Desarrollo de Habilidades de Negociación

Desarrollo de Habilidades de Negociacin
Hay un dicho: "cada quin tiene lo que merece"

Reflexionando, no ser?: "cada quien tiene lo que negocia"
La negociacin, es la competencia de la vida. Negociamos siempre, desde nios, hasta la

muerte. Negociamos todo, con todo tipo de personas, en todo momento, por distintos
motivos.
Negociamos con clientes, con proveedores, con el gobierno, con jefes, con empleados,
con nuestra pareja, con hijos, con hermanos, con padres.... Negociamos siempre, y
generalmente nuestro porvenir y seguridad depende de ello.... Nos hemos capacitado
para negociar?
En la vida, algunos, hemos negociado a base de intuicin, sentimiento, gusto y empuje,

otros hemos negociado: "como dios nos ha dado a entender", a travs de prueba y error,
a base de golpes y quizs, perdidas.
Hemos seguido el camino costoso, el ms largo, el ms difcil!
En dos sesiones, reconoceremos las tcticas para mejorar nuestras habilidades como
negociadores, con resultados inmediatos, productivos, rentables y muchas
satisfacciones.
Negociar es convencer: persuadir, interesar, cambiar, analizar, visualizar nuevos

enfoques, estudiar actitudes y reacciones de la contraparte...
El juego de la negociacin, implica conocer una amplia gama de tcticas, segn lo que se
negocie, las personas y las circunstancias.
Pretendemos que sean su nuevo arsenal:

36 TCTICAS EFICACES
Para que cada vez que negocie, se encuentre ms satisfecho
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MODOS DE NEGOCIACIN
La mayora de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las ven
como una competencia en la que una parte gana a costa de la otra. Pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienen
elementos de competencia en su proceso, pero es mucho ms que una guerra entre
adversarios.
A. Manera de CONVENIENCIA MUTUA (ambas partes ganan).

B. Manera COMPETITIVA (una parte gana).
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN 8
LO JUSTO Y LO RAZONABLE: LA TRAMPA QUE OFRECE CONFIANZA 10
FALTA DE AUTORIDAD 11
ESTOY A GUSTO CON LOS LMITES QUE TENGO 12
RELACIONES LARGAS CONTRA RELACIONES CORTAS: LA GRAN INCGNITA 14
SI COMPRAS INICIA BAJO, SI VENDES INICIA ALTO 15
ELEVE AUN NIVEL ADECUADO SU AFN DE LOGRO Y EXPECTATIVAS. ESTA

RELACIONADO LO QUE CONSIGUE CON LO QUE QUIERE? 16
LAS MUESTRAS Y IIEQUIPOS A PRUEBA" 17
LAS SUPOSICIONES NO SIEMPRE LLEGAN A SER VERDADES 18
LOS NMEROS QUE ME CONFUNDEN 19
LAS CONCESIONES QUE HACER Y QUE NO HACER 20
LAS CONCESIONES. EL PATRN IDEAL DE LA CONCESIN 21
LAS CONCESIONES 22
LO QUE EL COMPRADOR CONCEDE AFECTA LAS DEMANDAS DEL COMPRADOR 22
LAS CONCESIONES: CUANDO UNA ES MS QUE CUATRO 23
LAS CONCESIONES QUE NO REGALAN NADA 23
ESCUCHANDO: LA CONCESIN MENOS CARA USTED LA PUEDE HACER. 24
EL PILN: SI NO PUEDES OBTENER UNA BUENA COMIDA, POR LO MENOS CONSIGUE UN

SNDWICH 26
OBTENIENDO PILONES SOBRE UN COSTO SOBRESTIMADO 28
EL DINERO PULVERIZADO PUEDE TRABAJAR PARA TI 29
LA MOTIVACIN EN LA NEGOCIACIN: LO QUE EL OPONENTE REALMENTE QUIERE 31
ROMPIENDO EL IIESTANCAMIENTO" 31
ESTANCAMIENTOS PROVOCADOS 33
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LOS PROMEDIOS SON SIEMPRE NEGOCIABLES 34
TCTICA: ECHARSE PARA ATRS 35
TCTICA: "ECHARSE PARA ATRS" CON AUTORIDAD 36
CONTRAMEDIDAS DE. "ECHARSE PARA ATRS" 37
LOS CIERRES FINALES: CUANDO LLEGA A SER NECESARIO BRINCAR A SU OPONENTE 38
TCTICA: "PUDO HABER SIDO MUCHO PEOR" 40
(LA OLLA GRANDE) SITUACIONES REALES Y FICTICIAS 40
COMO PUEDE DEFENDERSE UN VENDEDOR O UN NEGOCIADOR SINDICAL CONTRA LA

TCTICA: PUDO HABER SIDO MUCHO PEOR "DE LA OLLA GRANDE"? 42
LA TCTICA DEL CAMBIO DEL NEGOCIADOR 42
QU DEBERA HACER CUANDO EL NEGOCIADOR DE LA OTRA PARTE DESAPARECE EL

EQUIPO CAMBIA? 43
EL FUGITIVO - MANIOBRA PERSONAL 43
LA GRA: LA TCTICA DEL OPTIMIZADOR 45
CONTRAMEDIDAS A LAS TCTICAS DE FALTA DE AUTORIDAD: 46
NEGOCIANDO CON LA AUTORIDAD MAS ALTA 47
TOME TIEMPO PARA CERRAR UNA NEGOCIACIN 48
COMPRE AHORA - NEGOCI DESPUS 49
LA TCTICA: EL BUENO/EL MALO 51
TCTICA: LA ACCIN UNILATERAL, ES NO TICA 52
LA TCTICA DE ERRORES DELIBERADOS 53
LAS EMOCIONES: COMO TENER SUFICIENTE FUERZA PARA ESTALLAR EMOCIONALMENTE

55
LAS EMOCIONES: 56
EL CASTIGO POR PERDER SU FRIALDAD 56
OFENSIVA TOTAL 56
LA TCTICA DEL REHEN 59
LAS SOCIEDADES COORPORATIVAS DE COMPRA 60
TRAMPAS: 62
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A FANFARRONEOS, MENTIRAS y JUEGO DE POKER. 62
LA SIGUIENTE GUA ME SENSIBILIZAN COMO UN HOMBRE DE NEGOCIOS EN UNA

SOCIEDAD ALTAMENTE COMPETITIVA: 63
EL SOBORNO 64
TCTICAS: LMITES DE TIEMPO - PORQU Y COMO TRABAJAN 65
LOS LMITES DE TIEMPO QUE CONSIGUEN QUE UN COMPRADOR COMPRE 67
LOS LMITES DE TIEMPO QUE CONSIGUEN QUE LOS VENDEDORES VENDAN 67
TCTICA: ROMPIMIENTO DE PLTICAS 68
SOLICITUD DE TIEMPO FUERA 69
SEUELO: 71
EL CONEJO BR'ER Y EL ZARZAL 71
LOS EXPERTOS: EL USO Y EL ABUSO 71
LAS BOLAS BAJAS: 73
LA OFERTA ATRACTIVA QUE SE CAMBIA 73
ANO ATRACTIVA 73
TCTICA DEL INCUMPLIMIENTO 75
LA TCTICA DAME UNA MANO": ESTO ES TODO LO QUE TENGO 76
MEDIDAS DEFENSIVAS CONTRA LA TCTICA "DAME UNA MANO" PARA EL VENDEDOR 78
LA TACTICA MAME UNA MANO" QUE UNA PERSONA DE VENTAS PUEDE USAR 79
LAS TCTICAS DE PRESIN 80
TIENES QUE MEJORAR 80
LA LTIMA PROPUESTA Y LA OFERTA FINAL 82
LA LTIMA PROPUESTA Y LA OFERTA FINAL: CONTRAMEDIDAS 84
REUNIONES DE POLTICOS: CUANDO SE QUIERE LLAMAR A ALGUIEN 85
CONTESTANDO LAS PREGUNTAS: RECOMENDACIONES PARA DAR MEJORES RESPUESTAS

87
LAS RESPUESTAS QUE NO SON RESPUESTAS 88
TRAMPA- 22: EL MUDO ES INTELIGENTE Y EL INTELIGENTE ES MUDO 89
LA IGNORANCIA PUEDE TRABAJAR PARA TI 89

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CAMBIO DE SEAS EN LAS TCTICAS.(DESTANTEAR AL ENEMIGO) 90
CERRANDO EL NEGOCIO: ONCE FORMAS QUE TRABAJAN 90
LLAME A UN PLOMERO 92
LA CREDIBILIDAD TIENE UN PRECIO 92
HGALES UNA OFERTA QUE ELLOS DEBEN RECHAZAR 93
EL RBITRO: UN PAPEL BSICO 93
LOS RBITROS QUE SON PREDISPUESTOS 94
LOS MEMORANDUMS DEL CONVENIO: QUE CUIDAR DE ELLOS 95
LA TCTICA DE SALIRSE DEL TRABAJO: LOS MOVIMIENTOS Y CONDUCTAS QUE AFECTAN

LAS POSTURAS 97
"LA GENTE AGRADABLE" Y 99
"LA GENTE CONFIABLE AGRADABLE" 99
LA REGLA SO - 20: 100
COMO HACERLA TRABAJAR PARA USTED 100
LAS DEMANDAS NO NEGOCIABLES: SON NEGOCIABLES? 101
LA AUTOESTIMA: EL ASPECTO QUE DIFICILMENTE SE IDENTIFICA 102
LA FATIGA 104
LA COMIDA FINA Y LOS PEQUEOS FAVORES PUEDEN INFLUENCIAR EN LOS GRANDES

NEGOCIOS 104
LAS AMABILIDADES QUE CUESTAN MUCHO 105
FORMANDO UNA SOCIEDAD CON SU OPONENTE 106
EL APALANCAMIENTO DE GRUPOS 107
DIFCIL PARA OBTENERLO 108
HOSTIGAMIENTOS 108
LA GUERRA SAGRADA: 109
PORQU NECESITAMOS A NUESTROS "ENEMIGOS" 109
COMO PONERSE EN LOS ZAPATOS DE LA OTRA PERSONA 110
LA TEORA DEL TMPANO DE HIELO: PARA MUESTRA BASTA UN BOTN 111
EL NEGOCIADOR IDEAL: 111

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LAS CARACTERISTICAS MS IMPORTANTES 111
CANALES DE INFORMACIN INDIRECTA 112
LA INTEGRIDAD 113
MEMORANDOS, NOTAS PERDIDAS Y DOCUMENTOS ROBADOS 114
HGALES UNA OFERTA QUE NO PUEDAN RECHAZAR 115
HACIENDO FUERTES AFIRMACIONES: 115
AL MENOS QUE EST SEGURO, TIENES MEJOR QUE DECIR "SUPONGO" 115
LA TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW 116
LA NECESIDAD DE ESTAR A GUSTO: 117
LO QUE UN BUN NEGOCIADOR NO DEBERlA DE SENTIR 117
EL GRID DE LA NEGOCIACIN: QUE CLASE DE GENTE DEBERA CONTRATAR? 118
EL LENGUAJE DEL CUERPO: 119
ANTES QUE INICIEN LAS NEGOCIACIONES: VENDE UNA IDEA PARA AHORRAR DINERO 120
USTED NO NECESITA SOCIOS 121
CONVENIOS, ACUERDOS Y PROCEDIMIENTOS: UNA GRAN DIFERENCIA 122
LLEVE SU AGENDA 123
DE PREFERENCIA NO OTORGUE ANTICIPOS: 124
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Introduccin
Nuestro XITO como personas en las diversas actividades que desarrollamos, depende
en buena parte de las habilidades de negociacin, todos negociamos a diario.
Negociamos con quienes nos venden y con quienes nos compran, negociamos con
nuestros jefes y con nuestros empleados, negociamos en nuestra vida personal una y
otra vez. Si lo pensamos un poco, la negociacin no es exclusiva de los comerciantes el
sindicalismo.
"La negociacin es el juego de la vida" Newsweek.
En los negocios no se consigue lo que se merece, se consigue lo que se negocia. Dr.

Chester L. Karrass.
El costo de una mala negociacin es muy alto, as como las utilidades que se pueden
obtener desarrollando estas habilidades.
Los negociadores no nacen, se hacen
Las personas que saben negociar, siguen un sistema consciente inconsciente para
procesar la informacin que ya poseen (su experiencia) y la informacin nueva que
reciben sobre cada situacin.
Este proceso lo desarrollan algunas personas, pulindolo", con su experiencia,

If
necesitando muchos aos para obtenerlo, en ocasiones sin la perfeccin deseada.
Las estrategias y tcticas de negociacin incluidas en este programa, han sido

organizadas de tal manera que se puedan usar fcilmente para ayudar a las personas a
ponerlas a trabajar.
Han sido aplicadas exitosamente durante miles de aos por la gente que las aprendi
por instinto o de generacin en generacin.
Ahora, a la luz de la psicologa moderna y de los negocios, disponemos de las

herramientas para entender las "maas" de las negociaciones como nunca antes se
haban manejado.
Con esta gua para la negociacin, cualquier persona, indistintamente de su formacin

experiencia previa, puede aplicar las ideas en sus negocios y en sus transacciones
personales.
Esta es una gua completa para practicar las estrategias, tcticas y contra tcticas de la
negociacin. Si esto le parece una idea descabellada, en realidad no lo es. N o se ha hecho
nada igual que esto, en 10 aos de investigacin y especializacin en la negociacin.
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En los ltimos 20 aos, se han presentado estas ideas a miles de ejecutivos de negocios
en todo el mundo. Es entendible que usted quiera saber que procesos se realizan sobre
una mesa de negociacin, y que le ayudara a defenderse cuando alguien lo ataque.
Este material fue recopilado en respuesta a una necesidad real: el deseo de preparar
gente practica para conducir sus negociaciones de forma ms efectiva.
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Lo justo y lo razonable: La trampa que ofrece confianza
En muchas ocasiones tratamos de evitar aprovecharnos de las personas, en virtud de

que manejamos el principio de ser justos y razonables, pero la justicia y el razonamiento
son conceptos muy problemticos para aplicarlos.
Se ve simplemente seductiva. De manera superficial, angIna algunos problemas

difciles para aquellos que compran y venden. Ambos prefieren ser justos y razonables
pero estn expuestos a tener problemas al aplicarlos. Algunos ejemplos aclararn estos
conceptos.
Si estuvieras evaluando precios y hubiera dos ganadores de primer lugar, le puede dar
a cada uno un sabroso helado de chocolate. Eso ser justo, no es as? Pero que pasa si a
uno le gusta el helado y al otro no, cambiara eso su concepto de lo que es justo?
O que pasara si un billonario y yo furamos los primeros lugares y a cada uno se le

diera $1,000, seria eso justo? El dinero no es como el cono de helado. A todos les gusta.
Sin embargo, la pregunta real puede ser, que tanta satisfaccin puede obtener el
billonario con otros $1,000 en contraste de lo que yo consegu. Puedo dudar que cada
uno estuviera igualmente satisfecho. Si as es, esto afecta la idea de justo y razonable?
Creo que si.
En el ltimo anlisis, el aspecto principal que se consider en la negociacin fue la

satisfaccin nada de material de dinero de servicios. La satisfaccin es el producto
final. Lo que da satisfaccin a una persona no le da igual satisfaccin a otra. El concepto
de ser justo es subjetivo. Nunca es fcil la medicin!
"Lo justo Y lo razonable" son palabras de Humpty Dumpty. Significa sin embargo el
grado de satisfaccin de cada uno de los contendientes. Yo seria ms realista y usara las
palabras de Shakespeare: "Est bien pagado quin est bien satisfecho"
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Falta de autoridad
La falta de autoridad es una fuente de fuerza. Existen personas que dicen que todo lo
que negocian lo tienen que comentar con su esposa. Nadie tiene prohibido ese
privilegio. Es necesario darse tiempo para pensar las cosas.
El negociador con falta de autoridad puede parecer una persona terca. Ellos pueden
decir 11 no 11 de forma ingenua. Nunca es el quin dice "no", pero por algo por alguien en
ocasiones lo hacen.
Ese algo o alguien difieren de ser un procedimiento, una poltica, un presupuesto, un

estndar de ingeniera, o una regulacin del gobierno que no puede ser presupuestado.
El vendedor que carece de autoridad para dar crdito, o para cambiar precio, o para
aceptar un reclamo, o para otorgar un descuento, o para absorber fletes, no es que no
haga concesiones en estas reas. Simplemente no puede.
El comprador que no puede exceder su presupuesto, no puede poner una orden mayor
que el lmite que se le otorga, o que no puede aceptar un producto fuera de estndar,
tendr dificultades para poder negociar.
Algunas cosas chistosas pasan en la negociacin. Siempre me ha sorprendido de como

con frecuencia las limitaciones de una persona llegan a ser los problemas de la otra
persona. Si yo tengo falta de autoridad, y eres mi oponente, tienes que imaginarte las
estrategias mas adecuadas en relacin a esas limitaciones. Tu estas forzado a tomar una
alternativa desconocida; es decir, aceptar el negocio de acuerdo con mis limitaciones, o
trabajar mucho para obtenerlo y adems, correr el riesgo de que el negocio no se haga.
Si t retas a mi falta de autoridad pasando el problema hacia arriba, se pueden crear

otros problemas. Si deseas, tu puedes llegar a mi jefe o al jefe de mi jefe o a nuestro
consultor legal, todos aquellos que representan nuevo nivel de relaciones y un mayor
grado de preparacin sobre sus responsabilidades.
Tambin, si se decide ir a niveles ms altos, hay la posibilidad que el oponente se

moleste. Esta especialidad corresponde a los vendedores que no estn en posibilidad de
arriesgar cuentas a largo plazo por caprichos del comprador. Normalmente tarde que
temprano se aceptara un precio ms bajo que el riesgo a tener una confrontacin a un
nivel ms alto.
Hay mayor fuerza no teniendo autoridad que tenindola. Muchos compradores y

vendedores se quejan acerca de los lmites impuestos sobre ellos. Deben sentirse
agradecidos porque pueden hacer su trabajo ms fcil. Una persona que va a una
negociacin tendra mejores resultados si desde un principio pregunta, "que lmites se
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han impuestos sobre mi autoridad?" los lmites bien establecidos pueden hacer una gran
diferencia en el resultado final.
Estoy a gusto con los lmites que tengo
Los lmites de autoridad pueden trabajar para ti. A continuacin se relacionan los
lmites que normalmente se manejan. Me da gusto mencionarlos porque ellos han
ayudado a muchas personas a desarrollar su forma de pensar:
(A) Lmites Del Dinero.
1. Capital contra lmites de gastos.

2. Bajo lmite de compra.
3. Lmite insignificante de efectivo.
4. Autorizacin de firma.
5. Aprobacin del director.
6. Lmites de presupuesto.
7. Lmite del estndar de costo.
8. Lmite de aprobacin del gobierno.
9. Lmite de precios mximos y mnimos.
(B) Lmite De Plazos.
1. Lmite de la cantidad de crdito.

2. Lmite del tiempo de crdito.
3. Lmite del pago anticipado.
4. Pago progresivo.
5. Programa de descuento.
6. Entregas FOB.
7. Lmites de garanta.
8. Lmite de descuento en pago de contado.
9. Lmite de inters cargado.
(e) Lmites De Procedimientos Y Polticas
1. Para los tipos de contratos.

2. Para la estimacin, establecer precios, y auditorias.
3. Para proyecciones sindicales.
4. Para ndices de tiempo extra.
5. Para contingencias.
6. Procedimientos para aprobar cambios.
7. Reglas contra la revelacin de costos.
8. Para transferir cargos en casa.
9. Para revelar informacin.
10. Para el manejo de pagos y de dinero.
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11. Para manejar los finiquitos.
12. Mtodos para probar el trabajo y para pagar.

13. Cargos por asistencia de ingeniera para entrenamiento.
(D) Lmites Legales Y De Seguros
1. Plazos y condiciones estndares de la compaa.

2. Cumplimiento en la fecha.
3. Requerimientos para cubrir los seguros.
4. Regulaciones gubernamentales.
s. Lmites de responsabilidad.
6. Responsabilidad de terceras partes.
7. Requerimientos de vinculaciones.
8. Confianza ROBINSON - PATMAN.
9. Compaas ms favorecidas o clusula de voto.
(E) Lmites De Ingeniera
1. Lmites en cambio de especificaciones.

2. Para cambiar el tamao del empaque.
3. Lmites de entradas y salidas.
4. Lmites de vida til.
S. Revelacin de secretos.
(F) Lmites De Los Comits Que Ayudan
1. Comit de compras.
2. Comit de estndares.
3. Comit de finanzas.
4. Comit de evaluacin de ingeniera.
S. Consejo de revisin de materiales
6. Consejo para hacer o comprar.
7. Consejo de revisin de salarios.
8. Comit de quejas.
9. Comit de seleccin.
10. Comit de negociacin.
(G) Otros Lmites Que Ayudan.
1. Lmites de incremento de precio.

2. Lmites para establecer reclamaciones.
3. Lmites de credibilidad para partes defectuosas, sobre compras, entregas retrazadas.
4. Lmites de tiempo para todas clases.
s. Lmites de programa de fabricacin.
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Los lmites sirven ampliamente. Algunos dan tiempo a pensar, a que sea uno ms
cuidadoso, u obtener la informacin total. Otros dan una oportunidad a hacer mejores
preguntas o dar mejores respuestas.
Quizs lo ms importante, es que dan una idea de como ahorrar, probando las
alternativas de los oponentes y darles tambin la idea de ahorro aparente. Finalmente
los lmites de autoridad son aspectos difciles.
Relaciones Largas Contra Relaciones Cortas: La Gran

Incgnita
Lo que se hace para logar un negocio rpido puede ser inadecuado para hacer una
relacin larga.
El vicepresidente de un importante negocio, estableci el siguiente principio: "en la

carrera larga, no hay carrera larga". Esta persona y aquellos que trabajaban para el en
ventas y compras prefirieron ver a cada negociacin desde un punto de vista totalmente
competitivo.
Ahora que la compaa est en una batalla para la supervivencia industrial, estn
aprendiendo a un alto costo, esto nos indica que en los negocios existen carreras largas
que pueden y deben afectar a las tcticas elegidas y actitudes.
Una de las grandes incgnitas en la negociacin es el balanceo de las victorias de corto

tiempo contra los resultados de tiempos largos. Un oponente puede ser acosado,
forzado, o amenazado para hacer lo que usted desea. La gente que llega a estar en estas
condiciones permanece a la defensiva.
La gente que sabe a donde van y porqu van, son mejores negociadores. Una buena
estrategia de largo tiempo es ms importante que las ganancias de corto tiempo.
El aspecto del precio en toda negociacin es el inicio de satisfacciones e insatisfacciones

futuras. Es una incgnita que solo personas de buen juicio saben como resolver.
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Si compras inicia bajo, si vendes inicia alto
La gente que se da tiempo para negociar lo hace mejor que los que no. Mi experiencia
con ms de trescientos ejecutivos confirman que los buenos negociadores ya lo saben.
1. Los compradores trabajan bien cuando hacen bajas ofertas.

2. Los vendedores trabajan bien cuando hacen altas demandas.
3. Los vendedores que hacen sbitamente altas demandas tienden a hacer buen trabajo si
ellos son persistentes y no se retractan de sus planteamientos.
Las altas demandas proporcionaron una cosa ms al experimento, algo que muchos
comerciantes y compradores en los pases del tercer mundo saban por instinto.
La alta demanda del vendedor a menudo es causada por el comprador por abrir con
una oferta ms alta que la que originalmente intent.
Por ejemplo, un comprador y su compaero pueden ponerse de acuerdo en la

negociacin para ofrecer $10 para un moderado y atractivo reloj de pulso.
Conociendo esto el vendedor demanda $100, los compradores normalmente se sienten

mal por haber ofrecido solo $10. Lo que sigui fue ofrecer una precio de $20 en
respuesta a la demanda ms alta del vendedor. En los experimentos el tiempo pas
aplicndose el mismo procedimiento.
Los negociadores sindicales agregan otra dimensin para la aproximacin a la

demanda alta.
Ellos llegan a las plticas con una "olla grande" de problemas. No nicamente la integra
el gran nmero de demandas que satisfacen diferentes segmentos de los miembros, sino
tambin introducen pajas para arriesgar lo menos posible.
Los sindicatos han encontrado que la "olla grande" crea espacios de negocios. Todos sus
problemas pueden resolverse satisfactoriamente.
Para el caso de las altas y bajas demandas, las concesiones identificadas como duras son
las nicas fuerzas, ellas ayudan a reducir el nivel de aspiracin del oponente. Juntos dan
al negociador una oportunidad para probar la fuerza de un oponente y su buena
disposicin para colocarse firmemente.
La recomendacin es: si tu compras, inicia bajo; si tu vendes, inicia alto. En cualquier

caso, tome la mejor decisin para iniciar en el momento oportuno donde evite externar
una aparente debilidad.
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Por darse tiempo para negociar, puede descubrir que est en mejores condiciones que
su oponente.
Eleve aun nivel adecuado su afn de logro y expectativas.

Esta relacionado lo que consigue con lo que quiere?
La mayora de nosotros, en varias ocasiones, les hemos dicho a nuestros hijos, "si
apuntas ms alto, llegars mas lejos".
Tenemos tendencia a prescindir de esta idea en nuestra vida diaria. La pregunta crucial
de los negocios es, "si apuntas ms alto en la negociacin saldrs mejor?".
Dos investigadores realizaron un experimento. Introdujeron a dos negociadores en una

habitacin, que estaba dividida por una pared, para que ninguno pudiera verse u orse.
Las demandas y las ofertas se pasaron a travs de un cancel especial. Las instrucciones a
ambos fueron idnticas, con la excepcin, de que a uno se le dijo que esperara alcanzar
un neto de $7.50; y al otro se le inform que el neto era $2.50.
El experimento fue diseado para que no se favoreciera a ninguna de las partes, esto es,
ambos tuvieron la misma oportunidad para obtener $5.00.
Que pas en el experimento? La persona que esperaba $7.50, obtuvo alrededor de

$7.50, mientras a la que se le dijo que esperaba $2.50 cerr en $2.50.
Al realizar un experimento similar, con variables diferentes. Sin limitar la

comunicacin, se manejaron encuentros cara a cara en base de uno a uno o de equipo a
equipo. Permitiendo que cada persona considerara sus expectativas.
El experimento verific que la gente con expectativas ms altas, lograron arreglos ms

altos. Aquellos que esperaron menos obtuvieron arreglos menores.
As como se establecen y revisan las metas en la vida, proporcionndole a las personas

un panorama mas amplio, de la misma manera se manejan en las negociaciones. La
gente fija sus objetivos, siempre y cuando ellos estn de acuerdo con lo que estn
haciendo.
Cuando elegimos una colonia para VIVIr, una fraternidad o una iglesia, damos a
conocer nuestras metas esperadas. Los ejecutivos de negocios describen que esperan de
la gente que ellos manejan.
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Estamos continuamente estableciendo objetivos en la vida, obteniendo
retroalimentacin, y revisando metas altas o bajas.
Es una reflexin de cuanto se quiere; es un estndar que se establece. No es un deseo,

sino una firme intencin para cumplir lo que involucra la auto imagen individual.
Cuando le hacemos la pregunta a alguna persona: "que objetivo le gustara obtener la

prxima vez?" la notamos sin determinacin para establecer las metas, a diferencia de
aquellos a quienes se les pregunta, " que objetivo confa conseguir la prxima vez? " en
un caso, la auto imagen est involucrado; en el otro, no est. En el primer caso, hay
menos convencimiento lograr un objetivo que en el segundo.
Los riesgos tomados y los xitos se relacionan de acuerdo al nivel de expectativas. Las
personas que eligen metas son como los deportistas trazando una jugada. Balancean la
necesidad de lograr el xito contra las posibilidades tangibles o intangibles, la
probabilidad de falla y sus posibles costos. El personal no puede hacer sus clculos
conscientemente. Por lo que pueden razonar lo mejor que puedan basados en la historia
pasada de xitos y fallas en situaciones similares.
Las expectativas se elevan y caen junto con la serie de xitos. El nivel de anhelo es el
campo de juego por el cual la gente toma las propuestas de su propio desarrollo. Es una
ruleta en la cual el fundamento ms grande individual para la apuesta es el auto respeto.
Las metas son establecidas de acuerdo con el riesgo que una persona est consciente
tomar. La gente establece los objetivos en la negociacin tal como lo hacen en la vida.
Los cambian por los xitos o fallas que experimentaron.
Una negociacin es un sistema de retroalimentacin de crculo completo. Los objetivos

son establecidos por el comprador y el vendedor.
Luego viene la retroalimentacin. Cada demanda, conceSlon, trato, retrazo, hecho,

solicitud de suspensin temporal, lmite de autoridad y las seales de "buena" o "ruda"
persona tienen un efecto en las expectativas de cada una de las partes.
El "precio" sube y baja en sus cabezas con cada palabra o nuevo descubrimiento.
En la negociacin, la gente qu establece un objetivo ms alto y confa en si mismo lo

har mejor que aquellos que establecen situaciones ms bajas. Hay un riesgo. La gente
que aspira a ms consigue ms, pero tambin pueden perder ms. La incgnita es
aquella que solamente puede ser evaluada por buenos juicios. Haga a un lado el riesgo,
eleve su nivel de anhelo.
Las muestras y "equipos a prueba"

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El manejo de lilas muestras y "equipos a prueba"" es la forma ms prudente para los
vendedores que quieren tener credibilidad.
Los compradores proporcionan solamente la cantidad de informacin de acuerdo a

sus necesidades mnimas.
Las normas son negociadas para avanzar en esas necesidades que se pueden observar
y evaluarse. Los inspectores son apoyados por los vendedores para que digan lo menos
posible y deben proporcionar solamente lo que se est preguntando. Los compradores
estn concesionado el privilegio de estar mirando y preguntando, pero estn hechos
para trabajar para conseguir toda la informacin.
Para ofrecer lilas muestras y equipos a prueba" se requiere valor. Los vendedores
deben estar preparados para decir no a algunos requerimientos y de ese modo evitar
tener un riesgo de rechazo. Si los inspectores tienen buen juicio, todo puede ir bien. Si
no, los clientes pueden ser ms desconfiados que lo normal e ir con otro proveedor para
cubrir sus necesidades. La clave de hacer que lilas muestras y equipos a prueba"
funcionen como desea, es la buena sensibilidad sobre la participacin del personal de
inspeccin.
En parte, los inspectores trabajan porque la gente tiene una aversin cultural para
entrometerse en los asuntos de la otra gente. Ellos llevan esta aversin a la mesa de
negociaciones. Hay un reconocimiento tcito en nuestra sociedad de empresa libre que
los vendedores tienen el derecho (con razn) para conducir negocios tanto que ellos ven
como propios y mantienen los secretos de sus competidores.
liLas muestras y "equipos a prueba" tambin son procedentes porque es difcil para la
gente hacer buenas preguntas. Muchos interrogadores no estn bien dispuestos para
hacer el esfuerzo. A otros les falta el tiempo para hacerlo de esa manera. Significa ms
que la rectitud con que se mira la garanta de buenas respuestas.
Los compradores a quienes se les ofrece lilas muestras y equipos a prueba adecuados
no deberan tener miedo para hacer todas las preguntas que requieran. La mayora de
ellos hacen preguntas, la mayora de ellos las obtienen. Si son desairados, no hay
excusas con las protestas para la autoridad ms alta del comprador adems de estimular
adicionalmente la desconfianza. Cuando se necesita, otra gente debera tambin hacer
demandas para obtener informacin.
Los buenos compradores son escpticos y solicitan mayores evidencias y as obtienen

ms informacin. Tienen xito porque es difcil para un vendedor, mirar a un comprador
hacia los ojos y decir no. Prubelo y lo ver.
Las suposiciones no siempre llegan a ser verdades

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Las hiptesis nunca sern verdades. Estamos tan expuestos a estar equivocados como a
estar en lo correcto.
Un profesor que inici sus clases escribiendo la palabra "supone" en el pizarrn.

"supone" dijo, "puede ser un as bajo la manga para ti y para mi."
La persona de ventas utiliza muy a menudo suposiciones, tales como " ella nunca
pagar tanto"; "hay mucha competencia", "el no tiene suficiente dinero"; "ellos no
quieren hacer negocios con nosotros despus de la ltima atornillada"; "estoy seguro
que nosotros no tenemos la oferta ms baja". Tales suposiciones pueden vencerlo antes
de que el inicie y puede, de hecho, estar vencido equivocadamente
Las suposiciones son barreras potenciales que nos pueden mover en la direccin
equivocada. Pueden dirigir a los compradores a hacer ofertas altas cuando se requiere
ofrecer una baja. Puede causar a los vendedores hacer bajas demandas y concesiones
rpidas cuando las acciones opuestas estn garantizadas. Las suposiciones pueden
seducirnos a creer falsedades cuando la paciencia est lejos.
La realidad de la negociacin es que podemos y debemos hacer suposiciones acerca de

nuestros oponentes. Debemos adelantarnos cuanto ms podamos a lo que ellos puedan
hacer hagan, que riesgos estn evitando tomar, y que criterios de decisin son ms
importantes para ellos (precio, tiempo de entrega, calidad, servicio).
Lo ms importante de recordar es que sus suposiciones sean exactas. No se enamore

de sus suposiciones. Verifquelas. Nunca sern verdades mentiras hasta que sean
probadas.
Los nmeros que me confunden
A pesar de que a travs del tiempo se toman toda clase de cursos de matemticas, a
menudo se complican aspectos que de antemano se identifican como simples.
1. Obtengo pagos durante el mes y tengo problemas para descifrar mi salario semanal.
2. El inters compuesto me confunde. Conozco que es, pero no puedo trabajar con el.
3. Si pido prestado dinero de enero 2 a enero 28, no estoy seguro cuantos das debo pagar
de intereses. veintisis veintisiete?
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4. Puedo sacar porcentajes pero tengo problemas con el 8.5 % de seis meses en un balance
no pagado. Tambin llego a mezclar cuando algunos dicen que es nicamente 3/8 de un
por ciento.
5. Me olvido como hacer una divisin grande.
6. Me equivoco si la columna de nmeros no est alineada adecuadamente resto bien

porque hay solamente un nmero en la parte de arriba y otro en la parte de abajo.
7. Puedo multiplicar 496 x 1387 pero probablemente me equivoque bajo presin.
8. Logro hacer el balance de mi cuenta de cheques.
9. 6.5 yardas a $13.25 por yarda me mata.
10. Es casi imposible descifrar si la caja grande de Cornflakes (24 onzas por $2.49) es menos
cara por onza que una ms pequea (11 onzas a $1.47), mejor no lo tomo.
11. Cuando el proveedor de material para construccin trae 3,000 ladrillos que estn fuera
de especificaciones y recoge 2,500 de ellos y luego surte 5,000 de los buenos, me
confunde. que es lo que me est pagando?
12. Nunca se que hora es en Chicago. La de Indianpolis es imposible.
13. Tengo problemas para descifrar la ganancia sobre una inversin si el periodo de tiempo
no es exactamente de un ao.
14. Cuando estoy en Italia y digo, cuanto sern 10 millones de liras, agarro mi dinero y
espero que alguien me haga las cuentas".
Cuando fui joven tom estos exmenes que supusieron medir mis conocimientos sobre
los nmeros. Recuerdo una pregunta que nunca contest, que parte de un pie es 415 de
una pulgadas? para todo el mundo, que es lo que me queran decir con eso. Mir al
papel. Mir a mi pie. Y lo olvid. Puede ser que eso es el inicio de mi problema.
Es verdad que una de esas pequeas calculadoras de bolsillo pueden ayudar, pero no se
cuanto. El problema es de interesante profundidad. Ms profundos que las
computadoras. Eso es lo que creo. Quizs componga nuestro sistema educacional.
Las ilustraciones anteriores son buenos ejemplos de lo que deben darse cuenta aquellos
que negocian. Es bastante comn que la gente no aprende a manejar nmeros, cometen
errores tontos lo mismo que usted, vaya lentamente cheque doblemente, tenga algo que
hacer tambin especialmente cuando este bajo presin.
Algunas personas hacen equivocarse a otras personas. Que parte del pie es 415 de una
pulgada?
Las concesiones que hacer y que no hacer
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1. Tome la ventaja para negociar. Inicie alto si usted es el vendedor y bajo si usted es el
comprador. Tenga una razn para el inicio en el momento que quiera.
2. Consiga que la otra parte abra primero. Consiga que ponga todas sus demandas sobre la
mesa. Mantenga sus razones ocultas.
3. Permita que la otra persona haga la primera concesin sobre el problema mayor. Usted
puede ser el primero en menor medida si lo desea.
4. Haga que ellos trabajen hacia la obtencin de todo. La gente no aprecia nada por nada.
5. Conserve sus concesiones. Ms tarde es mejor que ahora. Ellos esperan ms tiempo, lo
apreciarn ms.
6. Las concesiones de uno por otro no son necesarias. Si ellos dan sesenta usted cuarenta. Si
ellos dicen, " permtame partir la diferencia", usted puede decir, "no puedo acceder a
eso".
7. Consiga algo por cada concesin.
8. De concesiones que no den nada a cambio.
9. Recuerde: "lo considerar" es una concesin.
10. Si no puede conseguir una cena, consiga un sndwich. Si no puede conseguir un

sndwich, consiga una promesa. Una promesa es una concesin con un grado de
eliminacin.
11. No negoci con dinero extrao.
12. No tenga miedo de decir no. Mucha gente lo hace. Si usted dice no suficientes veces,
ellos creern en su inteligencia. Sea persistente.
13. No pierda el control de sus concesiones. Mantenga la cuenta de los suyos y los de ellos.
14. No se avergence de retractarse de una concesin si ya la hizo. Es el apretn de mano

que termina el negocio, no el acuerdo entre ellos.
15. No eleve las aspiraciones de la otra parte dando mucho rpido. Cuide la cantidad, el
rango, y el cambio de rango de sus concesiones.
Las concesiones. El patrn ideal de la concesin

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Existe algo que puede considerarse como modelo ideal de concesin? La evidencia que
se est empezando a acumular dice que si hay. Aqu se muestran:
1. Los compradores que iniciaron con bajas ofertas tuvieron mejores resultados que
aquellos que no lo hicieron as.
2. Los compradores que dieron una cantidad grande en una concesin sencilla elevaron las
expectativas del vendedor.
3. Los vendedores que tuvieron esperanzas de tener menos consiguieron menos.
4. La gente que dio un poco ms de tiempo lograron mejores resultados.
5. Los perdedores hicieron las primeras concesiones en los mayores asuntos.
6. Las lneas de negocios forzaron las decisiones y los acuerdos.
7. Las negociaciones rpidas fueron muy malas para una parte y para la otra.
8. La gente que hizo la concesin sencilla ms grande en una negociacin alcanz los
resultados ms pobres.
Las concesiones
Lo que el comprador concede afecta las demandas del
comprador
El economista John Maynard Keynes en alguna ocasin dijo que el truco para tener
xito en el mercado de inventarios es actuar con anticipacin como el promedio de
personas creeran que actuara el promedio de personas. El mat a un hombre rico.
Otros han pedido tiempos de descanso usando la misma teora.
Como un comprador responde a la concesin de un vendedor puede estar afectado por

su propia concesin. Si es una concesin grande. En lugar de que quede satisfecho el
comprador. Puede reaccionar haciendo demandas mayores sobre el vendedor. Lo que
hacemos o decimos afecta y est tambin afectado por lo que la otra parte hace dice. Es
como una reaccin en cadena.
A donde nos lleva todo esto? Un vendedor tiene que pensar que a travs del efecto
que cada concesin produce tendr informacin de que el comprador har. El vendedor
tiene que preguntarse, si hago esta concesin, que har la prxima vez, y que harn
ellos despus de eso? una pequea pregunta como esa puede ayudar para ver a su
concesin desde punto de vista de la otra persona.
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Las concesiones: cuando una es ms que cuatro
Muchos de nosotros tenemos un deseo innato de ser justos. La justicia dicta que si hago
cuatro concesiones a ti, te sentirs obligado de hacerme cuando menos una.
La pregunta central en la negociacin no es si hago cuatro y tu haces una, sino si la tuya

fue ms valiosa que mis cuatro. A menudo un negociador lo ha hecho bien haciendo una
serie de concesiones menores y luego decir, "ahora, qu vas hacer para mi?" es un
punto que realmente interesa.
Las concesiones que no regalan nada

Como te gustara hacer concesiones que no regalen nada - no producto, dinero
servicios? Lo hermoso de esta tctica es que cualquiera puede hacer estas concesiones y,
haciendo eso, hacer mejores negocios.
Considera por un momento que eres un vendedor. Tu gerente de ventas te ha dado

instrucciones de no hacer concesiones en el paquete de ventas o en sus trminos.
Tambin solicit que quede el comprador tan satisfecho como sea posible con el
negocio como si se hiciera alguna concesin. A primera instancia se mira como un
trabajo imposible, pero no lo es.
Abajo se encuentran algunas de las concesiones que puede hacer que no regalan nada
tangible.
1. Escuche alternativas para que la otra persona tenga que decir.
2. Darle la mejor explicacin posible.
3. Si usted dice algo, prubelo.
4. Est preparado para hablar a distancia igual que si esto significara cubrir todas las veces
lo mismo.
5. Trate al comprador agradablemente.
6. Asegrele que otros compradores no fueron tratados bien por otros.
7. Seale tantas veces como sea necesario el porqu y como el negocio proporcionar
satisfacciones futuras prometidas.
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8. Demuestre como la otra competencia y gente respetada a hecho tambin una eleccin
similar.
9. Permitirle a los compradores cheque algunas cosas por ellos mismos.
10. Haga promesas sobre transacciones futuras, si es posible.
11. Tenga algo a nivel ms alto en su organizacin encargada para la satisfaccin del
comprador.
12. De al comprador informacin de el producto del mercado.
En el mercader de Venecia, Shakespeare escribi, "el que est bien pagado, est bien
satisfecho.". Cada una de las concesiones anotadas anteriormente contribuye a la
satisfaccin del comprador. Puede algn vendedor no proporcionrselo?
Escuchando: La concesin menos cara usted la puede

hacer.
Como le gustara dar a la otra persona una concesin sin regalar nada de valor
tangible?
Es fcil. Escchelo. En el escuchar est la concesin menos cara que puede dar. Puede ser
tambin la ms importante.
Est usted escuchando? Probablemente no. Busque los indicios que inmediatamente
despus le digan lo que la gente ha escuchado de alguna pltica, ellos recuerdan
solamente la mitad de lo que ellos han escuchado - no es importante que tan
cuidadosamente ellos pensaron lo que estuvieron escuchando.
La negociacin requiere escuchar profundamente. Es tambin malo que la mayora de

nosotros no sepamos como. Escuchando es la forma ms fcil para reconocer la
necesidades y descubrir los hechos. Si tomas el tiempo para escuchar, tu no puedes
ayudar a aprender. El problema es que tu tienes que olvidarte de algunos hbitos malos.
Significa que debes mirar al que est hablando a los ojos, estar alerta, estar sentado
derecho, estar concentrado, y estar al acecho de obtener nueva informacin. Revisar sus
esfuerzos para hacerlo ms fcil considerando sus puntos.
Porqu no escuchamos? De las once razones anotadas abajo, solamente la primera es

responsabilidad del que habla. El resto son impedimentos auto impuestos para escuchar
bien.
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1. Mucha gente habla antes de pensar. Sus intervenciones son desorganizadas y difciles
para escuchar.
2. Tenemos mucho en nuestras mentes que no pueden ser sacadas para el momento
oportuno.
3. Tendemos a hablar y a interrumpir mucho.
4. Estamos ansiosos para rebotar los argumentos de la otra persona.
5. Nosotros expulsamos mucho de lo que escuchamos tanto lo irrelevante como lo no

interesante.
6. Tendemos a evitar escuchar a profundidad el material porqu es demasiado tcnico

detallado.
7. Permitimos distraernos y no concentrarnos. Las distracciones son ms chistosas que los

tpicos que se estn discutiendo.
8. Brincamos a las conclusiones antes de que todas las evidencias se den.
9. Tratamos de recordar profundamente cosas que los puntos principales se pierden.
10. Expulsamos algunos acuerdos porque vienen de gente que no consideramos

importantes.
11. Tendemos a descargar informacin que no nos gusta.
Una mirada estrecha a los malos hbitos revela que estn centrados alrededor del tema.
Los escuchadores pobres les permiten caer en la conversacin de lo que se espera
agarrar ms tarde. Desafortunadamente, ellos no.
El escuchar constructivamente empieza con realizar ejercIcIos hablando uno mismo

haciendo alguna presentacin que requiere aprobacin. El oponente quiere ver y creer la
presentacin. Como un actor en un escenario, se desarrollara mejor si tiene abierto sus
sentidos a lo que dice.
Cuando la gente habla, ellos tienen un tema principal, un poco mas de ideas de soporte,
y prueba de que sus ideas tienen sentido. El problema es que la gente no sigue ese
patrn simple. Mezclan cosas. Las ancdotas, las ideas, las irrelevancias, las pruebas, y
los clichs vacos son arrojados juntos por el que escucha para hacer una mezcla.
Cmo podemos tener suficiente fuerza con esta mezcla? Podemos preguntar a la otra
persona para resumir los puntos y razones principales. A veces podemos resumir los
informes y preguntar si, si o no nuestro resumen es correcto.
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No hay equivocacin diciendo, liNo obtengo rpidamente el punto" " permtemelo
obtenerlo correctamente" tu piensas decir?" liNo estoy bastante seguro como se
11
ligan" la otra persona lo quiere entender. El le dar la bienvenida a la oportunidad de

aclarar el punto. Ests haciendo un favor.
Escuche activamente. Escuche como si tuviera que resumir los puntos principales para
su jefe. Encontrars ese soporte detallado que falta si consideras los puntos principales.
Obtenga el hbito de repetir lo que se ha dicho para que el que habla demuestre su
entendimiento.
Otra buena idea es asignar a una persona de su equipo como un "escuchador" oficial
quin puede tomar nota y observar lo que se dice, como est dicho, el orden en que las
cosas se dicen, y que no se dice. Estar sorprendido lo mucho que un escuchador
perceptivo puede ver y or que otros que estn en la mesa de negociacin les falta
considerar.
Una compaa que conozco fue ms lejos. Ellos tuvieron un grupo de psiclogos en el
staff y decidieron ponerlos en las negociaciones como escuchadores. Debieron haber
hecho su trabajo pero no fue as los psiclogos toman posiciones de ser ms duros para
entender a los oponentes.
Abajo estn algunas sugerencias para que los escuchadores trabajen cuando sea
necesario:
1. Proporcione total atencin. Usted no puede escuchar y hacer cosas al mismo tiempo.
2. No interrumpa.
3. Desanime por medio de la distraccin a la oposicin.
4. No corte el proceso de escuchar cuando trate cosas difciles.
5. Practique la funcin de ser escuchador de ideas lo cual no le gusta a muchos. Trate de
repetir lo que usted oye.
6. Permita a la otra persona tener la ltima palabra.
Escuchando es la nica concesin que usted puede dar y que garantiza que usted obtiene ms de
lo que da
El piln: Si no puedes obtener una buena comida, por lo

menos consigue un sndwich
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Conozco a un coronel de la armada que siempre que compr un traje consigui una
corbata. Lo ha estado haciendo por 20 aos por todo el mundo. Raramente falla.
Normalmente obtiene una corbata sin ningn costo. En toda negociacin, mi amigo ha
llegado a ser un experto para obtener el piln.
El piln paga. En alguna ocasin alguien dijo, "si tu no puedes obtener una buena
comida, por lo menos consigue un sndwich". Las personas listas siempre van por el
sndwich. No pueden hacer mucho por su ego, pero les ayuda sentirse satisfechos.
Los compradores buscan sacar pilones a los vendedores y los vendedores a los
compradores. Ambos deben entender como y porqu se trabaja de esa manera. En el
concepto de negocios, es generalmente mejor obtener pilones que ceder pilones.
Por qu el piln trabaja? Trabaja porque mucha gente es impaciente. Ellos quieren
cerrar un negocio y ganarle al otro. La gente quiere sentirse a gusto. Ellos quieren
demostrar que tan honrados son y ellos quieren construir relaciones futuras. La gente de
negocios est pensando hacer concesiones para alcanzar estos resultados.
Quizs tiene ms importancia, el piln exitoso porque es pequeo comparado a el

negocio total, en el caso del coronel de la armada, el comerciante haba completado
mentalmente la transaccin. La factura estaba hecha y el sastre hacia las marcas por todo
el traje. Todas eso previene que el cierre del negocio sea un ligero impedimento -una
corbata sin cargo.
El coronel se saldr si no obtiene la corbata?" el comerciante se maravilla. Adems de

11
que toma el riesgo, el amarra una corbata de $30 y racionaliza que le cuesta solo $8 de
todos modos. Los compradores y gentes de ventas dan pilones? Por supuesto que lo
hacen. En efecto, los pilones realmente costosos ocurren despus de que se hace un
negocio.
Los vendedores dan pilones haciendo sobre embarques, suministrando mercanca

ligeramente inferior, pero no prometiendo servicio, entregas posteriores, adicionando
cargas especiales tratando de vender una camisa con la venta de un traje.
Los compradores que dan pilones retrazan los pagos, toman los descuentos no ganados,
entrega de requerimientos especiales, o servicios de almacenamiento, preguntando por
calidad ligeramente mejor que el contratado, demandando reportes extras,
certificaciones, o facturas, obteniendo cambios de ingeniera gratis, y requiriendo
consultora extra gratis as como entrenamiento tambin gratis.
Pueden los vendedores manejar a los pilones efectivamente? Yo creo que ellos pueden
pararlo aunque ellos lo deseen. Estas contramedidas trabajan:
1. No tiene el vendedor autoridad para proporcionar pilones.
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2. Tenga una lista de precio publicado y polticas sobre extras. Hacerlo tan visible para el
comprador como sea posible.
3. Resista la tendencia para dar. Si son pacientes.
4. Insistir que un traje es un traje. La camisa no es parte del negocio.
5. Pregunte al vendedor que tiende a obtener piln si ellos estn bromeando.

Probablemente los avergonzar y olvidar su intencin.
6. Valorice el piln en el precio de venta.
Para combatir el piln, reconozca que muchos vendedores con esta costumbre en
nuestra sociedad se sienten "ruborizados". Se retractan de solicitar el piln cuando es
confrontado con la resistencia tcita y persistente. Si, el piln trabaja; pero con poca
firmeza, el que persigue el piln, -puede ser el comprador el vendedor - se le puede
detener. Las anteriores contramedidas son aplicables cuando cualquier parte inicia
tomando pocos pilones.
Los pilones que se otorgan despus de que un contrato se a firmado son los ms
peligrosos. Ellos obtienen utilidades como una termita. Lo peor todava para el
vendedor, el comprador es a menudo olvidado para recibirlos. Por lo menos, cuando el
ingeniero del vendedor da al ingeniero del comprador servicio gratis, el vendedor
debera estarle ganando a la benevolencia del comprador. Lo mejor del vendedor deber
estar cargado hacia los servicios.
Obteniendo pilones sobre un costo sobrestimado
Los arquitectos dan a los clientes un costo sobrestimado de su propia estructura. No

creo que eso pueda suceder. Los dejan abrir con pequeos pilones que incrementan.
Mire al efecto del piln de 1 % en cada una de las reas de trabajo, tiempo extra,
administracin, y ganancia:
Antes del piln Despus del $1 del piln

Trabajo, 1000 hrs. $100 hr $100,000 990 hrs. $99 hr
$98,010
Tiempo extra 100% $100,000 Tiempo extra 99%
$7,030
Consultara $10,000 Consultara
$9,900
Subtotal $210,000 Subtotal
$204,940
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Administracin 15 % $31,500 Administracin14.85 %
$30,434
Subtotal $241,500 Subtotal
$235,374
Ganancia 10% $ 24,150 Ganancia 9.9%
$23,302
Total $265,650 TOTAL
$258,676
Los pilones de 1 % llegan a impactar hasta alcanzar el 2.5 % de todo la propuesta. N o es

malo para el trabajo de pocas horas.
El dinero pulverizado puede trabajar para ti

No haga negocios con dinero pulverizado. Es una regla que nunca deber olvidar.
Una vez que vea la diferencia entre el dinero pulverizado y el dinero real, llegara a ser
ms fcil entenderlo para evitar regalar el negocio.
Que es "dinero pulverizado"? Estamos circulando alrededor de ello. Las fichas en las
vegas son dinero pulverizado. Son tambin las tarjetas de crdito, los pagos mensuales,
y las tazas de inters.
El dinero pulverizado es el impuesto a las utilidades deducidos de su salario y el pago

del seguro incluido en la hipoteca de gU casa.
Todo esto tiene una cosa en comn: mientras ellos realmente se interesan por el dinero,
ellos no parecen estar en la realidad, cada uno nos incita en acelerar ms sacando de
nuestra vista el blanco real: cual es el costo si se paga de contado?
Los apostadores en nevada conocen la naturaleza humana, la gente apostar $10 c0!1
una ficha de plstico ms rpido que si lo hacen poniendo un billete de $10 en la lnea.
Los vendedores de terrenos saben que es ms fcil vender lotes frente a un lago a $360
por mes que pretender un precio total de miedo de $100,000.
Lo que hace la diferencia entre e19% el 10% de inters a menos que usted se de cuenta
sobre los 30 aos de hipoteca que tendr.
P. Giannini fund el banco de Amrica y lo hizo crecer porque el entendi que la gente
ms interesada con su dinero pagaba el costo total. El dinero pulverizado es dinero que
"fcil llega yfcil se va". Pregntele a visa si no es cierto.
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Sin embargo su forma de negociar, lo disciplina a pensar en el dinero real. Abajo estn
dos columnas. La de la izquierda es dinero pulverizado. La de la derecha es el dinero
real en el que debera estar pensando.
Dinero pulverizado Dinero real

El comprador dice, "tu estas pidiendo" 20 El vendedor estar pensando, dos millones
centavos por libra. Daremos 19 centavos, de libras involucradas. Qu es un msero
que es un msero centavo? centavo? ese hombre nos est pidiendo
acortar nuestro margen de $60,000 a
$40,000."
El vendedor de transportacin dice "le El comprador de transportacin estara
cargamos solo $5 por llenar el documento pensando "con 3,000 cargamentos forneos
de exportacin. Sabe que le costara tres en un ao, esa persona esta
veces ms si lo hace usted mismo? preguntndonos 'porqu no le queremos,
dar $15,000 seria el sueldo anual de una
persona de tiempo completo.
El comprador de construccin dice, "un El contratista estar pensando "podemos
0.5% de descuento sobre un trabajo de $3 darle el 10% de descuento si lo pide. 9.5%
millones wow! Con eso se puede comprar es una buena ganancia que representa
las nuevas piezas que necesita su equipo" $60,000 agregado a nuestra utilidad.
El vendedor de material de construccin El cliente estar pensando, " yo necesito
dice, "Te venderemos aquellos ladrillos de 10,000 ladrillos. Esto es $6,500 apuesto que
segunda en buen estado a $650 por millar puedo hacer el negocio por $5,500 si tomo
todo el lote
El banquero dice, "No podemos reducir el El contralor estar pensando. En 30 aos
inters de 7.5% a 7.0% sobre su hipoteca de un inters de 0.5% sobre el valor de
la nueva planta de fabricacin." $150,000. Wow! $150,000 vale la pena
seguir la negociacin."
El lder sindical dice, "Necesitamos dos La gerencia estara pensando, "dos
minutos mas en el receso para permitir que minutos por da por 2,000 hombres por un
la gente vaya al bao." ao tiene un valor de $80,000 wow!
El gran ejecutivo dice "permtame hacer El presidente debera estar pensando,
una concesin de un milln de dlares "nuestra compaa gan" nicamente $5
sobre este negocio de $50 millones millones en todo el ltimo ao. Puede ser
que deberamos tratar una concesin de
$250,000 en lugar del milln."
La gente con negocios de dinero pulverizado entrena a sus negociadores para pensar
en dinero real, sin embargo ellos llevan a cabo los negocios. Solo entonces deciden si
quieren llevar la discusin en cosas no realistas como los porcentajes, los costos por
libra, el precio por unidad, las horas hombre, el tiempo extra, las tarifas por hora de
trabajo o prefieren permitirle a la otra parte que piense en trminos de dinero
pulverizado, mientras ellos no.
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El princIpIo del dinero pulverizado expresa: "la gente con negocios en dinero
pulverizado vende ms regala ms".
La motivacin en la negociacin: Lo que el oponente

realmente quiere
1. Ellos quieren sentirse bien.
2. Ellos quieren evitar ser arrinconados.
3. Ellos quieren evitar problemas y riesgos futuros.
4. Ellos quieren ser reconocidos por sus jefes y otros como una persona de buen juicio.
5. Ellos quieren reconocimiento.
6. Ellos quieren mantener el trabajo y ser promovidos.
7. Ellos quieren trabajos ms fciles, no difciles.
8. Ellos quieren obtener sus resultados y necesidades personales sin violar su integridad.
9. Ellos quieren sentir lo que estn haciendo.
10. Ellos quieren evitar la inseguridad que llega sorprendentemente y cambia.
11. Ellos quieren que se les tome en cuenta en el presente y en el futuro.
12. Ellos quieren estar escuchando.
13. Ellos quieren ser tratados agradablemente. Ellos quieren excitarse, tener aventuras,
viajar, sexo, y buena comida.
14. Ellos quieren una buena explicacin.
15. Ellos quieren estar a gusto.
16. Ellos quieren obtener la negociacin y adems otras cosas.
17. Ellos quieren saber la verdad.
18. Ellos quieren estar pensando como una persona honesta, valiente, con clase y
responsable.
19. Ellos quieren dinero, regalos, y servicios.
Rompiendo el JJestancamiento"
Para muchos las negociaciones se rompen por razones equivocadas. N o hay

equivocacin con los estancamientos.
Los vendedores tienen cada vez ms preferencia en no negociar bajndose de precio.

Los compradores pueden preferir estancamientos como una tctica para alcanzar sus
objetivos. Lo que nos interesa es como romper el candado que no queremos.
Se han encontrado quince movimientos que se usan para identificar romper el

estancamiento:
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1. Cambiar la condicin del dinero. Un depsito ms grande, un periodo de pago ms
corto, alguna otra distribucin diferente del dinero, trabajan de maravilla. Siempre y
cuando que la cantidad total del dinero que se involucra sea el mismo.
2. Cambie a un miembro del equipo al lder del equipo.
3. Cambie la condicin del tiempo a variable. Esto puede hacerse posponiendo un punto
con problema, para un lado para el otro, para negociarse posteriormente cuando se
tenga ms informacin.
4. Cambie la condicin del tiempo en relacin al riesgo compartido. Una buena voluntad
para dar la imagen de que la prdida o ganancia desconocida pueda restablecer la
discusin rezagada.
5. Cambie el tiempo de la escala del cumplimiento.
6. Cambie la condicin de la satisfaccin futura recomendando los procedimientos de

quejas garantas
7. Cambie el nfasis de la negociacin de un modo competitivo a un modo cooperativo de

solucin de problemas. Conseguir involucrar ingenieros con ingenieros; personal de
operacin con gente de operacin; jefes con jefes.
8. Cambie el tipo de contrato.
9. Cambie la base para el porcentaje. Un porcentaje menor de una base mayor o un

porcentaje mayor de uno menor pero una base ms segura puede conseguir que los
aspectos atrasados caminen nuevamente
10. Llame a un mediador.
11. Arregle una junta cumbre llame a una "de emergencia".
12. Agregue opciones de una naturaleza real aparente. La oferta de las opciones que son
poco probables a ser tomada pueden suavizar una negociacin frecuentemente
cuestionada.
13. Haga cambios en las especificaciones trminos.
14. Integre un comit para estudio de enlace.
15. Relate un cuento o historieta.
Los rompedores de estancamientos, trabajan porque ellos involucran al adversario en

las discusiones con su equipo y otros miembros de la organizacin.
Estos rompedores de estancamientos ayudan a crear un clima en el que nuevas

alternativas se pueden desarrollar.
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Sorprendentemente, la introduccin de nuevas alternativas algunas veces tiene el efecto
de hacer antiguas propuestas que se ven mejor que las otras.
La gente a menudo se maravilla si ellos hacen el primer movimiento despus de haberse

cerrado el candado permite que la otra persona lo haga. El sentido comn dice que
debera permitrselo hacer. El problema es que nunca puedes estar seguro de lo que
pasar. Todo lo que puede contar es que el escollo a menudo pone presin alta para
ambas partes y
Sus organizaciones. Al igual que ellos no hacen el primer movimiento, ellos estn
dispuestos a que usted lo haga.
Piense a travs de algo para adelantar que puede ser dicho o hecho para proporcionar
una forma de comprometerse por parte de usted para abrir la discusin y para que la
otra parte escuche. Si usted establece el escenario antes de que el estancamiento se
introduzca, usted puede manejar mejor el problema.
Los rompimientos no siempre son causados por situaciones de inconveniencia mundial

por grandes problemas de la economa.
De acuerdo a mi experiencia, muchos rompimientos son el resultado de cosas simples

como diferencias en la personalidad, temor de perder el prestigio, problemas en la
organizacin, una pobre relacin de trabajo con el jefe, o la clara inhabilidad para tomar
una decisin.
Alguna consideracin de como romper un estancamiento debe tomar en cuenta el factor

humano. No es lo que usted haga sino como lo hace, lo que puede ser critico.
Estancamientos provocados
Los compradores y los vendedores no siempre negocian para llegar a acuerdos.
Algunas negociaciones son conducidas para provocar estancamientos a las decisiones

retrazar las acciones no deseadas sobre lo que le corresponde a la otra parte.
He conocido a compradores que para iniciar las discusiones con los vendedores
nicamente buscan amarrarse a su inventario mientras que obtienen mejores precios en
otra parte.
Los vendedores que ya trabajan sobre una base de tiempo y material contra costo han
estado insistiendo que para el manejo del retrazo debe alcanzarse un acuerdo en precio
fijo en la creencia que un arreglo posterior puede ser mejor. Las negociaciones
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diplomticas son a menudo conducidas no por otras razones ms que para cubrir un
intento de ataque para entretener la atencin de unos brazos reforzados
paulatinamente.
Ningn negocio se busca las negociaciones son parte de los procesos de negocios.
Mientras muchos asuntos no son ticos, ellos no son siempre as.
Estos son algunos de los propsitos que he visto que son usados por ellos:
1. Como obtener apoyo en otra parte.

2. Para establecer el escenario para plticas reales posteriores.
3. Para establecer el escenario para alguna cosa tambin.
4. Para enlazar la produccin con el inventario.
5. Para pescar la informacin.
6. Para retrazar las decisiones acciones no deseadas.
7. Para platicar mientras que se busca otras alternativas en otros lados.
8. Para involucrar al tiempo y obtener a la gente a la tercera parte que est involucrada.
9. Para demostrar una buena voluntad a comprometerse (siempre y cuando no haya
alguno).
10. Para forzar el conflicto dentro del arbitraje despus de probar a la lnea profunda.
11. Para distraer la atencin.
La prxima vez que vayas a una sesin de negociacin, estar bien para preguntarse,
"es esta una de las negociaciones que no se buscan? su acercamiento bsico puede ser
muy diferente si esperas que la otra persona no busque realmente un negocio.
Los promedios son siempre negociables

Quiz haya odo una estadstica maravillosa: "el promedio de las familias americanas
tienen uno y medio hijo". Eso me hizo pensar. Que pasara si todos los promedios,
fueran datos verdaderos falsos al mismo tiempo.
A menudo nos hipnotizamos con nmeros insignificantes que parecen verdaderos.

Ningn sistema de contabilidad es perfecto. La contabilidad de costos, rangos de tiempo
extra, los gastos administrativos, los mrgenes de utilidad, las cuentas por pagar, las
cdulas de depreciacin, y los gastos de inversin caen dentro de una de las mitades de
la falacia. Son simplemente ms subjetivos que ms exactos.
Ser escptico en las primeras veces algunas veces le demuestra un nmero como 120%
de tiempo extra un cargo de inters estndar.
Pregunte si el promedio (yeso es lo que es) realmente aplicara a su transaccin.
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Es el rango de depreciacin lo nico que pagara incluye los costos de construccin y
el equipo para el polo norte? Quizs el inters que usted est pagando le indique que
incluye la cantidad establecida para imprevistos.
Usted pagara su deuda si su registro crediticio es bueno? Porqu pagar un porcentaje

para un departamento de ingeniera si usted no lo necesita cuando todas sus compras
son tuercas y tornillos?
Posteriormente alguien dice: "se lo vender al costo" cuidado. Puede encontrarse que el
costo incluye el importante salario para el abuelo del comerciante retirado hace ya algn
tiempo.
La lista de precios, los productos estndares, y las tablas de descuentos son negociables.
Por qu? Porque representan promedios. Fueron diseados para la fijar el promedio de
los clientes a algunos periodos promedios de tiempo. Tu eres tu. N o ests dentro del
promedio. Toma en cuenta eso. Los promedios son siempre negociables.
Tctica: echarse para atrs

La tctica de echarse para atrs es una de las ms efectivas en la negociacin. La historia
de los negocios est llena de tcticas exitosas de este tipo.
Si es tico no depende en como, cuando, y porqu es usada, esta es una tctica que cada
comprador y vendedor debe entender si quieren evitar sea explotado.
En su forma no tica, la tctica de echarse para atrs trabaja de la siguiente manera:
El vendedor y el comprador se ponen de acuerdo en un precio. Al da siguiente, el

vendedor eleva su precio. El comprador consigue enojarse, pero inicia la negociacin
otra vez. Se comprometen en un precio final ms alto que el acuerdo original.
La tctica puede ser y a menudo es usada por los compradores al igual que por los
vendedores.
Como un ejemplo, considere que usted quiere vender un carro al precio de $7,200, un
comprador cuestiona al vendedor, despus de una larga negociacin, usted de mala
manera acepta $6,500. El comprador deja $100 de depsito.
Al da siguiente, regresa con un cheque certificado por $6,000, menor que $6,500. Llora
mucho y explica que eso fue todo lo que pudo reunir. Tu aceptaras el negocio no? Yo
creo que mucha gente lo hara.
La gente no toma decisiones fcilmente, una vez que una decisin se toma ellos
empiezan a convencerse que es una buena decisin.
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Tomando en cuenta el esfuerzo de la negociaclon, incrementa su mentalidad, y les
proporciona que la decisin tiene sentido. Ellos estn renuentes a reabrir el asunto.
Si en el proceso de decisin ellos tienen una razn adicional, de ellos mismos, por haber
hablado con otros en la organizacin en relacin a que el negocio es razonable, llega a
ser igualmente ms difcil para resistir la tctica de echarse para atrs.
La diferencia entre lo que ellos pensaron a lo que ellos fueron a conseguir y a lo que
consiguieron llega a ser relativamente de menor importancia.
La tctica de echarse para atrs puede ayudar a un vendedor a demostrar que el precio
originalmente propuesto es equitativo.
Hace algunos aos, como comprador de una gran compaa, yo recib una propuesta de
$500,000 de un vendedor, el costo se analiz y me convenca que los servicios podran
comprarse en $440,000.
Aproximadamente un mes ms tarde, las negociaciones empezaron. El problema fue

que el vendedor, al abrirse las plticas coment que su oferta fue un error. El necesitaba
$600,000 para hacer el trabajo.
Este anuncio provoc un gran hueco en nuestras aspiraciones. Para este da, yo no saba
si la demanda de $600,000 fue el resultado de un error no, todo lo que yo sabia es que
estaba contento y de acuerdo a comprar los servicios por solo $500,000 cuando el precio
era ms alto.
La tctica de echarse para atrs es un acercamiento que algunos vendedores usan para
convencer a un comprador que ellos ofertan a alto precio. Esto le ayuda a probar su
propuesta.
La tctica de echarse para atrs puede tambin ser usada en una forma perfectamente
tica para desanimar las demandas adicionales de un oponente.
Tctica: "echarse para atrs" con autoridad

Los hermanos Skouras usaron esta tctica para tomar ventaja en sus negociaciones en el
cine.
El agente de un artista, comenz a negociar con el hermano ms joven. Despus de dos

entrevistas, el agente pens que estaba cerca de un acuerdo tentativo, se le pidi
aprobacin al hermano ms viejo. El naturalmente no acepto, y entonces se tuvieron que
iniciar de nuevo las negociaciones.
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El propsito de echarse para atrs con autoridad, es transferir al nivel ms alto la
aprobacin, para forzar al oponente a renegociar literalmente por lo menos a que
repita sus argumentos a diferentes niveles.
Es peligroso fsica y psicolgicamente, la tctica prueba la confianza del negociador, lo

aleja de su nivel de aspiracin y demandas, la tctica tambin considera la imagen del
negociador en su organizacin.
En una situacin tpica, el comprador se pone de acuerdo con el vendedor en el precio,

( el asunto ms escabroso en la negociacin). No hay memo de acuerdo. Porque hay
algunos otros problemas menores que discutir.
El vendedor le dice a su jefe que el negocio esta casi cerrado a un buen precio. Al da
siguiente el gerente del comprador reabre la negociacin
Con el objeto de bajar el precio ofrecido, es por eso que la posicin de la persona de
ventas es una posicin difcil con su jefe.
La tctica de "echarse para atrs con autoridad" se debe manejar con firmes
contramedidas. Las indicadas abajo ayudan a desenmascarar al que aplica la tctica.
1. Ponga a la gente de nivel ms alto en la negociacin si la otra parte tambin lo

hace.
2. Est preparado para protestar.
3. Ir directamente a lo ms alto de la compaa. A protestar.
4. Sea cuidadoso en no despertar los intereses de su organizacin demasiado pronto.
5. Mantener a su organizacin consciente de que la tctica de echarse para atrs con

autoridad sea utilizada contra su propia gente.
6. No repetir sus argumentos para cada nivel. Sintese y permita a su oponente que
tambin lo haga.
La tctica de echarse para atrs con autoridad, no se aplica nicamente en la industria

del cine. Muchos vendedores de autos la utilizan tambin.
Un buen negociador identifica la tctica. Y tiene el valor para sacar el mayor provecho
de quin trata de explotarla.
Contramedidas de. "echarse para atrs"

Que se puede hacer para prevenir la tctica de echarse para atrs? Estas acciones
debern utilizarse por usted:
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1.- Hable del fanfarroneo de la otra persona. Puede estar tan renuente para iniciar
nuevamente como usted quiere.
2.- Obtenga un gran depsito de seguridad. Si ests vendiendo una casa o un carro,
asegrese obtener una ganancia de la mayor cantidad de dinero posible.
3.- Obtenga que la mayor cantidad posible de gente de alto nivel firme el contrato
convenido. Hay gente no tica que hace echarse para atrs aun despus de haberse
firmado el contrato. Los nombres adicionales en el contrato, las dificultades
adicionales las utilizan estas gentes para hacerse hacia atrs.
4.- Contraataque la tctica de echarse para atrs. Cambie su oferta demanda.
5.- Junta de polticos. Desee tiempo para pensar.
6.- No sea tmido. Pregunte a la otra parte antes que el contrato sea firmado que le
asegure que le ser dado la garanta contra la posibilidad de echarse para atrs.
7.- Considere fuertemente la alternativa de salirse del negocio.
Estas contramedidas no estn hechas a prueba de impericias.
Es seguro que la persona que se echa para atrs sabe lo que est haciendo. Ha decidido
deliberadamente que las rarezas de las ganancias sean buenas.
Pruebe el vigor de la tctica de echarse para atrs: puede encontrar que tienen ms para
perder que lo que usted hace. El que aplica esta tctica no es tonto. Es exactamente un
fuerte apostador quin no merece una fcil victoria.
Los cierres finales: cuando llega a ser necesario brincar a

su oponente
Es mucho ms fcil que el comprador brinque a su oponente que el vendedor.
Los vendedores, estn conscientes que si el comprador esta resentido en la parte final se
perder el negocio.
El sabe que el comprador cuya competencia es puesta en tela de juicio quin pierde
imagen en la organizacin estar a la defensiva.
El vendedor debe preguntarse, "vale la pena el riesgo?" y, si es as, Como puedo

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hacer que la negociacin sea tan poltica como posible?"

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Esencialmente el brincar al oponente, busca abrir nuevos canales de comunicacin. Con
una variedad de acciones ticas se puede romper el estancamiento: contactar al que
toma realmente las decisiones, asegurarse que el punto de vista de uno est siendo
aplicado adecuadamente, regresar a una primera decisin, probar si la oferta se toma
se deja, negociar con alguien ms fcil para conseguirlo conjuntamente.
En este mundo, hay cierres diseados para que se realicen operaciones de la gente de
alto nivel.
Hay alguna forma para que un vendedor brinque a un comprador sin conseguir que el
comprador se moleste?
Las siguientes sugerencias tienden a reducir la hostilidad porque dan al comprador un

camino para obtener un ahorro aparente:
1.- el contacto jefe - jefe.
2.- las ventas se hacen mientras el comprador est de vacaciones o est enfermo.
3.- el cierre apresurado por problemas tcnicos de fabricacin.
4.- los problemas de operacin son ms grandes de lo que nos imaginamos.
5.- cambie el lugar de la negociacin al campo de golf, a la iglesia, a la junta de la

asociacin de profesionistas donde la persona est a gusto.
6.- Buscar un contacto: "el amigo intimo de la escuela",
El final de la negociacin puede tener un efecto contrario al planeado. Un comprador

puede estar tan molesto, que puede provocar que no haya cierre
La persona que ha sido brincada, sintindose incmoda puede reaccionar con tres contra
tcticas:
(1) obstaculizar el paso al oponente
(2) avisar a su jefe de la tctica para que no la brinque.
(3) tomar una accin astuta para eliminar intenciones de esta naturaleza
Brincar al oponente funciona con los grupos pobremente coordinados que permiten que
esto ocurra.
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Tctica: "pudo haber sido mucho peor"
(La olla grande) situaciones reales y ficticias
Hubo alguna vez un hombre sabio quin vivi en un pueblo ruso.
Una mujer desconsolada lleg a l, solicitndole ayuda. Ella viva en una pequea casa,
apenas adecuada para su esposo y dos hijos.
Ante circunstancias muy difciles tuvieron que aceptar que los padres de su esposo
habitaran con ellos. No tenan donde vivir. Siendo amable, ella permiti que se mudaran
a la modesta casa.
El amontonamiento pronto le lleg a afectar a sus nervios. "que debo hacer" llor al
hombre sabio. El hombre acomod sus cabellos, medit un momento y le pregunt:
"tienes una vaca, mi querida dama?". Si, le dijo. Pero que tiene que ver esto con mi
problema?"
Usted solo haga lo que le aconsejo, le advirti "meta la vaca a la casa durante una
semana y luego venga a verme".
Ella sigui sus instrucciones al pi de la letra. Despus de todo, el tenia una buena
reputacin de hombre sabio.
Pas una semana y las cosas empeoraron. Cada vez que la vaca giraba, los seis
ocupantes tenan que cambiar de asiento. Era imposible dormir. La mujer retorn al
hombre sabio llorando. "soy ms miserable que nunca" le dijo contndole toda la
historia.
El hombre, acomod sus cabellos, medit por un momento y le pregunt, "tienes

algunos pollos, mi querida dama?"
"si", le dijo, "pero que tiene que ver esto con mi problema?"
"yo tengo una respuesta" le contest. "ponga los pollos dentro de la casa por una
semana y luego regrese" ms escptica que nunca, nuevamente cumpli la
recomendacin, despus de todo era un hombre sabio.
Una semana ms tarde, ella retorn totalmente histrica. "usted es una persona
malvada", le dijo, "su recomendacin es increble, es imposible vivir ahora en mi casa.
La vaca da vueltas, los pollos vuelan, los suegros tosen, los nios encuentran plumas en
la sopa, adems de que peleo constantemente con mi esposo".
El hombre acomod sus cabellos, medit por un momento y le dijo,

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Querida dama, intente una cosa ms cuando vaya a su casa, saque la vaca. Regrese en
una semana" .
"este hombre es un tonto" ella murmur, pero decidi seguir sus recomendaciones por
ltima vez.
Una semana ms tarde regres. "como te fue ahora, querida dama?, le pregunt.
"Esto es ridculo", le dijo, "pero me siento mejor, ahora que la vaca est fuera de la casa".
Acomod sus cabellos, medit un momento y dijo, tengo una solucin a su problema
"saque los pollos".
La dama sac los pollos y vivi feliz a lado de su esposo, hijos y parientes.
En esencia, este es el comportamiento que el comprador debe tener al aplicar al

vendedor la tctica: pudo haber sido mucho peor "de la olla grande". Ellos crean
diferentes casos, algunos de los cuales son reales y otros son ficticios. Los hacen as por
cuatro propsitos mentales:
1. Reducir el nivel de aspiracin del vendedor
2. Relacionarlo con el mbito de la negociacin
3. Asegurar a otros de su propia organizacin que son negociaciones difciles
4. Dar facilidades al vendedor para que tome el paquete de precio ms bajo ante su
propia empresa. Cuando el vendedor le dice a la gerencia que el comprador ha
acordado quitar la vaca y los pollos, todos tendrn un respiro de alivio. "pudo
haber sido peor".
Hay evidencia confiable que soporta la tctica: pudo haber sido mucho peor "de la olla
grande". Los experimentos realizados, confirman que la gente que inicia con las
demandas ms altas alcanza resultados mejores.
Los negociadores de un sindicato saben por experiencia prctica que mientras ms

solicitan, ms consiguen. Ellos iniciaron el uso de la tctica: pudo haber sido mucho peor
"de la olla grande" antes de que cualquier investigador se imaginara que se podra
desarrollar.
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Como puede defenderse un vendedor o un negociador
sindical contra la tctica: pudo haber sido mucho peor
"de la olla grande"?
1.- tener paciencia. Algunas situaciones pierden importancia.
2.- penetrar a las situaciones reales con el compromiso de no olvidarlas para el

desarrollo de las discusiones.
3.- ignorar o pasar por alto algunas situaciones.
4.- sugerir transacciones bastantes claras para situaciones no realizadas.
5.- protestar con el oponente de que es una tctica problemtica y se pierde tiempo.
Con imaginacin, los vendedores pueden construir sus propios casos ficticios dentro del
propsito. La tctica: pudo haber sido mucho peor "de la olla grande" le da los
argumentos para negociar y comprometerse. En la ausencia de otras concesiones, da a
su oponente algo que pueda llevar a casa.
La tctica del cambio del negociador

"El cambio del negociador" es una tctica difcil por tener fuerza.
Estamos tan acostumbrados a que cuando iniciamos una negociacin esta la terminemos
con los mismos participantes que cuando por alguna circunstancia se hace necesario el
cambio del oponente nos es incmodo iniciar con otra persona desde el principio. La
reaccin tpica es "aqu vamos otra vez".
La tctica generalmente favorece al nuevo negociador. Esta persona tiene la

oportunidad a retraerse de concesiones previas, introducir nuevos argumentos, retrazar
los acuerdos, cambiar la naturaleza de la discusin de un motivo a otro.
La presin cae bajo la responsabilidad de la otra persona por comenzar con los nuevos
argumentos por el nuevo negociador, dejando pasar por alto los acuerdos anteriores.
Las gentes son criaturas de exposicin. Nosotros crecimos bajo la costumbre de hacer
amigos as como enemigos nosotros demandamos predictibilidad de ambos. Un cambio
en el equipo de oposicin es desconcertante. Nos gusta la nueva persona no? Quiere
decir lo mismo? Es mejor peor? Qu significa el cambio? Nosotros preferimos la
estabilidad.
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Un gerente de compras que usa esta tctica deliberadamente. Prepara a sus
subordinados para meterse a las discusiones con demandas pesadas. Cuando ambos
lados estn cansados y cerca del cierre, el gerente toma a su cargo la negociacin.
La persona de ventas es puesta fuera de balance. Tiene temor de decir algo que ofenda
al comprador al jefe del comprador por miedo de perder la cuenta. El gerente toma la
iniciativa demandando forzosamente precios ms bajos o mejores servicios de la
desconcertada persona de ventas. El gerente normalmente tiene los xitos.
La introduccin de nueva sangre no siempre significa algo siniestro. Puede ser una
buena manera para promocionar una postura conciliadora. Un cierre puede ser
advertido o promover ideas constructivas al introducirse el nuevo lder.
Algunas veces, cuando los temperamentos se calientan, un cambio en el negociador es la

forma de poner la cara para meter las plticas en el camino adecuado.
Qu debera hacer cuando el negociador de la otra parte

desaparece el equipo cambia?
l.-no se canse repitiendo viejos argumentos.
2.- sea paciente si la nueva persona reniega de los acuerdos pasados. Probablemente
regresara a ellos mas tarde.
3.- usted puede encontrar buenas razones para romper las plticas hasta que la persona
original se reintegre.
4.- anticpese como manejar un cambio si se confronta.
5.- sintase libre para cambiar su posicin si las cambian.
6.- algunos cambios significa debilidad. Pruebe para una nueva oferta concesin.
7.- hable con la nueva persona en privado.
El cambio del negociador es una vieja tctica de la diplomacia. Es por lo menos tico, no
est restringido su uso para algunos grupos nacionales O profesionales. Negociadores,
negociadores de gobierno y vendedores de autos en cada esquina de nuestro mundo se
han conocido y lo tratan en ocasiones.
El fugitivo - maniobra personal
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En esta maniobra, la persona con la autoridad final desaparece y se va a Europa justo
cuando ambas partes han llegado a un acuerdo.
Nada puede hacerse hasta que regrese, y nadie est seguro cuando ser. Estuve
aplicando esta tctica hace algunos aos y nunca lo olvidar. Es muy agradable.
Un amigo actor me pidi que lo representara en una negociacin para la participacin

en un documental de televisin. El estudio era pequeo, y nicamente estaban
involucrados $10,000. Las discusiones fueron difciles y nos ocuparon el tiempo de tres
semanas.
Negoci pacientemente. Primero con el gerente de negocios, despus con el

vicepresidente, y finalmente con el presidente. Al ltimo alcanzamos un acuerdo. Hubo
un ligero problema, el solicito que hiciramos lo posible para darnos la mano. La
compaa haba sido adquirida recientemente por un conglomerado de California que
insistieron en la obtencin del contrato del actor.
Una formalidad de rutina. Cuando nos llamaron al corporativo en Beverlly Hills,

supimos que la persona encargada se haba ido a Europa. No era posible verle en tres
semanas, nosotros esperamos. Nada agradable. El negocio nunca se hizo. Descubr ms
tarde que alguien fue contratado a mitad del precio mientras que nosotros esperbamos
como tontos al hombre fugitivo a que regresara. De todas maneras no era suficiente para
estar enojado. A partir de entonces yo no espero, sino especulo de qu lado est la
suerte.
Hay cuatro razones que la gente usa en la tctica del fugitivo - maniobra personal:
1) detener el acuerdo final para llevar las aspiraciones del oponente a niveles ms bajos.
2) romper las plticas permanentemente.
3) hacer un mejor negocio utilizando la presente negociacin como un piso.
4) aprender ms acerca del problema mientras ellos retienen la opcin de cerrar cuando
ellos quieran.
El efecto en la vctima es traumtico. El negocio que se imaginaron se vino abajo.

Durante el retrazo, ellos insistieron en convencerlos que fuesen mas sensatos.
Si la persona fugitiva requiere mayores concesiones, el negociador y su gente son

maduros para el desplumamiento.
Ellos generalmente prefieren cerrar el negocio a precio ms bajo que correr totalmente
los riesgos.
Las siguientes contramedidas son apropiadas contra esta tctica no tica:
1.- pruebe descubrir si la persona fugitiva est en el saln prximo y si el acuerdo puede
ser alcanzado sin l.
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2.- considere salir a caminar.
3.- ponga tiempo lmite en su oferta.
4.- vaya ms arriba dentro de la organizacin de la persona fugitiva.
5.- reconozca que no hay negocio hasta que lo haya clarificado dentro de su
organizacin.
La mejor defensa contra la maniobra de la "persona fugitiva" es ponerse en guardia

antes que nadie.
Trate de entender la estructura de autoridad antes de que negocie. Haga las preguntas
que crea convenientes a la otra parte. Haga que dibuje el esquema de su organizacin.
Entrguele el esquema de autoridad que tenga por escrito. Promtales la mayor
cantidad de cosas aunque despus tenga que disculparse.
Cuando alguien maneja esta tctica, usted puede hacerla trabajar para usted. Sienta
libertad para negociar abiertamente con otros mientras que la persona fugitiva se vaya.
La persona fugitiva tiene una forma de demostrar cuando su mejor inters est
involucrado.
La gra: La tctica del optimizador

A los compradores les gusta la gra, pero a los vendedores no. Es una tctica de
optimizacin, y trabaja de esta manera: el comprador consigue las ofertas de los cinco
vendedores sobre un gran nmero de puntos. Ellos comparan las ofertas y encuentran
que algunas son bajas sobre ciertos puntos pero altas en otros.
Los compradores entonces hacen el ejercicio de elegir al ms bajo de todos de cada

punto en un cuadro comparativo, solicitando al que sea la mejor opcin en ms puntos
tome las posiciones de los dems:
1.- ellos pueden romper sus requerimientos y colocar el pedido para cada punto con el
que dio la oferta ms baja para ese punto. Eso le dara el precio global ms bajo pero
el dolor de cabeza administrativo ms alto.
2.- ellos le pueden dar el pedido al vendedor que pudo negociar ms bajo en aquellos
puntos que en los otros estn altos.
3.- la gra usualmente toma la tercera eleccin. Ellos quieren el mejor de todos los
trabajos, el precio ms bajo para cada punto y el costo total ms bajo.
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Muchos vendedores tienen tan poca fidelidad en su propio sistema de precios que
llegan a sucumbir ante la gra sin mucha resistencia.
Ellos debern de reconocer que los compradores tienen aversin en dividir el pedido
entre los vendedores y usualmente pagarn un premio para no hacer eso.
El vendedor que puede dar una explicacin razonable para las partidas con precios ms
altos tiene una buena oportunidad para prevalecer. Si esa estrategia no trabaja, una
pequea cada en el precio puede ser suficiente para ayudar a los compradores a
justificar su posicin ante su propia gente.
En cualquier caso el ve~dedor deber estar con el puo cerrado para hacer reducciones
sobre la partida de la gra.
Los vendedores pueden emplear la gra poniendo a todas las partidas juntos y hacer a
la oferta contingente en una base de todo nada. Pero esta estrategia puede tronar
porque ellos pueden terminar perdiendo un pedido substancial
La gra es difcil para el vendedor pero es esencialmente tico. Lo mejor de un vendedor

es conocer la personalidad del comprador, lo menos es estar temeroso de la gra. Los
compradores, estn probablemente dndole informacin ms exacta bajo la base de una
decisin para bajar el precio. Los compradores que valoran sus relaciones con la gente
de ventas tienen menos probabilidad de hacer optimizaciones para acortar el precio.
Ellos tienden a optimizar los negocios de tiempos ms largos en lugar de dar
consideraciones personales.
Contramedidas a las tcticas de falta de autoridad:

Las relaciones a largo plazo son difciles de lograr si en la empresa se orienta al personal
a jugar con la autoridad. Todava muchas compaas no tienen definidas sus acciones
acerca de sus relaciones a largo plazo. Ellas operan bajo la base de "en la carrera larga
puede no haber carrera larga". As que los ejecutivos tienen solo una eleccin: estar en
guardia.
1.- conocer la historia de la compaa y de la persona con quin se est negociando. Si la

persona tiene antecedentes de necio en relacin con la autoridad, puede esperarse a
tener problemas.
2.- tenga el valor de preguntar a la otra persona que describa su autoridad tan
claramente como sea posible. No aceptar contestaciones parciales evasivas.
3.- conozca la estructura organizacional de su oponente.
4.- consiga que el jefe de la persona mencione si existe algn lmite de autoridad.
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5.- enterarse de cuanto tiempo lleva para alcanzar una aprobacin.
6.- enterarse de cuales son los requerimientos para obtener una aprobacin.
7.- obtener una idea clara de todos los documentos requeridos para aprobacin.
8.- no establecer su autoridad a menos que sea necesario presionar. No ser demasiado
claro acerca de eso, a menos que lo tenga que hacer.
9.- est preparado para salir si est tratando de cambiar la autoridad en los ltimos
minutos. Probarlas duramente.
10.- mantenga a su gente informada que el oponente pueda usar tales tcticas. No
permita que sean sorprendidos tanto ellos como usted.
El problema con estas contramedidas es que no garantizan el xito contra aquellos que
quieren jugar con la autoridad.
N egociando con la autoridad mas alta

Cuatrocientos aos atrs, Sir Francis Bacon ayud a lderes de estado a negociar por
medio de intermediarios adems de ponerlos cara a cara. Su ayuda estuvo bien tomada.
La negociacin con la autoridad ms alta presenta otros desbalances de la fuerza entre

los participantes. Mientras que cada uno puede hablar y amarrar a nombre de su
organizacin, ellos no pueden actuar de la misma manera para otros asuntos
importantes.
Uno puede estar en pobre forma fsica, como cuando el presidente Franklin D. Roosevelt
estuvo en Yalta, mientras el otro esta en los principios de su vida. Uno puede estar
cuidadosamente preparado mientras que el otro est demasiado ocupado para estar
listo, uno puede estar hostigado por los problemas mientras que el otro est muy
tranquilo y libre de preocupaciones, uno puede ser emocionalmente seguro, el otro
ansioso e inestable.
Uno puede estar financieramente sano y el otro viviendo como el prncipe del crdito.
Uno puede sentir la necesidad por jugar "la pistola grande", el otro est menos
interesado, se muestra indiferente. Uno puede elevar su alto estatus por el trabajo difcil
y grandes riesgos mientras que el otro darse una vida de ocio.
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Estas diferencias pueden afectar cualquier negociacin siempre y cuando la autoridad
est limitada. Cuando los negociadores tienen autoridad total, el resultado puede ser un
desastre.
El personal de alto nivel va a una negociacin con problemas especiales en contraste con
el personal de nivel bajo con respecto a la pirmide de autoridad.
Los jefes estn generalmente menos enterados y menos conscientes de que tienen que
prepararse con profundidad.
Ellos hacen un trabajo muy pobre de coordinacin y negociacin con su propia gente.
Tienden a sentir que ellos pueden y deberan hablar por las necesidades y prioridades
de los de abajo. Sin embargo, en cualquier compleja organizacin, "el pap no est mejor
enterado". Debe pensar mejor en lo que hace.
El personal de alto nivel tiende a sufrir de una enfermedad: necesita jugar el rol de un
poltico totalmente sabio o una persona de negocios.
Aquellos con total autoridad deben tomar especiales precauciones. No deben ser
empujados a tomar rpidas decisiones, deben hacer sus planeaciones considerando el
tiempo de descanso, para pensar, para checar hechos, y para tocar base con otros.
Deben sentir libertad de hacer cuestionamientos mudos y decir, "no se" tan a menudo y
tan casual como los otros lo hacen. Los planteamientos son ms elevados cuando
participan personal de alto nivel.
Los egos estropeados y los malos errores son ms costosos.
Cudese de las juntas cumbres. Debemos reconocer que nos encontramos mejores
condiciones de negociacin a travs de intermediarios con autoridad limitada.
Tome tiempo para cerrar una negociacin

La idea del tiempo de aprobacin es tan simple que con frecuencia se pasa por alto.
Cuando se entiende, tiene la fuerza para hacer a cada uno de nosotros ms efectivo.
Las personas necesitan tiempo para aceptar algo nuevo o diferente. Ambas partes
avanzan dentro de una sesin de negociacin con algunas metas ambiciosas.
Las partes inician con toda clase de conceptos errneos y suposiciones. Desde el punto
de vista humano, ambos generan altas expectativas y esperan que sus posiciones
influirn, para que se encuentre fcilmente un camino, el proceso de negociacin
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Es normalmente un "rudo despertar". El precio bajo esperado por el comprador empieza
a mirarse imposible. La venta fcil que espera el vendedor se alarga irremediablemente.
Los deseos se convierten en "baos de agua fra', considerando las ofertas reales.
Podemos esperar que el comprador o el vendedor se ajusten a estos nuevos y no

esperados planteamientos de manera inmediata? Por supuesto que no. La resistencia a
los cambios es universal. Toma tiempo conseguir que se asimilen las ideas extraas o no
esperadas.
Podemos igualmente llegar a la idea de tomar tiempo dando un largo y suficiente

periodo para reflexionar. El tiempo de aprobacin es tan importante en la negociacin
como la vida.
Los compradores necesitan tiempo para aceptar la idea de que tendrn que pagar un
precio ms alto que el planeado. Los vendedores no estn preparados para retractarse
de su precio a los pocos minutos de iniciada la negociacin ellos y su organizacin
necesita adecuar el tiempo de aprobacin.
El vendedor perceptivo le comenta al comprador un posible incremento de precio antes

de ocurrir. Da al comprador y a su gente tiempo para que se hagan a la idea.
Cuando le solicita a la gente cambiar las nuevas ideas por las viejas ideas, le est
solicitando que se alejan de "viejos amigos". Buenos o malos, estn acostumbrados y les
ha funcionado. Pngase en su posicin. no es lgico que estn ms receptivos a su
punto de vista, proporcionndoles el tiempo necesario para prepararse mentalmente?
Los asiticos dicen, "el tiempo lleva que las cosas bajen su tempera" deje la sala de
sesiones para la planeacin de los conceptos del tiempo de aprobacin.
Compre ahora - negoci despus

Los compradores prefieren negociar antes de comprar.
Eso hace que los negocios sean simples y buenos. Sin embargo, hay ocasiones que el
principio "compre ahora negoci ms tarde" proporciona una mejor satisfaccin.
Uno de los aspectos importantes, si usted vende o compra, es la necesidad de tener la

mente abierta para sentirse satisfecho al desarrollar cualquier de las dos
responsabilidades. Fallar puede llegar a ser costoso.
En el sistema "comprar ahora -negociar ms tarde" un comprador necesita hacer el

trabajo, autoriza al vendedor a empezar inmediatamente en una base contractual pre-
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arreglada. Los recursos limitados, suficiente para mantener un nivel de esfuerzo, son
proporcionados por el vendedor.
Ambas partes acuerdan finalizar el contrato en una fecha especfica a futuro. Similares
convenios son llamados por los mismos nombres para adelantar la autorizacin, carta
contrato, o carta de intencin.
Como una regla, es preferible colocar una orden antes de iniciar el trabajo. Es difcil
cambiar despus de que el pedido se esta atendiendo. Las contracciones financieras, de
inventario, y psicolgicas, dificultan el regreso a la posicin original.
La gerencia de compras mira hacia "comprar ahora - negocia ms tarde" con ojo de
malicia. Los compradores que hacen los contratos, estn ansiosos de finalizarlos
rpidamente. El caso de "compre ahora - negoci despus" merece ser vigilado.
Puede aplicarse para comprar bajo las siguientes circunstancias:
1.- cuando no hay tiempo de negociar.
2.- cuando el comprador cree que el precio del vendedor esta acolchonado con respecto
a los costos que realmente puede tener.
3.- cuando el comprador quiere descubrir si el vendedor sabe lo que est haciendo.
4.- cuando el vendedor est decidido a someterse a un precio razonable "NO excesivo".
5.- cuando el comprador puede obtener un mejor punto de vista en el trabajo que se
har.
6.- cuando la posicin negociadora del vendedor sea peor posteriormente porque tienen
directrices definidas y temen perder el contrato.
7.- cuando el registro recopilado del vendedor demuestra que es poco probable que
exploten al vendedor.
8.- cuando el trabajo no puede ser estimado hasta que se hace lo suficiente para
proporcionar perspectiva
9.- cuando la competencia se puede desarrollar ms tarde. A los compradores

generalmente les gusta manejar una autorizacin, "compra ahora - negocia ms tarde".
Dude la prxima vez de lo que el comprador le ofrece. N o cierre el trato hasta que lo
piense muy bin. Usted puede descubrir que un precio mejor se puede alcanzar en ese
momento y nunca en otra ocasin.
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La tctica: el bueno/ el malo
Todos hemos visto las tcticas de los buenos y los malos en los cines.
Enseguida se demuestra como trabaja la tctica de lo bueno y lo malo. Un sospechoso es

agarrado e interrogado. El primer detective lo puso bajo una luz resplandeciente, le hizo
preguntas insistentemente, apenando totalmente al sospechoso. Luego el detective lo
dej.
Entr un agradable detective quin apag la luz, dndole al sospechoso un cigarro, y le

permiti que se relajara. Inmediatamente, el sospechoso dijo todo. La tctica de lo bueno
y lo malo trabaja mejor de lo que de esta manera.
Como trabaja la tctica de lo bueno y lo malo en la negociacin? Una persona se para

firmemente, hace grandes demandas, y acta de una manera agresiva. Prximo a el est
amigablemente el viejo Smiley quin dijo poco durante la discusin. Posteriormente el
malo dej de hablar y el bueno contino.
Cuando hizo las demandas, parecieron razonables por comparacin. Porqu no? Parece
una negociacin placentera con una persona agradable despus de haber estado
trabajando con ese manitico. -tu no puedes ayudar sintiendo que las cosas pudieran
haber sido peor.
La tctica de los malos entran de todas formas y maneras. Ellos pueden ser gentes o no,
reales o se hacen creer. La gente que establece precios, licenciados, contadores, y al igual
que jefes la hacen de buenos. Ellos son muy crebles. Los comits, cuerpos regulatorios,
y banqueros a menudo actan en el rol de la lnea dura.
Ningn humano con tctica de malo incluye polticas de la companla, trminos y

condiciones estndares, reglas de crdito, y procedimientos de todas clases -despus de
todo, si tu, como el negociador oponente, no le gusta mi poltica de la compaa, como
puede usted hablar? No siempre se quin escribe "nuestras" polticas. Ellos no pueden
ayudar a llegar a ser parte de su problema si ellos son parte del mo.
Cuando tu ests contra los malos, hay un nmero de buenos contra movimientos que
puedes tomar:
1.- permtale que hable. Algunas veces su propia gente lo secundar.

2.- proteste a las autoridades ms altas.
3.- slgase y camine.
4.- clpelos en pblico.
5.- use su propia tctica de malo.
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6.- identifique inmediatamente, durante las plticas, que el malo pronto tomar el rollo
Esto ayuda a neutralizarlos.
7.-llame a una junta de polticos.
La mejor defensa de todo est en reconocer que el malo y el bueno estn en el mismo
lado. Ellos quieren conseguir ms de lo que pueden conseguir. La tctica de lo malo y lo
bueno es su forma de hacerlo.
Tctica: la accin unilateral, es no tica

Hay algunos resquicios en todos los contratos
Ciertas partes de los acuerdos son ambiguos, no claras y desordenadas. Esto ocurre
porque los negociadores estn habilitados a dejar un nmero de procedimientos y
asuntos operacionales a aquellas personas quienes finalmente hacen el contrato.
Estos resquicios pueden ser muy caros si ests negociando con alguien que quiere tomar
ventaja de ellas.
La tctica de la negligencia toma ventaja de las omiSiones y ambigedades

interpretando cada resquicio a su favor. Esto se hace en tres pasos:
1.- el acuerdo es estudiado con la intencin. De descubrir fallas en su estructura.
2.-las fallas son utilizadas para escribir un memorandum a la otra parte declarando que
una cierta accin ser tomada en una fecha especfica en el futuro.
3.- si no se recibe ninguna respuesta en un lapso de tiempo razonable, la accin se toma

unilateralmente.
Aqu est un buen ejemplo: una fbrica de papel da condiciones de pago de 30 das neto.
El comprador del papel escribe una carta diciendo que es poltica de la compaa pagar
de contado en 10 das y tomar un 2% de descuento. Si no se recibe alguna contestacin
en un periodo de tiempo razonable, ellos tomarn el 2% de descuento.
En muchos casos, nada adicional se escucha sobre el asunto. He visto la misma tctica
usado en asuntos que envuelven los cambios de especificaciones, los crditos, los
procedimientos de inspeccin, reparaciones, y ventas adicionales. El patrn sigue siendo
el mismo.
Las contramedidas son obvias. Prevenir la negligencia incorporando los acuerdos y

procedimientos al convenio.
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Si tu recibes un memo, contstalo rpidamente. Igualmente si tu fallas en contestar, no te
avergences en sealar que la accin unilateral tomada no estuvo de acuerdo con su
interpretacin de el convenio bsico.
La tctica de la negligencia no es tica. Debes protestar enrgicamente cada vez que

ocurra ya alto nivel. No permitas que el negligente se mantenga alejado.
La tctica de errores deliberados

Algunas personas cometen errores deliberados; ellos agregan o multiplican las
falsedades, cambian los significados, corrigen palabras, o elaboran incorrectamente los
acuerdos.
El artfice del error deliberado lo hace as para un propsito: ellos quieren distraer o
engaar.
En alguna ocaSIono Vi. A un contratista de aeronaves hacer un error deliberado de

$10,260 para su beneficio. El gobierno lo encontr por accidente dos aos ms tarde. En
este caso, el beneficio involucr a cientos de partes disponibles en almacn.
La persona de costos multiplic 380 x $3 errneamente. En lugar de $1,140, el escribi

$11,400 en la columna del total. Con esto el gran total fue $842,000, nadie noto la
diferencia. El cliente asumi que la operacin aritmtica estaba correcta y consider que
era una suma comn y corriente.
El peor caso de un error deliberado en el que fui involucrado estuvo en un productor de

cine de dos caras quin tuvo la audacia en cambiar una clusula despus de que se haba
alcanzado un convenio.
El cambio fue bastante fundamental. En lugar de darle al actor un porcentaje de las

utilidades brutas, el productor la cambio a utilidades netas.
En los negocios del cine, los contadores ven que las utilidades netas sean cero o menos,
lo mismo que para proyectos exitosos. El contrato fue enviado por correo al actor y a mi
simultneamente.
Puedo asumir que el productor esper que el actor ansioso firmara y lo regresara por la
misma va. Cuando confront al productor con el error, el simplemente insisti que el no
podra vivir con el primer convenio y decidi enviar la versin que prefiri. Qu
nervios!
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La posibilidad de error es mayor cada vez, pero durante pocas de crisis es
especialmente ms recurrente. Los nmeros se agregan errneamente.
Multiplicando por factores errneos, olvidar aspectos, o hacer cambios, a pesar de que
los intentos son honorables.
Los oponentes con lagunas mentales estn dispuestos a cometer errores con frecuencia.
Si los negociadores los descubren ms tarde, ellos deben tener el valor de explicar a la
gerencia porque no checaron las cosas bajo presin. Esto requiere la clase de valor que
alguna gente no tiene.
Para un oponente inmoral, el castigo es bajo y las recompensas altas. Despus de todo
cualquiera puede cometer un error cambiando 5% del bruto a 5% del neto o adicionar
una gran columna de nmeros incorrectos. Si el error es descubierto, las excusas se
pueden hacer y las discusiones reabiertas.
Yo he visto operadores sobrios no cometer errores en los precios convenidos, pero

calladamente cambian las especificaciones de la pgina 10 por las de la pgina 15 a favor
de sus objetivos.
Cuando estas cosas pasan, los negociadores se deberan enojar e insistir que ellos han
sido embaucados. Protestar al nivel ms alto.
No es posible llegar a ser un cmplice tcito para esconder el error.
Aqu estn cuatro variaciones del error deliberado para estar consciente de:
l.-la atractiva "oferta telefnica". Un error se hace para ofrecer algo para venta como una
buena oferta. Cuando el comprador muestra inters, se da cuenta que el aviso o los
nmeros estaban equivocados.
Los compradores algunas veces hacen altas ofertas para el producto de un vendedor y
de esa manera eliminar a la competencia. Ms tarde el comprador explica que la oferta
original fue un error (ver "ofertas telefnicas").
2.- el error de facturacin.- un negocio se hace a un precio pero conocindolo y

pagndolo a otro. Las personas de negocios como usted y yo nos confundimos.
Algunos pagan dos veces, otros pagan por lo que nunca compraron, otros obtienen
cosas que nunca pagaron, otros pagan ms o tienen menos que lo que acordaron.
3.- el -encanto de la relacin con el negociador u: un error se comete para distraer la

atencin del comprador. (ver "la relacin entre negociadores y contadores")
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4.- el" error de la especificacin" - una especificacin escrita es mucho ms fcil cumplirla
que alguna acordada verbalmente.
El problema es que el cambio es sutil, esta oculto en la impresin fina.
Nunca considere que todas las cosas sean correctas!
Sea escptico y cheque. Forcese a leer la impresin fina y sume los nmeros.
Las emociones: como tener suficiente fuerza para estallar

emocionalmente
Las emociones juegan un poderoso papel en la negociacin porque la gente considera
difcil tolerar al estallido inesperado. Para evitar grandes sufrimientos se recomienda
esconder el enojo, el susto, la apata la depresin. Cuando la otra parte permite perder,
encontramos dificultades para tener la fuerza necesaria.
La gente, quienes por su propio comportamiento, le causan a otra persona llegar a estar
emocionalmente inestable, se llega a sorprender con lo que ha logrado. Ellos llegan a
temer que las cosas se saldrn de control.
Las acciones emocionales procrean reacciones emocionales. Un oponente emocional

puede ganar la iniciativa.
El estallido de sorpresa puede ser utilizado para probar nuestra solucin, sacude nuestra
propia confianza, nos fuerza a restaurar nuestros objetivos posiciones.
Las emociones cuentan una historia: el enojo es algunas veces usado para soportar una
posicin, rompe la splica por compasin, el susto para atar a uno con la gente cerrada,
la apata demuestra indeferencia.
Las emociones son como una lente de acercamiento para fotografa. Ellos se ponen
dentro de una posicin cortante enfocando las palabras e ideas que pueden otra vez ir
ocultos ser desconocidos.
La mejor forma de tener suficiente fuerza con un estallido emocional es actuar

framente.
Si llegas a estar perturbado, la negociacin degenerar en un argumento. Las personas

que pueden mantenerse serenas bajo tensin se reconocen, los italianos llaman a tales
gentes "hombres de respeto".
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Cuando el clima influye en lo emocional, trata de atraer a los problemas dentro del
ambiente para centrar la discusin alrededor de los hechos adems de que se perciban.
Refrasee los comentarios de la otra persona para demostrar que ha entendido su punto
de vista. Llame a un receso. La mayora insisten en un acercamiento racional, lo ms
difcil para ellos ser conseguir excitarse.
Recuerde que algunas personas se emocionan por etapas para comunicar sentimientos
que ellos no sienten. Otros son afectos a cubrir intensamente los sentimientos.
Sea escptico y actu framente. Consiga la historia antes de reducir sus demandas
aspiraciones, hay muy buenos actores alrededor.
Las emociones:
El castigo por perder su frialdad
Cuando las personas son emocionales, no piensan claramente. Los experimentos
confirman que las personas distorsionan la realidad, no escuchan y toman solo aquellos
aspectos ms relacionados con lo que emocionalmente quieren.
Cuando ellos estn temerosos, ellos ven a los otros como espantados; cuando ellos estn
tristes, los otros parecen tristes; cuando ellos estn enojados, los otros parecen enojados,
la persona emocional no se conmueve con la realidad.
Doscientos aos atrs, Aristteles dijo lo siguiente acerca de distorsin y la emocin:
Bajo la influencia de fuertes sentimientos somos fcilmente engaados, el cobarde bajo la

influencia del miedo y el enamorado bajo la influencia del amor tienen tales ilusiones
que el cobarde, debido a un triste recuerdo piensa que lo ve un enemigo y el enamorado
a su amada y la persona mas impresionada, es la que menos recuerdos requiere.
Las emociones son una espada de doble filo. Pueden mostrar que tu eres realmente de
cuidado ellos te pueden torcer al punto donde ellos presionan para hacer un buen
negocio.
Yo he visto gente que solicita pausa por razones emocionales, razones que no son
sencillas cuando el ambiente es fro, pero a menudo puede ser demasiado tarde.
Ofensiva total
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"La ofensiva total" es una tctica asociada con la diplomacia. Se aplica tambin en los
negocios. El principio es simple. Algunos toman una accin sorpresiva diseada para
colocarlo en una posicin de negociacin favorable.
El "ofensiva total" no puede ayudar pero afecta en la negociacin final.
Trabajando en alguna ocasin para un fabricante de plsticos que se enter por medio
de su abogado en Washington que se estableceran precios controlados en las materias
primas. El fabricante inmediatamente comunic a todos sus clientes por telegrama, que
los precios se incrementaran 50%. Das ms tarde lo anterior fue procedente.
El propietario procedi a negociar con cada uno de sus clientes. La mayora se sinti
encantada a aceptar una cantidad menor que el 50%. La ofensiva total fue un xito.
La accin fue una forma de alterar el balance de la fuerza. El poder de la ofensiva total
descansa en el hecho de que una vez que se realiza una accin es difcil deshacerlo. En
efecto el agresor dice, "yo lo he hecho. Ahora le permito hablar."
Una rpida mirada a las mismas acciones de la ofensiva total tpica del vendedor -
comprador demuestra que tan comn es la tctica en el mundo real:
Tipo de accin Usualmente hecho por

Vendedor Comprador Ambos
1.- reparar la mquina primero para acordar el
precio.
x
2.- haga el cambio, luego negociamos X
3.- dle al vendedor un pago total y verifique
X
cual es la diferencia contra la factura del vended(
4. Despache algunas partes defectuosas de
forma que el comprador deba usarlas en la X
produccin ms tarde.
5.- permita al vendedor empezar el trabajo en
X
base a un pedido anticipado, luego suspenda
6.- inicie un juicio, luego hable X
7.- pare el trabajo, negoci nuevo precio X
8.- viole la patente, entonces vyase a la corte X
9.- pngase de acuerdo en los trminos pero
envi la orden de compra el compromiso con X
otros trminos
10.- tenga la mquina instalada liberada,
X
luego rechcelo y pregunte por el crdito
11.- viole una ley, luego negoci X
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12.- venda calidad a pero entregue calidad b x
13.- compre calidad b pero establezca una
inspeccin de alta calidad para que solamente x
la calidad b pase
14.- permita una investigacin o reporte de
auditoria, publquela, luego negoci sus Puntos
x
15.- brnquese los canales normales X
16.- "yo hago el negocio. Tu les dices que est
X
fuera
17.- "consegu agarrarlo, tendremos que
X
cubrirlo"
18.- rompa la regla, luego negoci X
19.- "el material est todo cortado. No puedo
X
Regresarlo y no puedo pagarlo
20.- "gast el dinero en otra cosa. Necesito ms
X
para continuar trabajando
21.- "no me mudar. Hgamelo" X
22.- 9nici el papel de trabajo. No podemos
regresarlo" X
23.- " siento que el cheque haya rebotado pero

No puedo pagarle'
x
24.- "lo hice. Que vas a hacer en relacin a
X
esto? "
25.- "estoy en bancarrota. Discutiremos por 10
centavos?"
x
La expresin "la poseslon esta en el noveno lugar de la regla" es muy familiar, la

ofensiva total est basada en el mismo concepto general. Hay algunas contramedidas
que se utilizan contra esta tctica esencialmente no etica:
1.- anticpese a la tctica. Protjase contra ella estableciendo castigos severos en el

contrato.
2.- proteste a un nivel alto.
3.- inicie un juicio.
4.- tenga su propia accin agresiva. Luego embarque.
5.- obtenga opinin pblica por su lado.
6.- consiga un depsito grande.
7.- nunca pague para ayudar que el trabajo avance sin que est seguro.
No es fcil negociar con la persona que ejecuta una ofensiva total. La mejor
recomendacin es provocar que el costo sea alto para que el agresor se atemorice a
tratarlo sea forzado a retraerse si ese es caso.
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La tctica del rehen
En la actualidad es comn escuchar acerca de algn secuestro en alguna parte del
mundo o incluso en nuestra misma ciudad.
Alguien es capturado y detenido hasta que se paga un rescate. El precio es exorbitante,

pero el resultado puede ser bastante peor. Uno tiene que recordar el caso del prisionero
de guerra en la guerra de Vietnam. Los nortvietnamitas construyeron el problema
hombre por hombre. Ellos supieron que estos rehenes llegaran a ser importantes puntos
de negociaciones colaterales.
Los comunistas entendieron esta tctica muy bien. Nosotros no.
La tctica del "rehn" es comn en los negocios, pero la victima es diferente. El rehn en
las transacciones de negocios nunca es una persona, sino algo de ms valor. En los
rehenes tpicos se incluye dinero, objetos, propiedades, una persona de buena
reputacin. El negocio raptador dice, en efecto, "si no encuentras mi demanda, no
regresars lo que yo estoy esperando.
Ayer me vi. Involucrado en una situacin de rapto en mi camino al trabajo. El mecnico

del auto decidi reparar un sello de la transmisin. El trabajo se estim en $550 cuando
baj la transmisin para trabajarla me di cuenta que a partir de ese momento se
necesitaba reconstruirla.
La transmisin la coloc en el piso, desarmndola. Todas las piezas las separ. Me dio
una alternativa. Podra pagar por el sello y pagar el armado al mismo tiempo, pagar
$1,500 por una transmisin reconstruida y garantizada. Eleg la ltima, estoy seguro que
mucha gente lo hara. El mecnico saba que estaba en una mejor posicin negociadora
despus de que la transmisin fue desarmada en este taller. El tuvo la razn una amiga
ma estuvo en un juicio y tuvo que considerar a su cuenta de banco el da antes del
vencimiento de sus contribuciones. Ella se vio obligada a hacer la distribucin adecuada.
Si no lo hiciera de esa manera, una serie de cheques para el pago de impuestos
rebotaran, y el costo de los castigos podra haber sido exorbitante.
Conozco a un inquilino quin secuestr a una casa. El inquilino quiso romper el contrato
de arrendamiento. Procedi a cambiar todas las cerraduras y luego se neg a pagar la
renta.
En la noche el toc los bingos, para que se molestaran sus vecinos. Cuando amenazaron
con desalojarlo, llam al propietario y lo puso al tanto de la problemtica que estaba
viviendo en ese lugar, por lo que fue motivo a que se retractara del contrato.
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Un proveedor hizo una oferta errnea durante una negociaclon y estaba perdiendo
dinero. El supo que el comprador necesitaba las partes desesperadamente, as que ellas
detuvo como rehenes para proponer un precio ms alto. El comprador accedi al pago y
obtuvo las partes a tiempo.
Conocemos que tan difcil es negociar con un secuestrador un piloto.
No hay fciles respuestas. El negocio de los secuestradores no es tan difcil porque la

vida no tiene precio. Las contramedidas que estn a continuacin se aplican en los
negocios de secuestros. Los secuestros humanos son bastantes problemticos porque son
de alto riesgo.
1.- obtenga a su propio rehn. Luego negoci.

2.- si paga rescate, pguelo pero est listo para renegociar por medio de las cortes.
3.- grite, brinque y proteste a un alto nivel.
4.- mantenga a un rbitro.
5.- ponga severos castigos en el contrato. La pena de muerte reduce los secuestros.
Desafortunadamente, el pago del rescate fomenta los secuestros. Hombres de negocios

poco escrupulosos son quienes los manejan y se fijan exitosamente en otras victimas. Eso
es porque nosotros somos los que sufrimos las consecuencias por lo que tenemos que
contactar con la polica, legisladores pblicos, y asociaciones comerciales. Ayudaran a
dar el precio demasiado alto para sacar partido.
Las sociedades coorporativas de compra

Cuando buscamos a la gente de ms fuerza en el mundo, no vemos individuos sino
familias. Los de mayor influencia no son presidentes ni primeros ministros. Ellos son los
Rockefellers, los Duponts, los Rothschilds, los Tafts y algunas otras familias de Europa y
Asia. Los presidentes van y vienen, pero estas familias se han arraigado fuertemente por
siglos.
Las sociedades corporativas son rentables. Cuando dos hermanos se juntan para
comprar refrigeradores de Sears, juntos hacen un mejor negocio que si compraran
individualmente.
Cuando dos compradores en la misma companla combinan los requerimientos, su

fuerza de compras se incrementa. Los bajos precios alcanzados en los acuerdos
corporativos confirman esto.
Hoy en da los compradores son personas tan ocupadas que no les es posible difundir
informacin comn y simple entre ellos. Lo que es peor, la gerencia de compras no
nicamente les permite que pase sino que contribuye a derrotar a las sociedades
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corporativas de compra por falta de comunicacin entre el usuario final de diferentes
reas de la compaa.
Muchos compradores en grandes organizaciones no saben que esta haciendo la persona

del escritorio prximo.
Es axiomtico que el comprador no tenga idea de que se est comprando en otras partes
de su divisin, en otras divisiones de la compaa en otras compaas dentro de la
corporacin.
Hay escasez de alguna comunicaClon enlazada entre los compradores. La poca

comunicacin est complicada por celos sin importancia. Cada uno trabaja para si
mismo - la compaa est relegada a un segundo trmino.
Esto no es el defecto del comprador. La gerencia tiene la culpa. A pesar de la

proliferacin de las computadoras, es todava muy difcil identificar quin efecta la
compra de algo y a quin.
No estoy familiarizado con algn programa de computadora que tabula las compras
para que sean hechas. Hay muchos, sin embargo, que permiten a un comprador sealar
lo que ha estado comprando, pero pueden ser difciles de seguir.
Los compradores colocan los pedidos en base a su conveniencia ya que ellos son las
nicas gentes en la compaa que hacen los negocios con el vendedor.
No tiene mucho sentido, pero eso es el camino es muchas de las organizaciones de

compras.
La alternativa del dilema est orientada a organizar la informacin de uso general para
que el comprador pueda obtener una respuesta fcil a cinco preguntas:
1.- quin est negociando o relacionado con el proveedor?

2.- hay algunos problemas con el proveedor en relacin a pedidos existentes?
3.- pueden combinarse los requerimientos de los compradores?
4.- hay alguna informacin acerca de la gente del vendedor u organizacin que
ayudar al negociador?
5.- una compra corporativa acordada la hace sencilla basada en cantidades estimadas?
(recuerde que el 90% de los requerimientos sobre algn punto vienen del 10% de la
gente que lo usa.)
Ningn gerente debera permitir que su gente participe en la negociacin sin que se
consideren las preguntas bsicas anteriores.
Lo que me sorprende es como a menudo los gerentes de ventas fallan en la toma de

ventajas de su propia sociedad corporativa de compra. Habiendo vendido a un
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departamento divisin de la compaa, ellos fallan para descubrir que otra divisin
tiene similares requerimientos. Las ventas ms fciles de todo es utilizando una
referencia de un cliente satisfecho en la misma compaa la misma industria. "la
sociedad corporativa de compra" lo hace sencillo, lo mismo para los compradores que
para los vendedores. Por qu no los usan ms frecuentemente?
Trampas:
A fanfarroneos, mentiras y juego de poker.
Hasta que grado son aplicables las normas morales de una mesa de poker a la
negociacin?
En el poker sabemos que hay reglas del juego. El fanfarroneo est realmente dentro de
las reglas. En el poker, como en las negociaciones, una persona no espera revelar sus
puntos fuertes intensiones de manera prematura. Sin embargo, hay prohibiciones
contra cierta clase de engaos. Abrir con un par menor a un parde "jotas" -es tab, por
ejemplo.
Tambin son tab las tcticas que conservan ases debajo de la manga, confabulacin
entre jugadores el establecimiento de espas, que a menudo son aplicados
maosamente por algn equipo.
Los problemas de moral asociados con representaciones fingidas no son fciles para las
personas involucradas con la diplomacia en los negocios. El servicio civil britnico
public algunas normas para que fuesen aplicadas por su personal.
Las normas tal como se intentaron establecer, con la idea de que fuesen de aplicacin
pblica, eran simples. Nada puede decirse que no sea la verdad; pero siendo tan
innecesaria como a veces indeseables, aunque sean de inters pblico. El decir todo
orientado a la verdad, y a los hechos que resultan, pueden arreglarse en cualquier orden
conveniente.
Es maravilloso que pueda hacerse dentro de estos lmites por un diseador experto.
Puede decirse, cnicamente, pero con algo de verdad que la respuesta perfecta a una
pregunta embarazosa en la casa de los comunes es aquella que sea breve, que parezca
responder a la pregunta completamente, si el desafi puede probarse para ser exacto en
cada palabra, no da apertura para giros "suplementarios y no revelar la realidad.
Estoy inclinado a mirar el problema como lo hacen los britnicos. La discrecin para
reclamar e informar no deber ser confundido con aspectos falsos.
El fanfarroneo es parte de la negociacin. Sin embargo, las reglas prohben y establecen

penalizaciones estrictas para los mentirosos, los que hacen declaraciones falsas, al que
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soborna al oponente, al que roba secretos a travs de instrumentos electrnicos al que
amenace fsicamente al oponente a su familia.
Aquellos de alto nivel son los responsables para el establecimiento de las diferencia finas
entre la prctica legtima e ilegitima en los casos de hechos descubiertos y revelados.
La siguiente gua me sensibilizan como un hombre de

negocios en una sociedad altamente competitiva:
1.- nunca perdone la violacin de leyes, elusin de mentiras, estafas, informacin falsa.
2.- haga al equipo negociador susceptible para que evite deliberaciones equivocadas,
falsas exageradas.
3.- seleccionar a la gente tica como miembros del equipo.
4.- evitar entrar en el juego del enfrentamiento cara a cara. Trate de alejarse de los
terrenos de las personas poco ticas.
5.- seguir la regla de oro: "NO le hagas a otros, lo que no quieras que hagan contigo".
Ataque a sus oponentes de la misma manera que lo hacen con usted.
6.- favorecer a un poltica de hechos verdaderos.
7.- insistir en castigos importantes -tan severos que ninguna compaa deseara aplicar.
Lo que las reglas prohben sin temor es exponerse.
8.- evitar sobrestimar asuntos poco importantes. Todo lo que se consigue fcil debe
considerarse como dudoso.
Un negociador deber estar alerta a las seales de mentiras premeditadas. Un hombre

sabe calibrar a su contrincante haciendo algunas preguntas de las cuales ya conoce sus
respuestas. Se debe estar muy pendiente de las reacciones de sus oponentes a estas
pruebas y la exactitud de sus respuestas.
El fanfarroneo, mientras sea tico, involucra riesgos. Al fanfarroneador se le identifica

como de poca credibilidad, tambin tiene manera de evadirse. Se inclina rpidamente a
la exageracin. Como regla general, debemos hacer el esfuerzo para que nuestra gente
se incline hacia otro camino, queriendo decir, que debe ser reservado. En los negocios se
tiene respeto a la expresin "menos es ms".
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El soborno
El soborno es una forma de vida. Esto no debera de aceptarse. Cuando Paul Powell, el
secretario de estado de Illinois, muri se encontraron $800,000 en su closet. En corea, los
oficiales del gobierno que tenan un sueldo de $300 vivan en casas de $300,000. Siempre
he dicho que en Vietnam del sur nada hubiera pasado sin un arreglo de dinero.
Ganando, perdiendo sacando, los generales tienen millones en sus cuentas de bancos
suizos. Los arreglos de dinero siempre han sido factores importantes en los negocios nos
guste o no.
Es posible incluir el soborno en un tema sobre negociacin? Por supuesto. La realidad

de cada negociacin es que por lo general hay problemas ocultos. Artie Samish fue una
persona lista quin en alguna ocasin dijo que con insinuaciones, soborno y papas
horneadas, podra comprar todos los votos en la legislatura de California. Lo que puso a
Artie en la crcel fue la suma de la cuarta parte de "B" - demasiada Jactancia.
Un vicepresidente de una compaa de transportes, mantena $30,000 en efectivo para

utilizarlo en cualquier momento.
El sonri cuando se hizo esta investigacin, sobre tcticas de negociacin. El dijo, "cada
vez que tengo un problema bastante difcil de negociacin con el sindicato, hablo a mi
consultor en San Francisco. El descuelga el telfono, llama a alguien, y el problema se
resuelve. Le envo $10,000 y una nota dndole las gracias. Escribe eso en tu
investigacin.
El vicepresidente es una persona de buena familia. Fue a la iglesia durante muchos

domingos. Por lo que no debe verse como una mala persona. Debe verse como hombre
de negocios y nada ms. Est convencido que todos los negocios se manejan de la misma
forma.
Existe una teora. Aquellos que nunca han dado o han aceptado sobornos realmente no
perciben que seductivos son y como se comportan en la prctica.
Aquellos que dan sobornos tienden a creer que cada quin tiene un precio. En eso se
esconde el peligro. Aquellos que lo practican saben como hacerlo. Aquellos con la
responsabilidad de vigilar no saben donde, como si siempre estn presentes.
Quienes venden su integridad moral por pesos. En un conflicto de intereses se pueden

manejar con lineamientos como estos:
1.- una rotacin constante
2.- continas investigaciones de auditoria interna.

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3.- una poltica que exponga a la vista pblica y a la persecucin automtica criminal.
4.- una poltica que establezca que cada soborno descubierto sea reportado. Cualquier
empleado que falle al hacer esto, estara coludido.
S.-los obsequios debern ser definidas cuidadosamente y limitados a comidas y no ms.
6.- una promocin activa de estndares altos a travs de ejecutivos lideres y ejemplares.
No se debe ser ingenuo y asumir que el precio en una negociacin puede ser igual al
valor total de la orden de compra. La corrupcin y los sobornos existen en los negocios.
Para algunas personas, es una forma de vida.
Tcticas: lmites de tiempo - porqu y como trabajan

Los lmites de tiempo hacen que las acciones se efecten. No es un accidente que la fecha
lmite para reportar el pago de impuestos sea el 15 de abril; que los regalos de navidad
se compren el 24 de diciembre; y que cualquier plan se establezca en los ltimos
minutos. Las personas listas por aos han tomado ventaja del momento en* que los
legisladores aprueban toda clase de asuntos pendientes precisamente antes de levantar
la sesin.
Los lmites de tiempo son parte de la vida diaria.
Los trabajos inician a la 9:00 y acaban a las 17:00, el entrenamiento se establece en un

programa, las citas con el dentista deben de respetarse, y todos los pagos deben
efectuarse en los primeros 10 das de cada mes.
El tiempo es un factor importante en cada transaccin humana. Automticamente

respondemos a los lmites de tiempo.
Los lmites de tiempo presionan a la gente para hacer una u otra eleccin. Si esta
eleccin acepta el lmite de tiempo, se consigue el negocio despus de todo. Si no es as,
las consecuencias son impredecibles. N os podemos referir al proverbio de tener un
pjaro en la mano o ver un ciento volando.
No se puede estar seguro que un lmite de tiempo en la negociacin es real. Difcilmente

puede predecirse con exactitud el costo de no alcanzar un lmite de tiempo.
La experiencia nos dice que algn lmite de tiempo significa la muerte, otros no.
Algunos son costosos, otros no tienen consecuencias. Quin acepta un lmite de tiempo
puede sentirse a gusto. Se tiene la satisfaccin de negociar con un futuro menos incierto.
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Puede pensarse que los conceptos pudieron haber sido errneos debido a que no se
consideraron lmites de tiempo.
Sea escptico de los lmites de tiempo. El tiempo limita, da experiencia, viene y va. Se
negociara una prrroga para el pago del impuesto sobre la renta para despus del 15 de
abril. Los hoteles pueden permitir estar despus de la 1:00 p.m. Sin cargo.
Los pagos que deben hacerse dentro de los primeros 10 das del mes pueden ser
aceptados por el comprador en el onceavo da. Un reporte prometido para el mircoles
probablemente no conseguir molestar a su jefe si es entregado el jueves. La oferta que
tenia que expirar en junio 1 es generalmente aplicada hasta junio 2.
Los reporteros no consiguieron todos sus lmites de tiempo, pero todava alcanzaron a
hacer publicaciones en una columna en blanco de un peridico. Los lmites de tiempo
son tan reales que se puede observar fcilmente.
Por supuesto, hay un riesgo en no creer en un lmite de tiempo. Cuando un comprador

dice, "voy a colocar el pedido el mircoles", puede dejarlo esperando.
Cuando la persona de venitas dice, "si me das el pedido hoy, puedo garantizar la
entrega, quizs es mejor darle el pedido hoy. El inventario puede estar vendido y por lo
tanto tienes que esperar a que te surtan.
Lo que mas conoces acerca de la organizacin, del programa de produccin, del

inventario, y la presin del dinero de la otra parte, es mejor que identifique si el tiempo
lmite es real.
El tiempo es fuerza. La mayora de nosotros va en la negociaclon con una auto

imposicin dbil. Estamos siempre conscientes de la presin del tiempo sobre nosotros
mismos.
Ese conocimiento nos hace menos efectivo de que lo que podramos ser. En lo que
deberamos concentrarnos es en los lmites de tiempo que obligan a la otra persona.
Si hay lmites de tiempo sobre nosotros, hay probablemente lmites de tiempo sobre el
oponente. Estas tres preguntas le ayudarn a guiarse para salir de la trampa del lmite
de tiempo:
1.- qu lmites de tiempo auto impuestos impuestos por la organizacin influyen que
me provocan mayor dificultad para negociar?
2.- son los lmites de tiempo impuestos sobre m por mi o mi organizacin real? Puedo
negociar una prrroga con mi propia gente?
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3.- qu lmites de tiempo estn poniendo presin sobre la otra persona y su
organizacin?
Los lmites de tiempo tienen la posibilidad de hipnotizarnos. Tendemos a aceptarlos

cuando no deberamos. Es por eso que conviene colocar lmites de tiempo cuando se
hace una oferta para una casa. Ayuda al vendedor a tomar la decisin que quieres que
tome. Los lmites de tiempo trabajan aunque no se quiera.
Los lmites de tiempo que consiguen que un comprador

compre
Los vendedores saben por experiencia que ciertos lmites de tiempo provocan que el
comprador compre.
A continuacin estn algunos que consiguen mover a los compradores a pesar de que no
estn totalmente listos para hacerlo:
1.- el precio se incrementa en julio 1.
2.- esta oferta es vlida por quince das.
3.-la oferta expira en junio 30.
4.- el inventario est disponible para venderse en este momento.
5.- si no nos enva ms dinero, tendremos que parar el trabajo.
6.- si no quieres darme el pedido (o las especificaciones) para junio 1, no puedo

entregarlo para junio 30.
7.- se llevarn 8 semanas para producirlo en nuestra planta.
8.- mejor ponga el pedido inmediatamente para asegurar el tiempo de entrega

requerido.
9.- el trasporte sale a las 2:00 p.m. quieres que te haga un espacio para tu producto?
10.- si no haces el depsito maana, no podemos entregarlo.
Los lmites de tiempo que consiguen que los vendedores

vendan
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Los vendedores son responsables para presionar con el tiempo qUlzas ms que los
compradores, aunque muchos compradores se molestaran nuevamente.
Algunos lmites de tiempo impuestos por los compradores no son malos para los
vendedores. Pueden facilitar la negociacin del vendedor con sus propios mecanismos,
precio gente de ingeniera. Aquellos compradores que imponen lmites de tiempo
como los que se demuestran a continuacin pueden motivar a los vendedores a entrar
en accin:
1.- el dinero destinado para la compra no se puede utilizar despus de junio 30.
2.- necesito cotizacin para maana.
3.- voy a poner el pedido el mircoles.
4.- si no podemos ponernos de acuerdo, voy a iniciar platicas con tu competencia

maana.
5.-las ofertas no sern aceptadas despus de junio 1.
6.- dme una idea estimada de lo que ser el costo. Lo necesito para maana.
7.- no me responsabilizo de la comprar despus del viernes.
8.- mi jefe tiene que aprobar, y el est saliendo maana por una semana a Europa.
9.- aqu est mi programa de produccin. Si no puedes producirlo as la dejamos. Yo

tendr que colocar el pedido de todas maneras.
10.- el ao fiscal termina en diciembre 3.
11.- el comprador saldr de vacaciones el lunes por tres semanas.
12.- el comit de aprobacin se rene maana. Quieren el pedido a ese precio no?
Tctica: rompimiento de plticas

Los artfices de las decisiones reales raramente son las personas que se sientan cara a
cara en la mesa de negociacin.
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Ambos el comprador y el vendedor negocian con otras gentes en sus organizaciones.
Estas personas tienen diferentes motivos y prioridades que la de sus propios
negociadores. Sus resultados tambin estn medidos por sus jefes de diferentes maneras.
T no puedes negociar efectivamente a menos que te involucres en el proceso de la toma

de decisin de la otra parte. Haciendo eso, los compradores pueden encontrar que
tienen los mismos intereses que el vendedor al igual que los del jefe del vendedor que es
el que establece los precios desde un lugar alejado.
Una vez que los compradores piensan a travs de esto, ellos reconocern que sus roles
estn para ayudar al vendedor a negociar ms efectivamente con idea de que tome una
decisin real.
Solicitud de tiempo fuera

De las tcticas de ms fuerza en la negociacin esta la solicitud de tiempos fuera. Es casi
imposible probar la potencia y la decisin de un oponente. En la actualidad la mayora
de las personas evita solicitar tiempos fuera por costumbre. Sienten temor.
En la realizacin de un experimento, la gente que solicit tiempos fuera se sinti

frustrada. Trataron de llegar a acuerdos aun despus de que los experimentos
terminaron.
Se enojaron con todos, enojados conmigo, enojados con sus mismos compaeros, y
enojados con los lmites del tiempo impuestos sobre ellos. Se sentan desgraciados. La
solicitud de tiempos fuera no fue una broma bajo condiciones experimentales. En la
realidad, es peor.
Un psiquiatra que conoc gusta de solicitar tiempos fuera para sus casos de situaciones
extraas. Me dijo que uno de los mayores temores de la gente es mantenerse alejados de
otros. La gente se mantiene a mayor distancia para evitar romper relaciones valiosas.
Los experimentos tambin confirmaron que los hombres y las mujeres deforman un
poco la realidad que los hacen diferir con grupos iguales. La situacin extraa y la
solicitud de tiempos fuera tienen un efecto traumtico en la gente.
Es casi seguro que alguno de nosotros hemos manejado solicitudes de tiempos fuera.
Conocemos que tan molesto es. Hemos estado en negociaciones con deseos de llegar a
acuerdos, la impaciencia nos deja con un mal sabor de boca. Tendemos a perder la
confianza y cuestionamos nuestros propios juicios. Hubo algo que pudimos haber
dicho o hecho de manera diferente? Hubo algunas otras concesiones que se pudieron
haber hecho? Como nuestro jefe mirar a la solicitud de tiempo - fuera?- deberamos
haber aceptado la ltima oferta? La solicitud de tiempo fuera tendr repercusiones
sobre nuestra reputacin? estas preguntas frecuentan a ambas partes.
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Los hombres de negocios no extraordinarios tienen miedo de las solicitudes de tiempos
fuera, especialmente cuando trabajan para una gran organizacin.
La verdad es que un mal arreglo es ms fcil de explicar a la gerencia que una solicitud
de tiempo fuera. Lo peor es que los otros pueden romper la impaciencia haciendo una
pequea concesin.
El hecho que la solicitud de tiempo fuera ha servido para suavizar al oponente es

olvidada rpidamente. Si te pones en la misma posicin ya sea del vendedor del
comprador, es fcil ver que la solicitud de tiempo fuera no es para dar ventaja personal.
No es mrito el riesgo el trabajo extra al que se expone. Desde un punto de vista

personal, a menudo se mira como un movimiento tonto.
La solicitud de tiempo fuera es exactamente una de tantas tcticas utilizadas por un

negociador. Merece ser considerada como cualquier otra alternativa.
No es siempre apropiado. Por supuesto que no. Ninguna otra tctica es a menudo
apropiada. Los negociadores que no tienen el respaldo de la gerencia dudarn de
solicitar tiempo fuera en virtud de que puede parecer un hecho simple. Sin embargo, es
mi opinin que el gerente bien dispuesto para abrir su mente para deliberar la solicitud
de tiempo fuera est confinado para mejorar sus propuestas.
Qu debera hacer la gerencia para ayudar a que su gente use la solicitud de tiempo
fuera ms a menudo?
Deber estar seguro que la solicitud de tiempo fuera sea rutinariamente considerada
como una alternativa viable en la planeacin.
Deber proporcionar el tiempo para la coordinacin y la paciencia sin el cual la solicitud

de tiempo fuera no llega ser efectiva.
Quizs, despus de todo, debe tranquilizar a su gente que al solicitar el tiempo fuera no
es igual que cuando se llega a una mala decisin. La gente en la organizacin no deber
temer que la solicitud de tiempo fuera causar otras para cuestionar sus juicios de
negocios.
La fuerza de la solicitud de tiempos fuera miente en el entendimiento de 10 que hace

para ambas partes. Es una severa prueba de su solucin y fuerza. El comprador y el
vendedor se suavizan despus de la solicitud de tiempo fuera.
Ambos estn ms dispuestos a comprometerse, especialmente si se encuentra una salida

con la cara al frente. Aquellos deseosos a tratar las solicitudes de tiempos fuera estn en
una posicin a conseguir mejores resultados. Sin embargo, como todos sabemos, la
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solicitud de tiempos fuera involucra riesgos. Algunas solicitudes de tiempos fuera no
pueden ser destrabadas. Se paran en la palabra tiempo fuera."
11
Seuelo:
El conejo br'er y el Zarzal
Hubo alguna vez, de acuerdo a la historia de Joel Chandler Harris el to Remus, el conejo
br'er fue agarrado por el zorro br'er, quin le dijo que tenia intenciones de comrselo.
El conejo br'er le dijo al zorro br'er, "por favor no me lances al zarzal." el zorro,
pensando que esta era la peor cosa que le pudiera pasar al conejo, lo puso en el zarzal.
Una vez que el conejo estuvo en el zarzal, fue el zorro quin estuvo preocupado de ir a
agarrarlo nuevamente.
Algunas veces un oponente puede arrepentirse de tomar una accin en el que realmente
estamos preocupados acerca de si nosotros dirigimos su atencin a un rea que es
menos peligrosa mejor protegida.
Yo recuerdo a un pequeo fabricante quin estuvo en serias dificultades financieras con

muchos de sus proveedores.
Bajo la alta presin de pago, el fabricante le avis a cada proveedor que se declarara en
quiebra si le demandaban el pago. Elles dijo que esto era el peor temor que tena porqu
arruinara su situacin financiera y social en la comunidad.
Cada proveedor toma la seal para escribir una carta bastante agresiva amenazando a
forzar al fabricante en bancarrota a que pague todo.
El fabricante entonces acumula las cartas, se las mostr a cada proveedor, uno por uno,
y negoci el 50 % de cada deuda.
En este caso el zarzal fue la bancarrota; su xito fue la negociacin de la deuda.
Los expertos: el uso y el abuso

Que es un experto? A travs de los aos he escuchado definiciones de lo que significa la
palabra experto en muchas formas.
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Algunas no fueron tan satisfactorias. Eso es bueno porqu revela un escepticismo
saludable ya que los expertos, como otras cosas en la vida, no deben ser considerados
con valor nominal.
No todos los expertos estn preparados para serlo, algunos expertos son reales, otros
son de palabra; algunos son cientficos en proyectos futuros; otros arreglan hechos y
estadsticas tanto que ellos pasan de desapercibidos, algunos son seguros de su
conocimiento otros son temerosos de las contradicciones.
Los expertos juegan un papel importante en la negociacin, son las personas que se
consideran autoridades en un campo para ejercer mayor influencia que aquellos que no
lo han pensado as. La gente tiende a ser intimidada por los expertos tanto que llegan a
tenerles miedo para expresar opiniones.
Cuando una autoridad habla, otras estn renuentes a contradecir estas afirmaciones, a
los expertos les gustan las iniciativas en la promocin de ideas.
Ciertos expertos tienen mayor credibilidad que otros. Aquellos con la credibilidad ms
alta son gente que hacen experimentos controlados y originales.
Los menos son aquellos que hacen anlisis independientes. Aquellos que ponen
informacin en las categoras y giran tontamente con las semnticas, estn en un
peldao ms bajo de la escalera experta.
Las investigaciones realizadas tambin indican que los expertos que no amenazan a
otros y se expresan con confidencias ejercen mayor influencia.
El conocimiento no es suficiente, los psiclogos han descubierto que muchos otros

factores ayudan a determinar si una persona es creble.
Parece que la gente ms vieja,' gente blanca, aquellos con buena apariencia, aquellos
quienes son pblicos, aquellos con altos grados acadmicos, y, aquellos que. Son figuras
nacionales encuentran ms facilidad para vender sus puntos de vista.
Tambin una pequea cosa como la forma en que el experto se introduce es significativa.
Los psiclogos han encontrado que los expertos que son introducidos en una forma
positiva, con credencial, tienen mayor peso con las personas que lo escuchan que la
gente con calificaciones iguales no tan introducidas.
La prxima vez que ests contra un experto, permanece fri, no te pongas a la defensiva
como todos nosotros, los expertos tienen sus lmites.
Las siguientes son cinco sugerencias de como negociar con un experto:
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1.- pruebe a la persona. Experto no, que puede saber menos acerca del problema
especfico que usted.
2.- no confunda la salud, la posicin, la fama con la experiencia.
3.- la experiencia no es transferible. Un experto en un rea no esta dispuesto a ser

igualmente versado en otra.
4.- tolere al sujeto. Puede que este experto sepa ms y ms acerca de menos y menos.
5.- sea escptico. Cheque su experiencia.
Cuando todo esto falla, siempre puedes fingir ignorancia, la ignorancia y la

irracionalidad son herramientas poderosas en la negociacin.
Hay pocas cosas tan frustrantes como la negociacin con una persona quin no puede
no quiere entender.
No tenga miedo en formular la misma pregunta 10 veces en 10 diferentes formas.

Pruebe la respuesta que usted quiere.
Los expertos no siempre tienen sentido comn. Como nosotros, ellos hablan mucho en
ocasiones.
Probablemente la mejor defensa contra un experto es obteniendo su propiedad.

Recordar la ley de los expertos de Karrass: para cada experto, hay un experto igual y
otro opuesto.
Las bolas bajas:

La oferta atractiva que se cambia
A no a tra ctiva
Los lanzadores de bolas bajas atraen a la gente a los negocios ofreciendo precios bajos.
No lo hacen as con la intencin de introducirse. Sus planes es obtener grandes

ganancias agregando cosas extraordinarias dando precios altos haciendo cambios
caros. Conociendo como defenderse contra los lanzadores de bolas bajas podemos
ahorrar mucho dinero si te pones vivo durante la venta la compra.
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Los que negocian con automviles han desarrollado el lanzamiento de la bola baja como
si fuera un arte. Ellos no son los nicos, sin embargo. Los negociadores de barcos estn
aprendiendo rpidamente. En cualquier caso, el automvil el barco es ofrecido a
precio bajo y la negociacin deliberadamente cotizada alto.
El comprador checa a su alrededor diligentemente y conoce que el precio ofrecido es

muy bueno. En esta ocasin, el comprador est cansado y confundido. Cuando regresa
con el que esta negociando y que hace la oferta atractiva, cambindolo a una situacin
un poco peor que la primera idea.
Antes de que el negocio est cerrado, los compradores se entristecen por los extras,
cargos financieros, y contratos de mantenimiento que nunca supieron que existan, todo
a precios altos. Como para el negocio, llega a ser aparente que un error puede realizarse.
El barco viejo de repente necesita muchas reparaciones y su precio no se acerca en nada

al que haba intentado el negociador. Seguramente, por ese tiempo las victimas de
lanzadores de bolas bajas deben estar corriendo en la direccin opuesta. Pero ellos no.
Todos ellos quieren obtener todas las cosas.
"los cambios hacen ganar la tercera parte". Eso es la forma en que un vicepresidente de
una firma constructora quiere establecer. Le gusta "comprar" bajo un contrato a precio
bajo.
Ms tarde el, toma ventaja de los cambios del producto, reemplazando partes, y el
mantenimiento continuo para ponerlo en buena posicin de ganancia. El agreg,
exponiendo una sonrisa, "estaras sorprendido saber que un gerente de proyectos
maravilloso o un ingeniero puede ganar su sueldo muchas veces fomentando hacer
cambios con los clientes. Es ah donde realmente tiene valor el dinero."
Cuando pienso acerca de ello, la compra no es tan diferente de lo que hace el vendedor
de automviles.
El lanzamiento de bola baja trabaja mejor en compradores que no saben lo que quieren.
En lugar de investigar en varias opciones que pueden usar para satisfacer sus
necesidades de corto y largo plazo, ellos se encuentran atrados por los extras
posteriores. Algunas veces no es el comprador sino su organizacin la que tiene la culpa.
El gerente el ingeniero de proyectos tpico tienden a degradar las necesidades debido a

problemas de presupuesto.
Solamente ms tarde ellos admiten necesitar cambios y extras para hacer el trabajo en la
forma que el trabajo debe de hacerse.
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Lo que ms calienta es que mucho de los agregados podran haber sido negociados por
los compradores ms efectivamente como parte del negocio original si hubieran hecho
su tarea.
As de rpido hemos hablado acerca de como los vendedores les lanzan bolas bajas a los
compradores, pero tambin puede ocurrir lo contrario. Los compradores pueden y
muchas veces lo hacen lanzar bolas bajas a los vendedores.
Lo hacen con las promesas de pedidos grandes que nunca se materializan, con
especificaciones fciles de trabajo que cambian a difciles, con requerimientos de entrega
confiables que aceleran, con promesas de pago que no se viven, con garanta de rpidas
tomas de decisiones que cambian a lentas y por lo que los resultados son en retrasos
caros. Los compradores que iniciaron el lanzamiento de bolas bajas estn basados
En el mismo principio bsico: conseguir enganchar al vendedor, y luego apretar para

negociar.
Hay alguna forma para sacar del problema con alguien que tiene en mente lanzar bolas
bajas? Creo que si. Las siguientes sugerencias ayudan:
1.- conozca lo que quiere.

2.- no se ahorque en el precio.
3.- consiga que el vendedor se incline al precio total con todos los agregados incluidos.
4.- tome una opcin en aquellos que no se necesitan inmediatamente.
5.- consiga romper el precio total donde usted pueda.
6.- tenga a la mano un procedimiento de control para asegurar que los cambios de
especificacin sean cuidadosamente entendidos y valorados.
7.- resista la tendencia de ser codicioso. No hay mejor cosa que una comida gratis.
Probablemente la mejor ayuda es estar preparado para salir de un lanzamiento de bola

baja. Usted puede iniciar todo otra vez, pero es mejor que espere ganarle de su tctica no
tica.
Tctica del incumplimiento

Muchas compaas de seguros son honestas. Otras no lo son.
Aquellas que no tienen el conocimiento para usar el incumplimiento como un medio

para hacer acuerdos de negociacin bajos con gente que ha sido daado en un accidente
automovilstico. La compaa de seguros firma un convenio para pagar al cliente la
suma de $50,000 y $1,000 por mes por cinco aos.
El problema empieza cuando los cheques no llegan como prometieron. Sin embargo la
pobre persona trata de descubrir cual es el problema, ellos creen que algo est pasando
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en el proceso que alguien tiene que aprobarlo. Mientras tanto, el dinero se acumula, y
la posicin de la persona llega a ser ms desesperante.
Una persona sabe que el ella puede entablar una demanda, pero tiene miedo porque
cree que el abogado le puede ganar. Todo despus de meses o quizs aos, la compaa
de seguros le hace una historia del porqu no le puede pagar ms la suma que se
estableci. Ellos hacen una nueva oferta de $70,000 en efectivo, y la victima la agarra.
El incumplimiento es algunas veces usado por los vendedores para forzar a obtener un
mejor precio. Un comprador hace un contrato para hacer un trabajo que necesita que se
haga en cierta fecha.
El vendedor se encasilla alrededor y permite que el tiempo corra.
Luego el vendedor le dice al desesperado comprador que no puede hacer el trabajo sin
que se le otorgue una cantidad extra de dinero para pagar al subcontratista por lo que
ahora el trabajo esta a punto de "desbaratarse". El vendedor normalmente obtiene lo que
quiere.
El incumplimiento es una tctica no tica diseada para aplicarse algunas veces en una
posicin programada para lograr profundidad o de dificultades financieras y luego lo
ayuda a salir del problema corrompindolo a aceptar un negocio menor.
El plan de incumplimiento es para usarlos y espantarlos. Es una treta sucia.

* para las contramedidas de esta treta sucia, ver "contramedidas de la escalacin" y
tcticas de buscapleitos.
La tctica dame una mano": esto es todo lo que tengo

El trabajo del la tctica "dame una mano" es simple, efectivo y tico. En las manos de un
comprador experto, puede beneficiar a ambas partes. Tanto para la persona de ventas.
El "dme una mano" puede ser una buena oportunidad de cerrar la venta e incrementar
el margen de utilidad. Aqu est como la tctica "dame una mano" trabaja:
El propietario de una casa quiere hacer un paisaje y cercar el terreno de una manera
poco usual. El trabajo es razonablemente complejo debido a la distribucin. Una
propuesta de $15,000 viene de una institucin local. Esta no es la propuesta ms baja ni
la ms alta, pero es la ms confiable y responsable. El problema es que el comprador
quiere gastar $10,000 y no $15.000.
"Me agrada su propuesta", dice el comprador, "pero tengo nicamente $10,000",
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Entonces trata de convencer al vendedor sobre la limitacin de la disponibilidad de
dinero.
El vendedor generalmente responde a la tctica "dame una mano" de $10,000 ya sea

cambiando el propsito o mostrando que alternativas se pueden utilizar.
El comprador aprende cosas que el ella nunca supieron que existan acerca del
cercado, de la iluminacin, del trabajo con ladrillos, de la forestacin, y de las cadas de
agua, y est entonces en una mejor posicin para comprar con ms sensibilidad.
La tctica "dame una mano" deber ser siempre considerado cuando se compra un
producto servicio relativamente complejo.
El grupo Desc. Los usa cuando consigue a un contratista que tiene una propuesta
cercana al $1, 000,000, siendo que el presupuesto es nicamente de $700,000.
El rea de proyectos lo usa cuando le dice a su arquitecto que redisee el edificio de la

planta de acetocianidrina fijando el lmite de $22 millones para llevarlo a cabo.
Un comprador lo aplica cuando le demuestra al representante de ventas que la cantidad

presupuestada por la gerencia de planta, es menor que lo que el vendedor propuso.
Lo que pasa en cada uno de estos ejemplos de "dme una mano" es similar a lo que pasa
con el comprador del paisaje que se trat en un principio. Todos aprenden acerca del
producto y las alternativas aplicables a ellos.
Por qu trabaja? Cuando un comprador dice, "quiero su producto pero no tengo

demasiado dinero", la persona de ventas tiende a responde de una manera positiva, y
amigable.
Como puede ser usted hostil hacia alguien que lo quiere a usted y a su producto? La
persona de ventas consigue involucrarse con el comprador y su problema.
Todo eso permanece entre ellos y un cierre de venta es un pequeo problema resuelto.
La negociacin sale de una funcin competitiva a una de conveniencia mutua.
La persona de ventas, conociendo el presupuesto que existe en realidad, tiende a sentir

pena por el comprador. Su frustracin est dirigida directamente hacia el sistema que
insensiblemente esta creando obstculos.
La persona inicia tomando un nuevo punto de vista en relacin a la necesidad real del
comprador. Descubre que algunos puntos en el precio original pueden ser superfluos,
otros pueden cambiarse y todava otros pueden ser ajustados por el comprador para
meterlos al presupuesto. Cada una de las partes ayuda a la otra a alcanzar su objetivo.
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Los "equipos tigre" son altamente efectivos para el uso de la tctica "!dame una mano".
En muy contadas ocasiones, las compras gerenciales son ubicadas con dificultad.
Estn buscando comprar todo el material necesario para un programa complejo entre el
50% al 80% del costo originalmente estimado. Esto usualmente pasa porque la compaa
puede encontrar prdidas de importantes cantidades de dinero en un proyecto.
Un "equipo tigre" consiste en gente de compras, de ingeniera y de produccin que se

juntan para conseguir determinar el mayor ahorro posible. Lo asombroso es como a
menudo el "equipo tigre" alcanza sus objetivos.
Por lo regular. Es difcil conseguir gente con funciones diferentes para trabajar
estrechamente juntos. No pasa lo mismo con el "equipo tigre". Su moral es alta. Ellos
consiguen involucrar a los vendedores en el problema.
Las especificaciones son cambiadas, los estndares de calidad re-estudiados y los

escollos eliminados. Lo que a menudo resulta de esta estrecha coordinacin comprador -
vendedor es un producto funcionalmente utilizable al precio ms bajo.
Parte de la razn de que la tctica "dame una mano" sea tan efectiva es que involucra al
ego de la persona de ventas. A la gente le gusta ayudar a otros que tienen necesidad.
La tctica "dame una mano" da a la persona de ventas una oportunidad de demostrar el

conocimiento de los negocios y la dedicacin (lo que espera el comprador). La tctica
"dame una mano" no necesariamente ofrece un precio ms bajo para el comprador, pero
ser mejor que termine por aprender mucho ms acerca del producto del que tenia en
un principio.
Medidas defensivas contra la tctica JI dame una mano"

para el vendedor
Pueden los vendedores manejar la tctica "dame una mano" y hacerla trabajar? Si,
pueden. Esto es lo que el vendedor deber pensar y hacer cuando un comprador aplica
la tctica "dame una mano"
1.- pruebe la tctica "dame una mano". La mayora de los presupuestos son flexibles.
2.- Tenga alternativas de diseo, de tiempo de entrega y paquetes de precios aplicables

antes de que venga a la negociacin.
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3.- si no ests preparado para la tctica "dame una mano", solicite tiempo para estudiar
el problema.
4.-. Encontrar quin toma realmente la decisin y si ya han tomado alguna acerca de lo
que quieren. A ellos les puede gustar lo que se les ha ofrecido y despus de todo no
quieren cambiarlo.
5.- cambie la forma de pago. Si el comprador no tiene suficiente dinero ahora, el puede
tenerlo ms tarde, puede preferir un esquema de pago o pagar despus de navidad.
6.- descubrir quin tiene el dinero y quin finalmente paga.
7.- permita al comprador que haga algo por usted, para obtener su propia tctica "dame
una mano".
La persona de ventas que est preparada para manejar la tctica "dame una mano"
puede girarlo en una oportunidad. Puede proporcionar al comprador un producto que
cubra sus necesidades pero que le deje una mayor utilidad para el vendedor que antes.
Del curso de accin para obtener mejores resultados del vendedor lo orienta a decir,
antes de iniciar la negociacin, "que har si el comprador me lanza la tctica "dame una
mano"?"
Si la tctica "dame una mano" se maneja correctamente, cerrar la venta mientras que la
competencia est todava esforzndose al respecto.
La tactica mame una mano" que una persona de ventas

puede usar
La esencia de la tctica "dame una mano" del comprador es: "quiero comprarte pero no
tengo tanto dinero, por favor aydame" la tctica "dame una mano" del vendedor, en
respuesta. Seria "quisiera hacer esta venta contigo, pero no puedo a menos que
resolvamos algunos problemas ms sencillos primero".
Esta tctica "dame una mano" del vendedor fijan el modelo anterior:
1.- el pedido mnimo es $100.
2.- si quieres tamao 42, tendrs que comprar alguno del 48.
3.- esta mquina debe ser vendida con la garanta de dos aos.
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4.- si quieres este precio, podemos hacerlo nicamente si el tiempo de entrega es en seis
meses.
5.- podemos considerar sus requerimientos si nos da el 100% de su pedido.
6.- este es nuestro modelo estndar. Si quieres cambiar tus especificaciones defnelos,
estaremos en la mejor disposicin de mantener su precio por cualquiera que sea.
7.- podemos hacerlo, pero tendrs un cambio en el diseo de acuerdo a lo que est
establecido en nuestra lnea de produccin.
8.- lo haremos si usted nos da un anticipo de $10,000.
La tctica "dame una mano" hace sencillo para el comprador y el vendedor los
intercambios.
Para el vendedor, la tctica "dame una mano" pueden ayudar a cerrar una venta,
aumentar una orden, ofrecer un mejor producto, o enterarse del presupuesto real del
comprador.
Las tcticas de presin

Tienes que mejorar
Hay siete palabras mgicas que maneja una loca persona de ventas:
"Conseguiste hacerlo mejor que eso" la presin del comprador no merece trabajar tan
bien como lo hace. En efecto, una persona de ventas que lo entiende puede hacerlo
trabajar para el ella.
Imagine por un momento que somos vendedores de un producto qumico de estndar

altamente competitivo como la sal. Nuestra oferta es de $1 por libra sobre 100,000 libras.
La oferta del vendedor b es $1.02 y la oferta del vendedor c es $1.04 por libra. Todas las
dems ofertas son ms altas. Ahora el comprador quiere lograr la presin. Todo lo que
el dice a los tres ofertantes ms bajos es "han conseguido hacerlo mejor que eso".
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Hacerlo mejor? Apuesto que ellos lo hacen. En efecto, si el comprador dice, "lo han
hecho significativamente mejor que eso", ellos tienen una buena oportunidad para
hacerlo igualmente mejor.
Por qu la presin trabaja tan bien? La respuesta recae en el sistema de precios de

muchas compaas. Hay generalmente lentitud en la oferta de precios. Al igual que
cuando el vendedor propone un precio apretado, raramente representa el menor que el
ella tomar. El poner precios no es una ciencia. Los contadores de costos honestos
difieren sobre algunos costos.
Las personas honestas que ponen los precios difieren en su interpretacin de que el
mercado lo soportara. N o es una sorpresa que siempre la oferta ms baja sea
mentalmente preparada para alcanzar menos.
Cuando el vendedor siente la presin, ellos tienden a sentir que el comprador le gusta.
Estar agradecido para una segunda grieta en el trabajo. Todo lo que necesitan hacer es
bajar el precio y todo estar bien. No necesariamente. El comprador ha presionado a la
competencia tambin. Ellos tambin desean bajar sus precios. El comprador ha
incrementado su posicin usando las siete palabras mgicas.
Creo que esta tctica es tica. Hay muchos que no lo creen as mucha gente parece estar
de acuerdo que es inherentemente peligroso para el comprador. Puede ser ms malo
que bueno. Los gerentes de compras tendran una clara poltica en cuanto a si y cuando
la presin debe ser usada. Como un gerente, instru a mi gente a usar la tctica
nicamente con aprobacin previa y bajo cuatro condiciones:
1.- cuando todos los compradores calificados dieron una segunda oportunidad para
mejorar sus ofertas.
2.- cuando existe un severo lmite presupuesta!.
3.- cuando hubo dudas en que si las ofertas reflejaron una verdadera muestra del
mercado.
4.- cuando hubo una necesidad para determinar si los servicios del vendedor fueron
no fueron incluidos en el precio y si ellos tuvieron valor para pagarlos.
El uso no exhibido de la presin por cada comprador ltimamente resulta en una

economa falsa. Los vendedores aprenden pronto a que tienen que agregar mejor el 10%
a las ofertas para quitrselo ms tarde. En una pequea comunidad en una donde hay
pocos vendedores, la presin puede dirigir a la confabulacin, a la fijacin de precios, y
a la baja calidad.
Qu hara una persona de ventas cuando cae en esta tctica? Primero, identifique cual
es el problema. Pregunte al comprador si los otros estn ofreciendo la misma mezcla de
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producto y servicio a un precio ms bajo. Si has podido conocer al comprador a un nivel
personal, la respuesta puede ser sorprendentemente cndida. N o es fcil para un
comprador estar incrustado con alguien que le gusta.
La persona de ventas reconocera que cada competidor ofrece un paquete diferente. El

precio no es solo dinero. Es una combinacin de beneficios, incluyendo servicios,
calidad, tiempo de entrega, competencia, confiabilidad, paz mental, y mucho ms.
Ningn precio de dos paquetes es parecido. Permita al comprador que puede hacer por
ellos. Si ellos dicen qu es?" "eso es todo", recuerde: ellos saben que hay una
diferencia entra prometer y dar resultados. Muchos hacen promesas; no todos dan
resultados.
Defienda su precio tan persistentemente como sea posible. Demuestre al comprador

porque tiene sentido.
No sea tmido. Selelo en formas sutiles como alguna gente degrada la calidad falla
en proporcionar servicios.
Diga acerca de los problemas a otros compradores que han pasado por 10 mismo. No
tienes que mencionar nombres para proporcionar su argumento.
Si, despus de todo esto, parece necesaria una concesin, no se apresure. Piense primero.
Quizs pueda vender brochas con el pintor. Quizs pueda hacer que la concesin
favorezca a la rpida aceptacin por una razn u otra. Manejado correctamente, es
posible tener una oportunidad fuera de la presin. Una persona de ventas no se
involucrar en la negociacin sin haberse preguntado, "qu har si el comprador dice,
t has conseguido hacerlo mejor que eso?
La ltima propuesta y la oferta final

Todos hemos escuchado trminos como "esta es mi ltima propuesta y mi oferta final",
"este es mi ltimo precio". El problema es que nunca se sabe si es no realmente la
oferta final. Si es creble, hace el cierre. Si no 10 cree, ya sea que contine hablando
pierda el negocio.
Es factible decir esta es mi ltima propuesta y mi oferta final para que se entienda de
esa manera pero a su vez permita echarse para atrs hbilmente si es necesario. La
respuesta a este comentario permite encontrar un mtodo que permite esconder los
trminos de alguna forma. Esto puede ilustrarse mejor con una serie de ejemplos
relacionados a la compra de una casa.
Considrese como el comprador y le tiene que decir al vendedor, "esta es mi oferta final
para la casa y los muebles. Si usted no acepta en tres das, regrseme mi cheque". Hay
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muchas formas para decir lo mismo a un comprador. Cada una de las frases que se dan
a continuacin cambia lo que se quiere decir:
(a) alternativas de "satisfaccin" (es lo que ofrecemos)
1.- esta es mi oferta final para la casa, accesorios, y muebles del patio.
2.- esta es mi oferta final para la casa (otros puntos se consideraron de la primera
discusin).
3.- esta es mi oferta final considerando todos los gastos adicionales. (Todos los gastos
adicionales pueden incluir comisiones, gastos financieros, permisos para carga, multas y
la propiedad).
4.- esta es mi oferta final para la casa. Tambin le har la oferta por los accesorios y los
muebles del patio.
(b) alternativas de "consecuencias" (esto es lo que pasar si no se llega a un acuerdo)
1.- si no quiere aceptar mi oferta en tres das, por favor regrseme mi cheque.
2.- si no quiere aceptar mi oferta en tres das por favor llmeme.
3.- si no quiere aceptar mi oferta en tres das, le hablar.
4.- si no quiere aceptar mi oferta en tres das, considerar que usted no est interesado.
5.- si usted no me llama en tres das, considere que no es posible hacer el negocio
(c) alternativas "las menos firmes" (esto es lo que el oponente asegura que puede tener
consecuencias)
1.- si usted no est de acuerdo en tres das, rompa el cheque y olvide el negocio. Me voy
a Europa.
2.- si usted no acepta esta oferta en tres das, comprar la otra casa.
3.- si usted no acepta la oferta en tres das, seremos todava amigos.
4.- si usted no acepta la oferta en tres das, buena suerte. Regrese el cheque y olvdelo.
5.- si usted acepta la oferta, presente el cheque personalmente en mi banco. La carta de

pago lo absorber al cuarto da.
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(d) Alternativas de tiempo (cuando ocurrir?)
1.- si usted no est de acuerdo en tres das, regresar en un mes.
2.- tmese algunos das para pensarlo.
3.- pinselo y regrseme el cheque en tres das si usted no est interesado.
4.- he posfechado el cheque tres das para que pueda pensarlo.
5.- el agente que vende la otra casa dice que puedo concluir el otro negocio antes que
termine esta semana aproximadamente.
6.- permtame saber si acepta la oferta.
Cada revisin al acuerdo original fue diseada para llevar una idea de la estrategia y al
mismo tiempo dejar abierta la posibilidad de retractarse. No hay forma de predecir
exactamente como los oponentes escucharn percibirn lo que se est diciendo.
Para propsitos prcticos, si se cree que una estrategia se ha elaborado, es que ha sido
hecha. Si no lo creen, entonces no eran confiables las intensiones del negociador,
probablemente cambiar.
Es esta la tendencia que permite a un negociador retraerse graciosamente si se ha

estructurado la estrategia bien.
En el ltimo anlisis, la tctica "la ltima propuesta y la oferta final" puede ayudar
perjudicar a la fuerza negociadora. Si su pretensin no es confiable, entonces su
apalancamiento se debilitar. Las palabras y el tiempo son importantes porque
determinar si la tctica ser productiva contra productiva.
Desde el punto de vista de un negociador que se encara con esta tctica, debe mantener
una actitud de sutileza y destreza durante su participacin.
La ltima propuesta y la oferta final: contramedidas

Cuando alguien ofrece "la ultima propuesta y la oferta final", no lo acepte fcilmente.
Prubelo. Estas sugestiones le ayudarn:
1.- escuche las palabras exactas. Pueden tener un sentido de evasin
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2.- interprete la frase sin sobresaltos. Actu tranquilamente de acuerdo a lo que escucha,
reflejando lo que usted quiere escuchar.
3.- de a la otra parte una forma de ahorro aparente diferente de la estrategia "ltima y
final".
4.- consiga enojarse si satisface su propsito.
5.- permtale saber que puede perder al solicitar tiempo fuera.
6.- considere si lo probara salindose de la mesa de negociacin.
7.- cambie el tema.
8.- introduzca nuevas alternativas y soluciones posibles.
9.- si t piensas que la otra parte va a venir con una "ltima propuesta y oferta final",
quizs lo impactara con esto.
"la ltima propuesta y la oferta final" tiene bastante parecido a la tctica de la "cocina".
Los conductores de motocicletas ponen a prueba el temperamento de otros conductores
provocndolos a altas velocidades. Frecuentemente tienen que maniobrar para evitar
choques. De la misma forma opera en la negociacin cuando se da una oportunidad
poco clara para dar la oferta final enfrentarse a las consecuencias, ests en una
situacin de la tctica de la "cocina". Afortunadamente, en la negociacin existen
caminos intermedios. Se puede mantener las plticas. Pero no siempre.
Reuniones de polticos: cuando se quiere llamar a

alguien
Las negociaciones diplomticas son usualmente 10% de conferencia y el 90 % de tiempo
fuera. Muchos negociadores estn en contra de la anterior relacin de tiempo. Cuando y
como una reunin de polticos que se celebra puede afectar el arreglo final.
Se recomienda la aplicacin de muchos tiempos fuera. Hacen las negociaciones ms

simples que estableciendo largas plticas y cortas suspensiones.
Gordon Rule, quizs el negociador ms inteligente de la naval de los estados unidos,

dijo en una ocasin, "Nunca se debe negociar una situacin a menos que est preparado
para hacerlo".
Algunas veces sin quererlo se puede presentar la necesidad. Cuando esto aplica, se
procede a efectuar la reunin de polticos.
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Llame a una junta entre su propia gente para discutir los problemas recientes. Las
reuniones de polticos se pueden usar para una amplia variedad de propsitos:
1.- para revisar lo que se estuvo escuchando
2.- para pensar las preguntas.
3.- para desarrollar nuevos argumentos y defensas.
4.- para explorar posibles alternativas.
5.- para desarrollar mejores declaraciones probadas.
6.- para revisar estrategias y tcticas.
7.- para discutir posibles consecuencias.
8.- para determinar corno reacciona a nuevas demandas o si hace demandas adicionales.
9.- para consultar expertos.
10.- para checas reglas regulaciones.
11.- para analizar cambios en el precio, especificaciones, tiempo, trminos.
12.- para analizar costos.
13.- para prevenir preguntas embarazosas.
14.- para eliminar los "juegos sucios".
una reunin de polticos le da tiempo a pensar, a hacer una estrategia ms fectiva, para
checar sus datos, o para mostrar sus soluciones. le da una portunidad a poner a toda su
gente a trabajar en el problema.
En sus 10 aos de investigacin en negocios colectivos, Ann Douglas, autor de el libro

industrial peacemaking, encontr que la tensin se redujo en la etapa de la crisis
teniendo sesiones cortas y tiempos fuera largos.
La cabeza del equipo es responsable de buscar lo que se necesita para que una buena
reunin de polticos se efectue. Corno en cualquier conferencia es necesario tener un
lugar confortable para reunirse, una agenda, pizarrones, pantallas, calculadoras y
facilidades para sacar copias.
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La privacidad es un requerimiento critico. la mayora de los cuartos para las reuniones de
polticos se mantienen en secreto y los seguirn siendo. Watergate no fue la excepcin.
Si los tiempos fuera son tan crticos para un entrenador de foot-ball, deberan ser
igualmente importantes para un negociador.
Contestando las preguntas: recomendaciones para dar

mejores respuestas
El filsofo ingles del siglo diecisiete Sir Francis Bacon dijo que la negociacin era un
proceso de desarrollo. Las preguntas son elaboradas y se les da contestacin,
se hacen declaraciones y se ofrecen testimonios contradictorios.
La excelente presin nos ayuda a proporcionar rpidas declaraciones y sensibles
contestaciones a preguntas difciles. El problema es que no todos somos buenos para
pensar gilmente.
Damos nuestras mejores respuestas cuando vamos en el auto de vuelta a casa. es

factible dar buenas respuestas siempre. Es sorprendente que con algunas
precauciones que tomemos, sea desarrollada nuestra habilidad para manejar las
preguntas.
Quizs la cosa ms importante sea ensayar las preguntas para responderlas

previamente, como si actuaramos como abogados del diablo podemos dar prioridad a
preguntas difciles para la negociacin. Si ocupamos mas tiempo para pensar
acerca de ellas, tendremos las mejores contestaciones.
Las sugerencias siguientes trabajan en cualquier situacin de pregunta y respuesta.

Aquellos que tienen enfrente un cmulo de preguntas de compradores expertos,
auditores escpticos, servicio de auditoria interna reconocern su valor.
1. desee tiempo para pensar.

2. nunca conteste hasta que tenga claramente entendida la pregunta.
3. reconozca que algunas preguntas no merecen contestarse.
4. las respuestas pueden darse para satisfacer parte de una cuestin ms que a toda.
5. una forma de evadir una cuestin es contestar una que no se pregunt.
6. algunas preguntas pueden ser propuestas apoyndose en el desconocimiento
que no se recuerden.
7. hacer trabajar a la otra parte para que conteste. aclarndole totalmente la
pregunta.
8. cuando la otra persona interrumpe, permtaselo.
9. las respuestas correctas no son necesariamente buenas respuestas. pueden ser
tontas. no elaboradas.
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Nunca olvidare a un testigo de las plticas irn - contras. Por casi dos das, se sent
enfrente de los senadores y se le hizo una serie de preguntas en relacin a donde
y a quien le fue entregado el dinero. Apenas una tuvo contestacin.
El testigo nunca entendi la pregunta, por lo que se mantuvo contestando

preguntas que nunca fueron hechas. Sonri mucho, nunca lleg a enojarse, y permaneci
confundido al final. Fue el comit quienes finalmente desistieron.
El arte de contestar las preguntas falsas sabiendo lo que tiene que decir y que no
decir. No se miente si se est bien o mal. Una negociacin no es una clase. Hay pocas
contestaciones de si no.
Las respuestas que no son respuestas

La gente que quiere ser muy cuidadosa con sus respuestas usa ciertas expresiones de
nio mimado. La prxima vez que escuche a un poltico, a un testigo, o a un negociador de
la oposicin tratando un asunto en el campo de preguntas difciles, observe las
siguientes respuestas:
1. por favor repita la pregunta.

2. no he entendido muy bien la pregunta.
3. eso depende de ...
4. eso es otro tema
5. ustedes han entendido la historia. realmente empieza...
6. antes preguntara si ha conseguido entender el procedimiento detallado.
7. se parece a mi .
8. como lo retiro .
9. no lo retiro.
10. no tengo una experiencia de primera mano acerca de eso pero he escuchado
11. varia porque...
12. algunas veces trabaja de esa forma.
13. eso depende de...
14. no es una pregunta de si no. es una pregunta de un rango. (ms menos).
15. su pregunta est jalada de los pelos. es como un profesor jugando con las
palabras.
16. debes entender la razn. no fue una sola cosa que lo caus, sino muchas. por
ejemplo...
17. sea especfico (en respuesta a una pregunta general).
18. generalmente trabaja de esta forma (en respuesta a una pregunta especfica).
19. por favor divida la pregunta en varias partes.
20. no, no es bastante la forma que usted dijo.
21. no puedo hablar acerca de eso porque...
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22. es una forma de como usted lo mira.
23. no quiero ser sutil con usted, sino ...
24. no puedo estar de acuerdo con la parte declarada de su pregunta.
trampa - 22: el mudo es inteligente y el inteligente es

mudo
En la aclamada novela de Joseph Heller trampa - 22, el piloto de bombardero
Yossarian de la fuerza area pretende que lo den de baja del servicio, con el argumento de
que est loco, va un psiquiatra y le explica como experto todas sus actividades, por lo que
el psiquiatra le dice: "si estuvieses realmente loco, quisieras mantenerte en la fuerza area,
pero como solo quieres demostrarme lo hbil que eres, no debes estar loco. Por eso no
puedo aceptar tu solicitud".
La trampa - 22 de la negociacin es "el mudo es inteligente y el inteligente es mudo". No

siempre debe calificarse a una persona de inteligente cuando tiene las caractersticas
de decisivo, brillante, rpido, con conocimientos, totalmente racional.
Usted probablemente conseguir ms concesiones y mejores respuestas si usted es

lento para entender, es menos decisivo, y altamente irracional. El problema
es que la mayora de nosotros queremos impresionar y vernos bien. Se nos dificulta
decir "yo no se" "dgame eso otra vez"
La ignorancia puede trabajar para ti

Si en alguna ocasin has probado negociar con alguien que no puede o no entiende, ya
sabes que tan difcil son. Te envuelven hasta que finalmente tu decides, "al diablo con
esto."
Sir Francis Bacon, sensibilizado por la frustracin que se siente cuando alguien negocia
con hombres tontos ignorantes, confes hace casi 400 aos atrs, en su ensayo "de la
negociacin", que personas de este estilo se utilizan para hacer negocios los cuales, como lo
hizo notar, "nadie los puede tolerar". Supo que tan difcil era hacer negocios con la gente
que es indecisa, desorganizada, tonta fantica acerca de su punto de vista.
Como una tctica, la ignorancia ofrece muchos beneficios alterando el temperamento de

la persona oponente. Puede darle tiempo a una persona para pensar, tiempo para checar
con expertos, tiempo para probar el resultado de la otra parte. El vendedor que es
ignorante de los costos no puede ser interrogado acerca de ellos. El comprador que dice,
"yo no se nada acerca de sus problemas. Todo lo que yo se es que puedo pagar
solamente esto y nada ms," es una persona difcil para hacer negocios.
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La ignorancia no puede ser bienaventurada, sino que puede ayudar en la negociacin.
Utilcelo ocasionalmente. Su oponente puede encontrar, como muchos que lo han usado,
que es difcil negociar con un burro.
Cambio de seas en las tcticas.(destantear al enemigo)

Los mejores lanzadores en el Baseball no son aquellos que se especializan en la bola rpida
o en el cambio de velocidad. Los pitcheres que cambian las seas ganan la mayora de
juegos en su larga carrera. En la negociacin, tambin, destantear al enemigo es
importante.
El sentido del tiempo es crucial. Hay un tiempo para mantenerse involucrado

y un tiempo para estar alejado. Un tiempo para estar abierto y un tiempo para estar
incrustado. Un tiempo para platicar y un tiempo para estar quieto. Un tiempo para
probar y un tiempo para aceptar. Un tiempo para ser firme y un tiempo para ser suave.
Un tiempo para dar y un tiempo para obtener. La teora del cambio de seas se aplica en
todas las tcticas.
La teora dice que un negociador no deber telegrafiar sus motivaciones o el deseo para
cerrar. Sugiere que es mejor moverse pacientemente hacia un negocio y luego
alejarse de ellos, hacia y lejos, contra y recontra. De esa forma, la otra parte se
alterna entre el placer de ver el objetivo dentro del alcance y la ansiedad de verse
alejado. Oscilan continuamente entre mantenerse firme y darse por vencido. Nunca
estn tan seguros de lo que vendr posteriormente.
Cerrando el negocio: once formas que trabajan

Como provocas que una negociacin llegue a cerrarse? sabemos lo que pasa cuando
cada una de las partes espera que su oponente conceda todo lo que lees posible y
que adems los esfuerzos que haga no sean tan productivos.
Para lograr el cierre los participantes evitan proporcionar ms informacin y

toman una decisin final.
El motivo para que sea tomada una decisin final se puede fundamentar en hechos por
instinto. Quiere decir que no es indiferente. Lo importante es que la expectativa de
ambas partes sea congruente y puedan alcanzar el cierre. Las once tcnicas
enunciadas a continuacin estn diseadas para involucrar al oponente dentro
del proceso de negociacin:
1. Inicie con una actitud positiva en relacin al cierre. Haga repetidas solicitudes
para ponerse de acuerdo en una forma sustancialmente rpida. Puede expresarse
"si no es ahora, cuando?" sabemos todo lo que necesitamos para ponernos de
acuerdo.
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2. No hable demasiado solicitando el cierre. Hablando interfiere escuchar la respuesta
del oponente. La pltica excesiva puede ser interpretado como una seal de
ansiedad.
3. Pregunte al oponente cual es el problema si no se alcanza algn acuerdo.

Probablemente le explicar las razones de la renuencia si se encuentra una
oportunidad.
4. Repetidamente asegure a la otra persona que es inteligente para poner orden.

Mantngase dando buenas razones.
5. No tenga miedo en asumir que las cosas estn ya establecidas. Si eres un

comprador, pregntele al vendedor por una pluma para escribir el memorando
del convenio preguntarle como quiere que sea elaborado el cheque. Si
eres un vendedor, pregntele al comprador donde quiere que se haga la entrega.
6. Gue al oponente hacia el acuerdo hablndole acerca de los detalles como una
clusula las instrucciones de entrega. Lo importante es que se concientice de que
se ha llegado a una buena negociacin desde un principio.
7. Tome una accin fsica hacia el cierre. Los vendedores puede iniciar escribiendo la
orden de venta. El comprador puede dar al vendedor un nmero de orden de
compra e iniciar con un apretn de manos. Una accin fsica a favor de una idea
refuerza al responsable hacia el cierre.
8. Enfatizar la posible perdida de los beneficios ahora aplicables si el acuerdo no es

alcanzado pronto. Algunas gentes no son movidas para ganar sino que son
fuertemente motivadas para evitar perder. Como un comprador, usted puede
sealar que usted est esforzando su autoridad para hacer un generoso
ofrecimiento y que su jefe no intervendra si hay un retrazo en el cierre del
negocio.
Usted puede tambin aclarar que los otros competidores estn ansiosos para
probar que tambin pueden dar el mismo servicio mejor si les dan la
oportunidad.
Un vendedor puede ayudar al comprador a moverse hacia el cierre mostrando

hbilmente que el inventario se puede agotar si se alarga demasiado el tiempo
para cerrar el negocio.
9. Proporcione un incentivo especial para el cierre que no puede ser ofrecido ms

tarde. Esto puede ser en la forma de una bonificacin en el precio, pagos
progresivos, entrega de material servicio especial.
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10. Cuente una historia que legalice el negocio. Demuestre como alguien consigue
introducirse a una situacin difcil para convertirla en una oportunidad para
alcanzar el acuerdo. Hacer un cierre es una experiencia real y deseable.
11. No se de por vencido hasta conseguir muchos puntos. Un famoso hombre de

ventas dijo que el nunca se daba por vencido hasta que consegua por lo menos
siete puntos.
Estas tcnicas probablemente han sido usadas por cientos de negociadores y

personas de ventas a travs de todo el mundo.
Ellos solicitan codearse con la otra parte dentro de un acuerdo para proyectar una
actitud que es placentera, persistente y positiva sin ser exagerado.
A este punto, todo lo que usted ha estado realizando es un negocio.
Llame a un plomero
Esta es una regla de la vida econmica en la que cada vendedor debe recordar. se le
llam "el principio del plomero". el valor de los servicios es mayor cuando los problemas
te rebasan.
los plomeros saben que el tiempo para negociar un precio es cuando el stano est lleno
de agua.
La credibilidad tiene un precio

El precio no es el dinero. Es una combinacin de beneficios. Lo oculto en el precio
que un comprador paga es la credibilidad del vendedor. Desde el punto de vista
del comprador, lo correcto para inspeccionar y verificar lo que ha estado diciendo es
tanto parte del negocio como lo es el producto y el servicio para la venta.
Para negociar efectivamente con otros, debemos dar alguna informacin acerca de nosotros
mismos. Es la nica forma de hacer un mejor negocio para ambas partes. La pregunta no es si
queremos, sino cuanto y que. La credibilidad involucra que se dice, como se dice, cuando se dice, y
quien lo dice. Cada uno de nosotros sabe que tan difcil es negociar con gente que no les creemos
que no dicen verdades.
Nuestra sociedad se est moviendo rpidamente dentro de una nueva fase. Durante
algunos aos, los vendedores pudieron insistir que su informacin era privada.
"permtale que se cuide del comprador" fue el lamento del siglo 19 y de la primera mitad
del siglo 20.
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Los compradores son cada vez ms inteligentes, gracias a las gentes como Ralph Nader
ellos estn demandando pruebas. La credibilidad y las cosas correctas para alcanzar la
historia total estn rpidamente llegando a ser parte incremental del precio. El credo de
los nuevos negocios es "permita que el comprador este sobre aviso!".
Hgales una oferta que ellos deben rechazar

En ocasiones usted debera "hacerles una oferta que deberan rechazar".
Pero porqu alguien le debera de dar a otra gente la misma oferta? hay muchas
razones. Los propsitos establecen el escenario para hacer ofertas posteriores que se ven
buenas de manera comparativa. Pueden servir para conseguir que la otra gente se
detenga en la negociacin le de tiempo a usted a que piense cosas. Ellos pueden obstruir
las negociaciones, forzar a que se rompan las plticas, posponer las decisiones. He
visto ofertas inaceptables que se hacen simplemente para dar una patada al ego. Esto
para demostrar al oponente que tan independiente era el negociador.
Una de las mejores razones para hacer una oferta que no se pueda aceptar es
iniciar de cero sobre lo que se piensa que se aceptar.
La magia de tal oferta es que abre un flujo de conversacin. Cuando la gente cree que
ningn negocio se puede realizar, ellos platican cndidamente. Es entonces que la
motivacin real y los resultados son alcanzados. No hay razn por lo que una persona
no pueda luego seguir con la negociacin en buena lid.
Hgales una oferta que ellos deban rechazar.
El rbitro: un papel bsico

Un rbitro no es a menudo usado en las negociaciones de compra-venta. Pero si podra
ser.
Los rbitros Han tenido un papel bsico en las reconciliaciones de conflictos internacionales
considerados como imposibles por siglos. El concepto de rbitro es ciertamente tan
aplicado a los negocios como en la diplomacia.
A continuacin se encuentran algunas cosas que los mediadores pueden provocar para
que los vendedores los compradores encuentren dificultades:
1. Pueden sugerir expectativas realistas.

2. Pueden invitar a ambas partes a platicar.
3. Pueden escuchar a ambas partes sin enojarse.
4. Pueden estimular mutuamente ideas creativas benficas.
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5. Pueden sugerir posIcIones de compromiso y conclusiones que participaran
nicamente para provocar miedo o debilidad en alguna posicin de negociacin.
6. Puede vender nuevas ideas para cada lado ms fcilmente que si las mismas ideas
fueran propuestas por una sola persona.
7. Pueden causar tanto al comprador como al vendedor que se pregunten ellos
mismos: "que decisin quiere mi oponente lograr y que debo hacer para ayudarlo
a que tome la decisin"?
Los rbitros pueden llegar de fuera o ser de la propia organizacin. Los mejores rbitros
son usualmente participantes externos que poseen suficiente roce social, conocimiento, y
carisma para ganar respeto.
La gente dentro de una organizacIon puede ser tambin rbitro si ellos no estn
involucrados directamente en el conflicto. De acuerdo a mi experiencia, los abogados,
profesores, y consultores externos tienden a hacer un trabajo especialmente bueno
desarrollndose en este papel.
El arbitraje ofrece una negociacin de otra forma importante. Permite a ambas partes
engancharse. Les da al comprador y al vendedor una forma de ahorro aparente
sacndolos de una posicin embarazosa. Algunas veces es el nico camino para romper
un negocio precipitado.
Los rbitros que son predispuestos

Los rbitros estn supuestamente para ayudar a separar el calor de la luz, las emociones
de los hechos, y los deseos de las realidades.
Actan como filtros para mejorar las comunicaciones entre los participantes.
El rbitro pasa la informacin entre las partes y es por eso que enlaza algunos puntos de
mayor importancia y saca a otros de baja importancia. Presuntamente todo esto se hace
para no predisponer el camino - pero no siempre es as. Hay abundancia de
rbitros predispuestos.
El problema es que alguien est a veces predispuesto. No podemos escapar de

ver las cosas de una forma personal. Los hechos, los significados, los resultados,
y los valores son interpretados por nosotros en trminos de nuestra personalidad y
experiencia.
No hay forma de escapar de la predisposicin interna. Los experimentos con

traductores prueban que distorsionan el significado en la traduccin siempre y
cuando ellos no lo quieran.
La predisposicin puede arrastrar dentro del proceso de arbitraje a otras formas. Una
persona puede estar predispuesta porque comparte los amigos o los valores de una u
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otra parte. Esto puede ser de inters mutuo en el negocio de consideraciones
polticas que une al negociador a una posicin.
La predisposicin es raramente obvia en el arbitraje. T puedes estar alerta para

responder.
Cuando elija a un rbitro, mantenga estos puntos en mente:
1. Conozca al rbitro. Todos estn algunas veces predispuestos.

2. Cudese de predisposiciones construidos por procedimiento.
3. Reconozca que algunos rbitros tienen actualmente arreglos tienen otro tipo de
conflictos de intereses.
4. Si tienes alguna razn de dudar de un rbitro, elige a otro.
Conozco a un hombre muy rico a quien le gusta negociar a travs de rbitros. El permite
que un pequeo grupo de empleados antiguos acten entre ellos. A estos hombres no
se les da autoridad para hacer un negocio, son usados para llevar mensajes,
reflejar actitudes, y proponer soluciones. Ellos son obviamente parte del equipo del
hombre rico, pero actan como rbitros independientes.
Porque molesta el que ellos hablen? al oponente le molesta porque no tiene otra opcin.
Debido a que el hombre rico los hace intiles, el oponente tiene que hacer negocio a
travs del rbitro predispuesto no hay nada. De esta forma, el billonario hace que la
tctica del rbitro predispuesto trabaje para el.
Los memorandums del convenio: que cuidar de ellos

Es imposible regresar a los eventos de una negociacin. Demasiado es recordar los
detalles.
Un negociador deber tomar notas como si estuviera solo. Las discusiones y los
acuerdos de los asuntos deben ser recordados como si ellos estuvieran pasando en ese
momento.
El registro ms importante de todo es el memorando del convenio, el cual es una cuenta

escrita en los mejores trminos posibles. Es firmada por ambas partes y llega a ser la base
de un contrato formal.
La conferencia no debe terminar hasta que todos los asuntos esenciales hayan
sido resueltos y un memorando sea escrito y firmado.
T estars mejor si permites que la otra parte escriba el memo. La persona que
acapara el negocio tiene una ventaja. Puedes expresar tu concepto del convenio. Puedes
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interpretar los significados y formas de las palabras para reflejar tu entendimiento de la
discusin.
La cuestin no es para hacer explotar a la otra parte agarrarlo en una trampa estupida
legal. N o todo es simple para obtener que reas del convenio sean de su propiedad y que
el resto sea para su oponente.
Antes de presentar el memo, un negociador debe haberlo revisado a travs de todo

su equipo. Los errores de omisin as como las comisiones deben de recalcarse. el
oponente debe dar una oportunidad para revisar el convenio tan cuidadosamente como
desee para asegurarse que no haya algn error.
Debe estar convencido acerca de las ramificaciones legales del memorando poniendo
una clusula dentro del convenio que lo hace legalmente aprobado.
El memorando deber enfatizar el intento ms que detallar la fraseologa,

simplificando la jerga legal. Los negociadores debern registrar y cruzar las
referencias de todo el convenio para que aquellos planes trazados al final del
contrato se hagan sin ningn contratiempo.
Siempre que sea posible, se deben hacer referencias especficas para detallar los asuntos
del trabajo, las condiciones y las especificaciones que han sido discutidas. Problemas como
el precio, entrega, garantas, y estndares de calidad que son de mayor significado
tambin deben de cubrirse. La experiencia demuestra que se toman pocos
minutos en escribir en la parte de abajo del convenio lo que puede ahorrar
problemas posteriores.
Es buen juicio escribir un memorando del convenio. Es necesario tener valor. He

visto buenos acuerdos empantanados porque una parte estaba demasiado insegura
de considerar a la otra en buena lid donde como punto menor estaba ansioso.
Ellos hacen montaas de los aspectos legales de pequeos asuntos que tienen poca
preocupacin de ser tomadas en cuenta. Los extremistas legales tienden a tener
problemas para ponerse de acuerdo en el contenido de un memorando.
Ellos ven el lado legal de cada palabra. Los negociadores no deben de temer dejar los
detalles a la gente que traza el contrato. En un memorando bien construido, el
intento de las partes y el trmino mayor del acuerdo son especificados, pero no detallados.
Un negociador tiene que ser cuidadoso siempre que la otra parte escriba el memorando
del convenio. No debe ser flojo ingenuo. Oblguese a tomar las siguientes precauciones:
1. El memorando deber ser ledo cuidadosamente por ms de una persona.

los errores de omisin y comisin deben corregirse. Ellos pueden perjudicar su
posicin sin pensarlo demasiado.
2. Los problemas se dan a conocer inmediatamente. Toma juicios y valor para abrir
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una situacin cuando por alguna causa est detenida. No provoque problemas,
pero no les regale nada.
3. De pelea a sus oponentes si usted tiene la razn. Si ests inseguro, ellos
profundizarn a detalle y con ms profundidad.
4. Si a usted no le gusta el palabrero, reescrbalo.
5. No importa la hora, no firme el memorando hasta que refleje el acuerdo como
usted lo percibe.
6. Sienta libertad de cambiar su idea en el ultimo minuto.
Una compaa grande tiene una poltica en que sus negociadores escriben el memorando
del convenio antes de ir a la negociacin. No solamente le permite escribirlo ms fcilmente
posteriormente, sino le sirve como una gua para establecer los objetivos tambin. Ellos
saben donde quieren ir antes de iniciar.
El memorando firmado conjuntamente es un documento importante. Tiende a

evitar que las partes cambien sus ideas si tienen algunas posibilidades a travs de la
negociacin. No quieren ser considerados como indecisos ni quieren abrir todo lo
que pueden hasta que el encuentro inicie. Apuntando abajo los puntos del convenio
hace interesar e involucrar a ambas partes.
Una palabra de precaucin acerca del contrato final: despus de que el contrato se
escribe, deber ser comparado inmediatamente al memorando del convenio.
Ocasionalmente los trminos esenciales son sacados cambiados en el proceso de
elaboracin.
He visto convenios elaborados al final de la etapa del contrato solo para hacer ver a las
partes que ningn acuerdo se haba alcanzado en algn punto esencial. Este problema
debe ser encarado rpidamente siempre y cuando signifique que la negociacin se
reabra.
Alguna gente pierde el valor de hacerlo. Otras se hacen holgazanas para leer el contrato
en detalle y para reabrir las cosas no agradables si existiera una diferencia.
La tctica de salirse del trabajo: los movimientos y

conductas que afectan las posturas
Existe un viejo adagio: "mientras que la gente platique, no existe pelea"
Esto no es verdad. Se puede hablar y pelear al mismo tiempo. Los regateos junto con las
propuestas externas forman parte integral del proceso de negociacin.
La fuerza de las propuestas y las actitudes arriesgadas se identifican rpidamente en las

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negociaciones sindicales. Las plticas coordinadas con lo anteriores eventos que ocurren
lejos de la mesa de negociacin puede ser persuasivos.
En la ciudad de los ngeles se pueden tomar decisiones agresivas que convence a la

gerencia de Detroit que los trabajadores de la industria automotriz se sienten muy
presionados por un problema.
Un peridico anunci que un producto qumico estaba escaso lo que puede convencer a
un comprador que sea mejor cerrar un negocio inmediatamente. Enviando el
flete para las maniobras puede persuadir a una fuerza externa para logar lo que
queremos.
Una propuesta externa al saln de conferencias da nfasis a las palabras. Se

incrementa el riesgo. Hay propuestas que hacen a los vendedores aprensivos. Hay otras
diseados por los vendedores para mantener a los compradores en sus manos. Primero
nos iremos con las propuestas que preocupan a los vendedores y luego a aquellos
que hacen a los compradores ansiosos.
Las propuestas de los compradores que preocupan a los vendedores son:
1. Hablando a la competencia.
2. Permitiendo que el vendedor espere en la recepcin mientras se le habla a la
competencia.
3. Sacando nuevos requerimientos para cotizacin.
4. Demostrando que el jefe del comprador est enojado por el retrazo.
5. Ir sobre la cabeza del vendedor
6. Rechazar un embarque mientras se habla sobre el nuevo pedido que est
saliendo.
7. Demostrando que un nuevo diseo esta en los prrafos que puede eliminar el
requerimiento.
8. Demostrando al vendedor que el comprador puede hacer ms que comprar.
9. Sorprenderse de todas las cosas.
Los movimientos de los vendedores que preocupan a los compradores son:
1. Una presin da a conocer que los precios se pueden incrementar pronto.

2. Apretando a las condiciones de crdito.
3. Racionando al material.
4. Promesas de entrega ms largas.
5. Parar los trabajos que se identifican como poco convenientes.
6. Los empleados del vendedor preparando un golpe.
7. Un aumento en los puntos de inventarios.
8. Noticias que un vendedor est negociando tambin con alguien para un pedido ms
grande.
9. Rumores que una lnea de producto esta fuera de especificacin y ser desechada.
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10. Un memorando para el vendedor indicndole que los mrgenes de utilidad sern
reducidos.
Conocemos que los golpes bajos, las leyes, los boicots secundarios, las actitudes
arriesgadas, los lanzamientos ansiados, y las demostraciones masivas influyen en el
progreso de lo que se trata en la mesa de negociaciones. Las propuestas afectan a las
expectativas de las partes y altera el balance de las fuerzas.
"La gente agradable" y

"La gente confiable agradable"
Mi cuado Jorge es un hombre sabio, trabaj como elctrico hasta que se retir.
La General Motors est teniendo muchos problemas estos das para mantener la
productividad de su gente. Nadie parece estar preocupado acerca de obtener el trabajo
los estndares de calidad.
El dinero y la honestidad estn terminndose y no parece ser tan inspirador para

que estn como en alguna ocasin estuvieron, el japons y todo lo que est
relacionado a ellos han aprendido bastante y podemos estar seguro que es superior a
nosotros.
De esa manera le pregunte a Jorge que trabajo se le ha hecho ms difcil, y cual ha sido el
mejor jefe con el que ha trabajado.
El mejor hombre con el que Jorge trabaj fue uno que el record de 20 aos anteriores.
Hubieron buenos y malos tiempos con los jefes, uno fue el que lo instruy. El fue, de
acuerdo a como Jorge lo describi, "un tipo confiable agradable".
"Nosotros cuidamos mucho las espaldas de ese hombre", dijo Jorge. "El nos conoci. El
supo lo que podramos hacer bien y lo que no podramos hacer. El su po acerca de
nuestras familias y nuestros pequeos problemas. El estuvo como un buen
vecino. Pero lo mejor de todo el nunca nos permiti bajar. Cuando el fue estuvo
pensando y nosotros no pudimos entregar porqu estuvimos enfermos cansados
borrachos, el nos entendi nos trat como humanos.
El nunca nos cambi cuando las cosas no fueron correctas para el. Bueno malo, el
nos dio nuestros cheques con una agradable sonrisa. Por lo que cuidamos nuestras
espaldas por el".
Hay una diferencia entre la gente agradable y la gente confiable agradable?" pregunt.
11
"seguramente que si hay", Jorge dijo, "la gente agradable lo trata agradablemente tan
lejos como las cosas van por su camino. La gente confiable agradable lo trata
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agradablemente aunque las cosas sean malas. Ellos se adhieren a lo que no les
importa por lo que tu te adherirs con ellos en lo que no importa."
Hace poco tiempo, le hable a un amigo quin no estaba feliz con su jefe, a quien tambin
conoca. Cuando pregunte acerca del problema el dijo, "no conozco a Blaine. No conozco
como se siente conmigo o con mi trabajo despus de cinco aos de reportarme".
Eso es realmente algo triste. Despus que platicamos, cambi diciendo que Blaine era un
tipo agradable pero eso no podra creerlo. El no era un tipo confiable agradable. Ese
olvido tuvo un impacto ligero para que fuese progresando dentro de la empresa. La
gente no estuvo trabajando duro para el.
Las relaciones de largo tiempo basado en la integridad son esenciales para la negociacin
y para la administracin da a da de los acuerdos que siguen. Pero hay un paso ms all
de la integridad. Nosotros queremos que la otra parte demuestre sinceridad buena
disposicin y compasin si las cosas no van tan bien como deberan ser.
Queremos que ellos sean "gente confiable agradable" para muchos de nosotros se
inclinar sobre sus espaldas y dar ms de lo que obtengamos.
La regla 80 - 20:
Como hacerla trabajar para usted
Peter Drucker apunt una vez que la clave gerenciar bien recae en el entendimiento de
la regla "SO - 20".
Ochenta por ciento de las ventas de una compaa est generada por e 1 veinte por
ciento de sus productos.
Ochenta por ciento del trabajo de un departamento de compras est dirigido por el
veinte por ciento de lo que se compra. La regla SO - 20 tiene una amplia aplicacin en la
negociacin.
Por un extrao capricho, el SO% del tiempo gastado en la sesin corresponde a

problemas que tienen poca importancia. De todos los problemas que se discutieron,
aquellos que representan el SO % del valor representan el 20% del tiempo. Veinte por
ciento de las concesiones involucran el ochenta por ciento del movimiento del precio.
En la negociacin como en la gerencia, la perspectiva es importante. Antes de que vaya a

una negociacin, prepare sus prioridades. Pregntese si puede ser mejor dar igual
tiempo a todos los problemas. Quizs es ms ventaja para usted dejar un poco de
tiempo para los problemas mayores y mucho tiempo para los problemas menores.
Quizs es usted quien debera hacer ocho pequeas concesiones por dos grandes.
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Las demandas no negociables: son negociables?
Son las demandas no negociables? Tienen algn propsito para la mesa de
negociaciones?
La respuesta de ambas preguntas es si.
Las demandas no negociables son demandas tan extremosas que aparecen como
compromisos virtualmente imposibles.
Para arriesgar son valores enraizados profundamente que pueden ser de una naturaleza
tica, religiosa, profesional, econmica. La introduccin de tales demandas origina
hostilidad porque se trata de importantes creencias.
Lo extrao de las demandas no negociables es que pueden ayudar a los negociadores a

reunirse con su propia gente al mismo tiempo que ellos dispersan a la oposicin.
Para haber las demandas extremas, un negociador puede demostrar su conviccin.
Cuando las demandas no negociables son mezcladas con alguna moderada, el negociador
tiene una oportunidad de dar grandes nmeros en el espectro organizacional como
una equidad en el resultado.
Las demandas no negociables reducen las expectativas de un oponente. Ellos los hacen
ms dispuestos a comprometerse en alguna parte adems de que se arriesgan a una
confrontacin de valores. Hay usualmente alguna gente en la organizacin del
oponente que cree que las demandas extremas tienen merito parcial. Cuando ciertos
grupos afro-americanos demandaron la reparacin por 300 aos de esclavitud, muchas
gentes pensaron en los propsitos.
Hay espacio para tales demandas en las negociaciones de compra-venta? por supuesto
que si. Pasa todos los das. Los vendedores le dicen a los compradores: "no podemos
revelar nuestros costos" "no les daremos nuestros secretos de comercializacin" "no
podemos reducir el precio porque est regulado por el gobierno que nos prohbe a
hacerlo" "no permitiremos a su gente a interferir con nuestros decisiones
gerenciales". Estas demandas pueden no pueden ser no negociables pero aseguran
la sensatez para el comprador sin experiencia.
Las demandas no negociables son apropiadas bajo algunas

circunstancias. No deberan hacerlas a menos que las consideren en el costo del cierre, el
grado de dependencia mutua, contragolpe, ahorro aparente, y su propia habilidad para
reunirse con el soporte interno y externar las demandas extremas.
Las demandas no negociables son parte de la negociaclon. Son

inherentemente ni buenos ni malos. Cuando los escuchas por primera vez, tu reaccin es
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de enojo y de rechazo. Las siguientes contramedidas ayudarn a mantener el
temperamento bajo control siempre y cuando sean tratados los valores que se
esperan sean de mayor profundidad:
1. Conduzca a plticas informales.

2. No provoque mayor hostilidad.
3. Explique porque las demandas no son negociables.
4. Refuerce la solucin de su gente para obtener su involucramiento.
5. Permtale al pblico entender lo razonable que usted est.
6. Este preparado para discutir aquellos asuntos que son negociables.
7. No tenga miedo de usar su fuerza con discrecin.
8. No le de pnico.
Las demandas no negociables son peligrosas para la parte que las angIna.
Pueden enardecer a la otra persona que el rompimiento de las plticas es inevitable en
todos los asuntos. Todava, en mi experiencia, la mayora de tales demandas cambian a ser
algo negociable si se dan buenas razones y se proporciona suficiente tiempo para aceptar
la idea de lino negociable"
La autoestima: el aspecto que dificilmente se identifica

Los asiticos estn suponiendo estar ms interesado acerca del concepto de la
autoestima que nosotros los occidentales. Eso no tiene sentido.
Los americanos estn tan preocupados acerca de la autoestima como cualquier otra
gente. Quizs nuestra preocupacin est bien escondida, pero est ah a pesar de todo.
Averell Harriman fue descrito en alguna ocasin como un super negociador.
El diplomtico extranjero quien as lo describi dijo que Harriman era un experto para
encontrar las soluciones de la autoestima para problemas internacionales.
La autoestima es uno de los grandes problemas escondidos en todas las negociaciones.

La gente negocia en dos niveles: la personal y la de empresa. Un negocio malo para la
compaa personal puede no ser malo para el.
Si hay una buena explicacin, puede permitirle a una persona justificar el negocio a otros
y por eso mantener su confianza. Platicndolo, si una persona sufre la perdida del amor
propio en la negociacin con otro, la mejor oferta dejar un negocio con mejor sabor de
boca. Toda la gente tiene la necesidad de validar su amor propio.
Otras personas se autoanalizan, por medio del cual, se refleja su amor propio. Cuando
otras personas reconocen nuestro merito, se nos facilita el auto anlisis. Cuando no
actan de esa manera, se crean problemas.
Cuando la auto imagen de una persona es amenazada, se comporta de manera hostil.
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Alguna gente ataca, alguna se retira, y algunos llegan a ser apticos - pero todos llegan a
enojarse.
Los experimentos muestran que esa gente, aprovechando una

oportunidad, se desquita contra la persona que ataca su ego. Aquellos que han perdido su
amor propio estn deseosos de desquitarse y si lo hacen de esa manera pueden causar que el
abusador sufra.
Las investigaciones clarifican los comportamientos de las personas que tienen la

amenaza de perder su amor propio. La mayora critica el ataque de la poca
informacin que comunica la persona que se autoestima. La perdida del amor
propio llega a ser significativa con ms seriedad cuando la gente ha abusado de sus
amigos de algunos que son importantes para el.
Una negociacin puede ser conducida d manera difcil sin hacer cuestionamientos de la
presentacin de la otra persona. Debe probar los hechos y suposiciones dentro de los
cuestionamientos de la presentacin de la otra persona. Una prueba ms dentro de los
hechos y suposiciones.
Estas pruebas no deberan ser a un nivel personal. Estaran dirigidas a los negocios para
su manejo y no para competir con el adversario.
He encontrado que algunas de las frases anotadas a continuacin ayudan a reducir la tensin
cuando una posicin es cuestionada:
1. "en base a su suposicin, puedo ver su conclusin, pero ha considerado

2. "hay alguna informacin que no se puede utilizar."
3. "permtame mirar en este camino".
4. "la diferencia entre nuestro punto de. vista no es grande, pero...
5. "pienso que su persona de produccin lo pudo haber dejado en la direccin
equivocada".
6. "quizs hay otras razones. no estoy consciente de ello."
7. est verdaderamente abierto para algunas interpretaciones, pero creo que ...
Podemos minimizar la hostilidad creada cuando una persona es puesta dentro de una
posicin incmoda?
Una forma es echarle la culpa a los errores y a las discrepancias de terceras parte ya
sea a contadores, abogados y otra gente no relacionada con la compaa.
Otra es echarle la culpa a las diferencias con las polticas, procedimientos

sistemas de procesamiento de datos. Estos "juegos malos" se usan para dirigir la
responsabilidad lejos de la persona y hacia canales no amenazadores.
La hostilidad puede tambin ser sustituida por medios positivos.
Esto se hace encontrando tantas reas comunes de acuerdos co m o s e a p o s i b 1e .
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E s t a s r e a s c o m u n e s s o n 1u e g o incorporadas dentro de una posicin que
enfatiza que ambas partes estn para negociar, adems de que ellos se ponen frente a frente
otra vez.
Conozco a algunas personas que todava creen que un ataque personal fuerte tiene buenos
resultados. Yo no lo creo. Es peligroso abusar de la otra persona sin darse a conocer que
usted est enojado como justificar su posicin. Siempre deje a la otra parte salir con su
autoestima.
La fatiga
La investigacin es clara en que la funcin de negociacin priva a la gente del pobre
sueo., de la alimentacin, la bebida. Las gentes que estn cansados se influencian
fcilmente y hacen errores silenciosos. Aquellos que hemos negociado a travs de la
noche sabemos que casi cualquier negocio puede mirarse bueno a las 3:00 de la maana.
Muchas de las negociaciones se han establecido a lo largo de sesiones diarias seguidas

por plticas nocturnas y/o de media noche para replantacin y reestimacin.
Aquellos quienes los establecieron estuvieron de acuerdo con este tratamiento,
si es aplicada por un periodo de tiempo, haran a los negociadores irracionales,
deprimidos, y propenso a los errores. Tambin se obtendra que sus esposas se
mantuvieran enojadas.
Las negociaciones son un proceso fsico pesado. Requiere ingenio claro y grandes reservas
de energa. La gente no es igual en sus habilidades para colocar los esfuerzos en el ir y
venir de los largos viajes en avin, programas apretados, y nuevos ambientes establecen
un tremendo rol de trabajo en buen juicio.
El equipo lder es responsable para conducir los negocios a regulares horarios. Se

procurar que el equipo coma a horas normales y descanse suficientemente.
Si el viaje es largo, las esposas estarn animadas a venir por cuenta de la compaa. Los
tramos son tan largos como para dormir con almohadas de algodn y colocaciones de
primera clase.
La comida fina y los pequeos favores pueden

influenciar en los grandes negocios
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Los compradores son ms susceptibles para influenciar a las ventas mientras ellos estn
comiendo y despus de que estn bien alimentados.
Lo que cada persona de ventas buena sabe se ha confirmado

experimentalmente. El vendedor que saca a los compradores a comer est haciendo
las cosas bien.
Los pequeos favores pueden influenciar en las grandes decisiones. Una empresa de
ventas de terrenos desrticos identific que se pueden tener utilidades regalando $10 en
las vegas. Todo lo que tenia que hacer una persona con los $10 es escuchar una
presentacin de una hora.
Le pregunte al descubridor porque regal del dinero. El dijo que cuatro aspectos
principales le vinieron a la mente: (1) a todos les gusta algo para nada; (2) a la gente le
gusta apostar con dinero ajeno; (3) ellos no quieren sentirse menos; (4) ellos abren sus
mentes a la presentacin para entenderla tomando el dinero. Como el lo apunt: "lo
maravilloso es que ellos se interesaron y solicitaron hablar con el vendedor con quin
iniciaron las plticas con bastante inters sobre los terrenos" por un raqutico $10 un
mensaje escptico llega a tener respuesta.
La buena comida, una agradable noche, y pequeos favores no son sobornos.

No hay corrupcin cuando se ofrecen estas amenidades comunes. Esto ayuda al
vendedor a que el comprador sea ms receptivo a los mensajes de ventas. Una
compaa que es tacaa acerca de autorizaciones para gastos de comidas de
bebidas hace ms difcil la venta. Contrariamente, consideran a la gente de ventas cuyo
bolsillo le permite hacer este tipo de gastos, como tontos.
Las amabilidades que cuestan mucho

M uchos hombres de ne gocios extranj eros son extraordinarios anfitriones.
Cuando tu visitas su pas, ellos literalmente "te ganan con su amabilidad". Despus de
trece agotadoras horas en el aire, t ests listo para ir a la cama. En ese lugar acudirn
para recibirte. Es un joven no mal parecido y bien vestido.
El vendedor rpidamente le dice que una maravillosa noche ha sido arreglada. Tu le

dices que estas muy cansado para aprovechar todo. "oh no", dice el, "todas las
reservaciones estn hechas. Tendremos una noche excitante. Ser una buena
diversin". T no quieres perderte la oportunidad, as que vamonos.
Esa noche comes demasiado bien, bebes bastante, qudese ms tiempo, y haga un
infierno de una fiesta. A la maana siguiente, la negociacin empieza. Ah, a travs de la
mesa, est una persona joven nueve cito y bien presentado. Fresco, limpio, y de ojos
brillantes. Listo para ir de problema en problema.
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La rica comida y la bebida fuerte pueden opacar agudezas, tan rpidamente
como el cansancio fsico. Cuando la buena vida est mezclada con la falta de dormir, la
combinacin es letal. Un valioso negociador puede convertirse en un cooperador valioso
tan rpido como se dice "chateaubriand y champagne".
Los que se ocupan del cocktail pereceran por el cocktail.
Formando una sociedad con su oponente

Las sociedades son buenas para los negocios. Hay sociedades integradas por una misma
persona, siendo la sociedad formada por uno mismo. La gente rechaza una oportunidad
para hacer mejores arreglos en su apresuramiento para obtener pedidos colocados. Ellos
olvidan formar una sociedad con ellos mismos.
Ordinariamente, un comprador sencillo con necesidades modestas tiene poca fuerza de

negociacin contra un vendedor. Esta deficiencia de fuerza negociadora no necesita
existir.
Un comprador puede aumentar su apalancamiento penetrando por los caminos en los

cuales se hace el negocio total ms atractivo para el vendedor. Esto puede hacerse
simplemente preguntando pocas cuestiones antes de negociar una compra.
1. Puedo provocar que el vendedor de su precio ms bajo prometindole futuros

negocios u ordenando ms cantidad ahora
2. puedo aumentar los negocios del vendedor permitindole usarme como una
referencia?
3. puedo ayudar al vendedor a obtener ms negocios activndole solicitudes de
cuentas (sin conflicto de intereses)?
4. puedo junto con un grupo de compradores incrementar el inters del vendedor en
hacer la venta?
5. puedo incrementar una orden abierta de compra del vendedor por el mismo
artculo?
6. puedo aumentar el valor de una orden de compra existente
agregndole nuevos artculos?
7. Puedo tomar opciones sobre futuros requerimientos y con eso pegarle al
precio mantener mejor servicio?
Conozco a un hombre quien ahorr $1,000 en una alberca integrando una sociedad el
mismo. Consigui a un constructor quien quera construirla en el interior de la casa.
El contratista estaba pensando construir una super alberca con un descuento substancial
para el primer propietario a quien permiti mostrrselo a los vecinos.
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Cuando la alberca estaba terminada, mi amigo le pidi al fabricante que la limpiara
regularmente como parte del negocio. El constructor protest, pero luego decidi
que era el mejor inters el que la alberca se mantuviera limpia. Se
comprometieron compartiendo el costo de mantenimiento por tres aos.
El negocio total fue bueno para ambas partes pero especialmente para mi amigo.
jforme una sociedad usted mismo! el trabajo es justo tanto como el comprar
vender.
El apalancamiento de grupos
Muchos aos atrs, los estudiantes para una sociedad democrtica (sds) usaron la tctica
"vamos todos - apalancamiento" para crear confusin en los campos americanos. Sus
xitos fueron mayores que lo que esperaban.
Los problemas con el sds se juntaron para explorar la inquietud de grupos

antiguerra, activistas negros, estudiantes que fueron desplazados con curricula
y profesores problemticos por el recorte del presupuesto. La polica intervino
d e s pu s del a s p r i m e r a s demostraciones. Esto hizo que el sds nunca pudiera
intervenir. Obtuvo la basta mayora de jvenes no polticos enojados con la autoridad.
Lo que sigui fueron demostraciones masivas y un paro de labores de las instituciones.

Un grupo de activistas experimentados persistieron con sus fuerzas y por eso tuvieron
xito en afectar la vida de millones de gentes.
La idea anterior "vamos todos - apalancamiento" est induciendo a grupos con diferentes
intereses para encargarse ellos mismos a una posicin ventajosa en una negociacin. El
numero de problemas es tan alto que tanta gente como sea posible llega a involucrarse
con el resultado.
La tctica es usada comnmente en las negociaciones colectivas. Echemos un vistazo al

pasado, la unin de trabajadores del campo y los productores de uva entraron
en negociaciones. Anteriormente, su lder cesar Chvez, incluy entre los problemas
algunos asuntos divergentes como viviendas, educacin, polticas de inmigracin, el
sindicato de dependientes de tiendas, otras organizaciones de trabajo y el partido
poltico democrtico. Pronto el publico y mucha gente tuvieron una equidad en el
resultado que se alcanzaron en los arreglos saltndose al siguiente.
No hay nada antittico acerca de esta tctica. Pasa en los negocios todos los das. Un
comprador amigo tuvo recientemente un embarque de material como
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desperdicio pero utilizable como producto de buena calidad. Cuando hizo el
requerimiento para una reduccin de precio fue rechazada, el se quej con el
departamento de licencias del bureau de mejores negocios, y la asociacin de comercio
local.
Adicionalmente, cartas complementarias fueron enviadas a ejecutivos de mercadotecnia,

produccin, finanzas e ingeniera del vendedor. El obtuvo la reduccin.
"Vamos todos - apalancamiento" trabaja porque la fuerza de coaliciones se desenvuelve

alrededor de estos problemas. La frase "los polticos de razas extraas tienden a
asociarse" es bastante entendible bajo ese punto de vista. Si un negociador maneja
bastantes, estos se brincan para encontrar los soportes provocados por alguno de ellos.
As como los conflictos nacen, hay siempre gente del otro lado que obtienen una mayor
equidad en establecer la disputa antes de que se salga completamente de la mano. Si
el problema crece suficientemente grande, una tercera parte neutral y el pblico son
inevitablemente absorbidos.
La mejor contramedida contra "vamos todos - apalancamiento" son la paciencia y las

relaciones publicas. El sentido comn de la neutralidad de la tercera parte estara dando
tiempo para prevalecer.
Si aquellos quienes estn retirados creen que los resentimientos sern escuchados
honradamente y actuados sobre ellos, ellos actuarn como una fuerza hacia la
moderacin. El retirado resentido recientemente est siendo manipulado para el
propsito de otros. La moderacin, las mentalidades abiertas, y las buenas relaciones
publicas ayudan a enfriar la fuerza del tejido perdido integrndose "vamos todos
involucrados".
Difcil para obtenerlo

Un hecho de la vida: la gente pone ms valor sobre las cosas que son difciles de conseguir.
Los compradores no aprecian las victorias fciles, tanto como ellos deberan. Por lo que
si usted realmente quiere hacerlos felices, hgalos trabajar duro por todo lo que quieren
conseguir.
No se precipite para hacer concesiones, ofrecer servicios extras, prometer entregas

rpidas, regalarles entrenamiento gratis, ajustarse a alguna especificacin,
proporcionar condiciones fciles, dar un precio ms bajo. No es fcil obtenerlo!
Hostigamientos
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No me gustan los hostigamientos. Ellos me reorganizan. Hay un takle profesional que
maneja a los locos mariscales de campo opuestos desbaratando las marcaciones.
En el base-ball esto no es comn para el catcher distraer a un bateador con un torrente

de ruidos extraos. Los compradores algunas veces hostigan a las gentes de ventas por
la misma razn. El hostigador quiere reducir la capacidad de la otra persona para
negociar con ms facilidad.
El hostigamiento es difcil de hacer. Mientras que mucha gente sale de sus estilos para tratar
a otros cortsmente, el hostigador es todo lo contrario. El quiere explotar las debilidades
de la personalidad de un oponente. Muchos negociadores sindicales les gusta usar esta
tctica sobre gerentes.
Una persona puede ser hostigada verbalmente, fsicamente o

psicolgicamente. El abuso verbal puede consistir de ruido innecesario, hacindolo
menos, gritndole. El hostigamiento fsico a menudo incluye arreglar que se sienta mal
en la comida donde se siente. El abuso psicolgico tiene muchas formas, tales como
ataque sutiles sobre el estatus inteligencia de una persona, falta de atencin
premeditada a lo que dice, trato especial contra la seguridad del trabajo. El hostigador
espera que la vctima subconscientemente quiera aliviar la presin llegando al acuerdo
rpidamente.
A lo largo de la carrera, los hostigadores se hieren a ellos mismos. En el base-ball son

personas que se agachan en cada lanzamiento. En el football estn en el fondo de la
montaa de jugadores. En los negocios, eventualmente obtienen exprimir a sus propias
organizaciones. La gente que juega sucio porque son sucios. Ellos no dicen verdades.
Todava, tengo miedo de decir, que el hostigamiento trabaja en la carrera corta. Los
hostigadores hacen reorganizar a la gente ms de lo que quieren admitir. Eso quiere
decir que los hostigadores cuentan por eso tienes poca oportunidad a incrementar sus
costos.
Por este truco barato. Las contramedidas usadas por ti son muchas veces las mismas que
para el "individuo malo" que se demuestra.
En la vida como en las negociaciones, se abusa de las gentes por la extensin que se
permiten ser. La fuerza del hostigador encuentra otra "vctima", y de una u otra fOTIna
caer.
La guerra sagrada:
Porqu necesitamos a nuestros "enemigos"
Una forma para pasar lista al total de los recursos de una organizacin, un partido
poltico, una nacin es convencer a su gente que sus causas no dejan la sala de
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negociaclon por compromiso. La tctica de la "Guerra sagrada" es efectiva porque
manejan la fuerza psicolgica y material de una organizacin contra el villano que se
atraviesa en la mesa. Las disputas internas disminuyeron. Todos estn esperando
contribuir hacia la victoria para sumergir su propio auto-intereso
Nuestros "enemigos" sirven para un propsito. Nos permiten enfocar la atencin justa de
nuestra gente sobre la medida insignificante de la otra parte. Haciendo eso, la
organizacin alrededor del comprador se rene con el vendedor, y viceversa. La gente
dentro de la organizacin del comprador quien habla duramente normalmente a otro
unido contra la amenaza exterior. Todo esto puede estar bien y bueno, pero hay peligros.
El problema con las guerras sagradas es que la gente descansa de ellos. Es difcil mantener
un lanzamiento eficaz de lo que puede causar en la cara de los problemas da a da.
Adems, alguna gente se sumerge en el auto-interes menos que otros. Los quejosos se
entrelazan para iniciar el momento en que una guerra sagrada se hunde en el retrazo,
frustracin, corrupcin.
Otra dificultad en el inicio del conflicto del consumo total es que inspira al oponente a hacer
lo mismo. Las divisiones normales encuentran en cualquier organizacin dar un frente
unificado contra el "enemigo" no razonable. En efecto, el grupo a la defensiva tiene
menos razn para la fabricacin de la guerra sagrada porque es a ellos a quienes han
estado atacando. Ellos tambin son ganadores por tener "enemigos".
Una corriente de la fuerza real en una negociacin viene de su habilidad para reunir al
soporte. Si los de casa estn unidos atrs de los objetivos de los negociadores, los negocios
se pueden alcanzar fcilmente. La tctica de la "guerra sagrada" ayuda a unir a la gente
para la causa, pero irse de control rpidamente. El escndalo iran-contras y la
mentalidad extraa foment demostrar que el juicio y el sistema valioso de celos deja
mucho que desear.
Como ponerse en los zapatos de la otra persona

La prxima vez que este en una reunin de negocios social, pregntese tres
cuestiones simples. Los pondr a pensar en el camino correcto.
Las preguntas de abajo estn orientadas desde el punto de vista del comprador, pero
aplican a cualquiera de los participantes.
1. Que decisiones hacen que el comprador sea "real?".

2. porque no tiene ya tomada la decisin?
3. que accin puedo tomar que hara ms fcil para el comprador tomar la decisin y
que le guste hacerlo?
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Estas preguntas le ayudarn a pensar ms constructivamente acerca de sus propias
acciones y como se relacionan al proceso de toma de decisiones de la otra persona.
La teora del tmpano de hielo: para muestra basta un

botn
No es mucha la gente que conseguimos conocer en la vida.
Muchas transacciones de negocio se realizan entre la gente que todava no tiene un trato
personal especial con nosotros. Por la naturaleza de las cosas, estamos forzados a tomar
importantes decisiones envolviendo a otros sobre la base de relativamente poca
informacin.
Ted Kotsovolos tiene una teora que llam "la teora del tmpano de hielo". Ted fue
el director de compras para una compaa que compra casi un billn de dlares de
productos y servicios por ao. El cree que muchos de nosotros parecemos tan
atractivos como podemos. Queremos gente para que se asocie con nosotros y hacer una
mejor relacin social y de negocios de por vida.
Las etapas de desarrollo de la gente, est demostrado por el escenario, la forma de vestir,
las costumbres, y nuestra forma de hablar. Estos son como los secretos de un tmpano de
hielo. El bulto est abajo. Si, con todos nuestros esfuerzos para mirar bien, el secreto
muestra defectos, uno puede solamente asumir que el fondo es peor.
Si las primeras seales indican promesa rotas, integridad cuestionable, promesas

dudosas, hechos exagerados, falta de conocimientos, deficiente planeacin, no ser
optimista acerca del futuro. La situacin est peor que lo que se ve.
El negociador ideal:
Las caracteristicas ms importantes
Estoy convencido que la negociacin es uno de los trabajos ms difciles que una persona
puede hacer.
Requiere una combinacin de caractersticas no encontradas ordinariamente en el mundo

de los negocios o en las profesiones. El proceso de negociacin demanda no solamente
buen juicio de negociacin, sino tambin un agudo entendimiento de la naturaleza
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humana. La mesa de negociacin es el centro de un drama tenso.
Yo s que en ninguna parte en los negocios donde la alquimia de la fuerza, la persuasin,

los medios econmicos, la motivacin y la presin organizacional se juntan para
concentrar una forma y para acortar una estructura de tiempo. En ninguna parte
est el regreso sobre la inversin potencial tan alta.
Estas son trece cualidades que veo en un buen negociador.
1. Una habilidad para negociar efectivamente con miembros de su propia

organizacin y ganar su confianza.
2. Una buena voluntad y con excesivo cuidado para planear, conocer el producto,
las reglas, y las alternativas; el valor para probar y checar informacin.
3. Buen juicio de negocio; una habilidad para discernir los problemas con
profundidad.
4. Una habilidad para tolerar el conflicto y la ambigedad.
5. El valor para enfocarse a los objetivos ms altos y tomar los riesgos junto con ellos.
6. La sabidura para ser paciente y por eso esperar que se desenvuelvan los
argumentos.
7. Una buena voluntad para mantenerse involucrado con el oponente y la gente de su
organizacin - eso es, negociar en lo personal y el departamento de negocios con
ellos.
8. Una tendencia clara a la integridad y satisfaccin mutua.
9. Una habilidad para escuchar totalmente abierto.
10. La comprensin a la vista de la negociacin desde el punto de vista estndar
personal - eso es, ver el problema personal escondido que afecta al resultado.
11. Auto-confianza basado en el conocimiento, en la planeacin, y en la buena
negociacin nter organizacional.
12. Una buena voluntad para usar equipo de expertos.
13. Una persona estable; uno que ha aprendido a negociar con el mismo y rer un poco;
uno que no tiene demasiada fuerza su necesidad de ser gustado ya que se gusta a
si mismo.
Puede alguien apostar un billete con tanta fuerza como esto?

Probablemente no. Sin embargo, cuando las apuestas son derechas, paga para encontrar
a la persona recta. El sentido comn y la investigacin nos dice que los negociadores
expertos vienen a casa con sus mejores resultados.
Canales de informacin indirecta

Hay dos niveles de comunicacin en cada negociacin. Una es directa, que consiste en
la informacin pasada a travs de la mesa de negociacin.
La otra es indirecta, consistiendo en la informacin pasada a travs de una variedad de

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canales de registros.
Los canales indirectos existen porque pueden ser. Por el otro lado, un negociador puede tener
apariencia fuerte para satisfacer la expectativa de los de casa. Por el otro lado,
debemos parecer razonables al oponente si se desea dejar satisfecho al oponente con
un acuerdo. Tanto el comprador como el vendedor participan en estos casos conflictivos.
Esto ayuda a construir un lenguaje afn entre ellos.
Ninguna cosa que debe ser dicho puede decirse en la mesa de negociacin. Las tcnicas de
comunicacin indirecta permiten informacin que fluye de una persona a otra en una
fraccin de tiempo.
Si una posicin es adelantada informalmente y subsecuentemente retrazada,

ambas partes estn conscientes de esto pero no necesitan el temor para no dar la cara.
Cuando una oferta formal se hace y ms tarde tiene un retrazo formal, las
recriminaciones y malos sentimientos son probables que sigan.
Los canales de comunicacin informales permiten metas de una naturaleza personal y

organizacional que pueden cambiarse tranquilamente. Algunos son abandonados, otros
desviados, y todava otros modificados por el flujo de informacin semioficial y no oficial.
Los canales indirectos enlistados abajo son necesarios para complementar la comunicacin
abierta, proporcionan una perspectiva ms profunda para la oratoria de la mesa de
negociaciones:
1. Polticas de cierre para gentes de niveles ms altos ms bajos.

2. Cierre de registros o discusiones secretas.
3. Cada de precios, prueba de globos, y rumor de fugas.
4. Memorandums, notas y documentos perdidos los cuales son dejados
deliberadamente alrededor para que la oposicin lo encuentre y lo estudie.
5. Un tercio de intermediarios.
6. Comit de estudio - grupo de reportes y anlisis.
7. Prensa, publicaciones y medios de comunicacin.
La integridad
Una negociacin es ms que una discusin de los asuntos un convenio firmado.
Es un juicio no escrito sobre la calidad y el carcter de los participantes. Para alcanzar ese
juicio, la integridad es el elemento clave. La integridad hace al negocio trabajar. No hay
sustituto para ello.
La ausencia de la integridad no puede compensarse con la inteligencia, la competencia la

faseografa de la lucha legal.
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Sin esta cualidad, no hay negocio, sin embargo escrito cuidadosamente, es ms valioso.
Construir dentro de la transaccin debe tener un alto sentido de valores, la
generosidad para resolver subsiguiente dificultades equitativas, y una promesa
para encontrar el intento de un convenio. La integridad es siempre una parte alta del
precio.
Donde quiera que falte, t te encontrars con pequeos cambios.
Memorandos, notas perdidas y documentos robados

Algunas veces el mejor camino para revelar una posicin sin tomar la
responsabilidad para ello es perdiendo las notas no firmadas en el corredor
ponindolas en un recipiente de basura donde un oponente puede encontrarlas
fcilmente.
Los mensajes diplomticos son a menudo intercambiados por perdidas convenientes de

un caso agregado. Los planes militares de un caso aparentemente secreto se encuentran
de cuando en cuando en el cuerpo de un oficial en un campo de batalla.
La informacin obtenida de las corrientes indirectas tienen ms credibilidad que

las que se proporcionan abiertamente. Los memorandums perdidos, las notas, y los
documentos robados son estudiados lnea por lnea por un oponente. La misma
informacin que pasa libremente a travs de la mesa puede no ser vista.
Los productores esperan que los crticos promuevan a una pelcula en la base del sexo.
Eso prcticamente garantiza una buena taquilla para una pelcula injustificada.
Conozco a un hombre en el negocio de tiendas de maquinaria quien hizo mucho dinero

dejando la informacin donde otros la podan encontrar.
El hizo un gran negocio obteniendo trabajos de maquinarias de corporaciones gigantes

del areo espacio y prontamente subcontrat a pequeas tiendas a precios ms bajos.
Siempre que un prospecto de ofertante venga a el, ese ofertante accidentalmente
encontrar una lista manuscrista de ofertas presumiblemente de la
competencia. Todos los proveedores prospectos tuvieron que hacer ofertas ms bajas
para conseguir el trabajo.
El problema fue que la lista corresponda a una planta falsa arruinada para ser ledas
mientras el comprador dejaba el saln momentneamente por algn pretexto. El
comprador sabe que pocos vendedores podran resistir la tentacin de husmear a su
competencia. Ellos invariablemente ofertarn ms bajo que el que se vea tuviera la oferta
ms baja en la lista.
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Otra verSlon de la misma tctica fue usada por un oponente una vez que
deliberadamente me permiti aprender algo escribiendo con letra grande tanto que yo
poda leerlo desde una posicin lateral. Sent adems pena de mi mismo hasta que
empec a obtenerlo suspicazmente. Conozco a muchos compradores quienes no se
detienen a leerle a una persona de ventas ocasionalmente desde una posicin lateral si eso
es su propsito.
Ningn dato verdadero se conseguira tan fcilmente. La gente que negocia no son
tontos. Alguna informacin es diseada para provocar errores. Alguno es planteado
deliberadamente para probar lo que un vendedor tomar o lo que un comprador
pagar. La prxima vez tu oponente olvidar su caso agregado con todos aquellos
papeles, sea cauteloso. Pocas cosas en la vida son gratis. Especialmente la buena
informacin.
Hgales una oferta que no puedan rechazar

"Voy a hacerle una oferta que no podr desechar" as dijo el "padrino" en la novela de
MarioPuzo.
Algunas negociaciones son establecidas en un block de cemento en el ro del este. El

crimen organizado puede establecer una deuda, comprar un negocio barato, resolver una
disputa de trabajo, fijar un precio, hacer cosas felices.
Cuando la gente de negocios consigue involucrarse con la organizaclon del crimen,

inevitablemente se encontrarn en el corto final de "una oferta que no pueden rechazar".
Haciendo fuertes afirmaciones:

Al menos que est seguro, tienes mejor que decir
"supongo"
Fui a un colegio en colorado en la poca cuando todava haba algunos vaqueros
alrededor. Uno de ellos me dijo, "estaras mejor se dijeras, su pongo a menos que
seas un maldito." Benjamin Franklin lo dijo de otra forma en su
autobiografa. Su pensamiento estuvo alrededor de hacer fuertes afirmaciones que
son especialmente relevantes en esta rea de la venta "difcil".
Uso una regla para abstenerme de todas las contradicciones directas a los sentimientos
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de otros, y toda la afirmacin positiva de mi propiedad. igualmente me prohbo el uso de
cada palabra expresin en el lenguaje que import una opinin fija, tal como
"ciertamente", "indudablemente", etc., y adopt en lugar de ellos, "conceb", "aprend",
"imagine" una cosa que es as as; "me parece ahora".
Cuando otro afirm algo que pens que era un error, me abstuve del placer de
contradecirlo abruptamente, y de demostrarle inmediatamente algo absurdo en su
propuesta: y en respuesta empec a observar que en ciertos casos circunstancias su
opinin se acercaba a la correcta pero en el caso presente all apareca me pareca algo
diferente, etc.
Pronto encontr la ventaja de este cambio en mi forma de pensar; las conversaciones me

comprometieron de una manera ms placentera. El modesto camino en el cual propuse
mis opiniones les procuraron una mejor recepcin y menos contradiccin; estuve
menos mortificado cuando me di cuenta que estaba en el error, y ms fcilmente previne
con otros ofrecindoles mis disculpas y conjuntamente trabajamos en el camino correcto.
y de este modo, lo que a primera vista parece tener cierta violencia a la inclinacin
natural, a lo largo llega a ser tan fcil, y tan habitual para mi, que quizs para aquellos 50
aos pasados nadie haba escuchado una expresin dogmtica para escaparme.
y para este hbito (despus de mi carcter de integridad) lo pienso como una propiedad
principal que tuve anteriormente de mucho peso con mis seguidores cuando propuse
nuevas instituciones, alteraciones en el viejo, y con mucha influencia en los concilios
pblicos cuando llegue a ser un miembro; por lo que fui un mal interlocutor, nada
elocuente, sujeto a demasiada excitacin en mi eleccin de palabras, corregido
duramente en el lenguaje y aun as generalmente logr mis objetivos.
La teora de las necesidades de Maslow

En 1954 Abraham Maslow escribi un buen libro llamado la motivacin y la personalidad.
Dice que la gente organiza sus necesidades siguiendo un orden, del ms al menos
importante.
Debido a que nunca es posible satisfacer todas las necesidades, se presionan ms a

aquellas que estn en los primeros lugares. Uno puede imaginarse a las necesidades
como una pirmide de cinco pisos. La estructura demostrada est basada en la teora de
la necesidad de Maslow.
Las necesidades que estn en la base son las ms fuertes. Una persona con sed se
preocupara por conseguir agua lo que le permitir seguir viviendo.
Una compaa en el vrtigo de la bancarrota contribuir poco en el hospital

comunitario. Una persona crece acostumbrado a tener el estmago lleno poniendo
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un valor alto a asegurar la obtencin de un sueldo continuo.
Una persona de negocios exitosa con millones dice, "ahora vivir mi propio estilo de vida y
ayudare a la humanidad al mismo tiempo" cuando las necesidades de los niveles ms
bajos estn plenamente satisfechos es cuando dirige sus esfuerzos a satisfacer
necesidades ms altas. Esto tiene sentido desde un punto de vista individual y de
corporaciones de negocios.
a u t o -
actualizacin
valor
a m o r
(proporcionar y recibir)
seguridad
(proteccin. confort. pronstico)
supervivencia bsica
(hambre. sed. reproduccin)
La necesidad de estar a gusto:

Lo que un bun negociador no deberia de sentir
Todos tienen una necesidad de estar a gusto y ser aceptados.
Los experimentos indican que la gente con suficiente fuerza para influenciar a
otros quieren que a los que ellos influencian estn a gusto. En efecto, ellos estn diciendo,
"como digo, pero asegrese de quererme al mismo tiempo". Hay una corriente de fuerza
que aquellos que tienen poca fuerza: ellos pueden retener su amor y aprobacin.
Puede alguien ser un buen negociador si tiene una fuerte necesidad de estar a gusto?
creo que no. La negociacin involucra a un conflicto de intereses entre las partes.
Uno debe estar considerando correr el riesgo haciendo algunas cosas que le provocan no
estar a gusto. No es fcil tomar una posicin sobre un asunto, hacer una pregunta,
decir no. La persona que tiene miedo de confrontar el conflicto es probable que tire la
casa por la ventana.
Esto no quiere decir que un buen negociador necesita ser beligerante. Demasiado
beligerante es tan malo como la fuerte necesidad de sentirse a gusto. La negociacin
involucra una mezcla de competencia y cooperacin. La persona
beligerante encuentra dificultad para cooperar. La gente que necesita sentirse
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bien tiende a correr del conflicto. Ellos son gente que no pueden decir no.
El grid de la negociacin: que clase de gente debera

contratar?
Un gerente es responsable de contratar el tipo de gente que considere mejor para la

realizacin del trabajo. Conozco a gerentes de compras que fueron gentes
dulces, agradables, cooperativas que contrataron a los negociadores de
acuerdo a su propio criterio.
Ellos se inclinaron preferentemente hacia una caracterstica de cooperaclon y se

olvidaron de los aspectos competitivos de la negociacin. Otros negociadores se
inclinaron en la otra direccin. No hay respuesta precisa porque depende de la
situacin de mercado y lo que t ests negociando. El punto clave es contratar gente
para fijar las necesidades de negociacin de su organizacin.
El grid de la negociacin ayuda al gerente enfocarse en el problema. Quieres que tu

gente sea 1-1 3 - 3 4 - 3 5 - 5 que? en algn lado del grid est la mezcla competencia
- cooperacin que hace ms simple las negociaciones.
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El grid de la negociacin *
El negociador competitivo
(auto-centrado)
LIGERAMENTE 1-2 1-3 1-4 1-5

COMPETITIVO 1-1
ALGUNAS VECES 2-2 2-3 2-4 2-5
COMPETITIVO 2-1
MODERADAMENTE 3-2 3-3 3-4 3-5
COMPTEITIVO 3-1
BASTANTE 4-2 4-3 4-4 4-5
COMPATITIVO 4-1
ALTAMETE 5-2 5-3 5-4 5-5
COMPETITIVO 5-1
LIGERAMENTE ALGUNAS VECES MODERADAMENTE BASTANTE ALTAMETE
COMPETITIVO COMPETITIVO COMPTEITIVO COMPATITIVO COMPETITIVO
*Esta clase de distribucin tiene su origen en el concepto grid gerencial Blake y Mouton
El lenguaje del cuerpo:

El lenguaje del cuerpo. Est siendo promovida por los expertos, afirmando que
es la clave para la percepcin instantnea, la forma fcil de leer a la gente.
Hay algunas cosas que los negociadores deberan tomar en cuenta en las negociaciones
que hacen con otros, tomando las precauciones necesarias.
Todos los que vimos en el senado las discusiones del caso Iran - contras, hombres y mujeres
se contradijeron unos a otros sin mover una sola pestaa. Algunos estuvieron
mintiendo, pero quien? el cuerpo del lenguaje no nos da un panorama total.
Si alguna vez hubo una oportunidad para leer el cuerpo del lenguaje de una persona,
fue en el juicio de Clarence Thomas en la suprema corte, en donde Anita Hill acus al Sr.
Thomas de abusar sexualmente de ella. Aquellos quienes escucharon el juicio tienen
todava dudas de quin dijo la verdad. El lenguaje del cuerpo jug un papel bastante
ambiguo en la contienda de ambos.
El cuerpo del lenguaje no est totalmente definido, se adapta de acuerdo a las

circunstancias. Es ambiguo, fcilmente malinterpretado, y altamente subjetivo. Puede,
como una prueba Rorschach, dar un panorama muy ligero a el observador acerca de
la persona que est siendo observada.
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La mayora de las investigaciones en este campo es superficial. Julius Fast, escribi un libro
en relacin al cuerpo del lenguaje basado en las o bserv aciones en los trenes del
m e t ro. O t r o s han u s a d o video grabaciones bajo condiciones no controladas y han
llegado a las conclusiones que han querido.
El mejor trabajo se hizo por la universidad de California (los ngeles), por el profesor
Albert Mehrobian. Su libro, mensajes del silencio, es ampliamente ledo. Describe de
manera cuidadosa su experimento y sus resultados.
El profesor Mehrobian lleg a dos claras conclusiones:
1. la regla de "la preferencia": este principio dice que cuando a usted le gusta la
gente, las cosas, las ideas, o a usted mismo, usted est totalmente abierto,
quita barreras, y se mueve hacia la gente, las cosas y las ideas.
Cuando a usted no le gusta la gente, las cosas, las ideas o a usted mismo, usted se
esconde, se cierra, edifica barreras y se aleja.
2. la regla de la dominancia: este principio dice que aquellos que tienen el control de
las situaciones, de la gente, de las cosas, de las ideas o de ellos mismos, estn
relajados, toman caminos centrados, proyectan seguridad, y tienen facilidad de
interrelacionarse.
Aquellos que no estn en la cima de las situaciones, de la gente, de las ideas o de ellos
mismos estn tensos, tienen posiciones perifricas, proyectan inseguridad y no les
gusta el intercambio.
Antes que inicien las negociaciones: vende una idea para

ahorrar dinero
El comprador tratar de iniciar las negociaciones despus de haber conseguido acorralar
al vendedor a bajar su precio hasta donde sea posible. El vendedor, por otro lado,
tratar de abandonar la mesa de negociaciones tantas veces como sea necesario, para
iniciar tan alto como la competencia su experiencia se lo permitan. Esto no solo hace
buen sentido sino algunas veces se olvida en el calor de ir obteniendo los resultados.
Cuando un comprador se inclina por un tiempo de entrega rpido, un producto de alta

calidad un servicio de mantenimiento en el momento que lo requiera, no deber iniciar
la negociacin haciendo nfasis a estos puntos.
El vendedor que est consciente de estas importantes necesidades estar dispuesto

a aceptar el reto y negociar ms alto.
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El comprador prudente mantendr a los vendedores ansiosos para hacer la venta a la
primera oportunidad e iniciar las ofertas para que ellos establezcan sus expectativas ms
bajas.
La necesidad del tiempo de entrega inmediata del servicio especial deber ser una de
las situaciones que se discutan ms tarde.
Esta estrategia permite al vendedor mantenerse ms involucrado con el cierre de la

negociacin. Una vez que hayan trabajado para preparar el propsito e iniciar a hacer
las propuestas de precio, llega a ser ms difcil arriesgar la perdida del trabajo por
razones del tiempo de entrega, calidad o servicio.
Usted no necesita socios

Hay una teora en psicologa la cual dice que si a mi me simpatiza Jos y a ti te simpatiza
Jos, estamos de acuerdo en encontrar otras cosas que nos pueden ser agradables a
ambos. Esta teora es llamada "balance cognoscitivo". Los principios aplican para
las actitudes de la gente hacia otras personas, objetos o ideas. Tambin trabaja en
reversa. Si a mi me simpatiza Jos y a ti no, tendremos dificultades para alcanzar juntos
otras situaciones. Tratare de insistir para que te simpatice Jos, porque si no ocurre,
empezars a alejarte de m y de mis ideas.
Recuerdo una reciente situacin en la que esta teora se demostr. Un contratista integr
un equipo con un grupo para participar en un gran trabajo del gobierno. El contratista
se dio cuenta ms tarde, mediante grabaciones de conversaciones, que perdi el trabajo
porque el grupo de socios tena una mala reputacin para poder colaborar con el
gobierno.
El sentido comn dice que una persona deber separarse de otra debido a que hace ms
difcil alcanzar un acuerdo. El hombre de negocio legitimo es quisquilloso contra
aquellos que se asocian con personas tranzas, falsas, o habladores. Aquellos que trafican
con personas del bajo mundo haciendo pobres a los compaeros.
En el mundo de los negocios, como en otras partes, se presume que " los pjaros de un
mismo plumaje vuelan juntos".
Las tcticas de separacin de socios son tan importantes como las de asociacin. Se
requiere buena planeacin para que una persona se desarrolle hacia el lado bueno de los
compaeros. Tambin requiere que un negociador pregunte, "alguno de mis socios
pondr ser un obstculo o me crear dificultades para alcanzar un resultado favorable
con la contra parte?" esto algunas veces ocurre.
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Convenios, acuerdos y procedimientos: una gran
diferencia
El presidente Bush encontr una forma adecuada para negociar con los Iraquies, antes,
durante y despus de la tormenta del desierto, la guerra Iraqui.
Cada vez que pens tener un convenio, le dijeron que era solamente un
acuerdo. Cuando el pens que era un acuerdo, los Iraquies, encabezados
por Saddan Hussein, le dijeron que era un simple problema de
procedimientos. Si usted no entiende la diferencia entre convenio, acuerdo y
procedimiento en la negociacin, usted puede estar en peor posicin que Bush.
Es conveniente desarrollar un criterio uniforme sobre estas tres palabras. Para

propsitos prcticos, podemos considerar a un procedimiento como la
forma de hacer algo, un acuerdo como la expresin de un punto de vista y
actitud mutua en relacin a una situacin, y un convenio como una conclusin
definida en trminos aceptados mutuamente.
Usted probablemente se maravillar que es lo que hace estas diferencias. Despus de

todo: un negocio, es un negocio. No es suficiente alcanzar exactamente un convenio.
A pesar de que las dos partes tengan las mejores intenciones.
Los convenios se rompen por una variedad de razones. Los rompimientos ocurren
debido a que los responsables de implementarlos, a menudo no entienden los puntos de
vista comunes, actitudes, y el significado que se logro en relacin a lo convenido. Algunas
veces el rompimiento ocurre porque ninguna de las partes sabe como hacer trabajar al
convenio como probar que est no trabajando.
Considere que ustedes son contratistas para trabajar en terrenos, y yo soy el propietario
de una casa y un lote. Acordamos que haran algunos trabajos especiales y que le
pagara $20,000 por los trabajos. Pero antes de firmar el convenio, llegamos a acordar la
calidad que esperaba y la clase de vegetacin y ladrillos que se usaran. Tambin
acordamos que cualquier retrazo impactara directamente en el costo.
Un buen convenio no solo describir el trabajo y el dinero involucrados, sino tambin

el acuerdo atrs de las palabras escritas y un procedimiento para medir el
costo del evento que acelere o suspenda que ocurra el trabajo.
Un contrato pobre permitira pleitos si el nivel de calidad alcanzado cubre nuestro

acuerdo verbal y si los costos fueron acumulados adecuadamente.
La prxima vez que este en una negociacin, es mejor que se diga, "no es
suficientemente justo alcanzar convenios en base a los trminos. Hay algunos
acuerdos y procedimientos que deberan ser analizados a detalle ahora?".
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Lleve su agenda
Aquellos quienes controlan la agenda formulan las preguntas y manejan el tiempo de las
decisiones.
Tanto en los negocios como en la diplomacia, la agenda representa una oportunidad

para ganar y mantener la iniciativa. Es la primera estrategia de la negociacin, y establece
el escenario que hay que seguir.
Los diplomticos prefieren no utilizar la agenda. Los hombres de negocios, la

siguen fielmente. Ellos le dan mucha importancia y por eso no utilizan ptimamente un
buen recurso.
He visto negociaciones multimillonarias en dlares en la cual la agenda discutida toma

solamente quince minutos. Ninguna de las partes agrega valor al asunto, ni entienden
su significado.
Es mucho ms fcil para los compradores controlar la agenda que los vendedores.
Ocasionalmente, un buen vendedor puede tomar las riendas si el comprador se lo
permite. Ambos deben confiar que una agenda puede dar forma a los resultados de una
negociacin.
Una buena agenda puede clarificar o esconder los motivos. Puede establecer reglas que
son equitativas para ambos o que se inclinen en una direccin. Puede mantener las
plticas en el camino correcto o permitir reflexiones.
Puede coordinar la discusin de una situacin fuera de la mesa. Puede forzar a una
rpida decisin o permitir una exploracin paciente de los hechos. La persona que
controla la agenda controla lo que ser dicho y, quizs mas importante lo que no ser
dicho.
Trate de negociar una agenda antes de iniciar las plticas. Le ayudar a mantener la
iniciativa. Los siguientes puntos enlistados son dignos de tomarse en consideracin:
1. N o acepte la agenda de la otra persona sin analizar antes las consecuencias.

2. Considere donde y como las situaciones pueden irse.
3. Programar las discusiones de las situaciones para que se de tiempo a pensar.
4. Estudiar la agenda propuesta de los oponentes para que se omita
deliberadamente.
5. Cuide de no implicar que sus "debieras" de demandas sean negociables. Debe
mostrar sus respuestas primero para no permitir que tales puntos entren en
la discusin.
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Una agenda es un plan para la discusin. No es un contrato. Si cualquiera de las partes no
le gusta el formato antes de iniciar, deben tener la posibilidad de cambiarla. Nadie puede
tratar el problema de forma ligera.
De preferencia no otorgue anticipos:

Los contratistas "suplican" que se les otorguen anticipos, no se deje convencer a menos
que:
1. Haya garantas medibles que cuyo fundamento sea usado precisamente para el
propsito indicado.
2. Haya estricto y medible desarrollo de los trabajos que justifique el pago.
3. Tenga reservas suficientes y medibles detrs de cada avance para asegurar que el
siguiente trabajo sea totalmente concluido.
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Desarrollo de Habilidades de Negociación

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Desarrollo de Habilidades de Negociacin

Hay un dicho: "cada quin tiene lo que merece"

La negociacin, es la competencia de la vida. Negociamos siempre, desde nios, hasta la

En la vida, algunos, hemos negociado a base de intuicin, sentimiento, gusto y empuje,

Hemos seguido el camino costoso, el ms largo, el ms difcil!

Negociar es convencer: persuadir, interesar, cambiar, analizar, visualizar nuevos

Pretendemos que sean su nuevo arsenal:

A. Manera de CONVENIENCIA MUTUA (ambas partes ganan).

LO JUSTO Y LO RAZONABLE: LA TRAMPA QUE OFRECE CONFIANZA 10

ESTOY A GUSTO CON LOS LMITES QUE TENGO 12

RELACIONES LARGAS CONTRA RELACIONES CORTAS: LA GRAN INCGNITA 14

SI COMPRAS INICIA BAJO, SI VENDES INICIA ALTO 15

ELEVE AUN NIVEL ADECUADO SU AFN DE LOGRO Y EXPECTATIVAS. ESTA

LAS MUESTRAS Y IIEQUIPOS A PRUEBA" 17

LAS SUPOSICIONES NO SIEMPRE LLEGAN A SER VERDADES 18

LOS NMEROS QUE ME CONFUNDEN 19

LAS CONCESIONES QUE HACER Y QUE NO HACER 20

LAS CONCESIONES. EL PATRN IDEAL DE LA CONCESIN 21

LO QUE EL COMPRADOR CONCEDE AFECTA LAS DEMANDAS DEL COMPRADOR 22

LAS CONCESIONES: CUANDO UNA ES MS QUE CUATRO 23

LAS CONCESIONES QUE NO REGALAN NADA 23

ESCUCHANDO: LA CONCESIN MENOS CARA USTED LA PUEDE HACER. 24

EL PILN: SI NO PUEDES OBTENER UNA BUENA COMIDA, POR LO MENOS CONSIGUE UN

OBTENIENDO PILONES SOBRE UN COSTO SOBRESTIMADO 28

EL DINERO PULVERIZADO PUEDE TRABAJAR PARA TI 29

LA MOTIVACIN EN LA NEGOCIACIN: LO QUE EL OPONENTE REALMENTE QUIERE 31

TCTICA: ECHARSE PARA ATRS 35

TCTICA: "ECHARSE PARA ATRS" CON AUTORIDAD 36

CONTRAMEDIDAS DE. "ECHARSE PARA ATRS" 37

LOS CIERRES FINALES: CUANDO LLEGA A SER NECESARIO BRINCAR A SU OPONENTE 38

TCTICA: "PUDO HABER SIDO MUCHO PEOR" 40

(LA OLLA GRANDE) SITUACIONES REALES Y FICTICIAS 40

COMO PUEDE DEFENDERSE UN VENDEDOR O UN NEGOCIADOR SINDICAL CONTRA LA

LA TCTICA DEL CAMBIO DEL NEGOCIADOR 42

QU DEBERA HACER CUANDO EL NEGOCIADOR DE LA OTRA PARTE DESAPARECE EL

EL FUGITIVO - MANIOBRA PERSONAL 43

LA GRA: LA TCTICA DEL OPTIMIZADOR 45

CONTRAMEDIDAS A LAS TCTICAS DE FALTA DE AUTORIDAD: 46

NEGOCIANDO CON LA AUTORIDAD MAS ALTA 47

TOME TIEMPO PARA CERRAR UNA NEGOCIACIN 48

COMPRE AHORA - NEGOCI DESPUS 49

LA TCTICA: EL BUENO/EL MALO 51

TCTICA: LA ACCIN UNILATERAL, ES NO TICA 52

LA TCTICA DE ERRORES DELIBERADOS 53

LAS EMOCIONES: COMO TENER SUFICIENTE FUERZA PARA ESTALLAR EMOCIONALMENTE

EL CASTIGO POR PERDER SU FRIALDAD 56

LA TCTICA DEL REHEN 59

LAS SOCIEDADES COORPORATIVAS DE COMPRA 60

LA SIGUIENTE GUA ME SENSIBILIZAN COMO UN HOMBRE DE NEGOCIOS EN UNA

TCTICAS: LMITES DE TIEMPO - PORQU Y COMO TRABAJAN 65

LOS LMITES DE TIEMPO QUE CONSIGUEN QUE UN COMPRADOR COMPRE 67

LOS LMITES DE TIEMPO QUE CONSIGUEN QUE LOS VENDEDORES VENDAN 67

TCTICA: ROMPIMIENTO DE PLTICAS 68

SOLICITUD DE TIEMPO FUERA 69

EL CONEJO BR'ER Y EL ZARZAL 71

LOS EXPERTOS: EL USO Y EL ABUSO 71

LAS BOLAS BAJAS: 73

LA OFERTA ATRACTIVA QUE SE CAMBIA 73

TCTICA DEL INCUMPLIMIENTO 75

LA TCTICA DAME UNA MANO": ESTO ES TODO LO QUE TENGO 76

MEDIDAS DEFENSIVAS CONTRA LA TCTICA "DAME UNA MANO" PARA EL VENDEDOR 78

LAS TCTICAS DE PRESIN 80

TIENES QUE MEJORAR 80

LA LTIMA PROPUESTA Y LA OFERTA FINAL 82