Nonaka y Takeuchi - Cap 3 PDF

Cmo fue que las compaas japonesas llegaron a convertirse en
lderes mundiales de las industrias automotriz y electrnica, entre

otras? Cul es el secreto de su xito? Dos de los principales ex-
La organizacin creadora
son exclusivamente didcticos. Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
pertos japoneses en administracin de empresas, Ikujiro Nonaka

e Hirotaka Takeuchi, son los primeros en relacionar el desempeo
de las compaas niponas con su capacidad para crear conocimien-
to y emplearlo para producir productos y tecnologas exitosos. En
La organizacin creadora de conocimiento, Nonaka y Takeuchi exa-
minan cmo abordan las compaas japonesas la creacin de este
de conocimiento
conocimiento nuevo en el mbito de la organizacin.
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
Los autores sealan que hay dos tipos de conocimiento: el cono-

cimiento explcito, contenido en los manuales y procedimientos, y
el conocimiento tcito, que se aprende slo mediante la experiencia
y se comunica, de manera indirecta, a travs de metforas y analogas.
Los administradores estadounidenses se concentran en el conoci-
miento explcito; los japoneses, por su parte, se interesan en el co-
nocimiento tcito. Y esto, de acuerdo con los autores, constituye la
clave de su xito: los japoneses han aprendido a convertir el conoci-
miento tcito en explcito.
Cmo las compaas japonesas
Para explicar esta transformacin y esclarecer las prcticas
comerciales japonesas en el proceso, los autores van de la filosofa crean la dinmica de la innovacin
griega al budismo Zen, de los economistas clsicos a los maestros
modernos de la administracin, ilustrando la teora de la creacin
del conocimiento organizacional con casos prcticos basados en em-
presas como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Nissan, 3M, GE e
incluso el cuerpo de infantera de Marina de Estados Unidos de Am-
rica. Por ejemplo, usando el invento de Matsushita de la Home Bakery
(la primera panificadora en el mundo completamente automtica,
destinada al uso domstico), muestran cmo el conocimiento tcito
se convierte en explcito: cuando los diseadores no pudieron per-
feccionar el mecanismo para amasar, una programadora de software
se coloc como aprendiz del maestro panadero del Osaka International
Hotel, entendi el proceso de trabajar la masa y luego trasmiti esta
informacin a los ingenieros. Adems, los autores muestran que, para
crear conocimiento, el mejor estilo de administracin no es el m-
todo arriba-abajo o abajo-arriba, sino el que ellos denominan centro-
arriba-abajo, en el cual los gerentes en los niveles intermedios for-
man un puente entre los ideales de la alta direccin y la realidad
catica de los niveles inferiores.
Ikujiro Nonaka
A medida que nos acercamos al siglo XXI, estamos asistiendo al
surgimiento de una nueva sociedad. Peter Drucker la llama la socie-
Hirotaka Takeuchi
dad del conocimiento, que difiere de manera radical de la sociedad
industrial y en la que adquirir y aplicar el conocimiento sern los
factores competitivos fundamentales. Nonaka y Takeuchi se adelan-
tan a este concepto cuando aseguran que crear el conocimiento lle- Traduccin;
gar a ser la clave para sostener la ventaja competitiva en el futuro.
Debido a que el entorno competitivo y las preferencias de los Martn Hernndez Kocka
clientes cambian constantemente, el conocimiento se agota con rapi-
dez. Con La organizacin creadora de conocimiento, los gerentes
tendrn a su disposicin los aos de experiencia de las compaas
japonesas, que revelan cmo crear nuevos conocimientos dentro de
la organizacin y cmo explotarlos para producir productos, servi-
cios y sistemas exitosos.
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Deleg. Cuauhtmoc, C.P. 06470, Mxico, D. F.
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LA ORGANIZACIN CREADORA DE CONOCIMIENTO.
Cmo las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin
Todos los derechos reservados 1999, respecto a la primera edicin en espaol.
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Traducido de la primera edicin en ingls de
THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY
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ISBN 0-19-509269-4
Impreso en Mxico Printed in Mxico
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Esta obra se termin de imprimir
en el mes de marzo de 1999 en
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Fresno No. 7
Col. del Manto
09830, Mxico, D.F.
La edicin consta de 5 000 ejemplares
60 LA ORGANIZACIN CREADORA DE CONOCIMIENTO
se recrea a s misma destruyendo el sistema existente de conocimien-

to para crear nuevas formas de pensamiento y hacer cosas.
Simn (1986) critic alguna vez a Barnard porque ste se preocupa-

ba demasiado por los factores estratgicos y no pudo hacer un "tratado
general del proceso de diseo". Simn deca:
3
Uno de los blancos a los cuales apunta la investigacin acerca de las orga-
nizaciones en nuestros das, es entender cmo adquieren nuevos produc-

tos, nuevos mtodos de manufactura y de mercadotecnia y nuevas formas
organizacionales. ste es el negocio inconcluso que Chester Barnard nos
dej. (p. 16)
Teora de la creacin
Entender cmo las organizaciones crean nuevos productos, nuevos
del conocimiento organizacional
mtodos y nuevas formas organizacionales es importante, pero resulta
ms necesario entender cmo generan el nuevo conocimiento que hace
posibles aquellas creaciones. ste es el negocio inconcluso que Herbert
Simn nos dej. En el captulo siguiente nos dedicaremos a esta desa-
fiante tarea.
En el captulo anterior mostramos que la visin occidental caractersti-

ca del conocimiento tiene gran influencia en la forma en la que los te-
ricos organizacionales tratan al conocimiento. La divisin cartesiana
entre sujeto y objeto, el que conoce y lo conocido, ha dado origen a la
visin de que las organizaciones sean consideradas mecanismos de pro-
cesamiento de informacin. Desde esta perspectiva, una organizacin
procesa informacin del ambiente externo para adaptarse a nuevas cir-
cunstancias. Aunque este punto de vista ha probado ser til para expli-
car el funcionamiento de las organizaciones, tiene una limitante
fundamental. En nuestra opinin, no ofrece una verdadera explicacin
de la innovacin. Cuando las compaas innovan, no slo procesan in-
formacin, del exterior al interior, para resolver los problemas existen-
tes y adaptarse al cambiante ambiente que las rodea. De hecho, crean
nuevo conocimiento e informacin, del interior al exterior, para redefinir
tanto los problemas como las soluciones y, en el proceso, recrear su
ambiente.
Para explicar la innovacin necesitamos una nueva teora de la crea-
cin de conocimiento organizacional. Como cualquier otra visin del
conocimiento, tendr su propia epistemologa (teora del conocimiento),
aunque ser sustancialmente distinta de la visin occidental tradicional.
La piedra angular de nuestra epistemologa es la distincin entre conoci-
miento tcito y explcito. Como veremos en este captulo, la clave de la
creacin de conocimiento es la movilizacin y conversin del conocimien-
to tcito. Adems, como lo que nos interesa es la creacin de conoci-
miento organizacional, como algo opuesto a la creacin de conocimiento
62 LA ORGANIZACIN CREADORA DE CONOCIMIENTO Teora de la creacin del conocimiento organizacional 63
individual, nuestra teora tambin tendr su propia ontologa, la cual se Conocimiento e informacin
centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (indivi-
dual, grupal, organizacional e interorganizacional). En este captulo pre-

sentamos nuestra teora de la creacin de conocimiento, considerando las Antes de ahondar en nuestra teora, describiremos cmo el conocimiento
dos dimensiones de esa creacin de conocimiento (epistemolgica y onto- es similar a la informacin y distinto de ella. En este punto, es necesa-
lgica). En la figura 3.1 se muestran las dos dimensiones en las que se da rio hacer tres observaciones: 1. Cuando se trata de conocimiento, a di-
una espiral de creacin de conocimiento. Cuando la interaccin entre co- ferencia de la informacin, se trata de creencias y de compromisos. El
nocimiento tcito y explcito se eleva dinmicamente de un nivel conocimiento es una funcin de una postura, perspectiva o intencin
ontolgico bajo a niveles ms altos, surge una espiral. particular. 2. El conocimiento, a diferencia de la informacin, es accin.
La parte central de nuestra teora es la descripcin de cmo se da Siempre es conocimiento "hasta cierto punto". 3. El conocimiento,
esa espiral. Determinaremos las cuatro formas de conversin de cono- como la informacin, trata de significado, depende de contextos espe-
cimiento que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito cficos y es relacional.
interactan. Estas cuatro formas, que llamamos socializacin, exterio- Para nuestra teora de creacin de conocimiento organizacional,
rizacin, combinacin e interiorizacin, constituyen el motor del pro- adoptamos la definicin tradicional de conocimiento, que lo considera
ceso de creacin de conocimiento. sas formas son lo que el individuo una creencia verdadera justificada. Sin embargo, debemos aclarar que
experimenta. Tambin son los mecanismos con los cuales el conoci- mientras la epistemologa occidental tradicional se ha centrado en la
miento individual es enunciado y amplificado hacia adentro y a travs verdad como el atributo esencial del conocimiento, nosotros nos cen-
de la organizacin. Despus de exponer tales formas e ilustrarlas con tramos en la naturaleza del conocimiento como una creencia justifica-
ejemplos, describiremos cinco condiciones que permiten o fomentan este da. Este enfoque distinto es otra diferencia crtica entre el punto de vista
modelo de espiral de la creacin de conocimiento organizacional. Tam- de la epistemologa tradicional occidental acerca del conocimiento y
bin presentamos el proceso de cinco fases a travs del cual se crea el el de nuestra teora de creacin de conocimiento. La epistemologa tra-
conocimiento en el seno de la organizacin. dicional pone nfasis en la naturaleza abstracta, esttica y no humana
del conocimiento, expresada tpicamente en las proposiciones y la lgica
formal, pero nosotros consideramos que el conocimiento es un proceso
humano dinmico de justificacin de la creencia personal en busca de
la verdad.
A pesar de que los trminos informacin y conocimiento con fre-
cuencia se utilizan indistintamente, hay una clara diferencia entre am-
bos. Como Bateson (1979) seala, la "informacin consiste en diferencias
que establecen la diferencia" (p. 5). La informacin permite interpretar
eventos u objetos desde un punto de vista distinto, el cual hace visibles
ciertos significados que antes eran invisibles, o descubre conexiones
inesperadas. Por tanto, la informacin es un medio o material necesa-
rio para extraer y construir conocimiento. Lo que hace es restructurarlo
o aadirle algo (Machlup, 1983). De forma similar, Dretske (1981) sea-
la: "La informacin es una cosa capaz de producir conocimiento y la
informacin que porta una seal es lo que podemos aprender de ella.
(...) El conocimiento se identifica con la creencia producida (o sosteni-
da) por la informacin" (pp. 44, 86).
La informacin puede considerarse de dos maneras: sintcticamente
(por el volumen que tiene) y semnticamente (por el significado que po-
see). Aunque Shannon admiti que su punto de vista de la informacin
es problemtico, el anlisis que l y Weaver (1949) llevaron a cabo acerca
del flujo de informacin, midindolo sin considerar el significado inhe-
rente, es un ejemplo de informacin sintctica.1 El aspecto semntico Dos dimensiones de creacin de conocimiento
de la informacin es ms importante para la creacin de conocimiento,
porque se centra en el significado expresado. Si uno se limita al aspecto A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del cono-
sintctico, no puede percatarse de la verdadera importancia que tiene cimiento para la administracin, se ha prestado poca atencin a la ma-
la informacin para el proceso de creacin de conocimiento. Cualquier nera como se crea el conocimiento y cmo se administra el proceso de
inquietud acerca de la definicin formal de la informacin lleva a un creacin de conocimiento. En esta seccin desarrollaremos un marco
excesivo nfasis en el papel del procesamiento de la informacin, lo cual terico en el cual las visiones tradicional y no tradicional del conoci-
resulta intil para la creacin de nuevos significados a partir del cati- miento se integran para formar parte de la teora de la creacin de co-
co, ambiguo mar de la informacin. nocimiento organizacional. Como mencionamos anteriormente, nuestro
Entonces, la informacin es un flujo de mensajes y el conocimiento escenario bsico contiene dos dimensiones: la epistemolgica y la
es creado precisamente por ese flujo de informacin, anclado en las creen- ontolgica (fig. 3-1).
cias y el compromiso de su poseedor. Esta explicacin enfatiza que el Empecemos con la dimensin ontolgica. En sentido estricto, el co-
conocimiento est en esencia relacionado con la accin humana.2 En su nocimiento es creado slo por los individuos. Una compaa no puede
tratado del acto del habla, Searle (1969) menciona el "compromiso" de crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos
los hablantes y la relacin cercana que existe entre el lenguaje y la ac- creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conoci-
cin humana en trminos de intencin. Como una base fundamental de miento. Por tanto, la creacin de conocimiento organizacional debe ser
la teora de creacin de conocimiento organizacional, centramos nuestra entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el co-
nocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la
atencin en la naturaleza activa y subjetiva del conocimiento, la cual es
red de conocimiento de la organizacin. Este proceso se lleva a cabo en
representada por los trminos compromiso y creencia, profundamente
el interior de una creciente comunidad de interaccin, la cual atraviesa
arraigados en los sistemas de valores de los individuos. niveles y fronteras intra e interorganizacionales.3
Finalmente, tanto el conocimiento como la informacin son elemen- Para explicar la dimensin epistemolgica, utilizamos el texto de
tos de contexto especfico y son relacinales, ya que dependen de la si- Michael Polanyi (1966) en el cual el autor establece las diferencias en-
tuacin y se crean dinmicamente durante la interaccin social de las tre el conocimiento tcito y el explcito. El tcito es personal y de con-
personas. Berger y Luckmann (1966) sealan que al interactuar en cierto texto especfico y, as, difcil de formalizar y comunicar. Por su parte,
contexto histrico y social las personas comparten informacin, con la el conocimiento explcito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse
cual construyen un conocimiento social que conforma una realidad y sta, utilizando el lenguaje formal y sistemtico. El argumento de Polanyi
a su vez, influye en sus juicios, su comportamiento y su actitud. De for- acerca de la importancia que tiene el conocimiento tcito para el en-
ma similar, una visin corporativa presentada por un lder como una es- tendimiento humano, es equiparable con el argumento central de la psi-
trategia ambigua es convertida organizacionalmente en conocimiento por cologa de la Gestalt, el cual seala que la percepcin se determina
los miembros de la corporacin, a travs de la interaccin con el ambiente, de acuerdo con la forma en que se integra al patrn total o Gestalt. Sin
lo cual a su vez afecta su comportamiento en los negocios. embargo, mientras la Gestalt enfatiza que todas las imgenes estn in-
tegradas intrnsecamente, Polanyi sostiene que los seres humanos ad-
quieren conocimiento creando y organizando activamente sus propias
1
Shannon tambin coment: "Creo que la palabra informacin est causando ms
problemas (...) de los necesarios, aunque resulta difcil encontrar otro trmino que
est de alguna forma cerca de ser correcto. Debe entenderse bien que (la informa- 3
El trabajo de Brown y Duguid (1991) acerca de las "evolucin de las prcticas en las
cin) es slo una medida de la dificultad para trasmitir la secuencia producida por comunidades" muestra cmo las formas reales de trabajar y aprender de los indivi-
una fuente de informacin" (citado por Roszack, 1986, p. 12). Boulding (1983) seala duos pueden ser muy diferentes de las rgidas prcticas oficiales especificadas por la
que la afirmacin de Shannon es anloga a un recibo de telfono, el cual se calcula organizacin. En realidad, los grupos informales evolucionan gracias a los individuos
con base en tiempo y distancia, pera no considera el contenido de la informacin, y que buscan resolver un problema particular o persiguen otros objetivos comunes.
la llam informacin Bell Telephone (BT). Dretske (1981) argumenta que una teora La membresa en estos grupos se otorga segn la capacidad de los individuos para
genuina de la informacin sera una teora acerca del contenido de nuestros mensa- intercambiar informacin con un valor prctico. Orr (1990) seala que los miem-
jes, no una teora acerca de la forma que asume ese contenido. bros intercambian ideas y comparten narraciones o "historias de la guerra", logran-
2
La importancia de la relacin conocimiento-accin ha sido reconocida en el rea de do as un entendimiento a partir de informacin conflictiva y confusa. Por tanto, la
inteligencia artificial. Por ejemplo, Gruber (1989) examin el "conocimiento estra- creacin de conocimiento no slo incluye innovacin, sino aprendizaje que puede
tgico" que gua las acciones de los expertos y ha intentado desarrollar herramien- dar forma y desarrollar visiones diferentes del trabajo diario.
tas para adquirir tal conocimiento.
experiencias. De tal manera, el conocimiento que puede expresarse con En el cuadro 3.1 se muestran algunas diferencias entre conocimien-
nmeros y palabras representa slo la punta del iceberg que es el cuer- to tcito y el explcito. Las caractersticas que generalmente se asocian
po total del conocimiento. Como dira Polanyi (1966): "Podemos saber con los aspectos tcitos del conocimiento estn en la lista de la izquierda,
ms de lo que podemos expresar" (p. 4).4 mientras que las cualidades relacionadas con el conocimiento explcito
En la epistemologa tradicional, el conocimiento se deriva de la se- se hallan a la derecha. Por ejemplo, el conocimiento que surge de la ex-
paracin del sujeto y el objeto de percepcin,- los seres humanos, como periencia tiende a ser tcito, fsico y subjetivo, mientras que el conoci-
sujetos de percepcin, adquieren conocimiento analizando los objetos miento racional tiende a ser explcito, metafsico y objetivo. El
extemos. En contraste, Polanyi argumenta que los seres humanos crean conocimiento tcito es creado "aqu y ahora" en un contexto especfi-
conocimiento involucrndose con los objetos, es decir, a travs del co-prctico y se relaciona con lo que Bateson (1973) llama cualidad an-
autoinvolucramiento y el compromiso, o lo que Polanyi llama inheren- loga. Compartir el conocimiento tcito entre individuos a travs de la
cia (indwelling). Saber algo es crear su imagen o patrn integrando par- comunicacin es un proceso anlogo que requiere un procesamiento si-
ticularidades tcitamente. Para entender el patrn como un todo con multneo de las complejidades de los temas compartidos. Por otro lado,
significado, es necesario integrar nuestro cuerpo con las particularida- el conocimiento explcito consiste en eventos pasados u objetos "all y
des. La inherencia rompe las dicotomas! tradicionales entre mente y entonces", y est orientado hacia una teora libre de contexto.6 Es crea-
cuerpo, razn y emocin, sujeto y objeto, y conocedor y conocido. Por do secuencialmente con lo que Bateson llama actividad digital.
tanto, la objetividad cientfica no es la nica fuente de conocimiento.
Gran parte de nuestro conocimiento es fruto del esfuerzo de cada quien
en su trato con el mundo.5
Polanyi elabora acerca del contenido del conocimiento tcito en un Cuadro 3.1 Dos tipos de conocimiento.
contexto filosfico, pero es posible ampliar su idea siguiendo una lnea
ms prctica. El conocimiento tcito incluye elementos cognoscitivos y Conocimiento tcito Conocimiento explcito
tcnicos. Los elementos cognoscitivos se centran en lo que Johnson-Laird (Subjetivo) (Objetivo)
(1983) llama modelos mentales: los seres humanos crean modelos acti-
vos del mundo haciendo y manipulando analogas en su mente. Los mo- Conocimiento de la experiencia Conocimiento racional
delos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y (Cuerpo) (Mente)
puntos de vista, ayudan a los individuos a percibir y a definir su mundo.
l elemento tcnico del conocimiento tcito contiene know-how, oficios Conocimiento simultneo Conocimiento secuencial
y habilidades concretos. En este sentido, es necesario sealar que los ele- (Aqu y ahora) (All y entonces)
mentos cognoscitivos del conocimiento tcito se remiten a las imgenes Conocimiento anlogo Conocimiento digital
d la realidad y a las visiones del- futuro de un individuo, es decir, lo que
(Prctica) (Teora)
es y lo que debera ser. Como veremos ms adelante, la enunciacin de
modelos mentales tcitos, a travs de algo as como un proceso de "movi-
lizacin", es un factor esencial para la creacin de nuevo conocimiento.
un renombrado qumico y se rumoraba que estaba a punto de ganar el premio Nobel,
hasta que a la edad de 50 aos se interes en la filosofa. La filosofa de Polanyi coin-
cide implcita o explcitamente en ciertos puntos con los ltimos trabajos de
4 Wittgenstein y Merleau-Ponty en cuanto al nfasis puesto en la accin, el cuerpo y
Por ejemplo, reconocemos la cara de nuestro vecino pero no somos capaces de expli-
el conocimiento tcito. Para obtener informacin acerca de la afinidad entre Polanyi
car con palabras cmo hacerlo. Adems, percibimos los sentimientos de otros
gracias a sus expresiones faciales, pero explicarlos en palabras resulta ms difcil. Pues- y Wittgenstein, debe consultarse el escrito de Gil publicado en 1974.
to de otra forma, aunque es virtualmente imposible enunciar los sentimientos que Brown (1992) argumenta que "Las organizaciones del futuro sern 'refineras de co-
observamos en la cara del vecino, no dejamos de estar al tanto de la impresin gene- nocimiento' en las que los empleados sintetizarn entendimiento e interpretaciones
ral. Para mayor informacin acerca del conocimiento tcito, vanse los escritos de del mar de informacin que amenaza con inundarlos desde todos los flancos" (p. 3).
Polanyi (1958) y Gelwick (1977). En una refinera de conocimiento, contina, los trabajadores deben colaborar con el
5
No incluimos textos de Polanyi en el captulo 2 porque en Occidente es an consi- pasado y el presente. La colaboracin en el presente se centra en compartir el cono-
derado un filsofo menor debido a su visin y antecedentes. Michael Polanyi naci cimiento tcito, mientras que la colaboracin con el pasado se basa en la experien-
en Hungra y es hermano de Karl Polanyi, un economista mejor conocido como el cia adquirida de la forma en la que se hacan las cosas antes.
Conversin de conocimiento: Conocimiento tcito a Conocimiento explcito
interaccin de conocimiento tcito y explcito

Conocimiento
tcito Socializacin Exteriorizacin
Como sealamos en el captulo 2, la historia de la epistemologa occi-
dental puede considerarse como una controversia continua acerca de qu desde
tipo de conocimiento es ms verdadero. Mientras los occidentales tien-
den a enfatizar el conocimiento explcito, los japoneses dan mayor im- Conocimiento
portancia al conocimiento tcito. Sin embargo, desde nuestro punto explcito Interiorizacin Combinacin
de vista el conocimiento tcito y el explcito no son entidades sepa-
radas, sino complementarias. Hay una interaccin y un intercambio en-
tre ellos en las actividades creativas de los seres humanos. Nuestro Figura -5.2 Cuatro formas de conversin del conocimiento.
modelo dinmico de creacin de conocimiento se fundamenta en el su-
puesto crtico de que el conocimiento humano se crea y expande a tra-
vs de la interaccin social de conocimiento tcito y conocimiento Anderson, el modelo ACT tiene una limitante. Considera que la trans-
explcito. A esta interaccin la llamamos conversin de conocimiento. formacin es un caso especial, porque este modelo se centra en la in-
Debemos aclarar que dicha conversin es un proceso social entre indi- vestigacin de la adquisicin y transferencia de conocimiento conductual
viduos y no est confinada al interior de un individuo.7 Segn la visin (tcito), no de conocimiento declarativo (explcito). En otras palabras,
racionalista, el aprendizaje humano es un proceso deductivo de los in- quienes proponen este modelo consideran que la transformacin de co-
dividuos, pero el individuo no est aislado de la interaccin social cuando nocimiento es sobre todo unidireccional y se da de declarativo (explci-
l o ella perciben las cosas. Entonces, a travs de este proceso de con- to) en conductual (tcito), mientras nosotros argumentamos que la
versin social los conocimientos tcito y explcito se expanden tanto transformacin es interactiva y en espiral.
en cantidad como en calidad (Nonaka, 1990b).
La idea de conversin de conocimiento puede estar en concordan-
cia parcial con el modelo ACT (Anderson, 1983; Singley y Anderson, Cuatro formas de conversin de conocimiento
1989), propuesto por la psicologa cognoscitiva. Este modelo postula que
para desarrollar habilidades cognoscitivas, todo el conocimiento decla- Asumir que el conocimiento se crea por la interaccin entre conocimien-
rativo, el cual corresponde al conocimiento explcito de nuestra teora, to tcito y explcito nos permite postular cuatro formas de conversin
tiene que ser transformado en conocimiento conductual, el cual corres- de conocimiento: 1. de tcito a tcito, que llamamos socializacin;
ponde al conocimiento tcito, utilizado en actividades tales como an- 2. de tcito a explcito, o exteriorizacin; 3. de explcito a explcito, o
dar en bicicleta o tocar el piano. 8 Pero como admitieron Singley y combinacin, y 4. de explcito a tcito, o interiorizacin.9 Tres de los
cuatro tipos de conversin (socializacin, combinacin e interiorizacin)
han sido examinados con anterioridad por otras teoras organizacionales.
Por ejemplo, la socializacin est relacionada con las teoras de proce-
7
Segn Maturana y Varela (1980) "El sector lingstico, como sector que orienta el sos grupales y la cultura organizacional; la combinacin se origina en
comportamiento, requiere por lo menos dos organismos en interaccin con sectores el procesamiento de informacin, y la interiorizacin se vincula estre-
comparables de interaccin, para que se pueda desarrollar un sistema cooperativo de
chamente con el aprendizaje organizacional. Sin embargo, la exterioriza-
interacciones aprobatorias en el cual la conducta resultante de los dos organismos
sea relevante para ambos. (...) La caracterstica central de la existencia humana es su
concurrencia en un dominio lingstico cognoscitivo. La constitucin de este domi-
nio ce social" (p, xxiv).
8
El modelo ACT est de acuerdo con la clasificacin del conocimiento hecha por Ryle 9
Se llev a cabo una encuesta con 105 ejecutivos japoneses de nivel medio para pro-
(1949), quien lo divide entre saber que algo "existe" y saber "cmo" opera. Squire bar la hiptesis de que la estructura de la creacin de conocimiento abarca cuatro
(1987) enlista clasificaciones contendientes en ms de 12 grupos, tales como impl- procesos de conversin de conocimiento (socializacin, exteriorizacin, combinacin
cito en contraposicin a explcito y memoria prctica (de habilidades) y memoria de e interiorizacin). El anlisis de factores de primer y segundo rdenes valid empri-
la realidad. La mayora de estas divisiones separan las propiedades de comportamiento camente la existencia de esos procesos de conversin. Para mayores detalles, vase
de las declarativas. el texto de Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno (1994).
10
cin ha sido un tanto ignorada. En la figura 3.2 se muestran las cuatro sake, comparten comidas y se baan juntos en un manantial. Tales jun-
formas de conversin de conocimiento. Cada una de estas formas se exa- tas no son exclusivas para los miembros del equipo, sino que puede
minar con detalle ms adelante, con ejemplos reales. participar cualquier empleado interesado en el proyecto en desarrollo.
Durante estas discusiones nunca se cuestionan las cualidades o el estatus
de los asistentes, pero existe un tab: la crtica no constructiva. Las con-
Socializacin: de tcito a tcito versaciones se llevan a cabo en el entendido de que "la crtica es 10 veces
ms fcil que sugerir una alternativa constructiva". Este tipo de cam-
La socializacin es un proceso que consiste en compartir experiencias pamentos de tormentas de ideas se han utilizado por muchas compa-
y, por tanto, crear conocimiento tcito tal como los modelos mentales as japonesas, no slo por Honda. No slo se usan para desarrollar
compartidos y las habilidades tcnicas.11 Un individuo puede adquirir nuevos productos y servicios, sino tambin para desarrollar sistemas ad-
conocimiento tcito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los ministrativos o. estrategias corporativas. Un campamento de esa ndole
aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a travs no es nicamente un foro para el dilogo creativo; es, adems, un me-
del lenguaje sino a travs de la observacin, la imitacin y la prctica. dio para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua entre
En el ambiente de negocios, en la capacitacin en el trabajo usa bsica- los participantes.12 Es especialmente efectivo para compartir conocimien-
mente el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tcito to tcito y crear nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales
es la experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una de todos los individuos hacia la misma direccin, pero no de manera
persona le resulta extremadamente difcil proyectarse a s misma al inte- forzada. En cambio, los campamentos de tormentas de ideas son un me-
rior del proceso de pensamiento de otra persona. A menudo, una sim- canismo con el cual los individuos buscan la armona al involucrarse
ple transferencia de informacin tendr poco sentido si es abstrada tanto en experiencias corporales como mentales.
de las emociones asociadas y de los contextos especficos en los que las El segundo ejemplo, que muestra cmo una habilidad tcnica tcita
experiencias compartidas se encuentran. Los tres ejemplos siguientes fue socializada, es la de Matsushita Electric Industrial Company. Uno de
muestran cmo las compaas japonesas emplean la socializacin en el los grandes problemas que tuvo la compaa, situada en Osaka, a finales
contexto del desarrollo de productos. de la dcada de 1980, durante el desarrollo de una mquina automtica
El primer ejemplo de socializacin surge de Honda, la cual estable- para hacer pan en casa, fue cmo mecanizar el proceso de amasado, que
ci "campamentos de tormentas de ideas" [tama dashi kai), que son es parte del conocimiento tcito que poseen los maestros panaderos. Se
reuniones informales para llevar a cabo discusiones detalladas y resol- analizaron a fondo muestras de pasta amasada por un panadero y por una
ver problemas difciles relacionados con los proyectos de desarrollo. Las mquina, pero no se descubri nada significativo. Ikuko Tanaka, directo-
reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia en algn hotel ra de desarrollo de software, saba que el mejor pan del rea se haca en
en donde los participantes discuten problemas difciles mientras beben el Osaka International Hotel. Para capturar el conocimiento tcito de la
habilidad para amasar, ella y varios ingenieros se ofrecieron para ser apren-
10 dices del maestro panadero del hotel. Hacer pan que fuera tan rico como
Para un anlisis superficial de la exteriorizacin desde el punto de vista de la crea-
cin de informacin, vase el escrito de Nonaka (1987).
el del maestro no era tarea fcil. Nadie se explicaba por qu. Un da, sin
11
Con base en una revisin minuciosa de la bibliografa existente acerca de los mode- embargo, Tanaka se dio cuenta de que el panadero no slo estiraba la masa,
los mentales compartidos y en su investigacin acerca de la toma de decisiones en sino que tambin la torca, lo que result ser el secreto para hacer buen
equipo, Cannon-Bowers, Salas y Converse (1993) definen a los modelos mentales com-
partidos como "las estructuras de conocimiento que tienen los miembros de un equipo
y les permiten definir con precisin las explicaciones y las metas para una tarea dada 12
y, en cambio, coordinar sus acciones y adaptar su comportamiento a las demandas Al proponer el concepto de epistemologa de campo, Scheflen (1982) destaca la im-
de la tarea y de otros miembros del equipo" (p. 228). El concepto de fusin de hor- portancia que tienen los "ritmos de interaccin" para la formacin de un campo de
zontes elaborado por el filosofo alemn Hani-Georg Godsmer es de gran ayuda para entendimiento comn y sostiene que la comunicacin es compartir simultneamente
entender cmo se crean los modelos mentales compartidos. Este concepto fue desa- la informacin existente en una situacin dada. De igual forma, Condon (1976) se-
rrollado para la hermenutica filosfica o el estudio de la metodologa para la interpre- ala que la comunicacin es un fenmeno simultneo y contextual en el que la gen-
tacin de textos histricos. Gadamer (1989) afirma que un verdadero entendimiento te siente que se da un cambio, comparte el mismo sentido de cambio y es motivada
de un texto es una "fusin" de los horizontes del intrprete y del autor. Define hori- a entrar en actividad. En otras palabras, sostiene que la comunicacin es como una
zonte como "el rango de visin que incluye todo lo que se puede ver desde un punto ola que pasa a travs de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se
de vista dado" (p. 302). Aplicando este concepto a nuestro trabajo, podemos decir que sincronizan con la ola. Desde una perspectiva sociopsicolgica, Hoggy Abrams (1993)
la socializacin es la "fusin" del conocimiento tcito de los participantes en un mo- observan que "el comportamiento grupal puede estar motivado por una bsqueda de
delo mental compartido. significado y un concepto coherente del mismo grupo". (p. 189)
pan. Ella socializ el conocimiento tcito del maestro panadero a travs deduccin y la induccin. Mazda, por ejemplo, combin estos dos
de la observacin, la imitacin y la prctica. mtodos de razonamiento cuando desarroll el concepto del RX-7, el
La socializacin tambin se da entre quienes desarrollan productos y cual se describe como "un autntico auto deportivo de manejo conforta-
sus clientes. La interaccin con los clientes antes del desarrollo del proble y emocionante". El concepto fue deducido del lema corporativo del
ducto y despus de haberlo introducido al mercado es un proceso inter- fabricante de autos: "crear nuevos valores y ofrecer el alegre placer
minable de intercambio de conocimiento tcito y de creacin de ideas de manejar", y del posicionamiento del nuevo automvil como "un auto
para mejorar. As fue como la NEC desarroll su primera computadora estratgico para el mercado estadounidense y una imagen de la innova-
personal. El proceso de desarrollo del nuevo producto se inici cuando cin". Al mismo tiempo, el nuevo concepto fue inducido de "viajes de
un grupo de la Divisin de Ventas de IC y Semiconductores tuvo la idea concepto", experiencias de manejo de los miembros del equipo de desa-
de vender l primer kit de microcomputadora japons, el TK-80, para rrollo en Estados Unidos de Amrica, y de "clnicas de concepto", las
promover las ventas de dispositivos semiconductores. La venta pblica cuales recababan opiniones de clientes y de expertos en autos. Cuando
en gran escala del TK-80 fue un cambio radical en la historia de la NEC, no podemos encontrar una expresin adecuada para una imagen a travs
acostumbrada a responder a rdenes rutinarias de la Nippon Telegraph de los mtodos analticos de deduccin e induccin, debemos usar un
and Telephone (NTT). Inesperadamente, una gran variedad de clientes, mtodo no analtico. Por tanto, la exteriorizacin con frecuencia es guiada
desde estudiantes de bachillerato hasta profesionales de la computacin, por metforas, analogas o ambas. El uso de una metfora o una analoga
fueron al BIT-INN de NEC, un centro de servicio y exhibicin localizado atractiva resulta muy efectivo para propiciar un compromiso directo con
en el distrito Akihabara de Tokio, barrio famoso por su gran nmero de el proceso creativo. Recordemos el ejemplo del Honda City. Durante el
tiendas de aparatos electrnicos. Las experiencias compartidas y los cons- desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metfora:
tantes dilogos con los clientes que visitaron el BIT-INN resultaron, al- "Evolucin automotriz." Su equipo compar al auto con un organismo y
gunos aos despus, en el desarrollo de la computadora personal con busc su forma ltima. En esencia, Watanabe pregunt: "Hacia dnde
mayores ventas de NEC: la PC-8000. evolucionar el automvil?"
Insist en asignar el mnimo espacio posible a las partes mecnicas y el

Exteriorizacin: de tcito a explcito mximo a los pasajeros. ste pareca ser el auto ideal, al que el automvil
debera evolucionar. (...) El primer paso hacia esta meta era desafiar el "ra-
La exteriorizacin es un proceso a travs del cual se enuncia el conoci- zonamiento de Detroit", que haba sacrificado la comodidad en pos de la
miento tcito en forma de conceptos explcitos. Es un proceso esencial apariencia. Nuestra opcin era un auto corto pero alto (...), esfrico y, por
de creacin de conocimiento en el que el conocimiento tcito se vuelve tanto, ms ligero, ms econmico, ms cmodo y slido.14
explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis
o modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su
esencia casi siempre usando el idioma (escribir es un acto de conversin El concepto de auto corto y alto ("chico-alto") surgi de una analo-
de conocimiento tcito en conocimiento enunciable; Emig, 1983). Pero ga entre el concepto "hombre al mximo, mquina al mnimo" y la
las expresiones son con frecuencia inadecuadas, inconsistentes e insufi- imagen de una esfera, la cual tiene el mayor volumen dentro del rea
cientes. Sin embargo, tales discrepancias y huecos entre las imgenes y ms pequea posible, lo que al final condujo al Honda City.
las expresiones promueven la reflexin y la interaccin entre individuos. Un buen ejemplo del uso exitoso de una analoga para el desarrollo
de productos es el caso de la minicopiadora Canon. Uno de los peores
La exteriorizacin se observa tpicamente en el proceso de crea-
problemas que enfrent el equipo de desarrollo fue producir un cartu-
cin de conceptos y es generada por el dilogo o la reflexin colecti-
cho desechable a un costo bajo, lo cual eliminara la necesidad de man-
va, 13 Un mtodo muy utilizado para crear conceptos es combinar la
tenimiento de las mquinas convencionales. Sin un cartucho desechable,
habra que establecer equipos de mantenimiento en todo el pas, ya que
se pretenda que la copiadora se utilizara en el nivel familiar o perso-
13
Graumann-(1990) considera al dilogo como conocimiento desde mltiples perspec- nal. Si la frecuencia de uso fuese alta, los costos de mantenimiento se-
tivas. Como mencionamos con anterioridad, el lenguaje est inherentemente rela-
cionado a la accin, como lo sugiere el trmino acto de habla (Austin, 1962; Searle,
1969). Por tanto, el dilogo puede considerarse una accin colectiva. Adems, segn 14
Kant el mundo es creado por el lenguaje y crear el mundo. Entrevistado el 25 de enero de 1984.
74 LA ORGANIZACIN CREADORA DE CONOCIMIENTO
Teora de la creacin del conocimiento organizacional 75
ran nfimos. Pero se no era el caso de una copiadora personal. El he- Cuadro 3.2 Metforas y analogas para la creacin de conceptos
cho de que una gran cantidad de clientes usaran la mquina slo oca- en el desarrollo de productos.
sionalmente, significaba que el nuevo producto debera ser sumamente

confiable y requerir muy poco o ningn mantenimiento. Un estudio de Producto (compaa) Metfora/analoga Influencia en la creacin de conceptos
mantenimiento mostr que 90% de los problemas se relacionaban con
el tambor o con las partes aledaas. Con la meta de reducir los costos City "Evolucin automotriz" Idea de maximizacin de espa-
(Honda) (metfora) ci como desarrollo ltimo del
de mantenimiento al tiempo que se mantena la ms alta confiabilidad, automvil.
el equipo desarroll el concepto de un sistema de cartuchos desechables Concepto creado: "hombre al

que consiste en reemplazar el tambor o el corazn de la copiadora des- mximo, mquina al mnimo".
pus de un cierto uso. La esfera Idea de lograr el mximo
El siguiente problema consisti en averiguar si era posible producir (analoga) espacio para los pasajeros mini-
mizando el rea que ocupan.
el tambor a un costo suficientemente bajo como para no alterar el redu- Concepto creado: "auto alto y
cido precio de venta de la copiadora. La fuerza estratgica asignada para corto (chico-alto)".
resolver este problema de costos tuvo acaloradas discusiones acerca de la Minicopiadora Lata de aluminio Idea de similitudes entre
produccin a bajos costos de tambores cilndricos fotosensitivos a partir (Canon) (analoga) latas de cerveza y la
de un tubo de aluminio fundido. Un da, Hiroshi Tanaka, quien encabe- fabricacin de tambores
fotosensitivos.
zaba la fuerza estratgica, mand por unas latas de cerveza. Una vez que Concepto creado: "proceso de
se termin la cerveza, pregunt: "Cunto cuesta fabricar esta lata?" fabricacin a bajo costo".
Entonces, el equipo explor la posibilidad de aplicar el proceso de fabri- Panificadora casera Pan de hotel Idea de mejor pan.
cacin de latas de cerveza a la produccin del tambor cilndrico, usando (Matsushita) (metfora)
el mismo material. Despus de aclarar cules eran las similitudes y las Maestro panadero del Concepto creado: "masa
Osaka International torcida".
diferencias, descubrieron una tecnologa de proceso para fabricar el tam- Hotel
bor de aluminio a bajos costos, lo que dio origen al tambor desechable. (analoga)
Estos ejemplos de compaas japonesas muestran claramente la efec-
tividad del uso de metforas y analogas en la creacin y elaboracin de
un concepto (cuadro 3,2). Como mencion Watanabe, "cuando ya se ha 52). Por tanto, "las metforas son un mecanismo de comunicacin que
creado un concepto de producto, estamos ms all de la mitad del cami- puede servir para reconciliar discrepancias de significado" (p. 48).15
no". En este sentido, la riqueza de lenguaje figurativo e imaginacin de Adems, la metfora es una herramienta importante para la crea-
los lderes es un factor esencial para extraer conocimiento tcito de los cin de una red de nuevos conceptos. Ya que la metfora es "dos pen-
miembros del equipo. De las cuatro formas de conversin de conocimien- samientos de cosas diferentes (...) en una sola palabra, o frase, cuyo
to, la exteriorizacin es la clave de la creacin de conocimiento, porque significado resulta de su interaccin" (Richards, 1936, p. 63), podemos
crea conceptos explcitos nuevos a partir del conocimiento tcito. relacionar continuamente conceptos que se encuentran muy separa-
Cmo podemos convertir, de forma efectiva y eficiente, el conoci- dos en nuestra mente y hasta vincular conceptos abstractos con con-
miento tcito en conocimiento explcito? La respuesta est en el uso ceptos concretos. Este proceso creativo-cognitivo contina mientras
secuencial de la metfora, la analoga y el modelo. Como menciona pensamos acerca de las similitudes entre conceptos y sentimos una fal-
Nisbet (1969), "mucho de lo que Michael Polanyi llama conocimiento ta de equilibrio, inconsistencia o contradiccin en sus asociaciones, lo
tcito puede expresarse en tanto se pueda expresar aunque sea en que muchas veces resulta en el descubrimiento de nuevos significados
parte con metforas" (p. 5). La metfora es una forma de percibir o o hasta en la formacin de un nuevo paradigma.
entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa simblicamente.
Se utiliza con frecuencia en razonamientos abductivos o mtodos no ana-
lticos para crear conceptos radicales (Bateson, 1979). No es ni el anlisis 18
Estos autores destacan en la importancia que tiene crear significados compartidos
ni la sntesis de los atributos comunes de cosas asociadas. Donnellon, para la accin organizada, y argumentan que hace falta desarrollar "significados equifi-
nales" para la experiencia en conjunto a fin de generar un significado compartido en
Gray y Bougon (1986) sealan que "las metforas generan nuevas inter- la organizacin. La metfora es uno de los cuatro mecanismos encontrados por estos
autores a travs de su anlisis de discurso, para desarrollar significados equifinales.
pretaciones de la experiencia al pedirle al oyente que vea una cosa en Quien busca una explicacin ms amplia acerca de la metfora y los otros tres me-
trminos de otra" y "crean nuevas maneras de vivir la realidad" (pp. 48, canismos (argumento lgico, modulacin de afeccin e indireccin lingstica) debe
revisar el trabajo de Donnellon, Gray y Bougon (1986).
Las contradicciones inherentes a una metfora son armonizadas por fran y ponen en operacin las visiones corporativas, los conceptos de ne-
analoga, que reduce lo desconocido enfatizando la "comunidad" de dos gocios o los conceptos de producto. La administracin de nivel medio des-
cosas distintas. La metfora y la analoga son confundidas con frecuen- empea un papel decisivo en la creacin de nuevos conceptos a travs de
cia. La asociacin de dos cosas a travs de la metfora depende sobre la distribucin en redes de informacin y conocimiento codificados. El uso
todo de la intuicin y la imaginera holstica, y su propsito no es en- creativo de redes de comunicacin por computadora y bases de datos de
contrar diferencias. Por otro lado, la asociacin a travs de la analoga gran escala facilita esta forma de conversin del conocimiento.18
depende del pensamiento racional y se centra en las similitudes estruc- En Kraft General Foods, compaa productora de lcteos y comida
turales/funcionales entre dos cosas y, por ende, en sus diferencias. La procesada, la informacin proveniente del sistema de PDV (Puntos de
analoga nos ayuda a entender lo desconocido a travs de lo conocido y venta) de las tiendas al menudeo se utiliza no slo para descubrir qu
nos permite librar la brecha entre una imagen y un modelo lgico.16 se vende y qu no, sino adems para crear nuevas formas de venta, es
Una vez que son creados, los conceptos explcitos pueden traducirse decir, nuevos mtodos y sistemas de ventas. La compaa desarroll un
en un modelo. En un modelo lgico no debe haber contradicciones y programa de mercadeo basado en grandes cantidades de informacin que
todos los conceptos y las proposiciones deben expresarse usando un len- se llama micromercadeo (micromerchandizing) y a partir del anlisis
guaje sistemtico y una lgica coherente. Pero en trminos de negocios, de los datos obtenidos a travs de este sistema, hace propuestas de pro-
lejos de ser especficos, los modelos suelen ser descripciones vagas o mociones de ventas y proporciona a los supermercados recomendacio-
bosquejos. En este contexto, por lo general los modelos surgen de las nes precisas y puntuales acerca de la mezcla ptima de mercancas en
metforas cuando se crean nuevos conceptos.17 un momento dado. Al utilizar el mtodo individual de anlisis de datos
de Kraft, incluida su exclusiva clasificacin de tiendas y compradores
en seis categoras, el sistema de mercadeo puede sealar precisamente
Combinacin: de explcito a explcito quin compra, en dnde y cmo. Kraft administra con xito la venta
La combinacin es un proceso de sistematizacin de conceptos con el de sus productos en los supermercados controlando cuatro elementos del
que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversin mtodo de "administracin de categoras": la dinmica de consumidores
de conocimiento implica la combinacin de distintos cuerpos de cono- y categoras, la administracin de espacio, la administracin de merca-
cimiento explcito. Los individuos intercambian y combinan conoci- dera y la administracin de precios.19
miento a travs de distintos medios, tales como documentos, juntas, En los niveles ms altos de la administracin de una compaa, la
conversaciones por telfono o redes computarizadas de comunicacin. combinacin se lleva a cabo cuando los conceptos de rango medio (como
La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo cla- los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos
sificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento ex- (como una visin corporativa) y son integrados en stos para que tales
plcito (como en bases de datos- de computadora), puede conducir a nuevo conceptos adquieran nuevo significado. Por ejemplo, al introducir una
conocimiento. La creacin de conocimiento que se da en las escuelas nueva imagen corporativa en 1986, Asahi Breweries adopt el concepto
gracias a la educacin y al entrenamiento formales, por lo general adopta total "Asahi viva para gente viva". El concepto significaba "Asahi pro-
esta forma. Una maestra en administracin de negocios (MBA, en in-
gls) es uno de los mejores ejemplos. 18
Las tecnologas de informacin y comunicacin utilizadas para este propsito inclu-
En el contexto de los negocios se da la conversin de conocimiento yen VAN (Red de Valor Agregado; Value-Added Network), LAN (Red de rea Local;
por combinacin, sobre todo cuando los ejecutivos de nivel medio desci- Local rea Network), E-mail (correo electrnico), sistema POS (Punto de Venta,- Point-
Of-Sales), "Groupware" para CSCW (Trabajo Cooperativo Apoyado por Computado-
ra; Computer Supported Cooperative Work) y CAD/CAM (Diseo Asistido por
16
Computadora,- Computer-Aided Design/Manufactura Asistida por Computadora;
El episodio famoso que relatamos a continuacin ilustra el proceso. F. A. Kekule, un Computer-Aided Manufacturing).
qumico alemn, descubri la estructura qumica del benceno (un anillo hexagonal 19
En el sistema de base de datos en triada, la informacin del sistema Market Metrics'
de tomos de carbono) despus de soar con una serpiente que se aferraba con la boca Supermarket Solutions, que integra datos de los POS de los supermercados de todo
a su propia cola. En este caso, el patrn de la serpiente fue una metfora y las com- el pas, es ligada a los datos habituales de comportamiento de compras provedos por
binaciones posibles de este patrn se volvieron analogas de otros compuestos qu- la Information Resources y a los datos de estilo de vida provenientes de la base de
mico-orgnicos. Por tanto, Kekule desarroll el modelo estructural de la qumica datos Equifax Marketing Decisin System's Microvision. Para ms informacin acerca
orgnica. de esto, vase Micromerchandizing with KGF", Food and Beveiage Marketing, 10,
17
Segn Lakoff y Johnson (1980), "la metfora profundiza en la vida diaria, no slo en nm. 6 (1991); "Dawn of Brand Analysis", Food and Beveiage Marketing, 10, nm.
el lenguaje, sino en el pensamiento y en la accin" (p. 3). 10 (1991); y "Partnering", Supermarket Business, 46, nm. 5 (1991).
veer productos y servicios naturales y autnticos para aquellos que nocimiento tcito. Adems, los documentos o los manuales facilitan la
buscan un pensamiento activo y una vida activa". Al tiempo que cre transferencia de conocimiento explcito a otras personas, permitiendo
este concepto total, Asahi investig la esencia de lo que hace a la cer- que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que
veza atractiva y desarroll la Asahi Superseca (Asahi Super Dry) con base las reexperimenten. GE, por ejemplo, documenta todas las quejas y pre-
en un concepto de producto nuevo: "intensidad y riqueza". El concepto guntas de los clientes en una base de datos en su Centro de Atencin
de producto nuevo es uno de nivel medio que hizo el concepto total de (Answer Center) de Louisville, Kentucky, la cual puede ser utilizada,
Asahi ms entendible explcitamente, lo que a su vez alter el sistema por ejemplo, por los miembros de un equipo de desarrollo de producto
de desarrollo de productos de la compaa. El sabor de la cerveza fue nuevo para reexperimentar las vivencias de los operadores de telfono.
decidido por los ingenieros del departamento de produccin sin la par- GE estableci el Centro de Atencin en 1982 para procesar preguntas,
ticipacin del departamento de ventas. El concepto "intensidad y rique- peticiones de ayuda y quejas de sus clientes acerca de cualquier producto,
za" se volvi realidad a travs del desarrollo cooperativo de producto las 24 horas del da durante los 365 das del ao. Ms de 200 operado-
entre ambos departamentos. res de telfono contestan hasta 14 000 llamadas diarias. GE program
Hay muchos otros ejemplos de interaccin entre conceptos de ni- su sistema computarizado de base de datos con 1.5 millones de posi-
vel medio y totales. Por ejemplo, el concepto C&C (computadoras y bles problemas con sus respectivas soluciones. El sistema est equipa-
comunicaciones) de NEC condujo al desarrollo la computadora per- do con una funcin de diagnstico en lnea que utiliza la tecnologa de
sonal que marc una poca, la PC-8000, basada en el concepto de nivel inteligencia artificial ms moderna para proporcionar respuestas rpi-
medio "procesamiento distribuido". La poltica corporativa de Canon, das a cualquier pregunta; un operador de telfono puede obtener respues-
"la creacin de una compaa de excelencia que trasciende el negocio ta a cualquier problema en dos segundos. Si algn problema no tiene
de las cmaras", llev a la minicopiadora, desarrollada a partir del con- una solucin disponible en el sistema, en el Centro hay 12 especialis-
cepto de nivel medio "mantenimiento fcil". La visin total de Mazda, tas con por lo menos cuatro aos de experiencia en reparacin, que se
"Crear nuevos valores y ofrecer el alegre placer de manejar", fue hecho dedican a encontrar soluciones en el preciso momento en que haga fal-
realidad en el nuevo RX-7, "un autntico auto deportivo de manejo c- ta. Cuatro programadores de tiempo completo capturan las nuevas so-
modo y emocionante". luciones en la base de datos para que la nueva informacin est instalada
en el sistema al da siguiente, por lo general. Esta informacin se enva
a las divisiones de producto correspondientes una vez al mes. Pero ade-
Interiorizacin: de explcito a tcito ms, las divisiones de producto mandan con frecuencia a los miembros
de sus equipos de desarrollo al Centro de Atencin para que conversen
La interiorizacin es un proceso de conversin de conocimiento expl- con los operadores de telfono o con los 12 especialistas, reexperimen-
cito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el "aprendien- tando as sus vivencias.
do haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de La interiorizacin tambin ocurre sin necesidad de reexperimentar las
conocimiento tcito de los individuos a travs de la socializacin, la vivencias de otros. Por ejemplo, si leer o escuchar una historia de xito
exteriorizacin y la combinacin, en la forma de modelos mentales hace que algunos miembros de la compaa sientan el realismo y la esen-
compartidos y know-how tcnico, se vuelven activos muy valiosos. Los cia de esa historia, la experiencia que tuvo lugar en el pasado puede con-
miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo, vertirse en un modelo mental tcito. Cuando ese modelo mental es
interiorizaron las experiencias que tuvieron a finales de la dcada de 1970 compartido por la mayora de los miembros de la organizacin, el cono-
y ahora utilizan ese know-how para dirigir proyectos de investigacin cimiento tcito se vuelve parte de la cultura organizacional. Esta prcti-
y desarrollo (I&D) en la compaa. Sin embargo, para que se d la crea- ca es comn en Japn, en donde abundan los libros y los artculos acerca
cin de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento de las compaas o sus directores. Tales lecturas son publicadas por es-
tcito acumulado en el plano individual se socialice con otros miem- critores freelance o ex empleados, en ocasiones por peticin expresa de
bros de la organizacin, empezando as una nueva espiral de creacin las compaas. En la actualidad, en las libreras se puede encontrar cerca
de conocimiento. de una docena de libros acerca de Honda o de Soichiro Honda, los cuales
Para que el conocimiento explcito se vuelva tcito, es de gran ayu- ayudan a la compaa a crear una fuerte cultura corporativa.
da que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, ma- Un ejemplo de interiorizacin a travs de "aprendiendo haciendo"
nuales o historias orales. La documentacin ayuda a los individuos a puede ser la poltica corporativa que lanz Matsushita en 1993 para re-
interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo, por tanto, su co- ducir las horas de trabajo a 1 800 por ao. Llamada MIT'93 por "Mind
and Management Innovation Toward 1993" (Innovacin de pensamiento;,

y administracin hacia 1993), el objetivo de la poltica no era reducir
costos, sino renovar la forma de pensar y la administracin disminu-

yendo las horas de trabajo pero incrementando la creatividad individual.
Muchos departamentos estaban confundidos acerca de cmo implantar
tal poltica, la cual fue comunicada claramente en forma de conocimien-
to explcito. La oficina de implementacin de la MIT'93 aconsej a cada
departamento que experimentara con la poltica durante un mes, tra-

bajando 150 horas. Gracias a esta experiencia fsica, los empleados se
percataron de lo que significaba trabajar 1 800 horas al ao. Un concep-
to explcito (reducir las horas de trabajo a 1 800) fue interiorizado a tra-
vs de la experiencia vivida en un mes.
Expandir el rango de la experiencia fsica es un factor crtico para la
interiorizacin. Por ejemplo, el director del proyecto de desarrollo del
Honda City deca todo el tiempo: vamos a probar", para fomentar el esen los que el uso de una metfora o una analoga apropiadas ayudan a
pritu experimental entre los miembros del equipo. El hecho de que el los miembros a enunciar el conocimiento tcito oculto, que de otra
equipo de desarrollo fuera multifuncional permiti que sus miembros manera resulta difcil de comunicar. Tercero, la combinacin da comien-
aprendieran e interiorizaran una amplia gama de experiencias de desa- zo con la distribucin por redes del conocimiento recin creado y el
rrollo que se encontraban ms all del trabajo o la funcin en que esta- conocimiento existente de otras secciones de la organizacin, cristali-
ban especializados. Una rpida construccin de prototipos tambin zndolos as en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo.
aceler la acumulacin de experiencias de desarrollo, lo cual puede con- Y cuarto, la interiorizacin se origina en aprender haciendo.
ducir a la interiorizacin. El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin
es, naturalmente, distinto (fig. 3.4). La socializacin produce lo que pue-
de llamarse conocimiento armonizado, corno modelos mentales y habi-
El contenido del conocimiento lidades tcnicas compartidos. La habilidad para amasar pan aprendida
y la espiral de conocimiento por los miembros de Matsushita es conocimiento armonizado. La exte-
riorizacin genera conocimiento conceptual. El concepto "chico-alto" de
Como hemos sealado, la meta de la socializacin es compartir el cono- Honda es un conocimiento conceptual creado a partir de la metfora "evo-
cimiento tcito. Sin embargo, en s misma es una forma limitada de crea- lucin automotriz" y la analoga entre una esfera y el concepto "hombre
cin de conocimiento. A menos que el conocimiento compartido se vuelva al mximo, mquina al mnimo". La combinacin origina conocimiento
explcito, no puede ser potenciado fcilmente por la compaa en su con- sistmico, como un prototipo y las nuevas tecnologas de componentes.
junto. Adems, usar una simple combinacin de piezas discretas de in- El programa de micromercadeo de Kraft General Foods es conocimiento
formacin explcita para crear un todo nuevo (por ejemplo, un controlador sistmico, cuyos componentes son los mtodos de administracin de
recaba informacin a lo largo y a lo ancho de la empresa y la resume en
un reporte financiero), no extiende la base de conocimiento de la firma. Conocimiento tcito a Conocimiento explcito
Pero cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan, como su-
Conocimiento
cedi en el caso de Matsushita, surge la innovacin. La creacin de co- tcito (Socializacin) (Exteriorizacin)
nocimiento organizacional es una interaccin continua de conocimiento Conocimiento Conocimiento
tcito y conocimiento explcito, Esta interaccin adquiere forma gracias armonizado conceptual
a la intercalacin de diferentes formas de conversin de conocimiento, desde
las cuales son generadas por distintas razones (fig. 3.3). (Interiorizacin) (Combinacin)
Primero, la socializacin se inicia generalmente con la creacin de Conocimiento Conocimiento Conocimiento
un campo de interaccin. Este campo permite que los miembros de equipo explcito operacional sistmico
compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la exteriori-
zacin empieza a partir de un dilogo o reflexin colectiva significativos, Figura 3.4 Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas.
minoristas. La interiorizacin crea conocimiento operacional acerca

de la administracin de proyectos, los procesos de produccin, el uso de
nuevos productos y la implantacin de polticas. La experiencia fsica

de trabajar 150 horas por mes, en el caso de Matsushita, es conocimiento
operacional de implantacin de polticas.
Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de
conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las
necesidades de los consumidores se puede volver conocimiento explcito

conceptual acerca de un concepto de producto nuevo a travs de la so-
cializacin y la exteriorizacin. Este conocimiento conceptual
se convierte en una gua para crear conocimiento sistmico a travs de
la combinacin. Por ejemplo, un concepto de producto nuevo resulta
de la fase combinacin, en la que las tecnologas de componentes re-
cin desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototi-
po. El conocimiento sistmico (como un proceso simulado de produccin
para el nuevo producto) se convierte en conocimiento operacional para
la produccin en masa del producto a travs de la interiorizacin. Ade-
ms, el conocimiento operacional basado en la experiencia a menudo
genera un nuevo ciclo de creacin de conocimiento. Por ejemplo, el co-
nocimiento operacional tcito de los usuarios acerca de un producto es
muchas veces socializado, iniciando as la mejora de un producto exis-
tente o el desarrollo de uno nuevo.
Hasta ahora nos hemos centrado en la dimensin epistemolgica de
la creacin de conocimiento organizacional. Sin embargo, como men- so de socializacin para compartir el conocimiento tcito. An ms,
cionamos, una organizacin no puede crear conocimiento por s mis- tanto la socializacin como la exteriorizacin son necesarias para unir
ma. El conocimiento tcito de los individuos es la base de la creacin el conocimiento tcito y el explcito de los individuos. Muchas empre-
de conocimiento organizacional. La organizacin debe movilizar el cosas niponas han adoptado los campos de tormenta de ideas como un
nocimiento tcito creado y acumulado en el plano individual. El cono- instrumento para alcanzar ese propsito.
cimiento tcito movilizado se amplifica organizacionalmente a travs El producto creado gracias a este proceso colectivo y cooperativo ser
de las cuatro formas de conversin de conocimiento y cristalizado en entonces revisado para verificar que sea coherente con el concepto de
niveles ontolgicos ms altos. A esto lo llamamos espiral de conoci- nivel medio y con el concepto total. Aunque el producto recin creado
miento, donde la escala de interaccin del conocimiento tcito y el ex- tenga mayor calidad, puede entrar en conflicto con las metas divisionales
plcito se incrementar conforme avanza por los niveles ontolgicos. As, u organizacionales expresadas por el concepto de nivel medio y el con-
la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que
cepto total. Lo que hace falta es otro proceso en un nivel ms alto para
inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por
mantener la integridad del conjunto, lo que conducir a otro ciclo de
comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmi-
creacin de conocimiento en un contexto ms amplio.
tes o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones
y de la organizacin (fig. 3.5).
Este proceso se ejemplifica con el desarrollo de productos. La crea- Posibilitar las condiciones para
cin de un concepto de producto involucra a una comunidad de indivi-
duos en interaccin que tienen antecedentes y modelos mentales la creacin de conocimiento organizacional
diferentes. Mientras los miembros del departamento de I&D se enfo- El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento
can en el potencial tecnolgico, los de produccin y los de mercadotec- es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades
nia estn interesados en otras cosas. Slo algunas de esas experiencias,
grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel indi-
modelos mentales, motivaciones e intenciones distintas se pueden ex-
vidual. En esta seccin examinaremos las cinco condiciones requeridas
presar en lenguaje explcito. Por tanto, es necesario que se d el proce-
en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.
Intencin to de NEC se conectan de forma horizontal y vertical. Mediante este

trabajo, NEC intent desarrollar una intencin estratgica corporativa
La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin organizacio- de creacin de conocimiento en todos los niveles organizacionales.
nal, que se define como la aspiracin que una empresa tiene por alcan- La intencin organizacional provee el factor ms importante para juz-
zar sus metas.20 En el mbito de los negocios, los esfuerzos por realizar gar la veracidad de una seccin dada de conocimiento. Si no fuera por la
tal intencin generalmente asumen la forma de una estrategia. Desde intencin, sera imposible juzgar el valor de la informacin o el conoci-
el punto de vista de la creacin de conocimiento organizacional, la esen- miento percibido o creado. En el nivel organizacional, la intencin se
cia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para ad- expresa con frecuencia en los estndares o las visiones organizacionales
quirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. El elemento ms que pueden utilizarse para evaluar y justificar el conocimiento creado.
importante de la estrategia corporativa es conceptuar una visin acerca de La intencin est necesariamente cargada de valores.
qu tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en for- Para crear conocimiento, las organizaciones de negocios deben apo-
ma de un sistema de administracin para su implantacin. yar el compromiso entre sus empleados formulando una intencin
Por ejemplo, NEC consider la tecnologa como un sistema de cono- organizacional y proponindoselas. Los ejecutivos de nivel medio o alto
cimiento cuando desarroll programas de tecnologa crtica en sus Labo- pueden enfatizar la importancia del compromiso con los valores funda-
ratorios Centrales de Investigacin en 1975. En esa poca la compaa mentales haciendo preguntas bsicas como: Qu es verdad?, qu es el
estaba comprometida con tres negocios principales: comunicaciones, ser humano?, o qu es la vida? Esta actividad es ms organizacional que
computadoras y semiconductores. Puesto que resultaba difcil coordi- individual. En lugar de confiar nicamente en el pensamiento y en el
nar la investigacin y el desarrollo de estas tres reas, era necesario comportamiento de los individuos, la organizacin puede reorientarlos
entender las tecnologas en un nivel ms alto y abstracto, es decir, en el y promoverlos a travs del compromiso colectivo. Como dijo Polanyi
nivel del conocimiento. Segn Michiyuki Uenohara, ex vicepresidente eje- (1958), el compromiso es la base de la actividad creadora de conocimien-
cutivo, se identificaron las tecnologas bsicas pronosticando los grupos to del ser humano.
de productos que existiran una dcada despus y se extrajeron las tecno-
logas comunes y necesarias a ellas. Entonces, las tecnologas bsicas re-
lacionadas sinrgicamente se agruparon en tecnologas crticas, como
reconocimiento de patrones, procesamiento de imgenes y VSLI. Desde
1975, NEC ha incrementado sus programas de tecnologa crtica utilizan-
do equipos autnomos; actualmente cuenta con 36 programas activos.
Adems, NEC cre un concepto llamado sector de tecnologa es-
tratgica (STD, por sus siglas en ingls) para unir las tecnologas crti-
cas con actividades de negocios. Un STD conecta varias tecnologas
crticas para crear un concepto de desarrollo de producto. As, un STD
no representa nicamente un sector de producto, sino un sector de co-
nocimiento. Ahora existen seis STD: materiales/dispositivos funciona-
les; semiconductores; materiales/dispositivos maquinaria funcional;
sistemas de comunicacin; sistemas de informacin-conocimiento, y
software. Estos STD interactan con los programas de tecnologas cr-
ticas en una matriz, como se ilustra en la figura 3.6. Al combinar los
programas de tecnologa crtica con los STD, las bases de conocimien-
20
Neisser (1976) argumenta que la cognicin, considerada como conocer y entender,
ocurre slo en un contexto de actividad prepositiva. Adems, desde el punto de vista
de una teora de la organizacin, Weick (1979) sostiene que la interpretacin que hace
una organizacin de la informacin del ambiente contiene un elemento de profeca
autorrealizable, porque la organizacin tiene una gran voluntad para autorrealizarse
en lo que quisiera volverse. l llama a este fenmeno el establecimiento del ambiente.
Autonoma tareas por s mismos, para as perseguir la meta ltima expresada en la

intencin total de la organizacin. En las organizaciones de negocios,
La segunda condicin para que se d la espiral de conocimiento es la el equipo autoorganizable provee una poderosa herramienta para gene-
autonoma. En el plano individual, debera consentirse que todos los rar las circunstancias adecuadas a fin de que los individuos acten aut-
miembros de una organizacin actuaran tan autnomamente como las nomamente.22 Este equipo debe ser multifuncional, involucrando a
circunstancias lo permitan. Al dejar que acten de manera autnoma, miembros de una amplia seccin cruzada de las diferentes activida-
la organizacin puede incrementar las posibilidades de encontrar opor- des de la organizacin. Los equipos de proyecto con diversidad mul-
tunidades inesperadas. La autonoma tambin aumenta las posibilida- tifuncional son utilizados con frecuencia por compaas japonesas en
des de que los individuos se motiven a s mismos para crear nuevo todas las fases de la innovacin. Como se ilustra en la tabla 3.3, la ma-
conocimiento. Adems, los individuos autnomos funcionan como parte
de la estructura hologrfica, en la que el todo y cada una de las partes
comparten la misma informacin. Las ideas originales emanan de indivi- Tabla 3.3 Funciones desempeadas por los miembros de los equipos
duos autnomos, se difunden en el interior del equipo y entonces se de desarrollo de producto durante su carrera.
vuelven ideas organizacionales. A este respecto, el individuo auto-
organizado asume una posicin que puede considerarse anloga a la Funciones
mueca ms chica de una serie de muecas rusas. Desde el punto de Ventas y
vista de la creacin de conocimiento, una organizacin as tiene ms Compaa mercado- Control
oportunidad de mantener mayor flexibilidad en la adquisicin, interpre- (producto) l&D Produccin tecnia Planeacin Servicio de calidad Otros Total
tacin y relacin de informacin. Es un sistema en el que se cumple
con el principio de "especificacin crtica mnima" (Morgan, 1986) como Fuji Xerox 5 4 1 4 1 1 1 17
un requisito para la autoorganizacin y, por tanto, se garantiza la auto- (FX-3500)
noma tanto como es posible.21
Honda 18 6 4 1 1 30
Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la auto- (City)
noma tambin puede ser pensada como un "sistema autopoitico"
NEC 5 2 2 2 11
(Maturana y Vrela, 1980), el cual puede explicarse usando la siguiente (PC-8000)
analoga. Los sistemas orgnicos estn compuestos de varios rganos,
los que a su vez estn hechos de numerosas clulas. La relacin exis- Epson 10 10 8 - 28
(EP101)
tente entre el sistema y los rganos y entre los rganos y las clulas no
son de dominacin-subordinacin ni de todo-parte. Cada unidad, como Canon 12 10 2 4 28
una clula autnoma, controla continuamente todos los cambios que (AE-1)
Canon
ocurren en su interior. Adems, cada unidad determina sus lmites a (minicopiedra) 8 3 2 1 1 15
travs de la autorreproduccin. Esta naturaleza autorreferencial es per-
fecta para el sistema autopoitico. Mazda
(RX-7)
13 6 7 1 1 1 29
De forma similar, en las organizaciones creadoras de conocimiento

los individuos y los grupos autnomos establecen los lmites de sus Matsushita 8 8 1 1 1 1 20
Electric
(Mquina
para
11
Desde el punto de vista simoniano de "racionalidad limitada" y desde la idea de que elaborar pan)
la meta de la compaa es procesar la informacin eficientemente, la autonoma es
slo una fuente de ruido y, por tanto, no es deseable. La nocin de lmite cognitivo Fuente: Nonaka (1990a).
tiene sin duda un gran sentido comn y es difcil de superar. Sin embargo, si consi-
deramos el mismo problema pensando que el ser humano posee una capacidad ili-
mitada para obtener y crear conocimiento, resulta que el mismo no tiene lmite para 22
El equipo debe ser establecido tomando en consideracin los principios de autoor-
experimentar y acumular conocimiento tcito. La base de esta acumulacin de co- ganizacin, como aprender a aprender, la variedad de requisitos, la especificacin
nocimiento tcito es el sentido de propsito y autonoma. Los seres humanos con crtica mnima y la redundancia de funciones (Morgan, 1986). La variedad de requi-
frecuencia generan ruido intencionalmente, sobreponindose a s mismos. sitos se examinar ms adelante.
yora de los equipos de proyectos de innovacin constan de entre 10 y

30 miembros que han trabajado en diversas reas durante sus carreras,
como I&D, planificacin, produccin, control de calidad, ventas y mer-

cadotecnia, y servicios al cliente. En casi todas las empresas hay entre
cuatro y cinco miembros principales, cada uno de los cuales ha tenido
una carrera muy variada, cumpliendo distintas funciones a lo largo de la
misma. Por ejemplo, los miembros principales del equipo que desarroll
la FX-3500 de Fuji Xerox haban cambiado por lo menos tres veces de

rea, a pesar de que tenan apenas treinta aos (cuadro 3.3).
Cuadro 3.3 Carreras corporativas y antecedentes acadmicos

de los miembros principales del equipo de desarrollo de la FX-3500.
Figura 3.7 Comparacin entre la fase secuencial (A) y las fases
Carrera sobrepuestas (B y C) de desarrollo. Fuente: Tekeuchi y Nonaka, 1986.
Nombre Funciones desempeadas en Fuji Xerox universitaria
El flujo de trabajo requera que los miembros colaboraran con sus
Hiroshi Yoshida Servicio tcnico Personal Educacin colegas. Hiroo Watanabe, lder del equipo, coment:
Planificacin de producto
Administracin de producto Siempre estoy diciendo a los miembros del equipo que nuestro trabajo no
Ken'ichiro Fujita Mercadotecnia Planificacin de producto Comercio es una carrera de relevos en la que mi labor empieza aqu y la tuya all.
Administracin de producto Toda la gente debe correr todo el trayecto, desde el principio hasta el final.
Masao Suzuki Diseo Investigacin Diseo Ingeniera Como en el rugby, todos debemos correr juntos, pasar la bola de izquierda
mecnica a derecha y alcanzar la meta como un conjunto.23
Mitsutoshi Kitajima Servicio tcnico Control de calidad Ingeniera
Produccin elctrica El tipo C de la figura 3.7 ilustra el sistema de rugby. El tipo A mues-
tra el de la carrera de relevos, en la que cada fase del proceso de desa-
rrollo est claramente separada de las otras y la estafeta se pasa de un
grupo a otro. El tipo B es llamado sistema sashimi en Fuji Xerox, por-
El equipo autnomo puede llevar a cabo numerosas funciones, am- que parecen rebanadas de pescado crudo (sashimi) servidas en un plato
plificando y sublimando las perspectivas individuales. Honda, por ejem- una sobre la otra (Imai, Nonaka y Takeuchi, 1985, p. 351).
plo, organiz un equipo multifuncional para el proyecto del modelo City,
integrado por personas de los departamentos de ventas, de desarrollo y
de produccin. Este sistema fue llamado VID, por Ventas, Ingeniera Fluctuacin y caos creativo
y Desarrollo. Su meta inicial fue la de administrar ms sistemticamente
las actividades de desarrollo integrando el conocimiento y la sabidura La tercera condicin organizacional necesaria para fomentar la espiral
de "gente normal", en lugar de confiar en unos cuantos hroes. Su ope- de conocimiento es la fluctuacin y el caos creativo, que estimulan la
racin era muy flexible. Las tres reas funcionales fueron diferenciadas
nominalmente y exista un proceso de aprendizaje aledao que fomen- interaccin de la organizacin y el ambiente externo.24 La fluctuacin
taba la invasin de otras reas. Entre todos los miembros se cumplan
las funciones siguientes: 23
En el artculo que escribimos para la Harvard Business Review, llamado "El nuevo
juego del desarrollo de nuevos productos" (Takeuchi y Nonaka, 1986), argumenta-
Conseguir personal, instalaciones y presupuesto para la planta de mos que en este mundo moderno que avanza a pasos agigantados y en el que la com-
produccin. petencia es una batalla sin cuartel, esta forma de considerar las cosas siguiendo el
Analizar el mercado de automotores y la competencia. 24
estilo del rugby tiene un gran mrito en cuanto a velocidad y flexibilidad.
Establecer un objetivo en el mercado. La hiptesis de Gibson (1979) es que el conocimiento est en el ambiente, oponin-
dose a la visin epistemolgica tradicional de que existe en el interior del cerebro
Determinar un precio y un volumen de produccin. humano. Norman (1988) sostiene que el conocimiento existe tanto en el interior del
cerebro como en el mundo externo en forma de cosas, otras personas y situaciones.
es distinta del desorden total y se caracteriza por el "orden sin petidores. Tambin se puede generar intencionalmente cuando los di-
recurrencia", un tipo de orden cuyo patrn es difcil de predecir al prin-
rectores de la compaa quieren evocar un sentimiento de crisis entre

cipio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una actitud abierta los miembros de la organizacin, estableciendo metas desafiantes.
hacia las seales del ambiente, pueden explotar la ambigedad, la re- Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon, dice: "El papel de los altos direc-
dundancia y el ruido de tales seales para mejorar su sistema de cono- tivos es dar a los empleados un sentimiento de crisis, as como un ideal
cimiento.
elevado" (Nonaka, 1985, p. 142). Este caos intencional, al que se llama
Cuando se introduce la fluctuacin en una organizacin, sus miem-
caos creativo, incrementa la tensin en el interior de la organizacin y

bros se enfrentan a una ruptura de rutinas, hbitos o marcos cognoscitivos. hace que los miembros se concentren en definir el problema y resol-
Winograd y Flores (1986) destacan la importancia que tienen tales ruptu- ver la crisis. Este enfoque es altamente contrastante con el paradigma
ras peridicas para el desarrollo de la percepcin humana. Una ruptura del procesamiento de la informacin, en el que simplemente se plantea un
es una interrupcin en nuestro estado de ser habitual y cmodo. Cuando problema y se encuentra una solucin a travs de un proceso de com-
nos enfrentamos a tal ruptura, tenemos una oportunidad para recon-
binacin de informacin relevante, con base en un algoritmo preestablecido.
siderar nuestro pensamiento y perspectivas fundamentales. En otras pa-
Este proceso soslaya la importancia de definir cul es el problema que
labras, cuestionamos la validez de nuestras actitudes bsicas hacia el
debe resolverse. Para alcanzar tal definicin, los problemas tienen que
mundo. Un proceso tal requiere un profundo compromiso personal por
construirse a partir del conocimiento disponible en un cierto punto en
parte del individuo. Una ruptura exige que prestemos atencin al di-
logo como un medio de interaccin social, ayudndonos as a crear el tiempo y en el contexto.
nuevos conceptos.25 Este proceso continuo de cuestionamiento y recon- Las firmas niponas recurren a menudo al uso propositivo de la ambi-
sideracin de premisas existentes llevado a cabo por los individuos de la gedad y del caos creativo. Los altos directivos suelen utilizar visiones
organizacin, fomenta la creacin de conocimiento organizacional. Una ambiguas (o la llamada ambigedad estratgica) y crear, intencionalmente,
fluctuacin ambiental genera con frecuencia una ruptura en el interior una fluctuacin en el interior de la organizacin. Por ejemplo, el director
de la organizacin, a partir de la cual se puede crear nuevo conocimien- ejecutivo de Nissan, Yukata Kume, acu la frase "cambiemos el flujo'',
to. Algunos describen este fenmeno como "crear conocimiento a par- con la que intent fomentar la creatividad a travs de una investigacin
tir del ruido" u "orden a partir del caos".26 activa de las opciones posibles a procedimientos establecidos. Cuando la
El caos se genera naturalmente cuando la organizacin se enfrenta a filosofa o visin de los altos directivos es ambigua, esta ambigedad lle-
una crisis, como un rpido descenso en el desempeo debido a cambios en va a una ambigedad interpretativa entre los empleados que deben im-
las necesidades del mercado o a un crecimiento significativo de los com- plantar tal visin.
Debemos aclarar que el caos creativo rinde beneficios slo cuando
los miembros de la organizacin tienen la habilidad de reflexionar acerca
25
Piaget (1974) seala la importancia del papel de la contradiccin en la interaccin de sus acciones. Sin la reflexin, la fluctuacin tiende a resultar en un
del sujeto y el ambiente. Menciona que el origen de la contradiccin est en la coor- caos destructivo. Schn (1983) captura este punto clave como sigue:
dinacin entre los lados positivo y negativo de percepciones o de comportamientos
especficos, la cual es a su vez indispensable para crear nuevos conceptos. "Cuando alguien reflexiona mientras est activo, se vuelve un investi-
26
Segn el principio "orden a partir del ruido" propuesto por Von Foerster (1984), el gador en la prctica. No depende de las categoras de las teoras y las
sistema autoorganizable puede incrementar su habilidad para sobrevivir introduciendo tcnicas establecidas, sino que construye una nueva teora del caso es-
ruido en su interior a propsito. El orden en el mundo natural no incluye solamente
el orden esttico y cristalizado en el que la entropa es cero, sino adems el orden
pecfico" (p. 68). La organizacin creadora de conocimiento debe ins-
"inestable" en el que se forman nuevas estructuras a partir del quehacer de la mate- titucionalizar esta "reflexin en la accin" al tiempo que hace del caos
ria y de la energa. Este ltimo es el que Prigogine y Stengers (1984) llaman orden a algo verdaderamente creativo.
partir del caos en su teora de la estructura disipativa. Siguiendo una perspectiva de La ambigedad de los altos directivos en cuanto a la filosofa o vi-
planificacin evolucionara, Jantsch (1980) argumenta: "Contrariamente a la creen-
cia general, la planificacin como parte del espritu evolucionario no resulta en la sin, puede conducir a un cuestionamiento o reflexin de las premisas
reduccin de la ineertidumbre y de la complejidad, sino en su aumento. La ineerti- de valor as como de las premisas factuales en las que se basan las deci-
dumbre aumenta porque el espectro de opciones es ampliado deliberadamente; siones corporativas. Las premisas de valor son por naturaleza subjeti-
la imaginacin entra en el cuadro" (p. 267). Los investigadores que han desarrollado la vas y se relacionan con las preferencias; posibilitan una gama mucho
teora del caos, han descubierto la naturaleza creativa del caos. Para ejemplos de esto,
se pueden consultar los textos de Gleick (1987) y Waldrop (1992). Para investigar acer- ms amplia de opciones. Las premisas factuales, por otro lado, son ob-
ca de las aplicaciones de la teora del caos a al administracin, vanse los textos de jetivas por naturaleza y se centran en cmo opera el mundo real; pro-
Nonaka (1988 a) y Zimmerman (1993).' porcionan una gama de opciones concreta, pero limitada.
En ocasiones, el caos se genera independientemente de la filosofa otros intentan enunciar. En este sentido, la redundancia de informa-
de los altos directivos. Un miembro de la compaa puede establecer cin acelera el proceso de creacin de conocimiento. En esta fase, la
una meta demandante para mejorarse a s mismo o para mejorar el equi- redundancia de informacin permite que los individuos transgredan
po en el que trabaja. La bsqueda de Hiroo Watanabe por el auto "ideal", mutuamente sus lmites funcionales y que se den consejos o nueva
desafiando el "razonamiento de Detroit", es un ejemplo de una meta informacin a partir de perspectivas diferentes. En pocas palabras:' la
demandante. Estas metas, sean establecidas por los altos directivos o redundancia de la informacin introduce un "aprendizaje por entro-
por un empleado, acrecientan el compromiso personal. Como seala metimiento" en la esfera de percepcin de cada individuo.
Taiyu Kobayashi, alto directivo de Fujitsu, las metas demandantes tam- La redundancia de informacin es tambin un requisito del "prin-
cipio de redundancia de comando potencial", de McCulloch (1965), en
bin pueden incrementar la sabidura individual:
el que cada parte de un sistema tiene la misma importancia que las
Relajado en un lugar cmodo, es difcil que uno piense profundamente. La dems y tiene el potencial de convertirse en su lder. Hasta en una or-
sabidura se exprime de alguien que est al borde del precipicio y est pe- ganizacin estrictamente jerrquica, la informacin redundante ayuda
leando por sobrevivir, (...) sin esa lucha, no hubiramos podido alcanzar a a construir canales de comunicacin poco comunes. As, la redundan-
IBM. (Kobayashi, 1985, p. 171) cia de informacin facilita el intercambio entre jerarqua y no jerarqua.27
Compartir informacin adicional tambin ayuda a que los indivi-
En suma, la fluctuacin en la organizacin puede generar un caos duos entiendan la posicin que ocupan en la organizacin, lo que a su
creativo, el cual provoca y fortalece el compromiso subjetivo de los vez sirve para controlar la direccin del pensamiento y la accin indi-
individuos. En la operacin diaria, los miembros de la empresa no se viduales. Estos individuos no estn desconectados, sino que funcionan
enfrentan regularmente a una situacin as. Pero el ejemplo de Nissan en parejas unidas de forma relajada y ocupan posiciones significativas en
muestra que los altos directivos pueden inducir la fluctuacin inten- el contexto total de la organizacin. As, la redundancia de informacin
cionalmente y permitir que emerja la ambigedad interpretativa en ni- provee a la organizacin de un mecanismo de autocontrol para mante-
veles ms bajos de la organizacin. Esta ambigedad acta como un nerla encaminada hacia una direccin.
disparador del cambio de los parmetros fundamntales de pensamien- Hay varias maneras de generar redundancia en la organizacin. Una
to de los individuos. Tambin ayuda a exteriorizar su conocimiento de ellas es adoptar un sistema de sobreposiciones, como lo ilustra el "es-
tcito. tilo de tipo rugby" de desarrollo de producto en las empresas japonesas,
en el que departamentos con distintas funciones trabajan juntos en una
divisin del trabajo no muy bien definida (Takeuchi y Nonaka, 1986).
Algunas empresas dividen al equipo de desarrollo de producto en gru-
Redundancia
pos de competencia que desarrollan distintos enfoques para el mismo
proyecto, y entonces discuten acerca de las ventajas y desventajas de
La redundancia es la cuarta condicin necesaria para lograr una espiral
sus propuestas. Esta competencia interna estimula al equipo para ob-
de conocimiento organizacional. Para los administradores occidentales,
servar el proyecto desde diversas perspectivas. Con la gua de un lder,
preocupados por tener un eficiente procesamiento de informacin o por
el equipo desarrolla un entendimiento comn del enfoque.
reducir la incertidumbre (Galbraith, 1973), el trmino redundancia pue-
Otra forma de generar redundancia en la organizacin es a travs
de resultar pernicioso debido a sus distintas connotaciones: duplicacin
de una rotacin estratgica de personal, especialmente entre reas muy dis-
innecesaria, desperdicio o sobrecarga de informacin. Lo que queremos
tintas en cuanto a tecnologa o funcin, como I&D y mercadotecnia.
decir con redundancia es la existencia de informacin que va ms
Esta rotacin permite que los miembros de la organizacin entiendan
all de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros
su negocio desde mltiples puntos de vista, haciendo que el conocimien-
de la organizacin. En las organizaciones de negocios, la redundancia
to organizacional sea ms fluido y ms fcil de poner en prctica. Tam-
se refiere a una sobreposicin intencional de la informacin acerca de
bin permite que cada empleado diversifique sus habilidades y sus
actividades de negocios, de responsabilidades administrativas y de la em-
presa en su conjunto.
Para que se d la creacin de conocimiento organizacional, es in- 27
Utilizando el trmino heterarchy, que significa "no jerarqua", Hedlund (1986) ex-
dispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se plica el papel de la informacin redundante como un vehculo para formular proble-
comparta con otros individuos que quiz no necesiten el concepto de mas y crear conocimiento con base en procedimientos distintos de los especificados
manera inmediata. Compartir informacin redundante permite compar- oficialmente por la organizacin.
tir el conocimiento tcito, porque los individuos pueden sentir lo que
fuentes de informacin. La informacin adicional que puedan tener los

individuos acerca de diferentes funciones ayuda a expandir la capaci-
dad de creacin de conocimiento en la organizacin.

Una de las caractersticas ms notables de las organizaciones japo-
nesas; en comparacin con sus contrapartes occidentales, es el valor que
se da a la informacin redundante. Las compaas niponas ms impor-
tantes han institucionalizado la redundancia en su interior para poder
desarrollar nuevos productos y servicios velozmente, en respuesta a los

rpidos cambios de los mercados y las tecnologas. Las firmas japone-
sas han desarrollado otros muchos dispositivos organizacionales que
incrementan y mantienen la redundancia. Entre ellos se encuentran la
realizacin de juntas frecuentes, tanto en das preestablecidos como por
sorpresa (por ejemplo, el campamento de tormenta de ideas o tama dashi
kai, de Honda), y las redes formales e infornales de comunicacin (por
ejemplo, los brindis despus del trabajo en la oficina). Estos dispositi-
vos facilitan el intercambio de conocimiento tcito y explcito.
La redundancia de informacin incrementa la cantidad de informa-
cin que debe procesarse y puede conducir a una sobrecarga de infor-
macin. Tambin incrementa el costo de la creacin de conocimiento,
por lo menos en el corto plazo (por ejemplo, reduciendo la eficiencia
operacional). Por tanto, es importante encontrar un balance entre la gentes), considera que todos los empleados deben tener el mismo acceso
creacin y el procesamiento de informacin. Una forma de resolver a la informacin. Kao desarroll una red computarizada de informacin
los posibles problemas de la redundancia es aclarar en dnde se loca- para cumplir con este propsito, la cual se ha convertido en la base para
liza la informacin y en dnde se almacena el conocimiento en la or- el intercambio de opiniones entre las unidades de la organizacin que
ganizacin. cuentan con distintos puntos de vista.
Kao tambin construy una estructura organizacional (fig. 3.8) que
permite que las unidades de la organizacin y la red computarizada de
Variedad de requisitos informacin estn entretejidas de forma orgnica y flexible. Kao descri-
be esta estructura como un "tipo biofuncional" de organizacin. De
La quinta condicin para fomentar la espiral de conocimiento es la varie- acuerdo con tal estructura, cada unidad trabaja al unsono con otras para
dad de requisitos. Segn Ashby (1956), la diversidad interna de una sobreponerse a los factores y eventos del ambiente, exactamente como
organizacin debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad lo hara un organismo vivo. El cuerpo humano, por ejemplo, reaccio-
del ambiente para poder enfrentarse a los desafos establecidos por este na instintivamente a la comezn rascndose la parte del cuerpo afecta-
ambiente que la rodea. Los miembros de la organizacin pueden supe- da. El mensaje que enva la piel es recibido por el cerebro, el cual ordena
rar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la cual puede que se mueva la mano. Tambin las glndulas linfticas empiezan a fun-
fomentarse combinando la informacin de manera distinta, flexible y cionar si hace falta. Kao considera que este tipo de reaccin en cadena
rpida, y distribuyendo por igual la informacin en todas las secciones coordinada es ideal para relacionarse con el ambiente extemo. Estima
de la organizacin. Para maximizar la variedad, todas las personas de la que esta estructura de tipo "biofuncional" ayuda a eliminar las jerar-
organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama quas y a fomentar la creacin de conocimiento organizacional.
de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el me- Desarrollar una estructura organizacional plana y flexible en la que
nor nmero de pasos posible (Numagami, Ohta y Nonaka, 1989). las distintas unidades estn interconectadas con una red de informacin
Cuando hay diferenciales de informacin en la organizacin, sus es una de las formas de tratar con la complejidad del ambiente. Otra mane-
miembros no pueden interactuar en los mismos trminos, lo que pone ra de reaccionar rpidamente a fluctuaciones inesperadas del ambiente
en peligro la bsqueda de distintas interpretaciones de informacin nue- y mantener la diversidad interna, es cambiar la estructura orga-
va. Kao Corp., la empresa lder en productos para el hogar (como deter- nizacional con frecuencia. Por ejemplo, Matsushita reestructur tres
veces su sistema divisional durante la ltima dcada. Adems, rotar al El proceso de creacin de conocimiento organizacional empieza al
personal permite que los empleados adquieran conocimiento multi- compartir conocimiento tcito, lo cual corresponde rudimentariamente
funcional, que los ayuda a enfrentar problemas multifacticos y fluc- a la socializacin, ya que el conocimiento abundante e inmaculado que
tuaciones en el ambiente. Un ejemplo de rotacin de personal de ciclo reside en los individuos debe ser primero amplificado en el interior de la
rpido es el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI, por organizacin. En la segunda fase, el conocimiento tcito que ha sido
sus siglas en ingls), en donde los burcratas cambian de trabajo cada dos compartido por los miembros de un equipo autoorganizable, por ejem-
aos. plo, es convertido en conocimiento explcito en la forma de un nuevo
concepto, proceso que es similar a la exteriorizacin. El concepto creado

debe ser justificado en la tercera fase, durante la cual la organizacin de-
Modelo de cinco fases del proceso de creacin termina si en verdad vale la pena desarrollar el nuevo concepto. Despus
de conocimiento organizacional de ser aceptados, en la cuarta fase los conceptos son convertidos en un
arquetipo, que puede adoptar la forma de un prototipo si se trata del de-
Hasta ahora hemos analizado cada una de las cuatro formas de conver- sarrollo de un producto "fsico" (hard), o de un mecanismo operacional
sin de conocimiento y las cinco condiciones que faciliten de la crea- si se trata de una innovacin "abstracta" (soft), como un valor corpora-
cin de conocimiento organizacional. En esta seccin presentamos un tivo, un nuevo sistema administrativo o una estructura organizacional
modelo integral de cinco fases del proceso de creacin de conoci- innovadora. La ltima fase distribuye el conocimiento creado, por ejem-
miento organizacional, utilizando los fundamentos bsicos desarrolla- plo, en una divisin, entre otras personas de la misma divisin, a travs
dos en el marco terico e incorporando la dimensin del tiempo a de otras divisiones o hasta entre grupos de inters externos, como parte de
nuestra teora. El modelo, que debe interpretarse como un ejemplo ideal lo que llamamos distribucin cruzada de conocimiento. Entre los gru-
del proceso, tiene cinco fases: compartir conocimiento tcito, crear con- pos de inters externos se incluye a clientes, compaas filiales, univer-
ceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo y distribuir el sidades y distribuidores. Una organizacin creadora de conocimiento
conocimiento de forma cruzada (fig. 3.9). no opera como un sistema cerrado, sino como un sistema abierto que
permite el intercambio constante de conocimiento con el ambiente ex-
terno. En las secciones siguientes describiremos con detalle cada una de
las cinco fases.
La primera fase: compartir el conocimiento tcito

Como hemos reiterado, una organizacin no puede crear conocimiento
sola. Ya que el conocimiento tcito de los individuos es la base de la
creacin de conocimiento organizacional, resulta natural empezar el
proceso centrndose en el conocimiento tcito, que es una fuente
inmaculada y abundante de nuevo conocimiento. Pero no es fcil co-
municar o pasar a otros el conocimiento tcito, ya que se adquiere prin-
cipalmente a travs de la experiencia y no siempre se puede expresar
en palabras. As, compartir el conocimiento tcito entre individuos con
distintos antecedentes, perspectivas y motivaciones es el paso funda-
mental para que se d la creacin de conocimiento organizacional. Las
emociones, los sentimientos y los modelos mentales de los individuos
deben ser compartidos para lograr la confianza mutua.
Para que este intercambio tenga efecto, necesitamos un campo en
el que los individuos puedan interactuar mediante dilogos cara a cara.
Es ah en donde comparten experiencias y sincronizan sus ritmos fsi-
cos y mentales. El tpico campo de interaccin es el equipo autoor-
ganizable, en el que los miembros de departamentos con distintas
funciones trabajan juntos para alcanzar una meta comn. Entre los ejem- de cada integrante. La variedad de requisitos ayuda al equipo en este sen-
plos de equipos de este tipo se encuentran el equipo de la panificadora tido, proveyendo distintos ngulos o perspectivas para observar un pro-
casera de Matsushita y el del Honda City. En Matsushita, los miem- blema. La fluctuacin y el caos, sean del interior o del exterior, tambin
bros del equipo se volvieron aprendices del maestro panadero del Osaka contribuyen a cambiar el pensamiento fundamental de los miembros. La
International Hotel para capturar la esencia del amasado a travs de la redundancia de informacin permite que los miembros entiendan mejor
experiencia fsica. En Honda, los miembros del equipo compartieron sus el lenguaje figurativo y que logren un modelo mental compartido.
modelos mentales y habilidades tcnicas para discutir en qu debera
evolucionar un auto ideal, muchas veces bebiendo sake fuera de la ofi-

cina. Estos ejemplos muestran que la primera fase del proceso de crea- La tercera fase: justificar los conceptos
cin de conocimiento organizacional corresponde a la socializacin.
Un equipo autoorganizable facilita la creacin de conocimiento En nuestra teora de la creacin de conocimiento organizacional, el co-
organizacional a travs de la variedad de requisitos de los miembros del nocimiento se define como la creencia verdadera justificada. Por tanto,
equipo, quienes viven la redundancia de informacin y comparten su los nuevos conceptos creados por los individuos o por el equipo deben
interpretacin de la intencin de la organizacin. La administracin ge- ser justificados en algn momento del procedimiento. La justificacin
nera el caos creativo estableciendo metas demandantes y brindando gran incluye determinar si los conceptos creados son en verdad vlidos para
autonoma a los miembros del equipo. Un equipo autnomo establece la organizacin y para la sociedad. Es similar a un proceso de filtrado.
sus propios lmites para sus tareas y, como una unidad que expande los Los individuos parecen estar justificando o filtrando la informacin, los
lmites, comienza a interactuar con el medio externo, acumulando co- conceptos o el conocimiento contina e inconscientemente a lo largo
nocimiento tcito y explcito. de todo el proceso. La organizacin, sin embargo, debe conducir esta jus-
tificacin de forma ms explcita, para as verificar si la intencin est
todava intacta y para asegurarse de que los conceptos generados cubren
La segunda fase: crear conceptos las necesidades de la sociedad en su totalidad. El momento ms ade-
cuado para que la organizacin lleve a cabo este proceso de filtrado es
La interaccin ms intensa entre conocimiento tcito y explcito ocu- justo despus de que los conceptos se crean.28
rre durante la segunda fase. Una vez que se ha formado un modelo Para las organizaciones de negocios, los criterios normales de justifi-
mental compartido en el campo de la interaccin, el equipo autorgani- cacin son el costo, el margen de ganancia o utilidad y el grado en el que
zable lo enuncia a travs de ms dilogo continuo, en forma de reflexin un producto contribuye al crecimiento de la empresa. Pero los criterios
colectiva. El modelo mental tcito compartido se verbaliza en palabras de justificacin pueden ser cualitativos y cuantitativos. Por ejemplo, en
y frases y, finalmente, cristaliza en conceptos explcitos. En este senti- el caso del Honda City hubo necesidad de justificar el concepto "chico-
do, esta fase corresponde a la exteriorizacin. alto" en contra de la visin establecida por los altos directivos: crear un
Ese proceso de conversin de conocimiento tcito a explcito se lle- concepto de producto que fuera fundamentalmente distinto de todo lo
va a cabo a travs del uso de mltiples mtodos de razonamiento, como que la compaa haba hecho en el pasado y fabricar un automvil que
la deduccin, la induccin y la abduccin. La abduccin es particular- fuera econmico pero no barato. Tambin hubo necesidad de justificarlo
mente til para esta fase, ya que emplea el lenguaje figurativo, como en contra del concepto de lnea de producto enunciado por los ejecutivos
metforas y analogas. Al desarrollar el City, el equipo de Honda utili- de nivel medio: hacer el auto "hombre al mximo, mquina al mnimo".
z ampliamente el lenguaje figurativo, como "evolucin automotriz", Otros criterios abstractos pueden ser las premisas valorativas, como la
"hombre al mximo, mquina al mnimo" y "chico-alto". La calidad aventura, el romanticismo y la esttica. Por tanto, los criterios de justifi-
del dilogo entre los miembros del equipo tambin puede incrementarse cacin no tienen que ser estrictamente objetivos y basarse en los hechos;
usando la dialctica, la cual inyecta una forma creativa de pensamiento tambin pueden basarse en juicios y estar cargados de valores.
a la organizacin. Es un procese reiterativo y en espiral en el que las condi- En una compaa creadora de conocimiento, el papel principal de la
ciones y las paradojas se utilizan para sintetizar nuevo conocimiento. alta direccin es formular los criterios de justificacin en forma de in-
En esta fase los conceptos se crean en cooperacin, a travs del di- tencin organizacional, la cual se expresa en trminos de estrategia o vi-
logo. La autonoma ayuda a los miembros a divergir su pensamiento li-
bremente y la intencin les sirve como una herramienta para hacer
converger su pensamiento en la misma direccin. Para crear conceptos, 28
La justificacin final de los conceptos creados y sus formas reales, por ejemplo, pro-
los miembros del equipo deben reconsiderar las premisas fundamentales ductos, servicios o ambos, se da en el mercado.
sin. Los ejecutivos de nivel medio pueden tambin formular los crite- Ya que esta fase es complicada resulta indispensable que haya una
cooperacin dinmica entre varios departamentos de la organizacin.
rios de justificacin en forma de concepto de alcance medio. Aunque los

criterios clave de justificacin son establecidos por los altos directivos y Tanto la variedad de requisitos como la redundancia de informacin ayu-
hasta cierto punto por ejecutivos de nivel medio, esto no significa que dan en este proceso. La intencin total de la organizacin tambin fun-
las unidades de la organizacin no puedan tener cierta autonoma para ciona como una herramienta para convertir los mltiples tipos de
decidir sus propios subcriterios. Por ejemplo, un comit de Matsushita, know-how y de tecnologas existentes en la firma, as como para pro-
compuesto por 200 empleados jvenes, determin que en el siglo XXI los mover la cooperacin interpersonal e interdepartamental. Por otro lado,
empleados de la compaa deban volverse "individuos voluntarios" para la autonoma y la fluctuacin suelen no ser tan relevantes en esta eta-
adaptarse a los cambios sociales esperados, como veremos en el captulo pa del proceso de creacin de conocimiento organizacional.
siguiente. As, los criterios de justificacin de una empresa deben estar
de acuerdo con los sistemas de valores o las necesidades de la sociedad
en su conjunto, la cual debe reflejarse en la intencin total de la firma. La quinta fase: expandir el conocimiento
Para evitar cualquier mal entendido acerca de la intencin, se utiliza la
redundancia de informacin para facilitar el proceso-de justificacin. La creacin de conocimiento organizacional es un proceso intermina-
ble que se actualiza a s mismo continuamente. No termina una vez
que se ha creado un arquetipo. El nuevo concepto, que ha sido creado,
La cuarta fase: construir un arquetipo justificado y modelado, contina adelante hacia un nuevo ciclo de crea-
cin de conocimiento en un nivel ontolgico distinto. Este proceso
En la cuarta fase, el concepto justificado se convierte en algo tangible y interactivo y en espiral, que llamamos distribucin cruzada de conoci-
concreto, es decir, un arquetipo. ste puede pensarse como un prototi- miento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente.
po en el caso del proceso de desarrollo de un producto nuevo. En el caso Intraorganizacionalmente, el conocimiento que se ha trado a la
de la innovacin de servicios u organizacional, el arquetipo puede con- realidad o ha adquirido la forma de un arquetipo puede generar un nue-
cebirse como un mecanismo operativo modelo. En cualquier caso, se vo ciclo de creacin de conocimiento, expandindose horizontal y ver-
construye combinando el conocimiento explcito recin creado con ticalmente a travs de la organizacin. Matsushita nos ofrece un buen
el conocimiento explcito ya existente. Al construir un prototipo, por ejemplo de fertilizacin cruzada horizontal, ya que la panificadora
ejemplo, el conocimiento explcito que se combina puede adoptar la casera incit a la misma divisin y a otras a crear otros conceptos de
forma de tecnologas o componentes. Ya que los conceptos justificados, productos "fcil y rico", como una cafetera automtica en la misma
que son explcitos, se convierten en arquetipos, que tambin son expl- divisin y una nueva generacin de televisores de pantalla gigante en
citos, esta fase es comparable a la combinacin. otra divisin. En estos casos, la fertilizacin cruzada se llev a cabo a
Tal como un arquitecto construye una maqueta antes de empezar la travs de distintas secciones de una divisin y de diferentes divisio-
construccin real, los miembros de la organizacin se dedican a cons- nes. Matsushita tambin nos brinda un ejemplo de fertilizacin cru-
truir un prototipo del producto real o un modelo del sistema verdadero. zada vertical. El desarrollo de la panificadora casera inspir a la
Para construir un prototipo, renen a gente con experiencia en diferen- compaa para adoptar la frase "Electrnica humana" como el concepto
tes campos (por ejemplo, I&D, produccin, mercadotecnia, control de ca- total (umbrella concept) en el nivel corporativo. Este concepto propi-
lidad), desarrollan especificaciones con las que todos estn de acuerdo y ci una serie de actividades de bsqueda espiritual en la compaa con
fabrican la primera forma en escala total del concepto de producto recin el propsito de definir qu tipo de firma debera ser Matsushita y cmo
creado. Para construir un modelo, digamos, de una nueva estructura pueden ser los empleados "humanos" de la empresa en el siglo XXI.
organizacional, las personas de las secciones relacionadas de la organi- Estas actividades resultaron en el desarrollo del MIT'93 (Innovacin
zacin, as como expertos en diversas materias (por ejemplo, administra- de pensamiento y administracin hacia 1993), proyecto que redujo las
cin de recursos humanos, legal, planificacin estratgica), se renen para horas de trabajo en la lnea frontal a 1 800 por ao, brindando tiempo
hacer un nuevo organigrama, una nueva descripcin de puestos, un sis- libre a las personas de esa lnea. En este caso, el conocimiento creado
tema de reporte o un procedimiento operativo. De alguna forma, su pa- en una divisin condujo a la adopcin del concepto total en el plano
pel es similar al del arquitecto, ya que son responsables de crear el plano corporativo, lo cual a su vez afect las vidas de los empleados de la
y de construir la nueva forma de un concepto organizacional. Prestar aten- lnea frontal.
cin a los detalles es la clave para manejar este complejo proceso.
Interorganizacionalmente, el conocimiento creado por la organiza- proceso de cinco fases de creacin de conocimiento organizacional
cin puede movilizar el conocimiento de empresas filiales, clientes, pro-
(compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los concep-

veedores, competidores y otros elementos que se encuentran fuera de tos, construir un arquetipo y expandir el conocimiento). En la dimen-
la empresa, a travs de la interaccin dinmica. Por ejemplo, un nuevo sin ontolgica se da otra espiral, cuando el conocimiento creado,
esquema de control de presupuesto desarrollado por una compaa po- digamos, en el, nivel del equipo de proyecto se transforma en conoci-
dra generar cambios en el sistema de control financiero de una empre- miento en el nivel divisional y eventualmente en el nivel corporativo o
sa filial, que a su vez puede dar inicio a una nueva etapa de innovacin.
interorganizacional. Las cinco condiciones que posibilitan fomentan todo

Tambin, la reaccin de un cliente o sus opiniones acerca de un pro- el proceso y facilitan la espiral.
ducto pueden resultar en un nuevo ciclo de desarrollo de producto. En
El proceso de transformacin de estas dos espirales de conocimien-
Apple Computer, por ejemplo, cuando los ingenieros de desarrollo de
producto tienen ideas para nuevos productos, construyen un prototipo to es la clave para entender nuestra teora. Si tuviramos un mapa
que abarque todas estas ideas y se lo muestran directamente a los clien- tridimensional, podramos demostrar que la espiral epistemolgica de
tes para ver su reaccin ante l. Dependiendo de la reaccin o las opi- conocimiento crece hacia arriba, mientras que la espiral ontolgica se
niones, puede comenzar una nueva fase de desarrollo. mueve de izquierda a derecha y de nuevo a la izquierda cclicamente.
Para que esta fase funcione efectivamente, es esencial que cada Y, por supuesto, la naturaleza verdaderamente dinmica de nuestra teora
unidad de la organizacin tenga la autonoma necesaria para utilizar puede pensarse como la interaccin de ambas espirales a travs del tiem-
el conocimiento desarrollado en alguna otra parte y aplicarlo libremen- po. La innovacin surge de estas dos espirales.
te a travs de distintos niveles y lmites. La fluctuacin interna, como
la rotacin frecuente de personal, la redundancia de informacin y la
variedad de requisitos facilitan la transferencia de conocimiento. Ade-
ms, en la expansin intraorganizacional cruzada, la intencin total
de la firma acta como un mecanismo de control de la fertilizacin
cruzada en el interior de la compaa, permitiendo o impidiendo su
desarrollo.
Resumen
Empezamos a desarrollar nuestro marco terico en este captulo,
mencionando las dos dimensiones (epistemolgica y ontolgica) de la
creacin de conocimiento organizacional (fig. 3.1). La dimensin epis-
temolgica, que se representa grficamente por el eje vertical, es donde
se da la conversin entre conocimiento tcito y explcito. Discutimos
las cuatro formas de conversin (socializacin, exteriorizacin, Combi-
nacin e interiorizacin). Estas formas no son independientes entre s,
sino que su interaccin produce una espiral cuando se introduce el tiem-
po como la tercera dimensin. Hablamos de cinco condiciones orga-
nizacionales (intencin, fluctuacin/caos, autonoma, redundancia y
variedad de requisitos) que permiten o facilitan (de ah el trmino con-
diciones facilitadoras) a las cuatro formas para transformarse en la es-
piral de conocimiento.
En la dimensin ontolgica, representada en el eje horizontal, es
donde el conocimiento creado por los individuos se transforma en co-
nocimiento grupal y organizacional. Estos niveles no son independien-
tes, sino que interactan reiterativa y continuamente. De nuevo
introducimos al tiempo como la tercera dimensin, para desarrollar el

Nonaka y Takeuchi - Cap 3 PDF

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Cmo fue que las compaas japonesas llegaron a convertirse en

lderes mundiales de las industrias automotriz y electrnica, entre

pertos japoneses en administracin de empresas, Ikujiro Nonaka

Los autores sealan que hay dos tipos de conocimiento: el cono-

Tel. 5592 4277, Fax 5705 3738, e-mail: oxford@oupmex.com.mx

se recrea a s misma destruyendo el sistema existente de conocimien-

Simn (1986) critic alguna vez a Barnard porque ste se preocupa-

nizaciones en nuestros das, es entender cmo adquieren nuevos produc-

En el captulo anterior mostramos que la visin occidental caractersti-

dual, grupal, organizacional e interorganizacional). En este captulo pre-

Conversin de conocimiento: Conocimiento tcito a Conocimiento explcito

interaccin de conocimiento tcito y explcito

Insist en asignar el mnimo espacio posible a las partes mecnicas y el

sionalmente, significaba que el nuevo producto debera ser sumamente

el equipo desarroll el concepto de un sistema de cartuchos desechables Concepto creado: "hombre al

and Management Innovation Toward 1993" (Innovacin de pensamiento;,

costos, sino renovar la forma de pensar y la administracin disminu-

departamento que experimentara con la poltica durante un mes, tra-

minoristas. La interiorizacin crea conocimiento operacional acerca

nuevos productos y la implantacin de polticas. La experiencia fsica

necesidades de los consumidores se puede volver conocimiento explcito

Intencin to de NEC se conectan de forma horizontal y vertical. Mediante este

Autonoma tareas por s mismos, para as perseguir la meta ltima expresada en la

De forma similar, en las organizaciones creadoras de conocimiento

yora de los equipos de proyectos de innovacin constan de entre 10 y

como I&D, planificacin, produccin, control de calidad, ventas y mer-

la FX-3500 de Fuji Xerox haban cambiado por lo menos tres veces de

Cuadro 3.3 Carreras corporativas y antecedentes acadmicos

rectores de la compaa quieren evocar un sentimiento de crisis entre

caos creativo, incrementa la tensin en el interior de la organizacin y

fuentes de informacin. La informacin adicional que puedan tener los

dad de creacin de conocimiento en la organizacin.

desarrollar nuevos productos y servicios velozmente, en respuesta a los

concepto, proceso que es similar a la exteriorizacin. El concepto creado

La primera fase: compartir el conocimiento tcito

evolucionar un auto ideal, muchas veces bebiendo sake fuera de la ofi-

rios de justificacin en forma de concepto de alcance medio. Aunque los

(compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los concep-

interorganizacional. Las cinco condiciones que posibilitan fomentan todo

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