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Automne 2013
By Katerina Vachicouras
1. INTRODUCTION A LA STRATEGIE
DEFINITION DE LA STRATEGIE
Dcisions stratgiques pour obtenir un avantage concurrentiel (crer un surcroit de valeur difficilement imitable), ce
qui implique une allocation des ressources.
! Management stratgique : prvoir, planifier dans le futur & appliquer, traduction des stratgies dans les faits au
travers de lactivit quotidienne dO
3. Dcisions oprationnelles
Dterminent comment les diffrentes composantes dO (ressources, processus, savoir-faire des individus) dploient ef-
fectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau DAS.
VOCABULAIRE DE LA STRATEGIE
A (temps = 0) B (temps = 1)
PLANIFICATION
A B
C
DIVERSITE
DEMARCHE STRATEGIQUE
1. Diagnostique (analyse) stratgique : opportunit et menaces, forces et faiblesses, vision, mission, objectifs
gouvernement dE, responsabilit socital, culture. Comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de
16.09.2013
la capacit stratgique dO (ressources et comptences), de ses objectifs et de sa culture.
2. Choix stratgiques : stratgie par DA, stratgie au niveau dE, diversification, internationalisation, innovation,
acquisition et cooprations. Options stratgiques envisageables pour une O, la fois en termes dorientations et de
Professeur: Thomas STRAUB
modalits permettant de les atteindre. 11
Analyse
Analyse externe Analyse interne
stratgique 5
Choix Formulation
Dploiement
Ralisation
(Ralisation)
! La stratgie dentreprise concerne la dfinition du primtre dactivit. La stratgie par domaine dactivit d-
termine lapproche concurrentielle de chacune des units qui composent lorganisation. Les dcisions opra-
tionnelles dfinissent comment les ressources, les processus et les individus dploient les stratgies retenues.
! La stratgie est mise en uvre par les managers au sein de lentreprise, des spcialistes internes (dpartements
stratgie) ou les consultants en stratgie
! La recherche montre comment les perspectives analytiques issues de lconomie, de la sociologie et de la psy-
chologie peuvent tre utiles aux questions stratgiques
! La dmarche stratgique comprend trois parties principales
! Les questions stratgiques peuvent tre considres selon deux approches fondamentaux
opportunits de lenvironnement
2. ENVIRONNEMENT
MACROENVIRONNEMENT
Identifier les variables pivot qui dterminent lvolution du macro-environnement de manire construire des scnarios
alternatifs pour laide la prise de dcision.
Professeur: Thomas STRAUB
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! Variables pivots : facteurs susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou march
! Scnario : reprsentation plausible de diffrents futurs envisageables, obtenue partir de la combinaison de va-
riables pivots incertaines ; manire dont la stratgie devrait voluer
SCP - Structure Conduct Performance approach : the market structure would determine firm conduct which would de-
termine performance.
2
INDUSTRIE
Permet dvaluer lattractivit dune industrie en terme dintensit concurrentielle en identifiant et hirarchisant des fac-
teurs cls de succs. Analyser le pouvoir de ngociation ou la menace de chacune des ces dimensions (au niveau dun
DAS).
Le modle des 5(+1) forces de la concurrence
(Porter)
! Concurrent : ce qui peut rduire la capacit dune E gnrer du
profit et tout ce qui peut empcher un O de constituer un avan-
tage concurrentiel en limitant se degr de libert stratgique.
! 1!
! 2!
Identifier les groupes stratgiques, les segments de march et les ventuels Ocans Bleus au sein dune industrie. Utiliser
ces diffrents concepts et outils afin didentifier les menaces et opportunits de lenvironnement
Les concurrent et le march: les groupes stratgiques
GROUPES STRATEGIQUES
SEGMENTS DE MARCHE
Segmentation des marchs: Quelques critres
Segmentation des marchs: Quelques critres
Segmentation des marchs selon quelques critres :
Professeur: Thomas STRAUB
! March : groupe de clients
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homognes pour une offre
spcifique (ex : sur une zone gographique donne).
OCEAN BLEU
! Ocans bleus : nouveaux espaces de march o la concurrence est minime (Ocans rouges).
! Canevas stratgique : compare les concurrents selon leur capacit rpondre aux attentes des clients, de ma-
nire identifier de nouveaux espaces stratgiques.
Canevas
Canevas stratgique de fabricants
stratgique dquipements
de fabricants industriels :
dquipements
industriels
Canevas stratgique de fabricants dquipements
industriels Identifier des critres de valeur qui constituent des facteurs
cls de succs afin dtablir la courbe de valeur
La comprhension des menaces et des opportunits existant sur un march permet didentifier les facteurs cls de succs
de lenvironnement. Les FCS sont les facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence.
Chaque DAS se caractrise donc par une combinaison spcifique de FCS.
! Facteurs cls de succs (FCS) : les lments stratgiques quune organisation doit matriser afin de surpasser la
concurrence.
RESUME
! Le macroenvironnement peut tre analyse grce au modle de PESTEL qui permet didentifier des variables
pivot. Lvolution de ces variables peut tre valuer.
! La dynamique concurrentielle de lindustrie peut tre analyse grce au modle des 5(+1) force de la concur-
rence de Porter.
! La concurrence au sein de lindustrie est dynamique. Les industries suivent gnralement un cycle de vie. Les
rgles du jeu peuvent aussi voluer selon des cycles de concurrence (par ex. lhypercomptition).
! Lidentification des groupes stratgiques, lanalyse des segments de march et la construction de canevas stra-
tgiques permettent didentifier des espaces stratgiques.
! 4!
3. LA CAPACITE STRATEGIQUE
Reprer les spcificits de leur O et voir de quelle manire les utiliser pour construire un avantage concurrentiel.
! Approche ressources & comptences : selon cette approche (resource-based view), lavantage concurrentiel et
la performance dune O sexpliquent par la spcificit de ses capacits stratgiques.
! Capacit stratgique : rsulte des ress. et comptences qui lui sont ncessaires pour survivre et prosprer.
Capacit stratgique
Ressources : ce que nous avons Comptences : ce que nous faisons bien
Machines, btiments, matires premires, Comptences industrielles, efficience, produc-
Physiques
produits, brevets, base de donnes, SI tivit, flexibilit, marketing
Actifs, trsorerie, investisseurs Capacit lever des fonds et grer des flux
Financires
de trsorerie, des cranciers, dbiteurs, etc.
Management, employs, partenaires, fournis- Comment les individus acquirent de
seurs, clients lexprience, des connaissances, des savoir-
Humaines
faire, construisent des relations, motivent et
innovent
La valeur des ressources financires, physiques ou humaines ne dpend pas seulement de leur existence, mais galement
des systmes et des processus qui permettent de les employer, des relations et coopration entre les individus, de leur
adaptabilit.
CAPACITES DYNAMIQUES
! Capacits dynamiques : caractrisent laptitude dune O renouveler et recrer ses comptences afin de r-
pondre aux exigences dun environnement mouvant.
o permettent de donner du sens aux opportunits et aux menaces
o permettent de saisir les opportunits
o permettent de configurer la capacit stratgique de lO
Ressources Comptences
Capacit seuil
Ncessaire pour tre capable Ressources seuil Comptences seuil
dintervenir sur un march
Capacit distinctive
Ncessit pour obtenir un avan- Ressources distinctives Comptences distinctives
tage concurrentiel
Ressources tangibles & intangibles
niveau seuil de capacit tend augmenter au cours du temps, en fonction de lvolution des FCS
arbitrage puisque diffrents niveaux de seuil de capacit selon le type de clients viss ; choix entre position
! Comptences fondamentales : combinaisons de savoir-faire, dactivits et de ressources qui crent de la valeur
pour les clients, permettent de diffrencier lO de ses concurrents et peuvent potentiellement tre dploys et
tendus.
LE MODELE VRIN + D
Critres permettant de dterminer si une capacit est mme de procurer un avantage concurrentiel.
! VALEUR : dune offre est le prix quun client est prt payer pour lobtenir.
(cf. modle de la chaine de valeur et cartographie des activits)
! INIMITABILITE : une capacit inimitable est difficile obtenir ou copier par les concurrents
! Gestion des connaissances : l'ensemble des initiatives, des mthodes et des techniques permettant de perce-
voir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mmoriser, et de partager des connaissances entre les membres des
organisations, en particulier les savoirs crs par l'entreprise elle-mme ou acquis de l'extrieur en vue d'at-
teindre l'objectif fix.
CHAINE DE VALEUR
Outil pour identifier, catgoriser les capacits/activits stratgiques. Utiliser la chane de valeur pour diagnostiquer la ca-
pacit stratgique dune O, grce au modle VRIN.
! Chaine de valeur : dcrit les diffrentes tapes permettant une O dobtenir une offre valorise par ses clients,
au-del de ses cots.
FILIERE
Spcialisation de plusieurs O au sein dune filire qui rassemble les chaines de valeur de chacune delles.
Manire dont les ressources sont dployes qui forment ces activits. La configuration spcifique des activits dune O
dtermine son unicit et donc sa capacit stratgique.
1. Identifier les priorits stratgiques : manire dont lorganisation rpond aux FCS de son environnement
2. Reprer les combinaisons dactivits qui sous-tendent chacune de ses priorits : activits de support
SWOT
Dterminer si la combinaison des F&F de lO est mme de faire face aux volutions de lenvironnement (stratgie d-
duite) et identifier ou crer dventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et comp-
tences distinctives de lO (stratgie construite). Dterminer su lO possde dj la capacit stratgique lui permettant de
rpondre aux volutions de son environnement (ou chercher acqurir, dvelopper, rorienter)
MATRICE TOWS
Identifier le choix de dveloppement stratgique et dans quelle mesure lO est capable de les dployer. Gnrer des op-
tions stratgiques qui correspondent diffrentes combinaisons de facteurs internes et externes.
RESUME
! Lavantage concurrentiel dune E rsulte de ses capacits stratgiques valorises par ses clients et difficiles
obtenir par ses concurrents. Les capacits stratgiques rassemblent des ressources et comptences
! Le concept de capacits dynamiques souligne que les capacits stratgiques doivent changer avec lvolution
du march et des conditions concurrentielles.
! La prennit de lavantage concurrentiel repose sur les capacits stratgiques gnratrices de valeur, rares,
inimitables et non substituables (VRIN)
! Plusieurs analyses permettent de diagnostiquer la capacit stratgique dune O :
o Ltalonnage peut tre utile pour comprendre la performance relative des O.
o Lanalyse de la chaine de valeur et de la filire aide comprendre comment la valeur est gnre et
comment elle peut tre dveloppe
o La cartographie des activits permet didentifier en dtail les activits qui fondent les capacits strat-
giques
o Lanalyse SWOT permet de synthtiser ladquation entre les forces & faiblesses de lO et les menaces et
opportunits de son environnement.
4. LINTENTION STRATEGIQUE
Diffrents moyens quune O peut mobiliser pour exprimer son intention stratgique. Les dirigeants la dfinissent.
! Mission : affirmation de lintention fondamentale et de la raison dtre de lorganisation. - Quel est notre mtier ?
! Vision : dcrit ce que lorganisation aspire devenir. - Que voulons-nous russir ?
! Valeurs fondamentales : principes qui sous-tendent la stratgie dune organisation et dfinissent de quelle
manire elle devrait agir. - Ces valeurs pourraient-elles changer selon les circonstances ?
! Objectifs : affirmation des rsultats spcifiques qui doivent tre atteints par une organisation. En terme finan-
cier, commercial, environnemental ou socital.
Un ou plusieurs acteurs (le principal - actionnaire) mandatent dautres acteurs (lagent fond dinvestissement) pour agir
en leur nom et leur intrt. En labsence dun systme dincitation appropri, les agents nagiront pas prioritairement
dans lintrt de leur principal.
Intrt personnel
Dcalage entre les incitations et le contrle
Principale structure est le conseil dadministration. Les diffrences entre la composition et le fonctionnement influencent
sur llaboration des objectifs et des stratgies des organisations.
Financement LT repose sur le capital ; rle des Les banques possdent gnralement une part significa-
banques : prteur tive du capital de lentreprise (plus impliques)
Quels objectifs une O doit-elle chercher ? Satisfaire une seule catgorie des parties prenantes ? Attentes socitales
lgard des organisations ?
Prise en compte
Laisser-faire Individualisme clair Activisme socitale
des PP
Respecter les lois, faire Etre un acteur du chan-
du profit, payer les Avoir le sens des affaires Obtenir des rsultats gement conomique et
Logique
impts et donner des et des responsabilits quilibrs LT social. Ambition de
emplois transformer la socit
Type de direc-
Priphrique Assistance Champion Visionnaire
tion
Responsabilit des Responsabilit indivi-
Type de mana- Systmes afin de sassurer Dcisions et contrle
managers opration- duelle dans toute
gement des bonnes pratiques des dirigeants
nels lorganisation
Dfensive vis--vis des Ractive vis--vis des
Posture Proactive Volontariste
pressions externes pressions externes
Relations avec
les parties pre- Unilatrales Interactives Partenariales Alliances avec autres O
nantes
Garantir lintrt des Intrt LT des action-
Commerce qui- Organisation prive
actionnaires. Raisons naires. Prserver rputa-
Divers table. Question de capital familial. Produit
idologiques ou pe- tion : actions philanthro-
contrats, de poids. mme est social (Haav.)
tites entreprises pique, events sportifs
! 2!
Triple rsultat :
Financier
Environnemental
Social
Leurs attentes et leur influence respective sur lintention stratgique. Pouvoir & intrt.
PP conomiques
PP politiques
PP technologiques
PP socitales
La manire dont les managers grent les relations avec les diff-
rents ayants droits dpend de la structure de gouvernement et de
la posture de lorganisation en termes de responsabilit sociale.
Aider identifier les priorits politiques lies la poursuite dune nouvelle stratgie.
! 3!
Acteurs cls : proccupation essentielle lors de la formulation et de lvaluation de nouvelles stratgies (princi-
paux actionnaires, fondateur, autorit de tutelle pour organisme public, etc.)
A garder satisfaits : acteurs passifs, relations difficiles planifier, peut basculer dans D (investisseurs institution-
nels qui ne ragissent que si le cours de laction seffondre)
A garder informs : allis prcieux pour par exemple du lobbying (collectivits locales, opinion publique)
LE POUVOIR
! Pouvoir : capacit des individus ou des groupes persuader, inciter ou forcer les autres modifier leur compor-
tement. Trouver la bonne personne.
Distinction entre :
pouvoir que les individus retirent de leur position hirarchique dans lorganisation
pouvoir quils dtiennent par dautres moyens : expertise, ressources, rseaux
RESUME
! Les managers doivent dterminer comment exprimer lintention stratgique de leur organisation, que ce soit par
laffirmation dune mission, dune vision, de valeurs ou dobjectifs
! Lintention stratgique dune organisation est influence par les attentes de ses parties prenantes
! Linfluence de certaines parties prenantes cls est formellement reprsente par la structure gouvernement de
lorganisation. Cela peut prendre la forme dune chane de gouvernement, qui montre les liens entre les bnfi-
ciaires ultimes de lactivit de lorganisation.
! Il existe deux grands types de systmes de gouvernement dentreprise : le modle centr sur lactionnaire et le
modle tendu de multiples parties prenantes. Selon le pays, on constate des variations entre ces deux sys-
tmes.
! Les organisations peuvent adopter plusieurs postures en terme de responsabilit sociale de lentreprise. Les
managers peuvent galement tre individuellement confronts des dilemmes thiques si leurs valeurs per-
sonnelles entre en conflit avec les actions de leur organisation.
! Linfluence des parties prenantes dpend de leur pouvoir et de leur intrt. La cartographie des parties pre-
nantes est une mthode permettant danalyser ces diffrences.
! 4!
5. CULTURE & STRATEGIE
DERIVE STRATEGIQUE
! Drive stratgique : tendance des stratgies se dvelopper de manire incrmentale partir dinfluences
historiques et culturelles, ce qui peut empcher lorganisation de suivre les volutions de son environne-
ment.
But : reprer la drive avant que la performance ne commence dcliner.
INFLUENCE DE LHISTOIRE
DEPENDANCE DE SENTIER
! Dpendance de sentier : dcrit le fait que les vnements et les dcisions sont conditionns par la succes-
sion dvnements et de dcisions qui les ont procds.
Routines organisationnelles institutionnalises. Elments dvelopps au cours du temps et mutuellement renforcs.
! 1!
CULTURE ORGANISATIONNELLE
1. Culture national et rgional : tenir compte des diffrentes normes et CADRE DE REFERENCE CULTURELLE
attentes
3. Culture organisationnelle :
Paradigme : dsigne lensemble des convictions implicites partages au sein dune organisa-
tion.
TISSU CULTUREL
! Tissu culturel : reprsentation des manifestations physiques et symboliques du paradigme dune organisation
! 2!
LANALYSE DU TISSU CULTUREL : Gert Hofstede : WHAT IS CULTURE ?
QUELQUES QUESTIONS UTILES MENTAL PROGRAMME
RESUME
! Lhistoire et la culture dune organisation peuvent contribuer sa capacit stratgique, mais elles peuvent aussi
provoquer une drive stratgique en empchant la stratgie de suivre les volutions de lenvironnement.
! La trajectoire stratgique hrite de lhistoire joue un rle majeur dans le succs ou lchec dune organisation.
Une analyse historique peut aider les managers expliciter cette influence.
! La culture dune organisation dsigne lensemble des croyances fondamentales partages par ses membres. Elle
agit inconsciemment en dfinissant la manire dont lorganisation se voit et se vit, sa reprsentation du monde
et delle-mme.
! Le tissu culturel est un outil qui permet de comprendre la culture dune organisation et son impact sur la stra-
tgie.
! 3!
6. LES STRATEGIES PAR DOMAINE DACTIVITE
Faire des choix pour chaque DAS sur les variables cls : prix,
cots, qualit (stratgie gnrique).
SEGMENTATION STRATEGIQUE
! Segmentation stratgique : consiste subdiviser lorganisation en domaine dactivit stratgique, selon des
triplets marchs/concurrents/technologies.
! Domaine dactivit stratgique (DAS ou strategic business unit) : est une sous-partie de lorganisation la-
quelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une
combinaison spcifique de facteurs cls de succs. Il correspond une chane de valeur spcifique.
Les volutions technologiques, rglementaires, commerciales, sociales, etc. peuvent conduire reconsidrer les fron-
tires des DAS : fusion & fragmentation.
STRATEGIES GENERIQUES
! Avantage concurrentiel : un DAS en dtient lorsque lcart entre la valeur quil cr pour ses clients et les cots
engags pour cela est la fois positif et suprieur lcart quivalent chez ses concurrents.
Il faut choisir entre les trois stratgies gnriques ci-dessous. Elles peuvent tre
diffrentes pour chacun de ses DAS.
! 1!
1. DOMINATION PAR LES COUTS ou STRATEGIE DE PRIX
La stratgie des cots nest pas une stratgie (marge) mais cest le moteur de la stratgie des prix.
HIC : baisse de la valeur dans lesprit du client et risque de perte de la capacit concevoir leur offre en terme de cration
de valeur.
! Stratgie de prix : consiste proposer pour un prix infrieur une offre dont la valeur est comparable celle des
concurrents.
Facteurs de cots :
Cots dapprovisionnement
Economies dchelle
Exprience : la courbe dexprience montre
que le cot unitaire dune offre dcroit avec
laugmentation de son volume de production
cumul.
Innovations : de produits et procds
2. STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
La dtention dune capacit stratgique permettant dtablir un avantage concurrentiel difficilement imitable est indis-
pensable la prennit de la diffrenciation.
! Stratgie de focalisation (stratgie de niche) : proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut atti-
rer quune frange de la clientle. Ecart de valeur et de prix considrable (produits de luxe ou offres minimalistes) ou
diffrenciation qualitative (vtements pour femme enceinte).
! Niche : un seul concurrent car taille du march < TME. La demande est trop basse donc pas rentable de rentrer
dans cette niche. (Logique de rentrer : anticiper la croissance de la demande).
LHORLOGE STRATEGIQUE
STRATEGIE HYBRIDE
! 2!
LE VEROUILLAGE DU MARCHE
! Verrouillage (lock-in): consiste pour une organisation rendre ses clients dpendants de son offre, si bien quils
devront supporter des cots de transfert levs pour changer de fournisseur.
2. STRATEGIES DE COOPERATION
! Thorie des jeux : encourage lorganisation anticiper les manuvres de ses concurrents avant denvisager sa
propre stratgie.
De quelle manire lanticipation de la raction des concurrents une manuvre stratgique peut influencer cette ma-
noeuvre. La thorie des jeux recommande frquemment une approche cooprative plutt quune concurrence directe.
Elle se relve particulirement utile lorsque les concurrents sont interdpendants.
! 3!
RESUME
! Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine
dactivit stratgique
! La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines dactivit stratgique (DAS), qui
correspondent des combinaisons spcifiques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquels il est
possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante.
! Trois stratgies gnriques sont envisageables :
o La stratgie des prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des concurrents mais un
prix infrieur
o La stratgie de diffrenciation, qui consiste proposer soit un offre plus labore que celle des concur-
rents, mais un prix suprieur (stratgie de sophistication), soit une offre moins labore que celle des
concurrents, mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit daccroitre le dif-
frentiel entre le cot et le prix.
o La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de march dont les besoins sont
spcifiques.
! Pour conserver un avantage concurrentiel, il peut tre ncessaire de dtenir des capacits stratgiques et/ou de
verrouiller un march.
! Dans une situation dhypercomptition, il est trs difficile de maintenir un avantage concurrentiel. Les organisa-
tions doivent alors renoncer leurs stratgies tablies, multiplier les initiatives modestes, tre imprvisibles et
tromper leurs concurrents.
! Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la comptition ou compatible avec elle.
! La thorie des jeux encourage les managers prendre le point de vue des concurrents et penser le futur pour
en dduire le prsent.
! 4!
7. LA DIVERSIFICATION ET LA GESTION DE PORTEFEUILLE
! Primtre dune organisation : correspond son degr de diversification en terme de produits et de marchs.
! Stratgie au niveau dE (stratgie corporate) : choix de modification du primtre dactivit et darbitrage
entre les diffrents DAS
! Dveloppement de produits (B) : proposer une offre nouvelle sur les marchs existants
o Nouvelles capacits stratgiques : nouvelles technologies, lourds investissements
o Risque dchec dans la gestion du projet : dlais et cots imprvus
! Diversification conglomrale (D): dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les
activits existantes.
o Accoler des chanes de valeur totalement indpendantes ne partageant aucun maillon de la chaine de
valeur.
! 1!
DIVERSIFICATION ET LA PERFORMANCE
! Lintgration vers lamont (up stream) : dveloppement vers les tapes situes en amont de lorganisation
dans la filire.
! Lintgration vers laval (down stream) : dveloppement vers les tapes situes en aval de lorganisation dans
la filire.
! Lintgration latrale : exemple dachat du fournisseur de lE en automobile (aucun lien)
Intgrer ou externaliser ?
! Externalisation : confier des prestataires externes des activits qui taient auparavant ralises en interne.
Des spcialistes sont censs dtenir de meilleures capacits stratgiques quune organisation dont cette activit nest
pas le cur de mtier. Prendre en compte le cot dopportunisme des prestataires : tirer avantage de la relation de d-
pendance en baissant leur qualit ou haussant les prix.
LA PERFORMANCE PARENTALE
Comment les maisons mres, les siges ou les directions gnrales des organisations diversifies sont-ils susceptibles
damliorer ou de dtruire la performance de leurs DAS, et quelles logiques parentales peuvent-ils adopter ?
Dmontrer quelles disposent dun avantage parental. Faire preuve que les activits quelles contrlent ne pourraient pas
tre plus performantes si elles taient rattaches une autre entreprise ou si elles taient indpendantes.
! 2!
TROIS LOGIQUES PARENTALES
! Dveloppeur : direction gnrale qui cherche utiliser ses propres comptences pour amliorer la performance
de ses DAS (ASHRIDGE).
o Focalisation sur les capacits stratgiques qui lui permettent daccroitre la performance des DAS
o Vendre activits qui peuvent trs rentables mais trop extrieure ses comptences.
MATRICE BCG : Permet de visualiser aisment les besoins et le potentiel de chacune des activits qui composent le por-
tefeuille dune entreprise diversifis.
! Matrice attraits/atouts : positionne chacun des DAS selon lattrait (identifis par PESTEL ou 5(+1) - FCS) de leur
march & les atouts (identifi par canvas stratgiques, cartographie ou analyse de la chaine de valeur - capacits
stratgiques) concurrentiels de lorganisation sur ce march.
Quelles stratgies doivent tre dployes en fonction du positionnement des DAS. Forme de visualisation du SWOT
! 3!
Matrice attraits/atouts Recommandations stratgiques pour la matrice
attraits/atouts
MATRICE ASHRIDGE
RESUME
! Beaucoup dorganisations rassemblent plusieurs parfois de nombreux domaines dactivit stratgique. Il est
alors ncessaire de grer ce portefeuille dactivits.
! Le primtre dune organisation est gnralement analys en termes de diversification lie ou diversification
conglomrale, cest--dire en fonction de lexistence de synergies entre les DAS.
! Une direction gnrale ou une maison mre peut amliorer la performance des DAS en adoptant plusieurs lo-
giques parentales : gestionnaire de portefeuille, gestionnaire de synergies ou dveloppeur.
! La possibilit de cder ou dexternaliser des activits peut tre value en terme damlioration de la capacit
stratgique ou de rduction des cots de transaction.
! Plusieurs modles ou matrices dallocation de ressources peuvent aider les managers de la direction gn-
rale grer leur portefeuille dactivits. Les plus courant sont la matrice BCG, la matrice attraits/atouts, la matrice
Ashridge.
! 4!
8. STRATEGIES INTERNATIONALES
! Stratgie internationale : comprend toute une gamme doptions permettant une organisation dintervenir en
dehors de son pays dorigine
! Stratgie globale : implique une forte coordination de multiples activits gographiquement disperses dans
de nombreux pays de par le monde
1. FACTEURS DINTERNATIONALISATION
! Diamant de Porter suggre que lorigine gographique des entreprises leur procure un avantage rsultant de
quatre facteurs : les facteurs spcifiques, la demande, la stimulation mutuelle entre industries et la structure de la
concurrence
! Dilemme global-local dsigne larbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation
aux spcificits locales ; centralisation ou dcentralisation.
Si les attentes des clients sont fortement homognes, les entreprises privilgieront lexportation complexe ou lapproche
globale. A linverse, lorsque les conomies dchelle sont limites, lapproche multidomestique sera plus adquate.
Sur quel pays investir ? Dterminants qui dfinissent spcifiquement lattractivit des marchs : caractristiques
intrinsques de chaque march et nature de la concurrence.
CARACTERISTIQUES DE MARCHE : politique (risque politique), conomique (risque de change), social, lgal
Importance de lattractivit relative des pays & compatibilit de chacun avec lentreprise elle-mme.
! Modle CAGE : distingue la distance culturelle, la distance administrative (et politique), la distance
gographique et la distance conomique (richesse), afin dvaluer la compatibilit entre une organisation et un
pays.
(On peut aussi appliquer PESTEL en comparant les caractristiques pour 2 pays pour faire un choix
dinternationalisation)
CARACTERISTIQUES CONCURRENTIELLES
INTERNATIONALISATION ET LA PERFORMANCE
Courbe en cloche
Dsavantage des activits de service
Internationalisation et diversification
RESUME
! Le modle de YIP permet dvaluer le potentiel dune internationalisation selon quatre facteurs : le march, le
cot, la rglementation et les stratgies des concurrents.
! Les avantages des stratgies internationales peuvent provenir la fois de la mise en place dune filire
dapprovisionnement international et de sources nationales quon peut rsumer grce au dimant de Porter.
! Il existe quatre grands types de stratgies internationales, selon la dispersion et la coordination des activits :
lexportation simple, lexportation complexe, lapproche multidomestique et lapproche globale.
! Le choix dun march dans une stratgie dinternationalisation doit tre fond sur son attractivit, sur les
diffrentes mesures de la distance qui le spare du pays dorigine et sur la probabilit de riposte des concurrents
tablis,
! Les modalits dentre sur un march tranger incluent lexportation, les arrangements contractuels (licences
et franchises), les coentreprises et les filiales.
! Linternationalisation a un impact positif sur la performance financire, mais une internationalisation excessive
peut la dgrader.
! On peut arbitrer entre les filiales dune entreprise internationale laide de mthodes de gestion de
portefeuille comparables celles qui sont utilises dans les entreprises diversifies.
9. FUSIONS & ACQUISITIONS, ALLIANCES & PARTENARIATS
CROISSANCE INTERNE
! Croissance interne (croissance organique) : dvelopper des stratgies partir des propres capacits de
lorganisation
Apprentissage
Etalement de linvestissement : taler les cots sur la totalit de la dure du dveloppement stratgique.
Pas de contrainte de disponibilit : dune cible potentielle avec laquelle il est possible de se rapprocher.
Indpendance stratgique
! Intrapreneuriat (interne) : consiste pour une organisation de permettre ses membres de dvelopper de nou-
velles activits en interne, comme ils pourraient le faire en tant quentrepreneurs en externe.
FUSIONS ET ACQUISITIONS
! Acquisition : correspond au rachat dune organisation (ou dune partie dune organisation) par une autre orga-
nisation
! Fusion (mergers) : dcision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession
PROCESSUS DE F&A
! 1!
2. Evaluation de la cible :
a. Techniques danalyse financires (ex : cours de laction)
ALLIANCES ET PARTENARIATS
Collaborations afin dobtenir des matires premires, des savoir-faire, de linnovation, des financements ou des accs
des marchs. Renforcer aussi lapprentissage et dexprimenter certains dveloppements pour un cot infrieur celui
dune croissance interne ou dune acquisition.
NATURE DE LA COLLABORATION
FORME DE LA COLLABORATION
Coentreprises (joint ventures) : O restent indpendantes mais structure juridique conjointe (occid. & chinois)
Consortiums : coentreprise focalise sur un projet particulier.
Franchise : franchis sur production, distribution, vente ; franchiseur responsable de pub, marketing, formation.
Accords de licence : droit de fabriquer un produit brevet accord en change du versement dune commission.
Sous-traitance : dlguer un service
PROCESSUS DE COLLABORATION
! 2!
CHOIX DUNE MODALITE DE DEVELOPPEMENT
RESUME
o Les fusions et acquisitions, qui peuvent tre motives par des raisons stratgiques, financires ou ma-
nagriales. Elles impliquent le choix dune cible, son valuation et son intgration.
o Les alliances et les partenariats peuvent ou non impliquer la cration dune organisation comme telle
quune coentreprise. On distingue les alliances complmentaires et les alliances supplmentaires,
mais aussi les partenariats symbiotiques et les partenariats dimpartition. Une croissance par coopra-
tion entre plusieurs organisations implique la covolution et la confiance.
! Le choix entre les diffrentes modalits de dveloppement stratgique dpend de quatre critres de russite :
lurgence, lincertitude, le type de capacits et lautonomie des capacits.
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10. EVALUATION DES STRATEGIES
Choix envisageable. Comment les hirarchiser ? Trois critres des choix stratgiques. Utiliser toute une gamme de tech-
niques dvaluation des options stratgiques quelles soient financires ou non.
La stratgie propose rpond-elle aux opportunits et aux menaces auxquelles lorganisation est con-
Pertinence
fronte ?
La stratgie propose rpond-elle aux attentes des parties prenantes ? Le niveau de risque/gain est-il
Acceptabilit
acceptable ? Les parties prenantes accepteront-elles cette stratgie ?
La stratgie propose fonctionnera-t-elle en pratique ? La stratgie peut-elle tre finance ? Les comp-
Faisabilit tences ncessaires sont-elles disponibles ou peut-on les obtenir ? Les ressources ncessaires sont-elles
disponibles ou peut-on les obtenir ?
PERTINENCE
! Pertinence : dsigne ladquation entre une stratgie et les conclusions du diagnostic stratgique de
lorganisation
Evaluer la pertinence grce aux outils du diagnostic stratgique (autant interne quexterne)
Outil ou concept Permet de comprendre Les stratgies concernes doivent rpondre (ex.)
Cycles conomiques
Variables pivot dune industrie
PESTEL Convergence de deux industries
Evolution de la structure dune industrie
Modifications structurelles dune industrie
Lien entre la culture organisationnelle et Les options stratgiques doivent tre alignes
Tissu culturel
la stratgie avec la culture
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ACCEPTABILITE
! Acceptabilit : dsigne la performance attendue dune stratgie et sa capacit rpondre aux attentes des par-
ties prenantes. Evaluation selon 3 dimensions :
o Risque : dsigne la probabilit et les consquences de lchec dune stratgie (financier ou non).
o Gains : bnfices que les parties prenantes peuvent esprer retirer dune stratgie
" Analyse de la rentabilit des options stratgiques, de la valeur actionnariale, cot bnfice
o Ractions des parties prenantes :
Propritaire!
Clients! Banquiers!
L'acceptabilit!
Autorits! Autorits!de!
locales! rgulation!
Employs!
FAISABILITE
! Faisabilit : consiste dterminer si lorganisation possde les ressources et comptences ncessaire aux d-
ploiement dune stratgie.
o Faisabilit financire
o Ressources humaines
RESUME
! Le succs ou lchec des stratgies peut tre valu grce trois critres :
o La pertinence consiste dterminer si la stratgie est en adquation avec le diagnostic stratgique pr-
sent dans la partie I. Elle concerne la logique intrinsque de la stratgie.
o Lacceptabilit dune stratgie dpend de trois facteurs : le gain attendu, le niveau de risque et la rac-
tion prvisible des parties prenantes.
o La faisabilit consiste dterminer si lorganisation maitrise les ressources et comptences ncessaires
au dploiement de la stratgie.
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