LIDERAZGO
Profesor: Profesor invitado:
La clase ejecutiva es una alianza entre "El Mercurio" y la UC, fundada en 1998, para apoyar la formacin profesional en Chile
El liderazgo como efecto
El liderazgo es un proceso de influencia en un grupo o equipo organizado. No todo depende del lder.
MIRAR EN TRES DIMENSIONES
Generalmente vemos el
liderazgo como la causa de los
cambios en diversas situacio-
nes; sin embargo, tambin es
pertinente analizarlo como
el efecto de un proceso que
tiene su propia dinmica.
La mayora de las teoras
y modelos sobre el lideraz-
go han puesto un particular
nfasis en el lder como
nico factor relevante. Desde
nuestra perspectiva, el lder es
el factor predominante pero
no el nico, ya que no es un
fenmeno unidimensional.
Algunas de estas teoras
han incorporado al lder y sus
seguidores sin contextualizar
dicha relacin, lo que se tradu-
ce en explicaciones estticas y
unidireccionales sobre lideraz-
go. Todas ellas son parciales y
limitadas al momento de expli-
car el liderazgo en su totalidad
y complejidad.
El liderazgo es un proceso
de inuencia en un grupo o
equipo organizado, dirigido al
logro de sus objetivos.
MODELO INTERACCIONAL
Hughes, Ginnett y Curphy
sugieren una revisin al enfo-
que transaccional propuesto
por E. P. Hollander en 1978,
formulando el denominado
Modelo interaccional, que
pone nfasis en el proceso de
liderazgo en el que intervienen
el lder, los seguidores y la
situacin. En la Figura 1 se pre-
senta una adaptacin de dicho
modelo, realizada por Jordn
y Garay (2009), basado en que
la denominacin de seguido-
res dene un papel pasivo en
quienes son afectados por las
decisiones del lder, por lo cual
EL LIDERAZGO EN TENSIN DE STEVE JOBS
Por Rodrigo Jordn.
Es frecuente que en el
ejercicio del liderazgo nos
enfrentemos a tensiones
debido a que no siempre existe
coherencia entre la imagen
pblica y privada. Los equipos
observan que sus lderes
tienen una vida privada que
no es consistente con lo que
demuestran ser cuando estn
en sus trabajos. Por lo tanto,
es probable que en estas
situaciones el lder corra el
riesgo de no ser creble y por lo
tanto, aunque su desempeo
pblico sea admirable, en
cualquier momento se le podra
PUBLICACIN DE HOY: Seleccin del curso "Liderazgo" de los Diplomados de Ingeniera Industrial UC-la clase ejecutiva.
El proceso de liderazgo se desarrolla en funcin de tres elementos: el lder, los colaboradores y
el contexto.
preferimos el trmino colabo-
radores, ya que as plantea-
mos la dinmica de inuencia
recproca entre el lder y sus
colaboradores.
Asimismo, preferimos
denominar contexto a la
situacin, para distinguirla de
la teora situacional, ya que
en el caso presente se reere
a las diversas variables que
afectan al sistema lder-cola-
borador, sin que estos puedan
modicarla o controlarla en un
grado relevante. Es decir, es el
valor que asumen las variables
de contexto, las que estable-
cen un contorno en el que
se desarrollar el proceso de
liderazgo.
El proceso de liderazgo se
desarrolla en funcin de tres
elementos: el lder, los colabo-
radores y el contexto.
Si bien el modelo nos indica
que es posible el anlisis de
cada factor por separado, su
principal valor radica en el an-
lisis de las interacciones entre
los tres. Estas determinan el
peso relativo de cada elemen-
to en un momento dado por
ejemplo, ciertos contextos
denen la amplitud de deci-
siones y acciones que el lder
puede adoptar, mientras la
conformacin del equipo de
colaboradores determinar en
algn grado el tipo de estilo
y acciones que el lder podr
aplicar.
Veamos los tres dominios en
interaccin generadores del
liderazgo:
El lder: Este elemento
implica denir el papel y el
impacto que el lder tiene en
el proceso de liderazgo en
tanto individuo, es decir, el
peso de su historia perso-
nal, motivaciones, rasgos
juzgar por su comportamiento
privado.
La vida de Steve Jobs ha sido
analizada en profundidad por
diversos motivos que lo hacen
excepcional y en este sentido se
han expuesto temas familiares
y profesionales de todo tipo,
algunos con caractersticas de
mito ms que realidad.
En este contexto, su manera
de enfrentar la vida fue de
convicciones que abarcaban
todos los mbitos, por lo que
deca: Tu tiempo es limitado,
as que no lo malgastes viviendo
la vida de otra persona []
No dejes que el ruido de las
opiniones de otros apague tu
de carcter, preferencias
de personalidad y habilida-
des tcnicas, personales y
sociales.
La historia del lder dentro
de la organizacin y con
sus colaboradores es clave,
ya que de ella obtendr el
grado de legitimidad y cre-
dibilidad necesario para el
ejercicio de su liderazgo.
propia voz interior.
Sin duda que para SJ la vida
privada y pblica deban tener
un nico motor, que es ser fiel
y leal consigo mismo hasta las
ltimas consecuencias.
Cuando a los 12 aos SJ
se traslada con su familia al
sur de Palo Alto, se uni a un
club llamado Hewlett-Packard
Explorer Club, ah los ingenieros
de esa compaa le mostraron
una computadora. Supo de
inmediato que quera trabajar
con ese tipo de mquinas,
siendo contratado como
empleado veraniego.
En 1972 abandona la
universidad Reed College de
I Ms informacin de este curso y diplomados en www.claseejecutiva.cl
Los colaboradores: Los
estudios sobre liderazgo no
han otorgado una funcin im-
portante a los colaboradores,
funcin que ha ido cambiando
debido a las tendencias re-
cientes en las organizaciones,
derivadas de una mayor globa-
lizacin de la competencia.
La reduccin de los niveles
jerrquicos, el cambio conti-
Portland por considerarla muy
costosa y en 1974 realiza un
retiro espiritual en la India. En
este tiempo consumi drogas,
considerndolo como una
de las dos o tres cosas ms
importantes que haba hecho en
la vida.
Fue vegetariano desde muy
joven, se dice que adicto a las
verduras verde oscuro como
los esprragos y el brcol. tienes algo que perder. Ya ests
Adems se someta a dietas que
consistan en comer solo uno o
dos alimentos durante semanas
y en 1977 solo comi fruta.
Tambin rechaz por ms
de nueve meses todas las
recomendaciones para operarse
Rodrigo Jordn
Ph.D. Oxford University
MARTES 5 DE JULIO DE 2016
nuo, la descentralizacin del
poder y otros efectos han
creado un mayor nivel de inter-
dependencia y una creciente
necesidad de colaboracin.
Adems, la atraccin y la
retencin de talentos se han
transformado en uno de los
desafos clave de lderes y
organizaciones.
Recientemente, se ha puesto
foco en denir los talentos
en tres mbitos: habilidades
tcnicas, personales y sociales,
a n de lograr un desarrollo
armnico de los equipos de
trabajo. Esto est en la base
del Modelo Delta, que vere-
mos a continuacin (Liderazgo
Real: de los fundamentos a la
prctica. Jordn R. y Garay M).
El contexto: Este delimita
los contornos en que se realiza
la interaccin entre el lder y
los colaboradores. Es el factor
ms ambiguo de los tres,
ya que puede ser cualquier
elemento; sin embargo, para
el modelo interaccional, se
reere a aquellos factores o
variables que inuyen direc-
tamente la relacin lder-
colaboradores y sobre los
cuales el sistema dado por
dicha relacin puede tener un
menor o un mayor grado de
inuencia.
MODELO DE LIDERAZGO DELTA
(MLD)
La utilidad fundamental del
Modelo de Liderazgo Delta
(MLD) es integrar e intervenir
a travs de tres dimensiones
del liderazgo que se expre-
san individualmente en tres
habilidades:
1. Habilidades tcnicas:
Saber hacer. Son las que
de su cncer de pncreas con
altas probabilidades de sanar y
opt por la acupuntura, dietas y
sesiones espiritistas. Finalmente
acept operarse debido a las
splicas de su familia, pero ya
era tarde.
En esta situacin deca:
Recordar que vas a morir es
la mejor forma que conozco de
evitar la trampa de pensar que
con quien sostuvo de manera
desnudo. No hay razn para
no seguir tu corazn. Sin duda,
una nueva evidencia de lealtad
consigo mismo.
Enfatizaba: No tenemos la
oportunidad de hacer muchas
cosas, por lo que cada cosa que
Andrs lvarez.
generalmente se colocan en la
balanza para reconocer o no a
un lder. Por supuesto que es
importante que el lder tenga
un nivel tcnico sucientemen-
te compatible con el dominio
o contexto en el cual ejercer
el liderazgo. En este sentido,
su formacin e instruccin
formal ms la experiencia son
indispensables. En concreto,
sus habilidades tcnicas le
permitirn cumplir compromi-
sos o expectativas asociadas a
resolver y abordar tcnicamen-
te un proceso u objetivo.
2. Habilidades personales:
Conocerse. Se construyen y
gestionan en la relacin consi-
go mismo, y en esta dinmica
es fundamental conocerse lo
mejor posible. Al menos tres
aspectos de este conocimien-
to son la narrativa personal
(discursos automticos o que
vienen desde la infancia), la
expresin corporal y la emo-
cionalidad.
3. Habilidades sociales:
Empatizar. Sin duda que
estas habilidades estn
disponibles para unas de-
terminadas personas y para
otras no. En ambos casos
no signica xito o fracaso
a priori, sino que solo es un
punto de partida para iniciar
conscientemente un proceso
de acoplamiento con las ha-
bilidades sociales que otros
tengan o carezcan.
Las habilidades sociales
ms conocidas y que se
promueven en los equipos
son escuchar a otros,
reconocerlos, agradecer,
pedir ayuda y ofrecer, pedir
disculpas, decir no y no
s, y demostrar afecto y
apoyo, entre otras.
hagamos debe ser excelente.
Porque esta es nuestra vida, ...
Mi trabajo no es caer bien a
la gente. Mi trabajo es hacerlos
mejores.
Sin embargo, con el ingreso
de John Sculley, ex presidente
de Pepsi, como director
ejecutivo de Apple Computer,
la influencia interna de SJ toc
lmite y se enfrenta a Sculley,
radical una discrepancia en torno
a la estrategia comercial de su
proyecto Macintosh.
El directorio evala la
propuesta de Sculley de sacarlo
de la compaa y todos sabemos
qu ocurri.