores, hbitos e atitudes usualmente considerados pela
30 mo de obra.

90
GESTO DA QUALIDADE

Da interao entre necessidade e cultura surge uma


innidade de elementos que permitem avaliar as melhorias, em
termos da qualidade, a partir da mo de obra empregada na
organizao. So eles:

5 a. Como esto sendo administrados os canais de comunicao


entre empresa e empregados?
b. Que tipo de reconhecimento a empresa faz, de forma
concreta, aos esforos da mo de obra?
c. Qual grau de responsabilidade conferido ao operrio
10 pela empresa?
d. Que oportunidades de participao em decises tm sido
oferecidas aos funcionrios?
e. Quais oportunidades de progresso e de desenvolvimento
esto sendo ofertadas aos funcionrios?
15 f. Que perspectivas de longo prazo a empresa oferta aos
empregados?
g. Que tipo de aes a empresa desenvolve para alterar a
rotina de trabalho?
h. Que acesso tem sido fornecido informao?

20 i. Que tipo de aes a empresa adota quando vericada a


emisso de ordens contraditrias?
j. Que exemplo a administrao transfere aos operrios?

10.6 Avaliao da qualidade a partir dos


objetivos

Para que os objetivos da empresa sejam atingidos so


necessrias aes complexas e de amplo alcance nos nveis
25 de processo (in-line), suporte (off-line) e de relaes com o
mercado (on-line). Da mesma forma como ocorre com os outros

91
Unidade III

elementos, a avaliao de objetivos tambm deve ser desdobrada


nos trs ambientes.

Um exemplo pode ser citado para esclarecer em que


consiste a avaliao a partir de objetivos: um produto
5 recentemente lanado est vendendo menos que o esperado
e h trs possveis razes para justicar esse fato:

1. as cores disponveis no esto agradando aos consumidores


(ambiente on-line: falha da pesquisa de mercado);
2. o desempenho do produto cou muito aqum da
10 expectativa fomentada (ambiente in-line: falha de
qualidade na conformidade do uso);
3. os postos de distribuio no dispem do produto para
pronta entrega (ambiente off-line: acesso restrito ao
produto).

15 A avaliao nesse caso constata que o objetivo traado


no foi alcanado por falta de competncia da empresa ou
por incompatibilidade da empresa com o produto e com o
mercado.

Considera-se que para haver uma melhoria da qualidade, em


20 termos de objetivos da empresa, so necessrias algumas aes
que promovam alteraes, que por sua vez devem evidenciar:

a. envolvimento de um nmero maior de setores e pessoas;


b. resultados que condigam com as reas envolvidas;
c. mensurao em escala de mais fcil compreenso e
25 aceitao;
d. esforo adequado aos recursos das reas envolvidas;
e. maior aceitao do objetivo a alcanar;
f. maior coerncia do objetivo com os valores defendidos
pela organizao;

92
GESTO DA QUALIDADE

g. maior sintonia com as polticas em uso pela organizao;


h. associao com resultados bencos para a organizao;
i. associao com benefcios destinados aos operrios;
j. nfase ampla, voltada organizao como um todo.

10.7 Avaliao da qualidade centrada no


suporte ao processo

5 Diante do exposto, percebe-se que a rea da qualidade


off-line no tem vida prpria. Ela est sempre associada ao
processo produtivo ou s relaes com o mercado, seja no que
diz respeito a clientes, fornecedores ou concorrncia. Como a
medida de avaliao em questo envolve o desempenho de suas
10 e de outras atividades, o que ser avaliado sua contribuio
aos setores com os quais interage.

A organizao de materiais, por exemplo, que no uma ao


diretamente envolvida no processo produtivo, pode interferir
no processo. A anlise objetiva obtida pela mensurao do
15 tempo decorrido entre a formulao do pedido de um item
e sua disponibilizao para uso no setor que o requisitou. Se
ocorrer um atraso, o processo produtivo ser prejudicado,
pois no processo que os resultados de falhas do suporte so
perceptveis.

20 A anlise das atividades de suporte produo pode levar


a concluses muito interessantes. Desde substituir os atuais
agentes responsveis por essas atividades at elimin-las.

11 TIMES DA QUALIDADE

Muito se discute sobre o processo de melhoria contnua


da qualidade, e uma das aes que mais contribui para o
25 desenvolvimento desse processo o trabalho em equipe.

93
Unidade III

Segundo Katzenbach & Smith (1994), uma equipe


representada por um nmero de pessoas que possuem
conhecimentos que se completam, esto comprometidas
com o propsito, as metas, as abordagens comuns e so
5 mutuamente responsveis pelo resultado alcanado. As equipes
so, usualmente, mais ecientes na soluo de problemas que
indivduos isolados.

Uma equipe pode ser utilizada para desenvolver vrias aes,


especialmente se estiver inserida em um processo de melhoria
10 da qualidade. Algumas tpicas aes so:

identicar problemas em potencial e suas possveis


causas;
propor solues criativas;
elaborar planos e implementar solues;
15 avaliar efeitos provenientes de solues.

As iniciativas para conseguir o apoio e o envolvimento de


todas as pessoas que compem a organizao comprovam
que o melhor caminho o que leva distribuio de
responsabilidade e ao reconhecimento do trabalho que todos os
20 membros das equipes desenvolveram visando ao crescimento
da organizao.

Portanto, visvel a necessidade de se implementar uma


mudana de pensamento organizacional no que diz respeito s
relaes e, principalmente, ao desenvolvimento da conscincia
25 de que, qualquer que seja a intensidade das mudanas, a pea-
chave para o sucesso , incontestavelmente, o ser humano.

11.1 O trabalho em equipe

Conforme Scholtes (1992), medida que ocorre o


envolvimento da organizao com a qualidade, cam claras as

94
GESTO DA QUALIDADE

vantagens de se ter pessoas de vrios nveis trabalhando em


equipes.

fato indiscutvel que uma nica pessoa, colocando em


prtica os conceitos da qualidade, capaz de promover algumas
5 melhorias na organizao, contudo, raramente essa pessoa
possuir conhecimentos ou experincia sucientes ou ter
disponibilidade de tempo para compreender todo o processo.
Logo, para se obterem aumentos na produtividade e na
qualidade imprescindvel o trabalho de equipe. Com o devido
10 treinamento, as equipes podem atacar problemas complexos e
crnicos, ofertando solues ecazes.

A sinergia que surge durante o trabalho de uma equipe


outro fator a ser considerado, pois estimula o trabalho em
grupos, mesmo em tempos difceis. Em muitas empresas, porm,
15 no h equipes, mas bandos que realizam seus trabalhos sem
qualquer sinergia. Para transformar esses bandos em equipes
necessria a adoo de algumas medidas, como administrar
conitos, incentivar a participao, delegar atividades, promover
o entrosamento e implantar uma gerncia participativa, onde
20 todos possam opinar e decidir em grupo, entre outros.

Sabendo que as diferenas e o choque de vaidades so


possibilidades factveis, deve-se afast-las por meio de apelos
psicolgicos e de momentos para dilogos, pois quando
uma equipe trabalha harmoniosamente, os membros podem
25 concentrar-se em um objetivo para melhorar um processo.

Para equipes funcionarem de forma ecaz, essencial


a presena ativa de um lder que una esforos consistentes,
habilidades, criatividade, motivao e conhecimentos. Agindo
assim ele promover uma transformao sadia que eliminar
30 barreiras entre setores e viabilizar o completo engajamento de
todos os funcionrios. Vale ressaltar que havendo a participao
de cada funcionrio, inclusive no processo decisorial, ele passar
a ser corresponsvel pela performance da empresa.

95
Unidade III

Os princpios da qualidade procuram levar s pessoas a


conscincia da busca pela melhoria, evitando o desperdcio e
otimizando o tempo e os esforos. Mas para isso produzir frutos
essencial que a empresa invista em educao e treinamentos.
5 Somente assim possvel mudar a cultura de todos os
envolvidos, para que eles se tornem multiplicadores da losoa
da qualidade.

Um caso prtico da utilizao dessa forma de trabalho em


equipes foi realizado em uma das muitas unidades de renamento
10 de petrleo da Shell, localizada no Canad. Os trabalhadores
passaram a discutir continuamente o que signicava para eles
serem considerados responsveis e conveis sabendo que
uma organizao de trabalho os encorajava a ter iniciativa e
a desenvolver suas habilidades at a mxima realizao de seu
15 potencial. Esse sistema de trabalho d voz ativa aos funcionrios
daquela unidade sobre todas as questes, com exceo,
obviamente, daquelas que so inerentes alada estratgica.

Quando ocorrem pequenos problemas, eles devem ser


solucionados internamente na equipe de trabalho. Mas, se
20 ainda assim no forem resolvidos, seguem instncia superior,
ao Conselho de Anlise das Normas para Equipes (ou Team
Norm Review Board), que composto por representantes de
cada uma das seis equipes da unidade e de uma fora-tarefa
de manuteno, alm do vice-presidente do sindicato e de mais
25 trs representantes da gerncia. Esse comit se rene para ter
cincia do problema e buscar uma soluo consensual.

11.2 Os crculos de controle da qualidade

Os Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) foram


desenvolvidos no Japo com base nos moldes da seo de
Comunicao Civil dos quartis-generais americanos; nos
30 seminrios de Deming e nas leituras das obras de Juran. Esses
crculos so formados por pequenos grupos de funcionrios
pertencentes a uma mesma rea de trabalho que, por meio de

96
GESTO DA QUALIDADE

estudos e discusses sobre o controle da qualidade, facilitam o


processo de educao e treinamento propagando as tcnicas da
qualidade.

Segundo Deming (1990), os CCQs tm ampla aplicao e


5 podem ser desenvolvidos por equipes que contenham de cinco
a quinze funcionrios que tenham esprito positivo, lealdade
aos princpios da organizao e elevada motivao, alm de
manterem uma comunicao ecaz com a administrao.

Os CCQs possuem algumas caractersticas marcantes


10 sobre sua composio, integrao, encontros e resolues.
Sua composio, por exemplo, deve ser de funcionrios
previamente treinados, que tiveram a iniciativa de participar
de algum crculo. As pessoas so encaixadas nos crculos de
acordo com suas habilidades e/ou interesses importante
15 no haver imposio e devem interagir de forma sinrgica,
liberando o potencial inovador e criativo de todos os
componentes. Para no haver desgaste com deslocamentos ou
horrios, as reunies ocorrem durante o horrio de trabalho
e nelas as prioridades so os temas e problemas que dizem
20 respeito a cada rea. Vale ressaltar que um CCQ no tem poder
de deciso, ele se limita a sugerir alternativas ao gerente de
rea, a quem compete decidir.

De acordo com Ishikawa (1993), o sucesso de um


programa de controle da qualidade, em relao s pessoas
25 que compem a organizao, est na participao de todas.
Mas existem trs estgios de participao: o primeiro visa
estimular a integrao de todos em algum CCQ; o segundo
fazer com que todos assistam s reunies do crculo e
participem delas; e o terceiro diz respeito participao das
30 atividades do grupo, em que cada membro recebe uma tarefa
para desenvolver.

Ishikawa (1993) tambm diferencia o CCQ americano do


japons. Enquanto no CCQ americano existe uma organizao

97
Unidade III

formal, em que o gerente nomeia facilitadores para


desempenhar determinadas funes e em que h recompensas
monetrias e individuais; no Japo a organizao informal,
ou seja, o administrador (e no gerente) do grupo serve
5 como consultor ou assessor da organizao e as recompensas
so em forma de reconhecimento a todos que compem o
grupo.

Quanto s limitaes do uso do CCQ, no h dvida de


que so ferramentas eficientes para resolver problemas de
10 produtividade e qualidade em nveis operacionais, contudo
seu uso no implica a soluo de todos os problemas da
organizao, pois os defeitos e perdas no so causados
unicamente por operaes inadequadas dos trabalhadores,
mas geral e mais frequentemente por projetos e especificaes
15 inadequados.

11.3 Times da qualidade

Os Crculos do Controle da Qualidade representam um


passo denido e progressivo na direo do envolvimento dos
funcionrios para compromet-los com o melhor desempenho
no trabalho. Contudo, apenas estabelecer esses crculos no
20 basta. Deve-se, como passo seguinte, evoluir para os Times da
Qualidade que exigem uma mentalidade um pouco diferente da
exigida para se estabelecer um programa de Crculo de Controle
da Qualidade.

Os Times da Qualidade tambm conhecidos como


25 Equipes de Qualidade so descritos por Townsend (1992)
como um aperfeioamento dos Crculos de Controle da
Qualidade. Seu conceito original era, em grande parte,
baseado na teoria dos CCQs japoneses, mas eles so crculos
representativos da organizao e no das reas, portanto
30 incluem todos os funcionrios e so compostos por quatro a
oito representantes reconhecidos pela alta direo e por todo
o corpo funcional.

98
GESTO DA QUALIDADE

Comit da qualidade
Representao da alta gerncia
Diretoria chave

Planejamento gerencial
Denio do negcio, misso, valores, viso
poltica e metas estratgicas
Avaliao do comit - Longo prazo - Apoio do comit
Aprovao dos projetos e Gerncia da qualidade Formulao do programa da
das sugestes da equipe qualidade e dos recursos para
Coordenao
principal a implantao dos projetos
Equipe principal
Pessoas-chave
Representao da mdia gerncia
- Todos os setores -

Planejamento gerencial
Desdobramento da poltica, metas, plano
de aes e projetos de melhorias

Objetivos e metas da qualidade Expectativas e sugestes de melhorias

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n
Time 1 Time 2 Time 3 Time n

Times da qualidade ou de implantao


Representao setorial/Operacional

A deciso de incluir todos os funcionrios no processo de


Times da Qualidade orientou muitas decises subsequentes e
determinou processos nicos que a partir da evoluram e as
semelhanas entre os Times da Qualidade e os CCQs japoneses
5 comearam a desaparecer. A grande adeso aos CCQs pode
ser atribuda ao fato de que representavam a melhor opo
disponvel para iniciar um movimento de envolvimento e
mobilizao dos empregados americanos naquilo que estavam
fazendo. Contudo, um efeito muito importante causado pelos
10 CCQs foi o que levou as gerncias de empresas americanas a
admitir que existe sabedoria nos nveis operacionais, o que pode

99
Unidade III

ser raticado pelo artigo intitulado Crculos de qualidade depois


da moda, publicado na Harvard Business Review (jan./fev. de
1985), de autoria de Lawler e Mohrman, em que armado que
um dos maiores problemas dos crculos de qualidade americanos
5 era o baixo ndice de adeso de voluntrios.

Ainda segundo Townsend (1992), a deciso de tornar os Times


da Qualidade obrigatrios nas organizaes criou um hbrido
que alm de prosperar tambm ajuda a contornar obstculos
referentes a algumas questes provenientes da teoria dos CCQs,
10 como a mentalidade de grupo. Deve-se trabalhar incansavelmente
para que os funcionrios incorporem o sentimento e a ao de
que todos esto juntos nisso, pois esse o conceito que os Times
da Qualidade reforam e utilizam. E, alm disso, esse sentimento
de propriedade por parte dos funcionrios, se bem desenvolvido, Conana esperar que nossas
15 pode ser muito mais forte que o de muitos acionistas. expectativas sejam correspondidas.

Outra distino entre os CCQs e os Times da Qualidade,


alm da obrigatoriedade de formao dos grupos e a ao pela
qualidade em conjunto e no em setores, o pensamento de que
todos esto dentro, inclusive os administradores (ou gerentes).
20 A palavra que rege os times conana. Todos os times so
formados por pessoas que sabem o que ocorre na empresa,
assim elas podem contribuir de alguma forma, mesmo que seja
mnima, para a melhoria da qualidade da organizao. Uma srie
de pequenas contribuies tem um impacto signicativo, desde
25 que as pessoas recebam autoridade para realiz-las.

100
GESTO DA QUALIDADE

Unidade IV
12 PROGRAMA 5S DA QUALIDADE

Desenvolvido no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial,


o Programa 5S (conhecido tambm como Housekeeping)
um mtodo utilizado pelos pais para ensinar a seus lhos os
princpios educacionais que os levariam at a fase adulta.

5 Apesar de ter sido idealizado para difundir princpios


educacionais, o Programa 5S uma importante ferramenta para
a implantao e a consolidao da gesto da Qualidade Total,
pois se trata de um ciclo cujas aes sempre esto se renovando
devido constante busca pela qualidade.

S
iri Ord eito
Se ao en n
a
iliz o
Ut

5S
Shits iplina

Limp
uke
disc

Seiso
eza
Auto

Sade
Seiketsu

10 Mesmo tendo surgido no Extremo Oriente, sua essncia


percorre o mundo e est presente em qualquer nao, sociedade,
famlia ou pessoa que tenha bons hbitos, que zele pela higiene,
pela segurana, pelo bem-estar e tenha sensatez e respeito para
com o prximo.

101
Unidade IV

O Programa 5S, sob o ponto de vista do trabalho, um


mtodo voltado para administrar mudanas comportamentais
na organizao, fundamentado no envolvimento e na
conscientizao das pessoas que, atravs de suas aes, criam
5 um ambiente propcio para uma melhor qualidade de vida
pessoal e prossional.

O termo 5S refere-se a cinco palavras em japons que


comeam com a letra s e sintetizam as cinco etapas do
programa. Em portugus, a palavra que melhor traduz o
10 significado dos 5S senso que, segundo Aurlio Buarque de
Holanda, significa faculdade de apreciar, julgar e entender.
As palavras japonesas que deram origem ao Programa 5S
so: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Traduzidas
para o portugus tornaram-se, respectivamente, os sensos:
15 de utilizao, de ordenao, de limpeza, de sade e de
autodisciplina.

12.1 Seiri Senso de utilizao

Aplicar o senso de utilizao signica usar os recursos


disponveis com bom senso e equilbrio, evitando desperdcio,
ociosidade e carncia. Ou seja, manter em um ambiente somente
20 aqueles recursos que so necessrios para desempenhar as aes
em vista.

comum nessa primeira fase do Programa 5S a organizao


criar frases curtas e esclarecedoras para expressar o conceito
de utilizao, o que proporciona uma rpida absoro pelos
25 funcionrios.

Eis alguns modelos de frases tpicas para comunicar o senso


de utilizao por meio de cartazes:

Use somente o necessrio no trabalho.


Combata o desperdcio.

102
GESTO DA QUALIDADE

Adquirir e praticar o senso de utilizao propicia, tanto


empresa quanto aos empregados, benefcios a curto, mdio e
longo prazo como: disponibilizao de espao, reciclagem de
recursos, realocao de pessoas e de mquinas que no esto
5 sendo utilizadas plenamente , combate ao excesso de burocracia
e minimizao de custos.

O combate ao desperdcio o foco desse primeiro senso, pois


as organizaes controlam muito bem aquilo que conseguem
visualizar por meio de relatrios representativos, mas quando
10 se trata de quantias ou percentuais insignicantes costumam
desprezar. Isso acaba implicando gastos que, se somados, podem
representar muito mais do que o maior gasto controlado.

Um exemplo pode ser encontrado no prprio uxo de caixa.


Algumas contas como: contratos com fornecedores, custos
15 com produo/comercializao, folha de pagamento, entre
outras, so constantemente monitoradas, porm outras, menos
expressivas, como material de expediente, transporte, tarifas de
conta-corrente, entre outras, so usualmente desprezadas. Ou
seja, as empresas podem estar enviando seus lucros pelo ralo.

20 O esquema exibido a seguir pode ser til para auxiliar a


classicar os objetos e dados necessrios e os desnecessrios
para a execuo de algumas tarefas. Essa classicao o
primeiro passo para a aplicao do senso de utilizao.

Colocar o
Usados mais prximo
constantemente possvel do local
de trabalho
Colocar um
Objetos e dados Usados pouco afastado
necessrios ocasionalmente do local de
trabalho

Usados Colocar
raramente, mas separados
num local
Classicao necessrios determinado

Vender
Sem uso ou dispor
potencial imediatamente
Objetos e dados
desnecessrios Transferir para
Potencialmente
onde forem
teis ou valiosos teis

103
Unidade IV

12.2 Seiton Senso de ordenao

A ordem facilita a posterior utilizao, diminuindo o tempo


de busca. A proximidade entre os sensos de utilizao e de
ordenao tal que no Japo feita uma referncia ao seiri/
seiton representando um nico conceito. No h uma linha
5 divisria clara entre eles porque ambos se completam nos seus
princpios. Na verso brasileira, achou-se melhor a distino
entre eles para dar maior nfase a cada um, o que tambm
facilita o aprendizado, at porque a ordenao dos itens segue,
naturalmente, a seleo do que necessrio e desnecessrio.

10 O senso de ordenao tem como losoa disponibilizar


os recursos de forma sistemtica por meio de um sistema de
comunicao visual objetivo, que possibilite o rpido acesso
quando for preciso, evitando a perda de tempo.

Para esse sistema de comunicao, a ordem utilizar frases


15 como:

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.


Aps usar, guarde onde voc achou.
Voc tem 30 segundos para achar o que precisa.

So necessrias, porm, a padronizao e a criao de


20 referncias visuais, marcando o lugar exato de cada coisa
para que a prtica da ordenao se torne um hbito entre os
funcionrios. S a exortao por meio de discursos e frases de
efeito no provocar o incentivo que se pretende.

Os benefcios proporcionados pela ordenao so: economia


25 de tempo; melhoria do uxo de materiais e de pessoas; diminuio
de estresse ocasionado por buscas malsucedidas; otimizao dos
movimentos, evitando desgastes de equipamentos e cansao
fsico; entre outros.

104
GESTO DA QUALIDADE

Para se praticar a ordenao so necessrias algumas aes,


como:

otimizar o layout para facilitar os uxos;

dispor todos os itens necessrios de acordo com a


5 frequncia de seu uso;

identicar recursos e locais por meio de rtulos, embalagens


ou cores vivas de forma bem visvel;

padronizar os termos importantes para uma comunicao


fcil;

10 expor visualmente todos os pontos crticos, perigosos e


onde se requer ateno especial;

guardar os objetos semelhantes em locais prximos.

12.3 Seiso Senso de limpeza

Aplicar o senso de limpeza, aps descartar o que


desnecessrio, e ordenar o que restou signica ter esmero com as
15 coisas e com o espao fsico, praticar a limpeza de forma habitual
e rotineira, melhorar a aparncia e o estado de conservao das
coisas, alm de no deixar sujar.

Um item muito importante para ser discutido nessa etapa


do programa o estado de limpeza e conservao de banheiros
20 e reas destinadas limpeza e higienizao. Esses ambientes
tm impacto direto na qualidade de vida dos funcionrios e
na produo. Se estiverem disposio do uso dos clientes,
como o caso dos banheiros, deve-se ter ateno especial.

Ironicamente, algumas empresas, querendo impressionar,


25 exageram na construo de banheiros luxuosos para seus clientes
e empregados. Dependendo do ambiente, isso pode causar um
efeito reverso de satisfao.

105
Unidade IV

Como nas duas fases anteriores, a empresa utiliza frases


para motivar seus empregados a praticar o senso de limpeza.
Por exemplo:

Jogue limpo.

5 Ser limpo estar limpo.


Para limpar, comece no sujando.

Manter limpos o ambiente e a si mesmos, acarreta um


sentimento de bem-estar. Isso importante para iniciar
qualquer atividade e transmite excelncia aos clientes. Quanto
10 s mquinas e aos equipamentos, devem estar sempre limpos
e com a manuteno em dia para evitar acidentes ou desgaste
exagerado.

Algumas aes, como as descritas abaixo, devem ser


implementadas para assegurar que o senso de limpeza seja
15 praticado:

denir responsveis por setores e estabelecer um


rodzio;
treinar todos os operrios para fazerem a manuteno em
suas mquinas, dessa forma eles sero capazes de conhec-
20 las completamente e assim poderem criar calendrio para
inspees detalhadas;
elaborar com os operadores listas de vericao de todos
os itens dos equipamentos que meream ateno durante
as inspees;

25 distribuir recipientes para coleta de lixo em todas as reas;


criar reas como modelo de limpeza, localizadas em
ambientes de ampla circulao para que todos comprem
a ideia e se motivem.

106
GESTO DA QUALIDADE

12.4 Seiketsu Senso de sade

Nessa fase do programa a ateno focalizada pela empresa


na criao de condies favorveis sade fsica e mental de
seus empregados com o objetivo de proporcionar um ambiente
saudvel, livre de poluio e com boas condies sanitrias nas
5 reas que so comuns, como lavatrios, banheiros, cozinha,
restaurante, entre outros.

Portanto, empresas excelentes requerem empregados com


senso de sade. No adianta medicar os empregados ou
licenci-los quando cam doentes, pois, agindo assim no, lhes
10 ser garantida a sade.

No Programa 5S a prtica do senso de sade requer,


impreterivelmente, que os trs sensos anteriores tenham sido
alcanados com xito e que sejam tomadas providncias, de
forma rotineira e habitual, de higiene, segurana no trabalho e
15 sade pessoal.

As frases que so muito utilizadas para motivar os


funcionrios para o senso de sade por mais que seja uma
iniciativa da administrao so:

Mantenha um ambiente limpo, agradvel e seguro.


20 Trabalhe com segurana.
Esteja atento s condies de sade e segurana.
Esporte = Sade, Sade = Vida, logo: Esporte = Vida.
Pratique esportes.

O benefcio referente ao senso de sade evidente, j que o


25 objetivo , no fugindo do esprito capitalista, preservar a vida para
que o empregado consiga transformar sua energia fsica e mental
em bens e servios, pois cada dia no trabalhado ou trabalhado sem
energia e entusiasmo produz perdas nanceiras empresa.

107
Unidade IV

A organizao pode incentivar o senso de sade pelas


seguintes aes:

garantir que os sensos de utilizao, ordenao e limpeza


sejam aplicados;
5 mapear e eliminar as situaes inseguras;
manter condies ideais de higiene nos banheiros e reas
comuns;
garantir alimentaes saudveis e balanceadas;
difundir material sobre sade;
10 incentivar a prtica de esportes;
promover atividades que visem restaurao do equilbrio
mental e emocional dos empregados.

12.5 Shitsuke Senso de autodisciplina

O senso de autodisciplina busca ter todas as pessoas


comprometidas com as normas tcnicas e as condutas ticas para
15 que ocorra a melhoraria contnua em nvel pessoal e prossional.
A obedincia aos sensos anteriores deve ser um hbito adquirido.
Quando a autodisciplina atingida, a responsabilidade de seguir
esses princpios no trabalho e no lar passa a ser desempenhada
sem cobrana.

20 A prtica desse senso est intimamente relacionada


observao e avaliao da rotina que foi estabelecida durante a
implantao dos sensos de utilizao, ordenao, limpeza e sade.

Algumas frases que podem ser utilizadas nesse senso:

Cumpra as normas e seja tico.


25 Pratique os 5S.
Melhore sempre.

108
GESTO DA QUALIDADE

O xito na implantao desse senso inui positivamente


para a melhoria contnua da qualidade pela consolidao dos
conceitos analisados e praticados no Programa 5S.

A autodisciplina pode ser estimulada a partir de algumas


5 aes, como:

ter padres simples;


conscientizar a todos da importncia da autodisciplina,
inclusive no lar;
lanar desaos de acordo com as habilidades;
10 ter pacincia e perseverana com a educao para a
autodisciplina;
compartilhar misso, viso e princpios que direcionam e
regem a organizao.

Hierarquia das necessidades humanas de Maslow

15 Maslow classicou as necessidades humanas em cinco


grupos: siolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e
autorrealizao. Segundo essa teoria, as necessidades so
organizadas em nveis hierrquicos. Quando satisfeita a
necessidade de um nvel, o ser humano cria outra necessidade
20 de nvel superior.

Nvel Necessidades
Realizao do seu prprio potencial,
Autorrealizao autodesenvolvimento, criatividade,
autoexpresso.
Autoconana, independncia, reputao
Autoestima etc.
Sentimento de aceitao, amizade,
Social associao, sentimento de pertencer a
um grupo.
Proteo individual e da famlia,
Segurana estabilidade no lar e no emprego.
Fisiolgico Sobrevivncia, alimentao, roupa e teto.
Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.

109
Unidade IV

13 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE (ISO


9000)

Ao longo do tempo, as organizaes sempre buscaram,


ainda que empiricamente, caminhos para sua sobrevivncia,
manuteno e crescimento no mercado competitivo. A dcada
de 1990 foi marcante porque se caracterizou pela difuso de
5 mtodos e ferramentas que resultassem na minimizao dos
custos de produo e na maximizao da lucratividade.

Evoluo da ISO srie 9000


Normas da
qualidade para
usinas nucleares

Normas
militares MIL STD 9858 (1959)
americanas

Normas militares da Normas militares


OTAN inglesas

Incio de um
Publicao da modelo mais
BS 5750 (1979) abrangente

Ocializao da ISO Utilizao por


Normas adicionais srie 9000 (1987) diversos pases
Guias para implantao Normas de sistema da
qualidade
ISO 9000 ISO
ISO 9004 9001 9002 9003

Os fatores polticos, econmicos, sociais e culturais, alm das


exigncias do mercado, tornaram-se condicionantes externos
10 para as empresas buscarem a superao da concorrncia e
traduzirem as melhorias obtidas em bens e servios.

Portanto, como identicar quais os melhores mtodos e


ferramentas para possibilitar o crescimento das empresas nesses
mercados globalizados e altamente competitivos?

110
GESTO DA QUALIDADE

Existem centenas de ferramentas disponveis para a


melhoria da qualidade, mas antes de qualquer coisa deve-
se conhecer o prprio negcio e seus problemas. Em seguida
devem ser selecionadas as ferramentas de acordo com os
5 objetivos e mtodos que se pretende adotar para adequ-las a
cada realidade, caso contrrio dicilmente ser obtido o melhor
resultado.

Vale ressaltar que boa parte das ferramentas da qualidade


difundidas nos ltimos anos no propriamente inovao
10 conceitual, mas fruto do aprimoramento e da combinao de
conceitos e losoas j existentes com o intuito de obter maior
ecincia na sua aplicao.

13.1 Avaliao de conformidade

Em meados da dcada de 1990, um novo padro de


desenvolvimento comeou a se estabelecer na economia
15 brasileira, o qual pregava a reduo de custos, a racionalizao
dos canais de distribuio, a terceirizao das atividades de
menor expresso e a adeso aos programas de qualidade.
A busca de maior participao no mercado e de aumento de
produtividade passaram a ser objetivos constantemente citados
20 nos planejamentos das organizaes. Assim surgiu a certicao
de conformidade como a ferramenta para se adequar ao processo
de mudana.

A avaliao de conformidade denida como uma forma


sistematizada para avaliar a adequao de produtos, servios,
25 processos ou prossionais s normas ou regulamentos tcnicos
que foram preestabelecidos para obter uma certicao. Dessa
forma a avaliao produz benefcios como: proporcionar uma
justa concorrncia, informar e proteger o consumidor, facilitar a
adequao aos mercados externos e agregar valor marca.

30 A avaliao de conformidade pode ser dividida em


trs partes caracterizadas por quem a realizar: 1 parte:

111
Unidade IV

realizada pelo fabricante ou fornecedor; 2 parte: realizada


pelo comprador ou consumidor; 3 parte: realizada por uma
instituio independente em relao aos interesses de qualquer
uma das partes.

5 Quando a avaliao realizada por uma instituio


independente, necessrio que ela seja credenciada. Isso
atesta o reconhecimento de um organismo credenciador srio e
respaldado, que fornece competncia credenciada para avaliar
a conformidade de produtos, de servios, de sistemas de gesto
10 ou de pessoal em qualquer organizao.

O Inmetro o rgo credenciador ocial no Brasil e os


programas de avaliao de conformidade que so adotados
obedecem s prticas internacionais fundamentadas em
requisitos da ISO. Em primeiro lugar, deve-se esclarecer o
15 signicado da sigla ISO (referncia palavra grega iso, de
igualdade). A International Organization for Standardization, ISO,
uma organizao no governamental, de carter internacional,
com sede em Genebra, na Sua, composta por organismos
de mais de cem pases, sendo um representante de cada pas.
20 Criada em 1947, a ISO tem como objetivo o desenvolvimento e
a promoo de normas e padres mundiais que possam traduzir
o consenso entre os diferentes pases do mundo. A Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) a representante do
Brasil na ISO, portanto, responsvel pela distribuio da norma
25 denominada NBR ISO 9000.

As avaliaes de conformidade esto divididas em cinco


modalidades: certicao, declarao do fornecedor, inspeo,
etiquetagem e ensaios.

Independentemente da modalidade de avaliao a ser


30 executada, ela pode ser voluntria ou compulsria:

Voluntria: quando de iniciativa do solicitante.


caracterizada como uma medida de marketing para atrair

112
GESTO DA QUALIDADE

os consumidores pela comprovao de conformidade


de seus processos, produtos e servios s normas
internacionais.

Compulsria: quando exigida ou solicitada por um


5 organismo regulamentador. Destina-se, usualmente,
defesa dos interesses dos consumidores, no que diz
respeito vida e sade deles e do meio ambiente.

Entre as modalidades de avaliao de conformidade citadas,


a certicao a mais solicitada pelas empresas, at porque
10 muito utilizada como argumento de venda. Em se tratando
de certicaes, podem-se destacar trs tipos: certicao de
sistemas de gesto, certicao de produtos e certicao de
sistema de pessoal.

13.2 Certicao de sistemas de gesto


(normas srie ISO 9000)

Essa certificao atesta que o modelo de gesto adotado


15 por fabricantes e prestadores de servio est em conformidade
com os requisitos normativos. Na certificao de sistemas de
gesto, os mais procurados so os sistemas que tratam da
gesto de qualidade (conforme as normas NBR ISO 9000) e
os que tratam da gesto ambiental (baseados nas normas
20 NBR ISO 14000). H, no entanto, outros sistemas de gesto
que so passveis de certificao, provenientes de iniciativas
setoriais, como o automobilstico, que trata dos sistemas
desenhados pelas normas conhecidas como QS 9000, AVSQ
94 e TL 9000.

25 Desde que a srie ISO 9000 tornou-se conhecida pelo


mundo, as empresas passaram a adotar suas normas e
padres visando oferecer aos consumidores certo nvel de
confiana. Afinal, a adoo de um sistema de qualidade
um forte argumento de venda, pois informa ao cliente que
30 a organizao possui sistemas, processos e controles que

113
Unidade IV

garantem a qualidade de seus produtos e um aperfeioamento


contnuo de processos de produo.

Contudo, para obter a certicao necessrio comprovar a


adoo dos padres, o que no to simples. Uma avaliao
5 realizada periodicamente por instituies independentes, ou seja,
imparciais, para auditar os sistemas da qualidade e assegurar a
certicao.

As auditorias so realizadas por Organismos de Certicao


Credenciados (OCCs), que concedem a certicao de
10 conformidade e so credenciados com base nas polticas e
princpios adotados pelo Sistema Brasileiro de Certicao (SBC)
e nos critrios, procedimentos e regulamentos estabelecidos
pelo Inmetro.

importante ressaltar que os OCCs tambm podem


15 fazer acordos de reconhecimento de suas atividades com
outros organismos de sistemas estrangeiros com o objetivo
de fazer com que suas certificaes sejam aceitas em outros
pases.

As cinco normas que certicam a srie ISO 9000 surgiram


20 no ano de 1987 e esto relacionadas gesto e garantia da
qualidade. So elas:

ISO 9000: diz respeito s normas da gesto da qualidade


e garantia da qualidade. D as diretrizes para a seleo. Qualidade o brilho que distingue o
melhor do resto.
ISO 9001: diz respeito aos sistemas da qualidade como
25 modelo para a garantia da qualidade em projetos para
desenvolvimento, produo, instalao e assistncia
tcnica.
ISO 9002: dize respeito aos sistemas da qualidade como
modelo para a garantia da qualidade em produo e em
30 instalao.

114
GESTO DA QUALIDADE

ISO 9003: diz respeito aos sistemas da qualidade como


modelo para a garantia da qualidade em inspeo e em
ensaios nais.
ISO 9004: diz respeito gesto da qualidade e das
5 diretrizes do sistema da qualidade.

As normas da srie ISO 9000 passaram recentemente


por uma reviso de contedo. Hoje aplicvel a norma
ISO 9001:2000. Essa reviso permitiu maior aproximao
das normas de sistemas de gesto mais atuais, focando
10 o cliente e os resultados, inclusive promovendo prmios
da qualidade. A srie NBR ISO 9000 est estruturada em
alguns requisitos, cujos contedos so fundamentados
em oito princpios para a gesto da qualidade: foco no
cliente, liderana, envolvimento das pessoas, abordagem
15 do processo, abordagem sistmica para a gesto, melhoria
contnua, abordagem factual para a tomada de deciso e
benefcios mtuos nas relaes com fornecedores. A figura
a seguir exibe o fluxo do Sistema de Gesto da Qualidade.

Melhoria contnua do SGQ

Responsabilidade da
administrao

Cliente

Gesto de
recursos Medio, anlise
Satisfao
e melhoria
Cliente

Realizao
Entrada Sada
Requisitos do produto Produto

Atividades que agregam valor Fluxo de informao

115
Unidade IV

A implementao e a concesso de certicao do sistema


da qualidade (ISO 9001:2000) a uma empresa implica armar
que a mesma produz de forma sistemtica e focada na qualidade
e que possui empregados capacitados que sabem o que fazer
5 para tal. Demonstra, tambm, que o sistema da qualidade
da empresa est bem estruturado sob um padro de ordem
internacional, ou seja, que os processos relativos fabricao de
determinado produto, ou realizao de determinado servio,
tm sua qualidade atestada internacionalmente e asseguram
10 um nvel de qualidade crescente, que atende aos requisitos
dos clientes. A certicao traz vrios benefcios s empresas,
como: a soluo de problemas, a eliminao de desperdcio, a
minimizao de custos e a melhoria da produtividade.

13.3 Certicao de produtos

o meio de atestar a fabricao do produto, voltada ao


15 atendimento dos requisitos de uma norma ou de um regulamento
tcnico.

Se um produto, por algum motivo, no estiver de acordo com


os requisitos da norma ou puder afetar a sade ou a segurana
dos consumidores, o Inmetro ou outro rgo governamental
20 pode exigir a certicao desse produto (compulsria).

Como benefcios ao consumidor, a certicao de produtos


pode auxiliar a identicar aqueles produtos que atendem
s normas especcas de manuseio, por exemplo, e servem
de referncia na escolha de compra do consumidor. Para os
25 fornecedores, a certicao pode demonstrar a qualidade
dos seus produtos ou servios diante dos vrios existentes,
tornando a empresa mais competitiva, alm de atestar o padro
internacional, o que garante respaldo diante dos mercados
consumidores, e no deixa de ser uma estratgia de marketing.
30 Quanto ao governo, a certicao pode facilitar o controle do
uso desses produtos e servios no mercado interno, alm de
simplicar as compras pblicas.

116
GESTO DA QUALIDADE

13.4 Certicao de pessoal

A certicao de pessoal tem como caracterstica a avaliao


das habilidades e dos conhecimentos de certas ocupaes
prossionais e pode incluir, entre vrias exigncias:

formao: a exigncia de determinado nvel de escolaridade


5 assegura o nvel de capacitao;

experincia prossional: a experincia em um setor


especco proporciona uma melhor compreenso dos
processos envolvidos, alm de uma rpida identicao
de oportunidades para melhor-los;

10 habilidades e conhecimentos tericos e prticos: a


capacidade de executar essencial para a atuao e o
prprio desenvolvimento na atividade.

A avaliao dessa certicao de terceira parte, ou seja,


feita por organismos independentes e exigida a reciclagem
15 dos conhecimentos e a experincia aplicada e comprovada
anualmente por meio de declaraes e testes.

No Brasil, as seguintes funes so certicadas e reconhecidas


pelo Inmetro: de inspetores de soldagem, de auditores de sistemas
da qualidade e de inspetores de ensaios no destrutivos.

14 RESUMO

20 Na competio acirrada do mundo atual, muitas empresas


j do sinal de cansao por tentar acompanhar as mudanas
que insistem em fazer a seleo natural no mercado. outras
empresas despontam na vanguarda da administrao de seus
ativos para superar a concorrncia e manter o seu share of mind
25 preservados na lembrana dos consumidores. Ento, o que elas
esto fazendo?

117
Unidade IV

Planejamento estratgico, benchmarking, reengenharia,


anlise de cadeia de valor, gesto da Qualidade Total,
empowerment, marketing 1to1, customizao em massa, gesto
do conhecimento, alianas estratgicas, enm, qualquer uma
5 dessas medidas pode ser adotada por empresas que desejam
estar preparadas para as intempries do mercado. Contudo, o
primeiro passo antes de adot-las diagnosticar sua prpria
organizao e ter uma viso traada.

Todas essas ferramentas, apesar de seus nomes impactantes,


10 tm em comum um, ou mais, dos seguintes fatores como objetivo
central: satisfazer clientes, otimizar processos ou desenvolver
pessoas.

Aparentemente, so objetivos bsicos que deveriam constar


em todos os planejamentos estratgicos, mas isso no ocorre,
15 talvez seja esse o problema que origina os desgastes dentro das
organizaes.

Visando conciliar esses interesses, a Gesto da Qualidade


Total (GQT) surgiu no decorrer da histria da humanidade, mais
precisamente no Japo ps Segunda Guerra Mundial. Trata-se
20 de uma losoa que prega o atendimento s necessidades dos
clientes por meio de processos otimizados constantemente e de
pessoas altamente motivadas para o alcance dos objetivos da
organizao.

Grandes personalidades destacaram-se como pensadores


25 e prticos da Gesto da Qualidade Total, como Philip Crosby e
Armand Feigenbaum, pelo lado americano, e Kaoru Ishikawa,
pelo lado japons. Mas os fundadores da losoa da Qualidade
Total foram Edwards Deming e Joseph Juran. Ambos foram os
responsveis pelo milagre industrial nipnico na dcada de
30 1950.

Segundo Deming, a qualidade denida de acordo com


as exigncias e as expectativas dos consumidores e, como elas

118
GESTO DA QUALIDADE

esto em permanente mudana, as especicaes de qualidade


devem ser revistas constantemente.

Juran completa o pensamento sobre qualidade quando


arma que ela pode ser denida segundo dois contextos:
5 quanto aos resultados alcanados, ou seja, quanto maior for a
qualidade do produto, maior ser a probabilidade de superar as
expectativas dos consumidores, gerando receitas para a empresa,
porm a um alto custo; e quanto aos custos de produo, a alta
qualidade implica ausncia de erros, diminuio de retrabalho,
10 logo a empresa gasta menos dinheiro.

Quando se fala sobre os custos da qualidade, natural se


pensar que para que uma empresa busque, por exemplo, uma
certicao NBR 9000:2000 ela deve fazer um investimento
alto. Realmente, em primeira instncia, existe um desembolso
15 razovel com a implementao de um sistema srio de Qualidade
Total, mas deve-se analisar, como Juran argumenta, que uma
produo com qualidade e organizao evita, por exemplo,
retrabalhos, perda de tempo, deslocamentos desnecessrios,
erros e perdas, falta de recursos materiais, mquinas ociosas e
20 funcionrios desmotivados.

Alm disso, os custos (ou investimentos) iniciais so


incorporados ao valor do produto nal, tornando-o um pouco
mais caro, porm o produto deve reetir a qualidade que foi
agregada para que o consumidor a perceba e no se sinta
25 pagando mais caro por um mesmo produto. Com o passar
do tempo, a empresa perceber a otimizao nos processos
provocada pela qualidade implantada, e os preos de seus
produtos continuaro mais elevados, proporcionando uma
lucratividade bem maior do que tinha antes da implementao
30 da Qualidade Total.

Mas para que a qualidade seja realmente implementada


imprescindvel a adeso e o envolvimento de todas as pessoas
da organizao, estejam elas ligadas direta ou indiretamente

119
Unidade IV

ao processo de melhoria. H, comprovadamente, por meio


de relatos e experincias, resistncia das pessoas para a
qualidade, pois se trata de uma mudana de rotina. Mas o
acolhimento, o envolvimento e a persuaso, pela liderana,
5 so fatores que superam as resistncias, porque as pessoas no
tm resistncias s mudanas, mas sim ao que as mudanas
podero provocar.

Com relao chegada de novas tecnologias, muito comum


a resistncia dos funcionrios. A modernizao dos processos
10 deve ser acompanhada de estmulos para o desenvolvimento
humano, por meio de programas de capacitao, por exemplo.
Incentivar os funcionrios a dar continuidade aos estudos e a
buscar uma formao indicaque a empresa se preocupa com
seus empregados e procura oferecer qualidade de vida junto
15 com a remunerao.

O estmulo e o reconhecimento devem ser feitos ao


se perceber que h interesse na formao de grupos para
viabilizar a melhoria de processos e criar oportunidades para a
organizao. Os chamados times da qualidade so compostos
20 por pequenos grupos de funcionrios que se organizam para
viabilizar solues para problemas vivenciados por eles, no
com objetivo de otimizar um setor, mas a empresa como um
todo.

Gerenciados por um gestor da qualidade, o time tambm


25 direciona esforos para identicar oportunidades latentes na
prpria organizao e no mercado. Sem poder de deciso, mas
com liberdade de opinar e de expressar suas sugestes, os times
da qualidade so essenciais para as empresas que buscam
motivar seus funcionrios sem fazer uso de remuneraes
30 exorbitantes, mas com base no reconhecimento coletivo do
esforo gerado em prol do sucesso comum.

Logo, o papel do novo gestor, hoje voltado para a


qualidade, essencial para a mobilizao e motivao geral.

120
GESTO DA QUALIDADE

O gestor da qualidade deve desempenhar funes comuns


a qualquer gestor, mas evidente que para garantir uma
produo com qualidade na empresa ele deve ser um lder
com capacidade de influenciar, motivar e conduzir pessoas
5 em determinada direo.

Por ltimo, mas no menos importante, a busca pela


conformidade com o que ofertado ao mercado essencial
para quem busca espao no mercado nacional e internacional,
altamente competitivos. A avaliao da conformidade pode
10 ser compulsria, quando exigida, ou voluntria, quando
de iniciativa da prpria empresa, e, em ambos os casos, a
avaliao pode ser realizada pelos fornecedores da empresa,
pelos prprios consumidores ou por organismos independentes
credenciados pelas auditorias.

15 Portanto, para uma organizao que busca competitividade


por meio da satisfao de clientes imprescindvel adotar
processos otimizados, ter funcionrios competitivos e fazer a
implementao do sistema de gesto da Qualidade Total. Uma
ferramenta que sistematiza os esforos de tudo e de todos em
20 prol do sucesso da organizao.

?????????
Qualidade social??
Gesto ambiental
Sade e segurana ocupacional
Qualidade Total
Gesto da qualidade
Garantia da qualidade
Controle de qualidade
Inspeo da qualidade
Desenvolvimento organizacional
Controle da produo
Estudos de trabalho

1960 1980 2000 2010

121
Unidade IV

nfase da gesto na histria recente

Financeira

Indicadores

Iniciativas
Para ter

Objetivos
sucesso

Metas
nanceiro, como
deveramos
parecer aos
acionistas?
Clientes Processos Internos
Indicadores

Indicadores
Iniciativas

Iniciativas
Para alcanar Para satisfazer
Objetivos

Objetivos
nossa viso, Viso e nossos clientes
Metas

Metas
como devemos estratgia e parceiros, em
ser percebidos que processos
pelos clientes? devemos ser
excelentes?
Aprendizagem e
Crescimento
Indicadores

Para alcanar
Iniciativas
Objetivos

nossa viso,
como
Metas

manteremos
nossa habilidade
de mudar e
melhorar?

Referncias bibliogrcas

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