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UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Curso Superior de Tecnologia Em Recursos Humanos

Projeto Integrado Multidisciplinar IV

Qualit Foods S/A

Plo Bom Retiro-SP


2012
UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Curso Superior de Tecnologia Em Recursos Humanos

Projeto Integrado Multidisciplina IV

Qualit Foods S/A

Joo Aparecido Silveira R.A 1208556 Curso: Gesto de Recursos


Humanos 2 Semestre

Plo Bom Retiro-SP


2012
RESUMO

Este trabalho um Projeto Integrado Multidisciplinar IV que tem por objetivo


inserir o aluno nas prticas fundamentadas nos conhecimentos tericos
adquiridos, com carter prtico complementar do processo de ensino-
aprendizagem. A realizao deste estudo foi feito com base em informaes de
aulas ministradas atravs apostilas e vdeo aulas da UNIP, com foco nas
disciplinas Desenvolvimento de Recursos Humanos, Suprimento de Mo de Obra
e Dinmica das Relaes Interpessoais.

Palavras-Chave: Desenvolvimento de Recursos Humanos, Suprimento de Mo de


Obra e Dinmica de Relaes Interpessoais.
ABSTRACT

This work is an Integrated Project Multidisciplinary IV that it has for objective to


insert the pupil in the practical ones based on the acquired theoretical knowledge,
with complementary practical character of the teach-learning process. The
accomplishment of this study was made on the basis of information of lessons
given through emends and video lessons of the UNIP, with focus in them
disciplines Development of Human resources, Supplement of Hand of
Workmanship and Dynamics of the Interpersonal Relations.

Word-Key: Development of Human resources, Supplement of Hand of


Workmanship and Dynamics of Interpersonal Relations.
Sumrio

INTRODUO ............................................................................................................ 6
1 DESCRIO DA EMPRESA. .................................................................................. 7
2 DESENVOLVIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 7
2.1 Identificar a importncia da administrao de Recursos Humanos no setor
produtivo e de servios, bem como a viso e as estratgias utilizadas pela
empresa em sua rea. ............................................................................................. 7
2.2 Desenhar o organograma da empresa e identificar a atuao do RH, isto ,
analisar o posicionamento quanto atuao........................................................... 9
2.3 O aluno deve comentar se o RH tem atuao estratgica, ttica e/ou
operacional e justificar apresentando caractersticas da empresa relacionadas aos
conceitos................................................................................................................ 10
2.4 Descrever o modelo de gesto de pessoas utilizado pela empresa,
comentando se h trabalho em equipe, referindo-se qualidade das relaes. ... 12
2.5 Comentar sobre o planejamento de pessoal encontrado na empresa,
descrever e colocar suas impresses. ................................................................... 13
3 - SUPRIMENTOS DE MO DE OBRA .................................................................. 15
3.1 Explicar o que vem a ser planejamento de mo de obra, discorrer sobre sua
importncia e descrever a postura da empresa em relao a tal prtica. .............. 15
3.2 Descrever os tipos de recrutamento e quais so utilizados pela organizao
estudada ................................................................................................................ 17
3.3 O processo de seleo adotado pela empresa e comentar suas principais
ferramentas e tcnicas. ......................................................................................... 17
3.4 H avaliao do processo de recrutamento e seleo? Como feito? Qual sua
relevncia? ............................................................................................................ 18
4 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS ............................................... 19
4.1 O aluno deve analisar a gesto de pessoas na empresa, verificar qual teoria
motivacional se encaixa nas relaes existentes na organizao, isto , de acordo
com o que observou analisar qual ou quais dentre os autores estudados tem seu
pensamento aplicado nas prticas da empresa em relao s pessoas. .............. 19
4.2 Deve verificar se os lderes so democrticos ou autocrticos, se do
feedback aos colaboradores e se administra conflitos de maneira a otimizar o
trabalho em grupo. ................................................................................................. 21
4.3 A Empresa faz pesquisa de clima organizacional? Essa pesquisa eficaz, traz
resultados para empresa. ...................................................................................... 23
CONCLUSO ........................................................................................................... 24
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 25
6

INTRODUO

Esta pesquisa foi estruturada em trs captulos com o objetivo de analisar o


setor de Desenvolvimento de Recursos Humanos, da Qualit Foods S/A. No
primeiro capitulo pesquisara sobre importncia da administrao do RH no setor
produtivo e de servios sua estratgias seu organograma e atuao, analisando
seu posicionamento, conceitos e gesto de pessoas com um planejamento
estratgico para RH.
No segundo captulo, iremos falar sobre Suprimento de Mo de Obra, explicar o
que vem a ser planejamento de mo de obra discorrer sua importncia,
recrutamento e qual sua utilizao na organizao, seleo adotada pela empresa
suas ferramentas e tcnicas.
O terceiro e ultimo captulo tem como objetivo mostrar como utilizada a
dinmica da relao Interpessoal com analises de gesto de pessoas a teoria
motivacional, autores estudados, lideres autocrticos ou democrticos com
definies de termos tecnicos.

A indagao desta considerar o papel da Qualit Foods S/A no cenrio das


trs matrias explicitadas de forma h atuar em conjunto e como foram
analisadas suas rotinas de trabalhos atuais, suas falhas e incluso de melhorias.
Baseado nestas pesquisas a concluso mostra a necessidade de um amplo
conhecimento e viso sistmica para que se possam alcanar objetivos e metas
em uma empresa de mdio porte, dentro do seu nicho de mercado onde visa
alcanar o seu bem maior o lucro.
7

1 DESCRIO DA EMPRESA.

Nome da Empresa : QFSA


Razo Social: Qualit Foods S/A
Localizao: Guarulhos So Paulo
Tipo de Negcio: carnes processadas, elaboradas e in natura, lcteos,
margarinas, massas, pizzas.
Mercado de Atuao: Todo Territrio brasileiro.

2 DESENVOLVIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Identificar a importncia da administrao de Recursos Humanos no


setor produtivo e de servios, bem como a viso e as estratgias utilizadas
pela empresa em sua rea.

A Qualit Foods S/A. atualmente composta por um quadro de 2.000


funcionrios, a organizao espera de todos os administradores e funcionrios
dedicao integral ao trabalho e esforos direcionados aos interesses da
companhia. Existe a caracterstica sazonal das atividades, j que o maior volume
de vendas se concentra nos meses de novembro e dezembro devido as festas de
finais de ano, aonde a linha de produo chega dobra a quantidade de produtos
produzidos. A empresa constitui um ponto de convergncias de inmeros fatores
de produo, ou seja, de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados
dentro da mxima eficincia e eficcia. Em termos de qualificao, em funo do
movimento de mercado, o quadro de funcionrios est condizente com a
produo. So considerados critrios justos pelo ARH para admisso e promoo
de funcionrios o preparo tcnico, a experincia profissional e a capacidade de
integrao em grupos de trabalho, no podendo haver qualquer discriminao de
credo religioso, naturalidade, raa, sexo, idade, entre outros. Entretanto, a
empresa no aceitar que seus funcionrios contratem parentes (ascendentes e
descendentes diretos, irmos, tios, primos, sobrinhos e cnjuges) para
trabalharem sob subordinao direta ou indireta, dentro da mesma linha
hierrquica.
8

Os recursos humanos na Companhia tm funo primordial dentro da sua


estrutura. perceptvel que o capital humano da organizao o setor mais
importante e, a partir disto, percebem-se como os administradores devem focar
suas atenes a este segmento interno. Chiavenato (2003) conceitua que
recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver
inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser
humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de
qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom
volume de conhecimento em diferentes reas. Entende-se que hoje a
globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia
diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto
de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a
funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas na empresa para os
funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo
reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno
imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.
Na viso da sua estratgia geral consiste em utilizar as vantagens competitivas
para explorar oportunidades de crescimento em longo prazo, diversificando as
vendas e reduzindo os custos, visando a trazer menor volatilidade aos resultados,
sendo uma empresa de alimentos, que possui um dos mais diversificados portflio
de alimentos de produtos refrigerados e congelados, nas linhas de carnes
processadas, elaboradas e in natura, lcteos, margarinas, massas, pizzas, dentre
outros.
Continuar buscando crescimento e consolidao de forma equilibrada tanto
dentre os segmentos de atuao, aves, sunos, bovinos, lcteos e produtos
processados, bem como na relao mercado interno e mercado externo e
buscando tambm oportunidades de crescimento via processamento.
A Empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficincia e eficcia,
simultaneamente

Eficincia Eficcia
nfase nos meios nfase nos resultados e fins
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas
Resolver problemas Atingir objetivos
9

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilizao de recursos


Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados e agregar valor
V
Proporcionar eficcia aos subordinados

Manter as mquinas Mquinas disponveis


Presena nos templos Prtica dos valores religiosos
Rezar Ganhar o cu
Jogar futebol com arte

Figura 1: diferenas entre eficincia/eficcia

2.2 Desenhar o organograma da empresa e identificar a atuao do RH, isto


, analisar o posicionamento quanto atuao.

Figura 2: organograma RH

Siglas e Nomes dos Setores:

Ass. Tcnica Assistncia Tcnica


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DVPCT Diviso de Pagamentos e Contagem de Tempo


SCAC Seo de Acumulao de Cargos/Funes
SCACJUD Seo de Aes Judiciais
SCADSAL Seo de Administrao Salarial
SCAPOSU Seo de Apoio ao Sistema e Usurio
SCPGTO Seo de Pagamentos
SCRES Seo de Recrutamento e Seleo
SCTED Seo de Treinamento e Desenvolvimento
SPOC Servio de Pessoal dos rgos Centrais
SVASSEN Servio de Assentamentos
SVCOAUD Servio de Contratos Autrquicos e Docentes
SVCOCLT Servio de Contratos CLT
SVCONTP Servio de Contagem de Tempo
SVEXCLD Servio de Expediente e Controle de Legislao e Documentos
SVPUBL Servio de Publicao
SVRATOS Servio de Registro de Atos

2.3 O aluno deve comentar se o RH tem atuao estratgica, ttica e/ou


operacional e justificar apresentando caractersticas da empresa relacionadas
aos conceitos.

Ao observar a (figura 2) o organograma Operacional o tradicional RH focado


simplesmente na execuo cotidiana de prticas e processos relacionados com
pessoas, a saber, recrutamento, seleo, treinamento, avaliao do desempenho,
remunerao, higiene e segurana, folha de pagamento, etc. Aqui, o RH apenas
atende a solicitaes dos gerentes e atua como um mero executor de ordens. No
mais, funciona como elemento de controle burocrtico, de aplicao de medidas
disciplinares e como agente de conservao e manuteno do statu quo
empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos
para os quais trabalha como supridor ou fornecedor de servios solicitados como
planejar, orientar e coordenar o processo de preparao da folha de pagamento,
realizar a incluso de servidores, fazer manuteno nas frmulas de clculo das
vantagens e descontos integrantes, encaminhar Coordenadoria de Finanas
documentos e relatrios que possibilitem a efetivao do pagamento aos
membros e funcionrios, ativos e inativos, emitir os demonstrativos de pagamento
dos funcionrios, proceder ao levantamento da repercusso econmico-financeira
na folha de pagamento com o objetivo de subsidiar alteraes nas polticas
salariais, enviar documentos aos rgos competentes, manter atualizado o
11

cadastro de contas-correntes junto ao banco conveniado, preparar tabelas


referentes a vencimentos e vantagens, descontos e obrigaes legais, controlar
todo o servio de digitao das alteraes e implantao de pagamento de
pessoal, realizao de levantamentos para clculo de folha de pagamento e
processos decorrentes de ao judicial.
Neste processo existe uma distribuio do calendrio anual de pagamento onde
constam as atividades de elaborao, emisso e entrega dos comprovantes de
rendimentos (Imposto de Renda) dos funcionrios e membros terceirizados, bem
como entrega da DIRF (Declarao de Imposto de Renda na Fonte) Receita
Federal, relao anual de informaes sociais (RAIS), encaminhadas ao
Ministrio do Trabalho, incluso do adiantamento de 50% do 13 (dcimo terceiro)
salrio, ocorrendo durante o binio no ms de Junho, implantao de reajustes
para funcionrios decorrentes de leis, pagamento do dcimo terceiro salrio,
ocorrendo durante o binio no ms de novembro e pagamento, aos membros, do
Adicional por tempo de servio (anunios), em folha extra, sendo 50% do valor do
subsdio em novembro e 50% em dezembro de 2008. Mas notamos uma
mudana deste processo quando analisamos o organograma que faz parte da alta
direo onde notamos toda uma estratgia que envolvida pelo RH que atua
como consultor organizacional e no somente como consultor interno em relao
aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se responsvel pelo
planejamento estratgico de RH participando diretamente do planejamento
estratgico da organizao. Aqui o RH o agente de mudana e transformao, o
carro-chefe da inovao organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor
interno e guia orientador dos gerentes.
Veja que neste momento os profissionais de Gesto de Pessoas passam a
atuar como agentes de mudana e transformao e facilitadores de negcios para
a empresa. A sua rea de atuao passa a ser ampliada para nveis tticos ou
estratgicos. Para tanto, uma reciclagem de ideias, conceitos e prticas torna-se
uma necessidade imperiosa.
12

2.4 Descrever o modelo de gesto de pessoas utilizado pela empresa,


comentando se h trabalho em equipe, referindo-se qualidade das
relaes.

Ao analisarmos em uma viso holstica, o modelo de gesto de pessoas,


pudemos perceber que a empresa Qualit Foods S/A esta obtendo bons resultados
na gesto de pessoas ao aplicar os conceitos de competncia, complexidade e
espao ocupacional de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e
acompanhar os resultados de suas decises. Percebemos que para tanto o
conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas possuem as seguintes
propriedades, na integrao que permite ao gestor avaliar os desdobramentos de
uma deciso relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das
remuneraes da organizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no
sistema de desenvolvimento, enfim em todos os demais aspectos da gesto de
pessoas dentro da organizao, na integrao com a estratgia organizacional
que fundamental para que o conjunto de polticas e prticas de gesto de
pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso,
essas polticas e prticas esto alinhadas com as expectativas das pessoas para
ter a legitimidade necessria para sua efetividade.
Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competncia, foi
verificado a passagem por alguns estgios que passo-a-passo foi delimitado em
funo da abrangncia e impacto na gesto de pessoas em 4 estgios de
competncias, para seleo e desenvolvimento de pessoas, diferenciada por nvel
de complexidade, como conceito integrador da gesto de pessoas e desta com os
objetivos estratgicos da empresa, apropriao pelas pessoas dos conceitos de
competncia. Na ausncia de qualquer uma dessas propriedades torna as
polticas e prticas de gesto de pessoas um conjunto de normas burocrticas
que visam a controlar o gestor e suas aes ao invs de orient-lo em suas
decises. Para lidar com as diversas mudanas e presses competitivas do
mercado de trabalho, a organizao optou por formar equipes de empregados
que realizam e tomam decises sobre o que fazer e como fazer. Essa escolha foi
tomada por alguns administradores e gerentes pelo simples fato de que os
empregados esto mais prximos do trabalho dirio e do empreendimento, por
13

isso possuem informaes e conhecimento prprios de como contribuir para um


melhor resultado no seu setor.
Essas mudanas interferem diretamente nas metas da empresa, principalmente
quando os funcionrios desenvolvem o trabalho em um grupo cooperativo e
somam as suas aptides, agregando melhor as funes desenvolvidas por cada
um. Por causa desse trabalho em equipe todos os tipos de funcionrios com
variados nveis e cargos resolvem problemas, desenvolvem processos e produtos
fazendo o negcio funcionar efetivamente, nesta viso necessrio que os
lderes da Qualit Foods S/A utilizem mtodos para uma boa adaptao com
relao aos companheiros de trabalho, pois trabalhar em uma equipe realmente
sincronizada pode ter um impacto positivo na produtividade da empresa, pessoal
e individual dos funcionrios aumentando a viso e perspectiva do trabalho de
todos envolvidos.

2.5 Comentar sobre o planejamento de pessoal encontrado na empresa,


descrever e colocar suas impresses.

Observamos uma empresa com viso moderna na gesto de pessoas, que


passa por uma grande transformao em seu RH, essa que nos permite um
ambiente moderno para gerir pessoas, a forma tradicional de encarar essa
realidade vai ficando para trs. Nessa nova realidade organizacional a empresa
esta utilizando os conceitos de suas competncias, complexidade e espao
ocupacional, e os trs no podem ser analisados de forma isolada, pois a
empresa no ter o resultado necessrio, nota-se que na utilizao desses
conceitos a empresa vem mostrando bons resultados na gesto de pessoas. Um
ponto bastante importante a maneira que as pessoas so avaliadas, na forma
tradicional leva-se em conta o que elas fazem, e no pelo que entregam, o
problema que fomos acostumados a olhar o que as pessoas so, suas funes
ou atividades, e o que realmente nos interresa o que elas realizam seus atos
dentro da empresa, essa uma profunda mudana na gesto de pessoas. Ento
essa transformao veio para melhorar essa relao de funcionrio e empresa, no
qual venha a satisfazer ambas as partes, at porque estamos vivendo num
14

mundo cada dia, mas globalizado, mas complexo, com uma concorrncia cada
vez, mas acirrada, e essa mudana.
Ao Apresentar um planejamento estratgico para o desenvolvimento de
recursos humanos para a empresa, isto , trazer ideias para a atuao do RH, de
forma a torn-lo estratgico e atuante. O que gostaria de propor uma forma de
enxergar futuros problemas, dentro dos parmetros da empresa segundo uma
viso sistmica, para depois apontar a O efeito da alavancagem operacional que
est relacionado com os gastos fixos da empresa, gastos estes que podero
constituir risco para as actividades operacionais. A alavancagem operacional vem
medir qual ser a proporo deste risco. O impacto da alavancagem operacional
diminuir na proporo do crescimento das vendas acima do ponto de equilbrio,
resultando assim num lucro maior. No que concerne a anlise da alavancagem
operacional, num contexto de mercado de procura elstica, ou seja, o consumidor
tem a opo de escolher um outro produto de outro fabricante, com um menor
preo, ocasionando assim uma possvel elevao do ponto de equilbrio pela
reduo do preo de venda para manter-se competitivo neste mercado de procura
elstica. Se o ponto de equilbrio for elevado, a empresa estar vulnervel a
possveis declnios provocados pela economia. Consequentemente A estrutura de
gastos fixos provocar impactos nos lucros em conformidade das alteraes do
volume de vendas. Caso a empresa possua uma elevada alavancagem
operacional, existir um risco maior devido aos gastos fixos que no sero
reduzidos pela queda dos volumes das vendas
.
Dessa forma, observa-se que h a necessidade de uma ferramenta dinmica
de para alinhar estratgias, pessoas e os trabalhos dirios, assim como para
entender como se resultados metas, ao, recursos, sobrecarga do gerente,
desempenho da gerncia. Na aplicao do arqutipo limites ao crescimento em
reforo balano na atuao de RH, parceria em capacitao gerencial para
gerenciamento do tempo, contratao de pessoal administrativo entre outras
opes, d a influncia entre esses elementos e suas inter-relaes. Em outras
palavras, o objetivo criar um processo que permita ao RH enxergar as ligaes
entre o negcio, a estratgia e a execuo. Assim, percebe-se a importncia para
os profissionais de RH aprenderem a enxergar a sua rea e a organizao como
15

sistemas que se conectam entre si para uma possvel alavancagem em termos


estratgicos.
importante ressaltar, ainda, que a partir do momento em que os profissionais de
RH se sentirem confortveis com a teoria de dinmica de sistemas, eles precisam
desenvolver um processo para monitorar todo esse sistema, ou seja, uma tcnica
que esteja atenta para alinhar o capital humano da organizao aos interesses
estratgicos da mesma. Esse processo auxiliar os profissionais no confronto da
realidade, com a anlise dos dados, e conduzir estratgias de maneira a
solucionar rapidamente os problemas (Jamrog e Overholt, 2004).
Atravs do diagnstico da rea de Recursos Humanos fundamentado em critrios
de contribuio estratgica possvel identificar pontos-chave de melhoria que, a
partir da aplicao da viso sistmica, podem identificar solues com impactos
no resultado global da empresa. conjunto com os executivos da organizao para
melhorar as competncias fundamentais para o sucesso da organizao.

3 - SUPRIMENTOS DE MO DE OBRA

3.1 Explicar o que vem a ser planejamento de mo de obra, discorrer sobre


sua importncia e descrever a postura da empresa em relao a tal prtica.

O planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleo de pessoal


so subsistemas da ARH. Planejar recursos humanos antecipar sobre o tipo de
fora de trabalho e os talentos necessrios para atingir os objetivos
organizacionais num determinado tempo ou perodo. O planejamento tem
basicamente quatro modelos a serem utilizados, que so a procurar a mo de
obra equivalente ao produto a ser trabalhado, requisitar mo de obra de acordo
com os cargos ou funes necessrias, substituio de postos, vegetativo sem
plano de expanso e modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores.

Rotatividade, Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e


mercado de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma
despesa que pode ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleo de
mo de obra. A rotatividade alta reflete na produo, no clima organizacional,
relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade
16

preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos


ou turnover um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional. O
ndice de rotatividade de pessoal percentual calculado a partir do volume de (A)
entradas + (D) sadas de pessoal, dividido pelo efetivo mdio (EM).
[(A+D):2x100]:EM e para efeito de planejamento de RH, possvel tambm
verificar as perdas de pessoal e suas causas, calculando-se os desligamentos
((D) x 100): (EM), para se verificar as perdas de pessoal por desligamentos por
iniciativas dos empregados (Dx100) : ( empregados : meses do perodo) e
avaliao da rotatividade de pessoal por departamento ou seo: {[(A+D):2 +
(R+T)]x100}:EM e no recebimento de pessoal por transferncia de outros
subsistemas (departamentos ou sees), T: transferncias de pessoal para outros
departamentos.
A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenmenos
internos e externos organizao cujos dados so obtidos em entrevistas no ato
dos desligamentos, espontneas ou programadas registradas de modo
confidencial, ou por dados coletados pela prpria empresa.
Considerando-se a necessidade da Qualit Foods S/A de atingir seus propsitos
atravs das pessoas, o gerenciamento do desempenho individual e coletivo
tornou-se uma questo relevante. A reflexo acerca dos aspectos inerentes ao
aperfeioamento da ao humana na empresa passou a representar um ponto
vital nos processos. Deste ponto de vista, considera-se que a gesto baseada em
competncias representou uma alternativa de alinhamento da contribuio
individual e coletiva aos intentos organizacionais. Bitencourt (2002) destaca como
principais aspectos envolvidos na gesto de competncias: o desenvolvimento de
conceitos, habilidades e atitudes (formao); capacitao (aptido); prticas de
trabalho, capacidade de mobilizar recursos, (ao); articulao de recursos
(mobilizao); busca de melhores desempenhos; questionamento constante
(perspectiva dinmica); processo de aprendizagem individual no qual a
responsabilidade maior desse processo deve ser atribuda ao prprio indivduo
(autodesenvolvimento); e relacionamento com outras pessoas (interao). A
Qualit Foods S/A parceira estratgica ao buscar o desdobramento das diretrizes
organizacionais em aes individuais (ULRICH, 1998), reconhecendo que as
competncias dos empregados sustentam as da organizao.
17

A exigncia de um comportamento ativo e comprometido com os objetivos


estabelecidos fundamentou o discurso que promoveu o empregado condio de
colaborador, co-autor dos resultados organizacionais. Nesse contexto
demandou-se o uso das faculdades intelectuais em detrimento da execuo
passiva das tarefas. Qualit Foods S/A direcionou o foco para a ao do indivduo,
tomaram vigor os esforos para mensurar e avaliar o desempenho humano e sua
capacidade de contribuir efetivamente para o sucesso do negcio. Ciente de que
sua velocidade de expanso implica numa demanda crescente por profissionais
capacitados e estrategicamente alinhados aos valores da Companhia, Qualit
Foods S/A investe continuamente na ampliao e qualificao do seu quadro de
funcionrios.

3.2 Descrever os tipos de recrutamento e quais so utilizados pela


organizao estudada

O objetivo bsico para o recrutamento abastecer o processo seletivo de sua


matria-prima: os candidatos. O objetivo bsico da seleo o de escolher e
classificar os candidatos adequados s necessidades da
organizao(CHIAVENATO, 1999). A Qualit Foods S/A se preocupa em dar
oportunidades aos seus colabores quanto ao surgimento de novas vacas dentro
da Companhia. ao organiza os conceitos de educao corporativa atravs do
desenvolvimento de pessoas, foi uma das iniciativas que tiveram destaque em
2010, ano que consolidou o desenvolvimento de seus processos. Atravs dela,
foram oferecidas 300 oportunidades de treinamento e desenvolvimento aos
profissionais.Tambm foram reforadas aes para garantir a disponibilidade de
pessoas para posies futuras, bem como desenvolver e implantar equipes de
alta performance e elevar a sustentabilidade do crescimento da Qualit Foods S/A.

3.3 O processo de seleo adotado pela empresa e comentar suas


principais ferramentas e tcnicas.

Para atingir esses objetivos, a Companhia se desdobra em duas grandes


frentes, o Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG) e a Linha de
18

Desenvolvimento Colaborador (LDC). Aps o processo interno, caso no surja


efeito positivos o Departamento de Pessoal deve colaborar com o recrutamento e
seleo de novos colaboradores. Sempre que abrir novas vagas na empresa,
passa-se um e-mail para o Departamento de Pessoal para que este providencie a
divulgao da vaga tanto no site da empresa, como no site das empresas
terceirizadas que trabalham para estes fins.
A descrio de cargos ser utilizada no momento de novas contrataes e
avaliaes de necessidades de treinamento. O documento apresentar: ttulo do
cargo, atividades desenvolvidas, competncias (educao, experincia,
habilidades e atitudes e treinamentos e/ou conhecimentos tcnicos), responsvel
pela avaliao, aptido comprovada no perodo de experincia e data da
admisso. Ser feita, se necessrio, a manuteno da descrio de cargos, no
ms de dezembro de cada ano.

3.4 H avaliao do processo de recrutamento e seleo? Como feito?


Qual sua relevncia?

Conforme vo chegando os currculos por e-mail ou pessoalmente, o


Departamento de Pessoal envia ao Diretor da rea em que foi aberta a vaga para
que este selecione os melhores currculos para que se possa entrar em contato
com o candidato para marcar uma entrevista e fazer alguns testes.Tem a
colaborao de algumas empresas terceirizadas a para fazer as anlises dos
perfis psicolgicos dos candidatos. O candidato preenche um formulrio e entrega
ao Departamento de Pessoal, este envia via fax ou e-mail para a empresa
terceirizada, esta faz a anlise do perfil e retorna fornecendo um grfico e uma
descrio do perfil do candidato para ajudar os recrutadores na avaliao e
possvel contratao. Fica a cargo do Departamento de Pessoal reunir toda a
documentao necessria para o registro ou estgio de novos colaboradores na
empresa. Quando o colaborador contratado, o Departamento de Pessoal
verifica com o coordenador ou Diretor da rea em que o novo colaborador ir
trabalhar para que todas as informaes sejam transmitidas por este.
Quando o novo colaborador inicia na empresa o Departamento de Pessoal passa
a ele o Manual do PIC (Programa de Integrao) para que este faa a leitura e
tome cincia de todas as normas da empresa e cdigo de tica, recolhe a
19

documentao necessria para fazer o registro em carteira ou contrato de


estgio, faz o cadastro do novo colaborador no sistema da empresa, marca o
exame admissional, encaminha a abertura de conta corrente, solicita os crachs,
faz a apresentao do novo colaborador para a empresa.
No caso das unidades fora da matriz, o Departamento de Pessoal passa ao
Marketing as informaes do novo colaborador e uma foto para que seja feito um
e-mail enviado a todos os colaboradores para conhecerem o novo colega.
Portanto o Recrutamento feito da seguinte forma: quando h uma vaga de
reposio ou uma nova vaga, o coordenador da rea em que a vaga est aberta
deve conversar com a Diretoria da empresa e repassar a necessidade de um
novo colaborador. Depois de aprovada esta vaga pela Diretoria, o coordenador
passa ao setor de RH a solicitao e anncio da vaga e contratao de um novo
colaborador. Verifica-se no plano de cargos e salrios o perfil (escolaridade,
tempo de experincia, conhecimentos) da vaga para divulgar. Aps isso,
enviado um e-mail para o setor de marketing anunciar no site da empresa e no
cadastro nos sites de anncio de vagas o perfil da vaga. Quando os currculos
vo chegando, passa-se para a psicloga analisar ela faz uma pr-seleo dos
currculos, objetivando sempre um perfil passado pelo setor de Recursos
Humanos e pelo prprio coordenador da rea onde a vaga est aberta.
Aps a verificao de todos os currculos, a psicloga seleciona os que mais se
identificam com o perfil e comeam as baterias de entrevistas, testes at escolher
o candidato que ir preencher a vaga.

4 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

4.1 O aluno deve analisar a gesto de pessoas na empresa, verificar qual


teoria motivacional se encaixa nas relaes existentes na organizao, isto
, de acordo com o que observou analisar qual ou quais dentre os autores
estudados tem seu pensamento aplicado nas prticas da empresa em
relao s pessoas.

difcil definir exatamente o conceito de motivao uma vez que este tem sido
utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivao tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou pelo menos, que d a
20

origem a uma propenso a um comportamento especfico, podendo este impulso


ao ser provocado por um estmulo externo (ambiente) ou interno (indivduo),
ou seja, motivao nada mais do que um motivo que leva a ao.
Motivao, so os fatores intrnsecos, associados os sentimentos positivos e
esto relacionados com o contedo do cargo como a pessoa se sente em
relao ao cargo, o trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento,
responsabilidades. O funcionrio que est motivado tem um gerador interno e
executa a tarefa pr ela mesma, pela realizao, o reconhecimento, a
responsabilidade e progresso.
A teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades dos seres
humanos. Maslow, o autor da teoria, considera necessidade, a manifestao
natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou
a procurar uma determinada categoria de objetos. Podemos analisar essa postura
dentro a Qualit Foods S/A. que organiza os conceitos de educao corporativa
atravs do desenvolvimento de pessoas, foi uma das iniciativas que tiveram
destaque em
Composto por programas voltados ao desenvolvimento no nvel executivo, o
PDG desenvolve programas in company, estruturados em parcerias com
instituies como a Fundao Dom Cabral e Amana Key Desenvolvimento. O
Programa de Desenvolvimento de Lideranas (PDL) um deles. Em 2010, foram
formados 15 profissionais, que participaram de 240 horas de treinamento,
divididas em seis dimenses em encontros trimestrais. O programa deu nfase s
competncias-chave para o cumprimento das metas estratgicas. Em 2011, outra
turma, composta por 15 lderes, participar do programa.
J a LDC composta por programas de desenvolvimento direcionados para todos
os nveis da organizao, atingindo desde lideranas at funcionrios das reas
operacionais. Seu funcionamento se d atravs de trs pilares: Lideranas, que
ampliam e aprimoram as competncias do lder Qualit Foods S/A,
Tcnico/Operacionais, que desenvolvem as competncias bsicas das
Institucionais que contribuem para o crescimento sustentvel das comunidades,
aprimorando o relacionamento com os stakeholders. Focado nas necessidades de
supervisores, tcnicos e coordenadores.
Baseado no conceito de liderana, por exemplo, o RH contempla profissionais
em papel de liderana em diversos nveis e prepara os gestores para
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estabelecerem relaes de confiana e respeito entre funcionrios da base e da


linha de frente da produo, garantindo a compreenso e a adeso s metas
estratgicas da Empresa e influenciando positivamente no nvel de satisfao e
desempenho de todos.
Para fazer face s posies estratgicas demandadas pelo crescimento a mdio
e longo prazo, a Qualit Foods S/A. retomou e reestruturou em 2010 seu Programa
de Trainee, que recebeu a denominao de O Futuro Com Voc. O processo
seletivo interno e externo despertou o interesse de oitocentos candidatos, que
disputaram 15 vagas. Os selecionados sero distribudos entre as unidades de
negcio da Companhia a partir de 2011 e, atravs de uma abrangente agenda de
cursos, visitas e projetos aplicativos, tero oportunidade de compartilhar
experincias, desenvolver competncias e viso estratgica do segmento de
alimentos, alm de assimilar a cultura, os princpios e os valores da Perdigo.
Assim, ficaro aptos a oxigenar a estrutura e estaro preparados para serem
futuros lderes dentro da Companhia.
Sem descuidar de necessidades especficas de pequenos grupos, teve
continuidade em 2011 o curso destinado ao aperfeioamento tcnico de
operadores de mquinas e equipamentos, capacitando 390 funcionrios. Alm
dessa iniciativa, outros 49 engenheiros e mdicos do trabalho passaram por um
curso de atualizao em melhores prticas de segurana, para atuarem como
multiplicadores das normas de SSMA (Sade, Segurana e Meio Ambiente)
estabelecidas pela Empresa.
A Qualit Foods S/A. cultiva uma poltica de promoo e de plano de carreira
baseada na priorizao do aproveitamento interno. Em 2011, 80% das vagas de
liderana para gerentes, coordenadores e supervisores foram preenchidas por
funcionrios j contratados. Ao todo, 350 profissionais foram promovidos em
2012.

4.2 Deve verificar se os lderes so democrticos ou autocrticos, se do


feedback aos colaboradores e se administra conflitos de maneira a otimizar
o trabalho em grupo.

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de


motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os
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objetivos do grupo ou da organizao. Segundo Chiavenato a Teoria das


Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento
das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana, Traos da
personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria
caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo.
Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica,
democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir
diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos
membros da sua equipe. A liderana um tema importante para os gestores
devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e
da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da
organizao. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige
pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao
um ser vivo dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma,
pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs
implicaes importantes nesta definio. Primeira, a liderana envolve outras
pessoas, o que contribuir na definio do status do lder, Segunda, a liderana
envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros
do grupo e a terceira, a liderana a capacidade de usar diferentes formas de
poder para influenciar de vrios modos os seguidores. De fato, os lderes
influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por
obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser
importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia
no so os mesmo conceitos. Planejamento, oramento, controle, manuteno da
ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do
gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos.
A Qualit Foods S/A tem como base a Liderana democrtica, Chamada ainda
de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as
pessoas e h participao dos liderados no processo. Aqui as diretrizes so
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio
grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento
tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o
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debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro
pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um
membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e
elogios.
4.3 A Empresa faz pesquisa de clima organizacional? Essa pesquisa
eficaz, traz resultados para empresa.

So Aplicados alguns modelos de pesquisa de clima na organizao para medir


o nvel do clima dentro da mesma. Estes modelos so utilizados em forma de
questionrios que so aplicados e, com o resultado final e identificado o nvel de
satisfao no trabalho, o moral dos colaboradores.
Esta pesquisa j resultou no desenvolvimento de programas de
desenvolvimento direcionados para todos os nveis da organizao, atingindo
desde lideranas at funcionrios das reas operacionais. Seu funcionamento se
d atravs de trs pilares, Lideranas, que ampliam e aprimoram as
competncias do lder Companhia Tcnico e Operacionais, que desenvolvem
as competncias bsicas Institucionais que contribuem para o crescimento
sustentvel das comunidades, aprimorando o relacionamento com os
stakeholders. Focado nas necessidades de supervisores, tcnicos e
coordenadores .O JPL teve mais um ano de expanso, com 15 novos encontros
nas unidades de Vida,Capinzal, Itaja, Marau e carambe dos quais participaram
1.125 funcionrios.
Baseado no conceito de liderana, por exemplo, o Rh contempla profissionais
em papel de liderana em diversos nveis e prepara os gestores para
estabelecerem relaes de confiana e respeito entre funcionrios da base e da
linha de frente da produo, garantindo a compreenso e a adeso s metas
estratgicas da Empresa e influenciando positivamente.
Enfim, a partir dessas definies, pode-se concluir que a motivao intrnseca,
ou seja, provm de motivos internos, nesse sentido, ningum pode motivar
ningum, mas sim, estimular ou incentivar. Pois, o estmulo ou incentivo so
relativos ao ambiente externo, so fatores extrnsecos, relaes com a equipe e
chefia. Investimentos nesses fatores podem cessar a insatisfao, pois dependem
de deciso dos gestores da empresa em investir na melhoria dessas condies
de trabalho.
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CONCLUSO

Este projeto integrado multidisciplinar foi realizado com base no estudo de


dados coletados da Qualit Foods S/A com fogo nas disciplinas Desenvolvimento
de Recursos Humanos, Suprimento de Mo de Obra e Dinmica das relaes
Interpessoais.

No Desenvolvimento de Recursos Humanos, foram identificadas as importncias


da administrao de RH no setor produtivo e de servios, enfocando a viso
estratgica utilizada na companhia, desenhado o organograma da empresa e a
atuao do RH, seus mtodos de analise com seus gestores e sua forma de
liderana que esto descrito tambm em gesto de pessoas quais so os
mtodos utilizado com comentrios sobre atuao das equipes, foram definidos
conceitos sobre o assunto alm de mtodos para a companhia que dever estar
preparada para seu crescimento.

Em Suprimento de Mo de Obra, foi desenvolvida a explicao do que vem a


ser o planejamento de mo de obra, foi descrita a postura da empresa em relao
a tal pratica, onde constam os tipos de recrutamento com foram utilizados, de
seleo adotada pela empresa e as principais ferramentas de tcnicas e
avaliao de processo de recrutamento e seleo e foi dado exemplo com a
empresa a utiliza no dia-a-dia vital que empresa esteja devidamente preparada
para o desafio da concorrncia internacional.

Em Dinmica das Relaes Interpessoais, foi analisado a gesto de pessoas,


dentro da teoria motivacional e seu relacionamento com autores estudado, na
pratica da empresa, a verificao se os lideres so democrticos ou autocrticos
e se h administrao de conflitos de maneira a otimizar o trabalho em grupo
dentro de um conceito tcnico, a fim de propor diretrizes para que todos os
deveres e direitos seja compridos.

Conclui-se ao final do estudo, que a empresa estudada est no caminho certo,


para continuar crescendo e se tornar multinacional.
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Apostila do1 Semestre de Recursos Humanos UNIP