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Prof. Marcelo Camacho
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Planejamento na Administrao Pblica
Professor: Marcelo Camacho
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Aula 02- Administrao Pblica Auditor TCDF
Ol, pessoal!
Vamos nossa segunda aula!
Aula Contedo Programtico Data

2 Mudanas institucionais: conselhos, organizaes sociais,
organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP),
02 agncia reguladora, agncia executiva. 3 Planejamento e 18/04
avaliao nas polticas pblicas: conceitos bsicos de
planejamento.
Sumrio
1. Processo de Planejamento ........................................................................................................................ 3
1.1. Planejamento Estratgico ....................................................................................................................... 8
1.1.1. Misso ............................................................................................................................................... 14
1.1.2. Viso .................................................................................................................................................. 15
1.1.3. Valores organizacionais ..................................................................................................................... 15
1.1.4. Objetivos Organizacionais ................................................................................................................. 16
1.1.5 Estratgia Organizacional ................................................................................................................... 18
1.2 Anlise de SWOT ................................................................................................................................... 24
1.3 As Escolas do Planejamento Estratgico .............................................................................................. 28
2. Mudanas institucionais: Agncias Executivas ........................................................................................ 32
2.1. Agncias reguladoras ............................................................................................................................ 34
2.2 Entidades Paraestatais .......................................................................................................................... 38
3. Lista de Questes .................................................................................................................................... 46
4. Gabarito .......................................................................................................................................... 53


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1. Processo de Planejamento
Planejar o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir

ou preparar as maneiras mais adequadas para a ao. Dessa forma objetiva-se
o melhor caminho para se atingir os resultados esperados.
O planejamento constitui a primeira das funes administrativas e significa

interpretar a misso e estabelecer os objetivos da organizao, bem como
os meios necessrios para o alcance desses objetivos com o mximo de
eficcia.
Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam
antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em
algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do
organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-
los.
De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura como a
primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as
demais funes. O Planejamento a funo administrativa que determina
antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer
para alcan-los.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao

alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente
eficaz. Assim a organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e
passa a atuar de forma profissional e focada, facilitando seu desenvolvimento e
sustentabilidade.
Objetivos so os resultados especficos ou metas que se deseja atingir. Um

plano uma colocao ordenada daquilo que necessrio para atingir os
objetivos. Os planos identificam os recursos necessrios, as tarefas a serem

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executadas, as aes a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. Os

planos servem para facilitar a ao requerida e as operaes da organizao.
Geralmente, preveem como as aes que apontam para os objetivos devem ser
empreendidas. Na verdade, os planos consistem em aes consistentes dentro
de uma estrutura adequada de operaes que focalizam os fins desejados. Sem
planos, a ao organizacional se tornaria meramente casual e randmica,
aleatria e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar

a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel.
Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de
assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais
dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido
de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as aes
apropriadas para quando eles eventualmente ocorrer
Segundo Chiavenato, existem trs tipos de filosofia do planejamento:
Planejamento conservador: o planejamento visando a estabilidade e

manuteno da situao vigente. Sua preocupao identificar e corrigir
problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente. Na
perspectiva de ACKOFF chamado de Planejamento voltado para a
Satisfao. Satisfazer fazer "suficientemente bem", mas no
necessariamente "to bem quanto possvel". Nvel mnimo. Empresas
preocupadas com sobrevivncia - mais do que com crescimento ou
desenvolvimento.
Planejamento otimizante: o planejamento que visa a melhoria e
inovao da organizao. Preocupa-se com a melhora das prticas
vigentes na empresa. Tem a pretenso de melhorar continuamente as
operaes, a nfase em fazer muito bem. Uso de tcnicas matemticas
e estatsticas e modelos de simulao. Limita-se a resolver problemas

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quantitativos, ignorando os aspectos inerentes aos recursos humanos e

estrutura organizacional da empresa.
Planejamento Adaptativo: o planejamento voltado para o futuro da

organizao. Sua preocupao adaptar-se as novas demandas do
ambiente. Planejamento estratgico nada mais do que a tomada de
deciso hoje que ter efeito ou consequncia no futuro. Fundamentado na
necessidade de eficcia administrativa e de controles, limitados pelo fator
humano, e no conhecimento do futuro, que pode ser classificado em
certeza, incerteza e ignorncia. Requer, para cada situao, tipos
diferentes de planejamento, de comprometimento, contingncia ou
adaptao. Procura estabelecer equilbrio (interno e externo) da empresa
aps mudana. Por isso, tambm chamada de Homeostase.
Vejam o quadro esquemtico abaixo:

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O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento pode ser considerado como um processo constitudo de uma

srie seqencial de seis passos.
1. Definir os objetivos: o primeiro passo do planejamento o estabelecimento

dos objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem
orientar todos os principais planos, servindo de base aos objetivos
departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos
devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende
chegar, para se conhecer quais os passos intermedirios para chegar l.
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos: simultaneamente

definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos
objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito.
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras: premissas constituem

os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera
em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na
elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obtiver
envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser
o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados
futuros das aes, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em
direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento
de premissas e est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito
do futuro.
4. Analisar as alternativas de ao: o quarto passo do planejamento a busca e

anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as
aes que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou
mais objetivos e fazer um plano para alcanar os objetivos.

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5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas: o quinto passo

selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos.
Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se
abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o
alcance dos objetivos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano

determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance
dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e empreender as aes
corretivas medida que se tornarem necessrias.
Vejam abaixo um quadro com os princpios de planejamento, segundo Djalma

de Oliveira:
PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO SEGUNDO DJALMA DE OLIVEIRA

Sem o planejamento no h base para a organizao e
controle. O planejamento o alicerce sobre o qual operam
as demais funes administrativas.
PRECEDNCIA

O planejamento deve visar sempre aos objetivos mximos
da empresa. No processo de planejamento deve-se
CONTRIBUIO AOS hierarquizar os objetivos estabelecidos.
OBJETIVOS
O planejamento pode provocar uma srie de modificaes
nas caractersticas e atividades da empresa.
UNIVERSALIDADE
Defende que o planejamento deve procurar maximizar os
resultados e minimizar as deficincias.
MAIOR EFICINCIA,
EFICCIA E EFETIVIDADE

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ITEM1. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO)
O planejamento orienta gestores e funcionrios quanto s atividades que devem ser

desenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas.
Perfeito, minha gente! O processo de planejamento visa nortear as aes da

empresa em prol dos objetivos da organizao. Portanto, a afirmativa est
CERTA!
ITEM 2. (CESPE / 2013 /INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO)
Tanto o levantamento quanto a anlise de informaes constituem etapas do processo

de planejamento.
Perfeito, pessoal! Vimos que no processo de planejamento existem aes para

levantamento e anlise de informaes. Portanto, a afirmativa est CERTA!
1.1. Planejamento Estratgico
A seguir estudaremos os tipos de planejamento (estratgico, ttico e

operacional).
Existem trs tipos de planejamento:
a) Estratgico;
b) Ttico;
c) Operacional

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A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a

abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como
est demonstrado na tabela abaixo:
Estratgico Ttico Operacional
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a Determinado Determinada

organizao Setor Atividade
Nvel Alta Cpula Gerncias Operacional

Hierrquico Setoriais
Riscos Maiores Intermedirios Menores
Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage

com o ambiente. esta estratgia que ir guiar o comportamento da
organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A estratgia
condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos
da organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker
planejamento estratgico o processo contnuo de sistematicamente e com o
maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e
sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as
expectativas alimentadas
O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo

prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na interao

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com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula

da organizao.
O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de

adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura
responder a questes bsicas como: por que a organizao existe, o que ela
faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a
ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos. O planejamento
estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:
O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da

organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre
a organizao e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito incerteza a
respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem
suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos.
Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s
foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao.
O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte
de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a
considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos
obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar
no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que para os
problemas de hoje.
O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a
organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos para
obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da
organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um
comportamento global, compreensivo e sistmico.

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O planejamento estratgico um processo de construo de

consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na
direo futura que melhor convenha a todos.
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao
contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do

futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais
internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja:
a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da, examinam-se
as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao.
O Planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do planejamento

estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se elabora o plano.
Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico.
Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias

de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal
funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de
objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo de mdio prazo neste
tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, os planos tticos referem-se a
cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo,
isto , no exerccio anual.

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O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico.

Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, dos planos de ao para implantao daquilo que foi
estabelecido nos planos tticos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos
e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem
realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis
mais baixos da organizao para delinear as etapas de ao para realizao das
metas operacionais e para sustentar os planos tticos.
O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para

as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo.
ITEM 3. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)
O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e
abrange determinada unidade organizacional.
A afirmativa est ERRADA! Vimos na exposio acima que o planejamento

ttico est focado no mdio prazo e o operacional no curto prazo. A banca
inverteu as caractersticas de cada tipo de planejamento para confundir o
candidato incauto.
O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais

inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

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A afirmativa est CERTA! A banca usou outro vocabulrio para complicar um

pouquinho a questo. O planejamento nvel institucional o planejamento
estratgico e o planejamento a nvel gerencial o planejamento ttico.
ITEM 5. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca

atingir metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos
objetivos mximos definidos para a organizao como um todo.
A afirmativa est CERTA! Perfeito, o planejamento ttico um desdobramento

do planejamento estratgico para as reas funcionais da organizao, no nvel
gerencial.
ITEM 6. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
Muito fcil esta pessoal! evidente que est ERRADA! O planejamento refere-
se a especificao dos objetivos a serem atingidos, definio da estratgia e de
aes que permitam alcan-los, e no desenvolvimento de planos que integrem
e coordenem as atividades da organizao.

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ITEM 7. (CESPE/ 2012/ TRE-RJ /ANALISTA JUDICIRIO/ REA

ADMINISTRATIVA)
O planejamento de recursos humanos, por ser uma rea funcional da organizao,

definido como atividade precpua do planejamento ttico.
Exatamente, pessoal! O planejamento departamental desdobramento do

planejamento estratgico e denominado planejamento ttico. Portanto, a
afirmativa est CERTA!
ITEM 8. (CESPE / 2014 /ICMBIO / ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Em uma organizao na qual se planejam, por tempo pr-fixado, receitas e despesas

correlacionadas adoo de medidas que orientem o comportamento das pessoas no
trabalho, evidencia-se uma correlao entre os planos oramentrios e os planos
comportamentais ou regulamentos.
Afirmativa perfeita! Os oramentos, os procedimentos e os regulamentos so

planos operacionais orientados rotina, previsibilidade e tomada de decises
programadas ou prontas de que dispe uma organizao. Oramentos cuidam
da fixao de receitas e previso de receitas. O regulamento estabelece o
comportamento prvio das pessoas no trabalho. No caso, a questo trata de
oramentos criados para subsidiar aes que regulem tais comportamentos,
evidenciando a correlao entre os dois planos. Portanto, a afirmativa est
CERTA!
1.1.1. Misso
a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a misso
de uma organizao necessrio responder a trs perguntas:
Quem somos ns (a organizao)?

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O que fazemos?
Porque fazemos o que fazemos?
A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est
associada ao cumprimento de demandas da sociedade. o propsito orientador
das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela traduz a filosofia da
organizao, seus valores fundamentais.
1.1.2. Viso
a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela

define a ideia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando.
aquilo que a organizao pretende ser no futuro. A Viso um norteador
estratgico. A partir de sua concepo so elaborados planos para se atingir
aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser desafiadora. Ela deve
conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organizao
de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que
trabalham na organizao e motiv-las para o atingimento dos objetivos
planejados. A misso oferece as bases para a formulao da viso.
Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os elementos para formulao

dos objetivos e da estratgia organizacional.
1.1.3. Valores organizacionais

Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores
servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no
dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia;

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Inovao; Participao; Parceria; Servio ao Cliente; Igualdade; Transparncia;

Criatividade.
1.1.4. Objetivos Organizacionais

Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um
determinado perodo de tempo. A viso oferece as bases para a formulao dos
objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a
seis critrios:
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa;

2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros
objetivos e as demais metas da organizao;
3. Ser especficos, ou sejam, bem definidos;
4. Ser mensurveis, devem ser quantitativos e objetivos;
5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo;
6. Ser alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis.
Os objetivos podem ser classificados em trs tipos:
1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e

determinam o padro de desempenho;
2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao organizao;
3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar os
atuais resultados da organizao.

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ITEM 9. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Os resultados que a empresa deseja alcanar so definidos pelos objetivos estratgicos

propostos em seu planejamento estratgico.
Perfeito minha gente! Os objetivos estratgicos espelham os resultados

desejados no planejamento estratgico. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 10. (CESPE/STF/2013/ ANALISTA JUDICIRIO - REA

ADMINISTRATIVA)
O setor de atuao, os objetivos, os propsitos e a razo de existncia de uma

organizao devem estar esclarecidos em sua misso.
Nada disso, minha gente! Setor de atuao, objetivos e propsitos no so

partes constitutivas da misso, mas sim do planejamento estratgico. A misso
define a razo da existncia de uma organizao! Portanto, a afirmativa est
ERRADA!
ITEM 11. (CESPE/BACEN/2013/ ANALISTA - GESTO E ANLISE

PROCESSUAL)
Uma declarao de misso representa o que a empresa pretende ser no futuro.
Negativo, pessoal! Esta a definio de Viso! Portanto, a afirmativa est

ERRADA!

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1.1.5 Estratgia Organizacional

Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao ambiente
que a circunda. A estratgia procura aproveitar as oportunidades potenciais do
ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a organizao. o caminho
escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do ambiente externo.
A estratgia envolve os seguintes aspectos:
1. definida pelo nvel institucional da organizao, com ampla participao;

2. projetada a longo prazo;
3. Envolve a organizao como um todo;
4. um mecanismo de aprendizagem organizacional.
So os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento

estratgico:
1. Misso;
2. Viso;
3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o
mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a organizao;
4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da
organizao para competir no ambiente em que atua;
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na dcada de
1980 e que consiste em evidenciar as questes crticas para a
organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e externo
realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT (Foras,
Fraquezas, Ameaas e Oportunidades).
6. Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no processo
de formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Harvard,
e h outros que trabalham a definio dos objetivos como parte separada

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da formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De

qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organizao.
7. Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): a estratgia deve
atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que
influenciam ou so influenciados pela organizao. O stakeholder uma
pessoa, grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores,
empregados, funcionrios, usurios, dirigentes, governos, instituies
financeiras, opinio pblica, acionistas.
8. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a ao. No
basta a inteno necessrio implementao.
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi
implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo.
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico quatro

etapas do Planejamento Estratgico:
a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise externa,

anlise interna e anlise dos concorrentes;

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b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da

empresa e as conseqncias de tal definio;
c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos

prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para
alcanar os objetivos definidos.
Instrumentos quantitativos so aqueles ligados ao planejamento oramentrio;
d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que se avalia se o que

est sendo feito corresponde ao que foi planejado.
J segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende quatro etapas

principais:
A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender

a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas e levaram a tal
posio. Deve considerar o referencial estratgico, os produtos e mercados
atuais ou potenciais da organizao, as vantagens competitivas (elementos
capazes de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho
atual e o uso de recursos.
B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa abrange

apenas o ambiente externo.
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.
D) Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que

acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo
que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise
de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno
(pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades

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e ameaas) relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno

normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo
esto fora da governabilidade da organizao.
ITEM 12.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo

de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a
implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.
Negativo, minha gente! O plano conseqncia da sistemtica anlise de

situaes internas e externas que auxiliam o planejamento das aes, que so
materializadas no plano. A coleta de informaes feita anteriormente para
subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 13. (CESPE /2013 /MJ/ ADMINISTRADOR)
O diagnstico estratgico, considerado a primeira fase de um planejamento

estratgico, baseia-se em uma anlise interna da organizao a fim de evidenciar suas
deficincias e qualidades.
Nada disso, minha gente! O diagnstico estratgico composto pela anlise

interna e da anlise externa. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 14. (CESPE / 2013/ INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO

ARQUIVOLOGIA)

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A misso parte integrante da anlise da situao estratgica, por meio da qual se

estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.
Perfeito, pessoal! Lembremos que a misso integra o planejamento estratgico

e representa a razo de ser da organizao! Portanto, a afirmativa est
CERTA!
ITEM 15. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO)
A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta por um

enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.
Nada disso, minha gente! A viso deve ser especfica para a organizao.
Representa uma posio futura a ser alcanada pela organizao. Portanto, a
afirmativa est ERRADA!
O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos
bsicos: misso, objetivos e estratgias.
A afirmativa est CERTA! Vimos acima que outros elementos alm destes
fazem parte do planejamento estratgico, mas estes sem dvida devem estar
presentes. Esta uma boa questo para sabermos como a banca pensa os
elementos essenciais do planejamento estratgico.

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ITEM 17. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do

histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas
foras internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizao.
A afirmativa est CERTA! As etapas de diagnstico interno e externo, anlise

das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades equivalem ao diagnstico
situacional, fundamental para o planejamento estratgico.
A afirmativa est CERTA! Vimos acima que outros elementos alm destes
fazem parte do planejamento estratgico, mas estes sem dvida devem estar
presentes. Esta uma boa questo para sabermos como a banca pensa os
elementos essenciais do planejamento estratgico.
ITEM 19. (CESPE/2013/ANP/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem

convergir todas as aes da organizao.

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Perfeito Pessoal! A misso a razo de existncia da organizao. atemporal,

mas pode mudar. Portanto, a misso determina o que a organizao deve fazer,
quais sero as suas aes. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 20. (CESPE/2012/TJ-AC/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
A definio da misso da organizao o ponto principal para estabelecer macro

estratgias e macro polticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituio.
Perfeito Galera! A misso orienta o plano de ao da organizao, portanto a

partir desta que so estabelecidas macro-estratgias e macro polticas para a
organizao. Mudaram um pouco a afirmao do Djalma de Oliveira, mas no
penso que comprometa o sentido de que atravs da misso que se
desdobram os outros elementos da estratgia organizacional. Portanto, a
afirmativa est CERTA!
1.2 Anlise de SWOT
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta

estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de
estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa,
extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma.
com base nesta ferramenta que se realiza os diagnsticos Interno e Externo.
As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de

criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma

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companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. Sobre

estas variveis a organizao exerce controle.
J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores

externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode
controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em
questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos,
sociais ou legais.
Vejamos cada uma das dimenses da Anlise de SWOT:
Pontos Fortes - so vantagens estruturais controlveis pela instituio, que

a favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.
Pontos Fracos - so desvantagens estruturais controlveis pela instituio,
que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.
Oportunidades - so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que
podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Ameaas - so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que criam
obstculos sua ao estratgica, mas que podero ser evitadas, desde que
reconhecidas em tempo hbil.
ITEM 21. (CESPE/2015/CGE-PI/ AUDITOR GOVERNAMENTAL)
A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas prprias foras, diminuir fraquezas,
aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaas ao seu negcio.
Perfeito, pessoal! A matriz SWOT uma ferramenta estrutural utilizada na

anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se

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identificar as Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando ento

Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. Portanto, a afirmativa
est CERTA!
ITEM 22. (CESPE/2015/TRE-GO/ ANALISTA JUDICIRIO - REA

ADMINISTRATIVA)
Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de

profissionais com conhecimento profundo na rea de direito eleitoral e que, nesse
mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratgico com uso de anlise SWOT.
Nessa situao, de acordo com os princpios desse tipo de anlise, a carncia de
especialistas deve ser considerada uma ameaa ao cumprimento da misso do tribunal.
Nada disso, pessoal! No cenrio apresentado foi realizado um diagnstico

interno, portanto das suas foras e fraquezas. A pequena quantidade de
profissionais com conhecimento profundo de direito eleitoral constitui uma
fraqueza daquele tribunal! Portanto, a afirmativa est ERRADA!
A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos
da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu
ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.
A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnstico interno

feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico externo

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so avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente apresenta

organizao.
ITEM 24. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma

importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente
interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas
relacionadas ao ambiente externo.
A afirmativa est CERTA! Moleza agora, no mesmo! Vimos na aula e em

outras questes parecidas que o diagnstico composto da anlise do ambiente
interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as foras e
fraquezas e as ameaas e oportunidades.
ITEM 25 (CESPE/CNJ/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO)
A organizao, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratgia

possibilita o crescimento em seu prprio ambiente, garantindo, assim, sua dinmica
estratgica.
Nada disso pessoal! A gesto estratgica consiste na avaliao dos ambientes

interno e externo. Sendo assim no se pode desconsiderar o ambiente externo.
Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 26. (CESPE /2012/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO )

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A possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito para empresas de aviao

que possuam projetos de expanso um exemplo de oportunidade a ser considerada
na anlise estratgica de cenrios.
Exato, pessoal! Linhas de crdito para expanso de negcios um exemplo de

oportunidades! Portanto, a afirmativa est CERTA!

1.3 As Escolas do Planejamento Estratgico
Acerca das diversas escolas de planejamento estratgico, ressalte-se o trabalho

de Mintzberg que, aps extensa reviso bibliogrfica, resumiu as
caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram
a partir da dcada de 70 do sculo XX:
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H

um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as
ameaas e oportunidades externas de seu ambiente;
A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A

formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em
passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por
tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais;
A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico.

Impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se
reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises
formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas
atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa
escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo

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da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da

empresa;
A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio.

Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita
formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas,
as quais so vistas por meio de metforas. no campo ttico, pela
deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em
realidade concreta. Mas no princpio, quando ainda no pensamento
estratgico, estamos num processo totalmente visionrio;
A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola

estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim
de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas,
conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a
mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do
conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a
cognio na criao da estratgia;
A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente.

Se origina em toda a organizao atravs de seus membros
individualmente ou coletivamente;
A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao.

Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia
dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de
modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e
confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e
Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu
poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-

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ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias

"coletivas" de seu interesse;
A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o

poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-
se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao;
A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a

organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo
reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;
A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de

transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas
como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e
comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de
saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante
ocorreria uma mudana estratgia.
ITEM 27. (CESPE/2013/SERPRO/ANALISTA GESTO EMPRESARIAL)
O gestor que se concentra na deciso sobre a carteira de produtos ou servicos,

definindo o nvel de rentabilidade e o nvel de risco do seu negcio, adota um modelo
de planejamento estratgico alinhado com a escola do design.
Nada disso, pessoal! A descrio feita no enunciado da Escola do

Posicionamento. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

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A organizaco que busca elaborar o planejamento estratgico a partir de um processo

poltico de negociaco, persuaso e barganha adota uma metodologia de planejamento
com caractersticas da Escola do Poder.
Perfeito, pessoal! A escola do Poder encara o planejamento como um fenmeno

essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha,
persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa.
Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 29. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Segundo Mintzberg, a organizao que forma sua estratgia como um processo

visionrio adota a escola do design.
pessoal, preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Design

adota a estratgia como um processo de concepo ( Design concepo,
assim fica mais fcil decorar). A escola que forma a estratgia como um
processo visionrio a escola empreendedora. Assim, a afirmativa est
ERRADA!
A escola de poder pressupe a estratgia como um processo de negociao.
Perfeito, pessoal! A escola de poder forma a estratgia como um processo de

negociao. Subdividida em Micropoder ( o processo de diviso do poder dentro
das organizaes) e Macropoder ( o poder exercido fora das organizaes,
sobre terceiros). Assim, a afirmativa est CERTA!

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A formao da estratgia como um processo coletivo uma caracterstica da escola

cultural.
Perfeito, tambm pessoal! A escola cultural pensa a estratgia como um

processo coletivo. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
2. Mudanas institucionais: Agncias Executivas
Agncia executivas a autarquia ou fundao governamental assim definida

por ato do Executivo, com a responsabilidade de executar determinado servio
pblico, liberada de certos controles e dotada de maiores privilgios, que
celebrou com a Administrao Pblica um contrato de gesto. Os arts. 51 e 52
da Lei n. 9.649, de 1998, tratam desta nova figura
Agncia Executiva uma qualificao dada s autarquias ou fundaes

pblicas, que continuam a exercer atividades de competncia exclusiva do
Estado, mas com maior autonomia gerencial e financeira. O objetivo
revitalizar essas entidades da administrao pblica federal, com o propsito de
aprimorar a gesto.
A qualificao um ttulo que no altera a natureza jurdica das entidades.
Por meio da celebrao de contrato de gesto entre a Agncia Executiva e o

respectivo Ministrio Supervisor, espera-se imprimir uma nova maneira de
gesto, baseada no controle por resultados e no cumprimento de objetivos e
metas acordados.

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O antigo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado editou uma

publicao especificamente sobre as agncias executivas. Abaixo reproduzo a
definio dada e as caractersticas de uma agncia executiva, segundo este
documento:
Agncia Executiva uma qualificao a ser concedida, por decreto presidencial

especfico, a autarquias e fundaes pblicas , responsveis por atividades e servios
exclusivos do Estado. O Projeto Agncias Executivas, portanto, no institui uma nova
figura jurdica na administrao pblica, nem promove qualquer alterao nas
relaes de trabalho dos servidores das instituies que venham a ser qualificadas.
tambm importante ressaltar que a insero de uma instituio no Projeto se d

por adeso, ou seja, os rgos e entidades responsveis por atividades exclusivas do
Estado candidatam-se qualificao, se assim o desejar a prpria instituio e,
obviamente, seu Ministrio supervisor.
No basta, entretanto, a manifestao da vontade das instituies e respectivos

Ministrios. Conforme estabelecido na Lei n 9.649 de 27 de maio de 1998, a
qualificao de uma instituio como Agncia Executiva, exige, como pr-requisitos
bsicos, que a instituio candidata tenha: (1) um plano estratgico de
reestruturao e desenvolvimento institucional em andamento e (2) um Contrato de
Gesto, firmado com o Ministrio supervisor.
Do primeiro pr-requisito - plano estratgico - devem resultar, entre outras, aes

de aprimoramento da qualidade da gesto da instituio, com vistas melhoria dos
resultados decorrentes de sua atuao, do atendimento aos seus clientes e usurios
e da utilizao dos recursos pblicos.
O Contrato de Gesto, por sua vez, estabelecer objetivos estratgicos e metas a

serem atingidos pela instituio, em determinado perodo de tempo, assim como os
indicadores que permitiro mensurar seu desempenho na consecuo dos
compromissos pactuados no contrato.
Alm dos pr-requisitos acima expostos, um outro aspecto distingue as autarquias e

fundaes qualificadas como Agncias Executivas das demais: o grau de autonomia
de gesto que se pretende conceder s instituies qualificadas, assunto que ser
tratado em captulo especfico deste Caderno.
Com a ampliao de sua autonomia de gesto, busca-se oferecer s instituies

qualificadas como Agncias Executivas melhores condies de adaptao s
alteraes no cenrio em que atuam - inclusive com relao s demandas e
expectativas de seus clientes e usurios - e de aproveitamento de situaes e

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circunstncias favorveis ao melhor gerenciamento dos recursos pblicos, sempre

com vistas ao cumprimento de sua misso.
A concesso de autonomias, entretanto, est subordinada assinatura do Contrato

de Gesto com o Ministrio supervisor, no qual se firmaro, de comum acordo,
compromissos de resultados.
ITEM 32. (CESPE/MPU/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)
vedada agncia executiva a fixao, em contrato, dos direitos e obrigaes dos

administradores.
Pessoal, direitos e obrigaes dos administradores so os compromissos

firmados no contrato de gesto. Se isto estiver vedado, aquele rgo no se
qualificar como agncia executiva. A afirmativa est ERRADA.
2.1. Agncias reguladoras
Agncia reguladora uma pessoa jurdica de Direito pblico interno, geralmente

constituda sob a forma de autarquia especial ou outro ente da administrao
indireta, cuja finalidade regular e/ou fiscalizar a atividade de determinado
setor da economia.
As agncias reguladoras so rgos criados pelo Governo para regular e

fiscalizar os servios prestados por empresas privadas que atuam na prestao
de servios, que em sua essncia seriam pblicos.

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As Agncias Reguladoras so criadas atravs de Leis e tem natureza de

Autarquia com regime jurdico especial. Consistem em autarquias com poderes
especiais, integrantes da administrao pblica indireta, que se dispe a
fiscalizar e regular as atividades de servios pblicos executados por empresas
privadas, mediante prvia concesso, permisso ou autorizao.
Uma caracterstica importante da natureza das agncias reguladoras a

estabilidade de seus dirigientes, que so nomeados para mandato fixo (no
absoluto,pois devem observar os princpios do art. 37 da constituio) e aps o
final de seus mandatos devem observar um perodo de quarentena
obrigatoriamente, antes de aceitarem emprego ou atividade profissional em
empresas ou instituies sujeitas regulao da agncia a que estiveram
vinvulados como dirigentes.
Como estes servios so de relevante valor social, e que primordialmente cabia

ao Estado seu fornecimento, sua fiscalizao deve ser feita atravs de algum
rgo que se manifeste imparcial em relao aos interesses do Estado, da
concessionria e dos consumidores. A imparcialidade em relao ao Estado se
faz necessria porque sem esta, as concessionrias de servios sairiam
prejudicadas atravs de cobranas de tributos elevados, bem como no
momento em que fosse feita uma punio poderia esta se tornar abusiva.
Por outro lado, a cobrana de taxas dos servios e a m prestao deste por
parte da concessionria deve ser fiscalizada tambm. Por fim, os interesses dos
consumidores no devem sobrepor-se aos interesses da prestadora, pois se
assim fosse, no restaria margem alguma de lucro para nenhuma
concessionria, j que o interesse social o da prestao de servios de alta
qualidade com preos baixos.
Diz-se que seu regime especial, ante a maior ou menor autonomia que detm
e a forma de provimento de seus cargos diretivos (por mandato certo e
afastada a possibilidade de exonerao ad mutum). No so, porm,

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independentes. Esto sujeitas ao mesmo tratamento das autarquias, e passiveis

de idnticos mecanismos de controle.
Considere que Pedro, imediatamente aps o trmino de seu mandato como dirigente de agncia
reguladora, tenha sido convidado a assumir cargo gerencial em empresa do setor regulado pela
agncia onde cumprira o mandato. Nessa situao, Pedro no poder assumir imediatamente o
novo cargo, devendo cumprir quarentena.
A afirmativa est CERTA! Conforme vimos, o dirigente de uma agncia

reguladora, necessita cumprir quarentena aps o trmino de seu mandato,
antes de aceitar atividade profissional no setor regulado pela agncia em que se
desligou.
A agncia reguladora no se sujeita a qualquer forma de tutela dos ministrios, ao contrrio do

que ocorre com a agncia executiva.

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A afirmativa est ERRADA! Embora gozem de autonomia administrativa e

financeira, seus dirigentes tenham mandatos fixos, suas decises sejam
definitivas, no cabendo recurso para a administrao direta, por sua vez as
agncias so ligadas aos ministrios das reas em que atuam.
Considere que os representantes legais de uma empresa distribuidora de energia eltrica

estejam inconformados com deciso da Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL),
reguladora do setor eltrico. Nessa situao, no cabe recurso hierrquico da deciso da ANEEL,
salvo quanto ao controle de legalidade.
A afirmativa est CERTA! As decises das agncias reguladoras so

definitivas, no cabendo recurso hierrquico para a administrao Direta (aos
Ministrios a que esto ligadas).
ITEM 36. (CESPE/MRE/2006/OFICIAL DE CHANCELARIA)
As agncias reguladoras so autarquias de natureza especial, pertencentes ao quadro de rgos

da administrao indireta.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Muito cuidado com as sutilezas: as

agncias reguladoras so entidades, e no rgos, da administrao indireta.

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O termo de parceria o instrumento de mediao da relao entre as agncias reguladoras e os

respectivos ministrios supervisores.
A afirmativa est ERRADA! O instrumento mediador das relaes da Agncia

reguladora com a administrao pblica direta a lei que a originou. O termo
de parceira um instrumento utilizado pela administrao pblica para mediar
a relao com as OSCIP.
2.2 Entidades Paraestatais
Entidades paraestatais nome dado queles entes que no obstante possuam

personalidade jurdica prpria e estejam disciplinados por algumas normas de
direito pblico, no se enquadram nos moldes legais previstos para que
pertenam ao quadro de entes da Administrao Pblica Direita ou Indireta.
Esses entes, tambm chamados de Entes com situao peculiar ou Terceiro

Setor, exercem as mais diversas funes em regime de colaborao, fomento e
contribuio com Estado, sem, no entanto se confundir com ele. Esto includos
portanto, na categoria de Terceiro Setor justamente porque no fazem parte do
Primeiro Setor, ou seja, o Estado, e nem do Segundo Setor, o mercado, sendo
caracterizadas pela prestao de atividade de interesse pblico, no exclusiva
do Estado, autorizada em lei e sem fins lucrativos, sob o regime de Direito
Privado.
A classificao das Entidades Paraestatais em subcategorias no pacfica na

doutrina, no entanto, visando explanar e especificar cada tipo de Entidade que
compe o Terceiro Setor adotaremos a classificao sugerida por Odete

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Medauer. Segundo a autora os Entes com situao peculiar ser classificados

como:
- Ordens e Conselhos Profissionais
- Fundaes de apoio
- Empresas controladas pelo Poder Pblico
- Servios sociais autnomos
- Organizaes sociais
- Organizaes da sociedade civil de interesse pblico
Vamos ao detalhamento destas entidades paraestatais:
Ordens e Conselhos Profissionais
So rgos incumbidos do chamado poder de polcia das profisses, que

embora pertena originariamente Administrao Pblica delegado a esses
entes, visando uma otimizao na fiscalizao e administrao do exerccio das
profisses.
Diversas leis atriburam personalidade jurdica as Ordens profissionais, sem, no

entanto, especificar se possuem natureza pblica ou privada. Visando sanar
essa dvida objetiva, foi editada a Lei 9649/98, que estabeleceu que os
conselhos possuem natureza jurdica de regime privado. No entanto, na ADIN
1.1717-6 julgada em 07.11.2002, declarou-se a inconstitucionalidade do art.
58, pargrafos 1., 2., 4., 5., 6., 7. e 8, sendo desde ento considerados
tais entes como autarquias especiais, vez que no fazem parte da
Administrao Pblica e nem sujeitam-se tutela ministerial.

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Entidades de Apoio
Entidades de Apoio so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos,

institudas por servidores pblicos, em regime de direito privado, mediante
convnio com a Administrao Pblica que geralmente destinam-se a colaborar
com instituies de ensino e pesquisa. No fazem parte da Administrao
Pblica nem das Universidades ou Instituies que prestam auxlio, mas so
institudas pelo Poder Pblico, representado na pessoa dos servidores pblicos e
mediante aplicao de recursos desses, que tambm sero os prestadores de
servio, utilizando-se da sede, instrumentos e equipamentos pblicos.
No possuem legislao especfica que as regulamente, a no ser a Lei 8.958 de

20.12.1994, que dispe especificamente a respeito da relao celebrada entre
instituies federais de ensino superior e de pesquisa cientfica e tecnolgica e
fundaes de apoio.
Empresas controladas pelo Poder Pblico
So empresas que embora possuam natureza jurdica de direito privado so

controladas de alguma forma pelo Poder Pblico. No fazem parte da
Administrao Pblica, pois possuem natureza eminentemente privada e porque
lhes falta algum requisito essencial para que figurem como membros pblicos
como instituio por lei, ou ausncia de algum elemento especial para que se
enquadre como Empresa Pblica ou Sociedade de Economia Mista.
O exemplo mais comum desse tipo de entidade ocorre quando a Administrao

adquire o controle acionrio de uma empresa privada: no obstante essa
empresa no seja pblica, por fora de estar sob o controle acionrio da
Administrao Pblica dever se sujeitar a algumas normas de direito pblico.
Assim, devero respeitar a Lei 8666/93, no que tange a celebrao de
contratos, que necessariamente deveram ser precedidos de licitao e

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submeter-se ao controle externo exercido pela Poder Legislativo, com auxlio do

Tribunal de Contas, por expressa disposio constitucional.
Servios Sociais Autnomos.
So pessoas jurdicas de direito privado mantidos total ou parcialmente pelos

cofres pblicos exercendo atividades privadas de interesse pblico. Apesar de
criados mediante autorizao legislativa, no integram a Administrao Indireta
do Estado. So conhecidos e tratados como entes de cooperao. Podemos
arrolar o SESI, o SENAI e o SENAC como exemplos deles.
ITEM 38 (CESPE/MPU/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)
O Servio Nacional do Comrcio (SENAC), como servio social autnomo sem fins lucrativos,
exemplo de empresa pblica que desempenha atividade de carter econmico ou de prestao
de servios pblicos.
A afirmativa est ERRADA! Os servios sociais autnomos no compem a

administrao pblica, muito menos so empresas pblicas.
ITEM 39. (CESPE/TCU/2009/AUDITOR DE CONTROLE/OBRAS PBLICAS)
As entidades do Sistema S (SESI, SESC, SENAI etc.), conforme entendimento do TCU, no se

submetem aos estritos termos da Lei n. 8.666/1993, mas sim a regulamentos prprios.
A afirmativa est CERTA! As entidades do sistema S so servios sociais

autnomos, no pertencentes administrao pblica, portanto no se
submetem lei 8666/93. Porm, como recebem recursos pblicos sujeitam-se
regras especiais e auditorias do TCU.

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Organizaes sociais (OS).
So entidades privadas, sem fins lucrativos, que se valem de um contrao de

gesto para realizar atividades pblicas (ensino, pesquisa cientfica, cultura,
sade, proteo do meio ambiente, entre outras) com apoio, inclusive
transferncia de bens e recursos, das pessoas polticas. No integram a
Administrao Pblica Indireta. O Estado, com a parceria com as organizaes
sociais, reduz sua atuao direta nestes setores. A Lei n. 9.637, de 1998,
dispe sobre as organizaes sociais.
Organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP).
, precipuamente, a atribuio de um status a uma entidade existente na

sociedade. Neste caso, no h celebrao de contrato de gesto, e sim, de um
termo de parceria. No se destinam a substituir o Poder Pblico na prestao de
certos servios.
Segundo o ensinamento de Di Pietro, OSCIP:
"Trata-se de qualificao jurdica dada a pessoas jurdicas de direito privado, sem fins
lucrativos, institudas por iniciativa de particulares, para desempenhar servios sociais
no exclusivos de Estado com incentivo e fiscalizao pelo Poder Pblico, mediante
vnculo jurdico institudo por meio de termo de parceria."
A Lei n. 9.790, de 1999, disciplina a matria:
Art. 3o A qualificao instituda por esta Lei, observado em qualquer caso, o princpio
da universalizao dos servios, no respectivo mbito de atuao das Organizaes,
somente ser conferida s pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos,
cujos objetivos sociais tenham pelo menos uma das seguintes finalidades:
I - promoo da assistncia social;

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II - promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico;
III - promoo gratuita da educao, observando-se a forma complementar de

participao das organizaes de que trata esta Lei;
IV - promoo gratuita da sade, observando-se a forma complementar de participao

das organizaes de que trata esta Lei;
V - promoo da segurana alimentar e nutricional;
VI - defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do

desenvolvimento sustentvel;
VII - promoo do voluntariado;
VIII - promoo do desenvolvimento econmico e social e combate pobreza;
IX - experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-produtivos e de sistemas

alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito;
X - promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria

jurdica gratuita de interesse suplementar;
XI - promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e

de outros valores universais;
XII - estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e

divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s
atividades mencionadas neste artigo.
Vejam ento que todas as aes possveis por uma OSCIP esto
exaustivamente listadas na lei que admite sua existncia.
ITEM 40.(FCC/2012/TCE-SP/AGENTE DE FISCALIZAO FINANCEIRA)
OSCIP - Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico uma organizao
a) pblica voltada para a promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e

assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar.

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b) social especializada exclusivamente na defesa, preservao, conservao do meio ambiente

e promoo do desenvolvimento sustentvel.
c) privada cuja funo nica e exclusiva de atender aos interesses do seu grupo fundador, ou
administrador, como os sindicatos, as cooperativas, as associaes de seguro mtuo etc.
d) da sociedade civil formada espontaneamente para a execuo de certo tipo de atividade de

interesse pblico, mas que no reconhecida em nosso ordenamento jurdico.
e) jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, cujos objetivos sociais tenham as finalidades
determinadas pelo Estado.
Analisemos as alternativas:
a) ERRADA: OSCIPs no so organizae pblicas.
b) ERRADA: OSCIPs no atuam exclusivamente na rea especificada na alternativa, podem

atua em vrias outras, como na assistncia social.
c) ERRADA: Estas pessoas jurdicas, segundo a lei 9.790/99, esto expressamente excludas
da possibilidade de firmar parceria com o ente pblico no fim de se qualificarem como OSCIPs.
d) ERRADA: As OSCIPs esto reconhecidas legalmente em nosso ordenamento jurdico.
e) CERTA. Perfeito os objetivos so determinados pelo Estado para uma OSCIP. Basta
lembramos da lista de atividades possveis elencada na lei 9.790.
Portanto, o gabarito a alternativa E.
As organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP) so consideradas rgos da

administrao pblica indireta.
A afirmativa est ERRADA! As OSCIP so instituies da sociedade civil, de

direito privado, sem vnculo com a administrao pblica.

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ITEM 42. (CESPE/INSS/2010/PERITO MDICO)
Os atos dos dirigentes das entidades paraestatais no se sujeitam ao mandado de segurana e

ao popular, porque essas entidades tm personalidade de direito privado.
A afirmativa est ERRADA! Estas entidades desempenham uma atividade

pblica, portanto sujeitas ferir direitos dos cidados. Sendo assim sujeitas aos
instrumentos prprios de proteo dos direitos individuais.
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula!
At a prxima!

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3. Lista de Questes
ITEM1. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO)
O planejamento orienta gestores e funcionrios quanto s atividades que devem ser

desenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas.
ITEM 2. (CESPE / 2013 /INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO)
Tanto o levantamento quanto a anlise de informaes constituem etapas do processo

de planejamento.
O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e
abrange determinada unidade organizacional.
O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais

inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca

atingir metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos
objetivos mximos definidos para a organizao como um todo.
ITEM 6. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
ITEM 7. (CESPE/ 2012/ TRE-RJ /ANALISTA JUDICIRIO/ REA

ADMINISTRATIVA)

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O planejamento de recursos humanos, por ser uma rea funcional da organizao,

definido como atividade precpua do planejamento ttico.
ITEM 8. (CESPE / 2014 /ICMBIO / ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Em uma organizao na qual se planejam, por tempo pr-fixado, receitas e despesas

correlacionadas adoo de medidas que orientem o comportamento das pessoas no
trabalho, evidencia-se uma correlao entre os planos oramentrios e os planos
comportamentais ou regulamentos.
ITEM 9. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Os resultados que a empresa deseja alcanar so definidos pelos objetivos estratgicos

propostos em seu planejamento estratgico.
ITEM 10. (CESPE/STF/2013/ ANALISTA JUDICIRIO - REA

ADMINISTRATIVA)
O setor de atuao, os objetivos, os propsitos e a razo de existncia de uma

organizao devem estar esclarecidos em sua misso.
ITEM 11. (CESPE/BACEN/2013/ ANALISTA - GESTO E ANLISE

PROCESSUAL)
Uma declarao de misso representa o que a empresa pretende ser no futuro.
ITEM 12.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo

de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a
implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.
ITEM 13. (CESPE /2013 /MJ/ ADMINISTRADOR)

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O diagnstico estratgico, considerado a primeira fase de um planejamento

estratgico, baseia-se em uma anlise interna da organizao a fim de evidenciar suas
deficincias e qualidades.
ITEM 14. (CESPE / 2013/ INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO

ARQUIVOLOGIA)
A misso parte integrante da anlise da situao estratgica, por meio da qual se

estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.
ITEM 15. (CESPE / 2013 /ANP / ANALISTA ADMINISTRATIVO)
A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta por um

enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.
ITEM 17. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do

histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas
foras internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizao.

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ITEM 19. (CESPE/2013/ANP/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem

convergir todas as aes da organizao.
ITEM 20. (CESPE/2012/TJ-AC/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
A definio da misso da organizao o ponto principal para estabelecer macro

estratgias e macro polticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituio.
ITEM 21. (CESPE/2015/CGE-PI/ AUDITOR GOVERNAMENTAL)
A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas prprias foras, diminuir fraquezas,
aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaas ao seu negcio.
ITEM 22. (CESPE/2015/TRE-GO/ ANALISTA JUDICIRIO - REA

ADMINISTRATIVA)
Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de

profissionais com conhecimento profundo na rea de direito eleitoral e que, nesse
mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratgico com uso de anlise SWOT.
Nessa situao, de acordo com os princpios desse tipo de anlise, a carncia de
especialistas deve ser considerada uma ameaa ao cumprimento da misso do tribunal.
A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos
da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu
ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.
ITEM 24. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma

importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente
interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas
relacionadas ao ambiente externo.

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ITEM 25 (CESPE/CNJ/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO)
A organizao, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratgia

possibilita o crescimento em seu prprio ambiente, garantindo, assim, sua dinmica
estratgica.
ITEM 26. (CESPE /2012/ ANAC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO )
A possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito para empresas de aviao

que possuam projetos de expanso um exemplo de oportunidade a ser considerada
na anlise estratgica de cenrios.
O gestor que se concentra na deciso sobre a carteira de produtos ou servicos,

definindo o nvel de rentabilidade e o nvel de risco do seu negcio, adota um modelo
de planejamento estratgico alinhado com a escola do design.
A organizaco que busca elaborar o planejamento estratgico a partir de um processo

poltico de negociaco, persuaso e barganha adota uma metodologia de planejamento
com caractersticas da Escola do Poder.
Segundo Mintzberg, a organizao que forma sua estratgia como um processo

visionrio adota a escola do design.
A escola de poder pressupe a estratgia como um processo de negociao.

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A formao da estratgia como um processo coletivo uma caracterstica da escola

cultural.
vedada agncia executiva a fixao, em contrato, dos direitos e obrigaes dos

administradores.
Considere que Pedro, imediatamente aps o trmino de seu mandato como dirigente de agncia
reguladora, tenha sido convidado a assumir cargo gerencial em empresa do setor regulado pela
agncia onde cumprira o mandato. Nessa situao, Pedro no poder assumir imediatamente o
novo cargo, devendo cumprir quarentena.
A agncia reguladora no se sujeita a qualquer forma de tutela dos ministrios, ao contrrio do

que ocorre com a agncia executiva.
Considere que os representantes legais de uma empresa distribuidora de energia eltrica

estejam inconformados com deciso da Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL),
reguladora do setor eltrico. Nessa situao, no cabe recurso hierrquico da deciso da ANEEL,
salvo quanto ao controle de legalidade.
As agncias reguladoras so autarquias de natureza especial, pertencentes ao quadro de rgos

da administrao indireta.
O termo de parceria o instrumento de mediao da relao entre as agncias reguladoras e os

respectivos ministrios supervisores.

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O Servio Nacional do Comrcio (SENAC), como servio social autnomo sem fins lucrativos,
exemplo de empresa pblica que desempenha atividade de carter econmico ou de prestao
de servios pblicos.
ITEM 39. (CESPE/TCU/2009/AUDITOR DE CONTROLE/OBRAS PBLICAS)
As entidades do Sistema S (SESI, SESC, SENAI etc.), conforme entendimento do TCU, no se

submetem aos estritos termos da Lei n. 8.666/1993, mas sim a regulamentos prprios.
ITEM 40. (FCC/2012/TCE-SP/AGENTE DE FISCALIZAO FINANCEIRA)
OSCIP - Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico uma organizao
a) pblica voltada para a promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e

assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar.
b) social especializada exclusivamente na defesa, preservao, conservao do meio ambiente

e promoo do desenvolvimento sustentvel.
c) privada cuja funo nica e exclusiva de atender aos interesses do seu grupo fundador, ou
administrador, como os sindicatos, as cooperativas, as associaes de seguro mtuo etc.
d) da sociedade civil formada espontaneamente para a execuo de certo tipo de atividade de

interesse pblico, mas que no reconhecida em nosso ordenamento jurdico.
e) jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, cujos objetivos sociais tenham as finalidades
determinadas pelo Estado.
As organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP) so consideradas rgos da

administrao pblica indireta.
ITEM 42 (CESPE/INSS/2010/PERITO MDICO)

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Os atos dos dirigentes das entidades paraestatais no se sujeitam ao mandado de segurana e

ao popular, porque essas entidades tm personalidade de direito privado.
4. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO E
41 42
ERRADO ERRADO

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3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras: premissas constituem

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Vejam abaixo um quadro com os princpios de planejamento, segundo Djalma

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Perfeito, minha gente! O processo de planejamento visa nortear as aes da

ITEM 2. (CESPE / 2013 /INPI / ANALISTA DE PLANEJAMENTO)

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Perfeito, pessoal! Vimos que no processo de planejamento existem aes para

1.1. Planejamento Estratgico

A seguir estudaremos os tipos de planejamento (estratgico, ttico e

Existem trs tipos de planejamento:

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A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a

Estratgico Ttico Operacional

Prazo Longo Mdio Curto

Amplitude Toda a Determinado Determinada

Nvel Alta Cpula Gerncias Operacional

Riscos Maiores Intermedirios Menores

Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage

O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo

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com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula

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