La Empresa

1. HISTORIA DE LA EMPRESA

Desde un inicio, la meta de don Roberto Cotlear Palacios fue poder proveer de todo lo necesario
para llevar a cabo un proyecto y concluirlo con xito, ya sea industrial, carpintera, automotriz,
construccin civil, seguridad, limpieza y todo tipo de pinturas. Para eso, gan experiencia a
travs de los aos 1990 y 1994 vendiendo slo pintura y con un vendedor dedicado a tomar nota
de los requerimientos de cada cliente.

Comenz a incursionar en ferretera sobre pedido; luego, a medida que aumentaba el mercado,
empez a conseguir proveedores y as se fue conociendo el mundo ferretero. Ms tarde empieza a
distribuir los productos del Dpto. Industrial de Qumica Suiza S.A.; las herramientas Bosch, Black &
Decker, Stanley, entre otras.

En 1995 se constituy la empresa ROBERTO COTLEAR E.I.R.L. dedicada exclusivamente a la

comercializacin de productos de ferretera y productos industriales con local propio.

Hoy en da cuentan con todo lo necesario para concretar cualquier proyecto o mega proyecto, ya
sea industrial, construccin civil o artesanal.

Se cuenta con un departamento de Asesora Tcnica y Servicio Tcnico para encaminar a sus
clientes y que con un buen criterio tomen la mejor decisin de compra. Asimismo, se realizan
algunos casos de estudio en laboratorios como el de la Universidad de Piura y SENCICO; haciendo
pruebas de campo o adoptando la misma decisin de clientes que hayan tenido buenos resultados
en el pasado con la aplicacin de determinados productos[1].

2. PRODUCTOS Y SERVICIOS

A. LINEA DE CONSTRUCCIN

En la ciudad de Piura, la empresa ROBERTO COTLEAR E.I.R.L., se encarga de la distribucin en

forma exclusiva de productos para construccin de Qumica Suiza. S. A. a nivel nacional, cuya zona
abarca Piura y Tumbes.

Como asesor tcnico para la zona norte del pas, el Sr. Fray Luis Len Cruz, es capacitado
continuamente por Qumica Suiza S. A., participando en seminarios sobre Concretos , Asfaltos y
Suelos, realizando sus estudios y prcticas de laboratorio en SENCICO Piura, la Universidad de
Piura y Qumica Suiza S. A. (Lima).
Adems, cuentan con el apoyo Tcnico de los ingenieros y tcnicos de laboratorio que
peridicamente visitan nuestra ciudad para realizar charlas en los auditorios deL Colegio de
Ingenieros, Colegio de Arquitectos, Gobiernos regionales, PROVIAS nacional y departamental,
Ministerio de Transportes, municipales distritales, etc.
 Tambin estn presentes desde el inicio de cualquier proyecto o mega proyecto, brindando
asesora tcnica para optimizar resultados y minimizar costos.

B. LINEA DE HERRAMIENTAS ELCTRICAS

Se dedican a la distribucin de las mejores marcas de herramientas elctricas importadas (todas

con su respectivo servicio tcnico autorizado), las cuales cuentan con un stock de repuestos
legtimos y asesora de adecuado manejo y conservacin.
Realizan reparacin en garanta de todas las marcas de herramientas que venden sin costo alguno
para el cliente, incluyendo los repuestos que tengan defectos de fbrica.

3. VALORES PERCIBIBLES DE LA EMPRESA

A. MISION:

Solucionar problemas de los clientes a travs de la oferta de productos y servicios de calidad en

ferretera y materiales de construccin, con un nivel de ptimo en servicio tcnico y de post venta.

B. VISION:

En Roberto Cotlear EIRL, sus miembros no consideran tener visin o al menos no sabran definirla.
Sin embargo, de acuerdo a comentarios e informacin obtenida sobre la empresa se infiere que la
visin de Roberto Cotlear EIRL es la siguiente:

Mantenerse en el mercado a largo plazo, con su forma de negocio actual, de manera simple y
sencilla. Adems dar soluciones integrales en lo que respecta al sector construccin.

4. OBJETIVOS ESTRATGICOS

A. CORPORATIVOS:

- Lograr un crecimiento bajo la modalidad actual, expresado en un aumento de las ventas y de la

cartera de clientes actuales, en el mejor de los escenarios. De otra manera, no decrecer y/o
mantenerse, al menos, con el mismo nivel de ventas y los mismos clientes.
- Una vez solucionados los problemas que presenta la empresa en la actualidad, sera ms
factible hablar de un crecimiento que implique la apertura de sucursales, para evitar que la misma
mala gestin se repita.

B. DE NEGOCIO:

- Establecer mecanismos de control y de gestin de inventarios, para evitar el robo de efectivo o

de mercadera, aumentando la supervisin del personal.
- Instaurar un mejor sistema de control de cobranzas.
 - Disear el organigrama de la empresa para dar mayor claridad de las funciones a desempear y
as obtener una gestin ms eficiente.

C. FUNCIONALES:

- Intentar estandarizar los precios, o por lo menos establecer el margen de utilidad (margen en
base al precio al consumidor final) para saber cunto se est ganando realmente y hasta qu
punto realizar descuentos.
- Reemplazar el software actual por uno de mayor eficiencia (que realmente les sea til).
- Aprovechar el dominio web que ya poseen para concretar una pgina (sobre todo para clientes
industriales).

5. ANLISIS DEL ENTORNO

A. MACROENTORNO

El Per es un pas en crecimiento que actualmente se encuentra implementando su infraestructura,

lo cual permite que el sector de construccin sea uno de los ms dinmicos y se vea afectado
directamente por el desarrollo de la inversin pblica y privada.[2]

Este ao el sector construccin crecer un 14.4% segn la consultora Maximixe.

Esto se debe a ciertos factores como:

Evolucin del crdito (mayor acceso al crdito): facilidad en la obtencin de crditos a largo plazo
segn las distintas modalidades y tambin debido a la mejora del poder adquisitivo de las familias
peruanas.

Importacin de materiales de construccin.

Buenas expectativas de las empresas.

Se espera un aumento de las ventas de cemento de 15% en el mercado interno.

Aumento de la inversin privada estimada en un 6.1% para este ao.

Se viene desarrollando una intensa actividad de construccin en la regin Piura.

En el plano de inversin pblica se viene desarrollando obras de infraestructura vial as como

mejoramiento y mantenimiento de la infraestructura portuaria.

Tambin hay obras de pavimentacin y saneamiento en el mbito urbano de cada zona.

En el sector inmobiliario se est dando una actividad de construccin muy intensa, especialmente en
el sector A, con proyectos de edificios de departamentos y condominios.
 Otro sector es la infraestructura industrial, hay numerosas empresas dedicadas a la agro-
exportacin que han promovido una actividad intensa de construccin en el Alto, Medio y Bajo
Piura.

Capacitacin en mano de obra por programas como Pro-joven como parte de un programa
financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para su inclusin en el sector
construccin.

El estado como para evitar la recesin pasada por la crisis mundial impuls el crecimiento econmico
aumentando el gasto pblica para poder concretar obras en los diferentes gobiernos regionales y
locales alrededor del pas esto impulso bastante el sector.

Para el ao 2010 las perspectivas para este sector, segn CAPECO (Cmara Peruana de la
Construccin) son de un crecimiento de ms del doble del PBI Nacional, el cual se basar en tres
factores claves:

1. Mantenimiento de un alto nivel de inversin pblica iniciada en el 2009.

2. Recuperacin de la inversin privada con proyectos emblemticos.

3. Gran dinmica de la actividad inmobiliaria. Adems el aumento de las inversiones en centros

comerciales y la venta de viviendas nuevas.

Adems CAPECO afirma que el sector tendr un crecimiento sostenible sin interrupciones por nueve
aos.

El Instituto Peruano de Economa inform que nuestro pas cuenta un dficit de infraestructura de
37 mil millones de dlares aproximadamente, lo cual permitira que el sector construccin crezca
en ms de lo esperado.

La puesta en marcha de los tratados de libre comercio realizados, prev un crecimiento en la

construccin de oficinas y parques industriales.
Actividad edificadora en Piura

El censo de obras en proceso de construccin realizado en enero de 2010 en la provincia de Piura,

registr una actividad edificadora total de 77 989 m2. En cuanto a su composicin frente al
mercado, la mayor proporcin del rea edificada se realiza con fines comercializables (69,00%),
equivalente a 53 807 m2, especialmente en vivienda.
La proporcin relativa para las unidades en oferta asciende a 44,43% y 34 647 m2 en trminos de
metraje seguido de las edificaciones vendidas, que obtuvo una participacin porcentual con
24,57% y 19 160 m2. Ver Tabla R.1.

Fuente: CAPECO

Segn la opinin del Sr. Luis Len, asesor de Roberto Cotlear: La economa est en crecimiento, en
lo que respecta a la construccin y ferretera.
Tenemos de ejemplo a la Inmobiliaria Los Portales que actualmente necesitan productos
especiales; CLASEM presenta proyectos de techo propio en lo que sera la nueva urbanizacin
Santa Margarita De esta forma se puede ver que hay mercado.[3]

Fuente: CAPECO

PBI: El Banco Mundial estima que el Per alcanzar un PBI de $ 114,500 millones.
 Inflacin: La inflacin del ao 2009 cerr con 0.25%. Dicha tasa se ubica por debajo
del lmite inferior del rango meta (entre uno y tres por ciento) establecido por el Banco
Central de Reserva.
B. MICROENTORNO
a) CLIENTES:
Listado de los principales clientes

Megaproyectos
 Son obras de gran envergadura que generalmente estn constituidas en consorcios formados por
dos o ms empresas constructoras, las mismas que requieren grandes cantidades de productos
para la construccin de sus proyectos y, por ende, los precios cotizados son menores, aplicando
slo 20% como margen de utilidad.
Entre ellos estn:

Principales clientes de proyectos

CLIENTE PROYECTO
CONSORCIO AGUAS DE CURUMUY Planta de Proceso de Aguas superficiales de
Piura y Castilla
CONSORCIO PIURA Lagunas de Oxidacin (2da etapa Proyecto
PASS
CONSORCIO GRAU Construccin de 4 tanques elevados
CONSORCIO IIRSA Construccin y mantenimiento carretera Piura -
Paita
AGRICOLA DEL CHIRA Construccin de Planta de ETANOL
AGRILAP Construccin de Planta de Proceso de Uva
(Curumuy)

CONSORCIO PIURA AMOTAPE Reparacin del puente Simn Rodrguez

ENERGOPROJECT Proyecto Piura Chira
CONSORCIO CASAS ADMINISTRACION Y Carretera de Integracin Zarumilla Huaquillas
CONSTRUCCION
CONSORCIO SULLANA Carretera Sullana Al Amor
LAU CASTILLO Ampliacin de Planta de Textil Piura
PROVIAS MTC Reparacin de calles de Piura
MUNICIPALIDADES Proyectos varios

Clientes industriales

Ventas dirigidas a Sub. Distribuidores, como ferreteras, las cuales venden al menudeo, cuyo precio
tiene un margen de 25%, dndoles a su vez el apoyo tcnico requerido por sus clientes.
Aqu se encuentran:
Distribuidora Oro Negro
Depsito San Antonio

Venta al por menor

Esta venta se realiza en la misma tienda, al menudeo. Incluso se rebasa el producto para vender
por galones o kilos, cuyo precio tiene un margen del 35%.
Ingenieros civiles
Maestros de obra
Albailes
 Etc.

Programas y seminarios

Seminarios para constructores civiles

Charlas al sector de ingeniera civil:
- Gobiernos regionales
- Municipalidades
- SENCICO
- Universidades
- Empresas constructoras

Ensayos en laboratorio de la obra, SENCICO y Universidad de Piura, a solicitud del cliente.

Entrega de manuales de los productos y trpticos.
Auspicio de eventos de capacitacin con programas y premios.

Se podra decir que el poder de negociacin de los clientes es bajo debido a que la Sra. Karen es
quien determina los precios de los distintos productos.

b) PROVEEDORES
Principales proveedores
 El poder de negociacin con los proveedores se deduce es bajo debido a que Roberto Cotlear
E.I.R.L. tiene ms de un proveedor para algunos productos y adems dado que siempre est a la
bsqueda de productos de alta calidad.

c) COMPETENCIA ACTUAL

Principales competidores:

- FERRETERA SAN ANTONIO

- FERRETERA EDIPESA
- QUIROGA
- ORO NEGRO
- SANTA BEATRIZ
- COMERCIAL BRICEO
- MAESTRO ACE HOME CENTER
- PLACA CENTRO
- EL MARTILLO
- SIKA
- ZETA
 Dado que existen competidores grandes como Ace Home Center que de acuerdo a este sector, se
entiende, concentran la mayor participacin de mercado la intensidad de la competencia se
reduce. As mismo nos encontramos ante una industria madura, pero an con cierto potencial pues
an muestra ciertos crecimientos como que para este ao se espera un crecimiento del 14.4% en el
sector construccin.

Sobre las barreras de movilidad son mnimas pues Roberto Cotlear tiene diferentes tipos de clientes
sin que eso implique algn problema. En lo que respecta a barreras de salida, dado todas las
prdidas debido al mal sistema de control de existencias y a que sus productos no los hay baratos
debido a la calidad de los mismos, sera difcil salir de este negocio hasta que al menos no los
liquide.

As mismo existe la barrera emocional por parte del dueo de mantener sus negocios tal como
estn hasta el fin de sus das y adems porque existen interrelaciones estratgicas con los otros
dos negocios del Sr. Cotlear.

Diferenciacin de productos se diferencian principalmente por la calidad, pues en Cotlear slo se

encuentran productos de los mejores, adems de una atencin en cuanto a reparaciones y servicio
post venta personalizadas.

Los costes de cambio para el cliente no seran tan altos pues Cotlear no se caracteriza por precios
tan bajos debido a que sus productos son de la mejor calidad, con lo que podran fcilmente
recurrir a la competencia que tiene distintos niveles de precios para sus distintos productos. Y
respecto de la diversidad de competidores no son tan diversos.

d) AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES

En una ferretera no existe capital mnimo o mximo para ingresar al negocio. Una media podra
ser de S/.10,000. Esto depende de varios factores: crdito de proveedores, costos fijos, lugar de
ubicacin del negocio e infraestructura mnima.

Asimismo, cada ferretera posee ya determinados clientes, los cuales son movidos por el crdito
que se les ofrece. Por ello, para un nuevo competidor sera difcil entrar al negocio y quitarle
clientes a las ferreteras existentes, ya que la confianza y la trayectoria son importantes para el
usuario. En este punto Roberto Cotlear posee la ventaja diferencial del crdito que ofrece, ya que la
mayora de negocios competidores slo vende al contado.

Respecto de las barreras de entrada, en esta industria como se ve el capital inicial no es tan
elevado, lo que s nos podramos topar problemas de polticas gubernamentales. Lo que s ayuda a
Roberto Cotlear es que sus productos son de excelente calidad con un servicio tcnico
personalizado.

En cuanto a la reaccin de los competidores establecidos tenemos la tradicin de represalias en la

industria, que en este sentido los competidores podran recurrir a bajar sus precios, campaas de
publicidad masivas y ofertas especiales. As mismo existen empresas establecidas con fuertes
recursos para defenderse.
 e) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La mayor competencia ha sido constituida por Maestro Ace Home Center, EDIPESA y Maviplac. La
base de las estrategias de la competencia son los precios bajos, adems del servicio post venta que
se ofrece en la mayora de ellas. Aqu, Roberto Cotlear posee la ventaja de ofrecer crdito a sus
clientes, lo cual lo diferencia de las dems ferreteras en donde los pagos son bsicamente al
contado.

De la misma manera, la publicidad masiva de estas empresas pone en desventaja a Roberto

Cotlear, el cual se resiste a realizar grandes campaas de marketing, dado que sus clientes ya los
conocen, existe fidelidad de parte de los mismos, y tambin est el temor a hacerse demasiado
reconocido y ser vctima de robos o estafas.
6. ANLISIS INTERNO

A. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

INFRAESTRUCTURA

- La estructura organizativa no se encuentra plasmada de ninguna manera, las jerarquas no estn

formalmente establecidas, si bien los cargos se asumen se suele responder al dueo o los hijos del
mismo.
- No existe una cultura organizacional propiamente dicha ni una gran identificacin hacia la empresa.
- No cuentan con rea contable, esta actividad se lleva manualmente y es muy deficiente.
- S cuentan con un departamento administrativo que se encarga de la distinta documentacin de las
tres empresas Cotlear (facturacin, pagos y cobros y de ingresar la mercadera a la computadora).
- Cuentan con un software bastante atrasado y muy simple, para lo concerniente a facturas, clientes,
almacn y proveedores.
- No existen mecanismos adecuados de control de existencias, lo que les genera altos costos. Se revisan
los inventarios una vez al ao.
- Manuales, informacin tcnica de proveedores, temas de control de calidad e informacin tcnica de
los productos estn slo almacenados en una computadora.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

- No presentan un rea propiamente dicha para gestionar el personal ingresante a la compaa, pues es
una empresa familiar y gran parte de trabajadores son parientes del dueo.
- La funcin de administracin de personal se lleva de forma sencilla, no implica un proceso exhaustivo.

TECNOLOGA

- No realizan actividades encaminadas a mejora y gestin de las tecnologas en la empresa, pues les
parece muy costoso de implementar. Esto en lo concerniente a las actividades de gestin.
- Cuentan con las herramientas necesarias y adecuadas para brindar el servicio tcnico (considerado
bueno).
 APROVISIONAMIENTO

- No se lleva correctamente, pues se pide sin tener claros los requerimientos. Eso genera mercadera
que se devuelve, no rota, se pierde o se vuelve obsoleta.
- Slo cuentan con dos computadoras y un software atrasado.
LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA MRKETING Y SERVICIO POST
INTERNA EXTERNA VENTAS VENTA

No existe una Son eficaces, pues La posesin de No realizan La posesin fsica

adecuada recepcin, logran solucionar camionetas les actividades como virtual de
almacenamiento y los problemas de permite dar un publicitarias, los manuales, as
control de las sus clientes, pero servicio salvo iniciativas como los
existencias para la ineficientes en el complementario de los conocimientos
prestacin del servicio debido a la (slo a grandes proveedores. tcnicos les
servicio. Se generan demora en la clientes) de An as, son permiten brindar
altos costos debido a atencin por no entrega de mnimas. un buen servicio
mermas, posibles tener precios mercadera a tcnico.
robos y mercadera estandarizados. domicilio.
obsoleta. Para comunicarse
cuentan con
sistema RPM.

7. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES

La empresa Roberto Cotlear EIRL, es una empresa familiar, cuyo dueo es el Sr. Roberto Cotlear
Palacios, Su estructura organizativa no se encuentra reflejada en un Organigrama: la jerarqua se
presume y por lo general los trabajadores responden a la Srta. Karen Cotlear (Gerente de Tienda).

Continuando, procederemos a detallar la estructura, especificando los puestos de trabajo y las

funciones de los empleados de esta MYPE, sintetizando la informacin proporcionada por la
empresa.

Relacin de empleados, cargos y funciones:

1) ROBERTO COTLEAR PALACIOS: Gerente General.

- Encargado de la administracin y direccin general de sus tres empresas: Roberto Cotlear

Palacios, Roberto Cotlear EIRL y Karen.

2) KAREN COTLEAR LEON: Gerente de tienda.

 - Se encarga de registrar las ventas realizadas con factura, boletas de venta y las ventas sin factura,
en la computadora.
- Ante ella responden la secretaria, el encargado de atencin al pblico y el chofer de reparto.
- La mercadera llega con ella y pasa a almacn, pero no la controla.
- Finalmente ella determina los precios a cobrar a los clientes al momento de la venta.

3) ELENA SAMBRANO: Secretaria.

- Secretaria de la Gerente de Tienda.

- Atiende al pblico, control de facturas, control de caja y realiza los asientos contables.
- Tiene el archivo de facturas, guas y boletas.

4) CARLOS MORE: Atencin al Pblico.

- Se encarga de atender a los clientes que llegan al establecimiento proporcionndoles los

productos que necesiten, ms no de establecer el precio a cobrar.

5) CARLOS HUACHILLO: Chofer de reparto.

- Se encarga de ayudar a repartir mercadera a los clientes grandes, dejndola en sus domicilios

6) LUIS LEON CRUZ: Asesor Tcnico.

- Se encarga de dar el servicio tcnico para los clientes de la empresa. ste incluye asesoramiento y
reparacin de equipos electrodomsticos, compresoras, herramientas manuales y de jardinera.
Esto para las tres empresas Cotlear.
- A su vez realiza la labor de promotor de productos industriales especializados
- l no reporta.
- Tambin ingresa informacin como la de manuales, informacin tcnica de proveedores, temas
de control de calidad e informacin tcnica de los productos almacenndolos en una
computadora.

Algo particular de esta empresa es que cuenta con una Oficina de Control Administrativo, la cual
es compartida con las otras dos empresas del Sr. Cotlear.
Esta oficina centraliza la documentacin. All llegan las facturas al contado y a crdito. Se encarga
de manera general de almacn, clientes, proveedores, bancos y de la contabilidad.

Oficina de Control Administrativo:

1) LUZ LEON DE COTLEAR: Gerencia Administrativa.

- Tiene a cargo la funcin de tesorera y pago a proveedores.

- Tiene en su poder los documentos de deuda a proveedores.

2) ELIZABETH: Secretaria.
 - Trabaja con la Sra. Luz Len respecto de lo que se debe a proveedores y lo que se tiene en bancos.

3) KARINA: Facturacin (computadora)

- Se encarga de la facturacin
- Se encarga de revisar los horarios de trabajo

4) DANIEL: Digitador. (Computadora)

- Registra los documentos a la computadora sobre la mercadera que ingresa y la que sale de
acuerdo a las facturas (al contado y a crdito). La informacin se registra con retrasos.

5) ESL: Cobrador

- Se encarga de la cobranza. (Ms actualizada que el resto de informacin).

6) CARLOS CHIROQUE: Contador.

- Se encarga de llevar la contabilidad de manera manual.

Como puede apreciarse, algunos empleados aparecen sin los nombres: no existe una
compenetracin entre los trabajadores. No se conocen entre s.

Basndonos en la informacin anterior, a manera de ayudar a estructurar la empresa proponemos

el siguiente modelo de organigrama, que trata de explicar el funcionamiento y jerarquas implcitas
bajo las cuales trabaja Roberto Cotlear EIRL.

Organigrama propuesto Roberto Cotlear EIRL:

 Es una estructura vertical, donde la autoridad mxima la tiene el Sr. Cotlear, el dueo, seguido de
la oficina de control, comandada principalmente por su esposa y luego contando con la Gerente de
tienda (que es su hija), para llevar la administracin de la tienda.

8. ANLISIS FUNCIONAL (VALORES DE 1 A 5)

ANALISIS FUNCIONAL DE FERRETERIA ROBERTO COTLEAR EIRL

AREAS Y VARIABLES PUNTAJE
1 2 3 4 5
AREA COMERCIAL
Cuota de mercado X
Imagen de marca X
Publicidad y promocin X
AREA DE SERVICIOS
Estructura de costos X
Control de calidad X
Rentabilidad de inversiones X
Solvencia financiera X
Costos financieros X
AREA TECNOLOGICA
Tecnologa disponible X
Esfuerzo de I&D X
 Asimilacin de tecnologa X
AREA DE RECURSOS HUMANOS
Sistemas de incentivos X
Clima laboral X
Nivel de formacin X
Nivel de participacin X
AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIN
Estilo de direccin X
Estructura organizativa X
Sistema de planificacin y control X
Cultura empresarial X
Fuente: Elaboracin propia

El cuadro presentado muestra en sntesis el anlisis funcional para la empresa Roberto Cotlear
EIRL, como se observa el puntaje asignado ha ido de 1 a 5 puntos, siendo este ltimo el mximo.

A continuacin explicaremos al detalle el porqu de cada puntaje asignado:

a. AREA COMERCIAL

- Cuota de mercado: 3 puntos, porque para mantenerse vigentes en el mercado por tantos aos
deben tener una participacin de mercado promedio (empresa con trayectoria).
- Imagen de marca: 4 puntos, han generado una imagen debido a su trayectoria, son bastante
conocidos por los clientes.
- Publicidad y promocin: 2 puntos, sus intentos publicitarios son prcticamente nulos.

b. AREA DE SERVICIOS

- Estructura de costos: 2 puntos, si bien los costos de sus diferentes lneas estn bien establecidos,
debido a la falta de control de inventarios tienen excesivos costos por mercara obsoleta.
- Control de calidad: 3 puntos, aunque los productos que ofrecen son de alta calidad, el servicio
completo es deficiente debido al tiempo que demora mientras se calcula el precio a cobrar.
- Rentabilidad de inversiones: 1 punto, el negocio, bajo la modalidad actual, no genera la
rentabilidad que debera, por los excesivos costos por mercadera obsoleta y desperdiciada.
- Solvencia financiera: 4 puntos, no se ha comentado que presente problemas financieros.
- Costos financieros: 4 puntos, los saben manejar y no se ha comentado que sean demasiado altos.

c. AREA TECNOLOGICA

- Tecnologa disponible: 3 puntos, los equipos y sistemas de apoyo son anticuados o demasiado
sencillos para una correcta gestin del negocio.
- Esfuerzo de I&D: 1 punto, la empresa se mantiene tal cual, no invierte en esta rea.
 - Asimilacin de tecnologa: 3 puntos, aunque pudieran tenerla, no la emplean. Por ejemplo,
cuentan con un dominio web el cual nunca utilizaron, tiene un software sencillo pero no lo utilizan
continuamente, que sera lo ideal por la cantidad de productos que manejan.

d. AREA DE RECURSOS HUMANOS

- Sistemas de incentivos: 1 punto, a los empleados no se les brinda incentivos de ningn tipo.
- Clima laboral: 1 punto, cada quien se dedica a lo suyo.
- Nivel de formacin: 3 puntos, se sabe que el tcnico y el dueo son personas bastante capacitadas.
El resto cuenta con habilidades promedios respecto de la gestin de una empresa pequea. No se
proporcion mayor informacin del resto de trabajadores.
- Nivel de participacin: 2 puntos, la participacin en esta empresa se ve limitada al pensamiento
del Gerente General y tambin al de su hija, quien toma la ltima decisin respecto de los precios
de venta.

e. AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIN

- Estilo de direccin: 2 puntos, el estilo de direccin no es el mejor, pues no permite que la empresa
se arriesgue y de pasos hacia el crecimiento. Bastante conservador.
- Estructura organizativa: 1 punto, no se encuentra planteada propiamente, se da de forma
espontnea, entendindose que se debe obedecer al dueo y a sus familiares.
- Sistema de planificacin y control: 1 punto, no se realiza una planificacin propiamente dicha y no
cuentan con sistemas de control adecuados para una correcta gestin de inventarios y cobranzas.
- Cultura empresarial: 2 puntos, casi inexistente, pues no se percibe que todos estn compenetrados
con valores comunes.

URSOS Y CAPACIDADES

1. Tangibles

1.1 Fsicos:

- Local propio
- Herramientas y repuestos
- Computadora y software (aunque no est en uso)
- Cochera propia
- Equipo de oficina

1.2 Financiero:

- Capital social
- Lnea de crdito en el banco (presenta ventas a crdito)
- Lnea de crdito con proveedores

2. Intangibles
 2.1 No humanos:

2.1.1 Tecnolgico:

- Manejo de un dominio de internet como e-mail[4] para una correcta presentacin de la empresa
ante los usuarios.
- Manejo de una base de datos de proveedores.
- Contrato de exclusividad en materiales de construccin con Qumica Suiza, brindndole garanta y
soporte a los productos que comercializa y a la empresa.
- Cuentan con un software bastante sencillo, para lo concerniente a facturas, clientes, almacn y
proveedores.
- Cuentan con sistema RPM[5] para facilitar la comunicacin interna y con los principales clientes.

2.1.2 Organizativo:

- Empresa con larga trayectoria y experiencia en el sector.

- Buena relacin con proveedores.
- Empresa slida y confiable, con un amplio conocimiento por parte de los clientes.

2.2 Humanos:

- Personal con amplia experiencia en el negocio.

- Personal con capacidad de resolver los problemas del da a da.
- Cuenta con tcnicos capacitados en el rea de construccin y reparacin de herramientas; los
cuales se mantienen actualizados en temas del negocio y el sector (charlas y seminarios).
- No existe reaccin rpida al entorno, los directivos son poco arriesgados.

10. CULTURA ORGANIZACIONAL

Se observa que el negocio funciona de forma autoritaria: existe cierto temor a la parte
administrativa (dueo e hija). No existe participacin de los operarios en temas de decisin,
simplemente se dedican a obedecer y sin saber por qu.
Tambin existe recelo por parte de los dueos hacia los trabajadores, no confan en ellos.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Reconocimiento como empresa confiable, dada su larga Sector construccin alcanzara un 14.4 % de
trayectoria en el mercado. crecimiento para este ao, lo cual implicara una
mayor demanda en materiales de dicho rubro.
Podra significar mayor suministro por parte de
Tiene productos de marcas reconocidas a buen precio, la empresa.
debido a las buenas relaciones con sus proveedores
logradas a travs de los aos.

Ubicacin cntrica.

Son una de las pocas ferreteras que ofrecen crdito a

sus clientes.
Dado que los hijos del dueo se mantienen en la
Cuenta con acceso a fuentes de financiamiento. misma lnea del padre, cabra esperar que los nietos
puedan cambiar esa filosofa y expandir el negocio.
Son distribuidores exclusivos de materiales de
construccin de Qumica Suiza en Piura y Tumbes.

Buena relacin con los proveedores, formada a travs de

los aos, lo cual permite mejores costos.

Servicio post venta de mantenimiento y reparacin de

mquinas automatizadas (de marca) que se venden.
Aprovechar la relacin con sus proveedores y
realizar publicidad conjunta con ellos.
Buen sistema de comunicacin a travs de sistema RPM
que les permite estar en contacto con el personal y
clientes principales.

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de control de la mercadera, lo cual desencadena

en prdidas, capital muerto y robos.

Desfase fsico entre el inventario fsico y el Kardex.

De ingreso de nuevos competidores: Maestro Home
Center, Sodimac.
Falta de gestin de inventarios.

Mala impresin del local hacia el pblico: desorden,

aspecto de descuido.

Del nivel de capital, publicidad y experiencia de los

Falta de precios estandarizados: retrasos en el servicio
nuevos competidores.
(Depende de la percepcin del tipo de cliente al
momento de la venta).

Slo tienen contabilidad tributaria, lo cual no les sirve

para tomar decisiones.

Poca (casi nula) visin del dueo, slo le interesa

mantenerse tal cual en el tiempo.

Todo el trabajo se realiza de manera espontnea.

Se dedican a resolver los problemas del da a da, sin

tener en cuenta el largo plazo.
Que el negocio termine con los dueos.
No desean invertir en publicidad, para no dar la imagen
de ser un negocio prspero y as evitar robos.

El personal no tiene sus funciones bien definidas pues el

organigrama no lo tienen plasmado, con lo cual cada
quien realiza sus funciones de manera espontnea.
No existe una jerarqua establecida.
El surgimiento de la competencia informal y
El dueo es del tipo conservador, poco arriesgado, ya
potencial, al ver el crecimiento del sector y por la
que tiene cierto temor a robos y a multas tributarias
poca visin de crecimiento que tiene la empresa,
debido a la cierta informalidad que se tiene en el
podran llevar a que perdiera participacin de
negocio.
mercado.
Una vez realizada la venta no hay nadie que ayude a
trasladar los productos comprados a la respectiva
movilidad de los clientes, o simplemente ayudarlos a
cargar en caso que sean demasiado pesadas.

[1] sta y la dems informacin utilizada para el anlisis ha sido proporcionada por el Sr. Lus Len,
tcnico de la empresa.
[2] Informacin extrada del diario gestin del da 21 de mayo del presente ao, de la seccin
econmica.
[3] Testimonio proporcionado por el Sr. Luis Len, nuestro contacto respecto de cmo percibe l
podra beneficiar el entorno a la empresa.
[4] E-MAIL: ventas@ferreteriacolear.com