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Como elaborar e

gerenciar projetos
Sumrio
Introduo

Captulo 1 - Princpios do Gerenciamento de Projetos

1.1 O que um Projeto


1.2 Gerenciamento de Projetos
1.3 Benefcios do Gerenciamento de projetos
1.4 Papis do Gerente de Projetos
1.5 Ciclo de vida de um Projeto

Captulo 2 - Processo de Planejamento

2.1 Fase de iniciao/anlise/concepo e Preparao do Projeto


2.2 Escopo do Projeto
2.3 Detalhamento das atividades
2.4 Planejamento Operacional de um Projeto
2.5 Detalhamento dos recursos
2.6 Gerenciamento do Tempo
2.7 Cronograma do Projeto
2.8 Estimativa de custo e oramentao
2.9 Oramento
2.10 Riscos do Projeto
2.11 Elaborao da proposta do Projeto

Captulo 3 - Detalhamento do Projeto

3.1 Estruturao
3.2 Execuo
3.3 Encerramento do Projeto

Captulo 4 - Gesto de Prioridades

4.1 Ranking de Projetos


4.2 Avaliao de Projetos

Captulo 5 - Apresentao do Projeto

5.1 Roteiro para apresentao do projeto


Apresentao
Gerenciar projetos algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas,
embora nem sempre estejamos conscientes disso. difcil encontrar algum
que nunca tenha estabelecido os projetos prioritrios de sua vida, tais como:
concluir um curso superior, casar, construir ou comprar um imvel, etc.
A partir de agora voc ir conhecer todas as informaes e dicas
necessrias para elaborar e gerenciar projetos para sua empresa, faculdade,
novos empreendimentos e tambm para sua vida pessoal.
No decorrer dos estudos voc conhecer as ferramentas e os conceitos
principais para elaborao e gerenciamento de projetos.

Introduo
Sabe-se que nem todos conseguem levar do princpio ao fim seus
projetos de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua
energia para serem concludos. Em consequncia, s vezes, temos que
priorizar alguns e abandonar ou postergar outros.
Nas empresas, por exemplo, no diferente, apenas tornamos este
processo menos intuitivo e mais estruturado.
Podemos perceber que o planejamento e a execuo de projetos vm
sendo praticados e realizados h milhares de anos pelas civilizaes.

Para se ter ideia da grandiosidade de um projeto, na construo da


pirmide de Giz, foram necessrios 100.000 trabalhadores por mais de 20
anos para construir a Grande Pirmide. Ela era composta de 2,3 milhes de
enormes blocos de calcrio - estima-se que cada um pese trs toneladas.

Que concluses voc tira desses projetos realizados e implementados


h milhares de anos e de sua administrao?
interessante que, muitas vezes, pensamos e no associamos um
projeto a alguns atributos como, por exemplo, inovao, desenvolvimento,
renovao, busca, construo, explorao ou descoberta.
Ser que esses projetos das pirmides e das construes mostradas
anteriormente no foram desenvolvidos buscando atender a um desses
atributos?
Costumamos imaginar que, um projeto surja somente em resposta a um
problema concreto. Elaborar um projeto no atende a este objetivo nico; ,
antes de qualquer coisa, contribuir para a soluo de problemas, transformar
ideias e oportunidades em aes.
Um projeto pode ter incio para aproveitar uma oportunidade, para
atender a um pedido do cliente, a um avano tecnolgico, a uma exigncia
legal ou a uma necessidade social ou ambiental.
Voc j parou para pensar como importante ter um projeto para tudo
em nossa vida?
Seja qual for a profisso ou a especialidade a que se dedique, mais cedo
ou mais tarde, voc vai envolver-se com projetos. Para iniciar sua prpria
empresa ou implantar um novo sistema em uma empresa existente, lanar um
novo produto e realizar qualquer empreendimento temporrio, voc vai precisar
das tcnicas e conceitos da administrao e gesto de projetos. At mesmo
para fazer seu trabalho ou monografia de concluso de curso, se faz
necessrio elaborar um projeto.
Captulo 1
Princpios do Gerenciamento de
Projetos
Agora aprenderemos quais so os principais conceitos sobre o gerenciamento
de projetos. E assim, teremos uma viso geral da sua importncia quanto sua
elaborao e gesto.

1.1 O que um projeto

Pois bem, primeiramente, vamos conceituar de forma simples e objetiva o que


consideramos como projeto.
Imagine uma empresa, onde todos os produtos e servios oferecidos por ela
so realizados por meio de dois tipos de atividades.

Projeto:
temporrio
nico e
progressivo

Operacional
Atividades Projetos
Funcionais Um projeto
um esforo
temporrio
So rotineiras, que se repetem Outras atividades so realizadas empreendido
para criar um
sempre do mesmo modo, com uma a uma, sob encomenda. Os produto,
pequenas variaes ao longo do projetos compreendem tarefas servio ou
tempo, sem perspectiva de especiais que fogem da rotina. resultado
exclusivo.
terminar. Exemplo: atividades de Nelas se pode observar comeo,
vendas, finanas, servios e etc. meio e fim. Ex. Construo de
uma casa, busca de
financiamento para sua empresa
e etc.
Projetos Operacionais
Projetos Operao
Construo do Software XPTO. Gerar relatrio gerencial mensal.
Viagem de frias ao Nordeste. Matricular alunos.
Casamento. Atender requerimento.
Construo de uma casa. Apropriar horas de Trabalho.

Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm comeo e fim


programados, devendo resultar em um produto final.
Tm algumas similaridades com as operaes e atividades funcionais, porque
ambos so realizados por pessoas e limitadas aos recursos disponveis.
A maior diferena entre as operaes e um projeto est na continuidade e na
repetio das operaes.
Projetos so os veculos necessrios para as mudanas empreendidas pelas
empresas, a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas
oportunidades.
Os projetos so uma forma de organizar atividades que no podem ser
includas nos limites operacionais. Dessa forma, as organizaes utilizam projetos
para atingir suas estratgias, seja uma demanda de mercado, uma necessidade
organizacional, um avano tecnolgico, entre outras.
Um projeto resultante da atividade de planejamento, em funo do desejo de
superar um problema ou aproveitar uma potencialidade. Assim, o projeto representa a
formalizao da estratgia e das atividades a serem desenvolvidas para se obter o
resultado final esperado.
Os projetos so normalmente autorizados ou so resultado de uma ou mais
das seguintes consideraes estratgicas:

Uma demanda de mercado Exemplos:


Construo de uma nova fbrica para atender demanda;
Lanamento de um novo produto.

Avano Tecnolgico Exemplos:


Informatizao da empresa;
Projetos de automao.

Necessidade Organizacional Exemplos:


Reestruturao Organizacional;
Capacitao de funcionrios;
Projetos de Melhoria Contnua;
Obteno de recursos financeiros em Bancos.

Solicitao do Cliente Exemplos


Campanha poltica.
Desenvolvimento de um novo produto ou servios de Monografias.
Importante:
Cada projeto requer um tratamento diferenciado. Projetos diferentes resultam
em procedimentos diferentes.

Complexidade

Singularidade

Lembre-se: Uma mesma necessidade no quer dizer que o projeto e o


gerenciamento devam
Rigor ser os mesmos.
das Metas

OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES


Vimos a diferena entre projeto, operaes e programas. Mas precisamos
avanar mais um pouco no assunto, ento, no prximo tpico, estudaremos a
importncia do gerenciamento de projetos que envolvem diversas atividades que
podero culminar em sucesso ou em fracasso.

1.2 Gerenciamento de projetos


O Gerenciamento de Projetos inclui: Planejamento, organizao, superviso e
controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para alcanar
seus objetivos. O Gerenciamento de Projetos enfatiza a aplicao de: conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas.

O Gerenciamento Envolve
Planejamento Monitoria e controle
Definio e previso de Acompanhar, avaliar, monitorar,
requisitos, cronograma, recursos, resolver.
esforo e custos.

Organograma do projeto e Realizao das atividades


alocao da equipe. (progresso do projeto).

Infraestrutura necessria Riscos e custos.


(ambiente, treinamentos e etc.).

Estrutura de comunicao. Qualidade dos artefatos.

Problemas (levantar riscos). Motivao e coeso da equipe.

Problemas e conflitos (tomar


aes corretivas).
O Gerenciamento de qualquer projeto importante, pois, segundo estatsticas,
28% dos projetos elaborados so abortados; 46% extrapolam prazos/recursos e,
apenas 26% so bem-sucedidos. Portanto, no adianta fazer apenas o projeto.
preciso gerenci-lo de forma eficaz. A est nossa primeira dica para o sucesso de
qualquer projeto: Gerenciamento.
Para ilustrar as estatsticas apresentadas, vamos relatar um caso real e
conhecido.

Caso Eurotunnel
Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construo, muitos
comemoraram, pois, aps dcadas de concepo tcnica e poltica, tudo que era
fico comeou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemoraes
do lanamento de sua construo, o projeto estava mais de um ano atrasado, com
oramento batendo casa dos US$15 bilhes, o que significava quase o dobro do
previsto inicialmente.
Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construo, citamos um
deles. A escavao. Segundo relatos, a mquina utilizada para escavar o tnel, com
um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos
macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou
infiltrao de gua no sistema eletrnico. Dois problemas surgiram, um no manuseio
da mquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pr-moldados. Para
resolver isso, foi necessrio injetar uma massa especial solidificadora no prevista no
escopo do projeto.
O Eurotunnel hoje liga a Frana Gr-Bretanha, e foi considerado o maior
projeto do sculo passado.
Voc percebe que, mesmo nos grandes projetos, h falhas e imprevistos no
planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para voc ir
minimizar em muito os problemas decorrentes da elaborao e do gerenciamento de
projetos.
Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto.
Vamos a eles.
Os passos no processo de gerenciamento de um projeto so simples. Execut-
los que pode no ser. Vamos observar quais so esses passos.

Defina o Planeje o Projeto


Problema/necessidade Execute o Projeto
O que deve ser feito?
Desenvolva as opes de
solues. Quem vai faz-lo?

Como ser feito?


Conclua o projeto Acompanhe e Controle o
Quando deve ser feito?
Progresso
O que foi bem?
Quanto vai custar?
Estamos dentro das metas?
O que deve ser melhorado?
O que precisamos fazer?
Se no, o que deve ser feito?
O que mais podemos aprender
O Plano deve ser mudado?
No vamos detalhar neste com
momento
o projeto?esses passos. No decorrer de nosso
estudo, vamos trabalhar cada um deles.
Imagine como frustrante tanto para o funcionrio quanto para o gestor passar
vrios meses trabalhando em projetos diferentes e, ao final do ano, no ver nenhum
concludo. Ou pior: no saber nem em que ponto eles pararam de existir!
O fato, bastante comum, ocorre geralmente pela forma como o projeto
conduzido. Mais que planejamento, preciso acompanhamento; caso contrrio, valer
uma frase bastante popular: "Os projetos no so concludos, so abandonados".

Voc se lembra de algum? Acredito que sim.


Por esse motivo, achamos importante, antes de iniciarmos a elaborao de
nosso projeto, mostrar que tudo poder ir por gua abaixo se no houver
gerenciamento e acompanhamento. Nossa segunda dica: Acompanhamento.
Para facilitar o gerenciamento e a implementao de qualquer projeto, vamos
dividi-lo em nove reas do conhecimento, que descreveremos a seguir:

Gerenciamento da Integrao

Descreve os processos e as atividades que integram dos diversos elementos


dos projetos.

Gerenciamento do Escopo

Descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o


trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso.

Gerenciamento do Tempo

Descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto.

Gerenciamento dos Custos

Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramento e


controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade

Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer


os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de Recursos Humanos

Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das Comunicaes

Descrevem os processos relativos gerao, coleta, disseminao,


armazenamento e destinao final das informaes do projeto, de forma oportuna e
adequada.

Gerenciamento dos Riscos

Descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em


um projeto.

Gerenciamento dos Suprimentos

Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou


resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.

1.3 Benefcios do Gerenciamento dos Projetos


Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os
clientes desejam. Isso o que se espera de qualquer empresa, seja uma multinacional
ou uma microempresa. Porm, a experincia mostra que, na maior parte das vezes,
esse no um desafio fcil de ser cumprido. Inmeras aes podem fazer com que as
expectativas no se cumpram. Os erros vo desde o estabelecimento das
expectativas at a execuo dos projetos.

As boas prticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefcios s


empresas, como a reduo de custos e do tempo para desenvolvimento de novos
produtos e solues, o aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do
capital humano quanto da estrutura da organizao; o aumento da carteira de clientes
e consequente fidelizao destes e o aumento de sucesso na execuo dos projetos.

Outros benefcios:

Maior satisfao do Cliente;


Ciclo de desenvolvimento mais curto;
Custos menores;
Decises mais eficazes;
Menos improviso;
Afastamento de surpresas;
Antecipao das situaes desfavorveis;
Fornecimento de um mecanismo de medio de desempenho;
Planejamento e compartilhamento de recursos no
aprimoramento da eficincia (reduz custos);
Comparao do Realizado com o Planejado na melhoria do
desempenho dos projetos.
No prximo tpico, mostraremos as diferentes funes e papis que o
Gerente de Projetos assume durante as diferentes fases de um projeto, isto ,
em todo o seu ciclo de vida - Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e
Encerramento.

1.4 Papis do Gerente de Projeto

Descrevemos o que um projeto e mostramos a importncia do seu


gerenciamento. Agora se faz necessrio falarmos sobre a figura do gestor de
um projeto. Se quisermos fazer um Projeto, ele dever ser gerenciado por
algum. Mas qual o perfil dessa pessoa, quais sero suas responsabilidades,
quais as habilidades que ele dever ter? Essas respostas voce conhecer a
partir de agora.
A gerncia de projetos de responsabilidade de um indivduo intitulado
Gerente de Projetos. Idealmente, esse indivduo raramente participa
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Em vez disso, o
Gerente de Projetos trabalha para manter o progresso e a interao mtua dos
diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de
fracasso. O Gerente de Projetos dever ter controle absoluto sobre o projeto a
ser executado.

Cada fase de um projeto exige do Gerente de Projetos diferentes


habilidades. Em todas elas, ele desempenhar o papel de gestor, e dele so
exigidas as caractersticas fundamentais para um Gerente de projetos:
excelente habilidade de comunicao; elevada habilidade em administrar
conflitos; grande poder aglutinador de pessoas; liderana; capacidade de
negociao com o cliente, com a equipe e com o restante da empresa;
relacionamento habilidoso com o cliente.
Gerenciar projetos essencialmente uma arte, combinada com alguma
necessria metodologia.
Uma caracterstica do Gerente de Projetos que ajudar muito o seu
sucesso nos prximos projetos a generosidade. Ele dever ser capaz de
dividir com as pessoas os mritos de um projeto bem-sucedido. Ser capaz de
comunicar e disseminar o prazer do dever cumprido e saber reconhecer o
mrito de seu time. Saber remunerar as pessoas com a nica parte do salrio
que lhe cabe pagar: o reconhecimento.

Atividades do Gerente de Projetos


Aloca recursos;
Define prioridades;
Coordena as interaes com clientes e usurios;
Procura manter a equipe focada na meta do projeto;
Supervisiona, delega, motiva e gerencia o estresse;
Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e
necessidades;
Gerencia riscos, escopo, tempo e custo;
Estabelece um conjunto de prticas para assegurar a qualidade dos
artefatos do projeto;
Identifica requisitos.

A principal tarefa do gerente assegurar a preparao do projeto, com


garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso de todos. Ao
comear o projeto, o gerente deve ter uma ideia bem clara de como vai
termin-lo e o que acontecer no decorrer do projeto.
Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios,
especialmente as pessoas, para realizar o projeto.
Pois, um bom profissional que esteja envolvido com a realizao de projetos,
deve saber que suas responsabilidades esto diretamente relacionadas a:
Alcanar todos os objetivos pr-estabelecidos para o projeto;
Concluir o projeto dentro do prazo pr-determinado;
Concluir o projeto respeitando o custo orado;
Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada
inicialmente.

Habilidades do gerente de projetos


Comunicao;
Planejamento;
Oramento;
Resoluo de conflitos;
Negociao e influncia;
Liderana;
Formao e motivao de equipes.

O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis:

Pessoas

Gerenciamento de Projeto
Processos Ferramentas
O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa
buscar em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e,
por isso, a culpa da falta de concluso no pode ser atribuda apenas ao lder. Sendo
assim, voc, como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter
conscincia dessas dificuldades, procurando venc-las com seu time.

Principais STAKEHOLDERS:

O Chefe Patrocinador

PROJETO
O Time Organizao

Gerente de
O Cliente Projeto

Agora que j sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e um


responsvel pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados satisfatrios,
chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que iro compor o seu
projeto.

1.5 Ciclo de vida do projeto


Falamos sobre a importncia do Gerenciamento do Projeto, que dever ser
realizado por intermdio da integrao de alguns processos. sobre esses processos
que iremos trabalhar a partir de agora.
O ciclo de vida a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um
projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualizao sistmica do projeto,
desde seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a aplicao das tcnicas de
administrao de projetos.

Planejamento
Estratgico

Inicializao Planejamento

Controle Execuo

Fechamento
Para facilitar o entendimento, no prximo captulo, vamos fazer uma breve
caracterizao dessas fases.
Captulo 2
Processo de Planejamento
Neste captulo voc aprender sobre a importncia de um planejamento bem
elaborado para se obter os resultados almejados em projeto.

2.1 Fase de Iniciao/Anlise/Concepo e Preparao do


Projeto
Esta fase d incio ao projeto, um conjunto de percepes, vontades e
interesses, em geral estimulado por uma demanda, necessidade da empresa, interna
ou externa, ou por uma oferta e oportunidade. Tudo comea com a identificao de um
problema ou oportunidade e termina com a elaborao da proposta bsica para a
realizao do projeto.
Exemplos: Elaborao de um projeto para captao de recursos no mercado
financeiro para aquisio de equipamentos e capital de giro, projeto de expanso de
uma empresa, etc. A proposta bsica deve conter uma previso dos objetivos e meios
ou recursos necessrios para realiz-los. Os meios ou recursos transformam-se em
estimativas de custos e prazo do projeto.
Vamos ver como fica esta fase? Observe:

Necessidades do projeto

Necessidade: problema que o projeto procura solucionar.


Produto: produto ou servio que soluciona o problema.
Objetivo: utilidade do produto e sua contribuio para solucionar o problema.

Reconhecimento formal do projeto

Necessidades
Demanda de mercado
Necessidade do Negcio
Pedido de Cliente
Avano tecnolgico
Exigncia Legal
Necessidade Social

Aps a identificao da ideia inicial ou a descoberta de uma necessidade de se


elaborar um projeto, o momento de definir seu objetivo. sobre ele que falaremos a
partir de agora.

Como comear a elaborao de um Projeto?

O trabalho comea pelo "corao" do projeto: a definio concreta do objeto de


trabalho, os propsitos, os objetivos que se tem uma viso clara dos problemas que se
quer resolver com a realizao da ideia central. importante discutir a ideia central da
proposta desde o incio com todas as pessoas interessadas, pois seu envolvimento
futuro nos trabalhos ser motivado pelas vises compartilhadas nesta primeira etapa.
Para isso, sero necessrios encontros ou reunies do grupo de trabalho envolvido na
elaborao do projeto.

Por que definir em reunio?

- Para se ver a expectativa e esclarecer as ideias e objetivos de todos e a todos, a fim


de recortar o escopo do projeto e definir o pblico alvo que se quer trabalhar;
- Motivar todos os presentes para agir;
- Reunir as informaes necessrias para desenvolver o projeto;
- Procurar informaes sobre as fontes de recursos.

Quem deve Participar?

- Todas as pessoas envolvidas com o tema, especialmente as interessadas em


elaborar o projeto escrito e depois participar de sua realizao.

Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos ao longo do


horizonte de tempo de execuo do mesmo.
O objetivo do projeto deve descrever as mudanas que se pretende alcanar
por intermdio de sua execuo e definir os resultados que se pretende ou que devem
ser atingidos.
Um projeto organizado com um objetivo que consiste em executar um
conjunto de aes que devem estar voltadas para uma nica resultante, que o
produto do projeto.
Todo objetivo ao ser escrito, dever ser observvel e verificvel: necessrio
haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, se o objetivo foi
cumprido ou no.
O objetivo deve ser redigido com o mximo de cuidado, para ser claro e sem
ambiguidades. A redao deve conter:

Ao - definida por um verbo no infinitivo, iniciando a declarao


do objetivo como projetar, desenvolver, construir, transformar, modernizar,
ensaiar, levantar, determinar, obter, transportar, etc.
Objeto - sobre o qual a ao se exerce e ou da qual ele resulta -
uma ponte, um dispositivo, um processo administrativo ou operacional, um
treinamento, um software, uma simulao, etc.
Requisitos So restries ou condies complementares na
qual destacamos: desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, reas de
aplicao e etc.

Para seu melhor entendimento, vamos dar exemplos para clarificar os


conceitos acima.
Voc se lembra da primeira ida do homem Lua?

Histrico NASA Programa Espacial

HISTRICO - NASA Programa Espacial

Projeto Homem
Lua
Milhares de
fornecedores,
capacitados
Site NASA com
templates
documentos,
Tcnicas de gesto
Em 1961, o Presidente John F. Kennedy, estabeleceu a meta de uma viagem
tripulada Lua para antes do final da dcada. Essa era a meta do Programa Apollo. A
NASA desenvolveu o programa Apollo em trs partes:

Nave Apollo - uma nave para levar astronautas at a rbita da


Lua e traz-los de volta.
Mdulo lunar um veculo de excurso lunar para levar os
astronautas dessa nave at a superfcie e traz-los de volta rbita da Lua.
Saturno V um veculo de lanamento, para colocar tudo isso
na rbita da Terra e dar o impulso para a viagem Lua.

John F. Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e


Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez.
Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram Lua e voltaram
em segurana ao planeta Terra. Depois disso, a explorao do espao entrou em nova
fase.
Os objetivos implcitos da viagem Lua eram dar aos Estados Unidos a
liderana e a competncia em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do
homem como explorador do espao. At hoje, h quem diga que foi desperdcio de
dinheiro. No se ganhou muito com isso e, por essa razo, nunca mais a viagem foi
feita.
Outro exemplo de objetivo:
Preparar um treinamento de x horas para os funcionrios da empresa, a fim de
capacit-los nas reas de atendimento e vendas at o final do prximo ano.
Agora vamos a um exerccio prtico.

Identifiquem, nos dois exemplos, os trs componentes recomendados (ao,


objeto e complementos).
Parabns! Se voc apontou que, no primeiro exemplo, a ao foi colocar, o
objeto foi um homem e complementos na Lua at o final da dcada.
No segundo exemplo, a ao foi preparar, o objeto um treinamento para
funcionrios da empresa e complementos capacit-los nas reas de atendimento e
vendas at o final do prximo ano.

No foi difcil.

Dica:
Voc tem liberdade para apresentar os objetivos de seu projeto de outras
maneiras.
Por exemplo, podem-se apresentar separadamente o produto, a necessidade
ou justificativa, o objetivo imediato e o objetivo final.
Percebe-se que mudamos um pouco a questo dos objetivos, para mostrar a
flexibilidade que temos para elaborar nossos projetos.
Vamos dar novos exemplos para clarear nossas ideias.
Imagine que voc tenha que apresentar um projeto de curso de formao de
supervisores de telemarketing.
Portanto, o produto ser o curso de formao de supervisores de
telemarketing.
A justificativa do projeto - ser o volume de dados com os quais os
supervisores tm que lidar diariamente. muito grande e ainda est em crescimento.
Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam tratar e interpretar
esses dados, para tomar decises rapidamente e orientar os operadores de
telemarketing de sua empresa.
O objetivo imediato o de capacitar 30 pessoas para desempenhar a funo
de superviso de operadores de telemarketing, com o uso de tcnicas para a anlise e
tomada de decises.
O objetivo final aprimorar a capacidade de anlise de dados e tomada de
deciso, no departamento de telemarketing, contribuindo assim, para a
competitividade da empresa.
Ao pensar nos objetivos de seu projeto, lembre-se da palavra REMAR (a favor
da corrente). Associe essa palavra aos objetivos. Cada uma das letras dessa palavra
ter um significado importante na definio dos objetivos. Vamos a elas.
R - Realista (s) - objetivo(s) deve(m) ser realista(s)
E - Especfico
M - Mensurvel
A - Alcanvel
R - Rpido
A ideia inicial, que se transforma no objetivo do projeto, nasce com o problema
ou a necessidade. Os objetivos so os produtos ou servios que o projeto deve
fornecer. Vamos falar um pouco sobre os produtos de um projeto no prximo tpico,
mas podemos adiantar que usamos a palavra produto para designar produtos fsicos
e tambm servios.
A especificao do objetivo responde as questes: PARA QU? PARA
QUEM?

Objetivo de um Projeto

Agora que j sabemos como elaborar um objetivo de um projeto, reflita sobre


as duas questes a seguir:

O que voc est querendo alcanar com o projeto?


Que necessidade de seu cliente ou sua satisfeita pelo projeto?

Dica:
Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades que
os clientes ou voc apresenta. O esclarecimento das necessidades permite tornar
evidentes os objetivos.

Vamos aos exemplos:

Necessidade: aproveitar as oportunidades criadas pela expanso do mercado.


Objetivo do projeto: construir uma nova unidade industrial.

Necessidade: incrementar vendas.


Objetivo do projeto: criar, desenvolver e lanar campanha de conquista de
novos clientes.

2.2 Escopo do Projeto

Agora, com as informaes levantadas na fase de iniciao, procede-se ao


planejamento, estabelecendo-se progressivamente o escopo do projeto.
Gostaramos de comear esse tpico contando um pequeno trecho da famosa
histria de Alice no Pas das Maravilhas.
Essa histria revela uma preocupao singular de um coelho, sempre
apressado. Essa preocupao pode ser resumida num dilogo entre Alice e o tal
coelho.

Alice Onde fica a sada?


Coelho Mas para onde a senhora quer ir?
Alice Para qualquer lugar.
Coelho Para qualquer lugar, qualquer sada serve.

Este dilogo nos demonstra que, no projeto, precisamos estar cientes do que
queremos para obtermos as respostas que queremos ouvir. Pense nisso!
As preocupaes com as intenes e com a abrangncia do projeto, com a
busca efetiva de seus objetivos, so empreendidas pela rea do conhecimento que
considera o gerenciamento de escopo. Elas no podem ser genricas, como no
dilogo apresentado.
O primeiro passo do planejamento de projetos elaborar o detalhamento do
escopo do projeto. Mas o que escopo de um projeto?
No Gerenciamento de Projeto tradicional, as ferramentas para descrever o
escopo do projeto so a estrutura de detalhamento produto/servio e a descrio do
produto/servio.

O escopo/mbito o foco do projeto.

O projeto elaborado a partir da definio do escopo, para que possa ser


gerenciado de forma eficaz.

O que devemos fazer?

Precisamos definir a declarao do escopo e sua definio.

Ainda tem dvida sobre o escopo?

Vamos ajud-lo(a) a entender!

Nota-se que o Escopo um componente do Plano do Projeto que responde as


seguintes questes:
De que se trata o projeto? Qual a situao, problema ou necessidade
que deu origem ao projeto?
Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto?
Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultados
podemos esperar com a realizao do projeto? O que se pretende realizar com seu
desenvolvimento? Que benefcios so esperados? Quais sero os benefcios com
sua realizao?
Qual a rea de atuao do projeto? Qual sua dimenso em termos de
pblico alvo? Que volume de recursos dever ser investido?

Estes so componentes essenciais para elaborao do escopo.

Exemplo de um escopo mal redigido


Como o cliente explicou Como o gerente de Como o projetista e a
e entendeu projetos entendeu empresa construram

O que a empresa cobrou O que o cliente queria


do cliente

O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal
definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, no atingir os objetivos
iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc.
A boa Gesto do Escopo passa pela definio clara do que deve ser
feito durante o projeto e de como isso ser realizado. Essa definio deve ser
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restries que se
ter para sua realizao.
Depois de definido o escopo, preciso control-lo. No h nada de
errado em mudar o escopo do projeto. O problema que isso no pode ser
feito sem a considerao do contexto como um todo. Qual ser o impacto
dessa mudana de escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os
riscos dessa mudana? Essa mudana pode trazer algum custo?
Uma ao importante para a definio do escopo do projeto
transformar a declarao de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de
atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, preciso quebrar
sucessivamente o resultado esperado do projeto em partes menores. Essa
diviso deve ser feita at que seja atingido o nvel de detalhe que se pretende
gerenciar. O nvel mais detalhado chamado de pacote de trabalho.
Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poder ser utilizado
para a declarao do escopo de seu projeto.
DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO

Nome do Projeto:

JUSTIFICATIVA DO PROJETO (NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE


ATENDER)

PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIO)

SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERO SER ENTREGUES NO


DECORRER DA EXECUO

INDICADORES E METAS

REGISTROS
Anexos:
Data: Assinatura do autorizador:

2.3 Detalhamento das atividades


Inicialmente, sugere-se elaborar um planejamento preliminar. Pois, o
detalhamento do projeto, quando realizado adequadamente, ir explicitar todas as
entregas desejadas e necessrias no mbito do projeto.

Observe a seguir:
O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para
estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisies, de RH, sua qualidade, e
analisar os riscos do projeto.
O nvel de detalhe depender das exigncias do cliente e do prazo, do esforo
que poder ser despendido para a elaborao da proposta, assim como, da
necessidade de exatido das estimativas de prazo e de custo.

2.4 Planejamento Operacional de um Projeto


O planejamento de fundamental importncia num projeto, porque executar
um projeto implica em realizar algo que no tinha sido feito antes.
O ponto de partida do planejamento das atividades o desenho da estrutura
analtica do produto. O produto do projeto que ser entregue ao cliente e que deve
estar referido no objeto do projeto. O produto o novo bem ou servio criado pelo
projeto.
Na definio do produto que ser fornecido, importante que sejam
mencionados de forma sucinta os produtos que sero fornecidos ou contemplados no
projeto. A definio do escopo uma relao detalhada dos produtos que sero
fornecidos ou contemplados no projeto.
Os produtos dos projetos classificam-se em trs categorias principais -
produtos fsicos, conceitos e eventos.

Produtos fsicos
Exemplo: Casas, rodovias, veculos, mquinas e equipamentos, etc.
So exemplos de projetos de produtos fsicos:
Reformar uma casa.
Desenvolver um novo equipamento para caminhes.

Produtos conceituais ou intangveis


Ideias, roteiro de filmes, mapas, sistemas, organogramas, rotas, processos,
plantas, etc.
So exemplos de projetos de produtos conceituais:
Escrever um livro
Desenvolver um sistema de telemarketing
Organizar os jogos olmpicos

Eventos

Eventos so produtos que consistem na realizao de tarefas, servios ou


atividades.
Exemplos:
Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnsticos,
cursos, reunies, etc.
Implantar sistemas, processos e modelos de organizao.
Fazer reformas, renovaes e ampliaes de equipamentos.

Importante:

Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre


combina elementos fsicos, conceitos e servios.
Imagine por exemplo, um projeto de realizao de uma copa do mundo, que
envolve conceitos (planejamento), produtos fsicos (construes) e eventos (os jogos).
A estrutura analtica permite fazer a ligao entre o objetivo (produto) e as
atividades necessrias para realiz-lo. A estrutura analtica a base para a
construo de uma lista de atividades. Vamos observar o desenho a seguir.

Produto: Construo de uma casa

Projeto Fundaes Alvenaria Acabamento

Contratar arquiteto Adquirir Fazer


Adquirir
Definir especificaes da materiais oramento de
materiais.
casa Construir acabamento.
Construir
Analisar alternativas instalaes para Buscar e avaliar
alvenaria. alternativas de
de plantas e trabalhadores. Acompanhar e
oramentos. Disponibilizar fornecedores.
inspecionar Adquirir
Escolher planta equipamentos.
construo. materiais.
Definir oramento Limpar terreno.
Verificar Finalizar
Aprovar planta na Preparar
entrega de construo.
prefeitura terreno.
materiais. Obter habite-se.
Contratar Iniciar
escavaes Controlar Mudar para a
construo Oramento.
Construir casa nova.
fundaes Instalar
sistemas de
iluminao,
energia, gua e
esgoto.
2.5 Detalhamento dos Recursos
Agora vamos entrar em detalhes sobre o planejamento de um projeto.

Estamos
aqui
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do
Escopo mento das Sequncia- cronograma
atividades mento das
atividades
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto

Para os processos de execuo

Previso de Recursos

Paralelamente identificao das atividades, o processo de planejamento


operacional procura definir inicialmente quais recursos so necessrios para realiz-
las. A lista de atividades mostra quais recursos so necessrios para realizar o projeto:
pessoas, materiais, instalaes, fornecedores, etc.

Sem insumo no tem projeto!


Insumos ou recursos so:
Pessoas
Equipamentos e ferramentas
Materiais
Dinheiro

Uma das primeiras perguntas que Gestores de Projetos (e seus


superiores) se fazem :
Os recursos disponveis so suficientes para executar o projeto com os
objetivos definidos?
E tambm:
Os recursos financeiros e tecnolgicos so compatveis com o tempo
disponvel? Se no, que resultados se podem obter com os recursos
disponveis? Os apoios polticos internos so suficientes para a realizao das
expectativas? possvel mobilizar pessoas de todos os departamentos
envolvidos ou ser preciso contratar pessoas especialmente para o projeto?
Perguntas como essas so necessrias para a elaborao de
estimativas realsticas (que nem sempre correspondem s expectativas dos
seus patrocinadores) sobre os recursos necessrios realizao de um
projeto.
Os recursos necessrios para a realizao das atividades classificam-se,
geralmente, em quatro categorias principais:

- Mo-de-obra
- Material permanente (equipamentos e instalaes)
- Material de Consumo (combustvel, material de escritrio, peas de reposio,
materiais de manuteno, etc.)
- Servios (viagens, transporte, hospedagem, servios tcnicos especializados,
etc.)

Disponvel X Necessrio

Listar o que est disponvel e o que necessrio


Informaes:
Nome
Grupo ou equipe que integra
Nmero mximo de horas alocvel
Quantidade total de horas
Custo por tempo
Alteraes no preo projetadas

Insumos consumveis
Fixo
Unitrio
Por tempo de uso
Lista de insumos
Nome
Preo
Previso de aumento

Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estgios finais


do processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos
necessrios para assegurar a realizao dos objetivos.

2.6 Gerenciamento do Tempo

Estamos
aqui
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do
Escopo mento das Sequencia- cronograma
atividades mento das
atividades
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto

Para os processos de execuo


A etapa seguinte no processo de planejamento operacional de um projeto
consiste em associar perodos, datas e prazos s atividades. So as decises que
estabelecem quando as atividades acontecem. Esse o processo de programao,
que significa planejar, associando o tempo ao trabalho. Estamos falando do
Gerenciamento do Tempo. Mas se ele to importante, como podemos conceitu-lo?
O Gerenciamento do Tempo o processo que objetiva garantir que o Projeto
seja completado no tempo previsto.

Os principais processos desta gesto so: Definies, Sequenciamento,


Estimativa de Recurso, Estimativa de Durao das Atividades,
Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.

O processo de sequenciamento das atividades permite identificar e documentar


as relaes de dependncia entre as atividades.
O fundamental para o Gestor do Projeto ponderar quanto a real necessidade
do estabelecimento de vnculo de dependncia entre as atividades, pois elas devem
ser sequenciadas de modo a elaborar um cronograma realista e vivel, sem
amarraes desnecessrias, que aumentaro a durao do projeto como um todo.

Dependncias entre atividades

Atividades podem ser predecessoras ou sucessoras.


As dependncias podem ser do tipo padro ou parcial.

Dependncias parciais

Atividades podem ocorrer ao mesmo tempo.


A referencia pode ser o incio ou o fim de outra atividade.
Para melhor ilustrar o que dissemos sobre o Gerenciamento do Tempo de
projeto, mostramos a figura a seguir.

Definies das Atividades: identificao das atividades


especficas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os
diversos tangveis do projeto.
Sequenciamento das Atividades: identificao e
documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.
Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das
quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do
cronograma. Exemplo: se voc estiver construindo sua casa e quiser estimar o
tempo necessrio para concretar a laje de sua casa, precisaria decidir quais
recursos ter disponveis. Voc utilizar uma empresa especializada com
caminho betoneira ou os pedreiros da obra faro o servio, utilizando um
carrinho de mo e preparando eles mesmos a receita do concreto?
Estimativa de Durao de Atividade: estimativa do perodo
que ser necessrio para a concluso individual de cada atividade do
cronograma.
Desenvolvimento do Cronograma: anlise da sequncia das
atividades, suas dependncias, durao e recursos requeridos para criar o
cronograma.
Controle do Cronograma: controle das alteraes efetuadas no
cronograma.

Para melhor visualizar seu projeto quanto administrao e gesto do tempo,


existem tcnicas de programao e representao grfica para definir o tempo de
cada atividade e como elas se relacionam.
Dentre elas, destacamos:

Diagramas de Redes:
As redes de programao so grficos que representam no apenas a
distribuio das atividades no tempo, mas tambm sua interdependncia e,
automaticamente, suas relaes de precedncia.
Para desenhar uma rede, comea-se com uma lista das atividades especficas,
que contribuem para a realizao de uma tarefa maior ou do objetivo principal. Em
seguida, definem-se as relaes de dependncia entre essas atividades, por meio de
duas perguntas bsicas:
Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido
realizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a
atividade n depende.
Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer
em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que dependem
da atividade n.
Vamos ao exemplo:

Parar o carro Abrir o tanque Reabastecer Pagar

Abrir o cap Verificar gua e Fechar o cap


leo
Cada atividade, num diagrama de precedncia, tem um tempo de durao.
Como as atividades so paralelas, h vrios caminhos ou sequncias que vo do
incio ao fim da rede. O caminho mais longo a sequncia de atividades que
consomem mais tempo. Esse o caminho crtico, cuja extenso determina a durao
total da rede.

Tipos de Atividades

Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final.
Atividades Crticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final.

Estimativas de Tempo
Atividades governadas pelo esforo.
Resulta do Investimento de honorrio/hora, equipamentos ou dinheiro.
Atividades governadas pela durao.
O tempo fixo, no importa o esforo.

Exemplo: 9 mulheres grvidas no produzem um beb em um ms.

Vamos ao exemplo. O caminho crtico est representado pelas setas mais


largas.
Lembramos que o caminho crtico no pode ter atrasos. Se houver, o tempo
total de execuo da rede aumenta.
Imagine se voc fosse um escritor e precisasse escrever um livro para
publicao.
O diagrama a seguir corresponde seguinte lista de atividades, para a tarefa
de publicar um livro:
A planejar sequncia de captulos.
B escrever
C finalizar originais
D enviar originais para a editora
E assinar contrato com a editora
F contratar ilustrador
G finalizar ilustraes
H fazer reviso das provas
I publicar
J comparecer ao lanamento do livro

Legenda
J = cdigo da atividade.

Durao da atividade.

Soma com a durao da


Danterior mais
atividade
demorada.
2 4 H
A E I
B

2 2 10 12 G 1 15 1 16 2 18
F C J

1 3 10 13 1 14 0 18

O prazo de execuo deste diagrama de 18 dias.

Agora vamos conhecer outro exemplo.


O projeto a construo de uma casa.
Fases Precedncia Durao (dias)
01 - -x- 20 dias
Servios
Preliminares
02 - Projeto -x- 40 dias
03 - 01;02 214 dias
Construo
04 - 03 70 dias
Sistemas
05 - 04 142 dias
Acabamento
06 05 20 dias
Servios
Complementares

Vamos conferir.
Serv.Preliminares 20 2
dias
20 40
1
Acabamento 142 dias
0 0

Projeto 40 dias
3 4 5 6

40 40 254 254 324 324 466 466

Construo
214 dias Sistemas 70 dias 7

Servios Complementares 20 486 486


dias
486 dias ( ~16 meses )

Vamos ver outra representao do exemplo anterior

Servios Construo Sistemas Acabamento


Preliminares
1 20 d 3 214 d 4 70 d 5 142 d
17/7/xx 11/8/xx 11/9/xx 5/7/x0 6/7/x0 11/10/x0 12/10/x 28/4/x0
ox
Projeto Servios
Complementares
2 40 d 6 20 d
17/7/xx 8/9/xx 29/4/x0 26/5/x0

Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faa o seu diagrama.

Dica:
Em qualquer projeto, voc deve identificar esses caminhos crticos, para que
no haja comprometimento do seu projeto.
2.7 Cronograma do Projeto
No mnimo, datas de incio e trmino de cada tarefa;
Verso provisria at que se defina e confirme os recursos;
Representao grfica;
Diagrama de redes com datas;
Grfico de barras (Gantt), entre outros.

Um cronograma ou grfico de Gantt (o nome de seu criador) uma tcnica de


representao grfica de decises que mostra, dentro de um calendrio, quando as
atividades devero ocorrer. Em sua forma mais comum, chamada cronograma de
barras, o grfico uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimenso horizontal)
representam a passagem do tempo. As linhas ou barras (dimenso vertical)
representam as atividades a realizar.
O cronograma responde a pergunta QUANDO?
Os projetos, como j foram comentados, so temporalmente bem definidos
quando possuem datas de incio e trmino pr-estabelecidas. As atividades que sero
desenvolvidas devem se inserir nesse lapso de tempo.
O cronograma a disposio grfica das pocas em que as atividades vo se
dar e permite uma rpida visualizao da sequncia em que devem acontecer.
H muitas formas de desenhar cronogramas. Partindo do exemplo j citado da
construo de uma casa, temos:

Servios Preliminares 20

Projeto 40

Construo 214

Sistemas 70
Acabamento
142
Servios 20
Complementares
Outro exemplo:

Janeiro/xx Fevereiro/xx Maro/xx


1 8 1 2 2 5 1 1 2 5 1 1 2
5 2 9 2 9 6 2 9 6

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Concluso

Jamais estabelea prazos audaciosos demais e lembre-se que prazo prazo e


importante ser respeitado.

2.8 Estimativa de custos e oramentao


Agora, vamos dar mais um passo em nosso projeto. Sendo um momento em
que se mexe no bolso, todo cuidado essencial.

Planejamento do Detalha Desenvolvimento do


Escopo mento das Sequncia- cronograma
atividades mento das
Estamos
atividades Riscos do
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento
aqui Custos Projeto
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto

Para os processos de execuo

O oramento
Cronograma de desembolsos.
O custo de um projeto no o mesmo que o preo ao qual o cliente vai
pagar. Quando o cliente contrata o trabalho de algum ou alguma empresa
especializada em projetos, alm dos custos para o desenvolvimento do projeto, o
cliente paga o preo para se desenvolver o projeto, ou seja, o valor do trabalho.
Portanto, o custo do projeto acrescido do preo para se desenvolv-lo resulta no
valor que o cliente pagar pelo projeto.
Voc deve estar perguntando:
Quanto vai custar o projeto?

Aps um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar quanto


custar o projeto, quando se daro as despesas e quando os recursos devero estar
disponveis. O oramento um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual
se indica como e quando sero gastos os recursos e de que fontes eles viro.

Voc pode estimar os custos depois que voc atribuir os recursos.


Lembre-se de que voc j poder conhecer as pessoas que iro participar do
projeto ou voc j poder ter utilizado e atribudo nomes genricos ou os tipos
de recursos de que voc necessita.
A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior
nvel de detalhes possvel. So esses nmeros que iro determinar se o projeto
ser vivel ou no do ponto de vista econmico e financeiro. Para a iniciativa
privada, a viabilidade econmica muito forte e critrio bsico na seleo de
projetos. Se no for vivel economicamente e financeiramente ou se houver
outro projeto mais vivel, certamente este ser descartado.
Para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que mais importa a
viabilidade financeira. Se no houver o dinheiro para realiz-lo, nem ser
iniciado.
J para uma empresa pblica, existe a necessidade de que o custo do
projeto esteja previsto no oramento anual. Se no estiver, mesmo que haja
sobra de recursos, o projeto no poder ser realizado.
Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", j foi feita a
identificao dos recursos necessrios para a realizao do projeto. Cabe,
agora, para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal buscar o preo
de cada item no mercado. Porm, nem sempre isso possvel ou vivel.
Quando isso no pode ser feito, lana-se mo de ndices e estatsticas
confiveis, de projetos semelhantes e de analogias.
Embora a estimativa possa ser feita com grande preciso, ela raramente
se realiza em sua plenitude. Certamente tem uma variao para cima ou para
baixo. importante que, essa variao tambm seja estimada, de acordo com
a expectativa da equipe do projeto. claro que melhor quando essa variao
pequena. Mas, antes disso, o mais importante o grau de confiabilidade na
previso, que deve ser significativo.
Alm da estimativa e oramento dos custos, deve-se desenvolver o
Plano de Gerenciamento dos Custos, que envolve:

Estimar os custos de mo-de-obra. Em nveis muito elevados, os


custos do projeto so estimados com base nos custos de mo-de-obra, nos
itens relacionados e no relacionados. O custo de mo-de-obra calcula-se
analisando as horas de trabalho de cada recurso e multiplicando-as pela
remunerao paga por hora.
Em muitas empresas, os custos estimados com a mo-de-obra de
funcionrios internos so presumidos como zero, pois os seus custos j esto
includos no oramento do departamento. Isso no implica a ausncia de
custos. Pelo contrrio, presume-se que no existem custos adicionais acima
daqueles que a empresa j est pagando.
Se voc calcular um custo mdio por hora dos funcionrios, esse
nmero pode ou no incluir os benefcios. Em algumas empresas, os
benefcios dos funcionrios so adicionados s estimativas totais do projeto.
Em outras empresas, esses custos no so calculados. Se voc incluir os
custos de benefcios, normalmente eles sero calculados como um percentual
fixo do custo por hora.
Se voc utilizar recursos contratados, os seus custos devero ser
sempre calculados e orados. Voc dever determinar o tipo de recursos
externos de que voc precisa, qual a remunerao horria que ser paga a
esse recurso e ento multiplicar pelo custo total por recurso. Se voc no
estiver seguro sobre os custos atuais dos recursos externos, voc necessitar
fazer algumas suposies baseadas no tipo de recurso geral.
Por exemplo, poder haver um custo por hora padronizado para os
analistas de sistemas contratados e os programadores. Se voc no estiver
seguro de que seu projeto incluir recursos externos, poder fazer algumas
suposies bsicas e document-las.
Estimar os custos para os itens no relacionados diretamente com
os custos de mo-de-obra. Nessas despesas, inclua todos os custos no
relacionados diretamente com os salrios dos funcionrios e os custos dos
contratados. Algumas dessas despesas, tais como treinamento e
desenvolvimento de equipe, esto relacionados s pessoas. Entretanto, essas
despesas continuam sendo consideradas como custos no relacionados
diretamente com os custos de mo-de-obra, porque eles no so relacionados
com os salrios dos funcionrios ou com os custos dos contratados. Cada
Gerente de Projeto deve saber das regras de contabilidade da sua empresa
para assegurar-se de que os custos com a mo-de-obra e os custos no
relacionados sejam alocados corretamente.

Para preparar a estimativa de custos, trs informaes so necessrias.

Custo unitrio de cada recurso

Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que


podem ser agrupadas de forma homognea, como por exemplo: material de consumo;
custos administrativos; equipe permanente; servios de terceiros; dirias e
hospedagem; veculos, mquinas e equipamentos; obras e instalaes.
No oramento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto as organizaes financiadoras exigem que se faa uma descrio detalhada
de todos os custos, que chamada memria de clculo.
Memria de clculo

Na memria de clculo, devem ser descritos todos os itens de despesa


individualmente, conforme o exemplo a seguir:

- Material de consumo - so materiais como: papel, lpis, embalagens para


mudas, pequenas ferramentas, combustvel, etc. D a especificao do material
(papel, lpis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca (quando couber),
quantidade, custo unitrio e custo total.

- Custos administrativos - so despesas correntes, necessrias ao


funcionamento das entidades, tais como, aluguel, contas de luz, telefone, material de
escritrio, etc. Normalmente, se faz uma proporo do uso dessas coisas para cada
projeto.

- Equipe Permanente - a equipe de tcnicos e de outras pessoas que


estaro envolvidas durante e com a implementao do projeto. Indique os tcnicos e
outros profissionais que sero contratados para a execuo do projeto, dando nome
(se conhecido previamente), nmero de horas que iro trabalhar, quantidade e custo
de cada um.

- Servios de terceiros - so os servios temporrios prestados ao projeto,


por pessoas fsicas ou jurdicas. Especifique o servio (servios de medio de reas,
servios de engenharia florestal, etc.) unidade de medida (horas, dias e meses),
quantidade e custos.

- Dirias e hospedagem - so despesas correntes de viagem e estadias de


pessoas da equipe em funo de atividades previstas no projeto (vistoria em campo,
cursos, seminrios) ou de consultores de outras instituies solicitados para tarefas
especficas. Especifique a atividade (curso, seminrio, reunio, etc.) para a qual sero
necessrias as dirias ou hospedagens.

- Veculos, mquinas e equipamentos - dimensionem bem a aquisio de


veculos, mquinas e equipamentos e especifique o tipo de veculo (utilitrio pick up,
automvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vdeo, etc.), quantidade,
marca/modelo e custo.

- Obras e instalaes - Relacione o tipo (casa, galpo, depsito, etc.) de obras


e instalaes necessrias implantao do projeto. Indique a unidade de medida
(m2), a quantidade e o custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra: tipo de
construo, prazo de execuo, reas e dependncias a serem construdas ou
ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentao comprobatria de
propriedade ou cesso de posse do terreno.

O primeiro passo que voc deve dar buscar referencial de custo para a obra.
Dica: Caso voc no tenha informaes detalhadas das atividades do projeto,
busque e procure informaes em revistas especializadas, sites, sindicatos, etc. A
partir dessa busca, j ter os primeiros resultados do nosso custo.

Utilizaremos como exemplo, parmetros fornecidos pelo sindicato da


construo civil.
Portanto, vamos tabela encontrada: custo m padro de acabamento.
Observe:

Regio Padro Luxo Padro Padro


Mdio Simples
Norte 1.153,83 795,80 704,42
Nordeste 1.123,40 773,72 684,25
Centro- 1.181,30 814,15 720,40
Oeste
Sudeste 1.350,64 926,23 817,44
Sul 1.282,17 795,80 773,13
Mdia 1.218,27 821,14 739,93

Suponhamos que voc esteja na regio Centro-Oeste e o padro de


construo desejado seja o mdio. Ento teremos: Custo por m = 814,15 x metragem
da casa.

A metragem da casa de 368m = R$ 299.644,00 = R$ 300.000,00.

Aps essa estimativa de custo, necessrio discutir a disponibilidade de caixa


que voc ter que ter durante a construo. Vamos considerar neste exemplo: 15
meses.
Teoricamente, voc teria que disponibilizar de R$ 20.000,00 mensalmente,
para que, ao final dos 15 meses, voc tivesse concludo a obra.
Tendo em vista o valor total do projeto, suponhamos que haja uma reduo na
metragem da casa, para 331m. O custo baixou para R$ 276.811,00.
A partir da definio da metragem e do custo total, uma nova consulta deve ser
feita para definir a estrutura dos custos de construo. O auxlio de um especialista
fundamental para que voc chegue tabela a seguir.
Fases % Custo

1 Servios 2 5.536,22
Preliminares
2 Projeto 8 22.144,88
3 Construo 35 96.883,85
4 Sistemas 16 44.289,76
5 - Acabamento 38 105.188,18
6 Servios 1 2.768,11
Complementares
Total 100% 276.811,00

Como podemos observar, utilizamos a estimativa de custo total da obra e a


dividimos pelas fases do projeto.
Vamos comparar os desembolsos por fase, em funo do nmero de dias de
execuo.

Servios 20
Preliminares
Projeto
40
Construo 214
Sistemas
Acabamento 70
142
Servios 20
Complementares

2.9 Oramento

Finalmente, todas as informaes desta obra devero ser colocadas no


oramento. O oramento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A
informao relativa ao oramento pode ser apresentada numa variedade de
formatos. Vamos demonstrar duas formas de apresentao.

Oramento Global
a relao dos custos totais, item a item.

Cronograma de desembolsos
a programao das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos
contratos, o cronograma de desembolsos estipula o nmero e valor das
parcelas a serem pagas pelo cliente.
Agora vamos utilizar o exemplo anterior para clarificar o cronograma da
obra que ser feito para 15 meses. Deve-se basear, para elaborar o
cronograma de desembolso, no nmero de dias previstos para cada fase e na
relao de interatividade entre essas fases.
Suponhamos que o projeto tenha incio no ms de janeiro de 200x e
trmino em maro de 200y

Fas jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
e
1 5.53
6
2 1660 5.55
8 4
3 13.8 13,8 13,8 13.8 13.8 13,8 13,8
40 40 40 40 40 41 41
4 18.9 18.9 6.32
81 81 7
5 21.0 21.0 21.0
37 37 37
6
Tota 22,1 5.55 13.8 13.8 13.8 13.8 32.8 32.8 20.1 21.0 21.0 21.0
l 44 4 40 40 40 40 21 22 68 37 37 37

Fas jan fev mar


e
1
2
3
4
5 21.03 21.0
7 37
6 2.76
8
Tot 21,03 21.0 2.76
al 7 37 8
Voc deve estar perguntando como chegamos a esses nmeros?
simples.
Utilizamos o cronograma das etapas com o nmero de dias previstos
para a concluso do projeto e dividimos os valores previstos para cada fase
pelo nmero de dias.
Para uma residncia, relativamente fcil elaborar a oramentao.
Para projetos mais complexos, ele poder ser desdobrado em mo-de-
obra, material permanente, material de consumo, servios de terceiros, etc.

Voc dever proceder da mesma maneira conforme sugestes e


orientaes anteriores. No final, voc ter uma planilha semelhante a que
mostraremos a seguir.

Itens de janeiro fevereiro maro abril total


Custos
Mo de 100 100 100 100 400
Obra
Material 50 50 50 50 200
Permanen
te
Material 50 50 50 50 200
de
Consumo
Terceiros 50 50 50 50 200
Total 250 250 250 250 250

Custos dos Projetos


Os custos dos projetos podem ser classificados como
diretos, indiretos ou causais.
Os custos diretos so aqueles que variam segundo sua
utilizao efetiva, tais como, mo-de-obra, materiais e gastos diretos.
Os custos indiretos so aqueles que no variam segundo
sua utilizao efetiva e so rateados. Exemplos: equipes de apoio ao
projeto, mo-de-obra indireta, etc.
Os gastos indiretos so: aluguel, seguro, depreciao, etc.
Os custos causais so espordicos, tais como, as multas
por atraso na execuo e entrega do projeto.
O custo total , portanto, a soma dos custos diretos e
indiretos do projeto.
2.10 Riscos do Projeto
Os riscos so eventos ou condio incerta que, se ocorrem, tm um efeito
positivo ou negativo no projeto. Ou seja, oportunidades e ameaas.

Estamos
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do aqui
Escopo mento das Sequncia cronograma
atividades mento das
atividades Riscos do
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos Projeto
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto

Para os processos de execuo

Sabemos que todo e qualquer projeto tem um risco.


Tradicionalmente, os riscos so tratados como algo que pode trazer
perdas e danos ao projeto. Como tambm podem ser oportunidades de
ganhos.
Deve ser identificado como risco tudo que possa acontecer interna ou
externamente ao projeto e que possa trazer alguma consequncia para ele.
Nessa fase, apenas nos limitamos a enumer-los e a relacionar as causas e os
efeitos para o projeto.

Identificao dos riscos do projeto


Verificar eventos que podem influenciar no andamento do projeto;
Verificar gatilhos: so sinais de advertncia que indicam que um risco
est para ocorrer;
Toda a equipe deve participar.

Planejamento de Riscos
Identificao do risco (nome e descrio);
Avaliao do risco (impacto e probabilidade);
Estratgias e aes para normalizar o impacto e/ou a probabilidade.

A etapa final do processo de identificao dos riscos consiste na


elaborao de uma lista dos riscos que, presumidamente, podem afetar os
objetivos do projeto.

Ateno!

Nessa fase, estimamos a probabilidade de cada risco ocorrer e o


quantificamos quanto ao impacto no projeto. Uma ponderao entre
probabilidades e impactos resulta na classificao dos riscos, de acordo com o
grau de ameaa.
Desenvolvimento de respostas aos riscos
Nem todos os riscos exigem grandes preocupaes da equipe. Alguns
podem ser ignorados, enquanto outros podem exigir muita ateno,
monitoramento e tratamento especial. Para cada risco, devemos escolher uma
estratgia ou ao mais adequada, conforme as seguintes opes:

1 - Evitar: Consiste em concentrar esforos para impedir que o


risco se concretize. Essa estratgia somente se aplica aos riscos para
os quais efetivamente exista alguma forma de evitar que aconteam.
2 - Mitigar: Consiste em tomar precaues e atitudes para reduzir
o risco ao mnimo possvel. Aplica-se somente aos riscos para os quais
no existe uma forma vivel para evit-los.
3 - Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por
impossibilidade, por falta de interesse, pelo seu baixo impacto ou por
estar fora de alcance.

Impacto
Probabilida Pontuao
Evento de risco 4 = grande Priorizao do
de de Probabilidade Estratgia
Consequncia 3 =Moderado Risco
ocorrncia x impacto
2 = Pequeno
Indisponibilidade
momentnea de
Baixo
pessoal 0,25 3 0,75 Mitigar
risco
Atraso na concluso
do projeto
Indisponibilidade de
recursos financeiros Alto
0,50 4 2,00 Evitar
Paralisao do risco
projeto
Variao cambial
elevada Mdio
0,50 3 1,50 Mitigar
Aumento dos custos risco
do projeto
Mudana na
legislao Baixo
0,25 2 0,50 Aceitar
Reviso do escopo risco
do projeto
Especificaes
tcnicas errneas
0,75 4 3,00 Alto isco Mitigar
Possibilidade de
inviabilizar o projeto
No quadro, voc pode observar um exemplo bem sucinto de anlise de
riscos. Alm da identificao, quantificao e qualificao dos riscos, devemos
detalhar as respostas previstas e reunir todas essas informaes em um
documento denominado "Plano de Gerenciamento dos Riscos".

Anlise dos riscos


Verificar probabilidade de ocorrncia e impacto de cada risco.
Classificar os riscos mais provveis e/ou mais impactantes para
priorizar o tratamento.

Fatores de risco para um projeto


Estruturao do projeto (levantamento de necessidades).
Tecnologia estruturada.
Comprometimento da alta administrao (cliente e executor).
Interfaces com outros projetos.
Disponibilidade de recursos.

O planejamento do projeto no algo para ser feito somente uma vez no


comeo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o
plano do projeto deve ser uma tarefa constante do Gerente ou Gestor do Projeto.

2.11 Elaborao da proposta do projeto


Agora chegamos etapa final do Planejamento.
Estamos
aqui
Planejamento do Detalha Desenvolvimento do
Escopo mento das Sequncia cronograma
atividades mento das
atividades Riscos do
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos Projeto
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto

Para os processos de execuo

A proposta do produto da fase de concepo e preparao do projeto. A


proposta o instrumento de apresentao das ideias da equipe e servir de
base para a deciso de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto.
Nesta fase onde veremos se o projeto vivel ou no.
Importante! Esta fase caracteriza-se pelo comprometimento da empresa em
dar prosseguimento fase seguinte. Se no houver este comprometimento ou
empenho, melhor no prosseguir.

A formalizao do incio de um projeto pode ser feita por meio de um


documento que denominamos de Proposta de Projeto ou Contrato de Projeto.
Uma vez aprovado o projeto, dever ser nomeada a pessoa responsvel por
sua execuo.
Caber a este Gerente de Projeto e a sua equipe passarem a se preocupar
com o Processo de Planejamento do Projeto.

O objetivo desta fase obter o comprometimento da organizao para o


incio da prxima fase do projeto.

Aprovao do Projeto

Depois que todos concordarem, necessrio obter a aprovao formal do


Plano.
Quem deve aprovar:
Cliente e principais envolvidos.
Captulo 3
Detalhamento do Projeto
Neste captulo voc conhecer como se faz um detalhamento de um
projeto, sua organizao e execuo.

3.1 Estruturao
Agora vamos para a estruturao do projeto. Portanto, fique atento para obter
bons resultados.

Depois da aprovao da proposta, comea o processo de detalhar o


planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para a execuo. O projeto
agora entra na fase de estruturao, que abrange as seguintes tarefas principais:

Designao ou confirmao do Gerente ou Gestor do Projeto;


Definio e montagem da equipe; (busca dos recursos humanos
necessrios para o projeto);
Elaborao de cronograma e oramentos detalhados, agora com
a participao da equipe;
Definio e mobilizao de recursos adicionais e contratao de
fornecedores;
Organizao das instalaes para o incio do projeto.
Importante:
Para iniciar o gerenciamento de equipes do projeto, o Gerente dever
identificar as funes e trabalhos a serem executados durante a realizao do mesmo.

A fase de estruturao termina quando fica pronto o plano mestre do projeto. O


projeto est agora pronto para ser realizado.

3.2 Execuo
Agora vamos para a fase de execuo do projeto. Portanto, convido voc a
ficar atento (a), para colher bons resultados.
A fase de execuo consiste em colocar em prtica todas as tarefas
planejadas, nas condies de qualidade, custos, prazos e de forma a alcanar os
objetivos das partes interessadas. Essa fase caracteriza-se por um intenso trabalho
em equipe, sob a coordenao geral de uma pessoa responsvel pelo projeto.

Fase de Controle

Controle
Compara o efetivamento feito e o planejado.
Mantm os trabalhos no rumo dos objetivos, dentro dos prazos e
custos.
A fase de controle segue os passos da execuo, podendo dar origem a
diversos retoques e ajustes no planejamento inicial, mantendo-se, porm, o escopo do
projeto.
O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento a obteno
de informaes sobre as trs variveis do projeto.

1 Escopo do projeto e do produto: especificaes a serem atingidas pelo


produto principal e produtos ou resultados associados.

Controle do Escopo
Verificao do impacto nos custos, prazos e alocao de recursos;
Formalizao da mudana aps replanejamento;
Lies Aprendidas.
Mudanas ocorrem por:
Evento externo;
Erro no planejamento;
Ocorrncia de um assunto de risco.

2 Tempo: durao prevista do projeto, datas previstas para o incio e


concluso de fases, datas previstas para a entrega de produtos.

Controle do cronograma
Verificao de andamento do projeto;
Medio da perfomance;
Atualizaes do cronograma;
Aes corretivas;
Lies aprendidas.

3 Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos,


cronograma previsto de liberao de recursos.

Controle dos custos


Revises das estimativas de custos;
Estimativas para concluso;
Aes corretivas;
Lies aprendidas.

Modelo de Grfico de Desempenho


Quando o projeto depender de fornecimentos, deve-se manter um registro das
entregas que devem ser feitas: natureza dos produtos e servios contratados,
quantidade encomendada, data e local de entrega. Com esse registro, o Gerente e a
equipe podem fazer o controle e garantir a continuidade do programa de trabalho do
projeto.

Outras dicas:
Visitar instalaes. Significa inspecionar os locais onde o projeto est sendo
realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisies e montagens de
equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar
medidas imediatas de controle.

Medies so importantes, quando o projeto envolve produtos ou servios que


foram planejados com especificaes numricas. Mesmo os sistemas de garantia da
qualidade mais apurados no oferecem segurana total, tornando imperativo o
controle fsico da qualidade.
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de
mudana, embora seja impossvel prever mudanas especficas. importante pensar
nas implicaes: alteraes de escopo implicam alteraes no custo e no prazo, e
vice-versa.

3.3 Encerramento do projeto


Agora estamos na fase de encerramento do projeto. Portanto, fique atento (a)
aos detalhes.
Encerramento

Administrativo
Celebrar a conquista;
Verificar e documentar os resultados do projeto;
Formalizar a aceitao do produto final;
Coletar material para o acervo do projeto;
Relatrio de lies aprendidas;
Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas
disposies finais, a partir da aceitao do produto. Devero ser tomadas providncias
para a concluso de contratos, encerramento administrativo, devoluo de materiais,
de espaos, etc. Nessa fase de encerramento, deve ser feita uma avaliao geral e
um levantamento das lies aprendidas.

Lies Aprendidas 1
Produtos foram entregues conforme a descrio do escopo?
Houve atrasos? Por qu?
Ocorreram riscos no previstos?
Os clientes esto satisfeitos?
A equipe ficou satisfeita?

Lies Aprendidas 2
Houve comprometimento das pessoas?
Houve problemas de comunicao?
O projeto foi bem documentado?
Os fornecedores foram eficientes?
Recomendaes para projetos futuros?

Disseminao dos resultados

Planejamento das comunicaes

Quem necessita de qual informao?


Quando as informaes sero necessrias?
Como fornecer as informaes para as pessoas certas?

A divulgao das experincias bem sucedidas de fundamental importncia,


tanto para a continuidade do projeto, quanto para o impacto positivo que o projeto
pretende deixar. As aes de disseminao dos resultados tambm precisam ser
pensadas dentro de cada projeto.
As propostas de divulgao podero ser planejadas em nvel local ou regional,
incluindo os seguintes itens:

Definio do que ser objeto de divulgao (metodologias,


tcnicas, experincias);
Definio dos produtos por meio dos quais ser feita a
divulgao (livros, artigos para revistas/jornais, vdeos, seminrios,
propriedades piloto);
Definio das atividades de divulgao (palestras, reunies);
Definio da abrangncia da divulgao (local ou regional);
Definio do pblico que se pretende atingir (outras populaes
com caractersticas semelhantes as dos beneficirios do projeto, rgos
pblicos, setores acadmicos, organizaes no - governamentais, etc.).
Importante
Em todos os tipos de projeto, antes que termine uma fase do ciclo de vida do
mesmo, a prxima fase pode ser iniciada.

Exemplo:
Na construo de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais
podem ser comprados, enquanto a planta est sendo finalizada.

Nem todos os projetos vo seguir todas essas fases, j que, projetos


podem ser encerrados antes de sua concluso. Alguns projetos talvez no
tenham planejamento ou monitoramento e, com isto, dificulta seu resultado
final.
Captulo 4
Gesto de Prioridades
Neste captulo, voc aprender sobre gesto de propriedades.

4.1 Ranking de Projetos


Nesta fase estamos no auge com o nosso projeto. Portanto, necessrio dosar
todos os processos que determinamos para atingir os objetivos almejados.

Quando tudo prioritrio, nada prioritrio.


Recursos financeiros so sempre limitados;
Oportunidades de melhoria dos processos de tecnologia e produtos so
sempre ilimitadas;
O importante no quantidade do gasto e sim a qualidade do gasto;
Priorizar oportunidades de alto valor agregado aos negcios o grande
desafio.

Os critrios gerais sugeridos para a priorizao de projetos ou montagem


do ranking de projetos so:

Grau de contribuio para os objetivos, estratgia e prioridades de negcios


da empresa.
Retorno de cada projeto.
Disponibilidade de recursos e capacidade de realizao.

4.2 Avaliao de Projetos


Normalmente, uma deciso de investimento tomada mediante a escolha,
dentre vrios projetos apresentados, daquele que o mais adequado s necessidades
e condies da empresa. A escolha da alternativa mais vivel depende de vrios
fatores:
O tempo disponvel para a implantao do projeto pode influir na
deciso. Se a empresa precisa substituir com urgncia um equipamento de
vital importncia no processo produtivo, obviamente a anlise de viabilidade
ser menos detalhada.
A maior ou menor facilidade de manuteno e assistncia
tcnica pode influenciar a escolha do investimento.
A conjuntura econmica outro fator considervel em um
investimento de capital. Como os investimentos de longo prazo so decises
de difcil modificao, a tendncia da evoluo econmica como um todo, pode
determinar a escolha do projeto.
O fator mais importante a ser levado em considerao pelos
gestores e administradores da empresa o que se refere ao retorno financeiro
esperado. Entre as vrias alternativas disponveis, a empresa sempre vai optar
pela mais rentvel.

Existem vrios mtodos para analisar economicamente um projeto de


investimento. Enfocaremos os mais utilizados.

Para ilustrar as tcnicas de anlise, apresentaremos dois projetos de


investimento de uma mesma empresa.

O primeiro mtodo que iremos utilizar chama-se perodo de payback.

Vamos chamar o primeiro projeto de A e o segundo de B.

Para sua implementao, o projeto A tem um investimento inicial de R$


500.000,00 e o projeto B, de R$ 550.000,00.

O mtodo consiste no clculo do perodo necessrio para a empresa recuperar,


por intermdio da gerao de fluxos de caixa, o investimento feito no projeto.
Nesse mtodo, voc dever estimar o fluxo de caixa lquido de sua empresa
para clculo do payback.

Vamos ao exemplo:

Projeto A
Investimento 500.000,00
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano 150.000
Segundo Ano 150.000
Terceiro Ano 150.000
Quarto Ano 50.000 500.000

Perodo de Payback 2 anos e 4 meses

Projeto B
Investimento 550.000,00
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano 240.000
Segundo Ano 240.000
Terceiro Ano 70.000 550.000

Perodo de Payback 2 anos e 9 meses

No presente caso, a preferncia seria para o projeto B, que apresenta o menor


perodo para recuperao do investimento efetuado.
O perodo de payback muito utilizado como mtodo de avaliao do nvel de
risco de um projeto de investimento. Quanto maior for o prazo para a empresa
recuperar seu investimento, obviamente maior ser o risco envolvido na deciso.
Para apurao do fluxo de caixa, previu-se o saldo gerado (receitas
despesas), o que chamamos de entradas de caixa.

Agora vamos para o segundo mtodo TIR (Taxa Interna de Retorno).

Por intermdio desse mtodo, os gestores/administradores calculam a taxa de


retorno gerada pelo projeto de investimento. O mtodo consiste no clculo de uma
taxa que faa com que a soma dos valores atuais de entradas de caixa, seja
exatamente igual soma dos valores atuais das sadas de caixa. Se a taxa
encontrada for superior taxa determinada pela empresa, correspondente ao seu
custo de oportunidade, o projeto vivel economicamente.
A taxa interna de rentabilidade (TIR) representa rentabilidade gerada pelo
investimento, ou seja, representa uma taxa de juro tal, que se o capital investido
tivesse sido colocada a essa taxa, obteramos exatamente a mesma taxa de
rentabilidade final.

Vamos calcular?

Seguindo o mesmo exemplo para um investimento de R$ 500.000,00 do


projeto A.

500.000 = 150.000 + 150.000 + 150.000 + 150.000 + 150.000


(1+i) (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5

Com o auxlio de uma calculadora financeira, obtm-se: i = 15,24%

O prazo de retorno do investimento realizado calculado da


seguinte forma:
Investimento, dividido pelo Lucro Lquido.

Exemplo: Investimento total: R$ 80.000,00


Lucro Lquido mensal: R$ 2.000,00
Prazo de retorno: 40 meses

A taxa de rentabilidade do investimento calculada da seguinte


forma: Lucro Lquido, dividido pelo Investimento.

Exemplo: Lucro Lquido mensal: R$ 2.000,00


Investimento total: R$ 80.000,00
Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao ms

Vamos a outros exemplos:


Para ilustrar a utilizao dos vrios mtodos de anlise de investimento,
usaremos o seguinte projeto de investimento que designaremos por P:

- Valor do investimento de R$ 100.000,00


- Vida til: 10 anos
- Valor residual: zero
- Entradas anuais de caixa: 29.925,21
- Sadas anuais de caixa: 10.000,00

O fluxo de caixa correspondente a esse projeto de investimento o seguinte:

Anos Investimento Entradas Sadas Fluxo de

de caixa de caixa Caixa

0 -100.000,00 -100.000,00

1 29.925,21 10.000,00 19.925,21

2 29.925,21 10.000,00 19.925,21

3 29.925,21 10.000,00 19.925,21

4 29.925,21 10.000,00 19.925,21

5 29.925,21 10.000,00 19.925,21

6 29.925,21 10.000,00 19.925,21

7 29.925,21 10.000,00 19.925,21

8 29.925,21 10.000,00 19.925,21

9 29.925,21 10.000,00 19.925,21

10 29.925,21 10.000,00 19.925,21

A taxa de retorno contbil do projeto P :

19.925,21 100.00,00 = 19,92 ou 19,92% ao ano.

Tempo de retorno (Payback)


No projeto P, o tempo de retorno :

100.00,00 19.925,21 = 5,01 anos


A principal dificuldade na anlise de investimentos a obteno de dados
confiveis, principalmente as projees de entradas de caixa. Estas se originam
basicamente das estimativas de vendas.
Quando as estimativas sobre os dados do projeto de investimento so
imprecisas, recomendvel que a anlise de investimentos utilize trs hipteses:
provvel, otimista e pessimista. Desse modo, a anlise de investimentos produzir
uma Taxa Interna de Retorno ou Valor Presente Lquido mximo, mdio e mnimo
esperados.
Captulo 5
Apresentao do Projeto
Neste captulo, voc conhecer os principais itens que compem a
apresentao de um projeto, pois, relacionam-se de forma bastante orgnica,
de modo que o desenvolvimento de uma etapa necessariamente leva outra.

5.1 Roteiro para apresentao do projeto

A apresentao de um projeto deve conter os seguintes itens:

Capa
A capa dever conter o ttulo do projeto e os nomes dos integrantes da equipe.
Pode ou no conter um ttulo, um subttulo explicativo, o local em que ser
implementado, a data da elaborao, a durao do projeto e o incio previsto.

Ficha tcnica:
Nome do projeto, durao prevista, custo estimado; fonte(s) financiadora(s);
proponentes (equipe que est propondo o projeto ; executores - quem vai executar o
projeto podem ser uma ou vrias empresas/profissionais).
Poder conter tambm as seguintes informaes: nome, endereo completo,
forma jurdica, data do registro jurdico, CGC, representante legal e ato que lhe atribui
competncia, coordenador do projeto e seu endereo.
importante no se esquecer de mencionar todos os parceiros do projeto,
indicando claramente quem o proponente e quem participar da execuo.

Benefcios e beneficirios
Devem descrever os resultados concretos e quem ser beneficiado com a
realizao do projeto. De uma forma geral, podem responder as seguintes perguntas:
De quem partiu a iniciativa de elaborar o projeto? Foram realizados encontros
com os beneficirios? Quantas pessoas participaram? Faa uma breve descrio do
processo de elaborao da proposta.
Como se dar a participao dos beneficirios na execuo do Projeto?
No caso de projetos sociais, como a comunidade ser beneficiada com o
projeto? Por meio de quais benefcios?

Sumrio executivo
Deixe para escrever essa parte por ltimo, pois a descrio resumida de todo
o projeto em apenas uma pgina, com os dados mais importantes (qual o projeto,
quanto vai custar, em quanto tempo ser concludo, quais os objetivos devero ser
alcanados, etc.).
Justificativa
Aqui voc vai descrever qual o problema/necessidade/oportunidade, porque
esse problema/necessidade/oportunidade to importante que no pode ficar sem ser
resolvido e como o produto/servio que o projeto vai entregar ir resolver o
problema/necessidade/oportunidade de maneira mais eficiente que as outras
alternativas existentes. Use dados estatsticos (reais, sem se esquecer de citar de
onde voc tirou os nmeros), pesquisas e tudo o mais que possa contribuir com a sua
argumentao.

Exemplo: Para aprimorar os conhecimentos de ingls, pretende-se passar trs


meses na Inglaterra. Esse pas foi escolhido por que...? Esse perodo adequado por
que?

A justificativa uma parte muito importante em um projeto, ela que deve


responder: Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e
implementado.

Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questo:

No caso especfico de projetos voltados para a comunidade, importante


mencionar a importncia desse problema/questo para a comunidade e para a
conservao dos recursos naturais da regio.

Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa regio ou


nessa rea temtica?

Qual a possvel relao e atividades semelhantes ou complementares entre


eles e o projeto proposto?
Quais so os benefcios econmicos, sociais e ambientais a serem alcanados
pela comunidade e os resultados para a regio?
Objetivo Geral
Tem-se empregado o termo objetivo geral para a situao ideal almejada. Em
poucas palavras, o objetivo geral deve expressar o que se quer alcanar em longo
prazo, ultrapassando inclusive o tempo de durao do projeto. Geralmente, o objetivo
geral est vinculado estratgia global da instituio ou da empresa.
Os objetivos devem ser formulados sempre como a soluo de um problema e
como o aproveitamento de uma oportunidade. Esses objetivos so mais genricos e
no podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto; dependem de outras
condicionantes.

Objetivos especficos
Os objetivos especficos tambm podem ser chamados de resultados
esperados. So os efeitos diretos das atividades ou aes do projeto. Ao contrrio dos
objetivos gerais, que nem sempre podero ser plenamente atingidos durante o prazo
de execuo do projeto, os objetivos especficos devem se realizar at o final do
projeto.
Metas
As metas, que muitas vezes so confundidas com os objetivos especficos, so
os resultados parciais a serem atingidos e, neste caso, podem e devem ser bastante
concretos, expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou seja, quanto ser
feito. A definio de metas com elementos quantitativos e qualitativos conveniente
para avaliar os avanos. Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que
queremos? Para que o queremos? Quando o queremos?
Quando a meta refere-se a um determinado setor da populao ou a um
determinado tipo de organizao, devemos descrev-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, o sexo, a
idade e outras informaes que esclaream a quem estamos nos referindo.
Cada objetivo especfico deve ter uma ou mais metas. Quanto mais
dimensionada estiver uma meta, mais fcil ser definir os indicadores que permitiro
evidenciar seu alcance.
No caso de o projeto ter uma instituio financiadora - nem todas elas exigem a
descrio de objetivos especficos e metas separadamente. Algumas exigem uma ou
outra forma.

Escopo
Aqui voc vai descrever em detalhes o produto que ser entregue, ou seja, o
que est sendo prometido. Os formulrios de Autorizao de Projeto e Declarao de
Escopo devero servir de base para o desenvolvimento do mesmo.
Aqui dever haver um detalhamento sobre o que est incluso e o que no est
e quais os marcos do projeto.

Perguntas que precisam ser respondidas neste momento do


desenvolvimento: Como o produto? Quais so os itens inclusos? O que no
est incluso? Quais as atividades que precisam ser desenvolvidas para que o
objetivo seja alcanado?
Voc pode apresentar fotos, esboos, desenhos, prottipos e o que mais
puder ser utilizado para que o produto seja mais bem compreendido.

Metodologia
A metodologia deve descrever as formas e tcnicas que sero utilizadas para
executar o projeto.
A especificao da metodologia do projeto a que abrange nmero de itens,
pois responde, a um s tempo, s questes COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO?
A Metodologia deve corresponder s seguintes questes:
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b) Quando comearo as atividades?
c) Como sero coordenadas e gerenciadas as atividades?

Deve-se descrever o tipo de atuao a ser desenvolvida: pesquisa,


diagnstico, interveno ou outras; que procedimentos (mtodos, tcnicas e
instrumentos, etc.) sero adotados e como ser sua avaliao e divulgao.
importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficincias, lembrando que sempre
oportuno mencionar as referncias bibliogrficas.

Cronograma
Aqui dever ser anexado o cronograma detalhado, com todas as
atividades e suas dependncias, os marcos e durao estimada.

Esquematizar em nvel de atividades, o desenvolvimento do projeto,


segundo um fluxo temporal (o intervalo de tempo normalmente o ms).
Utilizar representaes visuais (grficos de barra, diagramas e/ou fluxograma).
Assinalar os indicadores de acompanhamento.

Custos e recursos
Aqui devem ser apresentadas as planilhas de custos e recursos
necessrias execuo do projeto.
Respondendo questo - COM QUANTO? - o oramento um resumo
ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como, o que e quando
sero gastos os recursos e de que fontes eles viro. Facilmente, pode-se
observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas
de forma homognea, como por exemplo: material de consumo; custos
administrativos, equipe permanente; servios de terceiros; dirias e
hospedagem; veculos, mquinas e equipamentos; obras e instalaes.
No oramento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizaes financiadoras exigem que se faa uma descrio detalhada
de todos os custos, que a chamada memria de clculo.

Riscos e comunicaes
Aqui voc vai descrever quais os riscos a que o projeto est sujeito e
como administr-los. Tambm vai descrever como as comunicaes sero
feitas.

Anexos
Aqui voc vai anexar a autorizao do projeto e os outros documentos,
formulrios e desenhos que julgar necessrios.
Muitas informaes que no foi possvel inserir em nenhuma das sees
anteriores podem ser, desde que imprescindveis e transformadas em anexos. Um
mapa localizando a regio ou municpio, o curriculum vitae dos principais integrantes
da equipe, um histrico mais detalhado, cartas de recomendao de algumas pessoas
relacionadas instituio financiadora, um relato do desempenho de sua organizao
e de seu envolvimento com outras instituies atuantes na rea, etc.
importante ressaltar que, nem todos os revisores se interessaro por tantas
informaes quanto foram sugeridas, e, portanto, aconselhvel se restringir s que
so realmente necessrias para a contextualizao de sua proposta.
Observaes importantes:
Cite todas as referncias bibliogrficas que voc usar. Voc pode
list-las em notas de rodap, por ocasio do uso, ou em um captulo final,
chamado referncias.

Todo o documento deve ser escrito em 3 a pessoa, de maneira


formal. S para lembrar:
1 pessoa: eu, ns. Eu acho, ns acreditamos que
(no use)
2 pessoa: tu. Tu imaginas que (no use).
3 pessoa: ele(a), ele(s). Acredita-se que o produto
ser um sucesso porque se sabe que o pblico (use).

Faa uma reviso final dos aspectos gramaticais do texto.

As atividades devem ser descritas por meio de um verbo (ex:


desenvolver, pesquisar, etc.). Marque sempre uma ao no particpio
passado (ex: projeto entregue; prottipo finalizado, etc.).

A maneira como o projeto ser apresentado tambm importante.


No necessrio o luxo, mas a informao deve estar organizada e clara.
Lembre-se que o assunto tratado aqui design.

Ateno! Este roteiro uma sugesto, podendo variar conforme o tipo


de projeto ou situao.

Agora chegou o momento de voc aplicar todo o seu conhecimento para


elaborar um projeto.

Boa sorte e Sucesso!