LIFO

ESTILOS DE MANDO

1
 INSTRUCTORA: MARA ELENA GONZLEZ TORRES
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE PSICOLOGA
CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL

AGRADECIMIENTOS

A las personas que me ayudaron en la bsqueda, recopilacin y elaboracin de la informacin

de LIFO:

Dr. Jaime Grados

Lic. Alberto Prez Bentez
Lic. Vernica Gonzlez
Lic. Mayra Roblero
Lic. Anglica Ravelo
Lic. Alberto Rangel
Lic. Maria de la Luz Zamora Malagon
Sr. Juan
2
 Y mi ms especial agradecimiento a mi familia, por su apoyo, comprensin, y su valiossima
ayuda en la elaboracin de este material:

Said Noe Morales Gonzlez

Carolina Torres Alba
Alejandra Ortega Torres
Rosario Torres Alba
Darina Morales Ortega
Ana Maria Torres Alba

A ellos dedico especialmente este trabajo.

Gracias

3
 INDICE

OBJETIVO DEL CURSO .........................................................................4

ANTECEDENTES HISTORICOS.....5

CUESTIONARIO DE APLICACIN.7

GUIA DE INTERPRETACION.11

CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.23

HOJA DE RESULTADOS ....24

ESPACIO PARA ANOTACIONES..25

4
OBJETIVO:

QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA PRUEBA

LIFO.

MIS EXPECTATIVAS:

________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

MIS APORTACIONES:

__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________

5
 LIFO

1. ANTECEDENTES HISTORICOS

De acuerdo con las teoras de Eric Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales y culturales);
de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado en la poltica y estrategia de
negocio y organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en 1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y
utilizado originalmente en muchos negocios y en organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han
ampliado las aplicaciones a una variedad de culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los
gerentes mejoren su eficacia interpersonal ahora ofrece programas importantes en: Planificacin de empresas,
Desarrollo de la gerencia y de la organizacin, pensamiento y funcionamiento estratgicos, seleccin, estilos del
equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensin en la conduccin y la planificacin de carrera.

QU SIGNIFICA EL TRMINO LIFO?

El termino LIFO se deriva de las combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientacin sobre estilos
de vida y trabajo. El objetivo principal de LIFO es conocer el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo
presin, dndonos una gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de
trabajo en equipo y liderazgo, por lo cual la prueba se utiliza bsicamente con personas en un nivel superior (de
lder de proyecto, gerencial o de Direccin.)

LA TEORA DE LIFO DISTINGUE CUATRO ORIENTACIONES

BSICAS:
1: Da y Apoya

2: Toma y Controla

3: Mantiene y Conserva

4: Adapta y Negocia.

Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones (la mayor y la menos probable), al ocuparse de
situaciones de rutina y frente a stress.

La base del mtodo es crear el reconocimiento y la penetracin crecientes en nuestras fortalezas como base para
usarlas productivamente, mientras que evita su uso " excesivo. El aprender procede identificando sus fuerzas y
orientaciones personales, confirmando quin es usted y lo que usted tiene para usted, entendiendo sus
vulnerabilidades al exceso, descubriendo sus disparadores para la tensin y capitalizando sus fuerzas para ser ms

6
 eficaz.

CMO EL MTODO LIFO SE DIFERENCIA DE OTROS MTODOS?

no sugiere de ninguna manera que haya solamente un buen estilo de trabajo y comportamiento. Cada
orientacin preferida tiene valor.
la conexin directa que uno puede hacer entre su funcin, tarea, situacin de trabajo, problemas del
trabajo y cooperacin con los colegas y los supervisores
de LIFO no significan una manera forzada de cambiar a la gente. Por el contrario, la aplicacin se
concentra en la mejora en eficacia y la eficiencia de la organizacin y de su funcionamiento.

DEFINICION DE ESTILO

El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se gua por los pensamientos e intereses. El
A comportamiento lo definimos como respuesta al ambiente y se llama estilo a como respondemos
N precisamente ante el ambiente. F
T A
Marston fue un psiclogo V estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica
A o neurtica para analizar sus causas, observo los comportamientos manifestados por los individuos
G O
normales. Para sus investigaciones desarroll un modelo de comportamiento humano que es til
R
debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro inters es el resultado del comportamiento o el
N impacto que el comportamiento tiene A sobre el desempeo del puesto.
I Marston sostena que cualquier B ambiente podra ser percibido como favorable o antagnico. El
C ambiente favorable se caracteriza por la L colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y seguridad. El
ambiente antagnico podra describirse E como desafiante, impredecible, arriesgado y hostil.
O
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As,
Marston sugiri la existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente:

1. Drive (o empuje) ------- Respuesta activa al ambiente antagnico

2. Inducimiento -------- Respuesta activa al ambiente favorable
3. Sumisin ----------------- Respuesta pasiva al ambiente favorable
4. Cumplimiento ----------- Respuesta pasiva al ambiente antagnico

Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos del
comportamiento, ambos aplicados al individuo, de cmo se manifiestan en el ambiente de Trabajo.

MODELO DE CONDUCTA DE MARSTON

ACTIVO

Empuje para cumplir Influenciar a la gente

a pesar de la oposicin para que acte
positivamente

7
 Cumplimiento de las Estabilidad para un
reglas para evitar desempeo uniforme
errores

PASIVO

Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People.

New York: Harcourt, Brace and Company

2. EJERCICIO DE ESTILOS DE MANDO

NOMBRE: ________________________________________________ FECHA: ___________________________

Esto no es un test con respuestas correctas o incorrectas, es un cuestionario que le permite a

usted describir sus estilos de vida principal y secundaria, con el fin de identificar los modos
productivos y antiproductivos como usted utiliza sus fuerzas. Encontrar en el cuestionario
enunciados descriptivos, cada uno seguido por cuatro terminaciones posibles; en los espacios
blancos a la derecha de cada terminacin, coloque los nmeros 4, 3, 2, y 1 de acuerdo a cual es
la terminacin que MS SE ASEMEJA (4) y cual es la que SE ASEMEJA MENOS (1).

Por favor complete este ejemplo:

"Casi siempre soy..."

Benvolo, afable y til...........................................................................................( )

Productivo y lleno de planes..................................................................................( )
Econmico y cuidadoso.........................................................................................( )
Encantador y popular............................................................................................( )

No use 4, 3, 2, 1 ms de una vez.

8
 Si encuentra que algunos enunciados del cuestionario tiene dos o ms terminaciones que se
asemejan de igual manera, o que son igualmente distintas a como usted siente que es,
colquelas en orden de todos modos, aunque le resulte difcil.

Cada terminacin debe calificarse como 4, 3, 2, 1.

Me siento ms contento conmigo mismo cuando:

1. Acto con idealismo y optimismo.............................................................................................( )
2. Veo una oportunidad de liderazgo y voy tras ella.......................................................................( )
3. Busco mi propio inters y dejo a los dems buscar el suyo.........................................................( )
4. Me adapto al grupo en el cual me encuentro.............................................................................( )

Soy sumamente apto para tratar a otros:

5. Respetuosa, corts y admirativamente......................................................................................( )
6. Activa, enrgicamente y con seguridad en mi mismo.................................................................( )
7. Cuidadosa, reservadamente y con tranquilidad..........................................................................( )
8. Con simpata, social y amistosamente.......................................................................................( )

Hago sentir a los otros:

9. Bien considerados, capaces y dignos de que se les pida consejo.................................................( )
10. Interesados y entusiasmados por asociarse conmigo en lo que deseo hacer.............................( )
11. Tratados con justicia, respetados y apreciando la consideracin que les profeso.............( )
12. Complacidos, impresionados conmigo y deseosos de tenerme cerca.........................................( )

En un desacuerdo con otra persona me va mejor si:

13. Me fo del sentido de justicia de la otra persona......................................................................( )
14. Trato de manejarla por medio de mi astucia y superioridad tctica...........................................( )
15. Permanezco compuesto, metdico e impasible........................................................................( )
16. Soy flexible y me adapto a la otra persona..............................................................................( )

En mis relaciones con los dems puedo:

17. Volverme confidencial y dar mi confianza aun a aquellos que no parecen buscarla....( )
18. Volverme agresivo y aprovecharme de los otros, antes de que se den cuenta que no he sido muy
considerado con ellos..................................................................................................................( )
19. Volverme suspicaz y prudente y tratarlos con demasiada reserva..............................................( )
20. Volverme demasiado amistoso y hallarme en medio de gente, aun cuando no he sido
especialmente invitado................................................................................................................( )

Impresiono a los dems como:

21. Una persona ingenua que tiene poca iniciativa y confianza en s misma....................................( )
9
 22. Un "agudo corredor de bolsa" que siempre trata de sacar el mejor partido posible de la ganga.( )
23. Un individuo obstinado que es fro hacia los dems.................................................................( )
24. Una persona inconsistente que nunca toma una verdadera posicin personal............................( )

Siento que puedo persuadir a la gente siendo:

25. Modesto e idealista................................................................................................................( )
26. Persuasivo y triunfante..........................................................................................................( )
27. Paciente y prctico................................................................................................................( )
28. Entretenido y animado...........................................................................................................( )

En mis relaciones con los dems soy sumamente apto para ser:
29. Creble, confiable y de apoyo para otras personas.................................................................( )
30. Rpido para desarrollar ideas tiles y organizar a los dems para que las lleven a cabo.... ( )
31. Prctico, lgico y cuidadoso en saber con quien estoy tratando..............................................( )
32. Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a lo que esperan de mi....( )

Siento suma satisfaccin cuando los dems me ven como:

33. Un amigo leal y de confianza...............................................................................................( )
34. Una persona que puede tomar ideas y ponerlos en prctica...................................................( )
35. Una persona prctica y piensa por s misma.........................................................................( )
36. Una persona digna de atencin y significativa.......................................................................( )

Si no obtengo lo que quiero de una persona tiendo a:

37. Rendirme de buena gana y justificar la inhabilidad de la otra persona p/hacer lo mismo.( )
38. Reclamar mis derechos y tratar de persuadirla para que lo haga de todas maneras..( )
39. Sentirme indiferente y encontrar otra manera de conseguir lo que quiero...............................( )
40. Tomrmelo en broma y ser flexible acerca del problema.......................................................( )

Ante el fracaso siento que lo mejor es:

41. Acudir a otros y confiar en su ayuda....................................................................................( )

42. Pelear por mis derechos y tomar lo que realmente merezco...................................................( )

43. Mantener lo que ya tengo y desentenderme de los dems.....................................................( )

44. Conservar la imagen y tratar de venderme al mejor precio posible.........................................( )

Temo que a veces los dems pueden verme como:

45. Sometido e impresionable...................................................................................................( )
46. Agresivo y arrogante...........................................................................................................( )
47. Fro y obstinado.................................................................................................................( )
48. Superficial y en busca de atencin.......................................................................................( )

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El mejor modo de triunfar en la vida es:
49. Ser una persona digna de recompensa y confiar en quienes tienen autoridad para reconocer mi
valor.......................................................................................................................................( )
50. Trabajar para establecer un derecho de avanzar, y luego reclamarlo......................................( )
51. Preservar lo que ya tengo y construir sobre ello....................................................................( )
52. Desarrollar una personalidad triunfante que llame la atencin de los dems...( )

Al trabajar con una persona difcil:

53. Averiguo con otros como han resuelto el problema y sigo sus consejos..................................( )
54. Llego a un acuerdo con la persona y sigo junto a ella del mejor modo posible........................( )
55. Decido por m mismo lo que es correcto y mantengo mis propias convicciones...................... ( )
56. Me modifico, de manera de adaptarme a la otra persona y hacer la relacin ms armnica...( )

Impresiono a los dems como:

57. Una persona confiada que aprecia ayuda y consejo...............................................................( )
58. Una persona con confianza en s misma, que toma la iniciativa y hace trabajar a la gente. ( )
59. Una persona estable que trata con los dems de una manera conservadora...........................( )
60. Una persona entusiasta que puede congeniar con casi todo el mundo....................................( )

Siento que en un ltimo anlisis es mejor:

61. Simplemente aceptar la derrota y buscar lo que deseo en alguna otra parte...........................( )
62. Empearme en una lucha de estrategias, antes que perder y no obtener nada.......................( )
63. Ser suspicaz y posesivo antes que renunciar a lo que ya tengo..............................................( )
64. Transigir y continuar por el momento...................................................................................( )

A veces puedo ser:

65. Fcilmente influenciable y falto de seguridad........................................................................( )

66. Agresivo, ambicioso y arrogante..........................................................................................( )

67. Desconfiado, fro y crtico....................................................................................................( )

68. Pueril y dado a tratar de ser la estrella del espectculo.........................................................( )

A veces puedo hacer que los dems sientan:

69. Superiores y condescendientes conmigo...............................................................................( )
70. Utilizados por m y enojados conmigo..................................................................................( )
71. Injustamente tratados y fros hacia m.................................................................................( )
72. Impacientes e indiferentes hacia m.....................................................................................( )

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 3. GUIA DE INTERPRETACIN

TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS LIFO

DA Y APOYA TOMA Y
CONTROLA
USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

CONSIDERADO SE NIEGA A SI MISMO CONTROLADOR DOMINANTE

IDEALISTA NO PRACTICO RAPIDO PARA ACTUAR IMPULSIVO
MODESTO SE AUTODESVALORIZA CONFIANZA EN SI ARROGANTE
MISMO
DA CONFIANZA INGENUO BUSCA CAMBIOS ABANDONA LO VIEJO
LEAL OBLIGADO PERSUASIVO DISTORSIONA
DA APOYO PATERNAL INTENSO COACCIONA
RECEPTIVO PASIVO COMPETITIVO RIVALIZADOR
REPONDE AL PEDIDO DEMASIADO TOMA RIESGOS APUESTA
COMPROMETIDO
BUSCA LA EXCELENCIA PERFECCIONISTA PERSISTENTE PONE PRESION
COOPERATIVO FACILMENTE SENTIDO DE URGENCIA IMPACIENTE
INFLUENCIABLE

MANTIENE Y ADAPTA Y
CONSERVA NEGOCIA

USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

TENAZ NO PUEDE PARAR FLEXIBLE INCONSISTENTE

PRACTICO NO CREATIVO EXPERIMENTAL SIN RUMBO
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ECONOMICO AVARO JOVIAL PUERIL
RESERVADO INAMISTOSO ENTUSIASTA AGITADO
FACTICO PRESO DE DATOS USA EL TACTO EVITA CONFRONTACION
FIRME OBSTINADO ADAPTABLE SIN CONVICCIONES
PROLIJO MUY ELABORADO HABILIDAD SOCIAL MANIPULADOR
METODICO RUTINARIO NEGOCIA CEDE DEMASIADO
DETALLISTA MUY MINUCIOSO ANIMADO MELODRAMATICO
ANALITICO CRITICO INSPIRADOR EXAGERADO

ESTILOS LIFO

DA Y APOYA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Necesita sentir que esta trabajando en el Se niega a trabajar en proyectos de menor

mejor proyecto, el ms relevante.
Le gusta realizarse, haciendo algo que
beneficie a los dems.
Deseoso de confiar en lo que dicen los
dems sin ponerlo en duda.
Indulgente con los dems y defiende sus
derechos.
Permite a los dems sentir que tienen un
papel importante en la determinacin de lo
que ocurre.
relevancia o propsito.
Puede dejarse envolver demasiado en los
problemas de los dems y ser incapaz de
decir " no.
Fcil de manipular, termina desilusionndose
de la gente.
Sobreprotector y demasiado identificado con
los intereses de otros.
Puede ser demasiado sensible a la direccin
de otros y serle difcil iniciar acciones.

CONDICIONES DE LUCHA

13
 FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Deseoso de or la posicin de los dems. Puede identificarse demasiado con los

Acepta y trata de resolver quejas legitimas.
Deseoso de extenderse y de hacer lo que es
justo por los otros.
Altamente dedicado a reducir el conflicto y
establecer cooperacin.
Ejerce influencia en la oposicin a travs de
enunciados de principio y justicia.
objetivos ajenos y olvidarse de los propios .
Puede llegar a aceptar exigencias no
razonables.
Se vuelve demasiado abnegado y hace
demasiadas concesiones.
Se rinde a la oposicin por evitar ser visto
como no cooperativo.
Moralista, expresa sentido de injusticia
perpetrada en su contra.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Deseoso de asumir la responsabilidad y Se vuelve crtico consigo mismo y con los

tratar otra vez.
Optimista, con esperanza de que todo se
resolver en su debida forma.
Deseoso de usar otras personas y otros
recursos para resolver presiones.
dems cuando no puede lograr lo imposible.
Carece de percepcin de los peligros
involucrados en la situacin.
Excesiva confianza en los dems cuando se
siente inseguro.

ORIENTACION BASICA: SIENDO SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LOS DEMAS, PERSIGUIENDO LA

EXCELENCIA Y SUS ALTOS IDEALES, SU RECTITUD Y ESCRUPULOSIDAD
SERAN APRECIADOS Y GOZARA DE SUS BUENAS CONSECUENCIAS.
META:
SER VISTO COMO UNA PERSONA SENSIBLE Y DE VALER.

TOMA Y CONTROLA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

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 Le gusta tener el control de la relacin y
determinar el curso de lo que ocurre.
Acta con rapidez y expresa un sentido de
urgencia a los dems para que acten
ahora.
Disfruta el desafo de situaciones y
personas difciles.
Le gusta el paso rpido, la variedad, la
novedad y los proyectos nuevos.
Rpido para moverse, usar una oportunidad
o crearla prueba y presiona para llegar a la
resistencia oculta.
CONDICIONES DE LUCHA
FUERZA (PRODUCTIVA )
Expresa su posicin con firmeza y
conviccin.
Confronta el desacuerdo y estimula a los
dems a ventilar el suyo.
Rpido para proteger derechos e intereses
contra la explotacin.
Es persistente con los otros y no ceja en
sus esfuerzos hasta logra que se tome una
decisin clara y tajante.
Rpido para convertir objeciones ajenas en
ventajas propias.
CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA )
Invierte grandes cantidades de energa en
varias direcciones simultneamente.
Rpido para responder a emergencias y
resolver problemas.
Es capaz de hacer muchas cosas con poca
ayuda, puede enfrentar el stress.
15
Domina y elimina la expresin de datos imp.
Por parte de otros.
Sacrifica pensamiento por accin y puede
abrumar a los dems con un sentido de
emergencia.
Puede llegar a tomar un desafo por el
desafo mismo aun cuando no sea
productivo.
Puede no prestar suficiente atencin al
mantenimiento de viejos proyectos exitosos.
Puede tratar de forzar accin cuando no sea
necesaria.
Puede hacer sentir a los dems sent. De
culpa.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)
Puede volverse arrogante y exigente,
frustrando a otros.
Puede exagerar el desacuerdo, haciendo
difcil para los dems el encontrar la
solucin.
Demasiado alerta y dispuesto para el
combate, hace que los dems se pongan a
la defensiva.
Puede presionar a los dems y no dejar
lugar para reflexionar antes de tomar la
decisin.
Puede ofrecer respuestas demasiado simples
para problemas complejos,
apresuradamente.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)
Corre el riesgo de dispersar sus esfuerzos,
extenuarse y perder la efectividad.
Responde sin verificar estrategias o sin
aclarar con autoridad.
Puede no dejar que los dems acten como
una fuente de consejo, como un recurso.
ORIENTACION BASICA: SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE HACERLAS
OCURRIR Y DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE CONFIEN EN SU
COMPETENCIA.
NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN.
META:
SER VISTO COMO ACTIVO Y COMPETENTE.

MANTIENE Y CONSERVA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Se basa grandemente en datos, anlisis y Puede sumergirse demasiado en los detalles

lgica para tomar decisiones.
Delinea los varios aspectos de su posicin
y las opciones para los dems.
Examina y estudia exhaustivamente las
necesidades de las personas y la situacin.
Metdico, sigue procedimientos y investigacin
estrategias en forma consistente.
Le gusta trabajar con lo ya probado y
conocido y aprovechar al mximo lo ya
existente.
y no percibir la falta de inters de los
dems.
Puede confundir a la gente presentndoles
muchas opciones, previniendo su accin.
Puede usar demasiado tiempo haciendo
y hacer sentirse
desinteresados a los dems.
Puede no ser suficientemente flexible y no
hacer concesiones que ayudaran a resolver
el problema.
Puede no apreciar nuevas ideas y responder
sin entusiasmo a cambios propuestos.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede responder con calma y objetividad a Puede no demostrar suficiente sentimiento y

objeciones de los dems.
Puede aferrarse tenazmente a su opinin
original.
Usa hechos para superar las objeciones de
los dems.
Prefiere esperar a que se calmen los nimos
antes de volver a insistir o a avanzar su
posicin.
preocupacin y parecer desinteresado.
Puede no ceder cuando es necesario,
haciendo que los dems se alejen.
Puede entusiasmarse tanto en documentar
su posicin, que llega aburrir a los dems
con excesivo detalle.
Puede adaptarse y volverse distante no
dando a los dems la satisfaccin del
esfuerzo sostenido.

CONDICIONES DE TENSION

16
 FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Hace el inventario, analiza la situacin y Puede quedar encerrado en la "parlisis de

examina los pros y contras de las anlisis" y no llegar a hacer
alternativas. recomendaciones decisivas.
Se aferra a procedimientos, estrategias y Queda varado con viejos modos.
caminos bien probados. Puede ser tan sistemtico que llega a
Puede establecer prioridades y funcionar de descuidar los riesgos o la urgencia de la
una manera sistemtica y sensata. situacin.

ORIENTACION BASICA: TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS
EXISTENTES PARA CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN
MANERA CUIDADOSA Y RACIONAL.
META: SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.

ADAPTA Y NEGOCIA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Usa el tono ligero y el encanto personal Se vuelve demasiado entretenido y distrae

para ganarse la simpata de la gente.
Sensible y consciente de los sentimientos
de los dems y lo que les complacer.
Flexible en encontrar nuevos modos de
satisfacer a los dems.
Es capaz de negociar con comodidad y de
adaptarse a toda clase de gente.
Rpido para cambiar y adaptarse a nuevas
ideas y nuevos sistemas.
de la seriedad de la situacin.
Puede llegar a acomodarse demasiado a los
deseos de los dems, volvindose solicito.
Puede volverse inconsistente y no hacer lo
que la experiencia muestra es lo mejor para
los dems.
Puede exagerar los contactos sociales y no
usar su tiempo eficientemente.
Puede dispersar la direccin existente y
perder de vista los objetivos.

CONDICIONES DE LUCHA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

17
 Puede ver ambos lados de una discusin.
Trata de mantener el nivel de atencin al
mnimo mediante el uso de humor y
apaciguamiento de desacuerdos.
Encuentra formas nuevas, aun no
experimentadas, para resolver diferencias.
Optimista, entusiasta acerca del resultado
final del conflicto.
Parece ambivalente e inconsistente, no
pronuncindose definitivamente por nada.
Puede llegar a evitar que ciertas objeciones
se expresen en su totalidad, de modo que el
problema vuelve a presentarse mas
adelante.
Soluciones inteligentes distraen la atencin
del problema principal.
Puede hacer sentir a los dems que no esta
comprendiendo la seriedad y dificultad del
problema.

CONDICIONES DE TENSION

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

El sentido del humor mantiene la distancia Dispersa la seriedad y crea un sentido de

bajo presin.
Diplomtico y cuidadoso de los sentimientos
de los dems, no desea crear una presin
mayor.
Alienta a la gente y les promete resultados
positivos.
Ansioso de intentar varias soluciones y
bajar la tensin.
bienestar artificial.
Puede mostrar tanto tacto que termina
creando desconfianza.
Promete demasiado y no puede cumplir.
Parece no tener objetivos y confunde con
muchas opciones.

ORIENTACION BASICA: DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC. DE
LOS DEMAS. ADAPTNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS NEC.
DE ELLOS PRMERO, USTED LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS PROPIAS.
META:
SER VISTO COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO

(1)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

18
 Dubitativo. Debe Favorable si ve la Cauto, actitud de espera Entusiasta. Tiende a
ver el propsito ganancia. Cuando es atenta. Tiene que ver el lado bueno.
PRIM y beneficio. participe o cuando lo entender el propsito y Deseoso de
ERA Acepta si es inicia. Puede resistir ver la justificacin. participar.
REAC promovido por si no conviene a sus
CION alguien en quien intereses.
confa.
FUERZ Cooperacin. Iniciativa. Anlisis. Intensidad y
A Lealtad. Energa. Calma. optimismo.
PARA Orientado a Deseo de Objetividad. Habilidad de intuir a
MANE metas. experimentar. los dems.
JARSE Sabe que decir para
EL elevar los nimos.
CAMB
IO
FACT Quien lo inicia Opcional. Tiene sentido. Quien lo inicia.
ORES se integra con Resultados Inevitable. Cuan amistosamente
DE sus valores. .personales No se pierde nada. Reputacin.
PESO Consistente con Relevante en cuanto
sus estndares. a tiempo.
Puede permanecer
en control.
CUAN Trata, pero se Persiste, pero pierde Se detiene, evala la Se preocupa.
DO desanima. inters si no ve dificultad. Necesita aliento.
EXPER resultados pronto. Sopesa alternativas y Trata de "seguir
IMEN acta mas despacio. sonriendo".
TA Ve si otros pueden
DIFIC ayudar.
ULTA
DES
CON
EL
CAMB
IO
REAC VACILACION. RAPIDAS O LENTAS. VERIFICA
CION NINGUNA RAPIDAMENTE PARA
ES DE DETERMINAR
TRAN REACCIONES.
SICIO
N

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)

19
 DA Y TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y
APOYO CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

FACTOR Participacin Presentacin Datos de estudios. Franqueza y calidez

ES QUE en el grupo. dinmica. Planes Tiempo para planificar a de los dems.
FACILIT Planificacin , pueden largo plazo, en Consenso, aliento y
AN EL establece implementarse con profundidad " es una apoyo, implicaciones
CAMBIO metas, rapidez, accin bien extensin de lo que ya para la relacin
comparte definida, pasos tenemos ", abordaje social, valor de
sentimientos. delineados, da lgico, racional. relaciones publicas,
Consistencia responsabilidad, Consistencia con incrementa nuestra
con ideales y obtiene resultados, estrategias y cohesin y moral,
estndares. crea una nueva base procedimientos nos hace mas
No perjudica de operaciones mas anteriores. Beneficios importantes,
a nadie "es promisoria, obtiene prcticos y ventajas de aumenta nuestra
una extensin una ganancia mayor. costo. reputacin.
de aquello en
lo que
creemos", tal
como lo
queremos,
nos ayudara
a ser mejores
personas.
ESTILO Se apoya Utiliza ideas de los Estructura formal. Toma decisiones
DIRECTI fuertemente otros y crea con Patrones establecidos y que aseguren
VO EN en ideas de ellas, retiene el coherentes, practicidad aceptacin.
LA los poder para si, se y exactitud. Atento a reacciones.
ORGANI consejeros incluye directamente
ZACIN ms en lo que inicia.
influyentes, y
la gente a
quien afecta.
Le gusta
delegar
responsabilid
ad.
LO QUE Serio. Rpido. Fcil de Comparacin Amistoso.
LE Apela al entender, orientado informativa. Humoroso.
GUSTA principio. al beneficio, Apela a la razn. Incrementa
EN EL Cuestiones de orientado al control No emocional. reputacin.
AVISO inters. mediante el Prolijo, bien organizado. Implicaciones de
PUBLICI Humano. conocimiento Consistente. status por
TARIO Altruista. experto, competitivo, asociacin.
Apela al orientado al logro. Fineza y humor.
orgullo y al Sociable.
sentimiento
de integridad.

MANEJO DEL TIEMPO

20
 DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y ADAPTA Y
CONSERVA NEGOCIA

USO Trabajando con Cubriendo muchas Analizando y Resolviendo

PRODUCTIVO otros, tareas, generando obteniendo datos, conflictos,
DEL TIEMPO ayudando, nuevos enfoques, estudiando encontrando nuevas
reasegurando, presionando para problemas a fondo, soluciones para un
buscando completar proyectos. siendo metdico y problema,
excelencia, sistemtico. experimentando,
haciendo lo ms sentido del
relevante, lo optimismo.
mejor.

NATURALEZA Diciendo "si" a Tratando hacer Parlisis de anlisis, Demasiado flexible.

DE LA demasiada demasiado. Avalancha de Siempre abierto a
TRAMPA gente, no Viendo todo como papeles, cambios.
ordenando urgente. Los mtodos no se Esperando a que
pedidos por Actuando adecuan a la otros dirijan e inicien.
prioridad, impulsivamente. urgencia.
buscando la
perfeccin.
PREOCUPACI Perder la Perder una No ser exhaustivo, Perdida de
ON oportunidad de oportunidad. completo. aceptacin y
TEMPORAL ser apreciado. No parecer No comprender la aprobacin.
BASICA No ser parte de competente situacin. No ser el centro de
proyectos atencin.
importantes
SINTOMAS Deprimido por Conductas alarmistas. Informes demasiado Muchas tareas sin
DE expectativas no Salta de una tarea a detallados. planes visibles.
EXCESO cumplidas. otra. Contina discutiendo Los ltimos
Critico consigo Proyectos en diversos en las juntas. "borradores"
mismo y con estados de Pospone hasta tener Cambio abrupto de
otros completamiento. ms datos. direccin.
"rescatando" a
medio mundo.
ACTITUD Mi misin Mi foco (concntrese). Mi accin (haga). Mi direccin
DE (cierre la (afrmese)...
COMPENSACI puerta).
ON
FRASE Esto es lo que Esto es lo que har Esto es lo que voy a Esto es lo que yo
CLAVE yo necesito. hoy. hacer. pienso que debera
hacerse.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (1)

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 DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y
CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

Enfatice causas De oportunidades. Presente ideas no De oportunidad para

valederas. Apele De mas riesgosas. De hacer cosas con
COMO al idealismo. responsabilidad de oportunidad para otros. Use el humor.
COMUN Pida su ayuda. recursos que faciliten analizar, use la lgica y Hgale saber que Ud.
ICARSE Apele a la el logro. De los hechos. Use esta complacido. De
CON excelencia. autoridad. familiaridad, rutina y oportunidad para el
UNA Muestre inters estructura. Relacione lucimiento personal.
PERSO y preocupacin. cosas nuevas a cosas
NA DE Enfatice el viejas.
ACUER desarrollo
DO AL personal.
ESTILO

respeto competencia neutralidad emocional. social

MEJOR apoyo directo basado en hechos cambiante
AMBIE reafirmacin con riesgos cientfico jovial
NTE idealismo oportunidades practico optimista
PARA
EL
ESTILO

traicin sin recursos reglas y procedimientos autoridad

PEOR critica personal. autoridad bloqueada. en constante cambio. compaeros no
AMBIE ridculo responsabilidad altamente emocional. amistosos.
NTE fracaso disminuida. decisiones prematuras. rutinas y detalles
PARA falta de apoyo sin desafos no se le toma en serio. horarios firmes y
EL imposibilidad de supervisin.
ESTILO controlar factores
que influyan en los
resultados.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (2)

DA Y TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

APOYO CONTROLA CONSERVA NEGOCIA

22
 De
SEA EL JEFE reconocimient Tngase confianza. Sea organizado. Muestre Sea amistoso y
MAS o, confianza y Provea autonoma. que tiene un propsito. proporcione
EFECTIVO DE gratitud. Recompense los Preste atencin a informacin.
ACUERDO AL Defina las resultados. Fije detalles. Sea Mantngalo al tanto
ESTILO DE metas lmites firmes pero sistemtico, objetivo y de resultados. Sea
LOS conjuntament reconozca iniciativa. justo. Sea consistente. comprensivo,
SUBORDINAD e. Sea Escuche, pero sea alentador y flexible
OS accesible. decidido. Luche, pero use su sentido del
Trate de de igualdad de humor.
compartir. condiciones.
Sea
confiable.
Sea adaptado, lgico y Sea sociable.
EL EMPLEADO Demuestre Responda, no respetuoso. Sofisticado, pero no
MAS que vale. muestre indiferencia. Preste atencin. simple.
EFECTIVO DE Muestre Sea capaz, directo e Use el tacto.
ACUERDO AL lealtad. Sea independiente. Tenga influencia.
ESTILO DEL sincero.
JEFE orientado al
equipo de
trabajo

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (1)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

FUNCI CONTROLA CONSERVA NEGOCIA
ON

Cuando se le Ofrece consejo no Ofrece consejo prctico Escucha con

solicita. No es solicitado. Da " e informativo. Provee empatia. Ayuda a la
directivo. Esta recetas" o estructuras. Analiza el persona a arribar a
disponible. "formulas. Consejo problema paso por paso sus propias
AYUDA estoy aqu si se centrado en la (pros y contras). respuestas. Que es lo
me necesita. accin. "esto es lo que usted quiere?
Alienta y anima. que yo hara si
estuviera en su
lugar.

Altos estndares Se hace cargo e Indirectamente a travs Delicadeza y humor.

para los dems, inicia. Usa el control de las estructuras, el Mantiene la armona
a travs de ser directo y la mtodo y la agenda. no revelando su
necesario. autoridad. Controles posicin personal.
CONTR Haciendo lo organizacionales. Complace y aplaca al
OL apropiado y Posicin documentada. otro.
proveyendo lo
mejor.

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 Compara con un examina el impacto Metdico. Quiere saber Examina informacin
modelo ideal. Sobre el resultado. todos los detalles para ver
Persigue la Selecciona datos que organiza los datos para implicaciones en el
ANALIS calidad. Verifica apoyen a su propia examinar alternativas. clima social.
IS la importancia. posicin. Puede llegar a la Considera datos
parlisis por exceso de nuevos y diferentes a
anlisis. los ya existentes. Usa
un enfoque abierto,
sin respuestas
predeterminadas.
usa el consejo.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (2)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

FUNCI CONTROLA CONSERVA NEGOCIA
ON

El compromiso Utiliza el trueque Reacciona a la lgica y a Deseoso de dar para

debe ser competitivamente. los datos. Tenaz. Usa recibir. Mantiene las
consistente con Soluciones tipo reglas de orden. negociaciones
los principios. divisin del territorio. Propenso a entrar a abiertas hace que el
COMPR Responde a las le gusta la "impasse". otro inicie, despus
OMISO necesidades de negociacin difcil. se adapta busca
los dems. Responde a pedidos soluciones en donde
Busca una de urgencias y ambas partes se
solucin oportunidad. beneficien.
integrada.
Desea el
resultado
"correcto".

Prefiere planear Planea sobre la Planea a largo plazo. Se Preocupado por la

en grupo. marcha sus planes basa en datos. Revisin aceptacin gral. Del
Enfoque son a corto plazo. exhaustiva de plan. Combina las
PLAN centrado en Dinmico, rpido e alternativas. "hay que partes en un todo
metas. Busca el informal. Visualiza usar primero lo que ya creativo. Hace que
mejor enfoque. etapas en trminos tenemos". otros tambin se
Delega con altas de acciones. incluyan en el plan.
expectativas
puestas en la
otra persona.

24
 Se pronuncia Prefiere el error a la Prefiere la demora al Arriesga el tener que
RIESG pblicamente en demora. Usa ensayo error. hacer las cosas como
O cuestiones de y error. Avanza Corre riesgos de manera las quiere el otro.
principios. Tiene decididamente en gradual, va por partes. Confa en su propia
confianza en reas inexploradas. Confa en datos y en habilidad para
otros. Deposita su mtodos. adaptarse. Deja que
Intercambia confianza en si el otro saque
confidencias. se mismo. ventaja.
compromete a Confrontacin y
responder a visibilidad.
estndares
elevados.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (3)

DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

FUNCI CONTROLA CONSERVA NEGOCIA
ON

Cooperativo y Directivo. Usa la Reservado. a travs de Usa el enfoque de

de participacin. autoridad. Organiza a estrategias, consenso. Tacto y
LIDERA Solicita los dems para que procedimientos y flexibilidad. Ejerce
ZGO excelencia. ellos logren los mtodos. Apela a la liderazgo de tipo
Enfatiza la resultados deseados. lgica, los hechos y al social.
lealtad. Entusiasta. sistema.

COMO AYUDAR A LA GENTE A SUPERAR SUS EXCESOS

SI EL DA Y APOYO TOMA Y MANTIENE Y ADAPTA Y

EXCE CONTROLA CONSERVA NEGOCIA
SO ES
DE
UN
ESTIL
O...

25
 Brinde y apoyo,
reafirmacin y Trate de responder Trate de disminuir la Deje la seguridad de
aliento. De rpidamente. Ofrezca tensin y la amenaza. que Ud. lo aprecia.
auxilio y ayuda soluciones, no traiga Lleve las emociones al Este dispuesto a
especifica. nuevos problemas. mnimo. Trate en un tratar de negociar.
Escuche Sea sincero y firme, tono ms ligero, De a entender que
atentamente a pero respetuoso. preferentemente con ud. admira a las
la persona. Refleje su humor. Pida sugerencias personas que son
Provea comprensin por la sobre los criterios que sinceras, aun cuando
justificaciones preocupacin. Haga podran utilizarse para no estn de acuerdo.
significativas preguntas para evaluar el problema. Use enfoque
dirigidas a la ayudar a la persona Permita un cierto tiempo positivo: " lo que me
ansiedad, la a sentir que ella ha extra antes de tomar la gusta de esto es..."
queja o la encontrado su propia decisin. Obtenga datos las reservas que
preocupacin. solucin. Provea adicionales en los que la tengo son..." pase
Reconozca el maneras alternativas persona pueda confiar. algo de tiempo con
valor del intento de enfocar la una actitud
aun cuando las situacin. Espere a amistosamente social
consecuencias que baje la presin antes de exigir la
no hayan sido antes de exigir. decisin. Permtale
las deseadas. "conservar su
Sugiera modos imagen".
como la persona
pueda
compensar por
el error, o
recuperarse. no
insista o atice
por respuestas
retrasadas.

EL OBJETIVO DE SU AYUDA ES:

SATISFACER LAS NECESIDADES CARACTERISTICAS DE LA PERSONA

LAS Ser visto como Ser visto como Ser visto como alguien Ser visto como
NECESI alguien alguien poderoso, objetivo, determinado y alguien que gusta a
DADES adecuado y capaz y competente. racional. Sentirse a los dems. Popular.
SON ... valioso. Sentirse Sentirse capaz de salvo y seguro. Sentir Hacer sentir feliz a
apreciado, superar obstculos. que ninguna perdida es todos con los
comprendido, Sentir que aun hay irreparable. resultados. Sentir
aceptado y otras oportunidades. que aun hay
sujeto de oportunidades para
confianza. Sentir complacer a la gente.
que los ideales
no estn
perdidos.

26
 CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO DA Y APOYA
USO PRODUCTIVO DE FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Provee de ayuda o gua a aquellos
que lo necesitan.
Mantiene firmemente las metas,
valores y objetivos de la
organizacin / equipo.
Establece y persigue altos
estndares de rendimiento.
CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO TOMA Y CONTROLA
USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Mucha iniciativa y orientada a la
accin. Emprendedor, busca
variedad de situaciones. Le
gusta debatir ideas. Cmodo
ante situaciones de cambio,
puede presionar por cambios
necesarios.
Decisivo y deseoso de asumir
riesgos.
CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO MANTIENE Y CONSERVA
USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
27
USO EXCESIVO DE FUERZAS
(ESTILO DE ESTRES)
Tiende a evitar situaciones o
asuntos que puedan romper la
armona. Asume toda la
responsabilidad por el fracaso o la
desilusin.
Puede acumular frustraciones y
tener explosiones sbitas. Puede
desanimarse y volverse critico de
quienes no respondan a sus altos
estndares.
USO EXCESIVO DE FUERZAS
(ESTILO DE ESTRES)
Puede cerrarse a ideas y
opiniones de otros. Tiende a
restarle energas a la tarea para
controlar o demostrar su
capacidad de liderazgo. Tiende a
ser demasiado orientado a la
accin, impulsivo y muy reactivo a
condiciones de estrs.
USO EXCESIVO DE FUERZAS
(ESTILO DE ESTRES)
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Orientado al desarrollo de
subordinados y miembros del
equipo.
Radar de tensiones ambientales,
problemas y/o exigencias.
Provee ayuda a otros dentro de la
propia organizacin o fuera de
ella.
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
Organiza personas y/o recursos.
Dirige o gua un producto o
tarea. implementa ideas o
programas
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Se basa en datos y en anlisis
lgico de problemas, buscando
la solucin de manera
metdica.
Trata de obtener la mxima
utilizacin de los recursos.
Muestra un alto grado de
persistencia en su anlisis de
posibilidades antes de
abandonar una situacin.
Tiende a no querer retractarse de
su posicin previa. Puede tender
a retraerse de una situacin de
conflicto y esperar a que su
oponente vea la luz. Tiende a
no querer actuar hasta tener
todos los hechos y los datos, a
encerrase en sus propias
convicciones y no considerar las
de otros.
Planifica proyectos.
Controla tareas, produccin y
proyectos.
usa al mximo los procedimientos
y las polticas.
Soluciona problemas cuando la
situacin requiere de
pensamiento pragmtico.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO DE USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN

FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Hace amplio uso del tacto y de
la diplomacia en sus relaciones.
Dispuesto al intercambio y al
contacto.
Tiende a ser entusiasta y jovial.
(ESTILO DE ESTRES)
Puede tender a evitar que
situaciones de conflicto
adquieran el completo nivel de
expresin.
Puede poner demasiado nfasis
en sus relaciones en lugar de
concentrarse en la tarea o
problema.
Puede tornarse demasiado
complaciente o flexible.
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
En situaciones que requieren de
aceptacin personal.
En situaciones
predominantemente orientadas
al cliente.
Cuando deba comunicar
informacin sensible o
desagradable.
Cuando se desea una solucin
negociada al conflicto.

4. CONCLUSIONES
La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre
nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo. No es
que haya un estilo puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona conozca sus puntos a favor y en contra en la
interaccin con sus compaeros de trabajo, as como en la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir
brindndole opciones sobre las caractersticas que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizs
podra minimizar, para la mxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.

5. BIBLIOGRAFIA
28
 www.lifopro.com

www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k

pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k

Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)

29
 Psicoanalista germano estadounidense, clebre
por aplicar la teora psicoanaltica a problemas
sociales y culturales. Nacido en Frankfurt del Main,
se educ en las universidades de Heidelberg y de
Munich y en el Instituto Psicoanaltico de Berln, y
emigr a los Estados Unidos en 1934, pas cuya
nacionalidad adoptara posteriormente. Uno de los
lderes y principales exponentes del movimiento
psicoanaltico de nuestro siglo, segn su punto de
vista, los tipos especficos de personalidad tienen
que ver con pautas socioeconmicas concretas. Esto
significaba romper con las teoras biologicistas de la
personalidad para considerar a los seres humanos
ms bien como frutos de su cultura. De aqu que su
perspectiva teraputica se orientara tambin en este
sentido, proponiendo que se intentasen armonizar
los impulsos del individuo y los de la sociedad donde
vive. Entre sus publicaciones, habra que sealar: El
miedo a la libertad (1941), El hombre para s
mismo (1947), El lenguaje olvidado (1951), La
sociedad sana (1955), El arte de amar (1956), La
misin de Sigmund Freud (1956), Ms all de las
cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser? (1976) o
La anatoma de la destructividad humana (1973).
eMe

CAR ROGERS

Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su
padre es un pequeo hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa en la agricultura,
e incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus
primeros pasos en la investigacin cientfica, al aplicar rigurosamente los mtodos de investigacin
agrcola en sus proyectos de cultivo.
Posteriormente, su formacin religiosa lo lleva a iniciar sus formacin en instituciones de este mbito
(Union Theological Seminary 1924); donde en un ambiente de amplia libertad acadmica comienza
sus primeros cuestionamientos acerca del ser humano, que posteriormente continuar en un
contexto menos restrictivo que el conjunto de normas de la religin.
Sus primeros trabajos profesionales se desenvuelven en el rea clnica de la psicologa infantil. En
esta etapa desarrolla una fuerte orientacin hacia la eficiencia de la actividad teraputica:funciona?,
es eficaz?; y por este mismo motivo a la orientacin que el propio cliente le da a la terapia, ya que
es el "... cliente quien sabe que es lo que le afecta, hacia donde dirigirse, cules son sus problemas
fundamentales y cules sus experiencias olvidadas."
De aqu en adelante sigue un camino de investigacin personal distante de lo que era la prctica
habitual en el campo de la psicologa de la poca -muy influenciada por la investigacin de
laboratorio y por una comprensin del ser humano como objeto-, que lo llevan a formular la
30
psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan extensamente en:
Terapia centrada en el cliente (1951)
DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado
el fundador de la disciciplina de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e
internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenz a trabajar como
economista para un banco internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en 1937. Imparti
clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor de poltica y filosofa en el
Colegio Bennington; durante ms de 20 aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate
Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en
poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las
mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y medianas empresas y para
agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y
Mjico. Es autor de treinta y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas. Trece tratan
de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la direccin de empresas. Dos de sus libros son
novelas, una es autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un libro de pintura
japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas educativas basadas en sus libros de direccin. Ha
sido columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el
Harvard Business Review y otras publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y desde 1971, es profesor de
Ciencias Sociales en Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa"
de universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management. En 1998 recibi el Lifetime Achievement Award por toda su obra.
Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas
empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective executive" (1966).

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