Anlise Contempornea da Cadeia Produtiva do

Setor Automobilstico: Aspectos relativos

Capacitao Tecnolgica
Ana Valria Carneiro Dias
anaval@usp.br
Simone Vasconcelos Ribeiro Galina
svgalina@usp.br
Flavio DAngelo Silva
dangelo@internetcom.com.br

Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia de Produo

Av. Prof. Almeida Prado, 128 sala 229 05508-900 So Paulo SP

rea Temtica: Estratgia, Organizaes e Tecnologia

ABSTRACT:
In this paper, we make a contemporary analysis on the automotive productive chain, in which there
is a trend towards supply in a pyramidal scheme, with the decrease in the number of direct
suppliers (first tiers). Many of these suppliers begin to deliver complete subsystems to their clients,
instead of isolated components, which permits a transfer of fixed costs from the assembler to the
suppliers and the possibility to reduce the production time of the final product. The relationship
among the participants of the supply chain occurs in a global level, and only the firms that possess
technological capacity are able to participate as global suppliers. This is what our empirical study
shows.
KEYWORDS: Automotive sector, technological capacity, globalization
RESUMO:
Neste artigo procura-se fazer uma anlise contempornea da cadeia produtiva do setor
automobilstico, no qual montadoras e fornecedores guardam estreita relao com a tendncia em
direo ao fornecimento em pirmide, que diminui o nmero de fornecedores diretos das
montadoras. Muitos desses fornecedores passam a entregar subconjuntos completos aos seus
clientes, e no mais componentes isolados, o que permite repasse de custos fixos da montadora para
os fornecedores e a possibilidade de reduzir os tempos de fabricao do produto final. As relaes
entre os componentes da cadeia produtiva se do em mbito mundial, e participam como
fornecedores globais apenas as empresas que detm capacitao tecnolgica. o que mostra o
estudo emprico (estudo de caso).

1. INTRODUO
O objetivo deste artigo realizar uma anlise contempornea da cadeia produtiva do setor
automobilstico montadoras e os fornecedores dos mais diversos componentes enfatizando,
principalmente, as questes relativas capacitao tecnolgica.

Entendemos que essas questes so fundamentais no momento atual, j que assistimos chegada de
novas montadoras e instalao de novas plantas das quatro montadoras de veculos de passeio que
j operam no pas Volkswagen (VW), GM, Ford e Fiat. A inaugurao dessas fbricas deve-se,
em grande parte, saturao do mercado consumidor nos pases centrais EUA, Japo, pases da
Europa Ocidental , aliada s perspectivas de crescimento do mercado consumidor de automveis
no Brasil, geradas pelos acordos das cmaras setoriais do incio da dcada de 90 e pela estabilizao
econmica trazida pelo Plano Real. Havia, ainda, as possibilidades de ampliao do mercado
atravs do Mercosul. Apoiadas nesses fatores, as montadoras inicialmente acenaram com uma
previso de vendas de 2 milhes de automveis em 1998 no Brasil; atualmente, devido crise e
retrao do crescimento, reconhece-se que tal cifra no ser alcanada seno aps o ano 2.000.
Ainda assim, exceo das montadoras asiticas, nenhum investimento anunciado foi suspenso.

Essas plantas apresentam novos modos de relacionamento com os fornecedores, que pressupem,
por exemplo, entregas de subconjuntos e no mais de componentes separados em esquema just
in time sequenciado para alguns produtos. Ao mesmo tempo, a insero do Brasil numa economia
globalizada, com a abertura da economia no incio da dcada de 90 e, para o setor automotivo em
especial, com o Regime Automotivo editado primeiramente em 1995, possibilita s montadoras a
adoo de novas polticas de escolha de fornecedores o global e o follow sourcing. No primeiro,
busca-se as melhores condies de fornecimento (preo, qualidade) no importando a localizao
geogrfica do fornecedor; no segundo, o fornecedor escolhido para determinado componente
segue a montadora em qualquer lugar onde o modelo em questo produzido; por exemplo, um
fornecedor escolhido para um veculo da VW na Alemanha passa a fornecer tambm para a VW do
Brasil se esse veculo for fabricado aqui (Salerno et al, 1998).
A escolha da cadeia de produo de autoveculos para esse estudo se justifica pela sua posio de
vetor de difuses tecnolgicas, tanto do ponto de vista do projeto do produto quanto da organizao
e gesto da produo vide, por exemplo, a linha de montagem da Ford, a produo em docas da
Volvo sueca e o modelo japons e suas tcnicas just in time, kanban, kaizen, clulas de
produo criadas na Toyota. Alm disso, os elos reconhecidamente mais fortes da cadeia de
produo, as montadoras, so todas empresas transnacionais e, para alguns autores (Fleury, 1997),
so justamente essas empresas os principais agentes da globalizao. Por fim, a indstria
automobilstica possui um impacto considervel na economia nacional, representando cerca de
12,3% do PIB industrial e gerando, para cada emprego direto, de 35 a 40 empregos indiretos
(Ferran, 1998).

Para a realizao desse trabalho, apoiamo-nos em uma base terica que trata conceitualmente a
organizao interna das empresas transnacionais. A base emprica constou de um trabalho de campo
realizado em empresas fornecedoras de autopeas localizadas no Brasil, atravs de entrevistas e
visitas s fbricas. Apresentamos, ainda, dados provenientes de estudos que realizamos
recentemente em montadoras e outros fornecedores (Salerno et al, 1998; Dias, 1998; Silva, 1998).

Por fim, contamos com dados secundrios provenientes de estudos setoriais realizados pela
imprensa, pela Anfavea, Sindipeas, Sindicato dos Metalrgicos do ABC DIEESE.

2. ORGANIZAO DAS EMPRESAS TRANSNACIONAIS

Seguindo os objetivos traados pela empresa ao atuarem globalmente, as organizaes criam
estratgias com o intuito de obter o mximo das fbricas no exterior. Para isso, essas fbricas
possuem papis estratgicos e so distribudas mundialmente de tal forma que os recursos de cada
pas sejam explorados racionalmente. Dessa forma, considerando as estratgias de localizao e das
funes de cada unidade da organizao, Ferdows (1997) desenvolveu uma classificao para
determinar o estabelecimento dos papis de cada fbrica no exterior:

Offshore produz itens especficos a baixo custo; no inovativa; segue mtodos

preestabelecidos.

Source (Fonte) Objetivo primrio produzir a baixo custo, mas possui uma autonomia maior
que das offshore, realizando por exemplo, alteraes de processos, planos de produo e escolha
de fornecedores.
 Server (Servidora) Produz para mercados nacionais ou regionais especficos. Busca transpor
barreiras tarifrias e diminuir custos logsticos, estando prximas do mercado consumidor.

Contributor (Contribuidora) Tambm atende o mercado nacional/regional, mas possui

engenharia de processo e produto; atua na escolha e desenvolvimento de fornecedores (inclusive
para toda a companhia).

Outpost (Posto Avanado) Seu papel principal coletar informaes para a organizao, para
tal, essas fbricas localizam-se em reas que possuem fornecedores, clientes, laboratrios de
pesquisa e competidores avanados.

Lead (Lder/Direcionadora) Cria novos processo, produtos e tecnologias para toda a

organizao.

Essa classificao est baseada em 3 eixos principais na escolha dos papis estratgicos das
fbricas: acesso a baixo custo de produo (Offshore, Source), proximidade do mercado (Server,
Contributor), e acesso a habilidades e conhecimento (Outpost, Lead). possvel, ao longo do
tempo, alterar esses papis das fbricas estrangeiras.

3. PANORAMA DO SETOR
O surgimento de pequenas oficinas produtoras de autopeas no Brasil foi anterior chegada das
montadoras e destinava-se reposio para os veculos importados. Com a instalao das
montadoras, as pequenas oficinas e empresas comerciais estabeleceram-se como fornecedoras.
Nesta fase inicial, as montadoras foram em grande parte responsveis pelo desenvolvimento
tecnolgico e organizacional dessas empresas, sendo que muitas delas deram origem a grandes
grupos industriais. Para produo de itens de avanada tecnologia, muitas vezes as montadoras
optaram por trazer seus fornecedores dos pases de origem.

O relacionamento entre autopeas e montadoras foi cooperativo em sua fase inicial, mas logo
tornou-se conflitivo, havendo predomnio de um ou de outro lado, em funo de regulamentaes e
situao econmica. Addis (1997) identifica trs fases distintas no relacionamento entre montadoras
e fornecedores at 1990: 1956-1961, meados de 60 at o final de 70 e a dcada de 80. O quadro 1
resume esses perodos.

O nmero de empresas de autopeas tem declinado significativamente nos ltimos anos, o mesmo
acontecendo com a participao de empresas de capital nacional (Sindicato dos Metalrgicos do
 ABC, s.d.; Sindicato dos Metalrgicos do ABC, 1996). De uma forma geral, as empresas de
autopeas que atuam no Brasil podem ser classificadas em trs categorias:

1a: empresas nacionais grandes ou multinacionais, que tem padro tecnolgico internacional e
que so capazes de concorrer em qualquer mercado;

2a: empresas que esto se capacitando para concorrer com os itens importados;

3a: pequenas e mdias empresas, normalmente nacionais, que produzem peas de baixo contedo
tecnolgico, estabelecendo-se uma concorrncia por preo.

Alguns fatores esto colocando as empresas do tipo 2 e, principalmente 3 em dificuldades para

sobreviver como fornecedor direto das montadoras. So eles: a abertura das importaes de
autopeas (quadro 2), a entrada de novos fornecedores internacionais, a constante presso por
reduo de custos, o desenvolvimento de novas formas de gerenciamento da produo, os elevados
padres de qualidade, a necessidade de estabelecer-se prximo s novas unidades montadoras, entre
outros. Esses fatores tambm esto influenciando negativamente muitas empresas nacionais de
grande porte, que esto sendo adquiridas por mega suppliers.

1956-1961 Meados 60 - final Final 70 - anos 80 Incio anos 90

70
Grau de abertura Muito baixo. Mdio. Baixo. Muitas Alto. Tarifas
do mercado GEIA limitava Fornecedores sem importaes reduzidas. Montadoras
importao para controle sobre bloqueadas ou importam. Risco para
incentivar importaes. atrasadas. produo domstica.
fornecedores.
Relao Estado Leis garantem alta Fornecedores Formao de Fornecedores sem
Sindipeas nacionalizao e desprotegidos cartis diante do proteo. Montadoras
superviso estatal. contra integrao controle estatal de definem preos
vertical. preos. Resoluo internacionalmente.
Montadoras jogam 69 inibe integrao
uns contra outros. vertical das
montadoras.
Resultado das Cooperativas. Conflitivas. Cooperativas e Cooperativas e
relaes Montadoras Relaes baseadas conflitivas. Cartis conflitivas. Pequeno
fornecedor assistem em regras de de fornecedores nmero de
montadora fornecedores. mercado. impem relaes fornecedores
de longo prazo. relacionam-se
Pequenos e mdios cooperativamente com
vivem regras de fornecedores
mercado. estrangeiros. Demais
no atingem padres
internacionais.

4XDGUR  Mudanas nas relaes fornecedor-montadora. Extrado de Addis (1997).

Especificamente, com relao a capacitao tecnolgica das autopeas, Posthuma [1998] afirma que
podem ser vistas na indstria brasileira trs fases de aquisio de tecnologia. A primeira envolveu a
transferncia de tecnologia de base para projetos de produtos, tcnicas de produo e, s vezes,
especificaes e assistncia tcnica de equipamentos e maquinrios.

MONTADORAS AUTOPEAS
DATA Imposto de Importao Imposto de Importao Imposto de Reduo do Imposto
produtores instalados produtores no instalados Importao de de Importao de
no Brasil no Brasil autopeas 16%
1996 35 % 70 % 4.8 % -70 %
1997 31.5 % 63 % 7.2 % -55 %
1998 24.5 % 49 % 9.6 % -40 %
1999 20 % 35 % 9.6 % -40 %
Fonte: Medida Provisria n 1.483-16 (5 de setembro de 1996).
Quadro 2. Imposto de Importao para veculos e autopeas. Adaptado de Posthuma (1997).

Na segunda fase, as companhias lderes no setor comearam a buscar tecnologia mais sofisticada, o
que permitiria competir no mercado mundial, que exigia um maior nvel de capacitao tecnolgica.

Apenas um grupo restrito de empresas mais avanadas est entrando na terceira fase, que envolve
alianas estratgicas para desenvolvimento tecnolgico. Esta fase final segue a tendncia da
indstria internacional de autopeas.

O cenrio atual do setor automobilstico pode ser resumido atravs dos grficos a seguir. O grfico
1 retrata a evoluo recente da indstria automobilstica brasileira. De uma fase de estagnao e at
declnio no incio da dcada de 90, passou por significativo crescimento decorrente, principalmente,
da ao de cmaras setoriais e definio do regime automotivo. A criao do carro popular foi o
principal vetor do crescimento verificado entre 1992 e 1997. A crise internacional dos anos 1997 e
1998 teve reflexos internos, causando a queda na produo verificada em 1998. A evoluo do
faturamento das empresas de autopeas junto s montadoras, mostrado no grfico 2, demonstra que
estas empresas tambm tiveram um aumento de demanda no perodo. Esse aumento no foi,
contudo, proporcional ao crescimento do mercado automobilstico. Isso reflete a presena de
autopeas importadas nas linhas de montagem brasileiras.
 2500000

2000000
Unidades
1500000

1000000 comerciais pesados

comerciais leves
500000 automveis

0
Mdia 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
dec.
80
Ano

Grfico 1. Produo de autoveculos. Fonte: Anfavea.

18000
16000
14000
US$ milhes

12000
10000
8000 Outros
6000 Exportao
4000 Reposio
2000 Montadoras
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Ano

Grfico 2. Distribuio do faturamento autopeas. Fonte: Sindipeas.

Os grfico 3 e 4 mostram uma situao interessante. A maioria das empresas filiadas ao Sindipeas
tem capital nacional. As mesmas empresas, quando consideradas no unitariamente mas pelo valor
de seu capital, apresentam o predomnio do capital estrangeiro. Disso conclui-se que as empresas
nacionais so mais numerosas e menos valiosas que as de capital estrangeiro. Isso pode ser
atribudo ao fato que as grandes corporaes brasileiras de autopeas foram anexadas por grupos
transnacionais. As empresas menores, de capacitao tecnolgica inferior, permanecem com
controle acionrio nacional.
 Capital nacional
7% 1%
Capital majoritrio nacional
18%

Capital estrangeiro

Capital majoritrio estrangeiro

5%
69%
Capital misto (50% nacional/ 50%
estrangeiro)

Grfico 3. Nmero de empresas segundo origem do capital. Fonte: Sindipeas(1997).

No decorrer da dcada de 90 houve uma inverso na balana comercial de veculos. O Brasil passou
de exportador at 1994 para importador a partir de 1995 (grfico 5). Isso deveu-se a abertura das
importaes iniciada em 1990. O nvel de exportaes manteve-se aproximadamente constante,
com a perda de alguns mercados sendo compensada pela ampliao da participao no Mercosul. O
setor de autopeas tambm sentiu a influncia de novas regras que facilitaram as importaes
(grfico 6).O constante aumento dos valores importados impediu que este setor acompanhasse o
bom desempenho das montadoras de veculos. O nvel de exportaes teve crescimento, tambm
em decorrncia do Mercosul.

40%
Capital estrangeiro
Capital nacional

60%

Grfico 4. Estrutura de capital em valor autopeas. Fonte: Sindipeas (1997).

 6000

5000
Milhes de US$

4000

3000 Importaes
Exportaes
2000

1000

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Ano

Grfico 5. Balana comercial - montadoras. Fonte: Anfavea.

5000
4500
4000
Milhes US$ FOB

3500
3000
2500
Importaes
2000
Exportaes
1500
1000
500
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Ano

Grfico 6. Balana comercial - autopeas. Fonte: Sindipeas.

4. CADEIA PRODUTIVA DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

A formao da atual cadeia produtiva de automveis e o modo de relacionamento entre montadoras
e fornecedores guardam estreita relao com a tendncia em direo ao fornecimento em
pirmide, nos moldes do modelo japons, que diminui o nmero de fornecedores diretos das
montadoras. Muitos desses fornecedores passam a entregar subconjuntos completos aos seus
clientes, e no mais componentes isolados.

O fornecimento em subsistemas e a conseqente diminuio do nmero de fornecedores diretos

significa a possibilidade de um relacionamento mais estreito entre montadoras e fornecedores,
atravs, por exemplo, do desenvolvimento de programas de qualidade em conjunto. Alm disso, do
ponto de vista da montadora, o fornecimento em subconjuntos significa repassar aos fornecedores
os custos associados montagem; custos diretos, que tendem a ser menores dados os salrios mais
baixos, em geral, pagos pelas autopeas em comparao s montadoras (Salerno, 1994); e custos
indiretos, que envolvem toda a estrutura de gesto relativa montagem e compra dos componentes,
j que ao especificar que seja entregue um conjunto de peas, a responsabilidade pela aquisio dos
subcomponentes ficaria inteiramente com o fornecedor. Os custos fixos de montagem tambm
passam ao fornecedor, o que altamente desejvel em perodos de incerteza, como o caso
atualmente. Uma outra vantagem da diviso de veculos em subconjuntos a possibilidade de
reduzir os tempos de fabricao do produto final. Enquanto no sistema tradicional uma srie de
peas so montadas seqencialmente, quando existem subconjuntos a montagem de cada um deles
pode ser realizada em paralelo (Arbix e Zilbovicius, 1997), sendo seqencial somente a montagem
final, cujo tempo reduzido por envolver menos partes, no caso, os prprios subconjuntos.

As relaes entre os fornecedores de vrios nveis e as montadoras na cadeia automobilstica

brasileira so indicados abaixo (Figura 1). Observa-se que poucos fornecedores em todos os nveis
de fornecimento se relacionam diretamente com a montadora, exceto fornecedores de vidros e
leos.

O setor de autopeas, em sua maioria, cliente de produtores de matrias-primas bsicas,

normalmente grandes empresas at bem pouco tempo sob controle do estado. Isso deixa o setor
entre dois setores oligopolizados.

O relacionamento direto de fornecedores da base indica um elevado grau de integrao vertical,

tendncia esta predominante na industria automobilstica brasileira no passado. A tendncia atual
indica para o fornecimento de conjuntos e, principalmente, de sistemas. As empresas
automobilsticas, em sua maioria, abandonam a produo de componentes e a montagem de
pequenos conjuntos, dedicando-se montagem de grandes sistemas no veculo. Existem casos de
empresas que adquirem sistemas e o servio de montagem sobre a plataforma do veculo.
A tendncia que se verifica de uma crescente integrao entre os nveis de fornecimento. A
montadora de veculos faz exigncias de prazo, preo e qualidade a seus fornecedores diretos. Este
no pode atender essas exigncias sem repass-las aos seus fornecedores (a opo seria trabalhar
com grandes estoques, inspeo em massa, auditorias constantes e margens reduzidas). Assim,
exigncias como fornecimento just in time, certificao de sistemas de qualidade, fornecimento com
qualidade assegurada e reduo de preos deve cada vez mais propagar-se pela rede de
fornecimento, aprimorando a cadeia produtiva. Isso no significa, porm, o aprimoramento das
empresas nacionais ou estrangeiras aqui sediadas. O atendimento essas exigncias pode ser
conseguido com a importao de componentes ou o estabelecimento de novas empresas no Brasil.

TIPO NVEL

SISTEMA SINTTICOS
NO MATRIA - BASE
ELTRICO AO PLSTICOS LEO VIDROS
FERROSOS PRIMA
ELETRNICO BORRACHAS

PEAS COMPONENTES 3

CONJUNTOS CONJUNTOS 2

ACABAMENTO
LATARIA INTERNO / PROPULSO SUSPENSO SISTEMAS 1
EXTERNO

MONTADORA VECULOS M

Figura 1. Cadeia Produtiva da Indstria Automobilstica

5. ESTUDO DE CASO A EMPRESA X

A empresa X uma empresa norte-americana com fbricas instaladas em diversos pases. A
organizao teve um faturamento de US$ 10 bilhes em 1996 e lucro de US$ 500 milhes (Gazeta
Mercantil, 1996/1997). Em 1997 o faturamento permaneceu o mesmo.

A empresa X instalou-se no Brasil em 1996, a partir de um contrato fechado com a matriz de uma
montadora. De l para c a empresa, que uma das maiores empresas mundiais de autopeas de sua
categoria, vem ganhando mercado. Atualmente, fornece bancos para VW, Ford, GM, Toyota, tendo
assegurado o fornecimento da futura fbrica da VW/Audi. A produo se divide entre fbricas
localizadas em So Bernardo (Ford e Toyota), So Jos dos Campos (dedicada GM e VW), Santo
Andr (GM) e Pouso Alegre (MG fabricante de subprodutos para atender s outras unidades),
estando em construo a fbrica de So Jos dos Pinhais, no condomnio industrial da VW/Audi.
Possui operaes na Argentina (fornecimento Ford, GM e Chrysler).

Neste trabalho, a unidade de Santo Andr, inaugurada h um ano com investimentos da ordem de
US$ 12 milhes, foi melhor estudada, portanto os dados no corporativos citados referem-se a esta
unidade.

Relacionamento com a matriz

Os negcios so fechados pela matriz (Estados Unidos) a partir de dois centros, a Europa
(Alemanha) e os Estados Unidos; as operaes com pases asiticos no so significativas. Por
exemplo, o fornecimento para a futura fbrica VW/Audi foi todo definido na Alemanha; a equipe
brasileira apenas enviou para a sede da empresa a cotao das peas, e a Audi fez uma auditoria na
sede e principal fbrica brasileira da empresa X (So Bernardo). A influncia da matriz tanta que,
para a ampliao de suas instalaes em Santo Andr, a estrutura metlica da construo foi
importada dos EUA, por sua determinao.

Na matriz, est estabelecido um centro de Pesquisa e Desenvolvimento que atende tambm s

operaes da Amrica Latina. Alm disso, vm das plantas norte-americanas os modelos para os
programas de Recursos Humanos, para a organizao da fbrica (em termos de arranjo fsico e
organizao do trabalho) e para os indicadores de desempenho.

Estratgias de projeto

Em termos de projeto, a estratgia da empresa X assumir todas as etapas de projeto de seu

produto, atingindo uma lgica de black box, na qual a montadora forneceria alguns dados bsicos,
como os relativos s interfaces do produto da empresa X com o restante do veculo, e aprovaria a
proposta apresentada pela X. A justificativa para a adoo dessa estratgia uma possvel
diminuio de custos via racionalizao dos projetos, possvel devido concentrao de cada
empresa da cadeia montadora e fornecedores diretos em seu core business. Isso traria, por
exemplo, possibilidade de comunizao de alguns componentes para vrios modelos de veculos,
obtendo-se economias de escala no fornecedor, e uma maior agilidade para a aprovao de
modificaes que conduzam a melhor manufaturabilidade do produto, dentre outras vantagens.
Embora nos Estados Unidos a empresa X j trabalhe nessas condies, no Brasil ela ainda recebe os
projetos das montadoras, cuidando apenas da realizao dos prottipos, fabricao e entrega do
produto. Uma possvel explicao para tal situao, segundo a empresa, seria que algumas
montadoras, em especial as europias, ainda relutariam em entregar os projetos empresa X.

Assim, percebe-se um grande esforo no sentido de ampliar sua participao nas atividades de
projeto, atravs, por exemplo, de co-design com a montadora, a fim de atingir a estratgia de projeto
completo; por exemplo, a empresa est atualmente desenvolvendo produtos para o Vectra 2000 da
GM. Por outro lado, os volumes de produo no Brasil no viabilizariam a criao de uma estrutura
de projeto que, segundo um engenheiro da X, envolveria cerca de 8 engenheiros e 9 projetistas
por modelo durante pelo menos 2 anos exclusivamente brasileira. A fim de solucionar esse
problema, a X possivelmente estabeleceria grupos de projeto envolvendo funcionrios da empresa
do mundo todo assim, por exemplo, para um projeto seriam dedicados alguns engenheiros do
Brasil, outros dos Estados Unidos, outros da Alemanha, o que j acontece no caso do Vectra.

Dessa forma, a engenharia local se justifica como forma de prestao de servios como adaptao
de projetos, e tambm pela avaliao de que as subsidirias locais das montadoras buscam uma
certa autonomia em relao suas matrizes.

Apesar do desenvolvimento dos produtos/processos da Empresa ser todo feito na matriz, a empresa
est consolidando uma engenharia local no Brasil, tendo feito acordos com institutos tecnolgicos
locais. Por exemplo, ela realizou uma parceria com o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) para
a realizao de alguns testes especficos nos prottipos e no produto final. O IPT possui uma rea
exclusiva para a empresa X, onde se localizam os equipamentos para realizao dos testes,
equipamentos esses pertencentes empresa. No instituto, esto alocados um engenheiros e um
tcnico da empresa X, que supervisionam os testes. Estes, por sua vez, so realizados por
funcionrios do IPT, que inclusive assinam os relatrios.

Cerca de 80% dos testes de produto so realizados no Brasil. O restante feito no centro de
pesquisa e desenvolvimento da matriz norte-americana.

Relacionamento com as montadoras

Para a empresa X, o relacionamento com os clientes no caso, as montadoras pode ser

caracterizado como extremamente tenso, repousando basicamente num jogo de foras contnuo.
Segundo um gerente, eles (as montadoras) falam que parceria, mas no nada disso.
A gerncia avalia que qualidade, preo, confiabilidade de entrega e capacidade de sugerir melhorias
de qualidade e reduo de custos so os principais requisitos exigidos pela montadora. A seguir,
viriam flexibilidade, capacidade de inovao e estabilidade financeira.

Devido a algumas caractersticas particulares a seu produto, que torna elevados seus custos de
transporte e armazenamento, a empresa X opta por estabelecer plantas localizadas prximas s
montadoras e geralmente dedicadas a elas. Assim, a planta de Santo Andr, exclusiva para
fornecimento GM So Caetano do Sul, localiza-se a aproximadamente 9 km da montadora. Dessa
forma, possvel trabalhar num esquema de just in time seqenciado. No momento em que um
veculo entra na linha de produo da montadora, emitido um aviso, via satlite, para a empresa
X; em um terminal ao lado da linha de montagem da X, a cada 1,5 minutos surge a ordem de
fabricao da GM. Aps o trmino do processo, o produto aguarda num buffer de segurana;
depois, colocado num caminho na seqncia correta a ser entregue na linha de montagem da
GM. Em mdia, so realizadas 17 viagens ao dia, totalizando aproximadamente 600 conjuntos
entregues diariamente montadora. Em um ano de operaes, no houve nenhum problema de
entregas fora do prazo.

Mesmo assim, a GM no corre o risco: no contrato de fornecimento, uma clusula estabelece que a
X deve pagar uma multa de cerca de R$ 2.000 por minuto e meio parado, caso ocorra
descontinuidade no fornecimento.

Por outro lado, por se tratar de uma planta dedicada, a dependncia dos resultados da X Santo
Andr dos resultados da GM total. Por exemplo: recentemente, a GM tem paralizado a produo
por longos perodos, fruto da queda nas vendas. Com isso, a X obrigada a parar suas atividades, da
mesma forma. E a contrapartida clusula qual nos referimos anteriormente no existe, isto , a
GM no responde por eventuais prejuzos da X nesse caso.

A presena desse tipo de risco aumenta a importncia da existncia de uma estrutura de capital
slida e consideravelmente volumosa por trs da empresa fornecedora. Da a afirmao de um
gerente da empresa X: a (X) est em p porque capital americano; se fosse nacional, no
estaria. Os contratos possuem clusulas que prevem reduo de preos anuais da ordem de 2 a
5%.

Relacionamento com os subfornecedores

A unidade de Santo Andr da X possui 4 grande fornecedores:

 para estrutura metlica e trilhos dos bancos: empresa Y, multinacional alem com faturamento
mensal, em 1996, de US$ 9,8 milhes no Brasil. A estrutura metlica fabricada no Brasil, mas os
trilhos dos bancos vm da Alemanha;

para tecidos de capas, uma empresa nacional com faturamento anual, em 1996, de R$ 115
milhes;

para couros para banco, uma empresa nacional;

para espuma, uma empresa multinacional com unidade no Brasil.

Quando a unidade de Santo Andr foi instalada, cerca de 80% dos componentes utilizados eram
importados. Hoje, as importaes esto em aproximadamente 45% em volume. A empresa tem uma
poltica de desenvolvimento de fornecedores locais e o objetivo diminuir ainda mais as
importaes.

A empresa considera fundamental que seus fornecedores apresentem bons desempenhos no que se
refere a qualidade, preo, confiabilidade de entrega e capacidade de inovao, bem como sade
financeira j que a empresa no pode correr o risco de interrupo no fornecimento e
flexibilidade.

Embora a empresa afirme que o relacionamento com as montadoras no possa ser rotulado como de
parceria, a empresa X procura desenvolver um relacionamento mais cooperativo com seus
prprios fornecedores. Existe um departamento de Assistncia aos Fornecedores ligado rea de
Qualidade. Ainda assim, segundo entrevistados da X, a presso por melhorias em termos de preos,
qualidade e prazos de entrega tambm ocorre na direo de seus fornecedores por exemplo, nos
contratos com seus fornecedores a X tambm exige redues de preo anuais.

Os fornecedores da X tambm entregam em esquema just in time, mas os prazos so um pouco mais
dilatados: por exemplo, fornecedores de espuma entregam de hora em hora, mas fornecedores de
estrutura metlica realizam de 2 a 3 entregas por dia. Os componentes importados possuem um
estoque mais alto, cerca de 30 a 40 dias o que um dos motivos para a nacionalizao de mais
componentes.

Organizao da produo

A produo realizada em dois turnos. Existem duas linhas de montagem, uma dedicada a bancos
traseiros e outra a bancos dianteiros. Para cada linha existe um lder de produo por turno. No
existe esquema de trabalho em grupo. A empresa promove job rotation entre os operadores de
produo, pretendendo atingir 100% de rotao (ou seja, todos os operadores trabalhando pelo
menos uma vez em cada funo atualmente o nvel atual de 76%). Existem duas justificativas
para essa estratgia: preveno de ocorrncia de leses por esforos repetitivos e alcance de uma
maior flexibilidade de mo-de-obra, com funcionrios podendo ser alocados para qualquer posio.

Cada posto de trabalho possui uma folha de processo com fotos descrevendo as etapas da
montagem. Existe gesto vista relativa aos principais indicadores de performance da fbrica:
produtividade (conjuntos/hh), melhoria contnua, eficincia, job rotation, manuteno corretiva.
Toda essa estrutura idntica s das plantas norte-americanas; segundo um gerente entrevistado,
entrar nessa planta (de Santo Andr) o mesmo que visitar uma fbrica dos Estados Unidos.

A empresa possui seis grupos de melhoria multifuncionais, que envolvem pessoas das reas de
engenharia, produo, logstica, almoxarifado etc. Os grupos devem identificar problemas e
apresentar e implementar solues, sendo avaliados pelo nmero de solues implementadas.

6. CONCLUSO
As condies de fornecimento direto para as montadoras (nveis de qualidade, JIT seqencial,
projetos globais, etc.) diminuem o parque de fornecedores disponveis. Em geral, restam apenas as
mega suppliers, que se tornam cada vez mais fortes. Dessa forma, as empresas nacionais so
deslocadas para nveis mais prximos da base da cadeia produtiva, passando a fornecer
componentes mais simples e que exigem menor capacitao tecnolgica. Alm disso, componentes
de maior complexidade tecnolgica adquiridos pelas mega suppliers (por exemplo, componentes
eletrnicos) podem ser fornecidos por empresas de capital estrangeiro, localizadas ou no no Brasil
- dados os baixos nveis de impostos para importao para autopeas.

Por outro lado, as empresas transnacionais instaladas no Brasil procuram concentrar suas atividades
de P&D nas matrizes, a fim de obter ganhos de escala. A X, por exemplo, se comporta, segundo a
classificao citada na seo 3, como fbrica servidora (server), uma vez que a produo atende
mercados regionais especficos, embora possua algumas caractersticas de contribuidora
(contributor), como escolher e desenvolver fornecedores locais.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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