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STRATEGIE DENTREPRISE

Automne 2013

Prof. Thomas Straub

By Katerina Vachicouras
1. INTRODUCTION A LA STRATEGIE

DEFINITION DE LA STRATEGIE

! Stratgie : orientation long terme dune organisation

o Dmarche logique, absolu


o Arbitrages et recherche dun avantage concurrentiel, relatif
o Configurations, plan non logique et dlibr, mergences de plan inattendus

Dcisions stratgiques pour obtenir un avantage concurrentiel (crer un surcroit de valeur difficilement imitable), ce
qui implique une allocation des ressources.

! Management stratgique : prvoir, planifier dans le futur & appliquer, traduction des stratgies dans les faits au
travers de lactivit quotidienne dO

LES 3 NIVEAUX DE STRATEGIE

1. Stratgie dentreprise (corporate)


Dcision de la direction et des domaines (B&S)
dans lesquels lE va se dvelopper ; dfinition des
DAS qui vont tre dvelopps, crs, ferms. Le
dessein et le primtre de lorganisation dans sa
globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur
ses diffrentes activits.

2. Stratgie concurrentielle (par Domaine


dActivits)
Pour chaque DAS, il y a diffrents concurrents et
march o E doit dfinir comment un avantage
peut tre obtenu. Identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier

o Domaine dactivit stratgique (DAS) : dlimitation des diffrentes activits dO.


Ou Strategic Business Unit, sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des
ressources de manire indpendante, et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cl de suc-
cs.
" Pouvoir valuer la performance du DAS
" Avoir une synergie avec les autres DAS
" Avoir son propre march

3. Dcisions oprationnelles
Dterminent comment les diffrentes composantes dO (ressources, processus, savoir-faire des individus) dploient ef-
fectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau DAS.

VOCABULAIRE DE LA STRATEGIE

! Mission : but gnral, description de ce quE fait (mtier ?)


! Vision : tat futur souhait, aspiration, image abstraite du futur (obtenir quoi ?)
! Objectif : concret, prcis, quantitatif (obtenir quoi CT)
! Primtre dactivit : DAS, dans quel DA E est prsente, clients, marchs, intgration
! Avantage concurrentiel : distinction & avantages par rapport aux concurrents (activits, caractristiques, apti-
tudes, savoir-faire)
! Business model : explication sur les flux dinfos et des bien, sur la logique et activits
CARACTERISTIQUES DES DECISIONS STRATEGIQUES

! Long-terme (complexit) - Domaines dactivit dune organisation - Avantage concurrentiel


! En accord avec lenvironnement (transparence) - Ressources et comptences
! Valeurs et parties prenantes (stakeholder)

IMPLICATIONS DES DECISIONS STRATEGIQUES

! Complexit Incertitude - Mise en uvre


! Contrle - Intgration - Rseaux et relations - changement
)Stratgie2 vs. )Management stratgique2
3 BRANCHES DE LA STRATEGIE

1. Contexte stratgique menaces et opportunit & forces et faiblesses


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2. Contenu stratgique : impact des diffrentes dcisions et options ; stratgies les plus rentables
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A (temps = 0) B (temps = 1)
PLANIFICATION

3. Processus stratgique : ct pragmatique avec tous les outils disponibles

A B
C
DIVERSITE

DEMARCHE STRATEGIQUE

1. Diagnostique (analyse) stratgique : opportunit et menaces, forces et faiblesses, vision, mission, objectifs
gouvernement dE, responsabilit socital, culture. Comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de
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la capacit stratgique dO (ressources et comptences), de ses objectifs et de sa culture.
2. Choix stratgiques : stratgie par DA, stratgie au niveau dE, diversification, internationalisation, innovation,
acquisition et cooprations. Options stratgiques envisageables pour une O, la fois en termes dorientations et de
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modalits permettant de les atteindre. 11

3. Dploiement (ralisation) stratgique : valuation, processus de dveloppement stratgique, organisation,


changement. Consiste mettre la stratgie en pratique.
Dmarche Stratgique

Analyse
Analyse externe Analyse interne
stratgique 5

Choix Formulation

Dploiement
Ralisation
(Ralisation)

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SWOT : Pour une organisation pharma

(A) Analyse Environnement


RESUME

! La stratgie dentreprise concerne la dfinition du primtre dactivit. La stratgie par domaine dactivit d-
termine lapproche concurrentielle de chacune des units qui composent lorganisation. Les dcisions opra-
tionnelles dfinissent comment les ressources, les processus et les individus dploient les stratgies retenues.
! La stratgie est mise en uvre par les managers au sein de lentreprise, des spcialistes internes (dpartements
stratgie) ou les consultants en stratgie
! La recherche montre comment les perspectives analytiques issues de lconomie, de la sociologie et de la psy-
chologie peuvent tre utiles aux questions stratgiques
! La dmarche stratgique comprend trois parties principales
! Les questions stratgiques peuvent tre considres selon deux approches fondamentaux
opportunits de lenvironnement

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2. ENVIRONNEMENT

Source dopportunits et de menaces. Anticiper et/ou influencer les volutions du futur.

Les strates de lenvironnement


STRATES DE LENVIRONNEMENT

MACROENVIRONNEMENT

Dcrire les tendances du macro-environnement (influences environnementales) avec le


modle PESTEL :

- Political : rle des pouvoirs public


- Economical : taux de change, cycles dactivits
- Social : volutions culturelles, dmographiques
- Technological : internet, nouveaux matriaux, nanotechnologies
- Ecological : pollution, recyclage, rchauffement
- Legal : contraintes juridiques, normes de scurit, restrictions

Identifier les variables pivot qui dterminent lvolution du macro-environnement de manire construire des scnarios
alternatifs pour laide la prise de dcision.
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! Variables pivots : facteurs susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou march
! Scnario : reprsentation plausible de diffrents futurs envisageables, obtenue partir de la combinaison de va-
riables pivots incertaines ; manire dont la stratgie devrait voluer

SCP - Structure Conduct Performance approach : the market structure would determine firm conduct which would de-
termine performance.
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INDUSTRIE

! Industrie : groupe dorganisations proposant des offres troitement substituables

MODELE DES 5(+1) FORCES DE LA CONCURRENCE

Permet dvaluer lattractivit dune industrie en terme dintensit concurrentielle en identifiant et hirarchisant des fac-
teurs cls de succs. Analyser le pouvoir de ngociation ou la menace de chacune des ces dimensions (au niveau dun
DAS).
Le modle des 5(+1) forces de la concurrence
(Porter)
! Concurrent : ce qui peut rduire la capacit dune E gnrer du
profit et tout ce qui peut empcher un O de constituer un avan-
tage concurrentiel en limitant se degr de libert stratgique.

! Facteurs cls de succs : lments stratgiques quil convient


de maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel

! 1!

La concurrence parfaite & lhypercomptition


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Forces Dfinitions Elments pour contrecarrer
Barrires lentre : facteurs que les Fixer niveau de prix non rentable pour entrants
entrants potentiels doivent surmonter Fidliser la clientle
Menace des entrants pour pouvoir concurrencer les E dj Etablir cot de transfert
potentiels en place dans une industrie (barrires Protger les technologies (brevets, secrets)
financires, commerciales, de res- Contrler ressources rares ou comptences dis-
sources et comptences). tinctives
Substituts : peuvent rduire la de- Amliorer rapport qualit/P
mande pour une catgorie de pro- Fidliser la clientle (rputation, services, qualit)
duits ou services en captant les at- Etablir cots de transfert (technologie spcifique)
Menace des substituts tentes de clients (autre approche). Crer une rupture technologique
Lancer campagne de dstabilisation du substitut
Proposer soi-mme le substitut
Acheteurs : clients directs dune O Fidliser la clientle (rputation, services Crer
mais pas ncessairement les clients une marque valorise par le client final
Pouvoir de ngociation finaux de son industrie. Etablir cot de transfert
des acheteurs
Multiplier des rseaux de distribution
Intgrer vers laval
Fournisseurs : approvisionnent une Multiplier les sources dapprovisionnement
Pouvoir de ngociation
O avec de dont elle a besoin pour Utiliser technologies et composants gnriques
des fournisseurs
produire ses propres biens et services. Intgrer vers lamont
Pouvoir de modifier les capacits des Capacit de lobbying
Rle des pouvoirs pu-
O gnrer du profit et dintervenir
blics 17.09.2013
dans le jeu concurrentiel.
Concurrents directs : O qui propo- Capacit dinnovation
sent des produits ou services sem- Fidliser la clientle
Intensit concurren- blables de mmes clients. Etablir cot de transfert
tielle Protger les technologies
Contrler ress. rares, comptences distinctives
Rduction des cots fixes

MODELE DU CYCLE DE VIE


Le modle du cycle de vie

1. TME grce aux conomies


dchelle. A la fin de cette
courbe, spculation de la crois-
sance du march.

4. Rivalit : prendre des parts de


march en spcialisant la cible,
segmentation pour se diffren-
cier.

5. Possibilit de relaunch, nouvel


lan avec new aspect pour un
produit.

Monopole Les Oligopole


types dindustriePolypole Oligo/Mono

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! 2!

Les concurrent et le march: les groupes stratgiques


CONCURRENTS ET MARCHES

Identifier les groupes stratgiques, les segments de march et les ventuels Ocans Bleus au sein dune industrie. Utiliser
ces diffrents concepts et outils afin didentifier les menaces et opportunits de lenvironnement
Les concurrent et le march: les groupes stratgiques
GROUPES STRATEGIQUES

Utile de dterminer dans quelle mesure les O diffrent en terme de :

! Groupes stratgiques : runissent au sein dune in-


dustrie les O dont les caractristiques stratgiques sont
semblables, qui suivent des stratgies comparables ou qui
sappuient sur les mmes facteurs de concurrence.
Caractristiques distinctes entre O qui leur permettent de
se diffrencier17.09.2013
sur diffrentes bases.
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Reprsentation sur un schma deux dimensions avec
deux critres les plus pertinents.

Identifier les concurrents directs, opportunits, barrires


la mobilit.

SEGMENTS DE MARCHE
Segmentation des marchs: Quelques critres
Segmentation des marchs: Quelques critres
Segmentation des marchs selon quelques critres :
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! March : groupe de clients
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homognes pour une offre
spcifique (ex : sur une zone gographique donne).

! Segment de march : groupe de clients dont les be-


soins spcifiques diffrent de ceux des autres clients pr-
sents sur le march.

! Niche : segment de march relativement rduit.

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OCEAN BLEU

! Ocans bleus : nouveaux espaces de march o la concurrence est minime (Ocans rouges).

! Canevas stratgique : compare les concurrents selon leur capacit rpondre aux attentes des clients, de ma-
nire identifier de nouveaux espaces stratgiques.

Canevas
Canevas stratgique de fabricants
stratgique dquipements
de fabricants industriels :
dquipements
industriels
Canevas stratgique de fabricants dquipements
industriels Identifier des critres de valeur qui constituent des facteurs
cls de succs afin dtablir la courbe de valeur

Approche arbitrage & divergence.

! Lapproche Ocan Bleu


3!

Lapproche Ocan Bleu


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LES MENACES ET OPPORTUNITES & LES FACTEURS CLES DE SUCCES

La comprhension des menaces et des opportunits existant sur un march permet didentifier les facteurs cls de succs
de lenvironnement. Les FCS sont les facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence.
Chaque DAS se caractrise donc par une combinaison spcifique de FCS.

! Facteurs cls de succs (FCS) : les lments stratgiques quune organisation doit matriser afin de surpasser la
concurrence.

RESUME

! Les influences environnementales se rpartissent en strates autour de lorganisation: macroenvironnement,


lindustrie, groupes stratgiques et segments de march.

! Le macroenvironnement peut tre analyse grce au modle de PESTEL qui permet didentifier des variables
pivot. Lvolution de ces variables peut tre valuer.

! La dynamique concurrentielle de lindustrie peut tre analyse grce au modle des 5(+1) force de la concur-
rence de Porter.

! La concurrence au sein de lindustrie est dynamique. Les industries suivent gnralement un cycle de vie. Les
rgles du jeu peuvent aussi voluer selon des cycles de concurrence (par ex. lhypercomptition).

! Lidentification des groupes stratgiques, lanalyse des segments de march et la construction de canevas stra-
tgiques permettent didentifier des espaces stratgiques.

! 4!
3. LA CAPACITE STRATEGIQUE

LES POINTS CLES

1. Quest-ce que la capacit stratgique ?


2. Comment la capacit stratgique contribue-t-elle lavantage concurrentiel la performance ?
3. Comment diagnostiquer la capacit stratgique ?
4. Comment dvelopper la capacit stratgique ?

Reprer les spcificits de leur O et voir de quelle manire les utiliser pour construire un avantage concurrentiel.

! Approche ressources & comptences : selon cette approche (resource-based view), lavantage concurrentiel et
la performance dune O sexpliquent par la spcificit de ses capacits stratgiques.
! Capacit stratgique : rsulte des ress. et comptences qui lui sont ncessaires pour survivre et prosprer.

RESSOURCES & COMPETENCES

! Ressources : les actifs quune O dtient ou quelle est capable de mobiliser


! Comptences : activits au travers desquelles une O utiliser ou dploie ses ressources

Capacit stratgique
Ressources : ce que nous avons Comptences : ce que nous faisons bien
Machines, btiments, matires premires, Comptences industrielles, efficience, produc-
Physiques
produits, brevets, base de donnes, SI tivit, flexibilit, marketing
Actifs, trsorerie, investisseurs Capacit lever des fonds et grer des flux
Financires
de trsorerie, des cranciers, dbiteurs, etc.
Management, employs, partenaires, fournis- Comment les individus acquirent de
seurs, clients lexprience, des connaissances, des savoir-
Humaines
faire, construisent des relations, motivent et
innovent

Survie durable et avantage concurrentiel

La valeur des ressources financires, physiques ou humaines ne dpend pas seulement de leur existence, mais galement
des systmes et des processus qui permettent de les employer, des relations et coopration entre les individus, de leur
adaptabilit.

CAPACITES DYNAMIQUES

! Capacits dynamiques : caractrisent laptitude dune O renouveler et recrer ses comptences afin de r-
pondre aux exigences dun environnement mouvant.
o permettent de donner du sens aux opportunits et aux menaces
o permettent de saisir les opportunits
o permettent de configurer la capacit stratgique de lO

CAPACITES SEUIL ET DISCTINCTIVES

Ressources Comptences
Capacit seuil
Ncessaire pour tre capable Ressources seuil Comptences seuil
dintervenir sur un march
Capacit distinctive
Ncessit pour obtenir un avan- Ressources distinctives Comptences distinctives
tage concurrentiel
Ressources tangibles & intangibles

niveau seuil de capacit tend augmenter au cours du temps, en fonction de lvolution des FCS
arbitrage puisque diffrents niveaux de seuil de capacit selon le type de clients viss ; choix entre position
! Comptences fondamentales : combinaisons de savoir-faire, dactivits et de ressources qui crent de la valeur
pour les clients, permettent de diffrencier lO de ses concurrents et peuvent potentiellement tre dploys et
tendus.

LE MODELE VRIN + D

Critres permettant de dterminer si une capacit est mme de procurer un avantage concurrentiel.

! VALEUR : dune offre est le prix quun client est prt payer pour lobtenir.
(cf. modle de la chaine de valeur et cartographie des activits)

! RARE : capacit rare nest possde que par quelques O

! INIMITABILITE : une capacit inimitable est difficile obtenir ou copier par les concurrents

! NON-SUBSTITUABILITE : substitution au niveau de loffre et des comptences (machines)

LES CONNAISSANCES ORGANISATIONNELLES

! Connaissances organisationnelles : rsultent de lintelligence collective accumule au travers des systmes


formels et des routines informelles dune O ; difficile imiter.

o Connaissances explicites : objectives, codifies, transmises par des moyens formels


o Connaissances tacites : personnelles, contingentes, difficile formaliser

! Gestion des connaissances : l'ensemble des initiatives, des mthodes et des techniques permettant de perce-
voir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mmoriser, et de partager des connaissances entre les membres des
organisations, en particulier les savoirs crs par l'entreprise elle-mme ou acquis de l'extrieur en vue d'at-
teindre l'objectif fix.
CHAINE DE VALEUR

Outil pour identifier, catgoriser les capacits/activits stratgiques. Utiliser la chane de valeur pour diagnostiquer la ca-
pacit stratgique dune O, grce au modle VRIN.

! Chaine de valeur : dcrit les diffrentes tapes permettant une O dobtenir une offre valorise par ses clients,
au-del de ses cots.

1. Fonctions primaires : assurent loffre de produits ou de services


2. Fonctions de soutien : amliorent lefficacit et lefficience des fonctions primaires.

DIFFERENTIEL COUT/VALEUR AU SEIN DUNE CHAINE DE VALEUR

Analyse comparative : comparer la valeur et le


cot de chacun des maillons avec leurs quiva-
lents chez les concurrents.

Evolutions de la chaine de valeur : externali-


ser ? Regrouper certaines activits ? Rduire les
cots ?

FILIERE

Spcialisation de plusieurs O au sein dune filire qui rassemble les chaines de valeur de chacune delles.

! Filire : succession de liens inter-organisationnels et dactivits ncessaires la cration dune offre


! Gisement de valeur : zone de la filire dans laquelle les profits sont particulirement levs.
Migration de valeur (migrer vers lamont ou laval), faire ou faire faire (externaliser), meilleurs partenaires
CARTOGRAPHIE DES ACTIVITES

Manire dont les ressources sont dployes qui forment ces activits. La configuration spcifique des activits dune O
dtermine son unicit et donc sa capacit stratgique.

1. Identifier les priorits stratgiques : manire dont lorganisation rpond aux FCS de son environnement
2. Reprer les combinaisons dactivits qui sous-tendent chacune de ses priorits : activits de support

SWOT

Dterminer si la combinaison des F&F de lO est mme de faire face aux volutions de lenvironnement (stratgie d-
duite) et identifier ou crer dventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et comp-
tences distinctives de lO (stratgie construite). Dterminer su lO possde dj la capacit stratgique lui permettant de
rpondre aux volutions de son environnement (ou chercher acqurir, dvelopper, rorienter)

1. Identifier FCS grce au modle des 5(+1) forces


2. Profil des ressources et comptences pour identifier forces et faiblesses

MATRICE TOWS

Identifier le choix de dveloppement stratgique et dans quelle mesure lO est capable de les dployer. Gnrer des op-
tions stratgiques qui correspondent diffrentes combinaisons de facteurs internes et externes.

RESUME

! Lavantage concurrentiel dune E rsulte de ses capacits stratgiques valorises par ses clients et difficiles
obtenir par ses concurrents. Les capacits stratgiques rassemblent des ressources et comptences
! Le concept de capacits dynamiques souligne que les capacits stratgiques doivent changer avec lvolution
du march et des conditions concurrentielles.
! La prennit de lavantage concurrentiel repose sur les capacits stratgiques gnratrices de valeur, rares,
inimitables et non substituables (VRIN)
! Plusieurs analyses permettent de diagnostiquer la capacit stratgique dune O :
o Ltalonnage peut tre utile pour comprendre la performance relative des O.
o Lanalyse de la chaine de valeur et de la filire aide comprendre comment la valeur est gnre et
comment elle peut tre dveloppe
o La cartographie des activits permet didentifier en dtail les activits qui fondent les capacits strat-
giques
o Lanalyse SWOT permet de synthtiser ladquation entre les forces & faiblesses de lO et les menaces et
opportunits de son environnement.
4. LINTENTION STRATEGIQUE

Quels sont les objectifs fondamentaux de lorganisation ?

! Parties prenantes (ayants droit) : individus ou groupes qui d-


pendent de lorganisation pour atteindre leurs propres bruts et
dont lorganisation dpend galement

Influences qui sexercent sur lintention stratgique :

VALEURS, MISSION, VISION ET OBJECTIFS

Diffrents moyens quune O peut mobiliser pour exprimer son intention stratgique. Les dirigeants la dfinissent.

! Mission : affirmation de lintention fondamentale et de la raison dtre de lorganisation. - Quel est notre mtier ?
! Vision : dcrit ce que lorganisation aspire devenir. - Que voulons-nous russir ?
! Valeurs fondamentales : principes qui sous-tendent la stratgie dune organisation et dfinissent de quelle
manire elle devrait agir. - Ces valeurs pourraient-elles changer selon les circonstances ?
! Objectifs : affirmation des rsultats spcifiques qui doivent tre atteints par une organisation. En terme finan-
cier, commercial, environnemental ou socital.

GOURVERNEMENT DENTREPRISE ET CADRE REGLEMENTAIRE

Manire dont les structures formelles destines superviser les dci-


sions et les actions des dirigeants, influent sur lintention stratgique.

! Gouvernement dentreprise : dsigne les structures et les


systmes de contrle qui dfinissent les responsabilits des
managers lgard des parties prenantes dune organisation
(excutif, lgislatif dfinition des rgles judiciaire contrle).

! Chaine de gouvernement : montre les rles et les interactions


entre les diffrents acteurs impliqus dans le gouvernement
dune organisation.

o Responsabilit des dirigeants ? plus large que devant


les actionnaires ?
o Qui sont les actionnaires ?
o Rle des investisseurs institutionnels : implication
dans les choix stratgiques de E quils dtiennent
o Rle des conseils dadministration : administrateurs
excutifs et non excutifs
o Surveillance et contrle : des activits des agents tout
au long de la chane pour privilgier les intrts des
bnficiaires finaux

Principal Agent Theory

Un ou plusieurs acteurs (le principal - actionnaire) mandatent dautres acteurs (lagent fond dinvestissement) pour agir
en leur nom et leur intrt. En labsence dun systme dincitation appropri, les agents nagiront pas prioritairement
dans lintrt de leur principal.
Intrt personnel
Dcalage entre les incitations et le contrle

Mcanisme de contrle se trouve sur la colonne de droite.


! 1!
Diffrentes structures de gouvernement dentreprise

Principale structure est le conseil dadministration. Les diffrences entre la composition et le fonctionnement influencent
sur llaboration des objectifs et des stratgies des organisations.

Modle centr sur lactionnaire Modle tendu de multiples parties prenantes


(shareholder model) (stakeholder model)

Forces Pour les investisseurs Pour les parties prenantes


- rentabilit plus leve - peu de menace de dcisions trs risques
- risque rduit Pour les investisseurs
- large diffusion de linformation - meilleur contrle des managers
Pour lconomie - dcisions plus long terme
- encourage lentrepreneuriat
- encourage les investisseurs trangers
Pour les managers
- indpendance
Faiblesses Pour les investisseurs Pour les managers
- faible contrle des managers - risque dinterfrence
- risque davidit des dirigeants - processus de dcisions lents
Pour lconomie - faire indpendance
- court-termisme Pour lconomie
- moins dopportunit de financement de la croissance

Financement LT repose sur le capital ; rle des Les banques possdent gnralement une part significa-
banques : prteur tive du capital de lentreprise (plus impliques)

RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE ET ETHIQUE

Quels objectifs une O doit-elle chercher ? Satisfaire une seule catgorie des parties prenantes ? Attentes socitales
lgard des organisations ?

! Responsabilit sociale de lentreprise : engagement des organisations se comporter de manire thique et


contribuer au dveloppement conomique tout en amliorant la qualit de vie, de leurs salaris, de leur famille
et de la socit au sens large ; manire dont lO excde ses obligations rglementaires minimales envers ses dif-
frentes parties prenantes.

Modle des postures face la responsabilit sociale de lentreprise

Prise en compte
Laisser-faire Individualisme clair Activisme socitale
des PP
Respecter les lois, faire Etre un acteur du chan-
du profit, payer les Avoir le sens des affaires Obtenir des rsultats gement conomique et
Logique
impts et donner des et des responsabilits quilibrs LT social. Ambition de
emplois transformer la socit
Type de direc-
Priphrique Assistance Champion Visionnaire
tion
Responsabilit des Responsabilit indivi-
Type de mana- Systmes afin de sassurer Dcisions et contrle
managers opration- duelle dans toute
gement des bonnes pratiques des dirigeants
nels lorganisation
Dfensive vis--vis des Ractive vis--vis des
Posture Proactive Volontariste
pressions externes pressions externes
Relations avec
les parties pre- Unilatrales Interactives Partenariales Alliances avec autres O
nantes
Garantir lintrt des Intrt LT des action-
Commerce qui- Organisation prive
actionnaires. Raisons naires. Prserver rputa-
Divers table. Question de capital familial. Produit
idologiques ou pe- tion : actions philanthro-
contrats, de poids. mme est social (Haav.)
tites entreprises pique, events sportifs

! 2!
Triple rsultat :

Financier
Environnemental
Social

ATTENTES DES PARTIES PRENANTES

Leurs attentes et leur influence respective sur lintention stratgique. Pouvoir & intrt.

Dcisions influences par les attentes des PP.

1. Quelles PP ont la plus grande influence ?


2. A quelles attentes ils doivent donc prter le
plus dattention ?
3. Dans quelle mesure les attentes et linfluence
des diffrentes PP sont susceptibles
dvoluer ?

PP conomiques
PP politiques
PP technologiques
PP socitales

CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES

! Cartographie des PP : identifie les attentes et le pouvoir


de chaque groupe dayants droit, ce qui permet dtablir
des priorits politiques

Quel intrt a chacune des PP influencer lintention et la


stratgie de lorganisation ?
Quelles sont les PP qui dtiennent effectivement le pou-
voir de le faire ?

La manire dont les managers grent les relations avec les diff-
rents ayants droits dpend de la structure de gouvernement et de
la posture de lorganisation en termes de responsabilit sociale.

Aider identifier les priorits politiques lies la poursuite dune nouvelle stratgie.

! 3!
Acteurs cls : proccupation essentielle lors de la formulation et de lvaluation de nouvelles stratgies (princi-
paux actionnaires, fondateur, autorit de tutelle pour organisme public, etc.)
A garder satisfaits : acteurs passifs, relations difficiles planifier, peut basculer dans D (investisseurs institution-
nels qui ne ragissent que si le cours de laction seffondre)
A garder informs : allis prcieux pour par exemple du lobbying (collectivits locales, opinion publique)

LE POUVOIR

! Pouvoir : capacit des individus ou des groupes persuader, inciter ou forcer les autres modifier leur compor-
tement. Trouver la bonne personne.

Distinction entre :
pouvoir que les individus retirent de leur position hirarchique dans lorganisation
pouvoir quils dtiennent par dautres moyens : expertise, ressources, rseaux

Les sources et les signes de pouvoir

RESUME

! Les managers doivent dterminer comment exprimer lintention stratgique de leur organisation, que ce soit par
laffirmation dune mission, dune vision, de valeurs ou dobjectifs

! Lintention stratgique dune organisation est influence par les attentes de ses parties prenantes

! Linfluence de certaines parties prenantes cls est formellement reprsente par la structure gouvernement de
lorganisation. Cela peut prendre la forme dune chane de gouvernement, qui montre les liens entre les bnfi-
ciaires ultimes de lactivit de lorganisation.

! Il existe deux grands types de systmes de gouvernement dentreprise : le modle centr sur lactionnaire et le
modle tendu de multiples parties prenantes. Selon le pays, on constate des variations entre ces deux sys-
tmes.

! Les organisations peuvent adopter plusieurs postures en terme de responsabilit sociale de lentreprise. Les
managers peuvent galement tre individuellement confronts des dilemmes thiques si leurs valeurs per-
sonnelles entre en conflit avec les actions de leur organisation.

! Linfluence des parties prenantes dpend de leur pouvoir et de leur intrt. La cartographie des parties pre-
nantes est une mthode permettant danalyser ces diffrences.

! 4!
5. CULTURE & STRATEGIE

Importance de lhistoire et de la culture dans le dveloppement de la stratgie et la


manire dont les managers doivent grer cet hritage. Lhistoire et la culture (com-
portements implicites) aident analyser les opportunits et les contraintes aux-
quelles les organisations sont confrontes.

DERIVE STRATEGIQUE

! Drive stratgique : tendance des stratgies se dvelopper de manire incrmentale partir dinfluences
historiques et culturelles, ce qui peut empcher lorganisation de suivre les volutions de son environne-
ment.
But : reprer la drive avant que la performance ne commence dcliner.

1. Evolution de manire incrmental


Reproduction de ce qui a fonctionn dans le pass : alignement avec les volution de lenvironnement, succs
pass, exprimentation concentrique (variations autour dune formule gagnante)
2. Risque de drive stratgique
Ecartement de lvolution de son environnement : manque de recul, focalisation sur des rponses familires,
points de blocage (routines), les relations deviennent des entraves (car bonnes), inertie de la performance (dca-
lage). Victime de leurs succs passs.
3. Priode de fluctuations
Luttes internes sur le choix de la stratgie, dclenches par les dclins des performances : restructuration, essais.
4. Transformation ou disparition
Disparition, rachete par un concurrent ou changement radical (dpenses).

INFLUENCE DE LHISTOIRE

Prendre en compte lhistoire des O permet danticiper le risque de drive strat-


gique et daffiner le diagnostic stratgique
Mise en perspective : interprter le prsent la lumire du pass
Reconstruction du pass : prsent est le produit des circonstances passes,
ce qui largit les perspectives futures
Lhistoire comme lgitimation : lgitimer les stratgies futures ou change-
ments stratgiques.
Innovation fonde sur des capacits historiques : le pass peut tre une
source dides nouvelles.

DEPENDANCE DE SENTIER

! Dpendance de sentier : dcrit le fait que les vnements et les dcisions sont conditionns par la succes-
sion dvnements et de dcisions qui les ont procds.
Routines organisationnelles institutionnalises. Elments dvelopps au cours du temps et mutuellement renforcs.

! 1!
CULTURE ORGANISATIONNELLE

! Culture organisationnelle : ensemble de croyances implicites et de comportements au travers desquels


les individus donnent du sens au contexte organisationnel. Notre manire de faire.

1. Culture national et rgional : tenir compte des diffrentes normes et CADRE DE REFERENCE CULTURELLE
attentes

2. Champ sectoriel : recettes tacites institutionnalises, schma de pen-


se unique. La lgitimit dune stratgie concerne sa concordance
avec les hypothses, les comportements et les normes qui caractri-
sent un champ sectoriel ; consensus.

! Champ sectoriel : communaut dorganisations partageant le


mme systme dinterprtation.
! Recette : ensemble de prsupposs, de normes et de routines
partags au sein dun champ sectoriel propos des objectifs et
des stratgies considrs comme appropris.

3. Culture organisationnelle :

Quatre niveaux de la culture organisationnelle.

Paradigme : dsigne lensemble des convictions implicites partages au sein dune organisa-
tion.

4. Sous-cultures organisationnelles : cause de divisions gographiques, diffrentes fonctions.

INFLUENCE DE LA CULTURE SUR LA STRATEGIE

La culture comme liant : entre employs. Incitation


linnovation.

La culture comme frein : volutions incrmentales bien


que environnement changeant. Monteur inconscient de
la stratgie.

TISSU CULTUREL

! Tissu culturel : reprsentation des manifestations physiques et symboliques du paradigme dune organisation

Paradigme : penses implicites donnant sens et orientant les comportements.


Routines : manire dagir au quotidien
Rites : vnements qui ponctuent la vie ; ce qui est important.
Mythes : inscrire le prsent dans la continuit historique.
Symboles : reprsentation code de la nature profonde de lO.
Structure de pouvoir : lies aux croyances et valeurs partages.
Structure organisationnelle : structure du pouvoir
Systme de contrle : quoi surveiller et sur quoi focaliser lattention.

! 2!
LANALYSE DU TISSU CULTUREL : Gert Hofstede : WHAT IS CULTURE ?
QUELQUES QUESTIONS UTILES MENTAL PROGRAMME

Cinq dimensions de la culture

Power-distance : difficult accder au pouvoir


Long- vs. short-term orientation
Collectivism vs. Individualism
Uncertainty avoidance
Femininity vs. masculinity (emotions) : les femmes (FR) prennent en charges, font attention alors que les
hommes (USA) sont moins socials.

RESUME

! Lhistoire et la culture dune organisation peuvent contribuer sa capacit stratgique, mais elles peuvent aussi
provoquer une drive stratgique en empchant la stratgie de suivre les volutions de lenvironnement.

! La trajectoire stratgique hrite de lhistoire joue un rle majeur dans le succs ou lchec dune organisation.
Une analyse historique peut aider les managers expliciter cette influence.

! Les influences culturelles et institutionnelles nourrissent et contraignent llaboration des stratgies.

! La culture dune organisation dsigne lensemble des croyances fondamentales partages par ses membres. Elle
agit inconsciemment en dfinissant la manire dont lorganisation se voit et se vit, sa reprsentation du monde
et delle-mme.

! Le tissu culturel est un outil qui permet de comprendre la culture dune organisation et son impact sur la stra-
tgie.

! 3!
6. LES STRATEGIES PAR DOMAINE DACTIVITE

Quelle stratgie concurrentielle adopter pour obtenir un


avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit
stratgique (DAS) ?

Les principes de la stratgie concurrentielle sappliquent


lorsquune comparaison est possible entre organisation.

Faire des choix pour chaque DAS sur les variables cls : prix,
cots, qualit (stratgie gnrique).

SEGMENTATION STRATEGIQUE

! Segmentation stratgique : consiste subdiviser lorganisation en domaine dactivit stratgique, selon des
triplets marchs/concurrents/technologies.

! Domaine dactivit stratgique (DAS ou strategic business unit) : est une sous-partie de lorganisation la-
quelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une
combinaison spcifique de facteurs cls de succs. Il correspond une chane de valeur spcifique.

Critre de segmentation stratgique

Logique externe : toujours regarder


lexterne, selon le march (mme pour
les critres internes).

Rappel : chaque DAS peut se voir attri-


buer ou retirer des ressources de ma-
nire autonome.

Synergie : partage de certains maillons


entre les chanes de valeur de 2 DAS.

Les volutions technologiques, rglementaires, commerciales, sociales, etc. peuvent conduire reconsidrer les fron-
tires des DAS : fusion & fragmentation.

STRATEGIES GENERIQUES

! Stratgies concurrentielles (stratgies gnriques) : positionnements (rduction de prix, diffrentiation, foca-


lisation) qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit stratgique.

! Avantage concurrentiel : un DAS en dtient lorsque lcart entre la valeur quil cr pour ses clients et les cots
engags pour cela est la fois positif et suprieur lcart quivalent chez ses concurrents.

Deux manires dobtenir un avantage concurrentiel :

Offre de mme valeur mais cot infrieur


Offre diffrente : suprieure et plus coteuse ou infrieure et moins chre
+ Etendu du march que le DAS dcide de couvrir

Il faut choisir entre les trois stratgies gnriques ci-dessous. Elles peuvent tre
diffrentes pour chacun de ses DAS.

! 1!
1. DOMINATION PAR LES COUTS ou STRATEGIE DE PRIX

La stratgie des cots nest pas une stratgie (marge) mais cest le moteur de la stratgie des prix.
HIC : baisse de la valeur dans lesprit du client et risque de perte de la capacit concevoir leur offre en terme de cration
de valeur.

! Stratgie de prix : consiste proposer pour un prix infrieur une offre dont la valeur est comparable celle des
concurrents.

Facteurs de cots :

Cots dapprovisionnement
Economies dchelle
Exprience : la courbe dexprience montre
que le cot unitaire dune offre dcroit avec
laugmentation de son volume de production
cumul.
Innovations : de produits et procds

2. STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

! Stratgie de diffrenciation : consiste proposer une offre dont


la valeur est diffrente de celle des offres des concurrents.

! Stratgie dpuration : proposer pour un prix rduit, une offre


dont la valeur est infrieure celle des concurrents (rduire plus le
cot que le prix).

! Stratgie de sophistication : proposer un produit ou service dont


la valeur est juge suprieure celle des offres concurrentes (aug-
menter plus le prix que le cot ; raret du produit).

La dtention dune capacit stratgique permettant dtablir un avantage concurrentiel difficilement imitable est indis-
pensable la prennit de la diffrenciation.

3. STRATEGIE DE FOCALISATION ou DE NICHE

! Stratgie de focalisation (stratgie de niche) : proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut atti-
rer quune frange de la clientle. Ecart de valeur et de prix considrable (produits de luxe ou offres minimalistes) ou
diffrenciation qualitative (vtements pour femme enceinte).

! Niche : un seul concurrent car taille du march < TME. La demande est trop basse donc pas rentable de rentrer
dans cette niche. (Logique de rentrer : anticiper la croissance de la demande).

LHORLOGE STRATEGIQUE

Choix plus continu. Passer dune zone de lhorloge lautre.

STRATEGIE HYBRIDE

! Stratgie hybride : proposer simultanment des prix plus bas que la


sophistication et une valeur plus leve que lpuration. Gagner rapi-
dement des clients ou pntrer sur un nouveau march.

ZONE NON VIABLE : prix infrieur la valeur (monopole).

! 2!
LE VEROUILLAGE DU MARCHE

! Verrouillage (lock-in): consiste pour une organisation rendre ses clients dpendants de son offre, si bien quils
devront supporter des cots de transfert levs pour changer de fournisseur.

Contrler des produits ou des services complmentaires


Crer un standard de lindustrie

LES INTERACTIONS STRATEGIQUES

Une stratgie doit tre choisie en fonction de celle des concurrents.

1. INTERACTIONS DE PRIX ET DE VALEUR

Reprer les manuvres et contre-manuvres des concurrents met


laccent sur la nature dynamique des interactions stratgiques.

Succession de dcisions et doptions envisageables dans le cadre dune


interaction concurrentielle :
valuer la menace
renforcer la diffrenciation
rduire les cots (fusion, externaliser)

2. STRATEGIES DE COOPERATION

La collaboration entre plusieurs organisations sur un march peut leur donner


un avantage sur les autres concurrents prsents ou sur des entrants potentiels
(explicite ou implicite).

Diffrents avantages de la coopration du point de vue de 5(+1).

3. THEORIE DES JEUX

! Thorie des jeux : encourage lorganisation anticiper les manuvres de ses concurrents avant denvisager sa
propre stratgie.

De quelle manire lanticipation de la raction des concurrents une manuvre stratgique peut influencer cette ma-
noeuvre. La thorie des jeux recommande frquemment une approche cooprative plutt quune concurrence directe.
Elle se relve particulirement utile lorsque les concurrents sont interdpendants.

Prendre le point de vue du concurrent


Penser le futur pour en dduire le prsent

! 3!
RESUME

! Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine
dactivit stratgique
! La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines dactivit stratgique (DAS), qui
correspondent des combinaisons spcifiques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquels il est
possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante.
! Trois stratgies gnriques sont envisageables :
o La stratgie des prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des concurrents mais un
prix infrieur
o La stratgie de diffrenciation, qui consiste proposer soit un offre plus labore que celle des concur-
rents, mais un prix suprieur (stratgie de sophistication), soit une offre moins labore que celle des
concurrents, mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit daccroitre le dif-
frentiel entre le cot et le prix.
o La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de march dont les besoins sont
spcifiques.
! Pour conserver un avantage concurrentiel, il peut tre ncessaire de dtenir des capacits stratgiques et/ou de
verrouiller un march.
! Dans une situation dhypercomptition, il est trs difficile de maintenir un avantage concurrentiel. Les organisa-
tions doivent alors renoncer leurs stratgies tablies, multiplier les initiatives modestes, tre imprvisibles et
tromper leurs concurrents.
! Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la comptition ou compatible avec elle.
! La thorie des jeux encourage les managers prendre le point de vue des concurrents et penser le futur pour
en dduire le prsent.

! 4!
7. LA DIVERSIFICATION ET LA GESTION DE PORTEFEUILLE

! Primtre dune organisation : correspond son degr de diversification en terme de produits et de marchs.
! Stratgie au niveau dE (stratgie corporate) : choix de modification du primtre dactivit et darbitrage
entre les diffrents DAS

LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES : LA MATRICE DANSOFF

! Diversification : largir la gamme de pro-


duits ou de march sur laquelle intervient
une O.

! Diversification lie (B, C) : dveloppement


vers de nouvelles activits qui prsentent des
points communs avec les activits existantes.
o Profiter de synergies entre diffrents
DAS prsentant au moins un maillon
commun dans la chaine de valeur.

! Pntration de march (A) : augmenter la


diffusion de loffre existante sur les marchs
actuels.
o Riposte des concurrents et contraintes lgales

! Dveloppement de produits (B) : proposer une offre nouvelle sur les marchs existants
o Nouvelles capacits stratgiques : nouvelles technologies, lourds investissements
o Risque dchec dans la gestion du projet : dlais et cots imprvus

! Dveloppement de march (C) : proposer loffre existante sur de nouveaux marchs


o Nouveaux usages & extension gographique
o March devant tre caractris par des facteurs cls de succs identiques ceux du march dorigine.
o Disposer des ressources (marque reconnue) et comptences (marketing) pour toucher clients.

! Diversification conglomrale (D): dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les
activits existantes.
o Accoler des chanes de valeur totalement indpendantes ne partageant aucun maillon de la chaine de
valeur.

! 1!
DIVERSIFICATION ET LA PERFORMANCE

Plus on diversifie, moins les investisseurs ont confiance car


on fait un choix leur place (direction que lE prend). O
est-ce que lE investi, dans quel domaine ?

1. No diversification : vulnrable au changement LT


2. Limite : le plus viable LT
3. Diversification conglomrale : reprsente un autre lo-
gique dallocation des ressources que celui de
linvestisseur.

INTEGRATION VERTICALE ET HORIZONTALE

! Lintgration verticale : extension


dune organisation vers des activits
adjacentes de sa filire, que ce soit
vers lamont ou vers laval.

Semparer dune part supplmentaire des


profits gnrs au long de la filire. Investis-
sements considrables.
Les deux activits nimpliquent pas quelles
reposent sur les mmes capacits strat-
giques.

! Lintgration vers lamont (up stream) : dveloppement vers les tapes situes en amont de lorganisation
dans la filire.
! Lintgration vers laval (down stream) : dveloppement vers les tapes situes en aval de lorganisation dans
la filire.
! Lintgration latrale : exemple dachat du fournisseur de lE en automobile (aucun lien)

Intgrer ou externaliser ?

! Externalisation : confier des prestataires externes des activits qui taient auparavant ralises en interne.

Des spcialistes sont censs dtenir de meilleures capacits stratgiques quune organisation dont cette activit nest
pas le cur de mtier. Prendre en compte le cot dopportunisme des prestataires : tirer avantage de la relation de d-
pendance en baissant leur qualit ou haussant les prix.

LA PERFORMANCE PARENTALE

Comment les maisons mres, les siges ou les directions gnrales des organisations diversifies sont-ils susceptibles
damliorer ou de dtruire la performance de leurs DAS, et quelles logiques parentales peuvent-ils adopter ?
Dmontrer quelles disposent dun avantage parental. Faire preuve que les activits quelles contrlent ne pourraient pas
tre plus performantes si elles taient rattaches une autre entreprise ou si elles taient indpendantes.

Activits gnratrices de performance Activits destructrices de performance


- Cohrence (intention stratgique, culture, marque) - Ralentissement de la prise de dcision
- Formation et laccompagnement (capacits stratgiques) - Augmentation des cots (structure)
- Mise disposition des services et de ressources (expertise) - Complexit bureaucratique
- Intervention (contrle et amlioration performance) - Manque de visibilit des performances (dissimulation)

! 2!
TROIS LOGIQUES PARENTALES

Taille croissante du sige de haut bas.

! Gestionnaire de portefeuille : direction gn-


rale qui agit pour le compte des marchs finan-
ciers ou des actionnaires. (Identifier et acqurir
des E ou des actifs sous-valus et leur permettre
damliorer leur performance.) (sige financier
donc petit) (BCG)

! Gestionnaire de synergies : direction qui


cherche accroitre la performance des DAS en
sappuyant sur leurs synergies.
o Construire une vision commune, faciliter
la coopration entre le DAS et fournir
des ressources et des services centraux.
o Cots excessifs, surmonter intrts lo-
caux et parfois synergie nest quune illu-
sion.

! Dveloppeur : direction gnrale qui cherche utiliser ses propres comptences pour amliorer la performance
de ses DAS (ASHRIDGE).
o Focalisation sur les capacits stratgiques qui lui permettent daccroitre la performance des DAS
o Vendre activits qui peuvent trs rentables mais trop extrieure ses comptences.

LES MATRICES DE GESTION DE PORTEFEUILLE

MATRICE BCG : Permet de visualiser aisment les besoins et le potentiel de chacune des activits qui composent le por-
tefeuille dune entreprise diversifis.

! Matrice BCG : positionne chacun des


DAS selon leur part de march & leur
taux de croissance de leur march.
! Vache lait : domaine dactivit leader
sur un march mature (finance les autres
activits).
! Etoile : domaine dactivit leader sur un
march en croissance.
! Dilemme : domaine dactivit sur sui-
veur sur un march en croissance (en d-
tenir plusieurs).
! Poids mort : domaine dactivit suiveur
sur un march statique ou en dclin (c-
der ou mettre fin).

MATRICE ATTRAITS/ATTOUTS (McKinsey)

! Matrice attraits/atouts : positionne chacun des DAS selon lattrait (identifis par PESTEL ou 5(+1) - FCS) de leur
march & les atouts (identifi par canvas stratgiques, cartographie ou analyse de la chaine de valeur - capacits
stratgiques) concurrentiels de lorganisation sur ce march.

Quelles stratgies doivent tre dployes en fonction du positionnement des DAS. Forme de visualisation du SWOT

Axes orients futurs mais non mesurables


Graphique plus dynamique que BCG
Attraits : substituts, taille du march, rentabilits, barrires

! 3!
Matrice attraits/atouts Recommandations stratgiques pour la matrice
attraits/atouts

MATRICE ASHRIDGE

Critre de compatibilit des DAS avec les comptences de la direc-


tion gnrale.

Compatibilit entre les FCS que doivent maitriser les DAS et


la capacit stratgique de la direction
Compatibilit entre les besoins des DAS et les capacits de
la direction.

Activits cur : la D peut valoriser sans risque. Doit tre au


centre de la stratgie future.
Activits mirage : gagne rien tre comprises ou prserver
leur autonomie si stratgie future.
Activits gouffre : D ne comprend pas rellement la lo-
gique. Acqurir de new capacits pour les faire voluer au
cur.
Activits intrus : ne pas les conserver.

RESUME

! Beaucoup dorganisations rassemblent plusieurs parfois de nombreux domaines dactivit stratgique. Il est
alors ncessaire de grer ce portefeuille dactivits.

! Le primtre dune organisation est gnralement analys en termes de diversification lie ou diversification
conglomrale, cest--dire en fonction de lexistence de synergies entre les DAS.

! Une direction gnrale ou une maison mre peut amliorer la performance des DAS en adoptant plusieurs lo-
giques parentales : gestionnaire de portefeuille, gestionnaire de synergies ou dveloppeur.

! La possibilit de cder ou dexternaliser des activits peut tre value en terme damlioration de la capacit
stratgique ou de rduction des cots de transaction.

! Plusieurs modles ou matrices dallocation de ressources peuvent aider les managers de la direction gn-
rale grer leur portefeuille dactivits. Les plus courant sont la matrice BCG, la matrice attraits/atouts, la matrice
Ashridge.

! 4!
8. STRATEGIES INTERNATIONALES

1. Facteurs dinternationalisation : volution de la demande, cot, pressions,


incitations gouvernementales
2. Avantage gographique : localisation, configuration globale de sa filire
3. Stratgie internationale : exportations, stratgies globales
4. Choix de march : conomique, culturel, politique
5. Modalits dentre : licence, franchise, coentreprise, filiales

! Stratgie internationale : comprend toute une gamme doptions permettant une organisation dintervenir en
dehors de son pays dorigine

! Stratgie globale : implique une forte coordination de multiples activits gographiquement disperses dans
de nombreux pays de par le monde

1. FACTEURS DINTERNATIONALISATION

! Selon le modle YIP : les stratgies internationales sont


dtermines par des facteurs de march, des facteurs de
cot, des facteurs rglementaires et des facteurs
concurrentiels

Consommation pour un pays est limite


Diminution de la logistique en produisant sur place

2. SOURCES DAVANTAGE GEOGRAPHIQUE

! Diamant de Porter suggre que lorigine gographique des entreprises leur procure un avantage rsultant de
quatre facteurs : les facteurs spcifiques, la demande, la stimulation mutuelle entre industries et la structure de la
concurrence

1. Facteurs spcifiques : facteurs de production


2. Demande locale : caractristiques, exigences
3. Stimulation mutuelle : grappes dindustries
interdpendantes, renforce les cooprations
4. Concurrence, stratgie, structure des industries : interaction
concurrentielle dans un pays donn, stimulant

Amliorer lavantage concurrentiel dans les industries


locales : la rivalit locale est source de la comptitivit globale.
Possible de stimuler les entreprises locales en fixant des
niveaux dexigence.
Dfinir dans quelle mesure il leur est possible de sappuyer sur leurs spcificits locales pour tablir leur
avantage global.
Dterminer quelles sources davantage national peuvent contribuer la capacit stratgique de leur propre
organisation.
3. STRATEGIES INTERNATIONALES

! Dilemme global-local dsigne larbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation
aux spcificits locales ; centralisation ou dcentralisation.

1. Exportation simple : activits de production sur une seule


zone go mais marketing des produits peu coordonn et
dtermin localement. E dtient un solide avantage national.
2. Approche multidomestique : P&S produits localement.
Lorsque conomies dchelle limites et besoins locaux
fortement gnratrice de valeur.
3. Exportation complexe : localisation de la plupart des
activits dans un seul pays et coordination globale du
marketing.
4. Approche globale : niveau de maturit internationale le
plus lev. Filires : localisation de chaque activit choisie en
fonction de lavantage national de chaque pays.

Si les attentes des clients sont fortement homognes, les entreprises privilgieront lexportation complexe ou lapproche
globale. A linverse, lorsque les conomies dchelle sont limites, lapproche multidomestique sera plus adquate.

4 & 5. CHOIX DES MARCHES ET MODALITES DENTREE

Sur quel pays investir ? Dterminants qui dfinissent spcifiquement lattractivit des marchs : caractristiques
intrinsques de chaque march et nature de la concurrence.

CARACTERISTIQUES DE MARCHE : politique (risque politique), conomique (risque de change), social, lgal

Importance de lattractivit relative des pays & compatibilit de chacun avec lentreprise elle-mme.

! Modle CAGE : distingue la distance culturelle, la distance administrative (et politique), la distance
gographique et la distance conomique (richesse), afin dvaluer la compatibilit entre une organisation et un
pays.

Cultural Distance Administrative and political distance

Geographic Distance Economic/Wealth Distance

(On peut aussi appliquer PESTEL en comparant les caractristiques pour 2 pays pour faire un choix
dinternationalisation)

CARACTERISTIQUES CONCURRENTIELLES

Ripostes concurrentielles internationales

Evaluation de lattractivit dun march en fonction de trois critres.

Tailles des bulles : poids relatif du dfenseur : pouvoir, part de


march)

Ractivit du dfenseur : grande si ce march lui est important.


Comptences managriales de contre-attaque ?

Analyse avec CAGE, PESTEL ou 5 FORCES


MODALITE DENTREE

Les modalits diffrent selon le montant de ressources engages et


le degr dimplication oprationnelle de lorganisation.
Linternationalisation permet O daccumuler des connaissances et
de renforcer son exprience.

- Transfrabilit : propres capacits ou partenaires locaux ?


- Relations : implantation directe ou relations contractuelles ?

Coentreprise = Joint Venture (alliances)

INTERNATIONALISATION ET LA PERFORMANCE

Courbe en cloche
Dsavantage des activits de service
Internationalisation et diversification

ROLES DES FILIALES DANS UN PORTEFEUILLE INTERNATIONAL

- Leaders stratgiques : filiales amricaines des


entreprises europennes.
- Contributeurs : rle majeur dans le succs concurrentiel
de lorganisation
- Excutants : gnrer des ressources financires
ncessaires lensemble du groupe (vaches lait)
- Trous noirs : (dilemmes de BCG)

RESUME

! Le modle de YIP permet dvaluer le potentiel dune internationalisation selon quatre facteurs : le march, le
cot, la rglementation et les stratgies des concurrents.
! Les avantages des stratgies internationales peuvent provenir la fois de la mise en place dune filire
dapprovisionnement international et de sources nationales quon peut rsumer grce au dimant de Porter.
! Il existe quatre grands types de stratgies internationales, selon la dispersion et la coordination des activits :
lexportation simple, lexportation complexe, lapproche multidomestique et lapproche globale.
! Le choix dun march dans une stratgie dinternationalisation doit tre fond sur son attractivit, sur les
diffrentes mesures de la distance qui le spare du pays dorigine et sur la probabilit de riposte des concurrents
tablis,
! Les modalits dentre sur un march tranger incluent lexportation, les arrangements contractuels (licences
et franchises), les coentreprises et les filiales.
! Linternationalisation a un impact positif sur la performance financire, mais une internationalisation excessive
peut la dgrader.
! On peut arbitrer entre les filiales dune entreprise internationale laide de mthodes de gestion de
portefeuille comparables celles qui sont utilises dans les entreprises diversifies.
9. FUSIONS & ACQUISITIONS, ALLIANCES & PARTENARIATS

! Modalits de dveloppement : mthodes permettant de conduire une orientation stratgique

CROISSANCE INTERNE

! Croissance interne (croissance organique) : dvelopper des stratgies partir des propres capacits de
lorganisation

Apprentissage
Etalement de linvestissement : taler les cots sur la totalit de la dure du dveloppement stratgique.
Pas de contrainte de disponibilit : dune cible potentielle avec laquelle il est possible de se rapprocher.
Indpendance stratgique

! Intrapreneuriat (interne) : consiste pour une organisation de permettre ses membres de dvelopper de nou-
velles activits en interne, comme ils pourraient le faire en tant quentrepreneurs en externe.

FUSIONS ET ACQUISITIONS

! Acquisition : correspond au rachat dune organisation (ou dune partie dune organisation) par une autre orga-
nisation
! Fusion (mergers) : dcision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession

Motivations stratgiques des F&A Motivations financires Motivations managriales


Extension : gographique, offres, marchs Efficience financire Ambitions personnelles
Consolidation : de la position dune O au sein de Optimisation fiscale Effets de mode
son industrie (pouvoir de ngoc, hausse des P, effi- Vente par appartements
cience)
Capacits : incorporer dans leur propre portefeuille
de ressources et comptences

Raisons dchec des F&A


Manque de logique stratgique (positionnement stratgique)
Mauvaise intgration (ralisation des synergies)
Aspects financiers (prix trop cher, valuation de la cible, due diligence (valuation avant achat))

PROCESSUS DE F&A

1. Choix de la cible : valuer la capacit potentielle de lacheteur amliorer la performance de la cible.


a. Compatibilit stratgique : dans quel mesure lopration renforce et complmente-t-elle la stratgie des
O impliques ? extension, consolidation et capacits.
b. Compatibilit organisationnelle : les pratiques de management, les cultures et les caractristiques des
salaris des deux O sont-elles compatibles ? (tissus culturels)

! 1!
2. Evaluation de la cible :
a. Techniques danalyse financires (ex : cours de laction)

3. Intgration de la cible (par une acquisition) : choix de son


type dpend de deux critres essentiels

a. Absorption : alignement rapide des stratgies de la


cible et changements dans sa culture et ses sys-
tmes
b. Symbiose : la cible et lacqureur apprennent lun
de lautre et partagent leurs qualits.
c. Holding : cible nest dtenue que temporairement,
avant dtre revendue un autre acheteur.

! Justice organisationnelle : lquit des actions managriales en termes de distribution, de procdures et


dinformation. Elle est dterminante dans la russite dune intgration.

ALLIANCES ET PARTENARIATS

Collaborations afin dobtenir des matires premires, des savoir-faire, de linnovation, des financements ou des accs
des marchs. Renforcer aussi lapprentissage et dexprimenter certains dveloppements pour un cot infrieur celui
dune croissance interne ou dune acquisition.

NATURE DE LA COLLABORATION

! Alliance : collaboration entre deux organisa-


tions concurrentes.
o Alliance complmentaire : bnficier
de leurs ressources et comptences
respectives. Echanger des ples
dexcellence et assurer une apprentis-
sage commun en sappuyant sur
lexpertise de chacun.
o Alliance supplmentaire : cumuler les
forces de plusieurs organisations pour
atteindre une visibilit et une crdibilit
permettant de renforcer les chances de
succs dun projet. Dpasser un seuil de
rentabilit ou taille critique.

! Partenariat : collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.


o Partenariat dimpartition : relations client/fournisseur. Le fournisseur sassure ainsi un dbouch
commercial et le client peut obtenir une offre adapte ses besoins.
o Partenariat symbiotique : exploiter conjointement une clientle ou une ressource.

FORME DE LA COLLABORATION

Coentreprises (joint ventures) : O restent indpendantes mais structure juridique conjointe (occid. & chinois)
Consortiums : coentreprise focalise sur un projet particulier.
Franchise : franchis sur production, distribution, vente ; franchiseur responsable de pub, marketing, formation.
Accords de licence : droit de fabriquer un produit brevet accord en change du versement dune commission.
Sous-traitance : dlguer un service

PROCESSUS DE COLLABORATION

Risque dvolution des besoins et des capacits des al-


lis ou des partenaires et absence de contrle : covolu-
tion et confiance jouent des rles diffrents lors des
tapes successives dune alliance ou dun partenariat.

! 2!
CHOIX DUNE MODALITE DE DEVELOPPEMENT

CRITERES DUNE REUSSITE DUNE CROISSANCE EXTERNE

RESUME

! Il existe trois modalits de dveloppement stratgique :

o Croissance interne, qui permet daccroitre lapprentissage organisationnel, dtaler linvestissement, de


sabstraire de lindisponibilit dune cible ou dun alli, et de prserver lindpendance stratgique. Ce-
pendant, sauf si elle repose sur une vritable dmarche dintrapreneuriat, la croissance interne nest
pas adapte lorsque la stratgie ncessite des capacits radicalement nouvelles.

o Les fusions et acquisitions, qui peuvent tre motives par des raisons stratgiques, financires ou ma-
nagriales. Elles impliquent le choix dune cible, son valuation et son intgration.

o Les alliances et les partenariats peuvent ou non impliquer la cration dune organisation comme telle
quune coentreprise. On distingue les alliances complmentaires et les alliances supplmentaires,
mais aussi les partenariats symbiotiques et les partenariats dimpartition. Une croissance par coopra-
tion entre plusieurs organisations implique la covolution et la confiance.

! Le choix entre les diffrentes modalits de dveloppement stratgique dpend de quatre critres de russite :
lurgence, lincertitude, le type de capacits et lautonomie des capacits.

! 3!
10. EVALUATION DES STRATEGIES
Choix envisageable. Comment les hirarchiser ? Trois critres des choix stratgiques. Utiliser toute une gamme de tech-
niques dvaluation des options stratgiques quelles soient financires ou non.

La stratgie propose rpond-elle aux opportunits et aux menaces auxquelles lorganisation est con-
Pertinence
fronte ?
La stratgie propose rpond-elle aux attentes des parties prenantes ? Le niveau de risque/gain est-il
Acceptabilit
acceptable ? Les parties prenantes accepteront-elles cette stratgie ?
La stratgie propose fonctionnera-t-elle en pratique ? La stratgie peut-elle tre finance ? Les comp-
Faisabilit tences ncessaires sont-elles disponibles ou peut-on les obtenir ? Les ressources ncessaires sont-elles
disponibles ou peut-on les obtenir ?

PERTINENCE

! Pertinence : dsigne ladquation entre une stratgie et les conclusions du diagnostic stratgique de
lorganisation

Evaluer la pertinence grce aux outils du diagnostic stratgique (autant interne quexterne)

Outil ou concept Permet de comprendre Les stratgies concernes doivent rpondre (ex.)
Cycles conomiques
Variables pivot dune industrie
PESTEL Convergence de deux industries
Evolution de la structure dune industrie
Modifications structurelles dune industrie

Niveau dincertitude et de risque Ncessit de plans de continuit dactivit ou


Scnarios
Options mutuellement exclusives dexprimentations

Attractivit dune industrie Rduire lintensit concurrentielle


5(+1) forces
Forces concurrentielles Dveloppement de barrires lentre

Attractivit de certains groupes


Besoin de se repositionner sur un groupe plus
Groupes stratgiques Barrire la mobilit
attractif
Crneaux stratgiques

Comptences Niveaux seuil de performance Eliminer des faiblesses


fondamentales Fondements de lavantage concurrentiel Exploiter des forces

Opportunits dintgration verticale ou


Chaine de valeur Niveau dintgration verticale ou externalisation
dexternalisation

Lien entre la culture organisationnelle et Les options stratgiques doivent tre alignes
Tissu culturel
la stratgie avec la culture

Exemples de pertinence des options stratgiques

Cette option est pertinente en termes de .


Option stratgique
Environnement Capacit stratgique
Modalits
Premier entrant Apprentissage et dveloppement de
Croissance interne Pas dallis ou de cibles disponibles comptences
Etalement des cots
Vitesse Acquisition de comptences
Fusions et acquisitions Offre et demande Economies dchelle
PER des actions
Vitesse Comptences complmentaires
Alliances et partenariats
Dfinition dun standard Transfert de connaissances

! 1!
ACCEPTABILITE

! Acceptabilit : dsigne la performance attendue dune stratgie et sa capacit rpondre aux attentes des par-
ties prenantes. Evaluation selon 3 dimensions :
o Risque : dsigne la probabilit et les consquences de lchec dune stratgie (financier ou non).
o Gains : bnfices que les parties prenantes peuvent esprer retirer dune stratgie
" Analyse de la rentabilit des options stratgiques, de la valeur actionnariale, cot bnfice
o Ractions des parties prenantes :

Propritaire!

Clients! Banquiers!

L'acceptabilit!

Autorits! Autorits!de!
locales! rgulation!

Employs!

FAISABILITE

! Faisabilit : consiste dterminer si lorganisation possde les ressources et comptences ncessaire aux d-
ploiement dune stratgie.
o Faisabilit financire
o Ressources humaines

Sources de financement et phases de maturit (cycle de vie)

Phase de Besoin de Risque Sources de


Cot de capital Dividendes
maturit financement oprationnel financement
Capital (capital-
Dmarrage Elev Elev Elev Aucun
risqueurs)
Croissance Elev Faible/moyen Elev Dette et capital Faibles
Dette, capital et
Maturit Faible/moyen Moyen Moyen Elevs
autofinancement
Dclin Faible/ngatif Moyen/lev Faible Dette Elevs

SYTHESE DES CRITERES DEVALUATION

Savoir arbitrer entre des conclusions divergentes


Maintenir une cohrence entre les lments dune stratgie
Tout est dans lapplication

RESUME

! Le succs ou lchec des stratgies peut tre valu grce trois critres :
o La pertinence consiste dterminer si la stratgie est en adquation avec le diagnostic stratgique pr-
sent dans la partie I. Elle concerne la logique intrinsque de la stratgie.
o Lacceptabilit dune stratgie dpend de trois facteurs : le gain attendu, le niveau de risque et la rac-
tion prvisible des parties prenantes.
o La faisabilit consiste dterminer si lorganisation maitrise les ressources et comptences ncessaires
au dploiement de la stratgie.

! 2!