DOWNSIZING

El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones,llevando a cabo la

mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada de los 70 en la industria

automovilstica de los Estados Unidos para referirse a la contraccin o disminucin de carros
producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados
de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus problemas financieros o a sus
excesos en la estructura organizacional. Las compaas han aprendido a usar el downsizing como
una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnologa, la globalizacin
y el re-direccionamiento de los negocios.

Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica casi universal de gestin,

muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgi como necesidad de solucionar los efectos del
crecimiento de tamao de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de
decisiones y la adaptacin a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la
turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de
decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin.

El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo tanto en sectores pblicos como privados, impulsado
por las presiones de la globalizacin, del neoliberalismo, presiones econmicas, fiscales y polticas,
aplicndose ms intensamente con el sentido reactivo, resultando ms ineficaz y perjudicial para
las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos.

Existen dos tipos de downsizing:

Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situacin. A partir de esto
surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reduccin laboral sin un
diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y efectos ms rpido.

Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su
implementacin se requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa

CRTICAS AL DOWNSIZING

El aumento del desempleo.

Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las
malas practicas por parte de los empleados.
 Prdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano.

Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su
futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.

Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo ms difcil el progreso
dentro de la organizacin.

Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales
puestos de trabajo.

Ejemplos de aplicacin:

1. Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha despedido a unos
100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector estn
reduciendo rpidamente su tamao. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece inevitable,
menos claro es que constituya una solucin. Sobre una muestra de 500 empresas que haban
reducido personal desde 1987 la American Management Association ha demostrado que dos
terceras partes de ellas no experimentaron despus la menor mejora en trminos de eficacia, y
menos de la mitad vieron mejora alguna en sus beneficios.

2. la reduccin del tamao de los motores, tendencia que ha tenido una gran acogida en los
motores a gasolina, tambin se ha venido aplicando a la tecnologa diesel. Con el nimo de
obtener consumos de combustibles ms bajos y menos emisiones contaminantes, los principales
fabricantes del mundo estn enfocando sus esfuerzos en esta direccin. Ms all de las
discusiones concernientes a las emisiones de CO2, la esperada disminucin de reservas de
petrleo en el futuro y los cada vez ms estrictos controles de emisiones contaminantes, el
consumo de combustible se est convirtiendo en un importante factor en el diseo de nuevos
vehculos. A pesar de su buena economa, los motores diesel tambin se someten a nuevos
requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese momento en donde aparece el
concepto downsizing. Se puede afirmar que se est aplicando el downsizing cuando, utilizando
mecnicas de menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e incluso en ocasiones
superiores, a los que anteriormente se ofrecan con motores de mayor tamao.
INTRODUCCION

Para entender la estrategia gerencial del achatamiento debemos conocer muy bien otras
estrategias como son el empoderamiento y la reingeniera, pues la combinacin de estas
estrategias con el achatamiento permitir su xito en la organizacin permitiendo llevar a cabo un
buen control de gestin.

El achatamiento es un esquema organizacional que permite a la empresa transformar las

estructuras piramidales para convertirlas en mas planas, mejorar la funcionalidad a partir de
reducir el tiempo de respuesta y el servicio al usuario, para lo cual es imprescindible asegurar
poder y compromiso de los colaboradores.

El achatamiento de la estructura organizacional Consiste en la sistematizacin de los canales de

comunicacin y de responsabilidad con el objetivo bsico de atender al cliente y reducir los niveles
intermedios que entorpecen, coartan e impiden la comunicacin directa y el conocimiento
profundo del mercado. ste es el elemento ms importante de la pirmide organizacional; todos
los elementos de la misma deben enfocar su quehacer diario al servicio al cliente.

Las estrategias gerenciales pueden ser aplicadas, para la estructura o procesos de la organizacin,
pero tambin pueden ser aplicadas exclusivamente en la relacin con los colaboradores y los
usuarios del servicio de la organizacin.
2. BENEFICIOS DEL ACHATAMIENTO

El achatamiento conduce al redimensionamiento de la empresa. El redimensionamiento es la

adecuacin del tamao organizacional al nivel de operacin que se conserve, con el fin de no
sobrecargar la operacin. Como resultado del achatamiento de la organizacin se hace su
redimensionamiento, con el objetivo de que las funciones, puestos, inversiones, costos y gastos
involucrados en la operacin se minimicen y, como consecuencia, optimizar los recursos
involucrados en la empresa.

la funcin de una organizacin moderna, es producir saber. Tiene que evaluarse y enjuiciarse as
misma sin ambigedad para seguir superviviendo. Su saber, es necesario y esencial en bien de la
sociedad

Por redimensionamiento empresarial entendemos los procesos claves en las organizaciones por
los cuales, a travs de una adecuada gestin del cambio, se puede llevar a cabo intervenciones
internas que involucran al personal asegurando la viabilidad de la empresa. Es una reorganizacin
empresarial como respuesta a las decisiones tomadas, es un proceso de inversin y no de gasto
enraizado en la preocupacin por el impacto socioeconmico

3. UNA ORGANIZACIN MAS

La estrategia del achatamiento al transformar las estructuras piramidales a una organizacin ms

plana, permite lograr mayor :

Valorizacin de las acciones de la empresa

Mayor Servicio

Productividad

Flexibilidad
VALORIZACION ACCIONARIA

Las valorizaciones de las empresas van de acuerdo a la unidad de medida del valor de la empresa,
en materia de negocios se puede decir que el valor monetario es el idioma con el cual se mide la
creacin de valor y el valor mismo de una empresa. La calidad de las decisiones y de la
administracin de los recursos de una empresa se medir en trminos monetarios

Las valorizaciones entonces van de acuerdo con el valor de la empresa como un precio de
mercado, se forma a partir de la concurrencia de ofertantes y demandantes, que despus de
interactuar en una negociacin, llegan a un precio de equilibrio.

MAYOR SERVICIO

Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los

cambios que se producen en los productos y servicios que ocupan a las empresas. Es imposible
desconocer su importancia y su productividad despus de aplicar buenas estrategias gerenciales

PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo

y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
 Histricamente el aumento de la productividad ha permitido la reduccin de la jornada de trabajo
como un requerimiento

La Gestin por Competencias de Recursos Humanos.

El rpido desarrollo de nuevas tecnologas no slo est cambiando nuestros hbitos de vida, de
trabajo, de relacionarnos con los dems. Las empresas estn automatizando sus procesos cada vez
ms, las tecnologas de la informacin y de la comunicacin hacen la colaboracin con empleados
y proveedores cada vez ms sencilla, las exigencias de competitividad del mundo del trabajo actual
han determinado cambios en las estructuras organizacionales, en los trabajos, la direccin de
recursos humanos no poda ser una excepcin dentro de esta tendencia general. El cambio
producido por la implantacin del enfoque de recursos humanos, se ha dirigido, apoyndose en el
uso de las competencias, a la adopcin de un verdadero pensamiento estratgico. As la direccin
de recursos humanos se apoya en un enfoque proactivo.

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia

en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin en el que prima
el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar
sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque
es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le
permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Las competencias ayudan a
adoptar este planteamiento. A la hora de disear un plan estratgico, la direccin de recursos
humanos necesita saber qu caractersticas debern tener las personas a corto, medio y largo
plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en sus
trabajos, como consecuencia de la evolucin futura de la empresa para conseguir sus objetivos
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que
definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo descubrir las competencias no
requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona.
Solamente interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la
empresa. Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de competencias.
De esta manera, en la cima del iceberg (rea visible) se

representan las competencias ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y

conocimientos, mientras que en la base (rea no visible) se sitan las ms difciles de evaluar y
desarrollar como las actitudes y valores que conforman el ncleo mismo de la personalidad.

Concretando, los principales cambios que la adopcin del enfoque de competencias ha producido
en la gestin de recursos humanos son:

Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin estratgica, ya que el
enfoque de competencias permite relacionar rpidamente los requisitos que debe cumplir el
personal con las necesidades del a empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes
se dedicaba a los anlisis, a la aplicacin, que es lo que produce valor aadido a la organizacin.

Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratgico, al centrar su
trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las
operaciones del da a da, apoyndose en los modelos de competencias.

El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado de

un enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en
las personas. El cambio es lgico, las competencias son los recursos de que dispone el trabajador
para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a
los mismos; en suma, para producir resultados.

Los modelos basados en las competencias, suelen ser sencillos sin que esto suponga una merma
de rigor ni validez.

La gestin de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia de todos

los programas, procedimientos e instrumentos. De esta manera, todos los empleados conocern
los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes.
Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos retos y exige nuevas
respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta,
desde el rea de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la
orientacin de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.

Enfoque de competencias laborales

Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

Talento

28.07.2002

8 minutos de lectura

anlisis descripcin y diseo de cargos

competencias laborales

gestin por competencias

motivacin y remuneracin
Qu aporta el enfoque de competencias?

El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, s se adopta recientemente para sustituir al

tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. En qu se diferencian ambos enfoques?

Enfoque de Rasgos

Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben tener las
personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que
unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o seal de tozudez o de
valenta

En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y definirlos

objetivamente.
 No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de una variable
(rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra
(realizacin de las tareas propias de su trabajo).

Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen
tener relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre
otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como
ocurre con la formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quin
rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado,
tanto ms cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias.

Enfoque de Competencias

Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan
su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos. En contraposicin al
anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona,

facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin.

En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir

objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las
personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin

conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder
predictivo del xito en el mismo.
Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque tambin hay quien
plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente satisfactorio.

Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las

organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el
pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se
deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado
pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la
posibilidad de aprendizaje de los individuos.

Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera de cada

uno: qu competencias y qu resultados.

Cmo se est aplicando?

El enfoque de competencias no slo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su
elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las
posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos.

Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en prctica, se observa una serie de
problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de s pueda dar. Estos problemas son de
carcter tanto terico o conceptual, como prctico o metodolgico. Entre los ms frecuentes
destacan:

Confusin terminolgica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a

distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, actitudes, habilidades,
rasgos, etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad,
se estn refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se cie slo al terreno
de lo terico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evala, se entrena de forma diferente.
 Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, as como de la
diversidad de contextos en los que se aplica.

Empleo inadecuado de los mtodos, tcnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen

las posibilidades, caractersticas o limitaciones de los diferentes mtodos y tcnicas, ni siempre se
aplican en las condiciones idneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluacin situacionales
sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en
condiciones adversas, etc.

Empleo de mtodos, tcnicas o herramientas inadecuadas: tambin se detecta cierta

proliferacin de tcnicas creadas para la ocasin pero con importantes dficits de fiabilidad y
validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboracin), empleo de tcnicas con fines
distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar
conductas) o, en definitiva, empleo de mtodos y tcnicas poco contrastados.

En general, se observa una escasa incorporacin e integracin de los principios bsicos y los
conocimientos ms actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicologa moderna.

Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se est produciendo un fenmeno moda en el ms
superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminologa pero no se asumen o no se aplican los
principios bsicos en profundidad.

Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de exhaustividad, cabe
decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos, en un cajn de sastre
en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones,
conocimientos, , elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos
en el marco de la Psicologa (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin
ms como competencias.
En consecuencia, se desarrollan perfiles de competencias que engloban elementos diversos que
operan a diferentes niveles, que se evalan y mejoran con tcnicas distintas y que, en contra de la
esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas:
espritu analtico, sensibilidad interpersonal, capacidad conceptual, capacidades
interpersonales, etc. Ms bien parece producirse, en este caso, un lavado de cara de conceptos
tradicionales, pero sin llegar hasta las ltimas consecuencias en la adopcin del nuevo enfoque;
dicho de otro modo, en el fondo siguen utilizndose planteamientos basados en el enfoque de
rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa
al mismo3.

Qu son las competencias?

El problema permanece an sin resolver, por lo que seguir siendo objeto de debate en el futuro
ms prximo. En cualquier caso, la acepcin hoy por hoy ms coherente con la filosofa del
enfoque de competencias es la que considera a stas como un conjunto de comportamientos
observables relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y
organizacin dados4 o en una situacin personal/social determinada. Por extensin, para que una
persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles
requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia
y conjuncin de los siguientes elementos:

Saber:

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia.

Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social
(orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de percepciones y

vivencias propias, generalmente reiteradas7. Entre otras disciplinas psicolgicas, la Psicologa
Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de
aprendizaje; bajo denominaciones como aprender a aprender o aprender a pensar, se
proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su
integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada a la prctica y la posibilidad de que
nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

Saber Hacer:

Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se
puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared
de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para
relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo,
negociar, hablar en pblico, -), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega
y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, ), etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en
pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una audiencia y hablarle de algn tema
(habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar
mentalmente el contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situacin
(por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios
audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades tcnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve tambin para el

aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicologa Social o la Modificacin
de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes
conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y entrenamiento de dichas
habilidades.

Saber Estar:

Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o
social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores,
creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.
Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un amplio desarrollo y
aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en medios de comunicacin), como en un
nivel micro (por ejemplo, en las mltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el
origen, evaluacin y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasin) son principal
foco de inters.

Querer Hacer:

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los

comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin
por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, das libres,
beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una
competencia.

La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis para comprender la motivacin

humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos
temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan aqu como potencialidades de la persona,
como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar
un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de
concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el concepto de inteligencias
mltiples o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa
de estos elementos, y los sitan en consonancia con su papel de meros componentes de las
competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de favorabilidad del medio. Diferentes situaciones
pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo,
la presencia de un grupo que nos presiona, la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un
nivel jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los Grupos y la Psicologa de
las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las
situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o
no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al hacer, que resulta
observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular,
bueno, excelente, ) de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la
realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

El enfoque de competencias en la gestin de recursos humanos

Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar
cmo interactan entre s, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigacin en el futuro
ms inmediato

Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

Qu significa el Coaching en la Empresa de hoy?

Cuando comenzamos a hablar de Coaching, es bueno mencionar algunas definiciones que nos
permitan ubicarnos mejor.

Coaching es un proceso dinmico e interactivo en el que alguien (coach) asiste a otra persona

(coachee) en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial.

El coaching es el proceso que consiste en liberar el potencial de una persona para desarrollar su

capacidad de aprendizaje, para que se traduzca, entre otros aspectos, en una mejora sustancial en
el desempeo de sus responsabilidades.

De manera que en el coaching vemos a las personas en trminos de su potencial futuro y nos solo
de su desempeo pasado.

An cuando el trmino parece muy moderno, el primer coach de la historia fue Scrates y nos
contactamos a travs de su pensamiento.

En el siglo V A.C., el gran filsofo griego afirmaba que no exista el ensear, sino solo el aprender, y
despertaba en sus discpulos una conciencia clara de sus carencias para impulsarles a preguntarse
y cuestionarse a s mismos, encontrando as las respuestas a los problemas planteados.

El coaching es un proceso, y lo integran 3 momentos muy concretos:

Momento 1: El darse cuenta, en donde la persona toma conciencia de lo que le acontece

cotidianamente en lo personal y laboral.

An cuando, subyacen las respuestas a esta situacin el l mismo, el individuo no sabe cmo
operarlas, como dar cauce a la solucin porque generalmente no est establecido el hbito de
encontrar por s mismo la construccin de una respuesta que le permita salir de dnde se
encuentra.

Lamentablemente, en general, los seres humanos estamos entrenados para operar desde una
permanente situacin de dependencia con el otro y con los otros. Por favor, dime qu hago?.

Momento 2: Es la manifestacin directa de esa forma de conciencia traducida en acciones, es

decir, Cmo me hago cargo? Cmo me responsabilizo de esto que me est ocurriendo?
Este momento es un tanto traumtico, dado que se empiezan a cuestionar hbitos, creencias,
modelos, etc.

Y al traducir todo esto en conductas muy concretas que le permitan resolver, mejorar o cambiar
aquello que vena haciendo y que le generaba incomodidad.

Momento 3: Qu sentido tiene esto para m?, cules seran los beneficios que obtendra si llevo
a cabo aquellas acciones (conductas) que se mencionaron en el momento anterior.

Cules seran los beneficios que me estoy perdiendo por no actuar de tal o cual forma?

El proceso de coaching tiene una aplicacin directa en el trabajo cotidiano, dado que se traduce en
el desempeo, acciones nuevas, en la generacin de nuevos hbitos para darle a la persona
nuevas realidades, nuevas formas de expresin de su potencial.

Indudablemente, el proceso de coaching lo que tambin pretende, es romper aquellas rutinas

defensivas que impiden que afloren las nuevas acciones pensadas.

Aqu se pone a prueba la capacidad para salir de viejos moldes, viejos paradigmas y creencias
obsoletas que ya no se adecuan, ni al momento histrico que se vive, ni a las nuevas exigencias
que se tienen.

Pareciera que el coaching no es, sino la manifestacin del do it yourself que empieza a pernear
el mundo globalizado.

Cada vez son ms las Organizaciones Pblicas, las empresas y las asociaciones, en las cuales se est
exigiendo una mayor capacidad personal para hacerse cargo de sus cosas, de sus procesos y de sus
decisiones.
Y la empresa no es ajena a esta turbulencia del Hgalo usted mismo porque se est empezando
a confrontar muy duramente la poca dorada del jefe, dgame qu hago qu me sugiere?

Hoy las empresas estn en bsqueda frentica de nuevos modelos. De gestin ms participativa,
mayor colaboracin entre sus empleados, en los cuales el liderazgo aprenda a ejercerse bajo
nuevos modelos.

Evidentemente, este nuevo reto que lanza el coaching pone de manifiesto en la mayora de los
ocupantes de los puestos en las lneas gerenciales, directivas y mandos medios, una serie de
carencias, de vicios, de competencias anquilosadas que debern atenderse cuidadosa y
sistemticamente, a la mayor brevedad posible.

Ya la capacitacin y la formacin no alcanza, hoy se hace indispensable nuevas metodologas y

nuevos planteamientos que apunten hacia la utilizacin y aprovechamiento de todo el potencial
humano, el cual est subutilizado y subestimado.

Empezar a aplicar coaching es empezar a romper viejos moldes de la gestin de personas en las
Organizaciones.

Es entrar en la dimensin de un nuevo tipo y estilo de empoderamiento de las personas y de los

equipos de trabajo.

Finalmente, estamos en presencia de nuevas formas de convivencia humana en los aspectos

laborales y profesionales, una nueva forma de concebir el trabajo, el liderazgo y la
responsabilidad.

COACHING
Coaching: Consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo,
lo que significa comunicacin. Ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen
su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido comn.

Cultivar habilidades personales para brindar un buen entrenamiento es una parte importante del
desarrollo de todo lder. No importa el cargo, si es directivo o no, un lder puede entrenar a los
dems, incluido su jefe.

El Coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de

forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son:

El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias
sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin.

El Coaching funciona sobre la base de una relacin de confianza y confidencialidad mantenida

entre el entrenador y el entrenado.
 El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach. Aunque a veces
no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara
incumpliendo uno de los principios bsicos del Coaching.

Cul es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el
reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos
nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.

La esencia del Coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su
nivel de conciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello basndose en preguntas y
feedback (retroalimentacin) descriptivo o no evaluativo. La secuencia podra ser:

1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)

2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)

4. Plan accin (plan especfico de actuacin)

5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de conciencia
(sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar
aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en la creacin de un

plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer cmo y cundo vamos a evaluar los
resultados.
El Coaching permite aplicar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo
estructurado y eficaz, que permite impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

El Coaching aporta valor a las organizaciones porque:

Mejora del rendimiento de los colaboradores.

Desarrolla el potencial de las personas.

Mejora las relaciones lder-colaborador.

Desarrolla el liderazgo

Enfatiza el empoderamiento y fomenta su aplicacin.

Mejora notablemente la motivacin.

Mejora notable de la implicacin y el compromiso.

Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que lo incorporan a su
cultura y estilo directivo.

Definicin de COACH:

Como este estilo de liderazgo se basa en los modelos de COACHES en los equipos deportivos de
alta competencia, podemos resumir las virtudes que debe tener cada uno, en las siguientes:

El Coach se preocupa por el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del
equipo y del suyo propio. Es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias
individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de talentos
individuales.

El Coach como lder de equipo lidera mediante el ejemplo, posee una visin del trabajo
ganadora y trascendente; selecciona talentos, capacita y entrena a su equipo de manera continua,
individualizada y en trabajo de equipo con orientacin hacia el desempeo; acompaa a su equipo
en el terreno haciendo un seguimiento continuo y un entrenamiento en el campo garantizando
que el desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes, comportamiento tico del grupo se
convierta en una accin real en el trabajo diario.

El Coach establece valores, normas de comportamiento y disciplina, reglas del juego, estrategias
y tcticas orientadas hacia el mejoramiento del desempeo de los integrantes del equipo y del
equipo mismo que le llevan a un sitio de liderazgo dentro del mercado competitivo.

El Coach motiva a su equipo y desarrolla personas autnomas, profesionales con desarrollo

integral, ensea a cada persona las tcnicas de la auto-motivacin y el proceso para mantener una
estima propia alta, patrimonio de los talentos de xito.
El Coach gua y orienta el desarrollo individual humano haciendo continuamente planes de
accin especficos individuales para el desarrollo integral de la persona y un seguimiento continuo
en el terreno apoyando y garantizando el comportamiento deseado siempre medido sobre los
resultados que se van presentando.

El Coach estabiliza el trabajo del equipo para que la visin sea compartida, los objetivos y metas
del equipo sean de todos, el sistema de valores y cultura sea homogneos, y el compromiso total,
permitiendo el desarrollo de creatividad e innovacin para que la permanencia del equipo en el
liderazgo sea continua en el tiempo.

Caractersticas del Coach:

Podramos citar las siguientes:

CLARIDAD

APOYO

CONSTRUCCION DE CONFIANZA

MUTUALIDAD

PERSPECTIVA

RIESGO

PACIENCIA

CONFIDENCIALIDAD

RESPETO

El Coach se apoya con modernas herramientas e instrumentos de tecnologa de Gestin como son:

- El Score card ndices de gestin del desempeo de cada integrante del equipo.
- Hoja de Coaching para el seguimiento estructurado al acompaamiento en el terreno.

- Mdulos de Entrenamiento adecuados a las necesidades individuales y de grupo del equipo.

- Instrumentos de medicin sobre conocimientos, habilidades, actitudes y comportamiento tico

de las personas.

El Coaching requiere de competencias especficas del Coach como:

- Poseer esa Visin Trascendente y Ganadora para movilizar a un grupo hacia altsimos logros
creando un sentido especial del trabajo, una pasin hacia la excelencia en cada uno de los
integrantes y un compromiso superior de la gente.

- Observar- Preguntar- Escuchar- Retro-alimentar equilibradamente y confrontar hacia el

desempeo

- Diagnosticar y establecer continuamente planes de accin para el crecimiento individual de las

competencias de la persona para su desarrollo integral.

- Las competencias para realizar capacitacin hacia el desempeo y entrenamiento continuo hacia
a la accin junto con las competencias requeridas para administrar metodologas de aprendizaje.

- Competencias para impulsar la motivacin individual y de grupo.

- Competencias para hacer un trabajo en equipo equilibrando fortalezas y debilidades de los

integrantes y generando un ambiente de unidad de grupo por sobre todos los intereses
individuales.

- Finalmente las competencias requeridas para liderar su propio crecimiento individual dentro de
una senda de auto-desarrollo, humanismo alentador y altsima orientacin a los resultados.
El COACHING entonces se convierte en el estilo de Liderazgo para Hacer equipos de Trabajo de
Categora Mundial!

Los lderes que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los
que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el lder
y su gente.

La efectividad del lder surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con
quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.

Los lderes efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente.

El liderazgo puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la
creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro
de los resultados y logros deseados. El Coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la
actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a
los individuos y equipos para generar resultados.

El Coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el
paradigma de control / orden / prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las
personas en accin. Crea un nuevo contexto para el liderazgo, uno que promueve una genuina
asociacin entre lderes y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el
momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de liderazgo tradicional.

El Coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica
dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el lder y sus
empleados.
Caractersticas del Coaching:

1. CONCRETA: Se debe utilizar un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
acompaada a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo.
El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y

respuestas, se intercambian ideas con el total envolvimiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y
por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la
cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que
los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona
que recibe el Coaching.

Elementos del Coaching:

1. VALORES: El coaching tiene como base fundamental los valores innatos de cada persona. Si no,
se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin
interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia
la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora

continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversacin bajo este mtodo.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el
desempeo.

Cmo dar retroalimentacin con base en el coaching?

A continuacin se presentan algunas pautas y modelos basados en el coaching para dirigir

empleados que no se desempean de la manera que se espera.

1. Establezca una relacin laboral de apoyo

2. Proporcione elogios y reconocimiento

3. Evite culpar y avergonzar

4. Concntrese en el comportamiento y no en la persona

5. Haga que los empleados evalen su propio desempeo

6. D retroalimentacin especfica y descriptiva

7. D retroalimentacin basada en el coaching

8. Modele y forme a la persona

9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible

10. No critique
Tipos de Coaching:

En algunos pases como Estados Unidos existen diversos tipos de Coaching, como: coaching de
carrera, de jubilacin, de transicin; coaching para el cambio de empleo; coaching para las
finanzas, etc.

Sin embargo, en lugares donde la cultura del entrenamiento y/o acompaamiento no est tan
definida ni desarrollada, se pueden establecer los siguientes tipos:

COACHING CORPORATIVO, que atiende a las necesidades de un individuo dentro de una empresa
o de una organizacin, y que abarca reas como la mejora del rendimiento, el desarrollo del
liderazgo, la planificacin estratgica, la mejora en el desempeo individual, etc.

COACHING PERSONAL, que se centra en las necesidades especficas de un individuo fuera del
contexto organizativo, y en el que se trabajan tanto aspectos de tipo personal como de tipo
profesional: establecer objetivos en la vida, clarificar la eleccin de carrera, compatibilizar trabajo
y familia, etc.

El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado o est
a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, tambin se puede definir como una lucha
expresa entre dos o ms partes interdependientes que perciben que sus objetivos son
incompatibles y sus compensaciones son reducidas.

Dentro de las organizaciones y en cualquier mbito de nuestro diario vivir el conflicto es algo
normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y diferentes culturas
de la cual provienen los individuos; muchos estn acostumbrados a una resolucin de conflictos de
una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de manera ms practica y pacfica,
evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una situacin similar.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es
la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que una situacin nos cause
enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo
debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.

El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la situacin, aunque
esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la resolucin del conflicto luego de
que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto de una manera autoritaria, pretendiendo tener
siempre la razn sobre el caso en cuestin, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los
dems un enojo mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus
puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del otro, es decir,
entender lo que le pasa a la otra persona.

En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el tono de voz
con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un descontrol en tus emociones puede agravar el
problema aun ms. La actitud que ms ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su
eminente aparicin.

Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a travs de ellas podemos lograr:

-El anlisis de los problemas

-Toma de decisiones

-Diagnostico de las decisiones

-Eleccin de objetivos

-Determinar el estilo de trabajo

-Descubrir el carcter de las personas

En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:

-Superndolos crecemos

-Nos da experiencia

-Nos hace detectar puntos dbiles

-Es ocasin para mejorar la comunicacin y las relaciones

-Podemos fomentar la creatividad

-Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos

La mejor manera de enfrentar los conflictos es:

-Reconociendo que existe

-Definir el conflicto (problema)

-Reconocer que soy corresponsable

-Declarar explcitamente la voluntad de superarlo

-Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)

-Disear alternativas de solucin y estar abiertos a innovaciones

-Elegir una solucin en la que ganemos los dos

-Comprometerse con dicha solucin

Aprender a manejar conflictos es la parte ms importante de la madurez de las organizaciones.

El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organizacin, es necesario que

lleguemos a comprender que somos diferentes y a valorar esas diferencias

MANEJO Y SOLUCIN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA

16
Apr

Los conflictos son inherentes a toda organizacin y/o grupo y se presentan debido a las
discrepancias, desacuerdo u oposicin entre dos o ms partes.

Una situacin en la que dos o ms partes perciben que tienen intereses divergentes, lo que
determina actitudes y opiniones diferentes, derivando en un enfrentamiento. Por extensin, es
una construccin social, propia del ser humano, con posibilidades de ser conducida, transformada
y superada por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros[1].

Desde la parte laboral los conflictos pueden suscitarse entre trabajadores y jefes, trabajadores y
trabajadores o entre los mismos jefes.

Davalos seala que los conflictos pueden clasificarse de acuerdo a:

Los sujetos involucrados: trabajadores y/o patrones

La naturaleza del conflicto la cual puede ser de orden jurdico (normas de trabajo) o econmico
(condiciones laborales)

Tipo de inters: pueden ser individuales o colectivos.

Viveros (2003) seala que los conflictos siempre existen y existirn, por lo cual nuestra obligacin
como dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando que no se manifiesten y administrndolos
eficientemente cuando ocurren. Asimismo, identifica que en el mbito de las relaciones se pueden
presentar ocho tipos de conflictos

Conflictos de Derecho

Conflictos de Intereses

Conflictos Individuales

Conflictos Colectivos

Conflictos de Reconocimientos
Conflictos Intrasindicales

Conflictos Intersindicales

Conflictos por prcticas Antisindicales

Por su parte Lussier seala que hay dos tipos de conflicto: el funcional y el disfuncional. En el
primer tipo hay una resolucin del conflicto que contribuye al logro del objetivo organizacional;
mientras que el de tipo disfuncional nunca es resuelto.

Aunque los conflictos siempre estarn presentes en la organizacin, es necesario estar preparado
para enfrentarlos y solucionarlos; de ah la importancia que tener en claro cuales son las causas
que estn generando el conflicto y las personas que estn involucradas en el, para as poder
visualizar las alternativas de solucin y la estrategia ms pertinente para afrontarlo, ya que los
conflictos no pueden ser negados o lo cual contribuir a acrecentar el problema e impactar en el
desempeo de la organizacin.

Lussier seala cinco estilos para manejar el conflicto: el complaciente, evasivo, colaborativo,
impositivo y negociador; de estos estilos el ms adecuado para resolver los conflictos son el
negociador y colaborativo ya que ellos conllevan a una ganancia para ambas partes, mientras que
el resto de los estilos conlleva a que solo una de las parte gane o ambas partes pierdan.

En la resolucin de conflicto es importante considerar las habilidades personales de cada una de

las partes tales como la comunicacin, negociacin, empata, asertividad, escucha activa, el
manejo del estrs y de las emociones, lo cual impactar en la forma de enfrentar el conflicto.
Asimismo, es importante sealar que la responsabilidad para manejar y enfrentar los conflictos es
compartida, no se puede esperar a que solo una de las partes involucradas en el conflicto de
solucin a ello. Aqu es donde entra el liderazgo, entendido como la capacidad para influir en los
otros y lograr las metas organizacionales; desde esta perspectiva el conflicto puede ser abordado
no solo desde la parte jerrquica, es decir desde los superiores, sino que cualquier persona podr
incidir en la solucin o prevencin del conflicto.

Otro aspecto a sealar en relacin al liderazgo y la solucin de los conflictos, es el trabajo en

equipo, si la comunidad laborar conjunta sus esfuerzos y tiene la capacidad de comprender la
importancia de su actuacin algunos conflictos pueden prevenirse tales como los problemas de
relacin entre los miembros, incumplimiento de sus deberes o los problemas derivados de la
actitud personal.

Es conveniente resaltar que aunque los conflictos propician el desequilibrio de la organizacin,

tambin pueden verse como un rea de oportunidad para mejorar. Algunos mtodos para
solucionar los conflictos son: la negociacin, la conciliacin (procedimiento por el cual el tercero
reunir a las partes en conflicto, las estimular a examinar sus posiciones y les ayudar a idear sus
propios intentos de solucin) , el arbitraje (procedimiento en el cual el tercero est facultado para
tomar una decisin que ponga fin al Litigio) y la mediacin (el tercero prestar una asistencia ms
directa a las partes para encontrar una solucin aceptable, logrando incorporar sus propuestas
como parte de la solucin, de modo que las partes las sientan como propias), los tres ltimos
mtodos requieren de la intervencin de un tercero que ayude a ambas partes a solucionar el
problema, y ser abordado desde la misma naturaleza del conflicto, lo sustancial es llegar a una
solucin efectiva. El punto clave de estos mtodos radica en la escucha activa, es decir que las
partes involucradas en el conflicto tengan la oportunidad de poder expresar sus necesidades y que
estas sean atendidas por la contraparte, en este sentido a partir del dialogo, la comunicacin y la
escucha activa se tienen mayores posibilidades para entender y enfrentar el conflicto, evitando
con ello las suposiciones y falsa creencias que se tengan al respecto.

Finalmente puedo sealar que los conflictos adems de ser inherentes a toda organizacin y
concebirse como una amenaza para la organizacin, tambin pueden ser un recurso que
contribuya al crecimiento de los individuos y de la organizacin por lo que la estrategia para
manejarlos implica:

Observar cuidadosamente lo que sucede dentro de la organizacin, empresa o institucin y hacer

explicito lo implcito; es decir lo que estoy observando.

Identificar el tipo de conflicto y las partes involucradas.

Tomar conciencia que los conflictos son un proceso normal, que puede contribuir al desarrollo de
los individuos y de la instancia en que se labora.

Separar los elementos del conflicto persona(s)-problema-soluciones

Promover la negociacin como una forma de colaboracin y estrategia para la resolucin del
conflicto.
 Referencias

Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de

la empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse

los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar
exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la
empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar

los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le
han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con
respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo.
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o
no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es
porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,
los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que

convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin

y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada
negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las
mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente
econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el
anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades

de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta
autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada
una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.
Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin
debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla
balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que
permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el
camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa
o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse
como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin
de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su
anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no

existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente
y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.

. Equipo de solucin
de problemas.

. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
Feedback y formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica
(Penta D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y

que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso

Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual,

en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema
de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y
nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un

BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su
naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control
de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores
provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores
se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance

Management (OPM)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de

maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer
controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios
realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se
enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la interconexin
con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de desempeo es en
tiempo real.

Qu es el Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide unicamente el desempeo financiero, solo
obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas
desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de
lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en
Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance"
(El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

1.Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser
una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),
quizs se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

2.Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

3.Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los
accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

4.Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear
valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional,
etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En
general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado
accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo
plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan
atractiva desde su aparicin en el mercado.

La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados

equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales
destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el
nombre en ingls.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de 1.- Objetivos que se

desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance
de los objetivos, 3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.-
Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir
mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5%
en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con
sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va

monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma
esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.

Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card

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En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el
advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin
estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que
implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas
para un mundo que est cambiando aceleradamente.

El pensamiento estratgico es una de las herramientas ms tiles que todo emprendedor o

profesional podra cultivar, es una inversin de valor incalculable, principalmente porque el
pensamiento estratgico tiene que ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus
problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para
conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.

El pensamiento estratgico ha estado siempre muy ligado al mbito militar y es aqu donde ms se
ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado tambin al
pensamiento estratgico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiracin, pues, en el
fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o
establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la
mejor de todas ellas para un caso concreto.

Poseer pues un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir la puerta que queremos y
cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer.

El talento estratgico le permite ordenar la confusin y descubrir el mejor camino para seguir
adelante. Como los dems talentos, no se trata de una capacidad que pueda ser enseada. Es un
proceso de pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva especial del mundo.
Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver ms
que una opcin o la complejidad. Atento (a) a estos patrones, usted contempla las diferentes
alternativas, preguntndose siempre qu pasara si la opcin elegida no es la correcta. O bien qu
pasara si hubiera sucedido otra cosa; estas preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar
los posibles obstculos. Guiado (a) desde esta posicin, usted puede seleccionar el camino ms
indicado. As mismo va descartando aquellos caminos que no conducen a ningn lado, los que
causan resistencia y los que son confusos. As, usted elimina, define su estrategia y acta. Las
caractersticas de su talento se resumen despus de anticipar dificultades y de escoger
alternativas.
No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido comn, por ello vamos a dar una
serie de claves para poder implementar un pensamiento estratgico a lo que hacemos y aumentar
las posibilidades de tener xito con eso que hacemos, como a continuacin se muestra, el
pensamiento estratgico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el anlisis.

Paso 1: Concete a ti mismo.

No hay mayor verdad ni axioma que ms repitamos, muchas veces nos encontramos con
cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas de una
empresa y en un 90% mucha gente las obvia con desdn. Es muy cierto que muchas de ellas son
verdaderas obviedades, pero no hay nada ms oculto que lo obvio. Debemos saber cules son
nuestras capacidades personales y cules nuestros puntos dbiles, eso nos servir, entre otras
muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar equipos de personas
equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por
competidores etc.

Por Internet circulan cantidad de cuestionarios al respecto, a veces, rellenar alguno y meditar las
conclusiones puede descubrirnos algn flanco por cubrir o alguna cualidad por explotar, pero lo
que s es cierto es que el tiempo no ser perdido.

El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y dbiles, as como los de
nuestro equipo si lo tenemos.

Paso 2: Conoce tu empresa:

Conocer los puntos dbiles y fuertes de tu empresa har que sepas qu opciones van a ser
correctas y cules son ms susceptibles de fracasar. Analiza su produccin, su distribucin, sus
finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante, debes
conocerla bien, saber si dos meses de tesorera escasa la van a ahogar o si es la distribucin a
tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la mente de
nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un anlisis interno, principalmente realizado en las empresas a
travs de la metodologa F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que se
basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito
dichos elementos en un papel. Esto ayudar enormemente a la ejecucin de esta tarea, tras la cual
aflorarn una serie de puntos destacados sobre los que seguramente se podr trabajar para
optimizar la empresa. Principalmente a la hora de, como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y
cubrir debilidades.

Paso 3: Conoce el terreno:

Siguiendo el smil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una emboscada en las
montaas, de manera que si conoces el terreno te podrs preparar adecuadamente y no
aparecers con tus botas de montaa para cruzar el ocano.

Esta analoga trata de hacer ver que el pensamiento estratgico tiene siempre en cuenta y trata de
conocer lo ms posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir, el mercado y los
que los componen, los clientes.

Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a nuestra empresa, este
debe ser un elemento conocido hasta la extenuacin, o de lo contrario correremos el riesgo de
levantarnos un da y ver que ya no estn ah. As pues para pensar estratgicamente debemos
planificar nuestras acciones de acuerdo al "terreno" donde se van a desarrollar, es como el
decorado de una obra, aunque en este caso interacta, de manera primordial, con lo que hagamos
en l, por ello debe estar todo ligado a la hora de desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no
queremos tropezar con piedras que ni siquiera vimos que estaban ah.

Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones, en
especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un servicio. Si
encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qu ofrecerles para
conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si est en
auge o declive, qu triunfa y que no. Si la situacin econmica, social y legal es adecuada o nos
hace tener algn handicap etc.
El resultado final debe ser un anlisis externo, a travs del cual conocer todas estas caractersticas,
investigar las que no sabemos pero puedan ser esenciales y tenerlo por escrito como elemento de
referencia a la hora de desarrollar nuestra estrategia.

Otro consejo til es no ensanchar demasiado nuestra lnea de frente. Es decir, debemos
concentrarnos en un segmento, el ms adecuado para nuestro negocio, pues si somos demasiado
dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El viejo refrn "el que mucho abarca, poco
aprieta", se convierte aqu en una premisa a tener muy en cuenta.

Paso 4: Conoce a tu competencia:

Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas t solo y por tanto lo que hagas ser
contestado por aquellos que, como t, intentan abrirse un hueco en el mercado. De esta manera
no podemos estar slo atentos a nuestros movimientos sino a las posibles reacciones que pueda
haber por parte de nuestros competidores.

Para poder "jugar" con garanta debemos conocer lo ms posible a nuestros adversarios, sus
puntos fuertes y dbiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le
llama hacer un anlisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final.
Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia ms directa y
observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos dbiles.

A la hora de pensar estratgicamente ste se puede convertir en uno de los puntos ms

importantes, ya que es un factor a vencer que es dinmico, es decir que no es un escollo similar a
subir una montaa, que permanece igual, con las dificultades fijas, sino que reacciona y es
inteligente.

Paso 5: Explotar los puntos fuertes:

El pensamiento estratgico, a la hora de disear acciones y tcticas tiene en cuenta los puntos
fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los explota, ya que, probablemente resolveremos
mejor un problema, o encontraremos antes la solucin a travs de un camino que utilice nuestros
puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta el contexto
externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos teniendo en cuenta como
les afectan estos elementos del contexto.

Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de trazar un camino e
implementar una estrategia se intenta buscar una va que evite la confrontacin con dichos puntos
fuertes.

Paso 6: Cubrir los puntos dbiles:

Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los dbiles deben ser cubiertos o enmendados.
Los puntos dbiles de nuestra empresa o actividad (incluyndonos a nosotros) debemos
conocerlos nosotros y nadie ms y debemos ser autocrticos, reconocerlos y poner los medios
para enmendarlos.

Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su estrategia, utilizar el

mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscar una va por donde explotar nuestros
puntos dbiles. Por ello es importante que trabajemos para enmendarlos.

Paso 7: Preparar la estrategia:

El anlisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dar mltiples pistas sobre la
estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el simple anlisis ya nos dice, casi a
gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser pensadas
teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien
elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos
ms dbiles para llevarse a cabo con xito (por ejemplo, si somos una pequea empresa cuyo
punto dbil es la estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la
guerra de precios)
Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de
maximizar la satisfaccin del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad ms
inmutable del mundo empresarial, si es nuestra gua, estaremos en el buen camino.

El pensamiento estratgico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar batallas" y es una
herramienta al alcance de todos. Su aplicacin en el mundo de la empresa puede llegar a marcar
una palpable diferencia. Si sigues estos pasos en tu esquema de pensamiento, la formulacin o
eleccin de una estrategia, que trataremos en futuros artculos, ser mucho ms clara y mucho
ms efectiva

La Teora del Caos en las Organizaciones

Una visin sociolgica de la Teora del Caos se da en las organizaciones y los negocios, y la formul
Dee Hock, fundador de VISA. Su idea es la de una organizacin basada en valores y metas
comunes, la cual fundamenta una concepcin del caos ordenado.

En los sistemas de caos ordenado, segn Hock, "el orden surge, la estructura evoluciona. La vida es
un fenmeno, un patrn reconocible dentro de su infinita diversidad". En este sentido se le otorga
a la organizacin un carcter orgnico, como una entidad viva, cambiante y dinmica en donde
cada parte, por pequea e insignificante que parezca, cumple con una funcin primordial en el
perfecto funcionamiento de la organizacin. En esta visin cada proceso, cada instrumento
interacta en la organizacin y lo concibe como un todo, no lo ve como una empresa en caos, o
una entidad desordenada y sin funcionamiento.
Con la filosofa anterior Hock critica frontalmente a las empresas que iniciaron con modelos
esttico-jerrquicos y que hasta nuestros das los mantienen vigentes, dndole a la organizacin
un carcter de frialdad total, de pasividad, cortando espacios para aportar ideas y experiencias en
pos de la suma de conocimiento.

El outsourcing surge como respuesta a la crisis de muchas de las empresas que venan operando
bajo una determinada teora de la administracin, que hizo necesario un cerio anlisis y revisin
de su modo de operar. Busca para la empresa ganar espacios de productividad y eficiencia que se
haban perdido, una buena medida, por el gran tamao de la administracin y hace posible su
implementacin bsicamente a travs de tres figuras jurdicas que son: Las empresas asociativas
de trabajo, las cooperativas de trabajo asociado, y la contratacin independiente.

Parte de estas tendencias es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la

propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna
actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto
a la competencia.

La figura de contratista independiente, han sido de gran parte, la elegidas por las empresas para la
contratacin externa calificada y tcnicas de actividades necesarias para su buen desempeo.

A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing,

tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo as como las
estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
escandalosamente los costos directos de una empresa.

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es
nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia
de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido
una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la
competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros
asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar
las estrategias de crecimiento.

Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera
de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin
probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de
esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos
empresariales.

A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como
Mxico, cuando se registro la crisis econmica de 1995 constituy la plataforma de lanzamiento
para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el
reducir costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el
fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que
pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en este sentido, pues no haba otra forma de
adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban

EVOLUCIN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compaas
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar
el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros
factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para
mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo

aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras
importantes y un alcance global.

EL OUTSOURCING O TERCERIZACIN

El trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre
cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus
servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al
outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que
dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en recursos
humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, tele marketing, diseo grfico,
generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas
a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la

prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a

terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre
otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del

servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa

que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de
valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir

artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS

El outsourcing debe verse como un proceso que har ms competitivas a las empresas.

Las organizaciones venezolanas han sido beneficiarias de un gran proteccionismo, lo cual llev a
que se asumieran procesos que no cumplan con el propsito de la empresa. Esta idiosincrasia se
refleja en su actitud frente a la tendencia de globalizacin de los negocios y mercados, cuando
observamos que basan sus decisiones de outsourcing exclusivamente en la influencia que tiene en
el costo para la empresa

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

1. Abarata los costos de produccin.

2. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.

3. Reduce el nmero de tareas rutinarias.

4. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

1. Prdida de control

2. Riesgos de seguridad

3. Amenazas a la confidencialidad

4. Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)

5. Escala de costos

6. Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto
entre el

7. cliente y quien hace el desarrollo

8. Prdida de talento experto dentro de la compaa

9. Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista

10. Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato (tambin cambio del
producto)

11. Retorno del servicio a la compaa original

12. Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor

13. Cambios en el entorno.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

1. Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.

2. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.

3. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente

cuando se aplica la deslocalizacin.

4. Palabras clave: outsourcing, tercerizacion, offshoring

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las
empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la

reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la
compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir
riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?

Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:

Suministro de Materiales y Componentes

Servicios Generales

Tecnologa informtica

Consultora y Capacitacin

Logstica

Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben mencionar las
Funciones que las compaas estn ms dispuesta a poner en mano de subcontratistas.
A continuacin se mencionarn algunas de las que consideramos ms importante dentro del
anlisis realizado.

1. Aquellas que hacen curso ms intensivo de recursos

2. reas relativamente independientes

3. Servicios especializados y otros servicios de apoyo

4. Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento

5. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y

retener al personal

6. Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una gran inversin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando

la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas,
permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando
los costos.

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la
mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes:

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica
de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el
manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y

responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera

El control de proveedores

Administracin de calidad

Servicio al cliente

Distribucin y Ventas

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a
outsourcing y la seleccin de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura
adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento
consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es
identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio.
Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las
organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los
motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su

naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente
rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable
que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de
incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica
buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

Actividades que usan servicios especializados.

 La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar
con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una
empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las
dems funciones del as compaa.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin

estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la
satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y
con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es
decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se
pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el
servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

3. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la

industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es
delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que
uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del
producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido
el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos
del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a

riesgos estratgicos.

Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa

Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida,

entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de
cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga
las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?

Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido subcontratadas con xito por
alguien en alguna parte, usted deber hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las
siguientes:

1. Administracin de Planeacin Estratgica

2. Administracin de Finanzas

3. Administracin de la Consultora Gerencial

4. Control de Proveedores
5. Administracin de Calidad y Administracin Ambiental

6. La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios como:

7. Responsabilidad del Producto

8. Publicidad Engaosa

9. Calidad

10. Regulaciones Ambientales

11. Higiene y Seguridad del Personal

12. Seguridad Pblica

13. Seguridad del Producto / Servicio

Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad corporativa como
personal.

Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizs el
ms importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podran ser subcontratados

CONCLUSION

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las empresas
a nivel mundial.

Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar
de lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de

planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la
organizacin.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una

estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del
mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los costos,
un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez
de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen
algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores, prdida de
control del proceso de produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que al
conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
 En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos,
conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es
la herramienta ptima para ello.

El outsourcing o tercerizacin

El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre
cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus
servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al
outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que
dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en recursos
humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico,
generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas
a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la

prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.

Tipos de outsourcing
Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a
terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre
otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del

servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa

que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de
valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir

artculos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

Evolucin del Outsourcing

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compaas
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar
el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros
factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para
mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo

aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras
importantes y un alcance global.
Beneficios del Outsourcing

Abarata los costos de produccin.

Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.

Reduce el nmero de tareas rutinarias.

Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.

Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.

Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalizacin .

Qu es el Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una
unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio

desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin
embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando
ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar

las mejores prcticas.

Definicin de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de evaluar los
productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas
de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar

formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de

otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la

que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una

organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria
o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer
pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de
diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.