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GESTÃO DE PROJETOS Luís César Menezes Todos Direitos Reservados - Catho Online - Luís César
GESTÃO DE PROJETOS Luís César Menezes Todos Direitos Reservados - Catho Online - Luís César
GESTÃO DE PROJETOS Luís César Menezes Todos Direitos Reservados - Catho Online - Luís César

GESTÃO DE PROJETOS

Luís César Menezes

Todos Direitos Reservados - Catho Online - Luís César Menezes Material de Apoio do Curso Online Gestão de Projetos

Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ APRESENTAÇÃO DO CURSO

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Este curso trará um caminho a ser trilhado por todos aqueles que necessitam fazer com que seus projetos possam ser concluídos no prazo, dentro do orçamento estipulado e atendendo às especi cações de nidas. Ele permitirá não só reconhecer um projeto no ambiente empresarial, como também apresenta- rá uma metodologia prática e útil ao seu dia-a-dia. Muitas técnicas serão mostradas e você poderá, na me- dida que avança no curso, aplicá-las a todas ou individualmente, conforme a sua necessidade maior. Para auxiliar você a desenvolver as competências necessárias para esta empreitada, apresentamos o curso online Gestão de Projetos com uma das maiores autoridades do assunto no Brasil: Luís César Menezes.

Objetivos

Neste curso você terá a oportunidade de:

conferir como identi fi car dentre todas as atividades de empresa, se existe algum projeto a ser desenvolvido car dentre todas as atividades de empresa, se existe algum projeto a ser desenvolvido ou não;

veri fi car como priorizar um projeto em detrimento a outros, por meio de um método; car como priorizar um projeto em detrimento a outros, por meio de um método;

conhecer todo o ciclo de vida de um projeto;um projeto em detrimento a outros, por meio de um método; conferir o que se deve

conferir o que se deve medir para veri fi car o desempenho de um projeto; car o desempenho de um projeto;

saber como documentar os requisitos do projeto;deve medir para veri fi car o desempenho de um projeto; compreender como desenvolver um Project

compreender como desenvolver um Project Charter;um projeto; saber como documentar os requisitos do projeto; veri fi car os papéis de cada

veri fi car os papéis de cada interessado no projeto e suas interações; car os papéis de cada interessado no projeto e suas interações;

conhecer o impacto da estrutura organizacional na viabilização de projetos;papéis de cada interessado no projeto e suas interações; veri fi car como construir uma estrutura

veri fi car como construir uma estrutura analítica de projetos; car como construir uma estrutura analítica de projetos;

conhecer como montar uma rede de atividades;car como construir uma estrutura analítica de projetos; conferir como se calculam as datas do projeto;

conferir como se calculam as datas do projeto;de projetos; conhecer como montar uma rede de atividades; saber como identi fi car e trabalhar

saber como identi fi car e trabalhar com as folgas e atividades/caminhos críticos; car e trabalhar com as folgas e atividades/caminhos críticos;

compreender a montagem de um grá fi co de Grantt Inicial; co de Grantt Inicial;

veri fi car como se gerenciam os recursos no decorrer do projeto; car como se gerenciam os recursos no decorrer do projeto;

conhecer como lidar com os con fl itos; itos;

veri fi car formas de controlar a execução do projeto; car formas de controlar a execução do projeto;

conhecer o encerramento adequado com terceiros;veri fi car formas de controlar a execução do projeto; veri fi car como fazer o

veri fi car como fazer o fechamento administrativo; car como fazer o fechamento administrativo;

conhecer a documentação necessária de encerramento de um projeto;veri fi car como fazer o fechamento administrativo; veri fi car como gerenciar o conhecimento de

veri fi car como gerenciar o conhecimento de um projeto pode ajudar em outros novos projetos. car como gerenciar o conhecimento de um projeto pode ajudar em outros novos projetos.

Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ SOBRE O AUTOR

SOBRE O AUTOR

Luís César Menezes

1. Considerado um dos maiores especialistas em gestão de projetos.

2. Mestre em engenharia de produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e

doutorando pela mesma área pela Universidade de São Paulo (USP).

3. Formado em engenharia mecânica pela Universidade de São Paulo (USP).

4. Professor em diversas instituições de ensino, entre elas USP, FGV, IBMEC, PUC-PR, UFS-

Car.

5. Certi cado como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute

(PMI) dos EUA.

6. Diretor da Síntese Consultoria e Gestão de Projetos.

7. Mais de 5 mil pro ssionais já participaram de seus treinamentos e palestras.

8. Autor do best-seller Gestão de Projetos, editado pela Editora Atlas.

9. Ex-consultor da Boucunhas e Campos, BrasilConsult, Camanho Consultores e Coopers &

Lybrand.

Algumas empresas que já participaram e aprovaram os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes:

os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes: AC Nielsen Alcatel Alstom Power Americel

os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes: AC Nielsen Alcatel Alstom Power Americel

os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes: AC Nielsen Alcatel Alstom Power Americel

os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes: AC Nielsen Alcatel Alstom Power Americel

os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes: AC Nielsen Alcatel Alstom Power Americel

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os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes: AC Nielsen Alcatel Alstom Power Americel

AC Nielsen

Alcatel

Alstom Power

Americel

Amil

Atlas Copco

Alpargatas

Avaya

BBV

Basf

Brasil TelecomPower Americel Amil Atlas Copco Alpargatas Avaya BBV Basf Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD

Amil Atlas Copco Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD

Amil Atlas Copco Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD

Citibank

Carrefour

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

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Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM

Computer Associates

Comgás

Comsat

CPQD

Camargo Corrêa

CPM Sistemas

Cia. Siderúrgica de Tubarão

Embraer

Embratel

FIESP

Fundação Ruben BertaCia. Siderúrgica de Tubarão Embraer Embratel FIESP Laboratório Fleury MasterCard Mercedes Benz Ministério da

de Tubarão Embraer Embratel FIESP Fundação Ruben Berta Laboratório Fleury MasterCard Mercedes Benz Ministério da

de Tubarão Embraer Embratel FIESP Fundação Ruben Berta Laboratório Fleury MasterCard Mercedes Benz Ministério da

Laboratório Fleury

MasterCard

FIESP Fundação Ruben Berta Laboratório Fleury MasterCard Mercedes Benz Ministério da Saúde Ministério da

Mercedes Benz

Ministério da SaúdeRuben Berta Laboratório Fleury MasterCard Mercedes Benz Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás

Ministério da Educação – INEPFleury MasterCard Mercedes Benz Ministério da Saúde Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Ministério da Saúde Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Ministério da Saúde Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Ministério da Saúde Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Ministério da Saúde Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Ministério da Saúde Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Ministério da Saúde Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Ministério da Saúde Ministério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional

Motorola

Petrobrás

Parmalat

Promon

Sabesp

Senai Nacional

Sky

Telefônica CelularMinistério da Educação – INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional Sky Unibanco White Martins

– INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional Sky Telefônica Celular Unibanco White Martins

– INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional Sky Telefônica Celular Unibanco White Martins

Unibanco

White Martins

Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ MENSAGEM DO AUTOR

MENSAGEM DO AUTOR

LUÍS CÉSAR MENEZES

É importante re etir sobre o fato que você passará o resto de sua vida no futuro. Assim, tudo que você plantar agora, terá a oportunidade de colher lá na frente – tanto as coisas positivas como as negativas. Tenho a certeza que você quer o melhor para sua vida e também que todos nós envolvidos nesse curso podemos somar e gerar excelentes frutos.

Utilize todos os recursos que forem colocados à sua disposição e faça de cada interação sua neste curso uma oportunidade para aprender, crescer e multiplicar seus conhecimentos.

Estaremos sempre prontos e buscaremos respostas para todas as suas indagações, e faremos disto nossa razão para um crescimento mútuo.

Sucesso!

Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ SUMÁRIO

SUMÁRIO

Módulo 1 – A Organização e os Projetos

1.1 - Rotina e Inovação

8

1.2 - Competitividade e os Projetos

11

1.3 - Vantagens para a Competitividade

12

1.4 - Potenciais Geradores de Projetos

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Módulo 2 – As Primeiras Decisões

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

16

2.2 - A Seleção entre Alternativas

18

2.3 - Método Paramétrico

20

2.4 - Aplicação Prática

23

Módulo 3 – A Concepção do Projeto

3.1 - Ciclo de Vida de um Projeto

28

3.2 - Fases de um Projeto

29

3.3 - Os Objetivos e os Princípios

32

3.4 - A De nição de Papéis

34

3.5 - As Funções da Organização

35

3.6 - Os Possíveis Problemas

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3.7 - Documento de Requisitos do Projeto

38

3.8 - Project Charter

40

Módulo 4 – O Start Up do Projeto

4.1 - A Formação da Equipe

45

4.2 - A Interação

46

4.3 - A Estrutura Organizacional

47

4.4 - Matriz de Responsabilidades

55

4.5 - O Escopo do Projeto

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4.6 - Pacotes de Serviço

57

4.7 - Uso da EAP

59

4.8 - A Rede de Atividades

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Módulo 5 – A Programação do Projeto 5.1 – Cálculo das Datas

Módulo 5 – A Programação do Projeto

5.1 – Cálculo das Datas do Projeto

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5.2 – Atividades e Caminho Crítico

74

5.3 – Montagem do Grá co da Gantt Inicial

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5.4 – Histograma de Recursos

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5.5 – Nivelamento de Recursos

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5.6 – Gantt Final e o Baseline

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Módulo 6 – A Execução do Projeto

6.1 – Tipos de Con ito

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6.2 – Fases de Con ito

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6.3 – Como Lidar com Con itos

93

6.4 – Tratamento Pró-ativo

96

6.5 – A Execução

98

6.6 – O Controle

101

6.7 – Padronização do Controle

104

6.8 – Papéis na Atividade de Controle

106

6.9 – Autoridade de Controle

109

6.10 – Implementação de Mecanismos de Controle

111

Módulo 7 – O Fechamento do Projeto

7.1 – Encerramento de Contratos com Terceiros

116

7.2 – Fechamento Administrativo do Projeto

119

7.3 – Documentando o Projeto

120

Referências Bibliográ cas

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ M o d u l o ´ 1 MÓDULO 1 ROTINA E

Modulo´

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MÓDULO 1

ROTINA E INOVAÇÃO

1.1 - Rotina e Inovação

1.2 - Competitividade e os Projetos

1.3 - Vantagens para a Competitividade

1.4 - Potenciais Geradores de Projetos

Neste módulo você terá a oportunidade de conferir, como muitos, que as coisas que nos cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são provocadoras de mudanças que precisam ser implementadas, com cada vez menor volume de recursos, em me- nores prazos e atendendo a especi cações cada vez mais rígidas, precisas, e exíveis com ciclos de vida muito curtos.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ M o d u l o ´ MÓDULO 1 ROTINA E INOVAÇÃO

Modulo´

MÓDULO 1

ROTINA E INOVAÇÃO

1.1 - ROTINA E INOVAÇÃO

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Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas estas mudanças que ocor- rem no mundo empresarial.

Uma das formas está na identi cação de vantagens competitivas. Algumas destas estão associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro de sua empresa.

Mencionaremos, além das atividades rotineiras que você já conhece, maneiras para que você possa ser mais produtivo em seu dia-a-dia.

Todos nós estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas

energias todos os dias. Elas são atividades que sabemos, de antemão, que irão acontecer e não trazem

– em geral – muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, são atividades que acontecem todos os dias.

São as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano. Elas são conhe- cidas e possuímos um bom controle delas.

Também surgem atividades que se repetem com menor freqüência. Seu conteúdo é repleto de inova- ção e por esta característica temos que trabalhá-las de um modo diferente. Estas atividades são associa- das aos projetos.

Neste módulo, mostraremos as inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, em grande parte, são associados ao dinâmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negócio. Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira é fundamental. Esta diferenciação permitirá a você escolher métodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma ou com outra situação. Deste modo, você poderá obter a melhor relação custo-bene- fício em seus projetos.

De nição de Projetos

A nal de contas, o que é um projeto?

Existem muitas de nições para projetos, e em razão disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI – Project Management Institute, que é: “um empreendimento único que deve apresentar um início

e um m claramente de nidos e que, conduzidos por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e especi cações (qualidade e escopo)”.

Projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e m, conduzido por pesso- as, para atingir metas estabelecidas dentro dos parâmetros de prazo, custo e especi cações”.

Atividade Rotineira X Projeto

A busca – sempre presente- da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações se-

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ M o d u l o ´ 1 jam cada vez melhor

Modulo´

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jam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente àquelas que conduzam a realização de lucros. Entretanto, várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos, por natureza, fundamentalmente diferentes:

Atividades Rotineiras – Resultados Padrãodois tipos, por natureza, fundamentalmente diferentes: Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de

Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, podem ser desenvolvidas por apenas um indivíduo, em características bem conhecidas, e não têm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produção de uma determinada quantidade de peças por uma unidade de trabalho em um especí co mês: conquistado esse objetivo é assumido um outro e continua-se o trabalho.

Projetos – Resultados Inovadoresesse objetivo é assumido um outro e continua-se o trabalho. São conjuntos de atividades integradas que

São conjuntos de atividades integradas que geram um integrado conteúdo de inovação. As tare- fas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O exemplo de uma situação prática do que mencionamos é o caso experimentado por uma grande montadora no país. A busca por uma competitividade maior exigiu a de nição de uma nova uni- dade produtiva e para que isso ocorresse foi necessário determinar “o que” e “onde” produzir. Foi realizado um projeto para sua relocalização no quadro geopolítico –econômico do Brasil.

Podemos observar em nosso cotidiano que uma grande parcela das organizaçõesencontra-se num estágio intermediário: existem operações rotineiras para garantir o uxo produtivo e existem, também, atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organização como um todo.

as melhorias dos processos e da organização como um todo. Procuram manter sua rotina sem interrupção
as melhorias dos processos e da organização como um todo. Procuram manter sua rotina sem interrupção

Procuram manter sua rotina sem interrupção

Procuram adaptar-se conti- nuamente às condições do meio

Reagem às mudanças

Procuram adaptar-se às inovações do meio

Estão sempre prontas para mudanças

Abertas às mudanças, mas não realizam todas

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ M o d u l o ´ 1 Existem algumas outras variáveis

Modulo´

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Existem algumas outras variáveis que diferenciam e nos permitem identi car situações típicas de pro- jetos. Neste ponto assumimos que as “situações inovadoras” são “projetos”, termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso curso.

Abaixo, alguns outros fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar “projetos” de “atividades roti- neiras”, em que outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior e cácia:

Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a diferenciá-las:

Objetivos - Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assu- me-se um outro objetivo e a atividade continua.

rotina assu- me-se um outro objetivo e a atividade continua. Horizonte Temporal - O projeto tem

Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é con- tínua - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é con- tínua e realizada dia após dia.

Segurança de Permanência - Os recursos humanos nas atividades rotineiras são xos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados.

dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados. Cronologia - o projeto possui data de início

Cronologia - o projeto possui data de início e término, enquanto as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos.

rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos. Conhecimento Prévio do Trabalho - um projeto é

Conhecimento Prévio do Trabalho - um projeto é repleto de incertezas, enquanto as ativida- des rotineiras são conhecidas e dominadas.

as ativida- des rotineiras são conhecidas e dominadas. Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior
as ativida- des rotineiras são conhecidas e dominadas. Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior

Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina.

Orçamento e Prazos - os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada. As atividades rotineiras não, seus or- çamentos são precisamente de nidos e admitem certa exibilidade nos prazos.

de fi nidos e admitem certa fl exibilidade nos prazos. Controle de Qualidade - nas atividades
de fi nidos e admitem certa fl exibilidade nos prazos. Controle de Qualidade - nas atividades

Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras é estatístico e nos projetos não.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ 1.2 - COMPETITIVIDADE E OS PROJETOS M o d u l o

1.2 - COMPETITIVIDADE E OS PROJETOS

Modulo´

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Âmbitos da competitividade

Ao buscarmos uma visão mais ampla para a questão da competitividade, podemos observar em di- versos âmbitos: maiores e mais complexos, outros nos quais atuamos e outros que são internos à nossa organização. São os âmbitos estrutural, setorial e interno.

Veri que cada conceito:

Estruturalsetorial e interno. Veri fi que cada conceito: Neste âmbito, a competitividade foge ao controle das

Neste âmbito, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetária, a política de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura político-social, a burocracia existente, em pratica- mente todos os órgãos públicos e a alta carga tributária imposta às organizações e indivíduos.

Setorialcarga tributária imposta às organizações e indivíduos. É o âmbito no qual a competitividade pode aumentar

É o âmbito no qual a competitividade pode aumentar através da geração de oportunidades no

estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relações com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes.

Internocom o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. É o âmbito pelo qual uma maior

É o âmbito pelo qual uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de pro-

dutividade ao integrar ações de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas áreas funcionais da organização. Um exemplo seria a melhoria de um processo, produtivo, uma rees- truturação organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos.

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Gestao de Projetos ~ 1.3 - VANTAGENS PARA A COMPETITIVIDADE M o d u l o

1.3 - VANTAGENS PARA A COMPETITIVIDADE

Modulo´

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A aquisição de vantagens competitivas é um fator-chave para o sucesso das organizações. As em- presas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posição privilegiada – de acordo com as suas aspirações e necessidades – no mercado. Identi camos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas procuram possuir:

Qualidadecompetitivas básicas que as empresas procuram possuir: A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que

A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas

certas ao evitar perdas e retrabalhos.

Velocidadede fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos. A vantagem velocidade é obtida por

A vantagem velocidade é obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais

rapidamente um determinado produto ou serviço.

Confi abilidade abilidade

A vantagem competitiva da con abilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os

seus pedidos pontualmente.

Flexibilidadeque a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente. A vantagem fl exibilidade é aquela

A vantagem exibilidade é aquela alcançada por meio de ações que permitam a empresa mudar,

alterar a produção e os produtos, em tipo e em quantidade, rápida e e cazmente.

Custoem tipo e em quantidade, rápida e e fi cazmente. A vantagem competitiva do custo traduz

A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas

mais baratas.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ M o d u l o ´ 1 1.4 - POTENCIAIS GERADORES

Modulo´

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1.4 - POTENCIAIS GERADORES DE PROJETOS

Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto.

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são:

Melhoria em produto - o mercado exige permanente evolução nos produtos, de maneira bem controlada, para que não atrase e não prejudique seu “market share”.

que não atrase e não prejudique seu “market share”. Novo produto - muitas vezes a empresa

Novo produto - muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas, cuja implantação é facilitada - muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas, cuja implantação é facilitada pela orientação por projeto.

Mudança organizacional - as mudanças organizacionais, reestruturações, fusões, incorpora- ções, podem e devem ser consideradas como projetos, para que os seus resultados possam ser avaliados à medida que sejam implementados e gerem bons frutos.

à medida que sejam implementados e gerem bons frutos. Produtos únicos - muitas organizações trabalham com

Produtos únicos - muitas organizações trabalham com produtos únicos, como eventos, sof- twares, aviões e grandes embarcações que exigem controle de prazos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, pouco exíveis e previamente determinados.

rígidos, pouco fl exíveis e previamente determinados. Gestão estratégica da empresa - as organizações

Gestão estratégica da empresa - as organizações modernas percebem, cada vez mais, a importância de olharem para si como um grande portfólio de projetos. A implantação das suas estratégias comerciais, de produção, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros pro- jetos.

produto, devem ser consideradas como verdadeiros pro- jetos. Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas
produto, devem ser consideradas como verdadeiros pro- jetos. Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas

Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situações convém planejarmos as

atividades nas quais este recurso estará envolvido, para que possa ser adequadamente distri- buído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos, a m de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.

Melhoria interna - as empresas estão cada vez mais orientadas para o aprimoramento contí- nuo dos processos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como projetos, torna-se mais fácil administrá-los.

como projetos, torna-se mais fácil administrá-los. Quando concorremos num mercado que exige constantes

Quando concorremos num mercado que exige constantes evoluções em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alteração substancial e não apenas “cosmética” ou super cial, teremos aí um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado, para que o lançamento do mesmo no mercado não atrase e a empresa não prejudique seu “market share”.

Outras vezes desenvolvemos produtos ou soluções totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criação, no desenvolvimento e em todas as fases intermediárias de validação facilita o lançamento destes produtos de modo mais controlado. Isto é permitido – de maneira mais econômica e precisa – e facilitado por meio de uma orientação por projeto.

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Gestao de Projetos

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RESUMO

Gestao de Projetos ~ RESUMO M o d u l o ´ 1 1. Projeto é

Modulo´

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1. Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um m claramente de -

nidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.

2. A busca da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam cada

vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam a realização de lucros. Entretanto, das várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos des- tacar dois tipos, que são, por natureza, fundamentalmente diferentes: Atividades Rotineiras e Projetos.

3. Dentre os fatores importantes para diferenciar “projetos” de “atividades rotineiras”, onde outras

ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior e cácia, temos: Objetivos, Horizonte Temporal, Segurança de Permanência, Cronologia, Conhecimento Prévio do Trabalho, Abran- gência, Prazos, Orçamentos e Controle de Qualidade.

4. A questão da competitividade pode ser observada em âmbitos maiores e mais complexos, ou-

tros na qual atuamos e outros que são internos à nossa organização. São os âmbitos: estrutural, setorial e interno.

5. A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações.

Elas estão sempre procurando por vantagens que as coloquem em posição privilegiada no mer- cado. Identi camos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas devem possuir:

qualidade,velocidade, con abilidade, exibilidade e custo.

6. Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto. Os princi-

pais fatores internos que demandam projetos em uma organização são: melhoria em produto, novo produto, mudança organizacional, produtos únicos, gestão estratégica da empresa, traba- lhar com prazos e recursos limitados, melhoria interna e compartilhar recursos escassos.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 2 MÓDULO 2 AS PRIMEIRAS DECISÕES 2.1 - O Detalhamento

Modulo´

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MÓDULO 2

AS PRIMEIRAS DECISÕES

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.2 - A Seleção entre Alternativas

2.3 - Método Paramétrico

2.4 - Aplicação Prática

Você verá neste módulo a importância de uma adequada identi cação de necessidades para o nascimento de um projeto. Identi cado isto, veremos que devem ser geradas alternativas para a sua solução e como elas se transformam em um projeto. Para facilitar o alcance de seu objetivo, será apresentado um método bastante utilizado para a escolha e tomada de decisão dentre vá- rias alternativas.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ MÓDULO 2 AS PRIMEIRAS DECISÕES 2.1 - O DETALHAMENTO DAS NECESSIDADES Modulo

MÓDULO 2

AS PRIMEIRAS DECISÕES

2.1 - O DETALHAMENTO DAS NECESSIDADES

Modulo´

2

Será que vamos desenvolver o projeto que mais se aplica às nossas necessidades?

Muitas vezes essa é uma das dúvidas que nos assola no início do projeto. Por isso é que você precisa saber como identi car as reais necessidades de seu cliente, o fator gerador do projeto, de maneira corre- ta.

Em geral, a busca de soluções para problemas mais complexos também é complexa e você precisa saber articular necessidades e soluções.

Existem muitos mecanismos de análise de alternativas e tomada de decisão, porém, a uqe você co- nhecerá será um instrumento poderoso no seu desenvolvimento pro ssional. A sua facilidade de uso e ao mesmo tempo “criteriosidade” para o trabalho a tornam uma das técnicas mais empregadas na análise de decisões em projetos de pequeno e de médio portes e na escolha de caminhos alternativos em projetos de maior porte.

Todo projeto, nito como posicionado em sua de nição, apresenta um ciclo de vida com a seguinte dinâmica:

apresenta um ciclo de vida com a seguinte dinâmica: O ambiente do projeto auxilia a de

O ambiente do projeto auxilia a de nição das necessidades do cliente e os ambientes – interno e externo – trazem informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informa- ções auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disso, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, alta administração, che as, limitação de recursos e usuários internos. Con itos entre hardware e software - existentes e necessários, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecno- logia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto.

Identicação de necessidades e requisitos

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 2 Identi fi cação de necessidades e do desenvolvimento de

Modulo´

2

Identi cação de necessidades e do desenvolvimento de requisitos para o projeto:

1. Emergência da necessidade

Do cliente emerge a necessidade

2. Reconhecer a necessidade

Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um médico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identi car a causa do problema e dos sintomas apresentados.

3. Articular a necessidade

Os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender às demanas funcionais, estéticas e orça- mentárias de seu cliente.

4. Estabelecer requisitos funcionais

Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que cará pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurança e conforto podem ser entendi- dos num carro.

5. Articular requisitos técnicos

Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais quanti cáveis e melhor controláveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. É o caso da tradução de “conforto” com a especi cação da densidade daespuma do assento, da ergonomia assento-vo- lante, da variação de temperatura no interior do veículo.

Na identi cação dessas necessidades, ressaltamos a importância de dois procedimentos complemen- tares:

1 - Certi car-se de que foi corretamente compreendida a real necessidade do cliente;

2 - Gerar várias alternativas de solução para resolver o mesmo desa o.

Feito isso, atingimos uma série de alternativas, as quais devemos avaliar e selecionar a que melhor atende à demanda do cliente.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 2.2 - A SELEÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS 2 Este processo de

Modulo´

2.2 - A SELEÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS

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Este processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a solução, permite que os futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem um comprometimento. A motivação ge- rada por um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação e após a conclusão do projeto.

Vários fatores interferem na seleção do projeto:

produção - capacidade, know-how

produção - capacidade, know-how

mercadológicos - presença, interesse

mercadológicos - presença, interesse

fi nanceiros - disponibilidade, custos

nanceiros - disponibilidade, custos

humanos - existência, disponibilidade, conhecimento

humanos - existência, disponibilidade, conhecimento

administrativos - suporte, comunicação, controle

administrativos - suporte, comunicação, controle

Estes fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Os principais deles são:

1- Fórmulas para a Seleção - São criadas fórmulas que diferenciem as alternativas que consi- deram as probabilidades de sucesso e insucesso das soluções.

2- Análise de Custo-Benefício - Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um “ranking”. Apresenta vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e importantes; considera a variável “tempo”, emprega a visão de terceiros e a intui- ção.

3- Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto - Emprega fatores técnicos, de mercado, nanceiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e são ponderados conforme a sua impor- tância para as necessidades do cliente.

4- Custo de Oportunidade - Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, de não tomar nenhuma atitude.

5- Análise de Valor Presente - É a técnica que considera o valor atual de todo investimento que for feito no projeto durante o seu desenvolvimento.

6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado - Considera a dispersão do uxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto.

7- Taxa Interna de Retorno - Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe nanceiro), ele pode antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa de desconto que considera o valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucra- tividade.

8- Técnicas de Orçamento de Investimento - Monta-se uma tabela na qual é possível compa- rar vários critérios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e

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Gestao de Projetos ~ valores líquidos a cada período de investimento. Modulo ´ 2 9- Ranking

valores líquidos a cada período de investimento.

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9- Ranking de Projetos - É a técnica de seleção de projetos em que se veri cam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios nanceiros, técnicos e operacionais, com a conclusão do projeto.

10 - Técnicas de Parametrização - Consiste em um grupo de técnicas que estabelecem, previa- mente, parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâme- tros são mandatórios - devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser de- senvolvido.

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Gestao de Projetos ~ 2.3 - MÉTODO PARAMÉTRICO Modulo ´ 2 Agora você irá conhecer um

2.3 - MÉTODO PARAMÉTRICO

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Agora você irá conhecer um método que pode ser muito útil desde a escolha sobre qual funcionário

substituir até aquela grande decisão sobre o investimento a realizar. Tenho certeza que isto será muito útil

a você. Esse método foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos Kepner e Tregoe, daí o seu nome: método de Kepner & Tregoe.

A gura abaixo nos mostra um diagrama que aponta a dinâmica do método.

A Avaliação das Soluções

aponta a dinâmica do método. A Avaliação das Soluções Método de Kepner & Tregoe 1º Passo

Método de Kepner & Tregoe

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizadas, o primeiro passo

é o estabelecimento dos critérios de decisão.

Existem dois tipos de critérios:

a. Os “Must” ou “deveres”

São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada.

b. Os “Wishes” ou “desejos”

São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de seleção, diferenciar qualitativa- mente as alternativas que passarem pelos “deveres” estabelecidos.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 2 Identi fi cados os critérios previamente, devemos iniciar o

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Identi cados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulário especí co, como o apresentado na gura abaixo.

Formulário para Avaliação

na fi gura abaixo. Formulário para Avaliação Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a

Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e explicitamos os critérios: deveres e desejos.

2º Passo - Dê pesos aos desejos

Dentre os “desejos” estabelecidos, identi camos uma ordem de prioridade, pela sua importância para a escolha da alternativa. Assim, por exemplo, 10 é o peso para um desejo muitíssimo importante; 7 é um peso de menor relevância e 2 é um peso atribuído a um desejo que é apenas relevante - por isso foi con- siderado e listado - porém, é de menor importância em relação aos outros “desejos” que também foram considerados.

Feito isto, começamos a preencher os campos com as alternativas identi cadas.

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres

O passo seguinte é o de veri car se cada alternativa atende ou não aos “deveres”. Aquelas alternativas que não atenderem a um dos “deveres” estarão eliminadas do processo de análise e seleção. As alterna- tivas que tenham atendido a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 2 4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que

Modulo´

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4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

Nesta próxima etapa de seleção - na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os “deveres” - é veri cado o atendimento a cada um dos “desejos”. Estas informações são, então, anotadas no formulário. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como “wishes”. Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo - entre todas as alternativas. Ao fazer - na análise de um “desejo” - a comparação entre as alternativas, aquela que melhor atendê-lo recebe a nota máxima “10”. As outras alternativas vão recebendo notas menores - em relação à primeira - procurando-se conservar uma relação do “quão distante” o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu. Estes passos são repetidos para todos os “desejos”.

5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

Ao terminarmos esta avaliação - normalmente muito rica, repleta de debates entre especialistas envol- vidos na discussão, - multiplicamos a “nota” dada pelo “peso” do “desejo”. Isto resultará em um valor que deve ser anotado na tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuação.

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Modulo´ 2
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2.4 - APLICAÇÃO PRÁTICA

Vamos ver um exemplo prático de avaliação utilizando o Método de Kepner & Tregoe.

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um pro ssional que geren- cie seu escritório de projetos, um CPO - Chief Project Of cer (OBJETIVO). Ele deve ser experiente nesta área, disponível e apresentar algumas outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este pro ssional, vários executivos reuniram-se e identi caram os critérios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como “deveres”, os candidatos deveriam respeitar os seguintes critérios:

honorário máximo de R$ 10 mil por mêsos candidatos deveriam respeitar os seguintes critérios: morar na cidade possuir condução própria Um Exemplo de

morar na cidadecritérios: honorário máximo de R$ 10 mil por mês possuir condução própria Um Exemplo de Avaliação

possuir condução própriahonorário máximo de R$ 10 mil por mês morar na cidade Um Exemplo de Avaliação Atendidos

Um Exemplo de Avaliação

cidade possuir condução própria Um Exemplo de Avaliação Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser

Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parâmetros:

ter fl uência numa segunda língua: inglês uência numa segunda língua: inglês

disponibilidade para iniciar as atividades rapidamenteparâmetros: ter fl uência numa segunda língua: inglês experiência em gerenciamento de projetos experiência

experiência em gerenciamento de projetosnuma segunda língua: inglês disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente experiência administrativa 23

experiência administrativalíngua: inglês disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente experiência em gerenciamento de projetos 23

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Gestao de Projetos ~ conhecimento de ferramentas para o gerenciamento conhecimento de metodologias de gerenciamento 2º

conhecimento de ferramentas para o gerenciamentoGestao de Projetos ~ conhecimento de metodologias de gerenciamento 2º Passo - Dê pesos aos desejos

conhecimento de metodologias de gerenciamentoProjetos ~ conhecimento de ferramentas para o gerenciamento 2º Passo - Dê pesos aos desejos Modulo

2º Passo - Dê pesos aos desejos

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Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em gerenciamento de pro- jetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém, não tão importante quanto o anterior, recebendo, então, o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critérios receberam os seus pesos.

Identi cados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio, Gabriel e Bernardo (ALTERNA- TIVAS).

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos “deveres”.

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos “must” identi cados, Gabriel e Ber- nardo não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta análise (ANÁLISE DOS DEVE- RES).

Wilhelm e Octávio atendiam a todos os “deveres” e passaram, assim, para a segunda fase da análise, quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los.

4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes “desejos”. Ele tinha um inglês básico, no prazo

de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa, tinha experiência pro ssional de oito anos e há quatro atuava como gerente de projetos.

Enquanto a experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa multinacional. Conhecia me- todologias estruturadas para o gerenciamento de projetos, conhecia o software Project e alguns outros de documentação. Já o candidato Octávio era uente em inglês, dentro de um mês poderia trabalhar no pro- jeto. A sua experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar - seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimen- to sobre software era apenas do MS Project e ele não possuia conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos.

5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O me-

lhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que re etisse o quão distante estaria do “10” do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octávio ter inglês uente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm, com seu “inglês básico”, ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do co- nhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados

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no formulário.

Gestao de Projetos ~ no formulário. Modulo ´ 2 Ao serem totalizados os pontos de cada

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Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto, faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqüências, probabilidades, gravidades e ações corretivas prováveis. Incorpo- raríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova ótica.

Vantagens

Rapidez na tomada de decisãoas alternativas sob esta nova ótica. Vantagens Não exigência de nenhum instrumento especí fi co

Não exigência de nenhum instrumento especí fi co co

Participação dos especialistasNão exigência de nenhum instrumento especí fi co Desvantagens Incerteza sobre a importância da alternativa.

Desvantagens

Incerteza sobre a importância da alternativa.fi co Participação dos especialistas Desvantagens A identi fi cação dos pesos e notas às alternativas.

A identi fi cação dos pesos e notas às alternativas. cação dos pesos e notas às alternativas.

Nem sempre considera os riscos das alternativas.A identi fi cação dos pesos e notas às alternativas. Não aplicável Altera o escopo do

Não aplicável

Altera o escopo do projetosempre considera os riscos das alternativas. Não aplicável Aumenta o risco do projeto Exige participação de

Aumenta o risco do projetoriscos das alternativas. Não aplicável Altera o escopo do projeto Exige participação de consultores especializados 25

Exige participação de consultores especializadosNem sempre considera os riscos das alternativas. Não aplicável Altera o escopo do projeto Aumenta o

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Gestao de Projetos

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RESUMO

Gestao de Projetos ~ RESUMO Modulo ´ 2 1. O ambiente do projeto, auxilia a de

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1. O ambiente do projeto, auxilia a de nição das necessidades do cliente e os ambientes - interno

e

externo – ao projeto trazem informações sobre o mercado consumidor, fornecedores, governo

e

concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do

projeto. Além disto, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da orga- nização, alta administração, che as, limitação de recursos e usuários internos. Con itos entre hardware e software, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores internos que impactam este momento inicial do projeto.

2. Para estabelecer uma correta correlação entre as necessidades e as possíveis soluções temos

um ciclo que se processa na seguinte ordem: do cliente emerge a necessidade; os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade; os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades; os especialistas criam os requisitos funcionais para que os clientes entendam o que cará pronto quando do resultado do projeto; os especialistas desdo- bram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, melhor controláveis.

3. Vários fatores interferem na seleção do projeto: de produção, mercadológicos, nanceiros,

humanos e administrativos.

4. Existem vários mecanismos para seleção de projetos: Fórmulas para a Seleção, Análise de

Custo- Benefício, Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto, Custo de Oportunidade, Análise de Valor Presente, Análise de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Técnicas de Orçamento de Investimento, Ranking de Projetos e Técnicas de Parametrização.

5. Escolhemos o método de Kepner & Tregoe, um método paramétrico, para gurar neste curso,

pois ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo, permite que os envolvidos possam interagir trocando idéias durante a sua utilização e é baseado num conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizados, estabelecendo critérios de decisão. Existem dois tipos de critérios: os “must” ou “deveres” e os “wishes” ou “desejos”.

6. Os passos para aplicação do método de Kepner & Tregoe são: 1º Passo – Selecione os crité-

rios de decisão, 2º Passo – Dê peso aos desejos, 3º Passo – Avalie as alternativas que atende- ram aos deveres, 4º Passo – Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres e 5º Passo – Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 3 MÓDULO 3 A CONCEPÇÃO DO PROJETO 3.1 - Ciclo

Modulo´

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MÓDULO 3

A CONCEPÇÃO DO PROJETO

3.1 - Ciclo de Vida de um Projeto

3.2 - Fases de um Projeto

3.3 - Os Objetivos e os Princípios

3.4 - A De nição de Papéis

3.5 - As Funções da Organização

3.6 - Os Possíveis Problemas

3.7 - Documento de Requisitos do Projeto

3.8 - Project Charter

Agora você começa a “mergulhar” de fato no mundo dos projetos. Você irá veri car, neste módu- lo, como de nir formalmente o início do projeto.

Você poderá observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos. Eles se- rão úteis para todos os projetos que você gerenciar ou de que participar como membro do time.

Agora, uma das maiores dicas virá com a de nição de alguns papéis-chave para o início e o desenvolvimento do projeto. Preste muita atenção a estes papéis e persista na sua de nição no momento inicial do projeto.

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Gestao de Projetos ~ MÓDULO 3 Modulo ´ 3 A CONCEPÇÃO DO PROJETO 3.1 - CICLO

MÓDULO 3

Modulo´

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A CONCEPÇÃO DO PROJETO

3.1 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

A de nição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e m denidos”. Isto nos leva a iden- ti car um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, dimi- nuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo “sistema produtivo”, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis - especialmente neste início de projeto - devem ser de nidos.

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apre- sentam um início e um m determinados. Entre este início e o nal do projeto ele sofre todo um desenvol- vimento, uma estruturação, uma implantação e, nalmente, uma conclusão.

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Gestao de Projetos ~ 3.2 - FASES DE UM PROJETO Modulo ´ 3 Assim como os

3.2 - FASES DE UM PROJETO

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Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apre- sentam um início e um m determinados. Entre este início e o nal do projeto ele sofre todo um desenvol- vimento, uma estruturação, uma implantação e, nalmente, uma conclusão.

A gura seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto.

seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto. Ao elaborarmos o Ciclo de

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por eta- pa, durante todo o tempo demandado por ele.

Ciclo de Vida de um Projeto

FASES:

I. Concepção

II. Planejamento

III. Execução

IV. Fechamento

Fase I - Concepção

É a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da

proposta para a sua execução.

São atividades típicas desta fase (algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto):

identi fi cação de necessidades e/ou oportunidades; cação de necessidades e/ou oportunidades;

tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;identi fi cação de necessidades e/ou oportunidades; equacionamento e de fi nição do problema;

equacionamento e de fi nição do problema; nição do problema;

determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e de fi nição do problema; 29

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Gestao de Projetos

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análise do ambiente do problema;Gestao de Projetos ~ análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de conclusão dos

Gestao de Projetos ~ análise do ambiente do problema; análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação

análise das potencialidades ou recursos disponíveis;Gestao de Projetos ~ análise do ambiente do problema; avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;

avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;análise das potencialidades ou recursos disponíveis; estimativa dos recursos necessários; elaboração da

estimativa dos recursos necessários;avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos; elaboração da proposta do projeto; apresentação da

elaboração da proposta do projeto;dos objetivos; estimativa dos recursos necessários; apresentação da proposta e venda da idéia; avaliação e

apresentação da proposta e venda da idéia;recursos necessários; elaboração da proposta do projeto; avaliação e seleção com base na proposta submetida;

avaliação e seleção com base na proposta submetida;do projeto; apresentação da proposta e venda da idéia; decisão quanto à execução do projeto. Fase

decisão quanto à execução do projeto.avaliação e seleção com base na proposta submetida; Fase II - Planejamento Modulo ´ 3 Nesta

Fase II - Planejamento

Modulo´

3

Nesta segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional.

São atividades mais comuns nesta fase:

detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada;operacional. São atividades mais comuns nesta fase: de fi nição do gerente do projeto; detalhamento das

de fi nição do gerente do projeto; nição do gerente do projeto;

detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;proposta aprovada; de fi nição do gerente do projeto; programação das atividades no tempo disponível e/ou

programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;das atividades e estruturação analítica do projeto; análise dos riscos do projeto; determinação dos

análise dos riscos do projeto;das atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação dos resultados tangíveis (marcos ou

determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem alcançados durante a execução do projeto;e/ou necessário; análise dos riscos do projeto; programação da utilização e aprovisionamento dos

programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto;a serem alcançados durante a execução do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle

delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implan- tação do projeto;necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser

estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;e controle a serem utilizados na implan- tação do projeto; estruturação do sistema de comunicação e

estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; designação e comprometimento dos técnicos que

designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; treinamento dos envolvidos com o projeto.

treinamento dos envolvidos com o projeto.comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; Fase III - Execução A terceira fase do Ciclo

Fase III - Execução

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sem- pre se referir, voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos intermediários.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 3 Suas atividades são próprias para cada projeto em particular,

Modulo´

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Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser des- critas como principais ocorrências nesta fase:

ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;ser des- critas como principais ocorrências nesta fase: executar as etapas previstas e programadas; utilizar os

executar as etapas previstas e programadas;a comunicação entre os membros da equipe do projeto; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre

utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);do projeto; executar as etapas previstas e programadas; efetuar novas programações no projeto segundo seu status

efetuar novas programações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e pro- gramas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis;foi programado (quantidades e períodos de utilização); gerenciar o clima e os relacionamentos no time do

gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.gramas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis; Fase IV - Fechamento Corresponde ao fechamento do projeto.

Fase IV - Fechamento

Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela di culdade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especia- listas do projeto.

São comuns nesta fase do projeto:

aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;listas do projeto. São comuns nesta fase do projeto: realocação dos recursos humanos do projeto para

realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; elaboração da memória técnica do projeto; elaboração

elaboração da memória técnica do projeto;humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração de relatórios e transferência dos resultados

elaboração de relatórios e transferência dos resultados fi nais do projeto; nais do projeto;

emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados al- cançados;e transferência dos resultados fi nais do projeto; planejar um acompanhamento ex-post (após o término do

planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto).do projeto; emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados

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Gestao de Projetos ~ 3.3 - OS OBJETIVOS E OS PRINCÍPIOS Modulo ´ 3 Assim sendo,

3.3 - OS OBJETIVOS E OS PRINCÍPIOS

Modulo´

3

Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de “alcançar controle ade- quado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especi cação estipulada”.

Este trinômio, como representado na gura a seguir, sempre estará presente nos projetos, como pu- demos ver em sua própria de nição. Ele é reconhecido como “restrição tripla”, dada a correlação destes fatores.

tripla”, dada a correlação destes fatores. Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com

Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com início e término de nidos. Assim, cum- prir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto.

Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto.

O cumprimento do prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumpri-

mento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite “renegociação” de orçamentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu início e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto.

O fator “especi cação” é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do or-

çamento do projeto. Não podemos nos esquecer de que, ao planejarmos o projeto, devemos planejar bem qual é o seu escopo e quais são as especi cações da qualidade.

O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode ser facilitado pelo uso de uma

adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais.

Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especi cação. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros.

Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir são mais importantes, na sua opinião?

responsabilidade uni fi cada em um elemento cada em um elemento

planejamento e controle uni fi cado cado

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 3 A responsabilidade uni fi cada em um elemento signi

Modulo´

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A responsabilidade unicada em um elemento signi ca que cada projeto deve ter um único elemen- to para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos resultados parciais e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Pela delegação, ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unicados, o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e con- trolado como um todo. Isto signi ca que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que identi quem as suas participações especí cas no projeto e comecem a comprometer- se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais - prazo, custo e especi cação - do projeto.

Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo, que deve existir desde o início, entre as especialidades que vão atuar no projeto.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 3.4 – A DEFINIÇÃO DE PAPÉIS 3 O início do

Modulo´

3.4 – A DEFINIÇÃO DE PAPÉIS

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O início do projeto deve ser marcado pela de nição de três elementos:

patrocinadordeve ser marcado pela de fi nição de três elementos: gerente do projeto a equipe básica

gerente do projetopela de fi nição de três elementos: patrocinador a equipe básica Esses papéis são muito importantes

a equipe básicanição de três elementos: patrocinador gerente do projeto Esses papéis são muito importantes durante esta fase

Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do projeto.

O patrocinador é um pro ssional da Alta Administração da empresa, que está desenvolvendo o proje-

to. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem-sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta nanceiramente o projeto (con- fusão feita freqüentemente com este personagem), ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser único e sempre de nido no início do projeto. Um projeto sem um gestor

de nido, é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou nais do projeto.

A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar na de nição do escopo do projeto.

A

sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem

e

agreguem valor ao cliente. Nem sempre é possível - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - alocar

pro ssionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas - mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus subordinados - para auxiliar o

gerente do projeto a de nir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos exe- cutivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a de nição sobre estimativas de prazos

e recursos que devem ser alocados ao projeto.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ 3.5 – AS FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO Modulo ´ 3 As organizações são

3.5 – AS FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

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As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço especí co. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, geralmente, organizam-se em pirâmides que ora re etem o “poder”, ora re etem “o conhecimento” de seus participantes , por meio das funções que desempenham na organização.

Poderíamos exempli car pela gura abaixo:

Poderíamos exempli fi car pela fi gura abaixo: A camada da Alta Administração é, normalmente,

A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identi cação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos e por meio de mecanismos e ferramentas especí cas procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada - dos Trabalhadores - é a responsável pela execução das tarefas segundo a programação prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão. Formam “clusters”, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.

Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que as organizações agreguem especialistas em algumas funções: nanceiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas (engenharia, desenho de processos, programação de operações, manu- tenção), administrativas (recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento).

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Um paradigma nas organizações

Gestao de Projetos ~ Um paradigma nas organizações Modulo ´ 3 Assim, tanto a pirâmide hierárquica

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de Projetos ~ Um paradigma nas organizações Modulo ´ 3 Assim, tanto a pirâmide hierárquica -

Assim, tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que estabelece conhecimentos especí cos - tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias “ilhas” dentro da empresa.

Estas ilhas di cultam a troca de informações, prejudicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização.

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Gestao de Projetos

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Gestao de Projetos ~ 3.6 – OS POSSÍVEIS PROBLEMAS Modulo ´ 3 Podemos enumerar inúmeros efeitos

3.6 – OS POSSÍVEIS PROBLEMAS

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Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mencionada no tópico anterior. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, di culta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

Em função disto, alguns dos efeitos mais freqüentemente identi cados sobre os projetos são:

adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais espontânea de especialistas de outras áreas;

mais espontânea de especialistas de outras áreas; a nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos,

a

nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem ser geridos da mesma forma. Isto difi culta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos; culta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos;

pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos, di fi cultando a sua condução parti- cultando a sua condução parti-

cipada e provocando resistências nas empresas a investir em treinamento apropriado para este

m;

di fi culdade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

di culdade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

falta de visão integrada dos projetos da organização;

falta de visão integrada dos projetos da organização;

Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, o que di fi culta o seu papel de integradores na pirâmide organizacional; não têm tempo su fi culta o seu papel de integradores na pirâmide organizacional; não têm tempo su ciente para gerir os projetos que estão sob a sua responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas;

Projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovações necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando;e ainda recusam delegá-los a outras pessoas; O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito

O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das áreas funcio-

nais, especialmente, ao ter que “disputar” parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área;

os colaboradores envolvidos com as operações da área; Como o grupo de apoio ao projeto está

Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, apenas uma parce- la da organização compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização;os colaboradores envolvidos com as operações da área; Grande dependência de terceiros e agentes externos com

Grande dependência de terceiros e agentes externos com experiência em gestão de projetos.compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefícios para toda a

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 3 3.7 - DOCUMENTO DE REQUISITOS DO PROJETO Como pudemos

Modulo´

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3.7 - DOCUMENTO DE REQUISITOS DO PROJETO

Como pudemos ver nesta fase inicial, que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são importantes. Dentre eles destacamos a necessária interação (patrocinador - gestor do projeto - equipe básica) para a de nição de um norte para o projeto.

Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos especí cos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP).

A seguir, os campos de um Formulário Documento de Requisitos do Projeto (DRP) e seus signi ca- dos:

Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações básicas, circunstan- ciais e do ambiente, que são importantes para os participantes entenderem o porquê do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos.

apoios, oposições, resistências e favorecimentos. Objetivos do projeto: deve ser bem sucinto, de fácil

Objetivos do projeto: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, especí fi co, de preferência com a possibilidade deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, especí co, de preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condi- ções atuais e futuras da equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. Principais marcos de controle: constituem “pontos” no

Principais marcos de controle: constituem “pontos” no tempo, início ou término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é a conquista de alguma meta.

demanda tempo nem recursos; é a conquista de alguma meta. Premissas: são hipóteses, não con fi
demanda tempo nem recursos; é a conquista de alguma meta. Premissas: são hipóteses, não con fi

Premissas: são hipóteses, não con rmadas, porém, consideradas na montagem do projeto.

Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na de nição de riscos estra- tégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia aqui é listar estes riscos.

riscos na sua gestão. A idéia aqui é listar estes riscos. Principais requisitos de recursos: referem-se

Principais requisitos de recursos: referem-se a identi cação das especialidades (pro ssio- nais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidos no projeto.

e informações que devem estar envolvidos no projeto. Restrições: são limitações factuais, são fatos

Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser es- quecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. Projetos inter-relacionados: consiste na identi fi

Projetos inter-relacionados: consiste na identi cação da listagem de projetos que se relacio- nam com o que se pretende desenvolver. A identi cação destas interfaces é muito valiosa para a organização.

destas interfaces é muito valiosa para a organização. Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios

Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados - intermediária ou nalmente - para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

- para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. Assinaturas: é uma relação de nomes de

Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homo- logações e aprovações.

por aceites, homo- logações e aprovações. Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto
por aceites, homo- logações e aprovações. Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto

Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (ati-

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ vidades, prazos, orçamento, especi fi cações). Plano de comunicação: quais

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vidades, prazos, orçamento, especi cações).

Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas.

serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas. 3 Plano de gerenciamento de mudanças: quando

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Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, quando as mudanças ocorrem (e não ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação.

ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação. Análise Financeira: os critérios fi nanceiros que

Análise Financeira: os critérios nanceiros que permitiram que o projeto fosse aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco por não termos disponíveis as informações.

A tradução das necessidades e/ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e de nição é

que o transformam num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de vender a “idéia” a um patrocinador - ligado à alta administração - que deverá ser o verdadeiro “padrinho”, que viabilize as condições políticas e econômicas para que tudo possa acontecer.

O trabalho conjunto de patrocinador e gerente de projeto permite de nir melhor os objetivos e metas a

serem alcançados, considerando o ambiente no qual o projeto está inserido e analisando as potencialida- des e recursos disponíveis, avaliando a viabilidade de conclusão dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor precisão – embora não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto - documento que será apresentado no tópico se- guinte - e nos preparar para apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração. Depois, quiçá, a toda a organização.

Após a sua avaliação e seleção, com base na proposta submetida, é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto.

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Gestao de Projetos

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3.8 - PROJECT CHARTER

Gestao de Projetos ~ 3.8 - PROJECT CHARTER Modulo ´ 3 Durante a concepção do projeto,

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Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas in- formações são geradas e devem ser documentadas, para que possamos, futuramente, estruturar todo o planejamento do projeto.

A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identi camos um documento a ser

utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como “Project Charter”.

São informações usualmente presentes num Project Charter:

1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica

2. Objetivos e metas

3. Escopo e não escopo do projeto

4. Justi cativas para o projeto

5. Requisitos e necessidades externas ao projeto

6. Expectativas da administração sobre o projeto

7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização)

8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto

9. Medidas de desempenho

A identi cação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite formalizar os nomes das

pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Mas ele não precisa ser quanti cado, pois nem sempre se consegue esta quanti cação. As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto.

A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele deve descrever a abran-

gência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. Aconse- lhamos que, ao descrever o escopo, você con ra se os resultados de cada elemento de escopo, quando

concluídos e somados, formam o todo do projeto. A identi cação daquilo que “não é escopo” costuma de nir melhor a linha limítrofe do projeto.

As “justicativas do projeto” descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execução.

A de nição dos “requisitos e necessidades externas ao projeto” ajuda a identi car o fornecimento de

materiais, equipamentos, recursos ou informações externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.

As “expectativas da administração” devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 3 Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna”

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Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna” do projeto.

As “ligações com os outros projetos” devem sempre ser identi cadas de modo a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter uma melhor coordenação de prazos e atividades.

Deve-se também, no Project Charter, gurar uma expectativa do orçamento do projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo que será demandado pelo projeto é impor- tante. Muitas vezes estas duas informações são “restrições” impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto.

As “medidas de desempenho” devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliação permanente sobre o alcance de resultados parciais e totais do projeto.

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RESUMO

Gestao de Projetos ~ RESUMO Modulo ´ 3 1. Assim como os produtos, os projetos também

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1. Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sem-

pre apresentam um início e um m determinados. Entre este início e o nal do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, nalmente, uma conclusão.

2. O objetivo da Gestão de Projetos é o de “alcançar controle adequado do projeto de modo a

assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especi cação esti- pulada”. Este trinômio - custo, prazo e especi cação - sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria de nição. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros.

3. Podemos a rmar que existem dois pontos-chave, que sempre devem estar presentes na Ges-

tão de Projetos. Eles estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo que deve existir, desde o início, entre as especialidades que vão atuar no projeto. Estes pontos-chave são: responsabilidade uni cada em um elemento e

planejamento e controle uni cado.

4. O início do projeto deve ser marcado pela de nição de três elementos: o patrocinador, o ge-

rente do projeto e a equipe básica.

5. Tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder – quanto a funcional – que estabelece

conhecimentos especí cos – tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um con- junto de múltiplas “ilhas” dentro da empresa. Estas ilhas di cultam a troca de informações, pre- judicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. Podemos citar que inúmeros efeitos dessa divisão. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organiza- ções, di culta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informa- ção quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

6. Um procedimento importante é destacarmos a necessária interação (patrocinador, gestor do

projeto e equipe básica) para a de nição de um norte para o projeto. Esse norte é um conjunto

de informações cujo registro pode ser feito em documentos especí cos, como o formulário DRP (Documento de Requisitos do Projeto). Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto, e pre- parar-nos para apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração. Após a sua avaliação

e seleção, com base na proposta submetida, é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto.

7. Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele,

muitas informações são geradas e devem ser documentadas, para que possamos, estruturar todo

o posterior planejamento do projeto. A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto.

Assim, identi camos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhe- cido genericamente como “Project Charter”. São informações usualmente presentes num Project Charter: patrocinador, gerente e equipe básica, objetivos e metas, escopo e não escopo do pro- jeto, justi cativas para o projeto, requisitos e necessidades externas ao projeto, expectativas da administração sobre o projeto, ligações com outros projetos (internos ou externos à organização), estimativa de recursos e prazos necessários ao projeto e medidas de desempenho.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 MÓDULO 4 O START UP DO PROJETO 4.1 -

Modulo´

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MÓDULO 4

O START UP DO PROJETO

4.1 - A Formação da Equipe

4.2 - A Interação

4.3 - A Estrutura Organizacional

4.4 - Matriz de Responsabilidades

4.5 - O Escopo do Projeto

4.6 - Pacotes de Serviço

4.7 - Uso da EAP

4.8 - A Rede de Atividades

Este módulo será muito interessante. Veremos como explicitar uma Estrutura organizacional em projetos envolvendo os seus principais atores. Mostraremos a ligação deles com as suas respon- sabilidades e construiremos a base técnica do projeto: uma Estrutura Analítica e uma Rede de Atividades.

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Gestao de Projetos ~ MÓDULO 4 O START UP DO PROJETO Modulo ´ 4 Daremos a

MÓDULO 4

O START UP DO PROJETO

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Daremos a você subsídios para poder estruturar as relações com aqueles pro ssionais que irão com- por a equipe do projeto. Saber de onde vêm e como se relacionam com suas che as funcionais será muito importante para você.

Você verá, também, que a Estrutura Matricial é uma estrutura muito especial para todos aqueles que pretendem trabalhar com projetos cujas condições compreendem: recursos escassos e durações limita- das.

Aproveite para entender e exercitar o uso da Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos que auxiliam a distribuição das atribuições para com as atividades do projeto. E também, você terá contato com uma das principais ferramentas de planejamento: a Estrutura Analítica de Projetos. Um dos seus principais resultados é a identi cação do trabalho que deve ser gerenciado. Esta identi cação compreende não só o conjunto de atividades que gerarão o escopo pretendido, mas também as suas durações e recursos necessários. Todas elas são informações vitais para o sucesso do seu projeto.

Analise cuidadosamente a Rede de Atividades, pois ela - e todas as suas alternativas - permitirão a você eliminar problemas potenciais com gargalos e in exibilidades no projeto.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4.1 - A FORMAÇÃO DA EQUIPE 4 O fator humano

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4.1 - A FORMAÇÃO DA EQUIPE

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O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada

pessoa reserva particularidades: vontades, aspirações, objetivos pro ssionais, relacionamentos, tempera- mentos e caráter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior. A formação da equipe é um fator muito importante neste início do projeto. Existem quatro categorias de pro- ssionais que se envolvem desde o início do projeto. São elas:

que se envolvem desde o início do projeto. São elas: o patrocinador gerente do projeto o

o patrocinador

gerente do projetodesde o início do projeto. São elas: o patrocinador o os gerentes funcionais os especialistas Estas

o

os gerentes funcionaisdo projeto. São elas: o patrocinador gerente do projeto o os especialistas Estas pessoas irão se

os especialistaso patrocinador gerente do projeto o os gerentes funcionais Estas pessoas irão se relacionar durante o

Estas pessoas irão se relacionar durante o período de desenvolvimento do projeto. A sua interação

é importante para o alcance satisfatório dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja o melhor, identi camos algumas de suas atribuições típicas.

O patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto. Cabe a ele, por exemplo, arbitrar os

con itos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador passa a ser um estimulador de negociações entre as partes,

incentivando o diálogo e a participação de todos na identi cação do problema e na busca da solução. Cabe

a ele, também, assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática. Externamente, é ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da organização.

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela condução do projeto. É ele quem inicia o empre- endimento, sendo o principal responsável por uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais quanto nanceiros - estejam disponíveis nas áreas

funcionais e de apoio que participarão de seu projeto. O seu poder de in uência é limitado, reservado aos assuntos da coordenação do projeto; no que tange a integração das atividades, ao cumprimento de prazos

e orçamentos.

Os especialistas são aqueles que carão encarregados de executar as tarefas do projeto. Estes de- vem, também, equilibrar interesses e solicitações que sejam con itantes e que, porventura, não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição principal está a execução das atividades do projeto na área de sua especialidade técnica.

O gerente funcional é o principal responsável pela execução das atividades de sua área especí ca

– cabe a ele equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe.

Como via de regra, acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, muitas delas simultâne- as, o seu papel é o de amortecer o seu impacto sobre os executantes, procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Além disto, o gerente funcional pode participar da execução e acompanhar as atividades de sua especialidade.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4.2 - A INTERAÇÃO 4 O Projeto será bem-sucedido na

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4.2 - A INTERAÇÃO

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O Projeto será bem-sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organiza- ção. Entenda-se como fator humano as pessoas e suas respectivas vontades e ambições no ambiente de trabalho. Como organização: as funções, a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas. Esta sintonia, via de regra, ca explícita por meio do equilíbrio existente entre os seguintes fatores:

A autoridade é de nida pela posição hierárquica que a pessoa ocupa na organização e, prin- cipalmente, pelo poder que lhe é conferido e como ele é exercido na condução das atividades e na delegação.

é exercido na condução das atividades e na delegação. A comunicação se refere não só aos

A comunicação se refere não só aos recursos, mas também aos mecanismos que são dispo- nibilizados comunicação se refere não só aos recursos, mas também aos mecanismos que são dispo- nibilizados para que as informações possam uir e as decisões possam ser tomadas na organiza- ção. Outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou de informalidade existentes.

Por atividade está indicada como é feita a divisão do trabalho na organização, qual a sua abrangência, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os instrumentos forneci- dos.

qual a sua abrangência, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os instrumentos
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Gestao de Projetos ~ 4.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Modulo ´ 4 Quando falamos em projetos, a

4.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicação e a atividade ganham especial relevância, haja vista que os projetos são desenvolvidos por apenas um determinado período de tempo e com obje- tivos muito claros de prazo, custos e especi cação, o que o torna passível de inúmeros con itos em seu ambiente interno.

Em grandes projetos existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade di cultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe técnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber quando está afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as possíveis desvantagens desta situação. Encontros periódicos podem ser muito úteis.

A - Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais seguem critérios variados de “departamentalização”. A “departamentalização” é a forma pela qual agrupamos os indivíduos - que trabalham numa determinada organização - através de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critérios de “departamentalização” tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles:

funcionaldistribuídos em seus vários níveis. São eles: geográ fi co por processo por clientes por produtos

geográ fi co co

por processoseus vários níveis. São eles: funcional geográ fi co por clientes por produtos por período pela

por clientesníveis. São eles: funcional geográ fi co por processo por produtos por período pela amplitude de

por produtoseles: funcional geográ fi co por processo por clientes por período pela amplitude de controle Nas

por períodogeográ fi co por processo por clientes por produtos pela amplitude de controle Nas próximas páginas,

pela amplitude de controlefi co por processo por clientes por produtos por período Nas próximas páginas, mostraremos as estruturas

Nas próximas páginas, mostraremos as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critério utili- zado para a sua construção. Além disso, daremos exemplos de cada um e comentaremos as condições favoráveis à sua implantação e suas vantagens.

Funcional: São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica. Ex: depto. Finanças, depto. Marketing, depto. Hidráulica, depto. Planeja- mento. Necessidade de especialização na área técnica. E ciente utilização dos recursos em cada área técnica.

Geográ ca: São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma área geográ ca. Ex: setor de vendas para capital, setor de vendas para zona sul do Estado, setor de vendas para a zona oeste. Elevada diferenciação entre as áreas geo- grá cas, exigindo tratamento especializado, áreas geográ cas distantes entre si e da matriz,

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 atividades nas áreas em volume su fi ciente para

Modulo´

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atividades nas áreas em volume su ciente para justi car a existência dos departamentos, pouca utuação nas atividades das áreas, especialização na área geográ ca, permite lidar melhor com os problemas de cada área, elevada integração entre as pessoas que lidam com a mesma área geográ ca.

Por processo: São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacio- nadas com uma fase de um processo produtivo. Ex: Depto. fundição, Depto. usinagem, Depto. pintura. Alta diferenciação entre as fases do processo, necessidade de técnicas da mesma fase, carem juntas para permitir ajuda mútua, troca de experiências e aprimoramento técnico. Espe- cialização nas várias fases do processo. Elevada integração entre as pessoas que trabalham numa determinada fase.

Por clientes: São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente. Ex: Depto. de vendas para clientes, Depto. de vendas para empresas governamentais. Elevada diferenciação entre clientes exigindo conhecimento especializado. Atividades com cada tipo de cliente em volume su ciente para justi car existência dos deptos. Especialização no tra- tamento de cada tipo de cliente. Elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo tipo de cliente.

Por produtos: São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mes- mo produto ou linha de produtos. Ex: Depto. de carros de passeio, Depto. de caminhões, Depto. de equipamentos agrupados. Elevada diferenciação entre os produtos. Atividade com cada pro- duto em volume su ciente para justi car existência do departamento. Especialização nos diver- sos produtos. Elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo produto.

Por período: São agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo período. Ex:

Seção de destilação – período diurno. Seção de destilação – período noturno. Mesma atividade é realizada por mais um turno de trabalho. Neste caso não cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalização visto que não há alternativa.

Por amplitude de controle: São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar e cientemente. Os demais formarão outra unidade e assim su- cessivamente. Ex: Unidade corte I, Unidade corte II, Unidade corte III. Grande número de pesso- as que realizam mesma atividade. As unidades são constituídas considerando o limite do chefe para supervisionar. Neste caso não cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalização visto que não há alternativa.

Dentre estes diversos critérios de “departamentalização” nas estruturas tradicionais, as empresas ado- tam aqueles que melhor se adeqüem aos seus objetivos globais e especí cos.

Assim, é freqüente encontrarmos empresas que em seu primeiro nível apresentam uma “departamen- talização” funcional. Num segundo nível, junto a uma Diretoria Técnica, apresenta-se distribuída por pro- cessos. Ainda num segundo nível, numa Diretoria Comercial, dividem as suas atribuições por região geo- grá ca e assim sucessivamente ela adota vários dos critérios para melhor encontrar a forma de atender a sua missão e objetivos.

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Gestao de Projetos ~ A seguir um exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional. Modulo ´

A seguir um exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional.

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de uma estrutura tradicional ou funcional. Modulo ´ 4 Estas estruturas tradicionais apresentam algumas

Estas estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes:

Alto nível de formalizaçãotradicionais apresentam algumas características marcantes: Unidade de comando Especialização elevada Comunicação

Unidade de comandocaracterísticas marcantes: Alto nível de formalização Especialização elevada Comunicação vertical A

Especialização elevadamarcantes: Alto nível de formalização Unidade de comando Comunicação vertical A formalização vem da necessidade

Comunicação verticalformalização Unidade de comando Especialização elevada A formalização vem da necessidade de se de fi nir

A formalização vem da necessidade de se de nir e registrar os cargos, funções e suas respectivas

atribuições. Assim, não é incomum encontrarmos empresas que possuem manuais de organização com- plexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade dá, muitas vezes, margem para que outras estruturas “invisíveis” surjam, de modo a torná-las mais dinâmicas e responderem mais rapidamente às solicitações diárias das empresas.

A unidade de comando é um traço característico das estruturas muito hierarquizadas - modelo militar

de organização - na qual cada pessoa tem um único chefe a quem deve responder por suas obrigações.

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de divisão do trabalho, as diversas unidades produtivas são extremamente especializadas: algumas em processos especí cos, outras em regiões geográ cas, outras em funções. Esta especialização ocorre porque a própria escala de progressão funcional acontece dentro de uma determinada área. Isto traz alguns benefícios - como é o conhecimento aprofundado que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela área - podem provocar deturpações quando é necessário reunir os diversos departamentos para se obterem resultados de um trabalho integrado.

A comunicação - nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro da linha hie-

rárquica ou entre pessoas de mesmo nível hierárquico dentro de uma mesma área. O que muitas vezes assistimos é o aparecimento de sistemas informais que propiciam a comunicação em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho das estruturas tradicionais, entretanto, não proporciona por si só esta comunicação. Estas estruturas foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no tra- balho e onde as tarefas são mais permanentes, onde elas mudam menos. Elas são pouco aplicáveis no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 Alguns projetos são desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional -

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Alguns projetos são desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional - especialmente a funcional - porém, os resultados são difíceis de serem obtidos. Os participantes do projeto di cilmente estabelecem como prioridade sua atividade no projeto, pois sua prioridade é o trabalho dentro de seu departamento ou área. O que lhes rende “dividendos” é a sua contribuição para a sua especialidade. Assim, fazer com que eles colaborem num projeto é tarefa árdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizações são encontradas estruturas funcionais - ou outras dentre as tradicionais - temos que avaliar como implementar os projetos por meio deste tipo de desenho organizacional.

B - Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais frente às novas neces- sidades das organizações. Assim, as estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estrutu- ras tradicionais e que facilitem a obtenção de algum resultado especí co.

A seguir, um comparativo entre estes dois tipos genéricos de estrutura:

comparativo entre estes dois tipos genéricos de estrutura: Formalização : o quanto os sistemas, processos e

Formalização: o quanto os sistemas, processos e procedimentos são previamente de fi nidos e rígidos. : o quanto os sistemas, processos e procedimentos são previamente de nidos e rígidos.

“Departamentalização”: os critérios para dividir e atribuir o trabalho aos membros da organi- zação.

Unidade de Comando: princípio que de fi ne que cada pessoa tem um único chefe a quem : princípio que de ne que cada pessoa tem um único chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho.

Especialização : refere-se à profundidade de conhecimento de uma área especí fi ca.

Especialização: refere-se à profundidade de conhecimento de uma área especí ca.

Padrão de Comunicação : como fl uem as informações e decisões no trabalho.

Padrão de Comunicação: como uem as informações e decisões no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, de ni- ção de atribuições e responsabilidades são:

Por projeto - quando é organizada uma task force (força tarefa) para fazer com que o projeto - quando é organizada uma task force (força tarefa) para fazer com que o projeto aconteça. São vários pro ssionais oriundos de várias áreas do conhecimento que se dedicam em tempo integral para o projeto.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ Matricial - quando é formada uma equipe para o projeto

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Matricial - quando é formada uma equipe para o projeto com pro ssionais oriundos de diversas áreas de especialização e cada uma destas pessoas atua em regime de tempo parcial para a elaboração do projeto.

em regime de tempo parcial para a elaboração do projeto. 4 Por centros de lucro -

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Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propósito de fi nido e devem apre- sentar - quando as pessoas unem-se com um propósito de nido e devem apre- sentar um controle para a obtenção de um resultado (lucro) positivo ao término do trabalho.

Novos negócios - quando um grupo de pessoas - oriundas de várias áreas de especialização - formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negócio.

estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negócio. Utilizando-se destes novos conceitos - sobre as

Utilizando-se destes novos conceitos - sobre as estruturas inovadoras - quebram-se barreiras antes existentes pela “departamentalização” segmentada - mais tradicional - e em seu lugar gura o conceito de “time”, de “resultado conjunto”, antes difícil de ser visualizado.

Embora certas características das estruturas tradicionais não sejam compatíveis com a dinâmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes - unidade de comando na especialidade, co- nhecimento de ferramentas e métodos executivos, qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefícios aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organização para os projetos, nos deparamos com duas estru- turas que são muito peculiares:

estrutura funcional: encontrada em parcela signi cativa das empresas (como já vimos ante- riormente);

fi cativa das empresas (como já vimos ante- riormente); estrutura por projeto: desenhada para atender a

estrutura por projeto: desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados em tempo integral a ele.

projetos, com recursos dedicados em tempo integral a ele. Vamos analisar algumas características destas estruturas

Vamos analisar algumas características destas estruturas (funcional e projeto), para sabermos como aproveitálas nos projetos:

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 Abrangência : fala da amplitude, do conhecimento que o

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 Abrangência : fala da amplitude, do conhecimento que o

Abrangência: fala da amplitude, do conhecimento que o pro fi ssional envolvido na estrutura possui. : fala da amplitude, do conhecimento que o pro ssional envolvido na estrutura possui.

Capacitação técnica da empresa: impacto na produtividade e qualidade como função da amplitude de conhecimento dos pro fi : impacto na produtividade e qualidade como função da amplitude de conhecimento dos pro ssionais.

Desempenho: qualidade e produtividade dos trabalhos. qualidade e produtividade dos trabalhos.

Pontualidade: capacidade de programar e cumprir os prazos dados aos projetos. capacidade de programar e cumprir os prazos dados aos projetos.

“Service”: nível de atendimento dirigido ao cliente. : nível de atendimento dirigido ao cliente.

Satisfação do técnico: razões pelas quais os colaboradores fi cam mais satisfeitos com a estrutura. razões pelas quais os colaboradores cam mais satisfeitos com a estrutura.

Uso de recursos: capacidade de aproveitamento dos recursos humanos e físicos. capacidade de aproveitamento dos recursos humanos e físicos.

Responsabilização: capacidade que a estrutura proporciona para que os membros da equipe assumam responsabilidades. capacidade que a estrutura proporciona para que os membros da equipe assumam responsabilidades.

Administração: como é gerir seu conjunto de atividades. : como é gerir seu conjunto de atividades.

Estas características, quando somadas, podem ser muito úteis para os projetos, entretanto, isoladas, podem não atender a totalidade das exigências do projeto.

C - Estrutura Matricial

Pode-se observar, dos relatos feitos nos tópicos anteriores, que existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na gestão de um projeto: conhecimento mais profundo das es- pecialidades, execução mais rápida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a estrutura funcional não responde bem ao cumprimento de prazos e nem ao cumprimento de orçamentos. Já na estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especiali- dades, os especialistas-executores já não são mais dirigidos por experts - como acontece nas estruturas

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 funcionais - as equipes em regime de tempo integral

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funcionais - as equipes em regime de tempo integral tornam-se muito caras.

Assim, analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos características que podem ser apro- veitadas em ambas e outras que devem ser minimizadas, para um melhor desempenho num ambiente de projeto. Uma estrutura híbrida que produzisse estes efeitos foi então identi cada e denominada Estrutura Matricial.

ESTRUTURA FUNCIONAL + ESTRUTURA POR PROJETOS = ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas - criando relações horizontais, oriundas de projetos - que agilizam a comunicação - entre elas.

Numa estrutura matricial identi camos:

- entre elas. Numa estrutura matricial identi fi camos: Baixo nível de formalização - permite constituir

Baixo nível de formalização - permite constituir e mobilizar rapidamente o time do projeto;

Multiplicidade de comando - do gestor funcional (líder na especialidade) e dos gestores dos projetos (responsáveis pelo cumprimento - do gestor funcional (líder na especialidade) e dos gestores dos projetos (responsáveis pelo cumprimento dos prazos e do orçamento);

Diversi cação elevada - o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as áreas a as atividades de controle necessárias ao projeto;

áreas a as atividades de controle necessárias ao projeto; Comunicação horizontal, vertical e diagonal - sinal

Comunicação horizontal, vertical e diagonal - sinal de exibilidade e de agilidade na comu- nicação, vitais para o sucesso do projeto.

na comu- nicação, vitais para o sucesso do projeto. As características mencionadas para a estrutura matricial

As características mencionadas para a estrutura matricial são importantes no ambiente de projetos, dada a sua temporariedade e as pressões que se desenvolvem.

A implantação de uma estrutura matricial não é, entretanto, trivial. Exige-se, via de regra, adaptações e muito preparo das pessoas que estarão trabalhando dentro deste novo tipo de desenho organizacional. Não basta um simples discurso sobre a operação matricial, sistemas de comunicação, sistemas de tomada de decisão. As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para a mudança.

Como mencionado, a obtenção de sucesso na implantação de uma estrutura matricial depende de vá- rias ações envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas ações permitem o amadurecimento de alguns fatores, estes sim, fundamentais para o sucesso na operação matricial.

Capacidade / autoridade: para poder obter resultados pela cooperação das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado, o que exige presença de espírito e conhecimentos dos especialistas e um posicionamento rme e integrador do gestor do projeto.

posicionamento fi rme e integrador do gestor do projeto. Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos são nitos e, por vezes, as pesso- as devem desempenhar seus papéis em vários projetos simultaneamente, ou trocar freqüente- mente de projetos, quando eles são de curta duração.

mente de projetos, quando eles são de curta duração. Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: nos
mente de projetos, quando eles são de curta duração. Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: nos

Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: nos projetos, dentro de uma estrutura ma-

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 tricial, não são exigidos apenas os conhecimentos da especialidade

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tricial, não são exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas também

a sua habilidade de relacionamento e capacidade de compartilhamento, e o gestor também deve ser capaz de compreender e colaborar com os especialistas.

Atitude de colaboração: a integração de esforços é fundamental para a obtenção de resulta- dos para o projeto.

para a obtenção de resulta- dos para o projeto. Preferência por abrangência de tarefas: mesmo sendo

Preferência por abrangência de tarefas: mesmo sendo um especialista, o colaborador passa mesmo sendo um especialista, o colaborador passa

a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de outros colaboradores, e o gestor de ter esta visibilidade também.

Experiência matricial: para melhor entender a distribuição de responsabilidades, do poder e entender a autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo.

autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo. Habilidade política: em inúmeras circunstâncias são

Habilidade política: em inúmeras circunstâncias são exigidas do participante - e ainda mais do gerente do projeto - habilidades políticas, na negociação de recursos, de prazos rumo a obtenção de resultados, de riscos e de especi cações.

de resultados, de riscos e de especi fi cações. Capacidade para suportar ambigüidades: existem inúmeras

Capacidade para suportar ambigüidades: existem inúmeras subordinações em estruturas matriciais e isto provoca - especialmente nos executores - muito stress.

isto provoca - especialmente nos executores - muito stress. Capacidade de comunicação: para o contato e

Capacidade de comunicação: para o contato e transmissão de informações sobre o desen- volvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.

e o estado do projeto, interna e externamente a ele. Liderança: para poder fazer acontecer o

Liderança: para poder fazer acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu tempo (e
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Gestao de Projetos ~ 4.4 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Modulo ´ 4 A matriz de responsabilidades

4.4 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

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A matriz de responsabilidades é um instrumento muito útil na implantação da estrutura matricial e como

apoio a divisão do trabalho.

Algumas questões devem ser respondidas antes de entrarmos na implementação do projeto:

Como conduzir a divisão do trabalho e conseqüente distribuição para os responsáveis?antes de entrarmos na implementação do projeto: Como fazer isto rapidamente de modo a não tirar

Como fazer isto rapidamente de modo a não tirar o foco sobre o projeto?e conseqüente distribuição para os responsáveis? Como deixar isto explícito, claro e abrangente? A resposta

Como deixar isto explícito, claro e abrangente?rapidamente de modo a não tirar o foco sobre o projeto? A resposta a estas questões

A resposta a estas questões está na “Matriz de Responsabilidades”. Ela é um instrumento empregado

pelas organizações que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos par- ticipantes, tornando explícita a relação destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige às pessoas os seus compromissos, não conseguindo, entretanto,

resolver os con itos de interface, que são aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposição de tarefas ou ausência de ligação entre elas. As atribuições genéricas numa matriz de responsabilidades podem ser

variadas, além das apresentadas na tabela a seguir.

Matriz de Responsabilidades

apresentadas na tabela a seguir. Matriz de Responsabilidades Legenda: GP = Gerente de Projeto GF =

Legenda:

GP = Gerente de Projeto

GF = Gerente Funcional

AA = Alta Administração

X

= São os responsáveis pela tomada de decisões em cada atividade do projeto.

O

= São os responsáveis pela execução.

#

= Que serão consultados na execução das tarefas do projeto.

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Gestao de Projetos ~ 4.5 - O ESCOPO DO PROJETO Modulo ´ 4 Outro passo importante

4.5 - O ESCOPO DO PROJETO

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Outro passo importante no desenvolvimento do projeto está no detalhamento do seu escopo. Existem inúmeras maneiras de identi carmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaboração de uma “lista de coisas a fazer” até ferramentas eletrônicas e métodos de orientação a objetos mais complexos. Iremos conhecer neste tópico uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer organização: a EAP-Estrutura Analítica de Projetos (também conhecida em inglês como WBS - Work Bre- akdown Structure ou PBS - Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analítica de Projetos - EAP é uma representação grá ca do projeto que evidencia os seus

componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, como mostra a gura seguinte.

Estrutura Analítica de Projetos

a fi gura seguinte. Estrutura Analítica de Projetos Ela é uma representação grá fi ca para

Ela é uma representação grá ca para facilitar a visualização global do projeto. Ela é analítica por per- mitir – a cada nível posterior de detalhe que é feito - uma visão mais especí ca de cada componente do projeto.

É aconselhável sermos sistemáticos na construção da EAP para con gurar o projeto em sua totalidade,

caracterizando a inter-relação hierárquica dos distintos elementos que a compõem e minimizando a pos- sibilidade de esquecimento de atividades.

A EAP não é um desenho de uxo de trabalho. É o desdobramento do projeto em produtos ou em ati-

vidades.

Rati camos que a EAP consiste em uma representação gráca “explodida” do projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessárias à sua execução, o que deverá ser feito. Ela constitui, basicamente, um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no projeto. Sempre podemos identi car em cada nível e nas “caixinhas” da EAP um “verbo” e um “substantivo”, caracterizando uma “ação” que consome “tempo” e “recursos”.

Esta ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierárquico e é utilizada num procedimento “top down” (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto con- tenha um elevado nível de inovação.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4.6 - PACOTES DE SERVIÇO 4 Os pacotes de serviço

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4.6 - PACOTES DE SERVIÇO

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Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP e são utilizadas para o gerenciamento do projeto. Como chegar a elas?

Utilizando um diagrama semelhante ao organograma, colocamos em seu topo o objetivo do projeto. Em seguida, identi camos os maiores sub-componentes do projeto (nível 1). Para cada componente do nível 1 devemos identi car seus maiores sub-componentes (nível 2) e assim por diante, até atingirmos o nível mais baixo, dos chamados “pacotes de serviço” (do inglês “work package”). Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento “top down” (de cima para baixo) e será possível programá-lo e executá-lo de modo “bottomup” (de baixo para cima, dos detalhes para o todo).

Exempli cando, poderíamos apresentar uma EAP com 5 níveis de detalhamento sucessivos:

do projeto numa série de produtos (nível 1)apresentar uma EAP com 5 níveis de detalhamento sucessivos: de cada produto numa série de módulos

de cada produto numa série de módulos (nível 2)sucessivos: do projeto numa série de produtos (nível 1) de cada módulo numa série de componentes

de cada módulo numa série de componentes (nível 3)1) de cada produto numa série de módulos (nível 2) de cada componente numa série de

de cada componente numa série de atividades (nível 4)2) de cada módulo numa série de componentes (nível 3) de cada atividade numa série de

de cada atividade numa série de tarefas (nível 5)3) de cada componente numa série de atividades (nível 4) Sabemos que chegamos a um “pacote

Sabemos que chegamos a um “pacote de trabalho” quando o especialista (que fornece as informações para o desdobramento da EAP), consegue identi car o prazo e os recursos a serem empregados no pa- cote.

Um sistema de codi cação pode ser utilizado para facilitar o resumo, relação dos dados quantitativos (custos e homens hora) do projeto ou para identi car a alocação de blocos de atividades a determinados órgãos funcionais, por meio dos vários níveis da EAP.

Convém observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerência etcalguns procedimentos para um melhor resultado da EAP: Não confundir a EAP com a estrutura orgânica

Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa que está desenvolvendo o proje-do projeto: hardware, software, apoio, gerência etc to. O número de níveis deve ser determinado, em

to.

O número de níveis deve ser determinado, em cada caso, segundo as especi cidades do pro-

jeto e suas necessidades de controle (raramente são necessários mais do que 6 níveis para o gerenciamento do projeto. Lembre-se: estamos trabalhando o “gerenciamento do projeto” e não a sua execução).

o “gerenciamento do projeto” e não a sua execução). A EAP deverá ser elaborada e revista

A EAP deverá ser elaborada e revista com a participação dos pro ssionais-chave do projeto,

sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevan- tes.

de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevan- tes. A EAP deverá ser divulgada a
de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevan- tes. A EAP deverá ser divulgada a

A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma có-

pia. A construção da EAP é um instrumento de integração no projeto.

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Gestao de Projetos ~ Deve ser identi fi cado um responsável para cada “pacote de trabalho”
Gestao de Projetos ~ Deve ser identi fi cado um responsável para cada “pacote de trabalho”

Deve ser identi cado um responsável para cada “pacote de trabalho” na EAP.

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Não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais adequada é aperfeiçoada com a prática. A vantagem - dentre outras - de uma boa EAP está numa melhor visibilidade e no comprometimento obtido tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP é com a participação dos especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que são desdobradas em pacotes menores são conhecidas como “atividades-resumo”. Os menores pacotes numa EAP são conhecidos como “pacotes de trabalho”. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem reduzir custos, horas homem, horas máquina) e pacotes de trabalho.

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4.7 - USO DA EAP

Gestao de Projetos ~ 4.7 - USO DA EAP Modulo ´ 4 Empregar uma EAP (Estrutura

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Empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao projeto.

Algumas delas são:

1. Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente com o pri-

meiro nível. Este 1° nível representa o mais geral e o nível mais baixo (o pacote de serviço), o mais especí co. A EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do projeto.

2. Comunicação: lembre o ditado que diz “uma boa imagem é melhor do que mil palavras”. Pelo

grá co da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.

3. Estimaiva de tempo: com a EAP é possível estimar a duração das tarefas do nível mais baixo,

requerem menos conhecimento do especialistas, dada sua amplitude limitada.

4. Atribuição de tarefas e responsabilidades: é feita a partir das necessidades do projeto. Cada

“pacote de serviço” pode ser objeto de uma Ordem de Serviço para uma unidade funcional ou pro ssional da organização (ou para uma empresa subcontratada).

5. Identi cação de interfaces e eventos: a identi cação de certos eventos-chave do projeto e a

transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a partir da EAP, permitindo um melhor controle.

6. Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos grá cos de Gantt

para o projeto ca facilitada com o uso da EAP.

7. Programação e controle de recursos: a EAP, como já mencionado, fornece a base natural para

estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma codi cação inteligente facili-

tará a emissão de relatórios consolidados.

8. Fluxo de informações: relatórios técnicos, relatórios de progresso e documentos em geral re-

portar-se-ão sempre à EAP.

9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a

EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais con ante de poder manter o controle dos serviços que está pagando.

10. Identi cação de riscos: por permitir que os especialistas “visitem” o projeto antes mesmo dele ocorrer.

Lista de Atividades

O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode incluir todos os níveis de uma EAP. Então, quando necessitarmos de uma lista de tarefas, podemos selecionar a lista de atividades, a qual descreve o nível desejado de detalhes. Isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimado.

Sempre que for necessária uma revisão na EAP, é conveniente observarmos os passos utilizados na sua construção inicial e revisarmos todos os documentos que daí advenham.

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Gestao de Projetos ~ Modulo ´ 4 Os resultados até aqui obtidos podem ser reunidos num

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Os resultados até aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos “lista de ativida- des”, como mostra a estrutura a seguir:

de ativida- des”, como mostra a estrutura a seguir: Relação de Precedências As atividades identi fi

Relação de Precedências

As atividades identi cadas na EAP e relacionadas na “lista de atividades” podem estar relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relação entre elas, o que é denominado de “relação de precedência”.

Esta relação de precedência de ne como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do quê, isto será de nido por razões técnicas ou pela vontade – ou necessidade - do especialista ou de outro membro do projeto. Esta relação de precedência traduz um elevado poder de interferência tanto do gestor quanto do especialista envolvido no projeto e é dependente da tecnologia disponível que será empregada no projeto em questão.

As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Isto será de nido pela “relação de precedência” estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela:

estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela: Será muito útil, a todos os projetos, que

Será muito útil, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma cha de dados especí ca, que detalhe todas as informações importantes, como o modelo a seguir sugere. Esta cha tem como objetivo armazenar informações sobre cada pacote de trabalho do projeto.

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