AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

LANDASAN SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

(KASUS: AUTOMATION CONSULTING SERVICES)

Oleh:

Yaswin Muhammad - 16/406845/EE/07199

Yuli Astuti Asfah - 17/414083/EE/07248

Yurieke Sukma - 16/406846/EE/07200

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA
2017
 Automation Consulting Services

A. Latar belakang perusahaan

ACS didirikan oleh Clifford Reed, Jack Leland and Angle Goldberg pada tahun
1993 sebagai perusahaan konsultan teknis ahli pada otomatisasi untuk perusahaan
industri manufaktur. Sejak awal para pendiri sepakat bahwa pertumbuhan pendapatan
menjadi prioritas utama mereka.

Sebagaimana ACS yang terus berkembang, penting untuk diingat bahwa para
pendiri ACS mengatasi masalah yang terjadi di setiap kantor karena model bisnis
terdesentralisasi dengan kurangnya mekanisme kontrol.

Seperti yang diharapkan dalam model bisnis desentralisasi, pemberdayaan telah

menjadi bagian yang sangat penting dari manajemen strategis dari ACS. Namun, sebagai
organisasi berkembang ACS dihadapkan dengan masalah menyeimbangkan dua konsep
pemberdayaan dan control/(empowerment and control). Sistem manajemen formal harus
dilembagakan tanpa merusak semangat kewirausahaan yang telah memungkinkan
organisasi mereka untuk berkembang selama bertahun-tahun.

Solusi jangka panjang harus dipertimbangkan dari keseluruhan perbaikan dari

tujuan strategis, perombakan misi perusahaan, dan penerapan dari levers of control.
Komunikasi di dalam organisasi akan menjadi kunci untuk pelaksanaan strategi jangka
panjang. Perbaikan jangka pendek hanya akan bersifat sementara, sehingga organisasi
dapat menentukan sendiri waktu untuk bekerja diluar solusi jangka panjang untuk
berbagai masalah yang timbul pada pertemuan para pendiri ACS. Isu-isu ini meliputi
praktek penagihan yang dipertanyakan, kurangnya rencana pengembangan usaha,
ketidakmampuan untuk mengontrol tawaran untuk proyek tertentu, meningkatnya
kategori pengeluaran di tingkat kantor, dan masalah rencana insentif.

Isu-isu ini akhirnya diketahui berasal dari kurangnya kontrol dalam proses bisnis
di kantor independen. Pikiran para pendiri ACS sangat melekat pada sistem yang telah
membawa mereka pada begitu banyak kesuksesan yaitu desentralisasi dan kemandirian
substansial. Namun, suatu point timbul ketika desentralisasi harus diimbangi dengan
sistem formal untuk menjamin manajemen bahwa unit bisnis beroperasi dengan tujuan
strategis organisasi.

1
B. Permasalahan

1. Secara General (ACS )

Dalam kasus ini permasalahan yang terjadi diakibatkan sistem yang diterapkan
oleh ACS adalah sistem disentralisasi. Yang pada dasarnya ACS memiliki 4 kantor
cabang yang masing masing memiliki kewenangan. Harapannya ini menjadi langkah
untuk pemberdayaan pada setiap kantor cabang. Tetapi selama waktu berjalan telah
terjadi beberapa permasalahan yang berkaitan mengenai sulitnya melakukan
controling oleh ACS terhadap kantor cabang. Hal ini dikarenakan banyaknya
kebijakan kantor cabang tidak sesuai dengan kemauan dari owner ACS sendiri yang
mana kantor cabang di kontrol oleh partner yang termasuk partner kerja ACS. Ini
menjadi sebuah permasalahan tersendiri bagi ACS. Hal ini juga didukung dengan
pernyataan Cliff dan Jack dalam kasus.

2. Permasalahan San Jose Office

Salah satu kantor cabang yakni San Josse Office melakukan pemungutan
pembayaran kepada klien dengan cara yang berbeda. Pada dasarnya pemungutan
pembayaran klien dilakukan di awal atau di akhir. Tetapi San Josse Office
melakukannya secara perbulan. Hal ini tidak disetujui oleh owner ACS sendiri.
Dimana partner dari San Josse Office yakni Douglas Crowley yang harusnya
bertanggung jawab atas metode pemungutan yang dilakukan. Apalagi tagihan terakhir
dari Crowley kepada Powerhouse untuk mensubsidi pekerjaan lain yang
menghabiskan banyak anggaran. Artinya dalam proyek ini terdapat subsidi silang
yang berdampak kepada kantor cabang yang lainnya. Para pendiri ACS tidak
menyetujui tindakan Cworley karena tidak sejalan dengan tujuan para pendiri untuk
membangun hubungan dengan klien dalam jangka panjang.

3. Permasalahan Detroit Office

Permasalahnya adalah di Detroit office hanya fokus kepada perusahan yang

besar. Sedangkan klien yang bersifat kecil tidak terfokuskan. Kantor di Detroit tidak
memiliki klien tambahan sebagai usaha pengembangan perusahaan. Ini menjadi
permasalahan karena kurangnya proyek yang di dapat oleh kantor cabang Detroit.

2
 4. Permasalahan Boston Office

Di Boston Office mereka melakukan kontrak dengan klien non manufaktur. Ini
menjadi permaslahan karena Boston tidak pernah melakukan kontrak kerja dengan
perusahaan non manufaktur. Perusahan non manufaktur tersebut bergerak dibidang
katalog perpustakaan. Hingga pada akhirnya mereka harus menyewa orang
spesialisasi di bidang tersebut. Akibat keputusan yang di ambil oleh partner Boston ini
proyek tersebut berjalan melebihi anggaran dan keterlambatan jadwal dari yang
ditetapkan sebelumnya.

5. Permasalahan Philadelphia

Permaslahannya ialah tidak diketahuinya anggaran mengenai biaya. Jack yang

merupakan pengelola di kantor Philadelphia ini juga menyatakan kekhawatirannya
sebab karena berfokus pada pendapatan, dengan mengesampingkan biaya, telah
memungkinkan berbagai kategori pengeluaran di tingkat kantor merayap dan tidak
terkendali. Padahal Philadelphia termasuk sebagai pusat pendapatan. Sehingga kontrol
untuk biaya atau sebagai pengeluaran itu tidak ada. Ini menjadi permasalahan karena
bisa jadi biaya tidak terasa semakin besar dan dapat merugikan perusahaan secara
keseluruhan.

C. Pertanyaan Kasus

1. Lesson to be learned.

Dari kasus diatas kita dapat belajar bahwa dalam menerapkan sistem yang
disentralisasi tanpa adanya aturan yang mengikat akan menimbulkan asimetri
informasi sehingga dalam kasus ini kantor cabang dengan leluasa melakukan
improvisasi yang berlebihan bahkan keluar dari visi dan misi perusahaan. Improvisasi
berlebihan tersebut juga dimotori oleh partner ACS yang seakan akan kantor cabang
sudah terlalu melebar dari visi & misi perusahaan.

Selain itu kita juga dapat melihat bagaimana seriusnya sigapnya para pendiri
mencoba memecahkan serta mencari solusi atas permasalahan yang ada di ACS
hingga pada bulan Agustus salah satu pendiri Cliff Reed menyampaikan ringkasan
One Day atas hasil diskusi pada pendiri ACS yaitu:

3
 Karena ukuran dan basis pengalaman perusahaan yang terus tumbuh, serangkaian
peluang yang ada juga tumbuh secara eksponensial. Perusahaan memerlukan sistem
dan prosedur manajemen yang lebih formal dalam praktik untuk:
- Mengidentifikasi dan memelihara perusahaan, strategi dan citra yang terpadu
- Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkan
- Mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada karyawan
- Memotivasi dan memantau kinerja secara efektif
- Memudahkan sharing pengetahuan dan ide antar kantor
Komite eksekutif dan partner aktif sudak memiliki lebih dari cukup tanggung jawab.
Perusahaan harus menemukan cara untuk membatasi jumlah waktu yang digunakan
untuk sistem dan prosedur manajemen baru.
Semangat kewirausahaan dan kreativitas adalah kekuatan perusahaan dan harus
menjaga semangat di masa depan.
Setiap manajemen baru harus konsisten dengan budaya perusahaan dan keseluruhan
strategi dalam sinyal yang mereka kirim kepada karyawan perusahaan.

Dengan melihat hasil diskusi dari para pendiri ACS, mereka berusaha
memaksimalkan untuk menerapkan konsep sistem pengendalian strategic yang disebut
dengan Four Levers of Control untuk menghilangkan atau menghambat permasalahan yang
terjadi di perusahaan yang secara umum dikenal dengan organizational block.

Hasil diskusi ini akan memberikan arah baru untuk organisasi secara keseluruhan, karena
mereka berusaha untuk menyeimbangkan struktur desentralisasi tradisional yang didasarkan
pada pemberdayaan dan mekanisme kontrol baru yang harus dilaksanakan. Komunikasi di
semua tingkat organisasi adalah kunci keberhasilan dari ACS kedepannya. Para pendiri ACS
harus bersikeras bahwa ini adalah hal yang tepat untuk dilakukan karena bisnis ini menjadi
terlalu rumit untuk mengelola dengan kontrol terbatas.

2. Jelaskan konsep pengendalian, Four Levels of Controls yang diterapkan oleh ACS!

1. Belief System
Secara teori dalam belief system perusahaan harus memiliki misi dan value yang jelas,
sehingga orang-orang yang bekerja dalam perusahaan dapat memberikan kontribusi
bagi perusahaan, akrena mereka menganggap bahwa mereka adalah bagian dari
perusahaan untuk menjalankan misinya.

4
 Pada kasus ini hal serupa juga diterapkan oleh Automation Consulting Services
dengan memberikan wewenang dan kepercayaan berupa desentralisasi kepada para
partner yang menjalankan kantor cabang ACS sesuai dengan gaya dan praktik mereka
sendiri untuk berfokus pada kantor mereka dan bertanggung jawab atas pendapatan
kantornya yang dalam hal ini sesuai dengan misi perusahaan yaitu pertumbuhan
pendapatan menjadi prioritas utama. Tidak hanya terbatas pada pertumbuhan
pendapatan tanggung jawab oleh partner juga untuk merekrut karyawan, staf dan
pengembangan klien. Dalam menjalankan usahanya dengan begitu banyak
permasalahan tetapi para komite eksekutif tidak beraksi berlebihan atau bahkan
sampai membunuh jiwa kewirausahaan yang memungkinkan perusahaan tersebut
berkembang seperti yang terjadi pada partner pengelola yang agresif seperti Kyle
Ross didalam kasus ini.

Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:

Perusahaan mengarahkan perhatian partner/pegawai pada tujuan utama bisnis, dalam

hal ini prioritas utama (misi) perusahaan adalah pertumbuhan pendapatan dan hal ini
terealisasi yang dibuktikan dengan pada musim panas 1989, manajemen ACS telah
melampaui target pertumbuhan agresifnya dengan menggandakan pendapatan pada
setiap tahun operasi.
Sistem kontrol ini menginspirasi karyawan untuk mempertahankan spirit
kewirausahaan dan mencari cara-cara baru untuk menciptakan nilai.

Kelemahan dari pengendalian ini adalah:

Karena terlalu luasnya cakupan dan wewenang yang diberikan dalam hal
desentralisasi sehingga para partner dalam mengambil keputusan untuk tiap kantornya
tidak memberikan informasi kepada para komite eksekutif yang berdampak pada
adanya asimetri informasi antara partner dengan komite eksekutif.

2. Boundary System
Secara umum boundary system bertugas untuk memberikan pembatas pada
pernyataan misi dan nilai, sehingga orang-orang yang ada dalam perusahaan dapat
lebih memahami apa yang diperbolehkan dan tidak diperbolehkan dalam perusahaan.
Dalam kasus juga telah jelas bahwa meskipun prioritas utama adalah pertumbuhan
pendapatan tetapi untuk mendapatkan pertumbuhan pendapatan harus dengan cara

5
 yang sehat dan tidak boleh hanya memikirkan pertumbuhan pendapatan kantor yang
dikelola tetapi juga harus memikirkan perusahaan secara menyeluruh. Salah satu
contohnya seperti yang terjadi di San Jose Office dimana Crowley mengambil
kebijakan sendiri yang berdampak pada adanya subsidi silang dan mengancam
hubungan jangka panjang dengan klien sehingga membuat para komite eksekutif tidak
hanya tinggal diam. Dengan adanya permasalahan-permasalah seperti ini para pendiri
berdiskusi untuk mengubah sistem dari desentralisasi menjadi sistem yang terpusat
(centralisasi) seperti yang dikemukakan oleh Cliff dalam meninjau masalah, untuk
memastikan agar semua orang yang ada dalam organisasi, dalam menjalankan misi
organisasi, tidak melakukan hal-hal yang dilarang perusahaan. Tindakan tegas yang
dilakukan oleh para pendiri dengan memutuskan melakukan tindakan disipliner atas
keterlibatan subsidi silang baik secara langsung atau tidak langsung.

Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:

Dengan adanya pengendalian ini dapat mempertahankan pertumbuhan dan hubungan

klien yang kuat (tujuan strategis) bergantung pada kepercayaan dan reputasi. Seperti
yang dilakukan oleh para pendiri dalam menangani kasus di San Jose, dimana para
pendiri berniat untuk mengembalikan biaya yang ditagih oleh Crowley atas
kebijakannya yang membuat klien harus membayar lebih tinggi.

Kelemahan dari pengendalian ini adalah:

Dengan adanya batasan biasanya karyawan akan cenderung untuk melanggar batasan
untuk tujuan tertentu.
Jika dikaitan dengan kasus ini ACS yang belum mempunyai batasan-batasan yang
jelas yang harus dipenuhi maka para karyawan pun dalam mengambil keputusan atau
kebijakan telah melampaui batasan yang sudah tidak sesuai dengan visi dan misi
perusahaan.

3. Diagnostic Contol System

Diagnostic Control System dijelaskan untuk memeriksa atau mendiagnosa apakah
strategi perusahaan sudah dijalankan, serta apakah tujuan dan visi perusahaan sudah
tercapai atau belum. Diagnostic Control System yang baik akan membuat orang-orang
dapat focus untuk mengerjakan hal-hal yang memang diinginkan perusahaan. Untuk
memonitor hal-hal tersebut djelaskan harus dibuat tolak ukur (Key Performance

6
 Indicator). Konsep yang paling baik untuk memilik tolak ukur yang sesuai dengan
strateji perusahaan adalah dengan balanced scorecard.
Dalam kasus ini tidak dijelaskan secara spesifik mengenai adanya tolak ukur ataupun
adanya balace scorecard untuk menjalankan usaha Automation Consulting Services,
namun dalam kasus diatas para komite eksekutif tetap melakukan monitor terhadap
kantor cabang yang di kelola oleh partner secara desentralisasi dan mencari solusi atas
permasalahan-permasalah yang terjadi dalam perusahaan serta memantau tujuan dan
target sebagaimana dalam proses kedepannya.

Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:

Secara umum kelebihan dari pengendalian ini memungkinkan manajemen untuk

memperbaikki input dan proses sehingga ouput yang dihasilkan lebih mendekati
tujuan dengan catatan adanya tolak ukur yang digunakan untuk menghitung dan
menganalisis pencapaian.
Dalam kasus ini komite eksekutif melakukan monitoring untuk mengetahui hal-hal
terkini mengenai kantor cabang, memantau apakah tujuan perusahaan sudah
dijalankan sesuai dengan yang diinginkan oleh para pendiri.

Kelemahan dari pengendalian ini adalah:

Keterbatasan system diagnostic ini adalah menciptakan tekanan yang dapat

menimbulkan kegagalan control, bahkan krisis. Hal itu terjadi ketika pegawai yang
diberdayakan diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuan dengan cara yang biasa
ditentukannya sendiri seperti yang dilakukan oleh ACS terhadap para partner yang
mengelola kantor cabang.

4. Interactive Control System

Interactive Control System memberikan kesempatan bagi pegawai perusahaan untuk
lebih innovative untuk mencari cara mengatasi perubahan-perubahan yang terjadi
pada lingkungan eksternal perusahaan, dalam kasus ini dengan diizinkannya
memanage kantor cabang masing-masing. Sistem ini juga telah dibahas oleh para
pendiri ACS, dan mereka menyebutnya sistem manajemen proyek. Inovasi yang
signifikan didapat dari hasil pertemuan-pertemuan tatap muka dengan para eksekutif
untuk menangani kemerosotan yang tak terduga.

7
 Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:

Para manajer senior berpartisasi dalam keputusan bawahan dan memfokuskan

perhatian organisasional serta belajar tentang masalah-masalah strategi utama.
Pembuatan suatu system control yang interaktif biasanya menuntut perhatian dari
partisipasi diseluruh bisnis. Seperti yang terjadi di kantor Detroit atas usulan para
pendiri mengenai sistem monitoring ke seluruh partnership.

Kelemahan dari pengendalian ini adalah:

Pembuatan system pengendalian interaktif menuntut perhatian secara penuh dari para
pelaku bisnis keseluruhan.