FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TRABAJO DE INVESTIGACIN

EL MTODO KAIZEN

ALUMNO:

LA SERNA ALVAREZ JESUS MIGUEL

PROFESOR

REAO MUOZ MARTIN

LIMA PER

2015
 DEDICATORIA

Este trabajo de investigacin va dedicado a mis padres; a

quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A
Dios, ya que gracias a l tenemos esos
padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros triunfos. A mis profesores
quienes son nuestros guas en el aprendizaje, dndonos
los ltimos conocimientos para
nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.

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 NDICE

I) INTRODUCCIN--------------------------------------------------------------------------------------------5

II) DEFINICIN DEL MTODO KAIZEN ----------------------------------------------------------------------------6

III) CARACTERSTICAS DEL MTODO KAIZEN --------------------------------------------------------------- --7

IV) LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA EL CONTROL ANALTICO DE LA CALIDAD -8

V) LAS 5 S DEL MTODO KAIZEN ----------------------------------------------------------------------------------9

VI) LAS SIETE MUDA -------------------------------------------------------------------------------------------------10

VII) GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE --------------------------------------------------------------13

VIII) REDUCCIN DE COSTOS. COSTOS KAIZEN----------------------------------------------------------14

IX) EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN---------------------------------------------------16

XI) LA PRCTICA DE KAIZEN -------------------------------------------------------------------------------|7

XII) CASO PRCTICO DEL MTODO KAIZEN --------------------------------------------------------------------18

XIII) EMPRESAS EN LAS CUALES SE HA IMPLEMENTADO EL KAIZEN ------------------------------------20

XIV) CONCLUSIONES FINALES --------------------------------------------------------------------------------------22

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4
INTRODUCCIN

Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los ms
competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir
las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medicin.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema kaizen
basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre otros, y
compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseanzas que
sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran.

Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por
dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado y
aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a raz de los efectos que ello
caus, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en
la naturaleza armnica de sus contenidos y filosofa, permitiendo sta ltima la incorporacin de
diversas tcnicas que permitan enriquecer la faz prctica de sus contenidos y puestas en accin. Su
filosofa basada fundamentalmente en el sentido comn, es eso, sentido comn en contraposicin
a muchas teoras voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad ideadas en occidente ms
como una moda comercial, que como un autntico aporte a la cultura de la produccin.

El Kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, de bsqueda incesante de mejores niveles de

performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos,
productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa bsqueda incesante de mejorar dichos
niveles no slo cuenta como lograrlo, sino adems como medir los resultados de dichas acciones.

El seguimiento de los parmetros por medio del Control Estadstico de Procesos constituye la
forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno debe medir el resultante de los
diversos esfuerzos en el largo plazo, y adems realizar previsiones que permitan adoptar
decisiones estratgicas fundamentales el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.

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DEFINICIN DEL MTODO KAIZEN

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s

misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el
sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo
en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el
continuo incremento dela poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales
ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.

Kaizen (, cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su traduccin al

castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su metodologa de aplicacin
es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.

El Kaizen es un movimiento surgido en Japn como resultado de la necesidad del pas del alcanzar
y poder competir con el resto de naciones occidentales. Kaizen es lo opuesto a la conformidad y
complacencia. El mtodo Kaizen es un sistema de gestin que est orientado a la mejora continua
de procesos en busca de erradicar todas aquellas ineficiencias que conforman un sistema de
produccin.

El Kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo
tanto a los gerentes como a los trabajadores. El Kaizen reconoce en su filosofa que cualquier
empresa tiene problemas, y estos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.

Lo que diferencia al Kaizen como sistema de mejora continua de los sistemas occidentales de
mejora continua es que el Kaizen no es meramente una sucesin de pasos a dar dentro de un
mtodo de trabajo a los efectos de lograr superar una circunstancia o llegar a un objetivo, el
Kaizen responde a una filosofa y pretende fundamentalmente llegar a los objetivos mediante tres
herramientas fundamentales que son la estandarizacin de los procesos y su constante mejora, la
bsqueda permanente de desperdicios y su eliminacin, y la organizacin, orden y limpieza como
base para la reduccin de costos y tiempos de ciclos, la mejora en la calidad y niveles de seguridad,
y un mayor cumplimiento en los niveles de satisfaccin para los clientes.

6
CARACTERSTICAS DEL MTODO KAIZEN

QUE SE DESEA LOGRAR?

La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de: Aumentar la seguridad.
Eliminar los defectos. Eliminar el tiempo improductivo. Reducir el ciclo operativo (aumentar
velocidad). Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con
menos dificultades. Eliminar fallas o averas. Reducir desperdicio de material.

Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo

trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de
trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para
implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas
visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan
las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del
producto.

ETAPAS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.

2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.

3. Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema.

4. Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema.

5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico.

6. Situar la idea; poner en prctica la solucin.

7
LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA EL CONTROL ANALTICO DE LA CALIDAD

1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Los
problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de grficas de barras,
con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido.

2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las caractersticas de un proceso o

situacin y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les
conoce como grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.

3. DIAGRAMAS DE DISPERSIN: se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las

diferencias en el trazo de estos puntos muestran la relacin entre los datos correspondientes.

4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico
alrededor de determinado valor. A la variacin de las caractersticas de calidad se le denomina
distribucin, y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como
histograma. Se utiliza principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la
dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.

5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo variaciones
normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para
detectar tendencias anormales con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las
grficas lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles central, superior
e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar las situaciones y
tendencias del proceso.

6. GRFICAS: existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen de la forma deseada y
del propsito del anlisis. Las grficas de barras comparan los valores por medio de barras
paralelas, en tanto que las lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo.
Las grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de radar, ayudan al
anlisis de concepto previamente evaluado.

7. HOJAS DE COMPROBACIN: estas estn diseadas para tabular los resultados mediante una
revisin rutinaria de la situacin.

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LAS 5 S DEL MTODO KAIZEN

Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento ms: las cinco S. El objetivo de
las cinco S es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de trabajo y contribuir
tanto a la eliminacin de derroches dentro del sistema de produccin, como a mejorar las labores
de mantenimiento de equipos y reducir los accidentes laborales. Es un proceso de mejora
continua que involucra a todos.

Por lo tanto, las cinco S son:

1. SEIRI CLASIFICAR, ORGANIZAR (Desechar lo que no se necesita) Distinguir claramente entre lo

necesario e innecesario. Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias. Todos los artculos
desechados se identificaran aplicndoles la tcnica de la etiqueta roja. Determinar las medidas a
tomar para prevenir la acumulacin de artculos innecesarios o de poco uso.

2. SEITON ORDEN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Seiton es ms que apariencia.
Determinar un lugar apropiado para todos los artculos necesarios. Lograr que cada espacio o lugar
se encuentre identificado. Utilizar reglas sencillas como: lo ms pesado colocarlo abajo, lo de uso
frecuente ms cerca, y lo liviano arriba. Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio
determinado. Identificar rea de almacenaje de productos. Identificar pasillos. Todo esto facilitara
que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que necesitamos.

3. SEISO LIMPIEZA (Pulir los equipos, herramientas y toda el rea de trabajo) Mantener el gemba
(rea de trabajo) barrida y limpia. Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos. La
limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los equipos y maquinaria,
previendo posibles fallas y averas en los mismos. Ventilacin e iluminacin. La inversin de
esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo
enorgullecindose de su rea de trabajo.

4. SEIKETSU LIMPIEZA ESTANDARIZADA (Preservar altos niveles de organizacin, orden y

limpieza). Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicacin de las primeras 3`s.
Los trabajadores disean mecanismos que les permita beneficiarse a s mismos (Facultamiento). Es
necesario colocar fotografas del rea de trabajo en ptimas condiciones. Limpieza personal y uso
de ropa adecuada y equipo de seguridad.

5. SHITSUKE DISCIPLINA (Crear hbitos basados en las 4`s anteriores) Evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos. Implantar disciplina y normas. El Shitsuke es el canal entre las 5`s
y el mejoramiento continuo. Tambin implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto a s mismo y a la dems y mejor calidad de vida. Beneficios de las 5`s
Mayores niveles de seguridad. Reduccin de prdidas y merma de produccin defectuosa. Mayor
calidad. Tiempo de respuesta ms corto. Aumenta la vida til de los equipos. Genera cultura
organizacional. Aumenta los niveles de crecimiento. Motivacin.

9
LAS SIETE MUDA

Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier
actividad que no genere valor o produzca despilfarro.

Existen siete mudas clsicas siendo ellas:

1. Muda de sobreproduccin.

2. Muda de inventario.

3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos.

4. Muda de movimiento.

5. Muda de procesamiento.

6. Muda de espera.

7. Muda de transporte.

La organizacin por medio de la direccin y sus asesores, los sectores a cargo de los diversos
procesos y los trabajadores individualmente considerados deben estar atentos a la deteccin
de las diversas mudas, su prevencin y eliminacin.

Muda de sobreproduccin
El despilfarro de la sobreproduccin puede definirse como producir lo que es innecesario,
cuando es innecesario, y en cantidad innecesarias. La muda de sobreproduccin es la peor de
todas las formas de desperdicio. Contribuye a la retencin y al despilfarro de stock. Ms
inventario conduce a un mayor transporte interno, mayores costes financieros y de
oportunidad, y costes de obsolescencia entre otros.

10
Muda de inventario
El inventario es cualquier cosa situada en los puntos de retencin internos o externos de la
fbrica. Algunos de estos tems retenidos son inventarios almacenados y algunos otros son
inventario en proceso. El despilfarro de inventario debe entenderse que incluye no solo el
inventario en almacenes, sino tambin el inventario en proceso o fuera de almacenes, tales
como materiales, piezas, piezas ensambladas y cualesquiera elementos apilados en puntos de
retencin localizados en o entre estaciones de proceso. El kaizen contempla todo este
inventario como sntomas de una fbrica enferma. As como los mdicos observan como
sntoma tpico de la gripe, la fiebre, la fatiga y los desvanecimientos, los especialistas en kaizen
y just in time, ven al inventario como sntoma de la mala salud en las operaciones de la
empresa.

Muda de reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos

Los defectos producen despilfarro en s mismos y dan lugar al despilfarro producido a

continuacin hasta que alguien corrige la causa del defecto. Adicionalmente, interrumpen el
flujo normal de artculos y tienen un gran impacto en la productividad.

Muda de movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la
adicin de valor, constituye un despilfarro.

Muda de procesamiento

Tanto en la tecnologa de los procesos, como de los productos o servicios nos encontramos con
despilfarros de procesamiento. Un acceso distante o un exceso en el procesamiento de la
mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se
taladra una lmina constituyen todos claros ejemplos de muda de procesamiento que se
pueden y deben evitar.

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Muda de espera

Llamado tambin despilfarro del tiempo en vaco, es un trmino amplio que incluye los
tiempos en vaco de personas y mquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo
muerto, de espera o tiempo en vaco es generalmente tiempo perdido esperando por algo.

Muda de transporte interno

Es la resultante de un layout inadecuado, el manejo de materiales y el movimiento de cosas de

un lugar a otro.

Todas stas mudas constituyen costos improductivos. As tenemos entonces:

Costos improductivos por exceso de produccin

Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores y/o mquinas paradas

Costos improductivos por el transporte interno

Costos improductivos del procesamiento en s mismo

Costos improductivos por inventarios en exceso

Costos improductivos por la generacin de productos y servicios defectuosos

Costos improductivos generados por movimientos innecesarios

Eliminando estos costos improductivos completamente la empresa puede mejorar su

rentabilidad operativa con un amplio margen.

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GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE

Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie
puede manejar los procesos. Por lo tanto, el primer principio de la gerencia visual es hacer ms
destacable los problemas. Si la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer
visibles los problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a
permanecer en contacto directo con la realidad del lugar de trabajo.

La gerencia visual es un mtodo til para determinar cundo todo est bajo control y para
emitir una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomala o irregularidad.
Cuando la gerencia visual funciona, todas las personas estn en condiciones de contribuir para
el control y mejoramiento de los procesos de la empresa.

Grficas por sectores, grfica de control estadstico de procesos, grfico paretiano, andon,
zonas pintadas (cinco S), estrategia de indicadores (cinco S), controles visuales (cinco S) son
algunos ejemplos que permiten ejercer la gerencia visual.

Uno de los propsitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en claro los objetivos
de mejoramiento. Supongamos que la situacin del mercado obliga a una planta a reducir los
costos dentro de los prximos dos meses. En este caso, se fija un cartel de exhibicin en los
diversos sectores de la planta dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe
llegarse. Cada semana se han de suministrar mediante dicho cartel informacin acerca del
tiempo transcurrido y los ahorros obtenidos. Para ello es fundamental suministrar
entrenamiento especial a los trabajadores para ayudar a cumplir el objetivo. El objetivo final de
mejoramiento es parte de la poltica de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma
consiste en establecer polticas a mediano y largo plazo, lo mismo que polticas anuales, y
hacerlas visibles a los empleados. Estas polticas son exhibidas a la entrada de la planta, lo
mismo que en el lugar de trabajo. De tal forma la gerencia visual ayuda a identificar problemas
y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual, pasando a ser un
medio de motivacin del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales.

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REDUCCIN DE COSTOS. COSTOS KAIZEN

Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para los productos
fabricados o servicios producidos, mientras se trabaja sistemticamente para reducir esos
costos a los niveles deseados.

Existen dos tipos de costos kaizen:

a) Actividades de costos kaizen de departamentos especficos o planta programados para

cada perodo de actividad.

b) Actividades de costos kaizen para modelos de productos o tipos de servicios, realizados

como proyectos especiales con nfasis en el valor agregado.

Un sistema de costos kaizen abarca el sistema de contabilidad de gestin de la empresa y su

programa de actividades kaizen (JIT, TQM, TPM, etc.).

El principal objetivo de los costos kaizen es la persistente persecucin de las reducciones de

costos en cada fase de fabricacin, comercializacin, servicio, logstica y administracin, para
ayudar a hacer factible los objetivos en materia de beneficios. El sistema de costo kaizen es un
sistema de reduccin de costos que pretende rebajar los costos actuales impulsndolos a estar
por debajo de los costos estndares.

En el sistema de costos kaizen:

Se establecen nuevas metas de reduccin de costos cada mes; estas metas se disean para
anular los desfases entre los beneficios meta y los beneficios estimados.

Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de reduccin de costos.

Se realizan anlisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.

14
 Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no se logran las metas
de reduccin de costos.

Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen para cada perodo
de negocios comprende:

a) Preparacin del presupuesto y determinacin de las magnitudes de costos a reducir.

b) Actividades de costos kaizen a llevar a cabo.

c) Medicin y anlisis de los desfases entre costos meta y actuales.

La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de recursos. Para reducir de
manera efectiva los costos deben llevarse a cabo de manera simultnea las siguientes siete
actividades:

1. Mejorar la calidad.

2. Mejorar la productividad.

3. Reducir el inventario.

4. Acortar la lnea de produccin.

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.

6. Reducir el espacio.

7. Reducir el tiempo total del ciclo.

15
EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN

1. Efectos Tangibles.

Mayor participacin en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su

recomendacin a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminucin del punto de equilibrio por disminucin de gastos (slo se hace lo que
agrega valor).
Incremento de la competitividad.
xito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminucin de reclamos.
Reduccin de costos por defectos.
Ms sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.

2. Efectos Intangibles.

Participacin de todos en la administracin.

Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.

16
LA PRCTICA DE KAIZEN

El kaizen lo llevan a la prctica tanto la administracin con sus gerentes y profesionales, como
los miembros de los crculos de control de calidad o eliminacin de desperdicios, y los
individuos. La meta de la administracin es la mejora de los procesos, sistemas y
procedimientos a nivel empresa, en tanto que los grupos como los Crculos de Control de
Calidad tienen como meta la mejora dentro del mismo taller, y los trabajadores persiguen la
mejora de su particular rea de trabajo.

Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas Clsicas de la Gestin; las
Nuevas Siete Herramientas, Las serie de Cinco por qu? sucesivos, las Seis Preguntas
Fundamentales (qu, cmo, cundo, dnde y por qu), la deteccin y anlisis de los Cuellos de
Botella, los Ciclos PREA (Planear Realizar Evaluar Actuar) y EREA (Estandarizar Realizar
Evaluar Actuar), y el sistema de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones.

Una herramienta fundamental consiste en la fijacin de mtricas para el proceso de mejora.

Ello implica la determinacin de conceptos a ser mejorados (ejemplo: plazo de entrega,
calidad, productividad, costos); la unidad de medida a utilizar para cada caso (das para el plazo
de entrega, nmero de fallas para calidad, horas hombre para productividad, unidades
monetarias para costo medio por producto); los valores actuales; los objetivos a perseguir; el
porcentaje de mejora; y el responsable de cada tem.

Una revisin crtica del sistema de produccin convencional facilita una visin de las
deficiencias bsicas de la mejora usual de la gestin de produccin y abre nuevas direcciones
para el futuro progreso.

17
CASO PRCTICO DEL MTODO KAIZEN

Este reporte examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando niveles de
excelencia en sus procesos de manufactura de automviles y describe cmo Kaizen ha sido factor
clave para conseguir los objetivos de esta empresa automotriz.

Introduccin

Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Buenos pensamientos da
buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la
ciudad de Nagoya.

Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnologa, operando 17 horas al
da. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados
sobre una sola lnea de produccin en cualquiera de su media docena de colores.
Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automvil en slo 20 horas.

Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar
su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes.

Esta constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la forma de trabajar, combinado con
Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyeccin de sus competidores.

Situacin Actual de Toyota.

Toyota est llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la respuesta

del mercado, todo esto es parte de la obsesin de la compaa a lo que su presidente llaman lo
critico de la velocidad".

Recuerda cuando Japn quera aduearse del mundo. El corporativo americano estaba
sorprendido con la idea que cada empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien
administrada y obsesiva.
Trece aos despus de la crisis de la empresas japonesas Japn sigue peleando para evitar el
decline.
Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamao y la excelencia en
manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del
automvil.
Con su nada despreciable venta de 146 billones de dlares, tal vez no este en los primeros lugares
en cada categora, por ejemplo GM es ms grande por ahora. Nissan obtiene ms ganancias por
unidad vendida en EU y sus plantas en EU son ms eficientes. Nissan y Honda tambin tienen
lneas de ensamble flexibles, pero ninguna compaa es tan fuerte como Toyota en muchas otras
reas.

Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han
creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las aaden a su
forma de trabajar, estudian metdicamente el problema y lo resuelven, en los ltimos aos Toyota
ha acelerado estas ventajas aumentando as su capacidad de competencia, por ejemplo:

18
Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante ms grande de EU.

A la tasa actual de expansin podra pasar a Ford y llegar a ser el segundo fabricante de automviles
en el mundo. Slo por debajo de MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El
siguiente objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010.

La compaa no slo est rodeada de su lnea de productos en EU., con sport-utility vehicles,
camionetas y mini van, si no tambin toma ventaja psicolgica en el mercado con su Prius, un eco-
auto (gasolina-elctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda versin del Prius el
nmero de rdenes llego hasta 10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles.

Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de fabricar automviles y
auto partes, el ao pasado logro reducir en 2.6 billones de dlares sus costos de manufactura sin
cerrar plantas o recortes de personal y espera para el prximo ao reducir otros 2 billones.

Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de manufactura integral,
flexible y global. En este sistema de manufactura abarcar plantas desde Indonesia hasta Argentina,
donde sern diseadas para customizar automviles y satisfacer el mercado local y surtir rpidamente
el mercado global.

Kaizen en accin.

Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente
esta organizacin sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende ms de si mismo, este
pensamiento lleva a definir cuestiones benficas a la organizacin en cuestiones laborales y se
describe a continuacin lo que le ha funcionado bien a esta empresa.

Kaizen es el proceso de reduccin de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a

travs de mejorar actividades pequeas.

Las polticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que
fabrica y que se refleja en la satisfaccin y preferencia de los clientes. Toyota describe sus polticas
adoptadas.
Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por
detectar retrasos en la produccin y disear mejoras.
PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseo ayudado por la rpida toma de
decisiones en tareas como diseo de un automvil.

Obeya.- Literalmente "gran saln", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros,
diseadores, mercadologos y proveedores quienes disean nuevos modelos.

Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots
alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces.

CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres aos para reducir
costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes.

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GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para
pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente.
Toyota quiere ser la mejor, la ms productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las
fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los
precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su
director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aqu y all, pero ahora hay una nueva serie
de propuestas que estn en puerta".

La presin es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que
ms se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con
proveedores para hacerlo, y he aqu algunos resultados de este trabajo, los diseadores vieron de
cerca los soportes de las puertas en la mayora de los automviles, trabajando con los proveedores
decidieron reducir el nmero de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus
el tiempo de instalacin se redujo en un 75% reducindolo a solo 3 segundos.

Justo como Cho cree, puede obtener ms de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer
de sus trabajadores bastamente ms productivos. Esto es un clsico kaizen, pero esos das se han
ido.
Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo
como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero.

Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte
inferior del carro, hasta la ltima fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar
dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y
arriesgarse a lastimarse la espalda.

Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto,
la revolucin que esta haciendo ha comenzado, u s Cho triunfa la industria automotriz estar en
una, tambin.

Conclusiones.

La obsesin de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos precios y
aunado a esto la presin de la competencia mundial, las empresas buscan a toda costa colocarse
en los primeros lugares en su ramo, ltimamente las empresas han adoptado doctrinas de calidad
total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a las organizaciones en sacar el mximo provecho
sus recursos, tanto materiales, humanos e intelectuales, para as alcanzar un estndar de calidad
mundial, Toyota es una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la
experiencia y la parte intelectual de la organizacin.
Kaizen demuestra ser una prctica efectiva para las organizaciones que desean elevar su nivel
de conciencia en sus procesos de manufactura, slo falta que las empresas observen las
implicaciones tiene esta corriente, y ajustas las piezas necesarias para que obtengan los resultados
deseados.

20
EMPRESAS EN LAS CUALES SE HA IMPLEMENTADO EL KAIZEN:

1. Walt Disney World (USA)

2. Sunclipse (USA)

3. Excel Industries Inc. (USA)

4. Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaa)

5. Lhr & Bromkamp GmbH (Lbro) (Alemania)

6. Siemens Oostkamp (Blgica)

7. Frigorfico Tres Cruces (Argentina)

8. Matarazzo (Argentina)

9. Alpargatas (Argentina)

10. Infotec (Italia)

11. Fidelity Investments (USA)

12. Lucas Automotive GMBH (Alemania)

13. La Buenos Aires Ca. de Seguros (Argentina)

14. Toyota (Japn)

15.- Continental (Per)

16.- Komatsu (Per)

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CONCLUSIONES FINALES

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. La estrategia de

Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad, producen los siguientes efectos:

1) La gente entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez

2) se pone ms nfasis en la planeacin

3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso

4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia

5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema.

El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinacin con los diferentes
mtodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s. (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).

El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en
preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5`s antes de dar comienzo su
implementacin, por medio de reuniones y capacitaciones.

Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en otros sectores,
como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.

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