Administracion General de Empresas Agropecuarias

ADMINISTRACIN GENERAL
DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
Dr. Jonatan A. Pea Farinaccia

1 Edicin
2017
LIBRO DIGITAL INTERACTIVO

CON VIDEOS Y LINKS
AUTOR EDITOR INDEPENDIENTE

REPBLICA ARGENTINA
Autor: Dr. Jonatan A. Pea Farinaccia, Cdor. Lic. Agr.
www.penafarinaccia.com
CATALOGACIN
Pea Farinaccia, Jonatan Adrin

Administracin General de Empresas Agropecuarias / Jonatan Adrin Pea
Farinaccia. - 1a ed. - Beccar: el autor, 2017.
Libro digital, PDF
Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-42-5589-1
1. Actividad Agropecuaria. 2. Administracin. 3. Organizacin. I. Ttulo.

CDD 338.1
2
Datos del Autor

Dr. JONATAN ADRIAN PEA FARINACCIA
Naci en San Isidro, provincia de Buenos Aires, Repblica Argentina, en el ao 1986.
Curs sus estudios secundarios en la casa salesiana Instituto Dr. Juan Segundo
Fernndez, obra de Don Bosco, en la misma localidad. Luego ingres al Colegio Militar
de la Nacin donde comenz la carrera de Oficial del Ejrcito Argentino en la especialidad
de Arsenales. Opt por la baja voluntaria de dicha institucin para luego ingresar a la
Universidad de Belgrano, donde obtuvo el grado de contador pblico en la Facultad de
Ciencias Econmicas y el grado de licenciado en Administracin y Gestin de
Agronegocios en la Facultad de Ciencias Agrarias de la misma casa de estudios. Ha
sido distinguido en ambas carreras en 3 ocasiones, como estudiante con mejores aptitudes acadmicas y
mejora compaero, votado por sus pares.
Desempea diversos cargos docentes en ctedras de Administracin, Organizacin de Empresas, Estrategia y

Competitividad de Sistemas Agroalimentarios en la Universidad de Belgrano, Universidad de Buenos Aires,
Universidad Catlica de Santiago del Estero, entre otras. Tambin ha sido tutor y jurado de diversas tesis de
grado.
A nivel institucional, se desempea como Secretario Acadmico de la Facultad de Ciencias Agrarias de la

Universidad de Belgrano1. Desarroll el plan de estudios de la Licenciatura en Gestin de Agroempresas de la
Facultad de Estudios a Distancia y Educacin Virtual de la Universidad de Belgrano y se desempea como
coordinador y referente de dicha carrera. Tambin se desempea como cuadro tcnico del Instituto de
Promocin de la Competitividad de la Fundacin Agronegocios y Alimentos 2. Se desempe como coordinador
de los departamentos de Poltica Fiscal y Tributaria y Sustentabilidad y Poltica Ambiental de la Coordinadora
de Industrias de Productos Alimenticios3 (COPAL).
Fund ACP Negocios Inmobiliarios 4 en el 2009 y actualmente se desempea como gerente administrativo de
dicha firma. Tambin es titular de PEA FARINACCIA Servicios Profesionales 5, estudio contable y consultora
en formulacin de proyectos, planificacin estratgica y agronegocios en la localidad de Beccar, partido de San
Isidro.
Como consultor ha realizado numerosos trabajos con diferentes empresas y organismos del gobierno argentino
a nivel nacional, provincial y municipal; entre ellos, la coordinacin de Planes Estratgicos y Planes de Mejora
Competitiva de diferentes clsters y cadenas de valor en las Provincias de Buenos Aires, Misiones, San Juan,
Salta y Crdoba. Se ha desempeado como consultor de diferentes programas del Ministerio de Produccin de
la Nacin, Ministerio de Hacienda y Finanzas de la Nacin, Ministerio de Agroindustria de la Nacin, PROSAP y
el Consejo Federal de Inversiones. A nivel local, ha realizado consultoras en el Municipio de Tandil y el
Municipio de Marcos Jurez, entre otros.
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1
www.ub.edu.ar
2
www.agronegocios.org.ar
3
www.copal.org.ar
4
www.acpneginmobiliarios.com.ar
5
3
Agradecimiento
A mi familia, amigos y a mi querida Universidad de Belgrano, casa que me abri las puertas al mundo y me
ayud a ser cada da mejor profesional, con valores ticos y leales a la vocacin de ensear.
4
Prlogo
Por qu Administracin General de Empresas Agropecuarias?

La administracin tiene como principal objeto de estudio a las organizaciones, cualquiera sea su tipo: pblica,
privada, con o sin nimo de lucro, civil, militar, etc. Probablemente, cualquier persona que habite este planeta
integre una organizacin, formal o informalmente, ya que los seres humanos somos seres sociales y la forma
de convivencia tiene que ver con cmo armamos estructuras organizacionales.
El sector agropecuario no escapa de estas afirmaciones, siendo necesaria la formacin de profesionales que
lideren dicho sector tanto del mbito privado, como del pblico o institucional. Existen nmeros programas de
estudios universitarios en la regin, algunos de los cuales forman profesionales con habilidades tcnicas
especficas de cada una de las ramas productivas del agro. Entre ellas podemos destacar, la agricultura, la
horticultura, la ganadera en todas sus dimensiones, la vitivinicultura, la citricultura, la piscicultura, la silvicultura,
etc. Muchos de estos programas preparan a los profesionales para desempearse en el terreno productivo con
un alto contenido de conocimiento tcnico, pero encuentran serias dificultades a la hora de aplicar los mismos,
o crear o insertarse dentro de una estructura organizacional donde tienen que interactuar con otras personas
con formacin diferente a la tcnica. En respuesta a esto, las universidades en las ltimas dcadas han creado
programas de estudio con la intencin de formar gerentes de empresas con una visin ms amplia que la
tcnico productiva, incluyendo el conocimiento de las ciencias econmicas, la administracin, las finanzas, la
direccin de personas, la comercializacin, las ciencias sociales, la contabilidad, el derecho, entre otras, ya que
los gerentes da a da tiene que interactuar con bancos, estudios contables, estudios jurdicos, corredores de
comercio, organismos de gobierno, clientes, proveedores, etc., no siendo suficiente el conocimiento de las
cuestiones agronmicas o veterinarias, solamente.
sta obra busca generar una herramienta del conocimiento para que los futuros profesionales de la gestin
agropecuaria puedan interiorizarse en el mundo de la administracin con una ptica generalista de las
organizaciones. Comprender los conceptos bsicos de la teora general de la administracin y vincularlos con
las particularidades de las empresas agropecuarias. Esto es necesario, antes de avanzar en el estudio
especfico de las caractersticas productivas de dichas empresas. En otras palabras, esta obra es ideal para
aquellos interesados en introducirse en el estudio de la administracin agropecuaria, sean estudiantes de
administracin o profesionales tcnicos graduados.
Este libro est dirigido a: estudiantes de carreras de grado y pregrado en administracin, produccin y/o gestin
de empresas agropecuarias, como as tambin profesionales tcnicos graduados que deseen formarse como
asesores de empresas agropecuarias, como ser ingenieros agrnomos, zootecnistas, mdicos veterinarios,
ingenieros en produccin agropecuaria, contadores, economistas, y dems interesados y apasionados en el
mundo de las empresas y negocios agropecuarios.

Contador Pblico Nacional
Licenciado en Administracin y Gestin de Agronegocios
Profesor de Administracin, Estrategia y Agronegocios
Secretario Acadmico de la Facultad de Ciencias Agrarias
de la Universidad de Belgrano
Titular de Pea Farinaccia Servicios Profesionales
5
ndice
Datos del autor 3
Agradecimiento 4
Prlogo 5
Unidad 1. Introduccin a la Administracin y las Organizaciones 9

La organizacin. Principales caractersticas y niveles 10
La administracin 14
El licenciado en administracin como gerente profesional 15
Las personas y las mquinas 18
Principales enfoques para el estudio de la administracin 20
Los 14 principios de la administracin de Henry Fayol 22
Sntesis de la Unidad 29
Actividad Prctica 30
Autoevaluacin 32
Recursos de Extensin 33
Unidad 2. El gerente y su campo de accin 34

La cultura organizacional y sus dimensiones 35
El ambiente organizacional 38
La responsabilidad social empresaria 41
El proceso de toma de decisiones 44
Los tipos de toma de decisiones 46
Problemas y decisiones 47
Estilos en la toma de decisiones 49
Autoevaluacin 52
Unidad 3. La estrategia y la planificacin 53

Tipos de planes 55
La planificacin y los objetivos 56
Administracin estratgica 58
Las 4 grandes estrategias corporativas y el anlisis FODA 68
Anlisis estructural 71
6
Estrategias competitivas segn Michael Porter 73
Tcnicas para evaluar el ambiente 74
El presupuesto para la ejecucin de la estrategia 75
La administracin de proyectos 76
Autoevaluacin 78
Unidad 4. La organizacin y el diseo 79

Diseo de estructuras organizacionales 81
Especializacin de trabajo y departamentalizacin 85
Cadena de mando y amplitud de control. Centralizacin y descentralizacin 87
Mecanismos coordinadores 91
Configuraciones estructurales 92
Administracin de RHH o direccin de personas 93
Administracin del cambio y la innovacin 96
Autoevaluacin 102
Unidad 5. La direccin o conduccin de personas 104

El comportamiento humano 106
Las personalidades y el tipo de puesto a ocupar 108
Administracin de conflictos 111
La motivacin 116
Relaciones de valor como determinante del comportamiento 123
Liderazgo 126
Autoevaluacin 132
Unidad 6. Sistemas de calidad y control 134

Qu es el control y qu importancia tiene 135
Qu tipos de control existen. 136
Caractersticas de un sistema de control efectivo 137
El aspecto disfuncional del control 140
tica en el control 140
Administracin de operaciones 142
Tipos de control de operaciones 145
7
Normas internacionales de calidad 146
Herramientas y tcnicas de control 149
La disciplina y su importancia en el manejo del personal 153
Autoevaluacin 156
Respuestas de Autoevaluaciones 158
Bibliografa 159
8
UNIDAD 1
Introduccin a la Administracin y las
Organizaciones.
9
INTRODUCCIN
En esta primera unidad nos proponemos que usted conozca los principios bsicos de la administracin y las
organizaciones. Para esto, veremos cules son las funciones de la administracin y cmo estn constituidas las
organizaciones. Asimismo, plantearemos el rol del licenciado en
administracin/gestin como gerente e identificaremos cules son las habilidades
administrativas; los sistemas de administracin; el capital social; niveles, tipos y
tamaos de la organizacin. Tambin conoceremos la evolucin y teoras de la
administracin como la Administracin Cientfica, General, Cuantitativa y
Organizacional. Finalizaremos trabajando los 14 principios de la administracin
de Henry Fayol.
En relacin con los contenidos planteados, en esta unidad esperamos que usted
pueda alcanzar los siguientes objetivos:
Identificar las partes de una organizacin,

Comprender el rol del gerente y los diferentes estratos gerenciales,
Interpretar el rol de otros profesionales dentro de la organizacin,
Conocer las teoras y principios sobre las cuales se sustenta la administracin
Comprender la importancia de la generacin de capital social dentro y fuera de las organizaciones
como motor generador de nuevas oportunidades.
LA ORGANIZACIN. PRINCIPALES CARACTERSTICAS Y NIVELES
Para comenzar a desarrollar esta primera unidad, definiremos qu entendemos

por Organizacin. Para esto, retomamos a los Doctores en Administracin
(D.B.A.) Stephen Robbins y Mary Coulter, quienes la definen como una
agrupacin deliberada de personas para el logro de un propsito especfico6.
En el siguiente grfico se pueden observar los componentes bsicos de una
organizacin, sin los cuales la misma no es considerada como tal.
Grfico N1 Caractersticas de una organizacin
Fuente: elaboracin propia en base a Robbins S. y Coulter M., 2000.
6
Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administracin. Manual de Administracin de Empresas. Sexta Edicin. Mxico. Prentice Hall.
10
Consideramos importante destacar que cuando el autor habla de estructura deliberada hace referencia a que
existe una organizacin intencionada en la que debe haber ms de una persona, para que estrictamente sea
considerada una organizacin desde el punto de vista del estudio de la administracin. El mencionar al
propsito distintivo hace referencia a que debe existir un objetivo comn materializado en metas.
Nos detendremos ahora en estos puntos ya que estas 3 variables son las que nos van a determinar el tipo de
organizacin con la cual trabajemos.
Por ejemplo, cuando hablamos de una Fundacin, estamos haciendo referencia a una organizacin con el
propsito de no lucrar y generar algn tipo de ayuda social, la cual va a tener una estructura deliberada para
cumplir su propsito y va a estar constituida por personas, las cuales van a tener una forma de ver y entender el
mundo (modelo mental) completamente diferente a las personas que integran una empresa con fin de lucro
como puede ser una empresa agropecuaria o una empresa de venta de productos financieros.
LECTURA RECOMENDADA
Apartados Dominio personal y Modelos mentales de Senge, P. (2005) La quinta disciplina en la prctica.
Buenos Aires. Editorial Granica.
Es importante recordar que las herramientas de gestin que se aplican en una organizacin con o sin fin de
lucro no varan significativamente. Lo que varan son las personas, los propsitos distintivos y las estructuras. El
gerente que debe conducir una empresa va a utilizar herramientas de gestin acordes a la actividad que
desarrolla la empresa, en cambio el gerente que debe conducir una unidad hospitalaria o un cuartel de
bomberos va a utilizar herramientas de gestin muy similares, pero adaptadas al tipo de personalidades que
integran dichas organizaciones.
A modo de ejemplo, podramos mencionar que, cuando se dice: no es lo mismo conducir una empresa que
conducir una provincia, se hace especficamente referencia a que las personas que integran estos dos tipos de
organizaciones conciben diferente su rol social y alinean sus objetivos de vida en consonancia con la
organizacin que integran. En consecuencia, no podemos aplicar el mismo paquete de estrategias de
motivacin para un ingeniero agrnomo de una empresa agropecuaria que para un ingeniero agrnomo del
Ministerio de Agroindustria de la Provincia de Buenos Aires.
En este sentido, la habilidad del gerente para adaptarse a cada organizacin est relacionada con su
conocimiento de las herramientas de gestin y del comportamiento de los seres humanos, as como del manejo
de grupos.
En el siguiente grfico podemos observar que las organizaciones poseen diferentes niveles. Cada uno tendr a
cargo el desarrollo y ejecucin de diferentes actividades. Por otro lado, las personas que deban integrar cada
uno de esos niveles requerirn diferentes tipos de habilidades y formacin.
11
Grfico N2 Niveles de una organizacin.
Retomando el grfico anterior, podemos decir que en la cumbre estratgica se hallan

Planificar, organizar,
los gerentes de alto nivel de la organizacin, quienes se encargan de planificar,
dirigir y controlar son
organizar, dirigir y controlar toda la compaa en su conjunto. All se toman las
las 4 actividades
decisiones estratgicas de la compaa como la determinacin de la visin, misin,
bsicas del gerente,
objetivos, o el ingreso o retirada de la empresa a un negocio, las polticas de
cualquier fuese su
financiamiento, produccin, gestin del personal y en especial se establecen vnculos
ubicacin en la
con el afuera de la organizacin. Aqu juega un rol importante el capital social de un
estructura
gerente o una organizacin, que est dado por la cantidad de contactos y vnculos que
organizacional.
tengan los gerentes de la organizacin con los actores externos, ya sean integrantes
de otras empresas, de organismos pblicos, privados o asesores.
LECTURA RECOMENDADA
Captulo 4 (Pgina 28 a 39) de SENESI, Sebastin, El capital social como factor de produccin en los sistemas
de Agronegocios en Argentina. Un anlisis comparado de los sistemas aviar, vitivincola y vacuno. Link de
acceso al documento http://ri.agro.uba.ar/files/download/tesis/maestria/2012senesisebastian.pdf
En la medida que los gerentes de alto nivel tengan un buen capital social, se generar una red de contactos y
se motorizarn nuevas oportunidades de negocio para la compaa. Muchas veces las oportunidades aparecen
y desaparecen en cuestin de horas y el hecho de estar en el momento justo con la persona justa o el estar
presente en la mente de las personas, que a menudo son generadoras de
oportunidades, hace que la organizacin pueda tener xito en el desarrollo de las
actividades.
Para la generacin de capital social se debe estar afuera de las instalaciones de la

compaa (fsica o virtualmente). Para lo cual se requiere de un sistema de gestin
que no dependa de la presencia permanente de nadie, ya que si todas las decisiones
operativas de una organizacin pasan por el gerente general (CEO7) nos encontramos
ante una organizacin centralizada, donde la mayora del poder de decisin recae sobre una o pocas personas,
mientras que si los gerentes de nivel medio tienen autoridad suficiente para conducir la operatividad diaria de la
compaa, nos encontramos con una estructura a la que llamaremos descentralizada.
7
Del ingls: Chief Executive Officer
12
LECTURA RECOMENDADA
Captulo 5 de Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo
En consonancia con esto, podemos mencionar que un gran problema de las PyMES 8 de la Argentina es la
centralizacin. Una empresa donde todas las decisiones deben pasar por una o pocas personas es probable
que registre altos niveles de desercin de los talentos, mientras que las personas que queden sern aquellas
que no tengan otra oportunidad o que nos les interese seguir creciendo profesionalmente. Esto tiene explicacin
en que las personas con talento cuanto llegan a un lmite migran a otras organizaciones para poder seguir
creciendo y no dudan a la hora de tomar la decisin, ya que si permanecen en las estructuras centralizadas
terminan desmotivadas y frustradas.
Por otra parte, los gerentes de lnea media son aquellos que estn a cargo de las
Video diferentes reas de la compaa. Cada gerente departamental estar a cargo de la
del planificacin, organizacin, direccin y control de su rea. En este nivel los gerentes
tema tienen una visin ms parcializada de la compaa, ya que slo ven a fondo su rea y no
conocen en detalle el resto de los departamentos, ya sea porque no entienden la temtica
o porque como la compaa es muy grande tienen poco contacto con cada rea. Aqu
surge la importancia del acatamiento de las ordenes de la gerencia general, ya que cuando a un gerente de
departamento se le imparte una orden, slo va a evaluar la orden en funcin de lo que conoce (su rea) y no va
a tener la visin completa del equilibrio que debe mantener la compaa en todas sus reas.
El ncleo operativo est integrado por todo el personal que desarrolla las actividades operativas que tienen
que ver directamente con el propsito de la compaa, por ejemplo en un establecimiento agropecuario, el
ncleo operativo va a estar integrado por el tractorista que siembra, o el personal que pulveriza, etc., en cambio
en un hospital el ncleo operativo va a estar integrado por los mdicos o enfermeros de planta, guardia, etc., ya
que el propsito de estas organizaciones son la produccin agropecuaria o la atencin mdica respectivamente.
Es importante identificar esto, ya que el ncleo operativo no tiene necesaria vinculacin con el nivel de
capacitacin, sino con la realizacin de las actividades operativas de la organizacin. Otro ejemplo podra
ser una universidad, donde el objetivo sea educar, en consecuencia, el ncleo operativo va a estar integrado
por los profesores.
LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Es muy importante abordar el concepto de la organizacin que aprende, ya que el mismo pone de manifiesto la
necesidad de los seres humanos de adaptarnos al entorno para poder subsistir en el mismo. Este concepto
tiene relacin directa con el estudio de las organizaciones, ya que condiciona la existencia de la misma.
LECTURA RECOMENDADA
Apartados Los primeros pasos, Pensamiento sistmico, Visiones compartidas y Aprendizaje en equipo de
Senge, P. (2005) La quinta disciplina en la prctica. Buenos Aires. Editorial Granica.
Una organizacin que aprende es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse a su entorno en forma
permanente y est abierta al cambio. Ahora bien, nos parece importante sealar que hace 50 aos el mercado
8
Pequea y Mediana Empresa.
13
era bastante esttico, razn por la cual no era necesario que las empresas se adaptaran a sus fluctuaciones. Lo
que se produca se venda y el foco no estaba puesto en las necesidades reales del consumidor. A lo largo del
tiempo, la competencia se fue desarrollando y la variedad de productos aument sustancialmente. Eso gener
que muchas empresas que no se supieron adaptar a los cambios hayan desaparecido. En los ltimos 20 aos
el rol de la informtica aceler an ms el proceso de cambio y esto oblig a las empresas del siglo 21 a
adoptar una capacidad de adaptacin permanente a las demandas del mercado. Los canales de comunicacin
se multiplicaron y los consumidores hoy exigen mucho y ms rpido. Si una empresa no es capaz de brindar un
correcto servicio, va a haber otra que seguramente lo har.
LA ADMINISTRACIN
Comenzamos este apartado retomando a Robbins y Coulter, quienes definen a la administracin como el
proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente, con
otras personas y por medio de ellas9.
En este sentido, podemos definir al proceso como funciones continuas de las actividades primarias en las
cuales participan los gerentes para cumplir con el propsito declarado de la organizacin. A continuacin,
describimos en forma sinttica dichas funciones:
PLANIFICACIN
(Definir metas, establecer la estrategia y desarrollar subplanes para coordinar las actividades.)
ORGANIZACIN
(Determinar qu es necesario hacer, cmo se llevar a cabo y quin lo realizar.)
DIRECCIN
(Dirigir y motivar a todas las personas involucradas y resolver conflictos humanos.)
CONTROL
(Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen tal como fue planeado.)
Cabe destacar que como la definicin lo dice, Coordinar e integrar es la actividad distintiva de un puesto de
administrador, ya que se coordinan e integran las actividades de otras personas.
Por medio de la administracin (es decir, a travs de la coordinacin e integracin del

trabajo de otras personas), las actividades de trabajo de la organizacin se llevan a cabo
Video con eficiencia y eficacia. De aqu viene la fundamental importancia del management,
del entendido como aquella disciplina que busca conducir a las personas para el logro de los
tema propsitos de la organizacin.
Nos parece interesante sealar que los licenciados en administracin/gestin son los
nicos que se forman para conducir personas en el mbito civil a nivel de grado
universitario con el propsito de llevar adelante una organizacin.
Ahora bien, teniendo en cuenta la importancia de estas 4 actividades bsicas del gerente, consideramos
necesario profundizar en las siguientes unidades de este libro, cada una de ellas.
9
14
La planificacin, organizacin, direccin y control son las actividades propias de un gerente, como
apagar un incendio para un bombero, sanar un cuerpo para un mdico y ensear para un docente.
EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN/GESTIN COMO GERENTE
Podemos decir que gerente se denomina al miembro de una organizacin que coordina e integra el trabajo de
otros, en toda la organizacin o en una parte de ella como es un departamento o un grupo de trabajo.
Como venimos expresando, el gerente tiene como funcin cotidiana la toma de decisiones en las 4 actividades
bsicas que desarrolla. Desde el punto de vista terico, este proceso requiere de una serie de pasos que
detallaremos a continuacin:
1) Definicin y anlisis del

problema
2) Evaluacin y eleccin de las
alternativas
3) Aplicacin de las decisiones y
observacin del resultado
El proceso de toma de decisiones es continuo y muchas veces los gerentes no disponen del tiempo necesario
para la evaluacin de todas las alternativas, lo que los hace fracasar en muchas oportunidades. Este proceso
se denomina proceso racional para la toma de decisiones.
Grfico N3 - Proceso racional de toma de decisiones.
Fuente: Nestor Braidot, 2011.
Una forma muy usual de los gerentes exitosos para la toma de decisiones es la intuicin, denominado proceso
irracional, y entendido como una capacidad de las personas para prever lo que va a suceder en un futuro.
Aunque no podemos darle una explicacin cientfica an, es insoslayable el hecho de que los seres humanos
disponemos de capacidades como stas, que no estn al alcance de la ciencia actual. Para comprender esto
vamos a interiorizarnos un poco en el funcionamiento del cerebro humano.
15
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 4, 5 y 6 de Braidot, N. (2010). Neuromanagemet. Buenos Aires. Granica y leer captulo 12 de Daft. R.
(2005) Teora y Diseo Organizacional. Mxico. Editorial Thomson.
Segn Ned Hermmann10 las personas poseemos un perfil cerebral, que est condicionado en funcin del sector
del cerebro que ms tengamos desarrollado. Este autor sostiene que nuestro cerebro est dividido en dos
hemisferios, uno izquierdo y otro derecho. A su vez cada uno est dividido por la parte frontal y la parte
posterior. El siguiente grfico representa lo dicho.
Grfico N4 - Perfil Cerebral segn Ned Hermmann.
Fuente: elaboracin de AACREA, segn Ned Hermmann, 2011.
El sector azul y verde (A y B) es el perteneciente al hemisferio izquierdo del cerebro, a su vez el azul
corresponde a la corteza frontal y el verde a la corteza posterior. Lo mismo para el hemisferio derecho.
Todas las personas poseemos los 4 hemisferios, pero alguno posee mayor preponderancia sobre el resto. La
preeminencia en el sector A, indica que son personas lgicas, cuantitativas, crticas y analticas. En cambio, el
predominio en el sector B revela personas controladoras, conservadoras, estructuradas y detallistas. Por el
contrario, las personas que tienen preponderancia en el sector C son emocionales, sensitivas, musicales y
expresivas y en las que prima el sector D son personas conceptuales, sintetizadores, metafricos, integrativos y
por sobre todo intuitivos.
Cabe destacar que ningn perfil es mejor que otro, sino que algunos se adaptan ms para cumplir
determinados roles. A continuacin, podemos observar algunos perfiles tpicos. A su vez dentro de cada
cuadrante existen diferentes niveles de preponderancia. Como se ve en el grfico anterior, cada cuadrante
posee 4 anillos. Todos poseemos una ubicacin en dichos anillos en cada cuadrante. Las personas que se
ubiquen dentro del primero de algn cuadrante comenzando desde el centro, sern aquellas que tengan un
10
http://www.herrmannlatin.com/acredita2.php
16
rechazo sobre ese cuadrante, si la ubicacin fuese en el segundo anillo, aceptarn ese cuadrante, si se ubicase
en el tercer anillo preferirn ese cuadrante y si se ubicasen en el cuarto anillo tendrn una fuerte influencia
destacada de ese cuadrante en su personalidad. Para entender en forma ms clara vamos a observar un perfil
mental tpico de empresario, donde se destaca el cuadrante B y D.
Grfico N5 - Perfil tpico de empresario.
Fuente: elaboracin propia, segn Ned Hermmann, 2011.
All se puede observar que ese perfil se destaca en el cuadrante D donde surge la habilidad intuitiva y creativa y
en el B donde surge la habilidad de estructura y control. Tambin se posee habilidad en el C, fundamental para
el trato con las personas para lograr la empata necesaria que requiere la profesin.
En el siguiente grfico se pueden observar diferentes perfiles tpicos segn Hermmann.
Grfico N6 - Perfiles Cerebrales tpicos segn Ned Hermmann.
Fuente: elaboracin de AACREA, segn Ned Hermmann, 2011.
17
Esta forma de evaluar los perfiles mentales es una excelente herramienta para conocerse uno mismo y para
entender el comportamiento de los dems. Cabe destacar que es ideal para la conformacin de grupos, ya que
aquellos donde haya mayor disparidad de perfiles sern los que tengan un mejor rendimiento, ya que se
tendrn una mayor cantidad de puntos de vista de las situaciones debido a la conformacin del perfil cerebral
de sus integrantes.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 1, 2 y 3 de Braidot, N. (2010). Neuromanagemet. Buenos Aires. Granica y leer Material de Taller Perfil
Herrmann de AACREA 2011. Buenos Aires.
Las personas y las mquinas
Es importante que usted comprenda que las personas somos seres muy impredecibles en nuestro
comportamiento, ya que a mismos estmulos no siempre respondemos de la misma manera. A veces es difcil
entender estas cosas, ya que la metodologa con la cual somos educados es a travs de procesos y sistemas
lgicos de comportamiento. Consideramos necesario mencionar algunos conceptos
que hacen al comportamiento de los seres humanos, como lo son por ejemplo la
Teora del cerebro triuno (MacLean, 1970). En forma muy breve, se puede decir
que el autor de sta teora plantea que el cerebro humano ha evolucionado a lo
largo de los siglos y su evolucin se ha manifestado a travs de 3 capas de nuestro
cerebro que podemos identificar en el siguiente grfico.
Grfico N7 - Representacin grfica de la Teora del cerebro triuno de MacLean.
Fuente: MacLean, 1970.
Como se puede observar en la figura anterior, la primera capa se denomina sistema reptiliano, y controla
nuestras acciones instintivas ms primitivas. Para comprenderlo ms fcilmente podemos pensar en una
situacin donde nos arrojan una piedra y la vemos venir hacia nuestro rostro. En ese momento, no pensamos
en que tenemos que corrernos, sino que, al percibir el peligro mediante los sentidos, nuestro sistema reptiliano
de supervivencia hace que actuemos involuntariamente en mayor o menor medida, sea dando un paso al
costado o con un parpadeo de ojos. A esta capa se le puede atribuir todo lo relacionado a la subsistencia de la
especie humana.
18
La segunda capa denominada sistema lmbico, es aquella vinculada a las emociones de los seres humanos y
es una fase evolutiva posterior a la reptiliana. Las emociones bsicas de los seres humanos son 6: sorpresa,
asco, tristeza, ira, miedo y alegra. (Ekman, 1983). Esta capa cerebral es determinante para la memoria de los
seres humanos, ya que los hechos que mayor impacto tengan sobre las mismas son los que ms tiempo vamos
a recordar.
La tercera capa cerebral se denomina sistema neocortical o neocortex. Este es el ms evolucionado del ser
humano y el que nos da la capacidad de razonamiento, lo que nos diferencia del resto de las especies
animales. Todo lo vinculado a sistemas lgicos y secuenciales est dominado por este sistema. Las
matemticas son un claro ejemplo del producto de nuestra capacidad de razonamiento.
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante comprender que ningn sistema es ms importante que otro, sino
que cada uno cumple una funcin diferente, aunque estn muy interrelacionados entre s.
En este sentido, se puede comprender que las mquinas como sistema lgico programado son una expresin
de nuestro sistema neocortical, por lo que jams vamos a poder pretender que una mquina se emocione. Una
maquina es fra, lgica y objetiva. En cambio, los seres humanos podemos ser calientes, ilgicos y subjetivos,
siempre en funcin de nuestras emociones.
En otras palabras, podemos decir que en las maquinas conocemos 100% el comportamiento de las variables en
cambio en los seres humanos no, debido a que a mismos estmulos no respondemos siempre de la misma
forma. Esto es tomado por las ciencias de la administracin para el estudio de las organizaciones y direccin de
personas.
Grfico N8 - Disciplinas segn estrato organizacional.
Como se puede observar en el grfico anterior, las estructuras organizacionales estn pensadas como un
sistema de variables que se interrelacionan, donde en el ncleo operativo van a existir una seria de variables
con un comportamiento limitado y conocido, ya que las mquinas que integren la lnea de produccin van a ser
un sistema lgico programado producto del neocortex humano. Es cierto que estos sistemas son sumamente
complejos en algunos casos, por lo que se requiere de profesionales que estn a la altura de las circunstancias
tanto para su diseo como utilizacin. Es por ello por lo que todas las ciencias duras se van a ubicar en el
estrato inferior de las organizaciones, ya que su preparacin es en funcin de sistemas lgicos como por
ejemplo las matemticas y la fisicoqumica.
En los estratos superiores de la organizacin se van a hallar las personas con habilidades y formacin en
ciencias humanas. Por esta razn la formacin de los administradores de empresas est tan vinculada al
19
management, entendido tal como la psicologa aplicada a la conduccin de personas. En estos estratos el
comportamiento de las variables es desconocido, ya que al liderar un equipo de personas no siempre vamos a
obtener las mismas respuestas de nuestros subalternos 11 ante el mismo estimulo. Esto es debido a que las
emociones inciden directamente en el estado de nimo y motivacin de las personas. Por ello consideramos
que los lderes son aquellos con la habilidad natural de poder hablarle a las emociones de otros
individuos, logrando as la persuasin necesaria para lograr los cometidos de la organizacin que lidera.
Grfico N9 - Habilidades necesarias en diferentes niveles administrativos.
Como muestra el grfico anterior, en los diferentes niveles gerenciales se requieren distintos tipos de
habilidades. En el ms bajo se requieren fundamentalmente habilidades tcnicas para poder interactuar con el
quehacer del ncleo operativo de la organizacin. En la gerencia media se demandan habilidades humanas
para poder conducir a las personas del ncleo operativo y en la gerencia de alto nivel se pretenden habilidades
conceptuales, de sntesis y estratgicas para poder determinar el accionar en su conjunto de la organizacin
con su entorno.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos comprender la principal causa por la cual las personas no respetamos
siempre las mismas pautas de conducta ante los mismos estmulos. Nuestro sistema reptiliano y lmbico es el
que nos diferencia de las mquinas.
Vale la pena observar un video animado sobre el concepto de Inteligencia Emocional de Daniel Goleman, autor
del libro La inteligencia emocional, donde l habla de la inteligencia de las personas para relacionarnos con
los dems. El video se puede observar en el siguiente link https://youtu.be/NzKpmoTZgBU
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 7, 8, 9, 10 y 11 de Braidot, N. (2010). Neuromanagemet. Buenos Aires. Granica.
PRINCIPALES ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN
Consideramos que es importante conocer quines son los principales tericos que comenzaron a estudiar la
Administracin. Avanzar sobre este tema le brindar un marco general para comprender cuales fueron los
orgenes y principales vertientes fundacionales en esta disciplina.
11
Dependiente. Persona que tenemos a cargo.
20
Evolucin de la Administracin
Origen del estudio de la administracin: Podramos decir que 2 hechos marcaron el inicio y que se dieron en
forma simultnea.
El primero fue en 1776 cuando Adam Smith public The Wealth of Nations (La Riqueza de las Naciones),
donde especific las ventajas econmicas de la DIVISION DEL TRABAJO. En esa obra, el autor ejemplific con
la industria manufacturera de alfileres afirmando que 10 personas dividiendo el trabajo podan producir 48.000
alfileres diarios. En cambio, si cada uno hacia todo el proceso productivo, solo alcanzaran a producir 10
alfileres por da.
El segundo se inici en 1750 con la Revolucin Industrial, donde se comenz a cambiar la fuerza del hombre
por las mquinas. Esto gener el desarrollo de fbricas, las cuales precisaban gerentes que las administren.
A continuacin, detallaremos los 4 enfoques de la administracin que surgen a partir de ese momento:
A. Administracin Cientfica: su perspectiva es mejorar la productividad y la eficiencia del personal

operativo.
B. Administracin General: Contempla la organizacin es su conjunto y la forma de lograr que sea
ms eficaz.
C. Administracin Cuantitativa: Se orienta al desarrollo y aplicacin de modelos cuantitativos.
D. Administracin del Comportamiento Organizacional: Se enfoca en el comportamiento humano
dentro de la organizacin, es decir, el lado personal de la administracin.
Veamos con mayor detalle cada enfoque:
A. Podramos decir que en la Administracin Cientfica el principal referente fue Frederick Taylor:
1911: Frederick Taylor publica Principles of Scientific Management (Principios de la

Administracin Cientfica) en el que describe el uso del mtodo cientfico para definir la forma
ptima de llevar a cabo un trabajo.
B. En cuanto a la Administracin General exponemos brevemente las ideas de los 3 tericos ms

representativos:
Henri Fayol: describi a la administracin como el conjunto universal de funciones.

Mencion que la administracin era una actividad comn de todos los empeos humanos en los
negocios, el gobierno e incluso en el hogar. Entonces procedi a formular 14 principios de
administracin, que retomaremos ms adelante. A continuacin, se puede observar un video
sobre Fayol: http://youtu.be/0Al0XNNAPMA (cabe destacar que Fayol agrega la Coordinacin a
las 4 actividades bsicas del gerente, cosa que no vamos a considerar para el estudio de la materia, ya que
entendemos que la Coordinacin es parte del accionar de las otras 4 actividades).
Max Weber: desarroll una teora de las estructuras de autoridad y describi la actividad de las
organizaciones sobre la base de las relaciones de autoridad.
Describi un tipo ideal de organizacin a la que llam BUROCRACIA.
21
Se trataba de un sistema caracterizado por:
1- LA DIVISION DEL TRABAJO, 2- JERARQUIA DEFINIDA, 3- SELECCIN FORMAL, 4- REGLAMENTOS
DETALLADOS, 5- RELACIONES IMPERSONALES y 6- ORIENTACION DE CARRERA.
Propuso una organizacin ideal como base para el estudio de teoras sobre el trabajo y cmo ste poda
realizarse en grandes grupos.
Ralph Davis: describi las funciones orgnicas de la administracin como planificacin,

organizacin y control, y proclam que esas funciones son universalmente aplicables a cualquier
tipo de organizacin. En su libro Los Fundamentos de la Alta Gerencia, publicado en 1951, Davis
sigui refinando el concepto de administracin como la funcin del liderazgo ejecutivo.
Tambin insisti en contar con gerentes profesionales de la administracin, sobre todo en lo
referente al liderazgo y a las relaciones entre la organizacin y la comunidad.
C. En relacin con la Administracin Cuantitativa podemos sealar que, luego de la Segunda Guerra
Mundial, un grupo de oficiales militares comenzaron a aplicar los mtodos cuantitativos desarrollados en la
guerra, para administrar dentro de las empresas.
Entre ellos s e destacaron Robert McNamara (foto) y Charles Thornton.

El enfoque cuantitativo incluye aplicaciones de estadstica, modelos de optimizacin, modelos de
informacin y simulaciones por computadora, como por ejemplo la programacin lineal.
D. Finalmente, en cuanto a la Administracin del Comportamiento Organizacional, es significativo destacar

que esta teora hace foco en los recursos humanos de la organizacin, plantea la importancia de la motivacin,
el liderazgo, el trabajo en equipo y la administracin de conflictos.
Tras diversos estudios presentes en cada enfoque, concluimos que el rendimiento individual est condicionado
a la relacin de ese individuo con el grupo donde opera. Asimismo, que el comportamiento humano y los
sentimientos estn estrechamente ligados entre s. Y que el dinero es menos importante que los
condicionamientos del grupo, el sentimiento colectivo y la seguridad.
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE HENRY FAYOL
A continuacin, vamos a mencionar y comentar los 14 principios de la Administracin de Henry Fayol. Estos
principios an conservan plena vigencia y son consideramos los ejes bsicos para comprender las actividades
gerenciales.
Henry Fayol formul 14 principios de la Administracin, los cuales en la actualidad sirven como base para la
planificacin, organizacin, direccin y control de las organizaciones. Los mismos son:
1. Divisin del Trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de Direccin
5. Unidad de Mando
6. Subordinacin de inters individual al bien comn
7. Remuneracin
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8. Centralizacin
9. Cadena de mando
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del Personal
13. Iniciativa
14. Espritu de Grupo
Describiremos cada uno de ellos a continuacin.
1. Divisin del Trabajo: Fayol deca que cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Es importante realizar
una correcta organizacin de las tareas de trabajo en la empresa, ya que si las mismas se hallan bien definidas
cada empleado sabr lo que debe hacer y se reducir al mximo el conflicto y error humano debido a
cuestiones de cruce y superposicin de tareas. Una fortaleza de la divisin del trabajo es el nivel de
especializacin que alcanza cada empleado, ya que, en vez de realizar todas las tareas de un proceso
determinado, slo realiza una tarea en forma continua, la cual debe estar coordinada con la siguiente tarea del
mismo proceso. Esto genera que cada empleado realice la misma actividad en forma repetitiva y adquiera un
nivel de destreza alto para la realizacin de la misma. Un punto fundamental de este principio es que la divisin
de tareas est correctamente coordinada, ya que, si no ocurriese esto, el proceso generara altas prdidas para
la compaa, tanto en tiempo como en costos.
En la vida cotidiana observamos que este principio se aplica en forma permanente y evoluciona a travs del
tiempo. Si consultamos a una persona nacida antes del ao 1950 aproximadamente, sobre como proceda ante
un problema de salud, es probable que nos diga que concurra al mdico y el mismo le brindaba una solucin a
su malestar, sin importar si el problema estaba vinculado al sistema seo, de piel, de corazn o de cerebro, era,
el mismo mdico el que le daba la solucin. Bajo esa situacin era lgico que el medico de esa poca requiriera
estar bien capacitado en todas las problemticas del cuerpo humano. La ciencia de la medicina fue
evolucionando en cuanto a conocimientos y en forma lgica ya se torn imposible la formacin de un solo
profesional con el conocimiento absoluto de todas las problemticas del cuerpo humano, por lo que el sistema
se especializ, generando un especialista para cada temtica. En el caso anterior se puede entender que si el
paciente tiene problemas seos va a recurrir a un mdico especializado en traumatologa, en cambio si el
problema es corazn va a recurrir a un mdico especialista en cardiologa. Ahora, bajo esta modalidad hay una
rama de la medicina que adquiere una importancia superior en este esquema, siendo la misma la especialidad
clnica, ya que el mdico clnico es quien conoce sin tanto detalle el funcionamiento de cada rea del cuerpo y
cmo se vinculan todas entre s, siendo lo ms lgico que una persona recurra primero a su clnico de cabecera
y luego este sea quien lo derive a cada especialista si es necesario debido a la existencia de un problema
complejo, en funcin del anlisis global del estado de salud.
Este esquema adoptado por la medicina es respuesta al avance de cada una de las ramas mdicas y fue
necesario para organizar el sistema de salud. Lo mismo ocurre con muchas otras profesiones, por ejemplo, la
abogaca o la administracin. Es ms, la carrera de administracin agraria es producto de la especializacin, ya
que tiene como profesin madre a la administracin de empresas. En los aos 70 la carrera de administracin
era abarcativa de todas las actividades de la economa, y en la actualidad, cada actividad transform la carrera
en funcin de las necesidades del sector, surgiendo los administradores rurales, los administradores de
organizaciones industriales, los administradores de hoteles, los administradores de recursos humanos, los
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administradores de consorcios, los administradores de hospitales, etc. Cada profesional de cada una de estas
reas estar capacitado para interactuar con los profesionales especficos del ncleo operativo de cada sector.
2. Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les confiere ese derecho, aunque,
sin embargo, va acompaada de la responsabilidad. Siempre que se ejerce la autoridad, surge una
responsabilidad. Vale mencionar que existen dos tipos de autoridad, una en sentido moral y otra en sentido
formal. La segunda es producto de un cargo en la empresa, al cual los empleados que trabajan en instancias
inferiores deben responder porque el reglamento lo dice. La autoridad moral por su parte no est directamente
vinculada a un cargo en la empresa, sino a la proyeccin moral que genera una persona sobre el resto porque
es reconocida genuinamente por sus pares, siendo poseedora de lo que se denomina ascendiente. Podramos
decir entonces que el ascendiente es la relevancia moral que proyecta una persona sobre otra. Es importante
que un jefe nunca pierda el ascendiente, ya que, de lo contrario, se ver en serios problemas para dirigir a su
personal. Un gerente exitoso deber ser poseedor de autoridad moral, ms all de la autoridad formal la que se
obtiene con hechos, carisma y una fuerte proyeccin de valores.
Otro punto importante que destacar es el de la delegacin de autoridad. Existen algunas organizaciones donde
la autoridad no es conveniente delegarla, ya que es necesario mantener el control absoluto de lo que sucede,
un ejemplo claro es un equipo de astronautas intentando colocar un satlite en rbita dentro de un
transbordador espacial. All el nivel de error debe ser mnimo, ya que la operacin puede salir mal y el trabajo
de cientos de personas se echara a perder. Otro ejemplo es un ejrcito realizando un golpe de mano a una
posicin enemiga, donde el oficial a cargo de la operacin debe conservar 100% el control de la situacin para
coordinar la tctica de la misma segundo a segundo, puesto que, si el enemigo descubre la posicin del
pelotn, podra costarles la vida a todos e incluso echar a perder una guerra.
Cuando en una organizacin hay muy poca delegacin de autoridad se dice es CENTRALIZADA y el poder
recae sobre una o pocas personas. Por otro lado, cuando se delega autoridad se dice que la empresa es
DESCENTRALIZADA. Al descentralizar el mando los gerentes de niveles inferiores estn autorizados a tomar
decisiones en la corriente operativa de su trabajo. En general se establecen lmites de autoridad, generando
que solo el gerente de rea deba consultar al gerente general cuando una decisin est fuera de su alcance.
Como buen parmetro del nivel de centralizacin que posee una compaa se puede observar el presupuesto
autorizado a los diferentes estratos gerenciales. Por ejemplo, lo gerentes de sucursal de una tienda de vinos
pueden autorizar gastos hasta la suma de USD 500 diarios. Cuando se supere ese monto se debe solicitar
autorizacin al supervisor de sucursales, quien, a su vez, est autorizado a permitir gastos de hasta USD
10.000. Si se excede ese monto, el supervisor debe solicitar aprobacin del Gerente de Sucursales, y as
sucesivamente. Esta poltica de presupuesto la determina la cumbre estratgica de la compaa.
Lo ideal sera encontrar el grado ptimo de centralizacin para cada compaa,

dependiendo del tipo de negocio y personas con las que se cuente.
El tema de la centralizacin de mando es un gran problema de las PyMES de la

Argentina, ya que en muchos casos estn dirigidas por sus propietarios desde sus
inicios, siempre se manejaron en forma centralizada y encuentran un lmite de
crecimiento que est determinado por las 24 horas de su da, ya que al no delegar
autoridad se encuentran con que el tiempo no les alcanza y el sistema no puede crecer.
En las organizaciones centralizadas, en general los empleados talentosos migran a otras donde puedan
desarrollarse mejor, ya que se encuentran con techos de crecimiento dado por la centralizacin del propietario.
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Es de fundamental importancia entender que la responsabilidad de un gerente es indelegable, lo que se

delega es la autoridad. La autoridad surge de la responsabilidad que uno como gerente tiene. Por ejemplo, si
el jefe A le imparte una orden a su subalterno A.1, y el subalterno realiza mal su trabajo, el jefe A debe
responder al Gerente General por l y todo su personal, ya que es responsable por todo lo que suceda en su
rea. Si el jefe A le dice al Gerente General que l le dio la orden a A.1, pero A.1 no la cumpli, el Gerente
General le dira con mucha razn lo siguiente: Usted debe ordenar y controlar que le trabajo se haga como
corresponde, ya que es responsable total de su rea por disponer de la autoridad de designar a quien quiera a
realizar el trabajo. Usted elige, usted es responsable.
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
Los integrantes de una organizacin deben ser disciplinados para cumplir las rdenes que se les imparten,
debido a que el jefe que las da es responsable de que las cosas salgan bien o mal.
A un empleado la orden le puede parecer acertada o no, pero debe ejecutarla de igual manera, ya que su visin
del impacto de la misma es parcializada al rea que conoce. El jefe tiene una visin ms amplia de otras reas
de la organizacin y es quien cuenta con ms informacin para la toma de decisiones. Esto no quita que un
empleado que recibe una orden advierta a su jefe de alguna cuestin no contemplada en la orden que podra
generar impacto negativo en la organizacin. Es necesario que siempre se conserve el equilibro de todas sus
reas, cosa que no sucede cuando un tcnico ocupa un cargo gerencial, ya que es probable que el mismo le d
una fuerte impronta sobre un rea respecto al resto. Esta rea seguramente sea la que l mejor maneja, la de
su expertisse.
Para conservar la disciplina es muy importante que un gerente sea equitativo con los empleados, ya que la falta
de justicia genera malestar y desmotivacin, la cual se traduce en indisciplina y apata.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
que use un nico plan. Es importante este concepto, ya que si existiese ms de un plan y las divisiones de
funciones no fuesen claras, se superpondran los planes y la compaa tendra un rumbo incierto.
5. Unidad de Mando: Todo empleado debe recibir rdenes solamente de un superior. Es importante este
concepto, ya que es muy comn encontrar ocasiones donde un empleado es dirigido por ms de un jefe. Esto
sucede a menudo en las empresas familiares, donde todos dan rdenes a los pocos empleados. Cuando ocurre
esto se dice que existe DOBLE COMANDO. El empleado sometido a doble comando es vctima de las disputas
de sus jefes, ya que siempre debe estar corriendo de un lugar haca otro por la falta de coordinacin y la
exigencia de su presencia.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no
debe tener preferencia sobre los intereses de la organizacin como un todo. Este principio debe tenerse en
cuenta en el proceso de seleccin de personal, ya que, si un empleado rene todos los requisitos de estudio y
experiencia para ocupar un puesto laboral, pero su objetivo profesional es abrir su emprendimiento en el corto
plazo, es probable que a la empresa no le convenga reclutarlo, ya que luego del proceso de aprendizaje el
mismo se retirar de la compaa.
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7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para empleados y empleadores, para
que no se generen problemas internos. Es importante saber que no necesariamente un cargo de estrato
gerencial menor debe ganar menos dinero que uno de estrato gerencial superior. La remuneracin no siempre
se debe determinar por posicin en el organigrama, sino por requisitos de la posicin individual a ocupar. Puede
ser que un Doctor en Fsica integre el equipo de investigadores de un laboratorio y gane ms dinero que un
gerente de RRHH. Si la remuneracin no mantiene correlacin con el nivel de responsabilidades y requisitos del
puesto, es posible que existan problemas y malestar en la empresa.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar su oficio en forma adecuada. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Cadena de mando: La lnea de autoridad en una organizacin est representada hoy por cuadros y lneas
de un organigrama que pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa.
El principio de cadena de mando" hace referencia a que un empleado siempre debe informar a su jefe directo
de cualquier situacin que requiera subir por la cadena de mando. Un gerente tampoco debe saltear la cadena
de mando sino comunicar a su subalterno directo, en caso de querer tener contacto con un subalterno de
segundo grado.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms apropiados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. La equidad se
considera en este caso desde el punto de vista de igualdad entre empleados de la misma jerarqua.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Cuando un
nuevo individuo se suma a una organizacin lo primero que debe hacer es
conocer y aprender el funcionamiento interno de la misma. Este proceso se
denomina de adoctrinamiento y mientras se desarrolla, el empleado realizar su
trabajo y cometer una serie de errores debido al desconocimiento de la tarea a realizar. Es lgico que esto
suceda, ya que el mismo no maneja 100% la funcin que comenz a desempear. En este proceso el
empleado est vivenciando lo que se llama la curva del aprendizaje que observamos a continuacin:
Grfico N10 - Curva del aprendizaje
Fuente: Hermann Ebbinghaus, 1885.
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La curva representa el esfuerzo que requiere una persona para aprender a lo largo del tiempo. Es lgico que los
primeros meses demande mayor esfuerzo y luego de un tiempo el mismo disminuya.
El concepto de la curva del aprendizaje es ms fuerte cuando la posicin en la empresa

requiere de incorporacin de conceptos o procesos internos ms complejos. Vale
Video
del
destacar que a la empresa el empleado los primeros meses le representa ms perdidas
tema que lo usual, ya que comete muchos errores debido al proceso de aprendizaje. No sera
bueno que luego de este primer perodo, el empleado se fuera de la empresa, ya que la
compaa habra asumido el mayor costo de aprendizaje y cuando el empleado comienza
a generar menor prdida realizando mucho mejor su trabajo, el mismo se retira. Es por
esta razn que la alta rotacin no es buena para la empresa.
Ahora bien, tambin podemos pensar que hay posiciones laborales que requieren muy poco aprendizaje debido
a la baja calificacin de las posiciones y a la compaa no le molestara tener alta rotacin de ingresos y
egresos de personal reclutado. Es ms, le convendra debido a que nunca van a tener un staff de empleados
con demasiada antigedad, por lo que reduce al mximo los costos de remuneraciones por antigedad, cargas
sociales, vacaciones e indemnizaciones.
Hay trabajos que son muy desgastantes para las personas y no se toleran ms de 1 o 2 aos, como por
ejemplo los trabajos de Call Center, donde en gran mayora se privilegia la rotacin del personal.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a
veces se cometan errores. La iniciativa es producto de la motivacin del personal. Cuando una organizacin es
centralizada la iniciativa se bloquea por los jefes, pero cuando es descentralizada la iniciativa es fundamental
para generar autonoma en el trabajo.
En general, los gerentes de nivel medio o alto quieren que sus gerentes subordinados tomen iniciativa para
resolver los conflictos, ya que eso genera mayor disponibilidad de tiempo para ellos, solo debiendo ser
consultados cuando la decisin exceda el cargo gerencial inferior. El poder de decisin es propio de cada
posicin individual dentro de la compaa.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Es
recomendable, por ejemplo, el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.
Ejemplo de caso donde no se cumplen algunos principios:
Caso: En una gran empresa de seguros agrcolas el CEO decide implementar un sistema de rotacin del
personal, donde cada empleado debe pasar a cumplir otra funcin en un trmino no mayor a 6 meses. Lo hace
para reducir la probabilidad de fraude hacia la compaa ya que sabe que les paga poco a los empleados y
teme que los mismos hagan arreglos con los clientes para sacarle dinero a la compaa. El CEO nunca puede
comprender por qu su compaa comente tantos errores y la competencia cada vez tiene mayor porcin de
mercado.
Anlisis: en este caso no se cumplen los principios de Estabilidad del Personal y Remuneracin. El primero se
rompe por el hecho de cambiar de posicin laboral a los empleados cada 6 meses, generando que cada uno no
sea experto en el desarrollo de su tarea, ya que cuando comienza a realizar eficientemente el trabajo es
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removido de esa posicin. En general este tipo de estrategia de rotacin se debe hacer en compaas donde el
aprendizaje de la posicin laboral no requiera mucho tiempo, como por ejemplo en los Call Center, maestranza,
etc. El segundo principio que se rompe es el de Remuneracin, ya que los empleados estn mal pagos y eso
genera mal estar. El mal estar laboral genera un montn de daos indirectos como ser falta de iniciativa, apata
en la realizacin del trabajo, desmotivacin, falta de compromiso y hasta puede llegar a generar insubordinacin
a las ordenes recibidas.
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En el transcurso de esta unidad hemos abordado el concepto de administracin comentando las diferentes
escuelas existentes en la materia. Tambin trabajamos sobre el concepto de organizacin y su composicin.
Hicimos especial nfasis en los 14 principios de la administracin de Henry Fayol. Tambin avanzamos sobre la
figura del gerente como quien toma decisiones y comentamos brevemente las 4 actividades bsicas del mismo,
que desarrollaremos a lo largo de la asignatura.
A continuacin, le presentamos un mapa conceptual que resume el recorrido realizado en esta unidad:
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Actividad Prctica: los 14 principios de la administracin de H. Fayol
Entendemos de fundamental importancia el conocimiento de los 14 principios de la administracin de Henry

Fayol. A continuacin, vamos a realizar una actividad prctica donde usted deber analizar cada caso particular
y determinar cules son los principios de Fayol que se rompen y producen el conflicto. La ruptura del principio
puede venir por parte del empleado, gerente, presidente o cualquier persona que interfiera. En todos los casos
existe ms de un principio no cumplido.
Consigna: determine qu errores se cometen en cada caso, considerando cules de los 14 principios de la
administracin de H. Fayol no se cumplen.
Caso 1
El personal nmero 3 de maestranza se encarga de limpiar el sector A, B y C de las instalaciones de la
compaa. Posteriormente el personal nmero 5 se encarga de limpiar el sector C, D y E de la compaa. Al
llegar el gerente de maestranza y efectuar el control habitual, se encuentra con que el sector F est sucio.
Caso 2
El gerente de ventas ve a personal de mantenimiento que est reparando un carro transportador de pallets.
Como el gerente de ventas escuch en el bao que el CEO de la compaa le dijo al gerente de mantenimiento:
Se iban a vender los carros transportadores de pallets sin gastar un peso ms en su mantenimiento, el
gerente de ventas tomo la decisin de ordenarle al personal de mantenimiento que no haga ms ese trabajo.
Esta indicacin se cumpli. Luego el gerente de mantenimiento sancion al personal de mantenimiento por no
cumplir con la orden de trabajo impartida anteriormente.
Caso 3
El horario de ingreso al turno maana de la compaa es a las 07:00 am. A todos los empleados se les avisa
cuando comienzan a prestar servicios en la empresa. Se incorpora el empleado 43, quien es hijo del gerente de
RRHH. Este empleado llega todos los das a las 07:30 am. Como su padre es el encargado de aplicar las
sanciones de presentismo al personal, nunca le llaman la atencin. El resto del personal muy disconforme
comienza tambin a llegar tarde y un da el gerente de RRHH les aplica sanciones a todos salvo al empleado
43.
Caso 4
El CEO ordena al gerente de crditos y cobranzas que solo de un plazo de crdito de 30 das a los clientes
clase A. El gerente de crditos y cobranzas no conforme con la orden indica a los cobradores dar un plazo de
45 das, en funcin de ello realiza su planificacin financiera. Un da el CEO se acerca a la oficina de crditos y
cobranzas y escucha a un vendedor otorgar un plazo de 45 das a un cliente clase A. Por ello el CEO ordena al
vendedor no otorgar ese plazo y bajarlo a 30 das. El vendedor pierde la venta de 15 millones de pesos, ya que
al cliente el gerente le haba prometido un plazo de 45 das. Como ese era el mejor cliente la compaa pierde
el 30% de sus ventas repentinamente y la planificacin financiera se desmorona, renunciando el mejor
vendedor por perder sus comisiones de esa venta y yndose con su cliente a trabajar a otra compaa.
Caso 5
En una compaa se tiene que reclutar a un gerente, hay que decidir entre el candidato A y B para ocupar el
cargo. El candidato A viene esperando la oportunidad para ese cargo en esa compaa, ya que es la puerta a
su realizacin profesional, ya que l siempre so con ser gerente de esa compaa. Pide $25.000 de sueldo
bruto. El candidato B tiene mejores antecedentes acadmicos y laborales y pide $20.000 brutos. El CEO opta
por el B. Al pasar un ao el gerente (B) decide irse a otra compaa ya que le pagan $30.000 brutos.
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Caso 6
En la lnea de produccin hay malestar, ya que los operarios trabajan 48 horas por semana y ganan $5000
brutos, cuando el gerente de operaciones trabaja solo 36 horas por semana y gana $25.000 brutos. En
consecuencia, de ello los empleados llaman al sindicato y realizan un paro de planta.
Caso 7
El CEO de la compaa es una persona muy desconfiada y quiere tener el control absoluto de los que pasa en
su empresa. Es por ello que dise un sistema administrativo donde toda operacin que requiera un
desembolso de dinero debe ser aprobada por l. En esta compaa es comn encontrar los das 7, 8 y 9 de
cada mes, una fila de empleados jerrquicos en el despacho del CEO esperando que le toque su turno a cada
uno, para que el mismo le apruebe los pagos para proveedores y empleados. Los empleados con mayor talento
se sienten deprimidos y deciden irse a otra compaa. Un da un operario se lastima con un alambre oxidado y
el jefe demora 5 horas esperando que el CEO regrese de una reunin para aprobarle una orden de compra de
insumos mdicos de primeros auxilios. El operario contrae ttano y a lo largo de 3 meses pierde un brazo. La
compaa recibe una demanda que le cuesta $600.000.
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AUTOEVALUACIN
Como cierre de esta primera unidad, le proponemos la siguiente actividad de autoevaluacin, que le servir
para verificar la comprensin de los contenidos hasta aqu tratados. Le proponemos que elija la alternativa
correcta:
1. Indique cuales de las siguientes opciones considera que es una organizacin:

a. Una empresa.
b. Un gobierno.
c. Una universidad.
d. Un establecimiento agropecuario.
e. Todas las anteriores.
f. Ninguna de las mencionadas.
2. Qu es la administracin?
a. Un rea de una empresa.
b. Una disciplina que dominan los gerentes.
c. Una disciplina que dominan los operarios de una fbrica.
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las mencionadas.
3. Elija la afirmacin correcta:

a. Un gerente de alto nivel tiene que saber s o s como se hace el trabajo de un operario.
b. Un gerente de bajo nivel tiene que dominar los aspectos tcnicos que se vinculan al ncleo
operativo de una organizacin y fundamentalmente conocer la estrategia corporativa de la
organizacin.
c. Un gerente de lnea media tiene que dominar fundamentalmente las habilidades humanas para
comunicar, motivar, relacionarse e inspirar a los subordinados.
4. Seale la respuesta correcta. Cules son las actividades bsicas de un gerente?

a. Planificar, organizar, saber hacer y controlar.
b. Planificar, ordenar, saber hacer y controlar.
c. Planificar, organizar, dirigir y no controlar.
d. Ninguna de las anteriores.
5. Seale la respuesta correcta. qu es un modelo mental?

a. Es la forma de entender las cosas de las personas.
b. Es una persona que tiene una mente brillante.
c. Es un cerebro donado a una organizacin cientfica para destinarlo a investigacin.
e. Ninguna de las mencionadas.
6. Elija la afirmacin correcta.

a. Una organizacin es centralizada cuando ubica a todas las reas de su compaa en el mismo
edificio.
b. Una organizacin es centralizada cuando el poder de decisin recae sobre muchas personas.
c. Una organizacin es descentralizada cuando el poder recae sobre una o pocas personas.
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d. La responsabilidad se delega y la autoridad no.
e. La autoridad se delega y la responsabilidad no.

a. Una empresa es un tipo de organizacin que tiene como propsito lucrar.
b. Una empresa no es una organizacin.
c. Una organizacin de una sola persona es una empresa.

a. Es bueno que en una organizacin agropecuaria sean todos pensantes y analticos.
b. Es bueno que en una organizacin agropecuaria sean todas las personas con mucha capacidad de
relacionamiento humano, sin importar lo analtico.
c. Es bueno que en una organizacin agropecuaria exista un equilibrio entre personas analticas y con
capacidad de relacionamiento humano, ya que se genera un equilibrio y entre todos se
complementan.
9. Seale la respuesta correcta. sera ideal reemplazar en una empresa agroindustrial a todas
las personas por mquinas para que no cometan errores?
a. S, porque las maquinas son exactas y las personas se equivocan.
b. No, porque los cargos gerenciales de lnea media y cumbre estratgica no pueden ser
reemplazados por una maquina.
c. Ninguna de las anteriores.
10. Seale la respuesta correcta. un ingeniero agrnomo esta formado para ocupar un cargo en
que parte de la organizacin?
a. Cumbre estratgica.
b. Lnea media.
c. Ncleo operativo.
RECURSOS DE EXTENSIN
La lectura de los captulos indicados le permitir profundizar los conceptos abordados en esta unidad.
1. Apartados Dominio personal y Modelos mentales de Senge, P. (2005) La quinta disciplina en la

prctica. Buenos Aires. Editorial Granica.
2. Captulo 4 de SENESI, Sebastian, El capital social como factor de produccin en los sistemas de
Agronegocios en Argentina. Un anlisis comparado de los sistemas aviar, vitivincola y vacuno. Link
de acceso al documento http://ri.agro.uba.ar/files/download/tesis/maestria/2012senesisebastian.pdf
3. Captulo 5 de Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo.
4. Captulos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11 de Braidot, N. (2010). Neuromanagemet. Buenos Aires.
Granica y leer captulo 12 de Daft. R. (2005) Teora y Diseo Organizacional. Mxico. Editorial
Thomson.
5. Apartados Los primeros pasos, Pensamiento sistmico, Visiones compartidas y Aprendizaje en
equipo de Senge, P. (2005) La quinta disciplina en la prctica. Buenos Aires. Editorial Granica.
6. Primera Parte (desde pgina 1 hasta pgina 75) de Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administracin.
Manual de Administracin de Empresas. Sexta Edicin. Mxico. Prentice Hall.
33
UNIDAD 2
El gerente y su campo de accin
34
INTRODUCCIN
En esta segunda unidad trabajaremos sobre la

importancia que tiene la cultura institucional en las
organizaciones. Tambin veremos la relevancia de los
diferentes tipos de ambientes dentro y fuera de una
organizacin, los cuales tiene un impacto directo en el
desempeo de la misma. Desarrollaremos los
enfoques de Responsabilidad Social Empresaria
(RSE) y de qu manera se vincula con el desempeo
competitivo de la organizacin en el siglo XXI. Abordaremos con ms detalle el proceso de toma de decisiones
del gerente y explicaremos la importancia del cerebro humano
En relacin con los contenidos planteados, en esta unidad esperamos que usted pueda alcanzar los siguientes
objetivos:
Comprender la funcin del gerente en relacin al rol del resto de los integrantes de una
organizacin.
Identificar de qu manera la tica y valores del gerente proyectan un determinado comportamiento
en la organizacin, influenciando en la cultura organizacional.
Comprender la importancia que tiene el perfil mental en la toma de decisiones y conduccin de
organizaciones.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS DIMENSIONES
Iniciamos esta segunda unidad afirmando que la cultura

organizacional es un sistema de significacin
compartida por los miembros de una organizacin que
determina, en gran medida, la forma en que actan sus
empleados. En forma sinttica, podramos decir que la
personalidad de las organizaciones es la cultura. Al
enfrentarse a un problema, la cultura organizacional
restringe las posibilidades de accin de los empleados
porque les sugiere la forma correcta de conceptualizar,
definir, analizar y resolver dicho problema. Los
individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella.
Para profundizar en este tema, nos parece importante sealar que la cultura de una organizacin est de
alguna manera determinada por siete dimensiones y que cada una de ellas puede estar ms acentuada que
otra y todas determinan en su conjunto la esencia de la cultura.
A continuacin, describimos en forma sinttica las dimensiones sealadas:
1. Innovacin y aceptacin de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser

innovadores y asumir riesgos.
35
2. Atencin a los detalles: grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin,
anlisis y atencin a los detalles.
3. Orientacin hacia los resultados: los gerentes enfocan su atencin en los resultados o efectos, y
no en el proceso mediante el cual se logr obtener el resultado.
4. Orientacin hacia las personas: las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto
de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin.
5. Orientacin hacia el equipo: las actividades de trabajo estn organizadas en torno de equipos y no
individuos.
6. Agresividad: grado en el cual las personas son agresivas y competitivas.
7. Estabilidad: las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el statu quo, en

oposicin al crecimiento.
Grfico N 11 - Dimensiones de la cultura organizacional
Cabe destacar que las organizaciones pueden tener culturas fuertes o dbiles. Las primeras se caracterizan por
tener una fuerte presencia de las dimensiones antes mencionadas, condicionando de esta manera a los
empleados. Su comportamiento va a estar definido en gran parte por las dimensiones que mayor peso tiene en
la cultura. Se puede decir que, a mayor presencia de estas dimensiones en cantidad de empleados de la
organizacin, la cultura es ms fuerte. Por el contrario, cuando estas dimensiones estn presentes en pocos
empleados (en general los gerentes/dueos en PyMES) se dice que la cultura es dbil.
Afirmamos que todas las organizaciones van a tener una cultura, el tema central es cul ser la magnitud en
que sta condiciona el accionar de sus empleados. Es fundamental que usted comprenda que para que un
empleado adquiera una slida cultura, los referentes dentro de la organizacin tendrn que tenerla. En general
estas dimensiones no se encuentran explicitas en un papel, sino que se escuchan comentarios dentro de la
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empresa de cmo es el accionar de los empleados ante determinadas situaciones. Al ingresar un nuevo
empleado, detecta que las personas que integran la organizacin valorizan determinadas formas de proceder y
de a poco va incorporando estos valores.
Por el contrario, cuando una cultura es dbil, estas dimensiones no estn muy presentes en los empleados de
la organizacin y eso genera que los mismos no estn condicionados a determinada accin, aplicando su
propio criterio y generando una proyeccin no homognea del trabajo a los actores que se encuentran fuera de
la organizacin.
DIFERENTES TIPOS DE PERSONALIDAD DE UNA ORGANIZACIN
En muchas organizaciones -sobre todo las que tienen culturas fuertes- una de las siete dimensiones predomina
sobre el resto. Esto determina en general su personalidad, la fisonoma de las organizaciones y la forma en que
sus empleados hacen el trabajo. Por ejemplo, Sony Corporation contina estando enfocada en la innovacin de
productos. La compaa vive y respira a expensas del desarrollo de nuevos productos y tanto las decisiones
de sus gerentes como las acciones de sus empleados apoyan esa meta.
Al respecto de esto, en una organizacin podemos encontrar diferentes tipos de personalidades.
A continuacin, las presentamos en un cuadro que las sintetiza:
TIPO DE PERSONALIDAD CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

Aceptan riesgos Alientan a los empleados a aceptar riesgos.
Cuidan los detalles Se centra con insistencia en los puntos finos (los detalles) de los
negocios.
Orientadas a resultados Tienen xito por enfocarse en los resultados.
Enfocadas hacia las personas Hacen de sus empleados la parte fundamental de sus culturas
Valoran el equipo Giran en torno al concepto de equipo. El tema comn para definir
la esencia de la identidad de estas organizaciones es su
compromiso con el trabajo en equipo.
Agresivas Valoran la agresividad en el accionar sobre todas las cosas.
Inestables Cuyas culturas se definen por su nfasis abrumador en el
crecimiento.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de una organizacin es relevante para los gerentes porque impone lmites a lo que es posible y lo
que no se puede hacer. Si es fuerte, restringe las opciones que tiene un gerente para tomar decisiones en todas
las funciones administrativas. Las principales reas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de
la cultura en la cual trabaja.
Estos son algunos ejemplos de decisiones administrativas en las que influye la cultura:
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Planificacin: grado de riesgo que los planes deben contener (decidir si debern ser desarrollados
por individuos o por equipos)
Organizacin: de cunta autonoma debern gozar los empleados en su trabajo, decidir si las
tareas sern realizadas por individuos o por equipos de trabajadores.
Direccin: decidir qu estilos de liderazgo sern apropiados.
Control: definir las repercusiones que sobrevendrn si alguien rebasa su presupuesto.
EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Qu es el ambiente y que tipos conocemos?

Podramos decir que el trmino ambiente se refiere a instituciones o fuerzas que estn fuera de la organizacin
y que pueden afectar su rendimiento. Existen dos tipos de ambientes, uno general y otro especfico.
Ambiente general: todo lo que est fuera de la organizacin, por ejemplo, los factores econmicos, condiciones
polticas, influencias socioculturales, factores tecnolgicos, etc. Abarca condiciones que pueden afectar a la
organizacin, pero cuya importancia no se aprecia con claridad.
Ambiente especfico: parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organizacin alcance
sus metas. Formado por los proveedores, clientes, competidores, gobierno y los grupos de presin.
Grfico N12 - La organizacin y su ambiente
En el grfico anterior se puede observar a la organizacin en el centro del sistema y en su entorno inmediato el
ambiente especfico de la misma, que es propio y nico de la organizacin, ya que solamente la misma va a
tener la combinacin de proveedores, clientes, gobiernos, grupos de presin y competidores.
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En cuanto al ambiente general se pueden observar los aspectos tecnolgico, social, econmico, poltico y
global, propios de la mayora de las empresas y que operan en el sector. Este ambiente condiciona el
comportamiento de la compaa en su totalidad, ya que el ambiente es dinmico y la organizacin debe ir
adaptndose en funcin de los cambios.
Hasta los aos `70 las empresas productoras de bienes se dedicaban a producir y luego ver a quien venderles
la produccin. Eso suceda porque haba un gran mercado insatisfecho. En la actualidad, la competencia es
muy alta y las compaas antes de producir deben observar cul es la demanda de bienes por parte de los
consumidores (ambiente). Finalmente, es importante sealar que el comportamiento de los consumidores
tambin est dado por el ambiente general donde los mismos estn.
Influencia del ambiente en la prctica de la administracin

Muchas de las fuerzas ambientales son dinmicas y crean un alto grado de incertidumbre para la gerencia. En
la medida que estos factores no pueden ser previstos obligan a los gerentes a responder en formas que quizs
no sean las que hubieran preferido. Cuanto ms grande es la incertidumbre ambiental, tanto ms limita las
opciones y la libertad de los gerentes para decidir su propio destino.
Corporacin multinacional, transnacional y sin fronteras

En el mercado existen diferentes tipos de compaas, una clasificacin habitual es en funcin del tamao,
volumen de facturacin, etc. A menudo omos hablar de empresas multinacionales como Cargill, Monsanto,
Nidera, Syngenta, John Deere, Claas, etc. Estas grandes compaas pueden tener estructuras diferentes en
funcin del lugar donde realizan operaciones y donde las administran.
A continuacin, expondremos una clasificacin tomada del profesor Robbins 12.
Corporacin multinacional: Compaa que realiza operaciones importantes en ms de un pas en forma

simultnea, pero las administra todas desde una base localizada en su pas sede.
Corporacin transnacional: Compaa que realiza operaciones importantes en ms de un pas en forma

sincrnica y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operacin se
tomen en el pas interesado.
Organizacin si fronteras: tipo de organizacin mundial en el que las barreras geogrficas artificiales han sido
eliminadas para que la estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia.
Qu cuestiones tiene que tener en cuenta el administrador de una compaa multinacional?

Los gerentes debern reconocer diferencias vinculadas al sistema social o poltico, leyes de distintos pases
sobre espionaje industrial, restriccin del comercio, condiciones de trabajo, pago de sobornos, derecho a la
privacidad, derechos de los trabajadores, etc., para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las
cuales tendrn que operar en otras naciones y las oportunidades all existentes.
Cules son las operaciones tpicas por las que pasa una empresa para volverse internacional?
Podramos decir que, en general, se divide en 3 etapas:
12
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1. Los gerentes dan el primer paso hacia el mbito internacional con el simple hecho de exportar a
otros pases los productos de la organizacin. Este es un paso de carcter pasivo hacia la participacin
internacional e implica un riesgo mnimo porque los gerentes no hacen esfuerzos serios por aprovechar los
mercados extranjeros.
2. En esta etapa, los gerentes se comprometen a vender sus productos en pases extranjeros o a
ordenar su fabricacin en fbricas del exterior, pero la compaa todava no tiene una presencia fsica de sus
empleados fuera de su propio pas sede. En el aspecto de las ventas, la segunda etapa se realiza en general
enviando empleados del pas sede en viajes de negocios regulares para entrevistarse con clientes extranjeros o
mediante la contratacin de agentes o corredores extranjeros para que representen la lnea de productos de la
organizacin. En lo que se refiere a manufacturas los gerentes contratan a alguna firma extranjera para que
fabrique los productos de la organizacin.
3. La tercera y ltima etapa representa un fuerte compromiso de los gerentes para salir en pos de los
mercados internacionales. Por medio de una licencia o franquicia pueden conceder a otra firma el derecho de
usar el nombre de marca, la tecnologa o las especificaciones de productos de la organizacin.
Las Joint Ventures (empresas colectivas) implican un mayor compromiso con las instalaciones de produccin
en otro pas. Esto se conoce a menudo como alianzas estratgicas.
Los gerentes tienen que aprender a pensar a una escala de alcance mundial para que sus organizaciones
puedan tener xito a largo plazo.
Podramos decir que las compaas desde su creacin buscan crecer para lograr su propsito. Las pequeas
compaas que estancan su crecimiento no consiguen destrabar las limitantes que le impiden hacerlo. En
general, es debido a que sus gerentes justifican sus limitaciones y no estn dispuestos a cambiar. El lema es:
todo lo que hice es gracias a mi forma de trabajar, y no voy a cambiarla. El punto clave est en comprender
que sus mtodos fueron apropiados para llegar a crecer hasta donde llegaron, pero para poder seguir deben
adoptar nuevos mtodos. En general, la principal limitante es el tiempo, ya que acostumbraban a controlar todo
lo que ocurre en la compaa. De a poco van agregando ms actividades a la organizacin y su tiempo es ms
escaso.
El gerente de la PyME quiere estar en todo y encuentra serios problemas para delegar autoridad de accin en
otras personas. Esto se debe a que nunca lo hizo y cree que nadie har las cosas tan bien como l. La principal
causa por la que los gerentes se interesan en delegar es debido a que el da solo tiene 24 horas y eso les
impide estar en ms cosas de las que estn. Cuando ellos hacan todo manejaban muy bien las cuestiones
tcnico-operativas, pero cuando comienzan a delegar se encuentran que ahora estn conduciendo personas y
no haciendo el trabajo operativo. El primer error que se comete es creer que el empleado har las cosas como
si fuera l mismo. El gerente no aplica correctamente las herramientas de direccin y los empleados en general
fracasan.
Finalmente, creemos importante sealar que las compaas que logran crecer ms se encuentran con otra
limitante, la de pasar de ser una compaa familiar a una compaa corporativista, donde los dueos en general
no son ms las personas que las administran, sino que son profesionales contratados. La compaa llega a un
momento donde abre la cartera accionaria y a partir de all debe comenzar a dar explicaciones de las gestiones
a otros propietarios hacedores de las acciones emitidas.
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La Responsabilidad Social Empresaria (RSE)
Pocos trminos han sido definidos en tantas formas diferentes como responsabilidad social. Entre las
definiciones ms populares podemos encontrar: trascender la bsqueda de ganancias, actividades
voluntarias, preocupacin por el sistema social en general y sensibilidad social.
La responsabilidad social es un trmino que se refiere a la carga, compromiso u obligacin que los miembros de
una sociedad -ya sea como individuos o como integrantes de algn grupo- tienen, tanto entre s como para la
sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin -positiva o negativa- al impacto que una decisin
tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal.
En este sentido, el gerente como tomador de decisiones es una figura fundamental en la aplicacin de polticas
que estn alineadas con las RSE. La normativa legal de los pases siempre est llena de zonas grises o vacos
legales. Es en esos casos donde los gerentes como figuras de mxima responsabilidad en el progreso de las
naciones, deben tomar decisiones que vayan en lnea con la sustentabilidad social y no solo pensar
salvajemente en obtener ganancias personales. Es cierto tambin que en
economas tan inestables como la Argentina es difcil tomar esta lnea de
pensamiento, debido a que muchos gobiernos a lo largo de nuestra historia han
hecho poco para el beneficio social y mucho para perseguir y demonizar a las
empresas privadas, olivndose que las empresas son el principal factor
generador de paz social de los pases y en el caso de las agroindustriales, la
fuente de alimentacin del mundo.
Para continuar con esta caracterizacin, sealamos a continuacin dos

perspectivas opuestas:
El punto de vista clsico: El punto de vista socioeconmico: Es una opinin

opinin segn la cual la nica segn la cual la responsabilidad social de la gerencia
responsabilidad social de la trasciende la obtencin de ganancias e incluye la
administracin consiste en proteccin y el mejoramiento del bienestar de la
maximizar las ganancias. Como sociedad. Sostiene que los tiempos han cambiado y,
defensor ms elocuente de esta con ellos, las expectativas de la sociedad con
postura podramos nombrar a respecto a los negocios.
Milton Friedman, quien sostiene
que la mayora de los gerentes de la actualidad son
profesionales, lo cual significa que no son dueos de
los negocios que administran.
Sin embargo, podemos encontrarnos con argumentos en contra y a favor de la RSE.
A continuacin, sealamos algunos de los principales argumentos:
A favor En contra
Expectativas pblicas: la opinin pblica es partidaria Se viola el principio de la maximizacin de ganancias:
hoy de que los negocios se impongan metas sociales, el negocio es socialmente responsable cuando
adems de las econmicas. atiende exclusivamente sus intereses econmicos y
deja las dems actividades en manos de otras
41
instituciones.
Ganancias a largo plazo: los negocios socialmente Dilucin del propsito: la bsqueda de metas sociales
responsables suelen tener ganancias a largo plazo disuelve el propsito primordial de un negocio: la
ms seguras. productividad econmica. La sociedad puede resultar
perjudicada si el negocio no logra alcanzar sus
objetivos econmicos y sociales.
Obligacin tica: una firma de negocios puede y debe Costos: muchas acciones socialmente responsables
tener conciencia social. Los negocios deberan ser no alcanzan a cubrir sus costos.
socialmente responsables porque las acciones
responsables redundan en su propio provecho.
Imagen pblica: las firmas intentan mejorar su imagen Un exceso de poder: Los negocios ya son uno de los
pblica para obtener mayores ventas, mejores factores ms poderosos de nuestra sociedad. Si se
empleados, tener acceso al financiamiento, y otros persiguen metas sociales, adquirirn un poder an
beneficios. Los negocios pueden adquirir una imagen mayor.
pblica favorable cuando persiguen metas sociales.
Ahora Cmo se vincula la RSE con los problemas ambientales comunes en el sector agropecuario?
A priori podemos decir que dentro del mundo de la RSE la cuestin ambiental es una de las de mayor peso.
Aunque esta afirmacin en la actualidad est perdiendo un poco de poder, ya que muchos sostienen que la
RSE se vincula a la conciencia de obligatoriedad y no a lo legal. En otras palabras, no sera lgico decir que
una empresa o una persona son socialmente responsables por el solo hecho de pagar sus impuestos o por el
hecho de cumplir las normas de trnsito. El concepto es ms amplio y hace especial nfasis en la forma de
proceder ante el vaco legal. Desde la reforma constitucional Argentina del ao 1994 y luego con la sancin de
la Ley General del Ambiente en el ao 2002 en nuestro pas comenz a haber una tormenta de normativas
ambientales regulando cuestiones de impacto ambiental que antes solo quedaban a criterio tico de los
empresarios. En la actualidad, podemos decir que lo ambiental no es ms opcional sino obligatorio. La
normativa ambiental tiene el mismo o mayor peso que la normativa civil, comercial etc., siendo una de las
disciplinas que mayor vinculacin con lo penal proyecta.
Desde el ao 2012 comenzaron a surgir muchas iniciativas nacionales, provinciales y municipales para gravar
fiscalmente el impacto ambiental. Muchas empresas hoy aseguran que lo ambiental no va de la mano de la
RSE.
Por ello vale pensar en un concepto ms amplio al que denominamos SUSTENTABILIDAD, que se da en 3 ejes
como ndica el siguiente grfico.
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Grfico N13 - Ejes de la sustentabilidad.
Fuente: Gro Harlem Brundtland, 1987.
Teniendo en cuenta el grfico anterior, podemos decir que un sistema (empresa, clster o pas) es sustentable
cuando tiene una sustentabilidad econmica dada por una rentabilidad positiva, una sustentabilidad social dada
por la distribucin equitativa de la renta entre los actores y una sustentabilidad ambiental dada por el consumo
equilibrado y duradero en el tiempo de los recursos naturales.
El equilibrio en estos tres ejes procura que entre la sustentabilidad social y econmica exista equidad en la
distribucin de la renta; entre la sustentabilidad econmica y ambiental exista viabilidad, ya que no es
correcta la visin ecologista extrema ni la productivista extrema. En este sentido, consideramos importante
aclarar que con la postura ecologista extrema de no querer alterar el ambiente, el mundo morira de hambre y
con la postura extrema de los productivistas los recursos se agotaran en pocas generaciones. Respecto al
equilibrio entre lo social y ambiental se procura que el medio sea vivible, donde las personas puedan
convivir sin ser vctimas de contaminaciones ambientales. Logrando equilibrio entre estas tres aristas
conseguiramos un verdadero desarrollo sostenible.
Vinculando esta temtica con el sector agropecuario, antes de aplicar este criterio debemos dejar de lado lo
dicho socialmente con muy poco sustento cientfico, como es el hecho de que los Organismos Genticamente
Modificados (OGM) son nocivos para la salud humana.
Si nos remitimos a los hechos sucedidos encontraremos que an no existe ningn caso evidente que
demuestre que el consumo de OGM afecta la salud de los seres humanos y de los
animales. Todo lo contrario, ya que gracias a los desarrollos del padre de la revolucin
verde Lic. Norman Borlaug, muchas personas en el mundo han dejado de morir de
hambrunas y eso permiti que hoy hayamos superado los 7 mil millones de seres humanos
en el planeta. Se estima que Borlaug es la persona que ms vidas salv en la historia de la
humanidad, haciendo una proyeccin de los individuos que dejaron de morir gracias a los
desarrollos de variedades de trigo enano que invent el cientfico.
Tambin debemos comprender que las herramientas no son buenas ni malas, sino que son las personas las
que realizan una buena o mala utilizacin de ellas. Por ejemplo, no podemos pedir que se prohban los cuchillos
por el hecho de que muchas personas los usen como armas. Del mismo modo podemos pensar en el glifosato,
ya que el mismo no es bueno ni malo, los buenos o malos son las decisiones de las personas que lo aplican
mal, sea en exceso o sobre otras personas. En este contexto, entra fuertemente el concepto de RSE, donde los
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usuarios de glifosato deben ser prudentes en la utilizacin del mismo y no contaminar los cauces de agua
aplicando mayor cantidad de lo debido.
Por otro lado, nos parece importante tener en cuenta que un tema que tiene alto grado de relevancia es el de la
desforestacin para uso agrcola, y es necesario tomar conciencia de que los recursos forestales son escasos y
los empresarios deben ser prudentes en la gestin de los mismos.
A continuacin, podrn ver un video sobre RSE en el siguiente link: http://youtu.be/_5uiH5fmYwo
tica administrativa
Se preguntar Qu es la tica administrativa y que factores la afectan?
Cuando hablamos de tica administrativa nos referimos a las reglas y principios que definen la buena y la mala
conducta en dimensin a las decisiones administrativas. En este sentido, es importante que los gerentes
consideren en la toma de decisiones quien puede resultar afectado, tanto en trminos de resultado como por el
proceso.
Pensemos por ejemplo en el impacto que puede generar hoy la prohibicin del glifosato en la Argentina. Si esto
sucediese, de las ms de 50 millones de toneladas de soja pasaramos a producir menos de la mitad, afectando
fuertemente la capacidad de abastecimiento alimenticio del mundo. En consecuencia, la recaudacin fiscal
nacional se derrumbara y el pas entrara en una situacin financiera comprometedora. Sumado a que las
economas regionales quedaran destruidas y todos los servicios que orbitan la produccin agrcola caeran.
Ahora bien, desde el punto de vista ambiental la situacin mejorara.
Vale la pena tomar esa decisin?
Es importante que antes de tomar cada decisin comprendamos el impacto social, econmico y ambiental que
la misma puede generar. Si tal decisin encuentra un equilibrio bajo esta ptica, seguramente ser una buena
decisin.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Es importante que usted comprenda como futuro gerente que el proceso de toma de decisiones racional
responde a un esquema en el cual el gerente debe identificar la situacin sobre la que debe decidir, evaluar
alternativas, elegir una y luego evaluar la decisin tomada. Este proceso se aplica permanentemente en todas
las decisiones que el gerente toma en el da a da, con la diferencia que algunas decisiones responden a
estrategias a largo y mediano plazo y otras responden a cuestiones operativas del da a da. Este proceso
muchas veces es inconsciente y otras muchas es incompleto, ya que muchos gerentes no evalan los
resultados y vuelven a decidir de la misma manera en un contexto similar futuro, volviendo a obtener malos
resultados.
A continuacin, nos enfocaremos en el proceso de toma de decisiones, el cual se divide en ocho pasos:
1. Identificacin de un problema: en el mundo real, la mayora de los problemas no se presentan

con anuncios de luz de nen de colores brillantes con el letrero problemas. y su identificacin es subjetiva. No
es un proceso sencillo ni insignificante en el proceso de toma de decisiones. Antes de que algo pueda
caracterizarse como problema, es necesario que los gerentes estn conscientes de que existe una
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discrepancia, que estn presionados a actuar y que cuenten con los recursos necesarios para entrar en accin.
Para averiguar que existe un inconveniente tienen que hacer una comparacin entre el estado de cosas actual y
una norma de algn tipo, puede ser el rendimiento logrado en el pasado, metas establecidas con anterioridad ,o
bien, el rendimiento de otra unidad o de otras organizaciones.
2. Identificacin de los criterios de decisin: una vez que el gerente ha reconocido un problema
que requiere su atencin, necesita identificar los criterios de decisin importantes para resolver ese problema.
Esto significa que los gerentes deben determinar lo que es pertinente para tomar una decisin.
3. Asignacin de ponderaciones a los criterios: la persona que est a cargo de la toma de

decisiones debe ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta a la decisin. Una aproximacin
sencilla consiste en conceder al criterio ms importante una ponderacin 10, y a continuacin asignar los
dems tomando como base ese estndar. La idea es actuar de acuerdo con sus preferencias personales para
asignar el grado de prioridad de los criterios apropiados en su decisin, y tambin para indicar el grado de
importancia de estos, asignando una ponderacin a cada uno.
4. Desarrollo de alternativas: Este paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore
una lista de las alternativas viables con las que se podra resolver el problema.
5. Anlisis de alternativas: Despus de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la

decisin debe analizar crticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada una resultan
evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones
establecidos en los pasos 2 y 3.
La evaluacin de fiabilidad refleja sin duda un juicio personal. La cuestin
es que la mayora de las decisiones incluyen juicios de este tipo.
6. Seleccin de una alternativa: Es el acto decisivo de

escoger la mejor opcin de las que aparecen en la lista y fueron
evaluadas. Hemos determinado todos los factores pertinentes para la
decisin, los ponderamos correctamente e identificamos las alternativas
viables. Ahora solo tenemos que escoger la que produjo la calificacin
ms alta en el paso 5.
7. Implementacin de una alternativa: Aun cuando el proceso de seleccin termin en el paso

anterior, todava es posible que la decisin fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto, el paso 7
consiste en poner en prctica la decisin.
La implementacin es el proceso de comunicar una decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan a ponerla en prctica.
8. Evaluacin de la eficacia de la decisin: este punto consiste en evaluar el resultado de la

decisin para ver si el problema realmente ha sido resuelto. En caso de que se percibiera que no ha sucedido
podra obligar al gerente a retroceder hasta alguno de los pasos anteriores. Incluso es posible que tuviera que
comenzar de nuevo todo el proceso de decisin.
Para una mejor comprensin de lo que venimos trabajando, presentamos el siguiente grfico, que muestra el
proceso de toma de decisiones para comprar computadoras nuevas:
45
Grfico N14- Proceso de toma de decisiones
Tambin puede mirar el siguiente video donde se explica brevemente un proceso de toma de decisiones en un
formato similar: https://youtu.be/6ksKyv5L76I
LOS TIPOS DE TOMA DE DECISIONES
Hasta aqu hemos desarrollado el proceso de toma de decisiones, a partir de ahora abordaremos las formas de
tomar decisiones.
LECTURA RECOMENDADA
Captulo 12 de Daft. R. (2005) Teora y Diseo Organizacional. Mxico. Editorial Thomson.
Existen 3 tipos de toma de decisiones, ellas son la racional, racional limitada y la intuitiva. En la actualidad la
que ha adquirido mayor preponderancia es la intuitiva, ya que la intuicin es propia de algunas personas con un
determinado perfil cerebral, tal como se expuso en el captulo anterior. La intuicin no se puede entrenar, hay
personas que de pronto presienten que algo va a suceder y en funcin de ello deciden. Muchas veces aciertan
y la ciencia an no ha encontrado una explicacin cientfica para ello. Algunos tericos sostienen que la
intuicin es producto del nivel de percepcin del entorno de la persona, entonces cuando se dan determinadas
condiciones en el entorno, el cerebro de los intuitivos detecta esto inconscientemente y replica decisiones que
se debieron haber tomado en situaciones pasadas bajo contextos similares donde la persona estuvo. Es una
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gran intriga el poder del cerebro humano y todos los das nos sorprende con cosas nuevas. De seguro con el
pasar del tiempo lograremos controlar estas habilidades para poder ser cada da mejores gerentes.
Tal como mencionamos anteriormente los 3 tipos de toma de decisiones son:
1. Toma de decisiones racional: los gerentes hacen selecciones consistentes, con el fin de
maximizar valores, actuando dentro de una serie de restricciones especficas.
2. Racionalidad limitada: comportamiento que es racional dentro de los parmetros de un modelo

simplificado en el cual se han captado las caractersticas esenciales de un problema.
3. Intuitiva: proceso inconsciente por el cual se toman decisiones a partir de la experiencia y el juicio
personal acumulado.
Estos diferentes tipos de toma de decisiones tienen directa vinculacin con el nivel gerencial y con el perfil
cerebral. No todos pueden tomar decisiones intuitivas, ya que la intuicin tiene que ver con el desarrollo del
hemisferio derecho del cerebro. Las personas lgicas y analticas, en general, tienen escasa intuicin, no as las
personas emocionales y estrategas. Como bien dijimos en la unidad 1, en las estructuras organizacionales los
profesionales ubicados en la cumbre estratgica tienen habilidades conceptuales y poseen capacidad intuitiva,
mientras que los profesionales tcnicos analticos ubicados en el ncleo operativo en las organizaciones
tienden a utilizar el mtodo de tipo racional.
La programacin en las decisiones tiene que ver con el tipo de actividad que se desarrolla. Por ejemplo, un
gerente general de una compaa no puede tomar decisiones programadas para toda la organizacin, sino que
debe establecer los ejes estratgicos hacia donde la compaa se va a dirigir, sin ahondar en tanto detalle.
Ahora bien, un ingeniero agrnomo, por ejemplo, que realiza un plan de control de plagas en una parcela de
trigo, s puede establecer un esquema de decisiones programadas, ya que las posibles ocurrencias son
limitadas y conocidas y se dispone de una respuesta para cada situacin que se pueda plantear; en otras
palabras, sabe qu tipo de plaga se puede encontrar y sabe qu insecticida aplicar en cada caso, dado que
esas decisiones son limitadas y conocidas por todos los agrnomos. En el caso del gerente general, el
licenciado en administracin/gestin no conoce los miles de posibilidades en las que puede variar el ambiente
organizacional, es por eso por lo que la toma de decisiones no puede ser programada.
PROBLEMAS Y DECISIONES
A continuacin, detallaremos los distintos tipos de decisiones que podr tomar el gerente de acuerdo a la
naturaleza del problema que se le presenta:
A) Problemas bien estructurados y decisiones programadas: en ese caso, la meta de la persona que toma
la decisin es clara, el problema es conocido y la informacin acerca del problema est claramente definida y
completa. Esas situaciones se conocen como problemas bien estructurados.
Las decisiones programadas son repetitivas y pueden tomarse mediante la aplicacin de un enfoque rutinario.
Su solucin suele ser evidente o por lo menos se reduce a muy pocas alternativas que son conocidas y que han
demostrado su utilidad en el pasado. Los gerentes hacen simplemente lo que ellos y otros colegas han hecho
con anterioridad ante la misma situacin.
47
Procedimiento: son una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente puede
aplicar a fin de responder a un problema una vez que ha sido detectado con claridad. Lo mismo
sucede con el procedimiento a seguir.
Regla: es una declaracin explcita que indica a un gerente lo que debe hacer o no. Los gerentes
aplican las reglas a menudo cuando enfrentan un problema bien estructurado, porque estas son
fciles de aplicar y garantizan la consistencia en las reacciones.
Poltica: stas proveen guas para encauzar el pensamiento del gerente en una direccin
especfica. A diferencia de las reglas, las polticas establecen parmetros para quienes toman las
decisiones, en lugar de sealar especficamente lo que se debe o no se debe hacer.
B) Problemas mal estructurados y decisiones no programadas:

Problemas mal estructurados: son aquellos que aparecen nuevos y se cuenta con informacin ambigua o
incompleta.
Decisin no programada: Son de carcter nico y no recurrente. Cuando un gerente tiene que
enfrentarse con un problema mal estructurado o cuya naturaleza no tiene precedentes, no existe
previamente una solucin clara y concisa para el mismo. Entonces tiene que crear una respuesta
mediante la toma de decisiones no programadas.
Integracin: as como los problemas bien estructurados se resuelven por medio de la toma de
decisiones programadas, los mal estructurados requieren una toma de decisiones no programada.
En virtud de que los gerentes de bajo nivel enfrentan problemas conocidos y repetitivos, se basan en
general en decisiones programadas, tales como los procedimientos estndar de operacin, las
reglas y las polticas organizacionales. Los problemas que enfrentan los gerentes tienden a estar
menos estructurados a medida que se va ascendiendo por la estructura jerarquizada de las
organizaciones. Los gerentes de nivel ms bajo manejan las decisiones de rutina y solo transmiten a
los niveles ms altos de la cadena de mando las decisiones que consideran inusuales o difciles.
Asimismo, los gerentes de alto nivel dejan las decisiones rutinarias en manos de sus subordinados,
para dedicar su tiempo a otras cuestiones ms difciles.
Grfico N15 - Tipos de problemas y decisiones en funcin del nivel organizacional.
48
Ahora Qu diferencia existe entre riesgo, certidumbre e incertidumbre?
Cuando hablamos de certidumbre la entendemos como la situacin en la cual el gerente puede tomar
decisiones con precisin porque conoce el resultado que producira cada una de las alternativas.
Al referirnos al riesgo, lo consideramos como una situacin propia de las condiciones en las cuales la persona
que toma la decisin puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados.
Finalmente, entendemos que la incertidumbre es una situacin en la cual la persona que toma las decisiones no
cuenta con certezas ni con estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes.
La principal diferencia es que la incertidumbre no es medible, es sencillo realizar previsiones que resultan
crebles, que den una falsa sensacin de certeza, aun siendo pura especulacin. Sobre todo, como justificacin
de las inversiones que se necesitan.
En cambio, el riesgo es perfectamente mensurable. Sabemos qu y cunto estamos arriesgando y por tanto
podemos establecer una planificacin o un plan de negocio en base a las provisiones necesarias, que es
mucho ms factible.
ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Luego de haber abordado el proceso de toma de decisiones, consideramos necesario detenernos en los
diferentes estilos de toma de decisiones que pueden adoptar los gerentes, dado que se pueden vincular con su
perfil cerebral.
1. Estilo dirigente: tienen una baja tolerancia a la ambigedad y son racionales en su modo de
pensar. Son individuos eficientes y lgicos. Toman decisiones rpidas y enfocan su atencin en el
corto plazo. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones los lleva con frecuencia a hacerlo con un
mnimo de informacin y a basarse en la evaluacin de muy pocas alternativas.
2. Estilo analtico: se caracteriza por una alta tolerancia a la ambigedad y un modo racional de
pensar. Desean reunir ms informacin antes de tomar una
decisin y consideran un nmero mayor de alternativas que
quienes toman decisiones con el estilo dirigente.
3. Estilo conceptual: suelen tener una perspectiva muy amplia y

examinan muchas alternativas. Enfocan su atencin en el largo
plazo y son sumamente hbiles para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
4. Estilo conductual: trabajan bien con otras personas. Son

receptivos hacia las sugerencias de los dems, organizan
reuniones para comunicarse, pero siempre tratan de evitar el conflicto.
A partir de la clasificacin anterior, es importante sealar que no siempre el gerente tiene un solo estilo, ms
bien la mayora tienen caractersticas de varios. Se puede decir entonces que hay un estilo predominante y
luego otros secundarios
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Sntesis de la unidad 2
A lo largo de esta unidad abordamos el concepto de cultura organizacional, desarrollando la importancia que
tiene para cada organizacin la gestin de la misma. Tambin expusimos la importancia del ambiente
organizacional en la toma de decisiones del licenciado en gestin, ya que comprender el entorno es
fundamental para la correcta gestin empresarial.
Otro eje que destacamos de la unidad fue la importancia de la responsabilidad social empresaria (RSE) en el
accionar del gerente. Con todos estos conceptos pudimos abordar la toma de decisiones del gerente,
integrando los diferentes estilos y condicionamiento dados por la cultura, el ambiente y la responsabilidad
social.
A continuacin, le presentamos un mapa conceptual que resume el recorrido realizado en esta segunda unidad:
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ACTIVIDAD CULTURA ORGANIZACIONAL
Actividad: Le proponemos que piense en una organizacin que conozca e identifique qu tipo de personalidad
la caracteriza y por qu (puede existir la posibilidad de que dicha organizacin posea ms de un tipo de
personalidad).
ACTIVIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
En esta ejercitacin prctica le proponemos trabajar el concepto de Responsabilidad Social Empresaria. La

consigna del trabajo es la siguiente:
1. Elegir una empresa vinculada al sector agropecuario, (propia, de la familia, un vecino, etc.)
2. En funcin del tipo de empresa (sea comercial, productiva, turismo rural, etc.) debe determinar por lo
menos 10 lneas de trabajo para fortalecer la RSE en la misma. Para realizar esto no es necesario
saber si la empresa tiene poltica de RSE o no, sino que se debe determinar qu tipo de lnea de
accin puede abordar una empresa con esas caractersticas, ms all de que lo haga o no.
3. Se deben desarrollar las 10 posibles lneas de accin en una carilla de Word formato A4 con fuente
Arial 11, interlineado simple, mrgenes estndar, sin separacin entre prrafos.
4. Al final debe colocarse una conclusin de no ms de 5 renglones indicando la pertinencia o no de la
aplicacin de polticas de RSE para el tipo de empresa elegida.
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AUTOEVALUACIN
Indique Verdadero o Falso.
1. La cultura organizacional es la religin que se profesa en dicha organizacin.

2. La cultura organizacional condiciona el accionar de los empleados.
3. Una empresa puede tener una cultura organizacional fuerte y dbil al mismo tiempo.
4. La RSE es solo con fines de marketing empresario.
5. La RSE solo se puede aplicar en las empresas grandes.
6. Se precisa mucho dinero para aplicar RSE.
7. Para lograr el desarrollo sostenible una empresa debe contemplar las cuestiones econmicas,
sociales y ambientales.
8. El proceso de toma de decisiones siempre es racional.
9. Los gerentes de alto nivel deben tomar decisiones en forma programada.
10. Los gerentes de bajo nivel deben tomar decisiones en forma no programada.
1. Captulo 3, 5 y 6 de Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administracin. Manual de Administracin de

Empresas. Sexta Edicin. Mxico. Prentice Hall.
2. Captulo 12 de Daft. R. (2005) Teora y Diseo Organizacional. Mxico. Editorial Thomson.
3. Se recomienda visitar y explorar la pgina web del Instituto Argentino de Responsabilidad Social
Empresaria. Seccin Reportes de Sustentabilidad. All podr ver informes de diferentes compaas
sobre su gestin en materia de RSE.
http://www.iarse.org/new_site/site/index.php?put=home
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UNIDAD 3
La Estrategia y la Planificacin
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INTRODUCCIN
En esta tercera unidad abordaremos contenidos vinculados a la planificacin empresaria. Estos son la
planificacin, los tipos de planes, las contingencias en la planificacin, la administracin estratgica y su
importancia en las organizaciones. Por otra parte, desarrollaremos sobre las escuelas de la estrategia, niveles
de la estrategia, visin, misin y objetivos, abordando una herramienta de utilidad como lo es el FODA (anlisis
y matriz). Veremos la escuela del Planeamiento Estratgico, las ventajas competitivas, las estrategias genricas
de Michael Porter y por ltimo las herramientas y tcnicas de planificacin (tcnicas para evaluar el ambiente,
presupuestos, herramientas de planificacin operacional y administracin de proyectos).
objetivos:
Pensar estratgicamente el accionar de una organizacin

Conocer las principales herramientas y tcnicas de planificacin estratgica, tcticas y operativas.
Conocer la importancia de la generacin de ventajas competitivas en las organizaciones.
Definicin y propsito de la planificacin
Para iniciar esta tercera unidad consideramos importante preguntarse
Qu es la planificacin?
La planificacin es el proceso que incluye la definicin de los objetivos o metas de una organizacin, la
determinacin de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarqua completa de
planes para integrar y coordinar las actividades.
Podramos decir que la planificacin tiene como propsito proporcionar cuatro aspectos:
1. Direccin: muestra una orientacin tanto a los gerentes como al resto de los integrantes de la
organizacin.
2. Reduce el impacto del cambio: disminuye la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar
hacia adelante, prevenir los cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar las respuestas
apropiadas para cada caso. Tambin ayuda a aclarar las consecuencias de las acciones que los
gerentes podran emprender en respuesta al cambio.
3. Minimiza el desperdicio y la redundancia: la coordinacin antes de los hechos tiene grandes

probabilidades de detectar a tiempo el desperdicio de los recursos. Adems, cuando los medios y
los fines resultan claros, la ineficiencia se vuelve obvia y puede ser corregida y eliminada.
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4. Establece estndares: define los objetivos y las normas que se emplearn para ejercer el control.
Si no sabemos con seguridad qu metas tratamos de conseguir Cmo podemos saber si
realmente lo hemos logrado?
La planificacin implica asumir un compromiso y debe ser una actividad continua. El hecho de que los planes
formales tengan que ser discutidos a fondo y expresados con claridad puede hacer que su revisin resulte ms
sencilla que la de un conjunto ambiguo de suposiciones de algn ejecutivo. Adems, algunos planes pueden
ser ms flexibles que otros. Veamos a continuacin
Tipos de planes
En el siguiente cuadro le presentamos una breve caracterizacin de los planes estratgicos y operacionales,
planes a corto plazo y a largo plazo, planes especficos y direccionales
Planes estratgicos Planes operacionales

Abarcan toda la organizacin, establecen objetivos En los que se especifican los detalles acerca de la
generales y posicionan una organizacin en funcin forma en que los objetivos tendrn que ser
de su ambiente. alcanzados.
A largo plazo A corto plazo

Abarcan un periodo de ms de tres aos Abarcan un periodo de un ao o menos
Planes especficos Planes direccionales

Estn claramente definidos y que no dejan ningn Flexibles en los que se establecen lineamientos
aspecto a la interpretacin generales
Ahora bien, teniendo en cuenta los diferentes tipos de planes, nos preguntamos
Cmo impacta el grado de incertidumbre ambiental en el tipo de plan a utilizar? Cmo vara el tipo de
planificacin segn la jerarqua del gerente?
Para intentar dar respuesta a las preguntas anteriores, podramos decir que cuanto mayor sea el grado de
incertidumbre ambiental, ms necesidades habr de que los planes sean direccionales y que se haga nfasis
en el corto plazo. Si se estn produciendo cambios rpidos o importantes de orden tecnolgico, social,
econmicos, legal u otro tipo ambiental, los cursos de accin definidos y trazados con precisin tienen ms
probabilidades de perjudicar que de favorecer el rendimiento de una organizacin. Cuando la incertidumbre
ambiental es alta, los planes especficos tienen que ser modificados de acuerdo con los cambios, con
frecuencia a un alto costo y con una prdida de eficiencia.
55
Grfico N16 - La planificacin en la jerarqua de las organizaciones.
La planificacin y los objetivos
Por otra parte surgirn los siguientes interrogantes

Qu son los objetivos?Que diferencia hay entre los objetivos de una ONG, una empresa y un ente
gubernamental?
Los objetivos se refieren a los resultados deseados para individuos , grupos u organizaciones. Ellos marcan el
rumbo para todas las decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible medir
los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la empresa.
Como bien se dijo en la Unidad 1, las organizaciones deben poseer 3 caractersticas bsicas para que puedan
ser consideradas como tales:
Propsito comn
Estructura deliberada
Personas
Cuando hablamos de propsito comn estamos hablando de un objetivo en comn, que, en el caso de una
empresa, es lucrar, entre otros, ya que es natural que una organizacin busque crecer a traves del lucro
maximizando sus beneficios. Para el logro de tal objetivo se desarrolla una actividad comercial, de servicios,
industrial o agropecuaria.
Por el contrario, cuando hablamos de una ONG su propsito no es lucrar, ya que no existe una distribucin de
dividendos a accionistas. Todo el trabajo que se desarrolla tiene un fin especfico y est vinculado a una
necesidad social puntual. Esta es la diferencia bsica que existe entre una empresa y una ONG.
Es importante destacar que la estructura deliberada se va a disear en funcin del objetivo u objeto de la
organizacin y su tamao.
Finalmente, en el caso de las personas se van a aplicar mecanismos de direccin diferentes en funcin de los
perfiles mentales de las mismas. No es lo mismo dirigir a un oficial de riesgo de un banco privado que a un
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obrero voluntario que trabaja los fines de semana en una ONG para ayudar a construir casas a sectores
carenciados de la sociedad.
Cuando oimos decir que no es lo mismo gestionar una empresa que una organizacin pblica, hay mucho de
mentira y algo de verdad en ello. En cuanto a las herramientas de gestin son comunes a todo tipo de
organizaciones, al igual que las herramientas de planificacin, organizacin, direccin y control. En el caso de la
empresa los indicadores de eficiencia van a estar dados por la productividad del dinero sobre el patrimonio,
pero en el caso de un hospital por ejemplo, los indicadores de eficiencia van a estar dados por cantidad de
pacientes no fallecidos, o atendidos, etc. Tambien van a ser diferentes las personas con las que nos
encontremos en cada una de las organizaciones. Debemos comprender su forma de pensar y adoptar
mecanismos de direccin adaptados a ellas.
En definitiva, un buen gerente es capaz de gestionar muy eficientemente una organizacin privada como una
pblica. En este sentido, podemos afirmar que existen muchos casos de personas que han pasado de un sector
a otro desempeandose en forma muy eficaz.
Ahora bien, para continuar con este anlisis, nos parece interesante plantearnos las siguientes preguntas
Qu diferencia encontramos entre objetivo real versus objetivo decalarado? Qu diferencias econtramos
entre la determinacion traicional de objetivos y la cadena de medios y fines? Qu ventaja tiene el MBO?
Objetivos declarados Objetivos reales

Declaraciones oficiales de lo que una organizacin Objetivos que una organizacin intenta alcanzar en
asegura que son objetivos y lo que desean que crean realidad, tal como se aprecia al ver las acciones de
al respecto sus diversos publicos. sus miembros.
Determinacion tradicional de objetivos Cadena de medios y fines

Los objetivos se determinan en la ms alta jerarquia y Red integrada de objetivos organizacionales en la cual
luego se dividen en submetas para cada uno de los los objetivos o fines de nivel ms alto estn enlazados
niveles de la organizacin. La ms alta jerarquia con objetivos de nivel ms bajo que sirven de medios
impone sus estandares sobre todo sus empleados. para el logro de los primeros.
En lugar de la determinacion tradicional de objetivos, muchas organizaciones aplican la administracion por

objetivos (MBO). Es un sistema administrativo en el cual los objetivos especificos de rendimiento han sido
determinados conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos es evaluado
peridicamente y se conceden recompensas en funcin de los progresos obtenidos. En lugar de usar las metas
slo como elementos de control, la MBO las emplea tambin para motivar a los empleados.
Podemos considerar que su atractivo reside en su nfasis en convertir los objetivos generales en objetivos
especificos para las unidades y los individuos miembros de la organizacin.
El proceso de determinacin colectiva de objetivos es muy importante en una organizacin, ya que al hacer
partes a los gerentes de primer nivel o a los operarios dependiendo el tipo de negocio, se logra que cada
individuo haga sus aportes y se sienta parte de la construccin estratgica de la compaa. Esto favorece que
cada empleado haga suyo el plan por el hecho de haber participado, opinado y debatido y lo aplique en el da a
57
da, generndose de esta manera que las actividades de la compaa estn alineadas en la prctica de la
corriente operativa del trabajo.
En general, cuando se participa en procesos de planificacin estratgica de sectores productivos, aglomerados

de empresas o clusteres, esto se ve ms marcado, ya que un actor privado que participa en una plan
estratgico si no siente que hace suyo el plan, no aplica el mismo en el da a da de su compaa. En cambio en
una empresa, el empleado tiene la obligacin de hacerlo por el hecho de haber recibido una orden, pero as y
todo, si no se siente parte del plan no va a desempearse de una forma verdaderamente ptima y con
propuestas de mejora continua.
Administracin estretgica
Ahora bien Por qu consideramos importante la administracin estratgica? Qu niveles de estrategia

conocemos?
Para intentar dar respuesta a los interrogantes anteriores, diremos que los cambios en las reglas de juego del
entorno econmico, poltico, de mercado, etc., obligan a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemtico con
el cual puedan analizar el ambiente, evaluar las fortalezas y debilidades de sus organizaciones e identificar las
oportunidades capaces de proporcionar alguna ventaja competitiva para la organizacin. De esta manera,
empieza a reconocerse la utilidad del pensamiento estratgico.
La administracin estratgica es importante porque est involucrada en muchas de las decisiones que toman
los gerentes. En la mayoria de los eventos comerciales importantes consignados en las diversas publicaciones
de negocios de actualidad interviene la administracion estrategica.
Ahora bien, para comprender el concepo de estrategia, retomamos a Henry Mintzberg quien entiende que la
misma es el Proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un
estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar
dicho estado..
Fuente: Henry Mintzberg El proceso Estratgico. Editorial Pearson. Ao 1997.
En esta lnea, podramos decir que hay 10 escuelas de estrategia; la del Planeamiento es una de ellas.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 1 y 3 del libro Henry Mintzberg Safari a la estrategia. Editorial Granica. Ao 1999.
La estrategia es un termino de origen militar. Se puede transpolar perfectamente, ya que se entiende:
MERCADO = CAMPO DE BATALLA

RECURSOS = PODER DE FUEGO
COMPETIDOR = ENEMIGO
EMPLEADOS = SOLDADOS
POSICION ALCANZADA = POSICIONAMIENTO
El general Sun Tzu escribi El Arte de la Guerra (500 a.c.), considerado el mejor libro de estrategia de todos
los tiempos. El general deca:
"Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao"

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Una brillante fuente de conocimiento para adentrarse en el mundo de la estrategia es la bibliografa militar.
Muchos gerentes de grandes compaas internacionales recomiendan su lectura para incorporar el
pensamiento estratgico. Los ejrcitos fueron las primeras organizaciones del mundo, por lo que tienen miles
de aos de experiencia en combates aplicando diferentes tipos de estrategias en diferentes terrenos, con
diferentes recursos y con diferentes enemigos.
Grfico N17 - El sistema estratgico.
Fuente: elaboracin propia en base a Henry Mintzberg El proceso Estratgico. Editorial Pearson. Ao 1997.
A continuacin vamos a comentar los diferentes niveles de estrategia que existen. Cada uno responde a un
horizonte distinto de planificacin. El concepto de estrategia y sistema estratgico se aplica para cada uno de
estos niveles.
Estrategia a nivel corporativo: intenta determinar en qu negocios debe desenvolverse una

corporacin.
Estrategia a nivel de negocios: pretende definir cmo debe competir una corporacin en cada uno
de sus negocios.
Estrategia a nivel funcional: procura estipular la forma de respaldar la estrategia a nivel de negocios.
Es importante diferenciar las estrategias de una compaa a nivel corporativo, de

negocios y funcional. En general, en las PyMES la nica estrategia que existe es la de
nivel funcional, donde los gerentes estn en forma
Video
permanente preocupados por las situaciones coyunturales
del
tema que estn atravezando. Podramos decir que esa
coyuntura no los deja mirar el largo plazo y al cabo del
tiempo muchas empresas terminan desapareciendo del
mercado. Es posible que, si se detienen a mirar el mediano
y largo plazo se den cuenta que, tomando una decisin de ajuste de rumbo en el
presente, evitarn inconvenientes futuros.
Un ejemplo claro es una compaa multinacional como Molinos Ro de la Plata,

donde en los ltimos 15 aos sus propietarios decidieron migrar del negocio del
petrleo y la banca financiera al negocio de los alimentos. Al 2013, Molinos
controlaba 14 sociedades en Argentina, Chile, Brasil y Estados Unidos, en su mayora dedicada a la
produccin y comercializacin de alimentos. Esto se corresponde claramente con una decisin corporativa de
apostar a la industria alimentaria. Los propietarios no estn pensando en el gobierno de turno cuando deciden
59
estas cuestiones, sino en variables futuras como el crecimiento poblacional, la demanda mundial de alimentos,
el desarrollo de los mercados emergentes, etc. Mientras el horizonte de planificacin ms lejos se ubique,
menor certeza del comportamiento de las varibles (precios, demanda, oferta, etc.) vamos a tener, pero si
acertamos ese comportamiento estimado, probablemente nos vaya muy bien. Mientras ms cerca se
encuentre el horizonte de planificacin mayor va a ser la certeza del comportamiento de las variables y mayor
cantidad de empresas van a acertar. La visin estratgica del empresario es clave para esto.
Cuando planificamos estratgicamente lo primero que hacemos es construir escenarios futuros probables.
Planteamos 3 escenarios, uno optimista, uno medio y otro pesimista. En funcin de ellos adoptamos un plan, el
cual se pueda ajustar dependiendo de como evolucionen las variables planificadas.
El proceso de administracin estratgica consiste en ocho pasos que comprende la planificacion estratgica, la
implementacin y la evaluacin que se sintetizan en el siguiente grafico:
Grfico N18 - El proceso de administracin estratgica
A continuacin, retomaremos los pasos que mencionados en el grfico anterior:
1. Identificacion de la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin.
Lo primero que debe hacer una organizacin es definir su razn de ser o sea su VISIN.
Luego debe definir la razn por la que est hoy en determinado negocio, o sea la MISIN
que tiene. Estas dos cuestiones son fundamentales para la perduracin en el tiempo de la
Video organizacin. Cuando se define la visin se esta definiendo a lo que aspira la
del
organizacin en forma utpica y cuando se define la misin se baja esa utopa a tierra a
tema
traves de un medio, o sea un negocio determinado.
Como ejemplo podriamos pensar que la visin de una empresa de transporte de

pasajeros podra ser la siguiente: ser la empresa nmero uno en el mundo en el transporte de pasajeros y la
misin de esta misma empresa podra ser: consolidar a la compaa como actor lder en el mercado de
transporte de pasajeros en mnibus y aviones en la Argentina. Ahora, qu sucede si el da de maana se
desarrolla un nuevo mecanismo para transportar a las personas? Esta empresa va a modificar su misin, pero
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no la visin. De alguna manera al visin ayuda a identificar con mayor claridad el norte de la compaa,
mientras que la misin ayuda a consolidar a la compaa para el logro de la visin.
VISIN: se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Jack Fleitman
Fuente: http://www.fleitman.net/
Una compaa luego de definir su visin y misin debe definir sus objetivos a menor plazo, y dentro de sus
objetivos debe definir las metas para lograrlos. El cumplir las metas har cumplir los objetivos y el cumplir los
objetivos har alcanzar la misin.
Para el cumplimiento de la misin se adoptan lineas estratgicas de accin, en cambio para el cumplimiento de
los objetivos se adoptan estrategias tcticas. Por ltimo podemos decir que para cumplir las metas se adoptan
estrategias operativas.
MISIN: Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica
como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio
en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.
Thompson y Strikland.
Fuente Tompson: http://www.goodreads.com/book/show/1014231.Strategic_Management
Fuente Strikland: http://highered.mcgraw-hill.com/sites/9701040554/information_center_view0/a__j__strickland_iii.html
2. Analisis del ambiente externo.
Cuando nos referimos al ambiente externo estamos hablando de todo lo que pasa en el afuera de la
organizacin, sea la competencia, las condiciones de mercado, la economa, la poltica, las manifestaciones
sociales, la evolucin del comportamiento de las variables que nos interesan, las catstrofes, las guerras, etc.
Todo esto impacta directamente en la organizacin, ya que la misma es un microsistema incluido en un
mesositema, el cual esta inserto dentro de otro macrosistema.
El enfoque sistmico distingue cuatro niveles de anlisis, distintos pero interrelacionados entre s, cuyo fin es
examinar la competitividad de la empresa. Estos niveles se denominan: Meta, Macro, Meso y Micro.
Fuente: Klaus Esser et al. Competitividad Sistmica. Revista de la CEPAL, Santiago 1996, No. 59.
Asimismo, resulta oportuno aclarar que el plano operativo de la competitividad depende del nivel de anlisis al
cual se est haciendo referencia, del producto analizado y del objetivo especfico que se persigue alcanzar con
el anlisis propuesto.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 1, 2 y 3 de Russell Ackoff Planificacin de la empresa del futuro. Editorial Limusa. Ao 1983.
A continuacin, se desarrollan los distintos niveles de anlisis pertinentes a un enfoque sistmico de la

competitividad.
61
Nivel Macro
En este mbito aparecen los elementos de carcter social y las variables macroeconmicas manejadas por el
Estado, como el dficit fiscal, la inflacin, los derechos de exportacin, la tasa de inters y el tipo de cambio.
Estas afectan en forma sustancial el comportamiento productivo. Tambin entran en juego aquellos aspectos
externos al pas y que influyen en las empresas, como son los precios internacionales y las exigencias de
calidad en los mercados finales. Las polticas de manejo integrado de recursos naturales se conciben en este
mbito con el fin de mantener el equilibrio de todo sistema de desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de este
mbito tambin se encuentran factores referentes a la demanda, tales como los gustos y preferencias de los
consumidores, volumen y tendencias de crecimiento u origen, tipo y grado de segmentacin del mercado.
Nivel Meso
En este espectro se destacan los elementos como la infraestructura y el desarrollo de logstica, la base de
recursos naturales, las caractersticas agroecolgicas y los elementos climticos.
Nivel Micro
Se identifican factores como la productividad, los costos, los esquemas de organizacin, la innovacin
tecnolgica, la gestin empresarial, el tamao de las empresas, las prcticas culturales, tipo de tecnologas,
conciencia ambiental, diversificacin y control de calidad, avance en esquemas de comercializacin y costos de
transporte.
Nivel Meta
Este nivel est presente en todos los dems y se inserta de forma complementaria y transversal en cada uno de
estos. Se refiere a aspectos del recurso humano, como la escala de valores, el desarrollo de habilidades y la
aplicacin de los conocimientos obtenidos. Este nivel comprende los temas de educacin, cultura y capacitacin
del recurso humano, involucrando a los actores de cada uno de los niveles de anlisis ya mencionados.
Grfico N19 - Niveles de Sistemas
Fuente: elaboracin propia en base a Klaus Esser et al. Competitividad Sistmica. Revista de la CEPAL, Santiago 1996,
No. 59.
Video Como se observa en el grfico anterior, las empresas como microsistemas se hallan
del insertas dentro de mesosistemas, por lo que es lgico que cualquier alteracin
tema significativa en el mesosistema afectar directamente en la empresa, un ejemplo claro de
esto es la variacin del precio de la soja. El precio corresponde a una variable de
62
mercado de la cadena de la soja (mesosistema), pero afecta directamente a la empresa. Aplicando la misma
lgica podemos entender que un cambio significativo en el macrosistema, como las variables macroeconmicas
afectan a la cadena de la soja y en consecuencia a las empresas que la integran en los diferentes eslabones,
sean empresas de investigacin y desarrollo (I+D), produccin primaria, industria, comercializacin o consumo.
La amplitud que impone un posible anlisis de la competitividad, bajo esta concepcin sistmica, en los
diferentes niveles, requiere tener siempre presente los lmites antes expuestos para su conceptualizacin y
definicin.
Sintetizando, puede decirse que la competitividad debe ser analizada desde varios niveles con diferentes
lmites. Un enfoque sistmico, por ejemplo, hace referencia a cuatro niveles analticos diferentes, pero
interrelacionados. En estos niveles se identifican distintos factores; en el nivel Macro se incorporan factores
macroeconmicos y polticos; en el espectro Meso se destacan aspectos como las condiciones agroecolgicas,
la infraestructura y la base de recursos naturales; a su vez el nivel Micro se identifica con los factores que
condicionan el comportamiento de las empresas en s mismas; y por ltimo, el nivel Meta hace referencia a los
recursos humanos involucrados. Cada nivel involucra aspectos que condicionan el grado de competitividad de
las empresas.
Enfoque Nivel de agregacin Factores endgenos Factores exgenos

Macro/Meta Pas Variables macroeconmicas. Precios internacionales.
Apertura comercial. Acuerdos y convenios internacionales.
Conflictos armados.
Meso/Meta Regin Infraestructura. Polticas comerciales, arancelarias y de
Condiciones agroecolgicas. apoyo a la inversin.
Fenmenos naturales.
Micro/Meta Empresa Costos de produccin. Provisin de insumos y servicios.
Gestin empresarial. Gustos y preferencias del mercado.
Innovacin tecnolgica. Empresas competidoras.
Control de calidad.
Tecnologas.
Fuente: elaboracin propia en base a Altieri, M. & A. Rojas. 1999.
A modo de conclusin, retomamos una cita de Rojas quien afirma que mantener, ampliar y mejorar
continuamente la participacin en el mercado depende de una serie de elementos a nivel Macro, Meso, Micro y
Meta. A nivel Macro intervienen aspectos referidos al pas y a sus relaciones con el resto del mundo. A nivel
Meso se destacan factores espaciales y de localizacin geogrfica. En el nivel Micro, se destacan los factores
relevantes para las empresas, referidos al precio y la calidad de los productos.
Fuente: Altieri, M. & A. Rojas . 1999. "Ecological impacts of Chiles neoliberal policies, with special emphasis on agro-ecosystems (pdf)".
Environment, Development and Sustainability. msterdam.
Podemos afirmar entonces que todas las variables que estn en el ambiente de la empresa estn en constante
cambio, es por ello que en el proceso de administracin estratgica se debe estudiar y censar en forma
permanente el comportamiento del ambiente, ya que el mismo afecta directamente a la estrategia de la
compaa.
3. Identificacion de oportunidades y amenazas
Cuando analizamos el ambiente vamos a detectar situaciones que de ser aprovechadas pueden ser muy
beneficiosas para la compaa, las cuales se llaman oportunidades. Tambien vamos a identificar otras que
pueden afectarnos directamente si no sabemos defendernos, las que llamaremos amenazas.
63
Es muy importante que la mayora de los empleados que trabajen vinculados al entorno de la organizacin
puedan comentar sobre las oportunidades y amenazas que ellos detectan. Ellos son los que estn en contacto
con el afuera en el da a da a nivel gerencial y operativo, siendo los que escuchan comentarios y observan las
tendencias.
4. Anlisis de los recursos de la organizacin
Luego de determinar las oportunidades y amenazas es necesario realizar un anlisis de los recursos con los
que cuenta la organizacin, o sea analizar el adentro de la empresa. Estos recursos pueden ser del tipo:
Humanos
Econmicos
Naturales
Tiempo
Etc.
En general, los gerentes conocen a la perfeccin sus recursos, pero no siempre son totalmente objetivos, ya
que muchas veces hay situaciones que los incomodan y evitan prestar atencin a las mismas. Tambien es
comn encontrar situaciones donde el hijo del mismo se desempee en la empresa y lo nico que hace es
generar problemas, generando en el padre una frustracin personal y evitando aceptar la realidad. Otras veces
los gerentes desconocen como deben funcionar bien los sistemas administrativos, de gestin, productivos, etc.,
por lo que creen que funcionan a la perfeccin cuando a lo mejor los problemas de la compaa se originan bajo
situaciones de falta de control. Analizar y conocer bien la organizacin identificando todo lo que se tiene es muy
importante, ya que va a ser la base para la determinacin de las fortalezas y debilidades de la misma.
5. Identificacion de fortalezas y debilidades
Luego de analizar toda la empresa vamos a identificar las caractersticas distintivas de la misma que generan
una ventaja por sobre las empresas de la competencia, a estas las llamaremos fortalezas. Mientras que las
caractersticas de la compaa que estn por debajo de los estndares que marca el mercado las llamaremos
debilidades. Es clave poder apalancar a la compaa sobre sus fortelezas y tratar de paliar las debilidades.
Grfico N20 - Anlisis FODA.
Fuente: Humphrey, Albert S., 1970.
64
Luego de tener identificadas todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (del punto 3 y 5)
obtendremos el cuadro de anlisis FODA que se muestra arriba.
6. Formulacion de estrategias
Cuando hemos efectuado el Anlisis FODA se procede a realizar la Matriz FODA, para ello debemos analizar el
entrecruzamiento de:
1- Fortelezas con oportunidades: aqu surgiran las estrategias FO.
2- Fortalezas con amenazas: aqu surgiran las estrategias FA.
3- Debilidades con oportunidades: aqu surgiran las estrategias DO.
4- Debilidades con amenazas: aqu surgiran las estrategias DA.
Grfico N21 - Matriz FODA.
Fuente: Humphrey, Albert S., 1970.
Este trabajo es muy importante, ya que un correcto anlisis har que la estrategia sea acertada o no.
A continuacin se muestra un ejemplo de anlisis y matriz FODA de una empresa agropecuaria ubicada en el
partido de Chascoms que evala la posibilidad de comenzar a fabricar alimento balanceado bovino para
abastecerse y vender a la zona en el ao 2010, luego de la suba de los precios de la hacienda en pi.
Fortalezas
- Liderazgo del propietario.
- Ubicacin y accesibilidad del campo.
- Red de clientes del propietario de la industria del balanceado.
- Buen manejo del establecimiento.
Oportunidades
- Mejora de precios en la actividad ganadera.
- Creciente consumo de balanceado y falta de proveedores en la zona.
- Posibilidad de acceso a crditos con buena tasa.
Debilidades
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- Problemas de motivacin por parte del personal.
- Falta de apalancamiento/financiamiento.
- Falta de mejoramiento en calidad gentica.
- Falta de objetivos claros.
- Falta de realizacin de contratos con proveedores y clientes.
Amenazas
- Falta de transparencia en el mercado por intervencin del gobierno a travs de la ONCCA.
- Posible aparicin de proveedores de balanceado en la zona.
- Posible insolvencia de productores para comprar balanceado al contado.
- Desplazamiento de zonas urbanas hacia Chascoms a largo plazo.
Matriz FODA Fortalezas Debilidades
F1 F2 F3 F4 D1 D2 D3 D4 D5
O1 1 2 3 4 13 14 15 16 17
Oportunidades O2 5 6 7 8 18 19 20 21 22
O3 9 10 11 12 23 24 25 26 27
A1 28 29 30 31 44 45 46 47 48
Amenazas A2 32 33 34 35 49 50 51 52 53
A3 36 37 38 39 54 55 56 57 58
A4 40 41 42 43 59 60 61 62 63
Fortalezas F1 Liderazgo del propietario
F2 Ubicacin y Accesibilidad del campo
F3 Red de clientes del propietario de la industria del balanceado
F4 Buen manejo del establecimiento
Oportunidades O1 Mejora de precios en la actividad ganadera
O2 Creciente consumo de balanceado y falta de proveedores en la zona
O3 Posibilidad de acceso a crditos con buena tasa
Debilidades D1 Problemas de motivacin de parte del personal
D2 Falta de apalancamiento
D3 Falta de mejoramiento en calidad gentica
D4 Falta de objetivos claros
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D5 Falta de realizacin de contratos con proveedores y clientes
Amenazas A1 Falta de transparencia en el mercado por intervencin del gobierno
A2 Posible aparicin de proveedores de balanceado en la zona
A3 Posible insolvencia de productores para comprar balanceado al contado
A4 Desplazamiento de zonas urbanas hacia Chascoms a largo plazo
Anlisis de Entrecruzamiento de Variables

3 Al mejorar los precios de la actividad ganadera se va a incrementar el consumo de balanceado
y se puede aprovechar la red de contactos del propietario para comercializar ms fcil lo
producido.
4 Al tener un buen manejo del establecimiento impacta en forma positiva la mejora de precios, ya
que se va a obtener una mayor rentabilidad.
6 Al haber una demanda creciente de alimento balanceado en la zona donde est ubicado el campo
se puede aprovechar el rea de mercado reduciendo as los costos de transporte de los
productores de la zona.
7 Conocer una red de clientes genera un acceso ms fcil a la venta de mercadera.

Tener un buen manejo del establecimiento aumenta las posibilidades de obtener un crdito
12 bancario.
15 Se debe mejorar la calidad gentica para obtener mejores ndices ganaderos y as poder aumentar
la rentabilidad del negocio, visto y considerando el aumento en los precios de la carne.
24 La posibilidad de acceso a crditos puede suplir la falta de apalancamiento de la empresa.
Al desplazarse la zona urbana puede llegar a ocurrir que se tengan que retirar los feed-lots que
proyectan instalarse en la zona. Es a largo plazo, pero hay que considerarlo ya que crecer muy
bruscamente en la planta en caso de abastecer feed lots, un fenmeno as podra llevar al
41 quebranto a la empresa.
48 Al no realizar contratos con proveedores y clientes quedamos muy expuestos a los cambios del
mercado por intervencin del gobierno.
Como se puede observar en el ejemplo en la matriz FODA se realizaron 63 anlisis de entrecruzamientos y en

el cuadro de anlisis de variables se anotaron los entrecruzamientos que tienen vinculacin directa y de los
cuales se puede generar un linea estratgica. Los entrecruzamientos desatallados: 3, 4, 6, 7, 12, 15, 24, 41 y
48, son los que se consideraron para realizar la planificacin estratgica de la empresa.
7. Implementacion de estrategias
Una vez determinadas las estrategias se deben efectuar. El proceso de implementacin es tan importante como
el de formulacin. Debemos recordar que planificar bien es condicin para el xito, pero no suficiente, ya que
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para alcanzar el xito se deben implementar correctamente las estrategias planificadas. Muchas veces, los
planes fracasan y se le hecha la culpa a la estrategia, cuando en realidad el fracaso vino de la mano de la
implementacin, no de la estrategia.
Para implementar estrategias es muy importante hacerse de los recursos necesarios que la organizacin no
posea. Esto puede implicar el reclutamiento de nuevo personal o el despido de parte del actual. Tambien es
clave reorganizar la estructura de la empresa en funcin de la estrategia adoptada y realizar un adecuado
proceso de control.
8. Evaluacin de resultados
Este es el ltimo paso del proceso de administracin estratgica. All es donde mediremos la eficacia de la
estrategia y su implementacin. Para llevarlo a cabo, en primera instancia debemos observar si el objetivo se
cumpli, luego debemos obsevar las variaciones que hubo entre lo planificado y lo realizado. Alli veremos si la
estrategia fue la ms adecuada y si la implementacin fue correcta. Este proceso es muy importante, ya que
nos ayudar a detectar dnde la compaa encontr mayor dificultad para lograr el objetivo. Una vez
identificado todo esto debemos realizar los ajustes necesarios para el desarrollo del prximo plan.
Luego de abordar los 8 pasos del proceso de administracin estratgica nos preguntamos:
El proceso de planificacion estrategica es fijo o continuo?

En respuesta al interrogante anterior podemos afirmar que un proceso de planificacin estratgica no es fijo,
sino que se debe ir revisando en forma permanente e ir ajustando las acciones en funcin de los cambios del
ambiente. Es muy importante no hacer muy rgidos los planes para adquirir capacidad de adaptacin, pero por
otro lado tampoco es bueno hacerlo demasiado abierto, ya que sino se puede perder el rumbo. Lo ideal es
encontrar el punto de equilibrio ptimo en funcin del tipo de negocio a planificar.
LAS 4 GRANDES ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y EL ANALISIS FODA
Luego de realizar un anlisis interno y del entorno es necesario determinar que tipo de estrategia corporativa se
va a seguir. De la combinacin del estado interno de la empresa con el estado del entorno surgen cuatro
posibles combinaciones, a saber:
Estrategia de estabilidad: es a nivel de corporacin y se caracteriza por la ausencia de cambios

significativos.
Estrategia de crecimiento: es a nivel corporativo ya a travs de ella se intenta elevar el nivel de

las operaciones de las organizaciones, en el caso tipico, incluyen incrementos en los ingresos, en el nmero de
empleados, en la participacion de mercado o en una combinacin de esos elementos.
Estrategia de contraccin: es a nivel corporativo e intenta reducir la magnitud o la diversidad de

las operaciones de una organizacin.
Estrategia de combinacion: es a nivel corporativo y persigue en forma simultnea dos o ms de

las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de contraccin.
Como se observa en el siguiente grfico, la compaa puede adoptar cualquiera de las 4 estrategias en funcin
de la situacin de su ambiente interno y externo.
68
Grfico N22 - Anlisis FODA y grandes estrategias.
La matriz Boston Consulting Group (BCG) introdujo la idea de que cada una las Unidades Estratgicas de
Negocio de una organizacin poda evaluarse y graficarse por medio de una matriz 2X2 para saber cules de
ellas tenian alto potencial y cuales eran solo una desperdicio de recursos organizacionales.
Esta herramientas permite analizar la cartera de productos de la empresa, ya que cada uno de los productos se
va a ubicar en alguno de los 4 cuadrantes que muestra el grfico siguiente. Pudiendo ser desde un producto
estrella, signo de interrogacin, perro o hasta una vaca lechera. Cada uno de los cuadrantes representa una
determinada tasa de crecimiento del mercado en funcin de la participacin relativa de la empresa en el mismo.
En otro grfico de ejes cartesianos muestra el ciclo de vida del producto, desde su introduccin al mercado
hasta su retirada. Mas adelante podrn conocer los pormenores del funcionamiento de la herramienta.
69
Grfico N23 - Matriz BCG.
Fuente: Boston Consulting Group, 1973.
Veamos
Vacas de efectivo: (Bajo crecimiento , alta participacion de mercado). Los negocios de esta categoria generan
grandes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.
Estrellas: (Alto crecimiento, alta participacin del mercado). Estos negocios estn en un mercado de rpido
crecimiento y tienen una participacin dominante en ese mercado, pero podrian producir un flujo de efectivo
positivo o no producirlo, segn sus necesidades de invertir en nuevas plantas y equipos o en el desarrollo de
productos.
Interrogaciones: (alto crecimiento, baja participacin del mercado). Estos negocios son especulativos e implican
alto riesgo. Estn en una industria atractiva, pero les corresponde un pequeo porcentaje de participacion del
mercado.
Perros: (bajo crecimiento, baja participacin del mercado). Los negocios de esta categora no producen mucho
efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad. Estos negocios no prometen mejora alguna en su
rendimiento.
Es importante entender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulada. Esta
consiste en la suposicin de que si un negocio elabora un producto y administra el proceso de produccin en
forma apropiada, todo incremento significativo en la cantidad acumulada de producto fabricado traera consigo
una disminucin previsible en el costo unitario de fabricacin de ese producto.
Para comprender mejor el funcionamiento de la Matriz BCG le recomendamos ver el siguiente video:
http://youtu.be/k416KalJFng y para comprender el Ciclo de Vida del Producto sugerimos este otro:
http://youtu.be/MCVib5zwE5Y
70
ANLISIS ESTRUCTURAL
La determinacin de estrategias requiere conocer con precisin las caractersticas del mercado al que
queremos servir. Para ello debemos realizar un anlisis estructural del segmento de mercado que queremos
evaluar.
Dicho anlisis debe seguir 6 pasos:
1) Definir el sector industrial

Dnde se encuentra la competencia? Vamos a determinar en qu negocio vamos a participar. Esto es muy
importante tenerlo en claro.
Por ejemplo, una empresa que vende aires acondicionados, Cul es su negocio? La venta de aires
acondicionados? En realidad, no, su negocio es la venta de clima. Para comprenderlo mejor vamos a pensar en
una empresa que hace 50 aos se dedicaba a la venta de ventiladores, luego se desarroll un nuevo mtodo
para climatizar el ambiente a travs de una caja plstica que se colocaba en un agujero en la pared y se
encenda regulndole la temperatura que se deseaba. El comerciante que no se dio cuenta que ese era el
nuevo mecanismo de vender climatizacin se fundi. Hubo muchos casos de empresas que no vieron cual
realmente era su negocio. Su negocio es vender clima, ya que, en un principio el aire acondicionado generaba
frio y la estufa calor. Luego de ello, el Split, hoy en da nos da frio y calor (clima), se unifico en un solo producto
todo. Si el da de maana aparece un nuevo mecanismo para climatizar el ambiente diferente a los aires
acondicionados, la empresa debe evaluarlo y adaptarse, no quedando fuera de su negocio. En otras palabras,
los aires acondicionados son la forma existente en la actualidad de estar climatizados, pero maana no
sabemos si lo seguirn siendo.
2) Definir los grupos estratgicos

En este paso se definen las empresas que compiten por los mismos clientes. Es posible encontrarse con varios
grupos estratgicos, o sea empresas que compiten por los mismos clientes y tengan similar poder de
financiacin o un poder industrial parecido.
La ventaja competitiva es lo que distingue a una organizacin, es decir su caracteristica competitiva, es decir
que hace algo que otras no pueden lograr, o lo hacen mejor que las demas. La ventaja competitiva puede
provenir tambien de los activos o recursos de la organizacin.
Grfico N24 - Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter o Cruz de Porter.
Fuente: Porter, M. (1996) Estrategia Competitiva. Mxico. Editorial CECSA.
71
Como se puede observar en el grfico anterior, la empresa est sometida a la presin de 5 fuerzas distintas, a
saber:
A. Amenzas de nuevos competidores y barreras de entrada: Factores tales como las economas
de escala, la lealtad a la marca y los requisitos de capital , determinan el grado de facilidad o
dificultad que tendrn los nuevos competidores para entrar a una industria.
B. Amenazas de sustitutos: Factores tales como los cambios de costos y la lealtad de los
compradores determinan el grado en que los clientes estarn dispuestos a comprar un producto
sustituto.
C. Poder de negociacion de los compradores: Factores tales como el nmero de compradores en el
mercado, la informacin con que cuenta dichos compradores y la disponibilidad de sustitutos
determinan el grado de influencia que tienen los compradores en una industria.
D. Poder de negociacin de los proveedores: El grado de concentracin de los proveedores y la
disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder que tienen los proveedores
sobre las firmas de la industria.
E. Presencia de rivalidad: Factores tales como el crecimiento de la industria, el aumento o
disminucin de la demanda y las diferencias entre productos , determinan cuan intensa sera la
rivalidad competitiva entre las diversas firmas de la industria.
Para ampliar este tema se puede observar una entrevista a Michael Porter en el siguiente link:
http://youtu.be/dxB-Isq2nrQ (para activar el subttulo debe hacer clic en el boton Subtitulos ubicado abajo a la
derecha del cuadro de video).
Luego de analizar el segmento a travs del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter o Cruz de Porter podemos
pasar a las tres caractersticas del poder de negociacin de los proveedores.
1. la cantidad de proveedores,
2. el volumen de compra y
3. la posibilidad de integracin de proveedores hacia adelante (integracin vertical).
En cuanto a los clientes, las variables son las mismas pero la integracin es hacia atrs. Podemos decir que el
poder de negociacin de los clientes depende de:
1. la cantidad de clientes o canales,
2. el volumen de compra y
3. la posibilidad de integracin vertical hacia atrs.
Respecto a la amenaza de los productos sustitutos se puede decir que si ese producto es muy caro la gente
opta por un producto sustituto. Estos productos son otra forma de satisfacer de forma total o parcial la misma
necesidad.
Tambin aqu se incorpora la teora de las preferencias. Significa que la eleccin de compra no est dada por el
precio, ya que no tiene significatividad econmica. Con respecto a la amenaza de posibles competidores es
importante analizar por qu un competidor potencial querra entrar a mi sector industrial. Las posibles razones
podran ser: 1 que el sector sea rentable o 2: que sinergice otro negocio propio.
En relacin a los nuevos actores del sector industrial, podramos decir que podran ser el gobierno, los
sindicatos, manifestantes, gente con poder de influencia que no autorice o recomiende el consumo (un
referente), una ONG que desacredite el sector, una entidad cientfica que haga comentarios adversos. Esto
72
sirve para ver qu lugar ocupa la empresa dentro del sector industrial, donde se sita y de qu manera ve a los
otros. Adems, es til para aprovechar ventajas, captar oportunidades y eludir amenazas.
3) Analizar productores de futuro o las fuerzas del campo. En este caso, nos referimos a mega tendencias,
es decir, hacia donde vamos con los patrones del futuro, los procesos evolutivos. Es necesario en este sentido
analizar las tendencias de consumo.
4) Analizar el competidor ms significativo.

Esto se hace dentro del grupo estratgico. La empresa debe hacer el FODA del competidor ms significativo y
compararlo con el propio.
5) Analizar los indicadores del mercado, a nivel micro y macro.

Los indicadores micro tienen que ver a nivel de empresa (rentabilidad, liquidez, etc.) y los indicadores macro
con la macroeconoma (ndice de Precios Internos Mayoristas, etc.). Vale destacar que los rubros que ms
resisten una economa inflacionaria son los alimentos y medicamentos, ya que las personas no pueden dejar de
consumirlos.
6) Analizar las barreras del sector.

En este anlisis hay 3 tipos de barreras que indican cosas diferentes y la empresa las tiene que analizar por
separado. Barreras de entrada: no permiten que competidores potenciales ingresen al sector industrial, indican
la rentabilidad del sector, si son altas, el sector es rentable. Las barreras de salida son las que permiten
abandonar el sector industrial. Si son bajas el sector es rentable. Si son altas el sector es inestable o riesgoso.
Barreras emotivas, contratos a romper, indemnizaciones a pagar, etc. Las barreras de movilidad indican la
competitividad que hay en el sector, cuanto ms altas son el sector es ms competitivo, lo que impide que una
empresa pase de un grupo estratgico a otro dentro del mismo sector industrial (posicionamiento de marca, alta
inversin para migrar de sector, etc.).
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGN MICHAEL PORTER
Michael Porter formul 3 tipos de estrategias genricas para abordar el mercado. Cada una de estas estrategias
se adapta al tipo de negocio donde opera la compaa y a los recursos con los que la misma cuenta.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 1 y 2 del libro de Michael Porter Estrategia Competitiva. Editorial CECSA. Ao 1996.
Estas tres estrategias se describen a continuacin:
1) Diferenciacin: es un intento de distinguir los productos y servicios de la compaa de los de otras

compaas de la industria, para que el pblico perciba que es diferente. La empresa puede utilizar la publicidad,
las caractersticas distintivas de sus productos, el servicio o una nueva tecnologa. Es una estrategia rentable
porque los clientes son leales y pagarn precios altos por los productos o servicios. Las compaas que
recurren a este tipo de estrategia necesitan excelentes tcnicas de marketing, ingenio creativo y forma de
liderazgo. Una diferenciacin eficaz reduce el poder de negociacin de los grandes compradores, porque otros
productos son menos atractivos. Esto a su vez sirve para repeler las amenazas de los productos sustitutos. La
diferenciacin levanta barreras contra el ingreso de competidores mediante la lealtad de los clientes, que
difcilmente superarn los nuevos participantes.
73
2) Liderazgo en costos: la compaa busca agresivamente instalaciones eficientes, reducciones de gastos y el

control riguroso de los costos para producir bienes con mayor eficacia que sus competidores. Una posicin de
costos bajos significa que se puede vender a un precio menor que la competencia, y aun as ofrecer una calidad
similar obteniendo una utilidad razonable. El productor con costos bajos est protegido contra los clientes y
proveedores poderosos, porque el pblico no halla precios ms bajos en otras partes, y otros compradores
tendrn menos capacidad ociosa para negociar con los proveedores. Si aparecen productos sustitutos o
participantes potenciales, estar en mejor posicin que sus rivales de costos ms altos para no perder
participacin en el mercado. El precio bajo sirve de barrera contra nuevos participantes o productos sustitutos.
Vale destacar que en las empresas agropecuarias la estrategia siempre ser la de costos bajos, ya que las
empresas son tomadoras de precio, o sea no ponen el precio de sus productos, sino que los toman del mercado
nacional o internacional (valor pizarra de la soja, trigo, maz, aceite de soja, etc.). En consecuencia, la
rentabilidad de la empresa va a estar dada por la diferencia entre el precio unitario y el costo unitario, al ser ms
bajo el costo, mayor ser la ganancia. Una tcnica excelente para reducir costos es la economa de escala,
donde al producir grandes cantidades se diluyen los costos fijos en mayores unidades. Tambin se gana poder
de negociacin con los proveedores de insumos y servicios para la produccin.
3) Enfoque o concentracin: la empresa se dedica sobre todo a un mercado regional o un grupo de

consumidores. Utilizar la diferenciacin y el costo bajo en un mercado meta pequeo.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos El concepto de estrategia y Anlisis de estrategia a nivel empresa del libro El proceso estratgico.
Conceptos, contextos y casos. Henry Mintzberg (et al.) Pearson Education. 1 ed., Mxico, 1997.
TECNICAS PARA EVALUAR EL AMBIENTE
Como bien se desarroll en el anlisis FODA, las variables externas de la empresa (oportunidades y amenazas)
pueden ser detercatdas y conocidas a travs de tcnicas para evaluar el ambiente. Los gerentes de hoy pueden
analizar con precisin el ambiente de sus organizaciones aplicando tcnicas estructuradas, tales como la
exploracin ambiental , los pronsticos y el benchmarking.
Exploracion ambiental: se refiere a la revisin de grandes cantidades de informacin para

detectar las tendencias emergentes y crear los posibles escenarios.
Elaboracion de pronsticos: prediccin de los resultados posibles con base en los datos
obtenidos en la exploracin ambiental. Podemos distinguir 4 tipo de pronsticos:
1. Pronstico de ingresos: predicciones del monto de los ingresos futuros.

2. Pronsticos tecnolgicos: estimacin de los cambios en la tecnologa y la fecha probable
en que las nuevas tecnologas sern econmicamente factibles.
3. Pronstico cuantitativo: aplicacin de un conjunto de reglas matemticas a una serie de
datos del pasado a fin de predecir posibles resultados.
4. Pronstico cualitativo: aplicacin del buen juicio y las opiniones de individuos
conocedores como bases para la prediccin de posibles resultados.
74
Brenchmarking: es la bsqueda de las mejores prcticas , tanto entre las firmas de la competencia
como entre las no competidoras, que las han conducido a lograr su rendimiento superior. El proceso
de brenchmarking se realiza en 4 pasos:
1. La organizacin forma un equipo de planificacin de brenchmarking. La tarea inicial del

equipo consiste en definir que desean someter a benchmarking, seleccionar organizaciones
comparables y determinar qu mtodos utilizarn para la recoleccin de datos.
2. El equipo recopila datos internamente, acerca de sus propias operaciones y

externamente en relacin a las de otras organizaciones.
3. Los datos son analizados con el fin de detectar lagunas en el rendimiento y determinar la
causa de todas las diferencias observadas.
4. Se prepara e implementa un plan de accin con el propsito de igualar o superar los

estndares observados en las otras compaas.
El presupuesto para la ejecucin de la estrategia
Para responder al interrogante anterior, podemos afirmar que el presupuesto es un plan numrico para la
asignacin de recursos a ciertas actividades especficas. Estos son de suma confidencialidad, ya que a travs
de la lectura de los mismos se pueden inducir las estrategias tomadas por la compaa. La ejecucin de la
estrategia determinada requiere de la asignacin de recursos para su concrecin, es por ello que hay un
correlato muy fuerte entre estrategia y presupuesto. Una empresa puede alardear sobre la implementacin de
determinada estrategia, pero si el presupuesto no refleja la asignacin de recursos que la estrategia requiere, la
misma solo queda en palabras.
Consideramos necesario sealar que los presupuestos son importantes porque pueden aplicarse a gran
variedad de organizaciones y las unidades incluidas dentro de una organizacin. Hoy en da casi todo se
expresa en unidades monetarias. Parece lgico que los presupuestos monetarios sean una herramienta tan til
para dirigir las actividades en departamentos tan diferentes como los de produccin e investigacin de
marketing, as como en diversos niveles de una organizacin.
Tipos de presupuesto:
Presupuesto de ingresos: proyecta las ventas futuras.
Presupuesto de egresos: incluye una lista de actividades primarias

emprendidas por una unidad y asigna una cantidad monetaria a cada una de
ellas.
Presupuesto de ganancias: utiliza unidades individuales de una organizacin

en el cual se combinan los presupuestos de ingresos y egresos para
determinar la contribucin de esa unidad a las ganancias de la empresa.
Presupuesto efectivo: pronostica cunto efectivo tendr disponible una

organizacin y que porcin necesitar para cubrir sus gastos.
75
Presupuestos de gastos de capital: pronostica las inversiones en
propiedades, edificios y equipos importante.
Presupuesto fijo: que supone un nivel de ventas o de produccion.
Presupuestos variables: toma en cuenta los costos que varian en funcin del
volumen.
La administracion de proyectos
Para finalizar esta tercera unidad, nos parece importante sealar que una de las formas de llevar a cabo las
estrategias es mediante la elaboracin y ejecucin de proyectos.
En este sentido, la administacin de proyectos es una tarea que consiste en asegurarse de que las actividades
de un proyecto se realicen a tiempo , dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones.
La administracin de proyectos puede ayudar a los gerentes a establecer sus objetivos y describir las
actividades de trabajo. Permite un enfoque muy compatible con un ambiente dinmico y con la necesidad de
flexibilidad y respuesta rpida.
Grfico N25 - Proceso de administracin de proyectos.
LECTURA RECOMENDADA
Peter Senge La quinta disciplina en la prctica. Editorial Granica. Ao 2005. Desde la pgina 1 hasta la
pgina 200 inclusive.
Michael Porter La ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara. Ao 1991. Desde la pgina 63
hasta la pgina 185 inclusive.
76
Sntesis de la unidad 3
En esta unidad abordamos la primera actividad bsica del gerente, la planificacin. Explicamos qu es la
estrategia y qu importancia tiene la misma en la actividad gerencial. Tambin expusimos los tipos de planes
segn jerarqua gerencial y tratamos la administracin por objetivos. Finalmente desarrollamos todo el proceso
de administracin estratgica, comenzando por la visin, misin y anlisis del ambiente, para continuar con el
anlisis y matriz FODA de la compaa como base para la determinacin de las estrategias. Por ltimo,
abordamos los tipos de estrategias que pueden adoptar una compaa, su implementacin y resultados.
A continuacin, le compartimos el mapa conceptual que sintetiza esta unidad:
77
AUTOEVALUACIN
Indique verdadero o falso segn corresponda:
1. Los planes operacionales son a largo plazo.
2. Los planes estratgicos son rgidos.
3. Las estrategias corporativas son determinadas por los empleados del rea de produccin de una
empresa.
4. La matriz FODA se utiliza para evaluar la existencia de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas.
5. El anlisis FODA lo debe realizar un experto externo a la empresa.
6. La estrategia de Diferenciacin de Porter busca producir a gran escala para diluir los costos fijos y
aumentar la rentabilidad de la empresa.
7. El modelo de las 5 fuerzas de Porter sirve para evaluar la competencia existente en un determinado
segmento de mercado.
8. Los presupuestos tienen correlacin directa con la estrategia a implementar.
9. La administracin por objetivos contempla la planificacin a travs de la participacin de los

empleados.
10. El Ciclo de Vida del producto tiene 4 etapas, iniciando por la Introduccin y finalizando por la
madurez.
1. Captulos 7, 8 y 9 de Stephen Robbins y Mary Coulter Administracin. Manual de Administracin

de Empresas. Sexta Edicin. Editorial Prentice Hall. Ao 2000.
2. Captulos 1 y 3 del libro Henry Mintzberg Safari a la estrategia. Editorial Granica. Ao 1999.
3. Captulos 1, 2 y 3 de Russell Ackoff Planificacin de la empresa del futuro. Editorial Limusa. Ao
1983.
4. Captulos 1 y 2 del libro de Michael Porter Estrategia Competitiva. Editorial CECSA. Ao 1996.
5. Peter Senge La quinta disciplina en la prctica. Editorial Granica. Ao 2005. Desde la pgina 1
hasta la pgina 200 inclusive.
6. Michael Porter La ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara. Ao 1991. Desde la
pgina 63 hasta la pgina 185 inclusive.
78
UNIDAD 4
La Organizacin y el Diseo
79
INTRODUCCIN
En esta cuarta unidad abordaremos la funcin bsica del gerente: organizacin, que es fundamental para el
desarrollo de la actividad gerencial. La misin de la tarea organizar consiste en disponer los recursos de la
forma ms ptima para ejecutar lo planificado con anterioridad.
Usted como gerente el da de maana va a tener que crear una nueva organizacin o bien modificar una ya
existente. Para ello debe conocer el objetivo de dicha organizacin, el perfil de la personalidad de las personas
que la integran y tambin debe saber qu tipo de estructura se va a
adaptar de mejor manera para lograr dicho objetivo. El gerente va a
organizar los recursos de tal manera de cumplir con lo antes
mencionado.
Ahora bien, existe una gran diversidad de tipos de organizaciones,

sea por el objetivo de las mismas o por la calificacin o ideologa
de las personas que la integran. No todas las personas se van a
adaptar a las mismas estructuras. Por ejemplo, los profesionales
tienden a buscar independencia en su trabajo, mientras que las
personas con baja calificacin tienden a posiciones dnde solo
ejecuten rdenes con el mayor nivel de detalle posible. Esto hace que el gerente cuando toma la decisin de
organizar va a adoptar diferentes estructuras organizacionales en funcin de los recursos humanos que
necesite y objetivos que tenga.
Para saber cmo constituir una organizacin debemos conocer los diferentes parmetros de diseo existentes.
En este sentido, para comprender cmo funciona una organizacin, cualquiera sea su tipo, vamos a analizar
sus partes segn lo planteado por el profesor PhD. Lic. Adm. Henry Mintzberg13, como as tambin el diseo de
posiciones individuales y los mecanismos de coordinacin. Luego, ahondaremos en el concepto de
centralizacin y descentralizacin del mando.
Veremos las diferentes configuraciones estructurales posibles, como as tambin los enfoques matricial y de
procesos14. Asimismo, nos adentraremos en el mundo de la administracin de recursos humanos, desde el
reclutamiento y desreclutamiento, seleccin, orientacin, remuneracin, capacitacin y desarrollo de carrera.
Finalmente, abordaremos los conceptos de administracin del cambio y la innovacin, inercia organizacional,
resistencia al cambio y las tcnicas para administrarlo. Estos conceptos son de gran importancia a la hora de
disear estructuras organizacionales, ya que dependiendo el entorno donde se mueva la organizacin, la
estructura va a necesitar un esquema ms centralizado o descentralizado de poder.
objetivos:
Conocer los parmetros de diseo de estructuras organizacionales.

Aprender a disear una estructura organizacional y representarla a travs de un organigrama.
Conocer las partes de una organizacin segn la teora de Henry Mintzberg.
Comprender el concepto de centralizacin del mando.
13
https://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
14
El enfoque de procesos ser desarrollado en un video por el autor.
80
Reflexionar sobre el proceso de administracin de recursos humanos.
Conocer el concepto de administracin del cambio.
DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para comenzar esta cuarta unidad, nos parece importante destacar que, cuando nos proponemos realizar el
diseo o reestructuracin del funcionamiento de una organizacin lo primero que debemos considerar es la
visin y la misin (productos de la planificacin). En funcin de estos grandes objetivos debemos disear la
estructura ms ptima alineando los recursos para el cumplimiento de dicha visin y misin. Tambin es
importante considerar el negocio donde la organizacin va a operar y el tipo de personas con las que se va a
contar. Esto determinar, en primera medida, cmo debemos disponer los recursos para que se interrelacionen
y logren cumplir los grandes objetivos.
Podramos decir que un factor de mucha relevancia es el ego de las personas. En este sentido, vale destacar
que en las organizaciones donde el nivel de capacitacin es bajo, en general no vamos a encontrar grandes
problemas de ego personal en el ncleo operativo. Por el contrario, en las organizaciones donde el nivel de
formacin es alto, encontraremos grandes problemas de ego personal que generar distorsiones en la corriente
operativa de trabajo.
Podramos mencionar como ejemplo un hospital, donde muchos de los mdicos del ncleo operativo buscan
reconocimiento personal y eso genera conflicto entre colegas de las distintas especialidades dentro de la misma
organizacin. Esta es una de las razones por las cuales muchas clnicas privadas disponen de un Director
General (no mdico) y de un Director Mdico (mdico), el cual se desempea como lder del equipo mdico, ya
que si el equipo de mdicos debiera responder el Director General (no mdico), generara grandes problemas
de indisciplina por el hecho de que muchos mdicos no estaran de acuerdo en ser dirigidos por otro profesional
que no lo sea, debido al ego. Por eso es importante considerar este factor en el diseo de la estructura.
El ego tambin se puede manifestar debido a problemticas vinculadas a la antigedad del personal en las
organizaciones.
En el siguiente grfico usted podr observar el organigrama de una empresa consultora.
La misin es brindar el mejor servicio de consultora integral para empresas pequeas y medianas del rubro
agroindustrial. En consecuencia, la estructura organizacional responde a un modelo de burocracia profesional
(Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo.), donde la organizacin
est dividida en cinco reas que se distinguen por los siguientes colores:
1. Azul: Gerencia General

2. Rojo: Departamento de Administracin y RRHH
3. Amarillo: Departamento de Comunicacin y Prensa
4. Verde: Departamento de Consultora
5. Marrn: Departamento de Capacitacin
81
Grfico N26 - Organigrama de consultora empresarial
Fuente: elaboracin propia, 2017.
Teniendo en cuenta este grfico, podemos decir que cada una de las reas tiene como objetivo el desarrollo de
diferentes actividades que son distribuidas en forma intencional para que todas las reas, trabajando en
conjunto, logren el cumplimiento de la misin. Las funciones de cada una se deben detallar como indica el
siguiente cuadro.
rea Funcin
1- Gerencia General Aqu se deben detallar todas las funciones que debe cumplir el rea de
Gerencia General.
2- Administracin y RRHH Aqu se deben detallar todas las funciones que debe cumplir el rea de
Administracin y RRHH.
3- Comunicacin y Prensa Aqu se deben detallar todas las funciones que debe cumplir el rea de
Comunicacin y Prensa.
4- Consultora Aqu se deben detallar todas las funciones que debe cumplir el rea de
Consultora.
5- Capacitacin Aqu se deben detallar todas las funciones que debe cumplir el rea de
Capacitacin.
Ahora bien, luego de determinar las funciones de cada rea se debe proceder a definir la cantidad de puestos
de trabajo o posiciones individuales que van a tener. Para ello, hay que estimar o calcular la cantidad de trabajo
demandado y as se podr saber la cantidad de posiciones requeridas.
En el organigrama anterior podemos observar que en la Gerencia General hay tres posiciones individuales:
Presidente, Gerente General y Secretaria de Gerente General. Tomando todas las reas se deben detallar las
funciones a cumplir por cada una de las posiciones, tal como lo muestra el siguiente cuadro.
Posicin/Cargo Requisitos excluyentes Funciones

Presidente Sin requisitos. Descripcin de funciones.
Gerente General Licenciado en Administracin, ms de 10 aos Descripcin de funciones.
de experiencia en puesto similar, idioma
ingls y portugus.
Secretaria de G.G. Entre 25 y 45 aos. Descripcin de funciones.
Gerente de Administracin y Licenciado en RRHH, ms de 5 aos de Descripcin de funciones.
Recursos Humanos experiencia en posicin similar.
82
Asistente Administrativo Mayor a 25 aos. Residencia en Buenos Descripcin de funciones.

Aires.
Gerente de Comunicacin y Licenciado en Comunicacin. Descripcin de funciones.
Prensa
Web Master Analista de Sistemas y Diseador web. Descripcin de funciones.
Gerente de Consultora Licenciado en Administracin, ms de 10 aos Descripcin de funciones.
de experiencia en puesto similar, idioma
ingls y portugus.
Consultor Especialista en Licenciado en Administracin. Maestra en Descripcin de funciones.
Estrategia Direccin Estratgica o MBA.
Consultor Especialista en Licenciado en Agroindustria/Agronegocios o Descripcin de funciones.
Agroindustria Ingeniero Industrial/Agrnomo. Experiencia de
5 o ms aos en procesos agroindustriales.
Consultor Especialista en Licenciado en Administracin. Doctor en Descripcin de funciones.
Desarrollo Organizacional Administracin.
Consultor Especialista en Contador Pblico. Especializacin en Descripcin de funciones.
Impuestos Impuestos.
Consultor Especialista en Contador Pblico. Especializacin en Descripcin de funciones.
Auditora Auditora.
Consultor Especialista en Licenciado en RRHH. Maestra en Psicologa Descripcin de funciones.
Recursos Humanos Organizacional.
Consultor Especialista en Abogado o Contador Pblico. Especialista en Descripcin de funciones.
Derecho Empresarial Derecho Comercial o Empresarial.
Consultor Especialista en Licenciado en Marketing. Maestra en Descripcin de funciones.
Marketing Administracin (MBA).
Gerente de Capacitacin Licenciado en Administracin o Economa o Descripcin de funciones.
Contador Pblico. Profesor universitario.
Idioma ingls y portugus.
Consultor docente especialista Licenciado en Administracin. Doctor en Descripcin de funciones.
en Administracin Administracin. Profesor universitario.
Consultor docente especialista Licenciado en Economa. Doctor en Descripcin de funciones.
en Economa Economa. Profesor universitario.
Como usted puede observar en el cuadro anterior, es necesario detallar los requisitos excluyentes de la
posicin, ya que requiere un nivel de formacin determinado. Este proceso se llama estandarizacin de
destrezas 15
Ahora bien, podramos decir que es correcto considerar que las funciones de cada posicin deben estar
alineadas con la misin de cada rea. En esta instancia, es importante destacar que an no se determinan los
nombres y apellidos para cada posicin. Recin ahora determinamos qu persona va a ocupar cada posicin y
de all surgir una nueva demanda de personal en funcin de los requisitos excluyentes, la que se proceder a
seleccionar.
15
Mintzberg, H. Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo. Ao 2004.
83
Asimismo, puede ocurrir que en un proceso de reestructuracin de una compaa se
decida desvincular a uno o varios empleados, ya que sus perfiles no se ajustan a ninguna
de las posiciones determinadas.
Video
del
tema Cada rea de la organizacin y cada posicin individual va a tener definido con claridad
las funciones a realizar, las responsabilidades asumidas, la autoridad dada, el
presupuesto asignado, entre otros puntos. De esta manera se va a tener un sistema de
asignacin de tareas, canales formales e informales de comunicacin y responsabilidades
internas totalmente alineados con toda la organizacin en su conjunto, ya que cada posicin individual va a
contribuir al logro de las tareas de cada rea y al logro de la visin y misin de la organizacin.
Ahora bien, luego del proceso de asignacin de posiciones a las personas y la seleccin de personal realizada,
surgir un cuadro similar al que mostramos a continuacin:
rea Posicin Grado Cargo Nombre

Individual Jerrquico
1- Gerencia General 1.1 1 Presidente Juan Perez
1- Gerencia General 1.2 2 Gerente General Pedro Garca
1- Gerencia General 1.3 4 Secretaria de G.G. Mara Miranda
2- Administracin y RRHH 2.1 3 Gerente de Administracin y Recursos Humanos Franco Sueldo
2- Administracin y RRHH 2.2 4 Asistente Administrativo Rita Luz
3- Comunicacin y Prensa 3.1 3 Gerente de Comunicacin y Prensa Rosa Revista
3- Comunicacin y Prensa 3.2 4 Web Master Juan Pgina
4- Consultora 4.1 3 Gerente de Consultora Rodrigo Muoz
4- Consultora 4.1 4 Consultor Especialista en Estrategia Lautaro Visin
4- Consultora 4.3 4 Consultor Especialista en Agroindustria Adrin Soja
4- Consultora 4.4 4 Consultor Especialista en Desarrollo Organizacional Luciano Gerencia
4- Consultora 4.5 4 Consultor Especialista en Impuestos Marcelo Brutos
4- Consultora 4.6 4 Consultor Especialista en Auditora Marcelo Brutos
4- Consultora 4.7 4 Consultor Especialista en Recursos Humanos Franco Sueldo
4- Consultora 4.8 4 Consultor Especialista en Derecho Empresarial Norberto Sociedad
4- Consultora 4.9 4 Consultor Especialista en Marketing Laura Necesidad
5- Capacitacin 5.1 3 Gerente de Capacitacin Mirta Ensear
5- Capacitacin 5.2 4 Consultor docente especialista en Administracin Gerardo Empresa
5- Capacitacin 5.3 4 Consultor docente especialista en Economa Juan Demanda
En una organizacin puede ocurrir que una misma persona ocupe ms de una posicin, como es el caso de la
posicin 2.1 y 4.7, donde Franco Sueldo ocupa ambos puestos. O el caso de la posicin 4.5 y 4.6. con Marcelo
Brutos. Esto surge ya que la posicin es necesaria para el armado de la divisin de tareas, pero la empresa no
cuenta con los recursos necesarios para contratar a otra persona. Asimismo, puede suceder que el volumen de
trabajo demandado para dichas reas no sea sustancial y no justifique emplear a otra persona.
Es muy importante que este trabajo se realice en forma correcta, y para ello, primero, debemos pensar en las
reas y posiciones de la organizacin antes que las personas con las cuales contamos. Esto no significa poner
las personas en un segundo plano, sino todo lo contrario, implica realizar un correcto trabajo para que todas las
personas y la organizacin en su conjunto puedan crecer en forma rpida. En la medida que no se crezca no se
emplearn ms individuos. Hay veces que despedir a una persona es la solucin para luego en un futuro poder
84
emplear a 10 ms. Piense en El Tejar o Los Grobo en sus inicios, si no hubiesen desvinculado a las personas
indicadas en su proceso de crecimiento, a lo mejor hoy no contaran con la cantidad de empleados que tienen.
En el armado de una estructura es fundamental tener en cuenta los 14 principios de la administracin que
planteaba Henry Fayol y que vimos en la unidad 1. A continuacin vamos a describir los aspectos a considerar
en el diseo de la estructura organizacional:
Especializacin de trabajo y departamentalizacin
La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado
se especializa en hacer una parte de una actividad y, de esta manera, se logran especialistas que van
mejorando el tiempo y la forma de hacer su trabajo, mejorando los resultados del proceso. De alguna manera
podemos decir que vamos a tener numerosos especialistas en la organizacin.
En cuanto a la departamentalizacin, es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes
de departamentalizacin, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Por lo
general, las grandes empresas combinan la mayora o todas esas formas. Cada una se va a adaptar al tipo de
negocio donde opera la empresa y a la misin de la organizacin.
A continuacin presentamos las formas tpicas de departamentalizacin:
1. Departamentalizacin funcional
En este tipo de departamentalizacin los departamentos se agrupan por funciones a realizar, siendo til cuando
la empresa no modifica su estructura en forma continua. La ventaja es que el personal est clasificado en
funcin de su especialidad y eso mejora el rendimiento en dicha rea.
2. Departamentalizacin por productos
85
En este caso, los departamentos se agrupan por tipos de productos a realizar. En general, es til cuando la
empresa opera en diferentes mercados elaborando una variada cartera de productos por mercado. La ventaja
de este tipo de departamentalizacin es que los grupos econmicos pueden controlar distintas empresas,
descentralizando la toma de decisiones sin especializarse en ninguna, ya que cada compaa se va a
especializar por s misma en el mercado donde opera.
3. Departamentalizacin geogrfica
Tal como se refleja en el cuadro, en este tipo los departamentos se agrupan por zonas de venta. En general, es
til cuando la empresa opera en reas geogrficas amplias y cada una posee caractersticas especficas, lo
cual requiere que el vendedor conozca las problemticas regionales. La ventaja de este tipo de
departamentalizacin es que cada grupo de vendedores conoce las necesidades especficas de los clientes de
cada zona. Tambin se encuentran beneficios en los sistema logsticos utilizados para abastecer a los
vendedores.
4. Departamentalizacin por procesos
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En el caso de este tipo, los departamentos se agrupan por etapa de un proceso. En general, es til cuando la
empresa es monoproductora, o sea que el proceso se realiza para producir un solo producto en grandes
cantidades. La ventaja de este tipo de departamentalizacin es que cada grupo de personas que trabaja en la
misma etapa del proceso se especializa por repeticin en la tarea hacindose cada vez ms eficiente en su
realizacin. Este esquema responde a la clsica divisin del trabajo.
5. Departamentalizacin por clientes
Finalmente, en este tipo de departamentalizacin los departamentos se agrupan por perfil de cliente a servir. En
general, es til cuando la empresa atiende varios segmentos de mercado. Cada segmento se diferencia del otro
en funcin de distintas caractersticas como capacidad y volumen de compra, frecuencia de compra, tipo de
producto comprado, etc. La ventaja de este tipo es que cada grupo de vendedores se especializa en cada perfil
de cliente, conociendo bien a fondo las necesidades y problemticas de cada uno.
Cadena de mando y amplitud de control. Centralizacin y descentralizacin
En relacin con la cadena de mando, podramos decir que es la lnea de autoridad que se extiende de los
niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien. En este
sentido, es importante que los gerentes la tengan en cuenta cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a
los empleados con muchas dudas que les pueden surgir durante el desarrollo del trabajo, puesto que van a
comprender cmo es la cadena de reportes que deben cumplir y a quin deben obedecer y/o consultar las
cosas.
87
Ahora bien, si consideramos el funcionamiento interno de una organizacin, podemos denominar amplitud o
tramo de control a cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficaz y eficiente. En este sentido,
determinar el tramo de control es importante debido a que establece el nmero de niveles y gerentes de una
organizacin.
En cuanto a la toma de decisiones al interior de una organizacin, cuando se concentra en los niveles
superiores nos encontramos con una centralizacin. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con
poca informacin proveniente de los niveles inferiores, entonces la organizacin est ms centralizada. Cuanta
ms informacin proporcionan los empleados de niveles inferiores o tomen decisiones, ms descentralizada
est.
Podramos decir que la centralizacin y descentralizacin es relativa, no absoluta; en otras palabras, nunca una
organizacin es totalmente centralizada o descentralizada.
Por ltimo, es necesario tener presente que la formalizacin se refiere a qu tan estandarizados estn los
trabajos de una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los
empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales
y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Organizaciones mecanicistas y orgnicas
Para caracterizar a las organizaciones vamos a presentar dos modelos de diseo organizacional. Por un lado,
podemos reconocer el de la organizacin mecanicista, de estructura muy controlada, que se caracteriza por una
gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de
informacin limitada, y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las
estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida
de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares.
Por otro lado, podemos identificar el modelo de una organizacin orgnica, que es una estructura muy
adaptable y flexible. Esta organizacin puede tener trabajos especializados, pero no estn estandarizados y
pueden cambiar segn se necesite.
DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
El Profesor Henry Mintzberg en su libro Diseo de Organizaciones Eficientes abord una metodologa para el
diseo de estructuras organizacionales. Describi a la organizacin en cinco partes y coment el rol de cada
una para los tipos de organizacin (segn el objetivo y tamao). Tambin detall cinco mecanismos de
coordinacin entre las personas, que van a tener diferente grado de relevancia en cada tipo de organizacin.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 del libro Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires.
El Ateneo.
En primer lugar, muestra la estructura bsica de una organizacin representada en el siguiente grfico.
88
Grfico N27 - Partes de una organizacin
Fuente: elaboracin propia a partir de Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo.
A continuacin, retomamos cada una de las partes de una organizacin para caracterizarlas en forma sinttica.
Cumbre estratgica (CE)

All se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (el presidente y
todos los que tienen intereses globales).
Tambin se incluyen los que suministran apoyo directo a la gerencia, como secretarias/os, asistentes, entre
otros.
La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y
tambin que satisfaga la necesidad de aquellos que la controlan (accionistas en el caso de una Sociedad
Annima).
Podramos decir que esta parte de la organizacin tiene tres tipos de obligaciones:
Supervisin directa
En la medida que la organizacin descanse en este mecanismo de coordinacin, son los gerentes
de la cumbre estratgica los que organizan los procesos de trabajo. De qu manera lo hacen?
Asignando recursos, emitiendo rdenes de trabajo, autorizando decisiones importantes, resolviendo
conflictos, motivando al personal.
Administracin de las condiciones fronterizas a la organizacin

En relacin con el ambiente de la organizacin se llevan a cabo actividades como informarse sobre
el entorno, desarrollar contactos, hacer negociaciones importantes, realizar ceremonial y protocolo.
Son actividades vinculadas a lo poltico en la conduccin de las organizaciones.
El gerente de la cumbre estratgica es aquel que recibe a las visitas para que todos los dems
puedan hacer su trabajo.
Desarrollo de la estrategia de la organizacin

Es importante visualizarla como la fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente. Podramos
decir que es un proceso continuo. En el desarrollo de la estrategia es importante considerar el
cambio organizacional (adaptacin, capacidad de aprendizaje del entorno cambiante).
89
Tecnoestructura (T)
Podramos decir que en este sector se encuentran los analistas encargados de adaptar la organizacin al
cambio ambiental. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional y, en general, no tiene personal a cargo.
Su funcin es censar el desempeo de los procesos y proponer mejoras a la gerencia, para que tome la
decisin de incorporar o no dicha sugerencia bajando la orden por la cadena de mando. Este sector es eficiente
cuando puede usar tcnicas analticas para mejorar el trabajo de otros. Un claro ejemplo de un integrante de la
tecnoestructura en una empresa agropecuaria es quien lleva a cabo la implementacin de una certificacin de
Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) o una certificacin de produccin orgnica.
LA TECNOESTRUCTURA BUSCA ESTANDARIZAR LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
Considerando la cita anterior, podemos afirmar que la estandarizacin permite reducir la supervisin directa. En
este sentido, y de acuerdo con el tipo de estandarizacin, podemos encontrar tres tipos de analistas:
Analistas de estudios de trabajo

Estandarizan procesos de trabajo (licenciados en administracin o ingenieros industriales).
Analistas de planeamiento y control
Estandarizan producciones (ingenieros en calidad, contadores, programadores.)
Analistas de personal
Estandarizan destrezas (docentes, capacitadores)
El ajuste mutuo coordina esta parte de la organizacin, aunque son seleccionados a travs de estandarizacin
de destrezas.
Lnea media (LM)

En relacin con esta parte de la organizacin, podemos decir que la LM une con autoridad formal a la cumbre
estratgica con el ncleo operativo. La cadena de mando baja de la Cumbre Estratgica el Ncleo Operativo a
travs de la lnea media, los gerentes de este sector coordinan a travs de la supervisin directa.
Es importante tener en cuenta que, aunque en la teora un Presidente puede supervisar a un operario, en la
prctica se ve que no solamente se precisa autoridad formal para poder hacerlo, sino que hay que saber
tcnicamente (autoridad moral) y/o tener un vnculo humano determinado establecido en la relacin laboral
cotidiana.
En el diseo organizacional es importante considerar el concepto de EXTENSION DE CONTROL, entendido

como la capacidad de control que puede tener un gerente sobre un nmero determinado de operarios. El
gerente de lnea media ejecuta rdenes impartidas de la CE, bajndolas a travs de los operarios. Tambin
realiza un feedback o retroalimentacin con sus subordinados. Estos gerentes tambin tienen tareas fronterizas,
pero con otros sectores de la organizacin. Desarrollan la estrategia del propio sector, pero estn afectadas por
la estrategia global de la organizacin.
Staff de apoyo (SA)

Est integrado por unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su
corriente de trabajo operacional.
90
Por ejemplo: en una Universidad el SA lo integran la cafetera, la biblioteca, el laboratorio de computacin, el
conmutador telefnico, el sector de seguridad, entre otros. Ninguno interviene en los procesos de enseanza e
investigacin de los integrantes del ncleo operativo (profesores).
Ncleo Operativo (NO)

Esta parte de la organizacin incluye a los operarios que se vinculan en forma directa con el trabajo realizado
para la produccin de bienes y/o servicios. Es clave para la determinacin del ncleo operativo observar
quienes son las personas que realizan el trabajo primario por el cual est constituida, principalmente, la
organizacin. En este sentido, no se debe pensar en el nivel de calificacin profesional ya que no afecta en la
determinacin.
Los integrantes del NO tienen cuatro funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la produccin de bienes o servicios.

2. Transforman los insumos en produccin y realizan los servicios.
3. Distribuyen las producciones.
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
Ejemplo de operarios segn la organizacin:

Armadores en las lneas de montaje de una automotriz.
Mdicos, enfermeros, psiclogos u odontlogos en un hospital.
Profesores en una universidad.
Soldados en un ejrcito.
Tractorista en una empresa agropecuaria.
Mecanismos coordinadores
Siguiendo con el anlisis que realiza el profesor Mintzberg, retomamos los cinco mecanismos de coordinacin
en las organizaciones que, segn el autor, son las formas en que las personas se coordinan para realizar el
trabajo.
Ajuste mutuo
Este mecanismo de coordinacin se da por el simple proceso de

comunicacin informal. El control del trabajo descansa en las manos de los
que lo efectan, y como es un mecanismo coordinador tan simple, se
utiliza, en general, en las organizaciones de pocas personas. Un ejemplo
es en un kiosco familiar o en un equipo de astronautas que intenta colocar
un satlite en rbita.
Supervisin directa
A medida que una organizacin crece en nmero de personas, tiende a recurrir a un segundo mecanismo
coordinador, la supervisin directa. Este mecanismo logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo rdenes para ellas y controlando su ejecucin.
91
El trabajo tambin puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisin directa y puede
ser estandarizado. La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo. Los
Video trabajadores de la lnea de ensamblaje de una cosechadora o un cirujano en un hospital
del no necesitan preocuparse por coordinar con sus colegas, ya que cada uno sabe lo que
tema tiene que hacer y qu esperar del otro.
Hay tres formas bsicas de lograr la estandarizacin dentro de la organizacin. Ellas son:
Estandarizacin de procesos
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o
programados. Un claro ejemplo son las instrucciones de armado que viene dentro del paquete de un juguete.
En este caso el fabricante estandariza el proceso del trabajo de quien recibe el juguete. La estandarizacin
puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones.
Estandarizacin de produccin
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est especificado. Por ejemplo, al chofer
de un taxi, en general, no se le dice cmo debe manejar o qu camino tomar para llegar al lugar de destino.
Con las producciones estandarizadas la coordinacin entre tareas es predeterminada.
Estandarizacin de destreza
Hay veces que ni el trabajo ni su produccin pueden ser estandarizados, sin embargo, puede requerir tambin
la coordinacin por estandarizacin. La solucin es estandarizar al trabajador que llega a
la organizacin. Esta estandarizacin puede darse en instituciones educativas o en la
Video misma empresa, dependiendo el grado de estandarizacin que se requiera. Por ejemplo,
del usted ahora est estudiando administracin, o sea se est estandarizando, ya que
tema cuando egrese de la licenciatura, el empresario que lo contrate va a saber que usted est
en condiciones de ocupar un puesto gerencial. La destreza es estandarizada cuando est
especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Un ejemplo
claro es el de un contador pblico, cuando la empresa lo contrata para realizar la liquidacin de todos los
impuestos, el empresario requiere que el contador pblico sepa liquidar impuestos. En este caso se estara
estandarizando el trabajo, ya que el personal requerido debe saber hacer la actividad.
Configuraciones estructurales
Henry Mintzberg plantea la existencia de diferentes modelos ideales de estructuras

organizacionales, cuya adopcin por parte de las compaas va a depender del tipo de
Video negocio donde opere, del estilo de mando del gerente y, en especial, del tamao de la
del organizacin.
tema
En general, las compaas agropecuarias comienzan con una estructura simple para
luego transformarse en burocracias mecnicas y, luego, en estructuras de forma
divisional. Existe otro tipo de estructura (burocracia profesional) que se utiliza, en general, donde el personal es
de alta calificacin, como por ejemplo una Universidad, una consultora empresarial, una clnica de salud, entre
otros.
92
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 8, 9, 10, 11, 12 y 13 del libro Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos
Aires. El Ateneo.
A continuacin, presentamos las estructuras con el tipo de mecanismo coordinador que prevalece en cada una.
Grfico N28 - Configuraciones estructurales segn principal mecanismo coordinador
Fuente: elaboracin propia a partir de Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (RRHH) O DIRECCIN DE PERSONAS
En cuanto a la capacitacin de los gerentes en materia de RRHH, podemos decir que es necesaria ya que es
una gran fuente de ventajas competitivas. Lograr un xito competitivo a travs de la gente significa que los
gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en que ven la
relacin de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas como compaeros, sin descuidar la diferencia
existente entre un jefe y un subordinado, ya que hay una relacin de responsabilidad diferente hacia la
direccin. Adems, la manera en que una organizacin trata a su gente afecta en gran manera su desempeo.
El proceso de administracin de RRHH
El proceso de administracin de RRHH se inicia con la planeacin de recursos humanos, luego el

reclutamiento, y el recorte de personal, siguiendo con la identificacin y seleccin de empleados competentes.
A partir de aqu se comienza con la orientacin, la capacitacin y la actualizacin de los empleados en cuanto a
habilidades y conocimientos, observacin del manejo del desempeo (con compensaciones y beneficios para
93
los empleados), el desarrollo de carrera y finalmente con la retencin de empleados competentes y de alto
desempeo.
En la actualidad, Internet tiene mucha importancia en la bsqueda laboral, es una herramienta fundamental ya
que se puede explorar sobre una vasta cantidad de trabajos, tanto de distintos tipos y ramas de profesin como
de lugares. En muchos casos, ser profesional y no tener una identidad digital profesional visible es tomado
como aspecto negativo por selectores de RRHH.
Pasos del proceso planificacin de los RRHH
Cuando nos referimos a la planificacin de RRHH consideramos que es el proceso mediante el cual los
gerentes se aseguran contar con el nmero de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los
momentos oportunos. A travs de la planificacin, las organizaciones evitan la escasez o abundancia repentina
de personal. La planificacin de RRHH supone dos pasos que describiremos en forma sinttica a continuacin.
El primero es la evaluacin de recursos humanos en el cual los gerentes comienzan la planeacin de RRHH
con un inventario de los empleados actuales. Incluye informacin sobre los empleados como nombre,
educacin, capacitacin, empleo anterior, entre otros datos.
En relacin con el segundo paso, es decir, el cumplimiento de necesidades futuras de RRHH, podemos decir
que se determinan mediante la misin y las estrategias de organizacin. Como explicamos al principio de la
unidad, la planificacin de la organizacin va a consistir en el diseo de las posiciones individuales dentro de la
compaa, donde dichas posiciones van a ser requeridas al sector de RRHH, que va a comenzar con estos dos
pasos de planificacin de RRHH.
A continuacin, observamos un grfico donde se muestra el flujo de trabajo del rea de RRHH en la empresa.
Grfico N29 - Proceso de administracin de RRHH
94
Es muy importante a la hora del diseo de las posiciones individuales considerar el perfil requerido para el
puesto, ya que no se debe olvidar que para los cargos gerenciales de alto rango es fundamental contar con
habilidades del tipo conceptuales que estimulen el pensamiento sistmico y estratgico. Para el caso de
gerencias de nivel medio se van a requerir habilidades del tipo humanas, que sean personas con alta capacidad
de direccin, aptitud de liderazgo, que sepan motivar a inspirar a los gerentes tcnicos de nivel ms bajo. Para
la gerencia de nivel bajo se van a requerir habilidades tcnicas que les permitan conocer bien a fondo la
cuestin tcnica de los procesos de trabajo y productivos. En el caso de una empresa agropecuaria, esta ltima
gerencia debe dominar temticas vinculadas a la botnica, gentica, fisiologa vegetal y animal, debe tener
conocimientos sobre las diferentes plagas, maquinarias, perfil del suelo, agroqumicos, fertilizantes, entre otras
cosas.
Cabe destacar que estas tres habilidades administrativas deben existir en todos los grados gerenciales, pero
dependiendo del grado gerencial se debe dominar ms una habilidad que otras. Es necesario que un gerente
de alto rango conozca lo bsico sobre los procesos productivos, pero sera un despilfarro de recursos que sepa
demasiado, ya que su funcin no va a estar en la aplicacin de fertilizantes o inseminacin de una vaca, sino en
la planificacin, organizacin, direccin y control de toda la compaa en su conjunto.
Es por todo esto que en una empresa mediana o grande cuando solicitemos un gerente de nivel medio a la
gerencia de RRHH probablemente no sea un profesional tcnico16, ya que lo que estamos buscando,
principalmente, es una persona con habilidades de comunicacin y formada para dirigir. Lo mismo va a ocurrir
cuando requiramos un profesional para la gerencia de nivel bajo, no vamos a solicitar a un profesional
comercial, ya que las habilidades que requerimos son tcnicas, no tanto humanas.
Tambin cabe destacar que las personas van formando su personalidad desde que nacen, segn sostiene los
especialistas en psicologa, es consecuencia de dicha personalidad es la eleccin de una profesin, o sea la
profesin es consecuencia de la personalidad, no al revs. Aunque es innegable que esta profesin tambin
ayuda a madurar la personalidad.
Qu factores influyen en los paquetes de remuneracin y prestaciones?
En cuanto a los factores que influyen en un sistema de remuneracin, podramos sealar el tamao de la
compaa, su rentabilidad, la ubicacin geogrfica, la filosofa gerencial, el nfasis en mano de obra o capital, la
sindicalizacin, el tipo de negocio, el grado de responsabilidad del puesto, el ejercicio y desempeo del
empleado.
Es importante comentar que en nuestro pas se instal una cultura en el empresario PyME de pagar ms al que
est ms arriba en el organigrama. Siempre se piensa como techo de salario del gerente de nivel bajo, el piso
del salario del gerente de nivel medio. Consideramos que eso es errneo, ya que la remuneracin debera
corresponderse con varias variables, entre ellas, el grado de responsabilidad de la posicin, el riesgo asumido,
la eficiencia del trabajo realizado, el valor de ese trabajo en el mercado, el impacto que genera en la
organizacin ese trabajo y el nivel de capacitacin que se requiere para ejercerlo. Si no se aplica de esta
manera, seguiremos viendo muchos tcnicos con alta capacidad con ganas de dejar de ejercer como tcnicos
para comenzar a ejercer como gerentes, debido a que su sueldo encontr un techo, siendo la nica forma de
16
Profesional tcnico: con conocimiento slidos en fsica, qumica, matemtica, etc. En el caso de empresas agropecuarias: licenciados en edafologa, licenciados en
biologa, ingenieros agrnomos, mdicos veterinarios, ingenieros zootecnistas, , etc.
95
incrementarlo el ascender en el organigrama. El gran problema de este sistema es que es ms costoso, ya que
necesita de la medicin del resultado en cada empleado.
Un ejemplo claro es el sistema de remuneracin que tienen los vendedores, los cuales asumen parte del riesgo
del negocio y ganan ms o menos en funcin de su rendimiento. Existen muchos casos donde los vendedores
ganan ms dinero que los gerentes de ventas, ya que los primeros comisionan con mayores porcentajes y el
gerente slo recibe un premio por objetivo teniendo un salario ms fijo que variable.
En este sentido, es importante tener en cuenta que la clave est en entender que para ser buen vendedor se
requieren determinados tipos de habilidades humanas, diferentes a las que se demandan para ser buen gerente
de ventas. Si el mejor vendedor de una compaa deja la venta y asume como gerente de ventas, eso no
implica que sea buen gerente, todo lo contrario, puede llegar a ser muy costo para la compaa ya que pierde al
mejor vendedor.
En sntesis, podramos afirmar que no hay una receta nica para la planificacin de RRHH en una empresa,
sino que cada situacin debe adaptarse al tipo de negocio y a las personas que la integran.
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN
Es muy importante que cuando usted disee la estructura ms ptima para una organizacin, tenga en cuenta
el entorno en dnde dicha organizacin se va a desempear. Ese entorno va a ejercer una fuerza hacia su
organizacin, es por ello que es necesario que los recursos humanos que integran esa organizacin tengan la
capacidad de adaptarse a esas fuerzas en beneficio del conjunto de la entidad. Esa capacidad de adaptacin
del conjunto del personal se denomina aprendizaje organizacional colectivo. Ahora, usted como gerente
muchas veces va a tener que forzar el aprendizaje debido a diversas circunstancias que puedan ocurrir que
hagan que el personal rechace el cambio. Es clave que comprenda cuales son las fuerzas externas e internas
de la organizacin, as puede gestionar de forma eficaz el cambio.
Qu entendemos por cambio en las organizaciones?
El tema ms importante en la actualidad para una organizacin es el cambio, ya que se da en forma continua.
Las organizaciones tienen derecho y necesidad al cambio, con la finalidad de aplicar nuevas estrategias, para
un mejor funcionamiento, lo cual permite que estas se enrumben hacia el xito. Se puede decir que las
organizaciones cambian para poder responder a las exigencias internas para su propia evolucin, as como
para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de
la competencia en que operan.
Fuerzas de cambio externas

La administracin tiene poco control sobre el fuerte impacto de numerosas fuerzas de cambio externas; sin
embargo, una organizacin depende de su ambiente externo y debe actuar con l para sobrevivir. Las fuerzas
de cambio externas -desde los progresos tecnolgicos hasta las condiciones sociales- ocasionan que una
organizacin altere sus metas, su estructura y los mtodos con que trabaja.
En el siguiente grfico presentamos la diversidad de fuerzas externas que influyen en el funcionamiento de una
organizacin:
96
Grfico N30 - Fuerzas de cambio externas
Fuerzas de cambio internas

Las fuerzas de cambio tambin pueden venir del interior de las organizaciones. Estas pueden resultar de
diferentes metas organizacionales o de nuevos desafos, o ser ocasionadas por nuevas iniciativas de calidad,
cambio en las tecnologas o comportamientos de los miembros de la organizacin.
En el grfico que presentamos a continuacin se detallan las posibles fuerzas de cambio internas de una
organizacin.
Grfico N31 - Fuerzas de cambio internas
Ahora bien, es importante destacar que los cambios que se producen dentro de una organizacin necesitan un
catalizador. Las personas que actan como catalizadores los gerentes- asumen la responsabilidad de dirigir
los procesos de cambio y reciben el nombre de agentes de cambio.
En el caso de las organizaciones empresariales, cuando se requieren cambios las primeras personas que
reconocen esta necesidad y actan como catalizadores, animadores y principales consultores del cambio son
los empresarios.
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Resistencia al cambio
Por qu se resisten las personas al cambio? Es probable que un individuo se oponga al cambio por tres
razones:
1. Incertidumbre
2. Preocupacin ante posibles prdidas personales
3. Creencia de que el cambio no es beneficioso para la organizacin.
Describiremos, a continuacin, algunas tcnicas para reducir dicha resistencia:
Participacin
Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio si ellos han sido partcipes de la
misma. Antes que se realice un cambio, las personas que se oponen pueden ser incorporadas al
proceso de decisin.
Gestora y soporte
Los agentes de cambio pueden proporcionar toda una gama de elementos de apoyo, con miras a
reducir la resistencia.
Negociacin
Otra forma para que el agente de cambio pueda combatir la posible resistencia consiste en ofrecer
algo valioso a cambio de que dicha resistencia disminuya, por ejemplo un ascenso o machores
beneficios laborales (das de franco, vacaciones, etc.)
Persuacin
Consiste en el intento encubierto de influir en las personas convenciendolas solo con la labia.
Existen luego tres categoras de cambio:
De estructura
Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control,
centralizacin, formalizacin o rediseo de puestos de trabajo.
De tecnologa
Proceso de trabajo, mtodos y equipos.
De personas
Actitudes, expectativas percepciones y comportamiento.
Cmo impacta el estrs en el cambio organizacional?
El estrs es una situacin dinmica en la cual un individuo se encuentra confrontado con una oportunidad,
restriccin o exigencia relacionada con lo que desea y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante al
mismo tiempo.
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Podemos decir que el estrs nunca se puede suprimir por completo en la vida de una persona, ya sea dentro o
fuera del trabajo. En trminos de factores organizacionales, cualquier intento de reducir los niveles de estrs
tiene que comenzar con la seleccin de los empleados.
Por su parte, la gerencia necesita asegurarse de que las habilidades de cada empleado coincidan con los
requisitos del puesto de trabajo correspondiente.
Asimismo, un programa de planificacin del rendimiento como la administracin por objetivos (MBO) aclara las
responsabilidades de trabajo, presenta objetivos claros de rendimiento y reduce la ambigedad por medio de la
retroalimentacin.
Otra forma de reducir el estrs es la transformacin del diseo de los puestos de trabajo. El asesoramiento a los
empleados puede proveer alivio al estrs. Por ejemplo, un programa de tiempo impartido a los empleados que
tienen problemas en su vida personal puede ayudarles a ordenar sus prioridades.
Una posibilidad ms para la reduccin del estrs son los programas de actividades fsicas patrocinados por la
organizacin. Aunque el estrs que proviene de la vida personal del empleado es muy difcil de combatir por
parte de los gerentes de la organizacin.
LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Cuando nos referimos a una organizacin que aprende podemos decir que es una organizacin que ha
desarrollado la capacidad de aprender en forma continua, de adaptarse y cambiar.
En este tipo de organizacin, los empleados de manera permanente adquieren y comparten nuevos
conocimientos y los aplican en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Esto requiere barreras
estructurales y fsicas mnimas, ya que en un entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y colaboran en
hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
LECTURA RECOMENDADA
Seccin Los primeros pasos del libro Senge, P. (2005) La quinta disciplina en la prctica. Buenos Aires.
Editorial Granica.
Los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de este
tipo de organizacin. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes para dirigir y
controlar, en su lugar estn los gerentes para facilitar, apoyar y defender.
Creatividad e Innovacin
La creatividad e innovacin es muy importante al momento de tomar una decisin de disear una estructura
organizacional, ya que las estructuras posibles son tantas como organizaciones a crear. No hay una nica
receta para hacerlo y muchas veces los gerentes deben aplicar toda su creatividad para dar solucin a los
problemas estructurales que tienen.
Nos parece importante explicitar que la creatividad y la innovacin se relacionan ente s. Para que haya
innovacin antes tiene que haber creatividad. Una organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad
99
para encauzar la creatividad hacia resultados tiles. Cuando los gerentes hablan de modificar una organizacin
para hacerla ms creativa, lo que, en general, quieren decir es que desean estimular la innovacin.
Para obtener un producto creativo hay que examinar los insumos y su transformacin. Los insumos incluyen a
las personas y los grupos creativos que pertenecen a la organizacin. Tiene que existir, adems, un ambiente
apropiado para que el proceso de innovacin pueda arriesgarse y prosperar.
100
SINTESIS DE LA UNIDAD
En esta unidad desarrollamos la funcin bsica de organizacin del gerente. Estudiamos las partes de la
organizacin, los mecanismos coordinadores y las 5 configuraciones estructurales segn Mintzberg. Tambin
tratamos como es el proceso para disear una organizacin, primero determinando el objetivo de la misma,
luego diseando las reas y posiciones individuales. Finalmente estudiamos el proceso de administracin de los
recursos humanos y conocimos la importancia del aprendizaje y cambio en las organizaciones.
101
ACTIVIDAD PRCTICA
1) Elija una empresa del sector agropecuario (pequea, mediana o grande)

2) Busque su organigrama y realice una descripcin general de las caractersticas de la empresa en
funcin de las opciones de diseo que estudi en esta unidad. Debe indicar qu tipo de
especializacin posee, qu posiciones integran la CE, LM, NO, Tecnoestructura y Staff de Apoyo.
3) Indique a qu tipo de configuracin estructural responde de acuerdo con la clasificacin del profesor
Ph.D. Lic. Henry Mintzberg.
AUTOEVALUACIN
Indique la respuesta correcta.
1/ Segn Henry Mintzberg, todas las partes de una organizacin son:

a/ Cumbre estratgica, lnea media y ncleo operativo.
b/ Cumbre estratgica, lnea media, ncleo operativo y tecnoestructura.
c/ Cumbre estratgica, lnea media, ncleo operativo y staff de apoyo.
d/ Todas las anteriores.
e/ Ninguna de las anteriores.
2/ Cuando diseamos una estructura organizacional, primero debemos pensar en:

a/ Las personas.
b/ La estrategia de la compaa.
c/ El objetivo y recursos de la compaa.
3/ En una compaa, se puede hablar de departamentalizacin cuando el organigrama se estructura en

funcin de:
a/ Las actividades a realizar.
b/ Las zonas a cubrir.
c/ Los productos a vender.
4/ En una organizacin centralizada:

a/ El poder yace en una o pocas personas.
b/ Se delega autoridad.
c/ El poder yace en muchas personas.
d/ Se delega responsabilidad.
5/ En qu rea de una organizacin dedicada a la actividad de cra e invernada ubicara usted a un

mdico veterinario?
a/ Cumbre estratgica.
b/ Ncleo operativo.
102
c/ Staff de apoyo.
e/ En a y c.
6/ En una empresa agropecuaria pequea, probablemente el principal mecanismo coordinador sea:

a/ Estandarizacin de destrezas.
b/ Estandarizacin de procesos.
c/ Supervisin directa.
7/ El rea que se encarga de estandarizar los procesos de trabajo es:

a/ Cumbre estratgica.
b/ Ncleo operativo.
c/ Lnea media.
d/ Staff de apoyo.
e/ Tecnoestructura.
8/ Qu configuracin estructural tiende a poseer un grupo cmo Cargill?

a/ Estructura simple.
b/ Burocracia mecnica.
c/ Burocracia profesional.
d/ Forma divisional.
9/ En una Estructura Simple, el principal mecanismo coordinador es:

a/ La estandarizacin de procesos.
b/ La estandarizacin de productos.
c/ La estandarizacin de destrezas.
d/ La supervisin directa.
e/ El ajuste mutuo.
10/ Algunas fuerzas de cambio externas son:

a/ Polticas, culturales, educativas, econmicas y actitudes del trabajador.
b/ Polticas, culturales, educativas, econmicas y objetivos dela organizacin.
c/ Polticas, culturales, educativas, econmicas y ambientales.

Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administracin. Manual de Administracin de Empresas. Sexta
Edicin. Mxico. Prentice Hall.
Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo.
103
UNIDAD 5
La Direccin o Conduccin de Personas
104
INTRODUCCIN
En esta quinta unidad, abordaremos los temas vinculados a la direccin o conduccin de personas. Para ello,
es necesario conocer el comportamiento humano (actitudes, personalidades y aprendizaje) en forma individual
y grupal. Nos ocuparemos de la toma de decisiones en grupo y de la manera de administrar equipos de trabajo.
Finalmente, trabajaremos las relaciones de valor como herramienta para la gestin de personas, la motivacin,
el mando y el liderazgo.
Recordemos que las organizaciones son tales por el hecho de que existen personas participando en ellas.
Cuando los gerentes planifican las actividades y organizan los recursos las cosas parecen ser muy fciles. No
es difcil planificar, lo complicado es llevar a cabo dicho plan. La planificacin, es un proceso complejo debido
que al momento de poner en accin los ejes de trabajo precisamos personas que colaboren con nosotros o
ejecuten las rdenes que les impartimos. La misma involucra una serie de variables muy difciles de controlar o
planificar, como son el estado emocional de esas personas, la cultura, las creencias religiosas, los canales de
comunicacin internos y externos, la interpretacin de las cosas, la forma de ver el mundo (modelo mental), los
problemas psicolgicos que pudieran tener, nuestro ego y el de las personas a cargo, los problemas familiares,
entre otros puntos.
De acuerdo con lo mencionado, creemos necesaria una preparacin adecuada para el manejo de personas y
grupos, tanto para dirigirlas y lograr lo planificado como para predecir el comportamiento frente a los estmulos
o presiones que nosotros ejercemos sobre ellos.
objetivos:
Comprender el comportamiento humano en forma individual y grupal.

Conocer las diferencias entre un grupo y un equipo.
Conocer las tcnicas de administracin de conflictos y toma de decisiones en grupo.
Conocer las relaciones de valor existentes en el trabajo grupal.
Comprender la importancia de la motivacin en las organizaciones.
Comprender la importancia del mando y liderazgo de personas.
105
EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Los enfoques del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional se vincula, principalmente, con tres reas. En primer lugar, examina el
comportamiento individual, basndose en contribuciones de psicolgos. Esta rea aborda las cuestiones
vinculadas a las actitudes, personalidades, percepciones, aprendizaje y motivacin. En segundo lugar, se ocupa
del comportamiento de los grupos, abordando las normas, roles, formacin de equipos y conflictos con el aporte
de socilogos y psiclogos sociales. Por ltimo, toma los aspectos organizacionales que incluyen estructura,
culturas y polticas, y prcticas de recursos humanos.
Las metas del comportamiento organizacional consisten en:

Explicar (por qu los empleados tienen determinados comportamientos)
Predecir (cmo van a reaccionar frente a diversas acciones o decisiones)
Influir en el comportamiento de las personas de una organizacin
Segn Robbins17, se han identificado seis comportamientos que nos interesan comentar, predecir e influir:
1. La productividad del empleado (medida de desempeo de eficiencia y de efectividad).
2. El ausentismo.
3. La rotacin (cambio permanente de personal voluntario o por despedidos).
4. El comportamiento de ciudadana organizacional (proceder discrecional que no forma

parte de los requerimientos del puesto de trabajo pero colabora al desempeo de la
empresa).
5. La satisfacin laboral (actitud de un empleado hacia su empleo).
6. El mal comportamiento en el lugar de trabajo (cualquier conducta intencional del

empleado que sea potencialmente daina para la organizacin o para las personas de
ella).
Teniendo en cuenta lo expresado, podemos afirmar que el empresario siempre desea predecir el
comportamiento de su personal para saber cmo respondern a ciertas situaciones o acciones que ocurran
dentro de su organizacin y as tomar las decisiones ms adecuadas.
Cabe recordar que el gerente, primero, planifica las actividades, luego organiza los recursos para llevarlas a
cabo, despus dirige a las personas para que, a travs de ellas, se logre lo planificado y controla para
asegurarse que todo se vaya desarrollando segn lo planificado.
Es necesario tener en cuenta la importancia de predecir el comportamiento, ya que, de esta manera, reducimos
la probabilidad de no ocurrencia de lo planificado. En otras palabras, queremos que las personas se comporten
de la forma planificada para cumplir con los objetivos.
17
106
Cmo descubro la personalidad de las personas?Para qu me sirve conocerla?
Para intentar dar respuesta a la pregunta anterior, podemos decir que, para develar los rasgos ms
significativos en la personalidad, se han empleado dos enfoques principalmente: el modelo de Myers-Briggs
(MBTI) y el modelo de los cinco grandes.
A continuacin, realizaremos una breve caracterizacin de ambos enfoques:
Modelo de MBTI
Evala la personalidad utilizando ms de 100 preguntas que se relacionan con la manera en que las personas
actun o sienten en diferentes situaciones. La forma que responda a las preguntas le colocar en uno u otro de
los extremos de las siguientes dimensiones:
Interaccin social: extrovertido o introvertido. Los primeros necesitan un ambiente de trabajo

variado y orientado a la accin, que los relacione con otros y les brinde diversas experiencias. En
cambio, los introvertidos prefieren un ambiente de trabajo tranquilo y concentrado, que les permita
estar solos.
Preferencia por recopilar datos: racional o intuitivo. A la persona

racional no le gustan los problemas nuevos, prefiere lo rutinario, necesita
terminar cosas y son buenos en trabajos de precisin. En cambio, a las
personas intuitivas les gusta lidiar con problemas nuevos, les aburre
hacer siempre lo mismo, sacan conclusiones y son impacientes con los
detalles rutinarios.
Preferencias para tomar decisiones: sensibles o pensantes. Los

primeros se interesan por los sentimientos de los otros, no les gusta
decir cosas desagradables, necesitan elogios y son comprensivos. En cambio, los pensantes
poseen una actitud ms rgida, ya que, si tienen que despedir a alguien lo hacen sin ningn
problema, son ms analticos y lgicos.
Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crtico. Las personas perceptivas son curiosas,
espontneas, flexibles, adaptables y tolerantes. Se enfocan en realizar una tarea y quieren saber
todo de ella antes de comenzarla. En cambio, los individuos crticos son buenos planeadores,
decididos, resueltos y exigentes. Toman una tarea, deciden rpido y slo quieren saber lo necesario
para realizar dicha tarea.
Modelo de los cinco grandes: diversas investigaciones han demostrado que hay cinco dimensiones bsicas
de la personalidad sobre todas las dems.
A continuacin las enunciamos en forma sinttica:
Extroversin: el grado en que alguien es sociable, conversador y firme.
Amabilidad: el grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable.
107
Escrupulosidad: el grado en que alguien es responsable, digno de confianza, persistente y
orientado hacia el logro.
Estabilidad emocional: el grado en que alguien es tranquilo, entusiasta, seguro o tenso,

inseguro, depresivo y nervioso.
Apertura a la experiencia: el grado en que alguien es imaginativo, artsticamente sensible e

intelectual.
Podramos decir, entonces, que conocer las personalidades es muy importante ya que abarcan diferentes
aspectos que nos pueden indicar de qu manera una persona reacciona ante una determinada situacin o en la
relacin con los dems.
Las personalidades y el tipo de puesto a ocupar
Ahora bien, si tenemos en cuenta lo que venimos desarrollando, podemos afirmar que es necesario que se
acoplen las personalidades con el trabajo a desarrollar para que el individuo se sienta cmodo en ese puesto y
pueda permanecer en la organizacin y, de esta manera, obtener la mayor eficacia y eficiencia. El licenciado
John Holland18 afirma que la satisfacin de un empleado con su trabajo, as como su probabilidad de dejar ese
empleo dependen del grado en que la personalidad del individuo se ajuste al ambiente laboral. Sera lgico, por
ejemplo, que un contador pblico del rea de impuestos de una compaa tenga una personalidad sistemtica y
ms pensante que otro profesional que ocupa un puesto en el rea de ventas, ya que es de esperar en este
ltimo que sea un tanto intuitivo, sensible y perceptivo y menos estructurado para lograr mejor empata con el
cliente.
La teora de la atribucin
En primer lugar, podemos decir que la teora de la atribucin se desarroll para explicar cmo juzgamos a las
personas de formas distintas, dependiendo de qu significado le atribuimos a cierto comportamiento. Asimismo,
esta teora sugiere que cuando juzgamos el comportamiento de una persona tratamos de determinar si la causa
fue interna (bajo el control del individuo) o externa (el individuo fue forzado a tener esa actitud por alguna
situacin en especial).
Esa resolucin depende de tres factores:
Distintividad
Diferentes comportamientos que expresa un individuo en diversas situaciones. Si tiene un
comportamiento no adecuado pero usual en l, se puede predecir que es interno, si es inusual es
probable que sea externo.
Consenso
Si todos los empleados responden de la misma manera se puede decir que hay un consenso. Si
hubo un comportamiento no debido se le puede atribuir a una causa externa, en cambio, si uno solo
actu distinto se le puede atribuir a algo interno.
18
Holland, J. (1978). La eleccin vocacional. Teora de las carreras. Mxico: Trillas
108
Consistencia
Cuanto ms constante sea el comportamiento de una persona, ante alguna conducta diferente el
observador tendr ms tendencia a atribuirlo a algo interno.
Ahora bien, podemos decir que, al momento de caracterizar a los empleados, existen procedimientos que
pueden hacer la tarea ms manejable, ya que nos permiten obtener percepciones precisas de manera rpida y
conseguir datos reales para realizar predicciones.
Uno de los procedimientos es la similitud asumida, es decir, creer que la otra persona es similar a nosotros y,
por lo tanto, piensa igual. Es necesario aclarar que no siempre es as.
Otro de los procedimientos es el de estereotipar, se juzga a alguien segn nuestra percepcin del grupo al que
pertenece, aqu tambin podemos estar o no en lo correcto.
Por ltimo, otro de los procedimientos utilizados es el efecto de halo. Esto ocurre cuando formamos una idea
general acerca de una persona por una cualidad en particular y as sustentamos la evaluacin completa del
individuo en esa sola caracterstica. A continuacin, se puede observar un video explicativo sobre el efecto de
halo: https://youtu.be/88RVwxZZejc
El aprendizaje es importante ya que todo comportamiento es aprendido. Si queremos explicar, predecir e influir
en el comportamiento, se necesita saber cmo aprenden las personas. Por ello, vamos a estudiar algunas de
las teoras del aprendizaje.
La importancia del aprendizaje en las personas. Qu plantea la teora del condicionamiento operante
de Skinner? Y la teora del aprendizaje social?
Podemos afirmar que el aprendizaje es cualquier cambio permanente en el comportamiento de un individuo,

surgido de una experiencia. Existen dos teoras del aprendizaje que nos permiten conocer cmo y por qu se
da el comportamiento individual: el condicionamiento operante y el aprendizaje social.
A continuacin, presentamos una breve caracterizacin de ambas posturas:
Condicionamiento operante: es un comportamiento voluntario o aprendido que indica que

las personas aprenden a comportarse para obtener lo que desean o evitar aquello que no
desean. De acuerdo con el planteo de Skinner, el comportamiento se determina desde afuera,
es decir, se aprende y no es reflexivo o innato. Adems, considera que las personas tienen
comportamientos ms deseables si se les refuerza de manera positiva para hacerlo y que las
recompensas son ms efectivas si se brindan inmediatamente despus de haber tenido la
respuesta deseada. Tambin es menos probable que el comportamiento que no se
recompensa o se castiga se repita. A continuacin, se puede observar un video de Skinner
comentando sobre su teora: https://youtu.be/F0I_qznwqhs
Aprendizaje social: es una perspectiva que indica la capacidad de aprender tanto por la
observacin como por la experiencia directa. La influencia de otros es fundamental para el
desarrollo del aprendizaje social y para saber de qu manera influyen los modelos se
determinaron cuatro procesos:
109
De atencin (se aprende de un modelo cuando se lo reconoce y se pone atencin
en sus caractersticas ms sobresalientes)
De retencin (la influencia de un modelo

depender de qu tan bien recuerda el individuo la
accin del modelo)
De reproduccin motora (demuestra que el

individuo puede llevar a cabo las actividades del
modelo mediante la accin)
De refuerzo (los individuos se sentirn motivados a

tener dicho comportamiento si se les recompensa)
Retomando con el estudio del comportamiento de las personas, ahora vamos a analizar las diferencias de
comportamiento de una persona actuando en forma individual respecto a la forma grupal.
Las personas actan de igual forma en grupos que solas? Las etapas de desarrollo de un grupo.
Podramos decir que las personas no actan de igual forma si trabajan solas o en grupo. Si tenemos en cuenta
que un grupo no se limita a la suma total de los comportamientos de los individuos que lo conforman, es posible
que el trabajo en equipo condicione o modifique el comportamiento de las personas ya que no slo trabajan
para su desempeo, sino tambin, para el del resto de los miembros del grupo.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 1 y 2 de Burin, D. (2002) Hacia una gestin participativa y Eficaz. Buenos Aires. Editorial CICCUS.
Ahora bien, en el trabajo en equipo podemos identificar cinco etapas:
1. Etapa de formacin: tiene dos fases, la unin de personal al grupo y la definicin del propsito, la
estructura y el liderazgo.
2. Etapa de tormenta: se producen los primeros conflictos hasta que se define el liderazgo.
3. Etapa de normalizacin: se desarrollan relaciones cercanas y se genera un cierto acuerdo.
4. Etapa de desempeo: la estructura del equipo es comprendida y aceptada por todos los miembros,
sus esfuerzos no pasan por conocerse sino slo por trabajar en busca del objetivo en comn. Esta
es la ltima etapa en equipos de trabajo permanente.
5. Etapa de terminacin: el grupo se prepara para desintegrarse, la atencin est en concluir las
tareas y no en el desempeo.
Es muy importante comprender que los conflictos humanos en grupos recin formados o en los que se le
incorporan nuevos individuos no son siempre malos, ya que es probable que estn en una de las etapas
mencionadas antes y sea el proceso natural de formacin. En este contexto, el gerente debe saber moderar
110
esos conflictos para que no se transformen en marcas incurables en la relacin futura de ese grupo,
principalmente, controlando los excesos.
Podriamos decir que la base del conflicto entre personas esta relacionado a una diferencia en al escala de
valorizacin de las cosas de cada individuo. Sucede que una persona espera que la otra tenga determinado
comportamiento debido a que l valora dicha accin en grado 10 y la otra persona no realiza esa accin porque
la prioriza en grado 3. Esa falsa expectativa genera frustracion y desata el conflicto. Sumado a que muchas
veces no hay una comunicacin fluida entre esas personas que pueda generar la posibilidad de comprender la
valorizacin diferente del otro y evitar la frustracin.
Para lograr moderar esos conflictos usted debe conocer las estrategias de administracin del conflicto en
grupos.
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Cuando un grupo desempea las tareas asignadas, es inevitable que surjan conflictos. Podramos decir que, en
el marco de una organizacin, el conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como
resultado una cierta interferencia u oposicin. Se desarrollaron tres puntos de vista:
Desde el punto de vista tradicional: indica que todo conflicto es malo, por lo tanto debe evitarse.
Desde el punto de vista de las relaciones humanas: seala que el conflicto es un resultado
natural e inevitable de cualquier grupo, no siempre negativo, y puede llegar a ser algo positivo que
colabore con el desempeo del grupo.
Desde el punto de vista de la interaccin: propone que el conflicto no slo puede ser una fuerza
buena en el grupo sino que algn conflicto siempre es necesario para que se desempee de manera
eficaz. Este punto de vista no indica que todos los conflictos son buenos, hay conflictos funcionales
(constructivos, que mejoran el desempeo) y hay conflictos disfuncionales (son destructivos y evitan
que el grupo logre sus objetivos).
Estrategias de administracin de conflicto.
A continuacin, describiremos en forma sinttica los conceptos bsicos de un grupo, que estn definidos por su
estructura y son los roles, las normas, la aceptacin, el sistema de estatus, el tamao del grupo, la cohesin y el
liderazgo:
Roles: son los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa una posicin dentro
de la unidad de trabajo.
Normas: todos los grupos las poseen y son estndares o expectativas aceptadas y compartidas por
todos los miembros del grupo. Las normas regulan los niveles de resultados laborales, ausentismo,
puntualidad y grado de socializacin en el trabajo.
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Aceptacin: las personas tienden a sentirse mejor cuando estn de acuerdo con el resto y no en
contra. Pero cuando la mayora est de acuerdo y alguien en desacuerdo suele ocurrir lo que se
denomina pensamiento de grupo, donde el grupo ejerce una presin intensa sobre el individuo
para que ste adece su opinin con la de los dems.
Sistemas de estatus: es la clasificacin segn nivel de prestigio, posicin o rango de un individuo

dentro de un grupo. El estatus puede ser un motivo importante de consecuencias en el
comportamiento, ya que est vinculado al ego de las personas. Es de fundamental importancia que
usted pueda controlar su ego. Si lo logra, despues podr persuadir ms fcilmente a los dems. El
ego es la principal amenaza de las personas que quieren dirigir grupos.
Tamao del grupo: afecta el desempeo y la satisfaccin, pero depende de la tarea a realizar. Los
grupos grandes son buenos para obtener informacin diversa y realizar trabajos que abarcan varios
aspectos; en cambio, los grupos pequeos son mejores en trabajos concretos y los realizan ms
rpido.
Cohesin del grupo: es el grado en que los miembros se identifican con el grupo, logran acuerdos,
cooperacin y comparten sus objetivos. Est comprobado que los grupos con bajo nivel de cohesin
son muchos menos efectivos al realizar sus tareas que los que poseen un alto grado.
El liderazgo19: es la capacidad que tiene un individuo de influir en otras personas que la rodean.
Tiene la facilidad de expresarse de tal forma que logra la adhesin social del resto, logrando el
poder de influir fuertemente en el comportamiento de los demas. Los lderes tienen la capacidad
natural de hablarle al sistema lmbico del cerebro de las personas (emosiones).
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 3, 4 y 5 de Burin, D. (2002) Hacia una gestin participativa y Eficaz. Buenos Aires. Editorial
CICCUS.
Una manera muy efectiva de reducir el conflicto es aumentando y fortaleciendo los canales de comunicacin
internos en la compaa. Una buena forma de hacerlo es tomando decisiones en grupo.
Variables a considerar y tcnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.
Ahora bien, es importante tener en cuenta que, al momento de determinar el comportamiento de un grupo, es
necesario considerar las siguientes variables:
Los recursos de cada miembro del grupo

La estructura del grupo
Los procesos internos del grupo
El rol del gerente en el grupo
El funcionamiento de las redes sociales dentro del grupo (las conexiones informales entre los
miembros)
19
Este punto lo desarrollaremos ms adelante.
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Las ventajas de la toma de decisiones en grupo son:
Diversidad de ideas
Aumento de la atencin para comprender otras ideas
Incremento de la legitimidad
Informacin ms completa
En cuanto a las desventajas, podemos sealar las siguientes:
Puede haber desagrado en los miembros del equipo

Se requiere ms tiempo
Presiones para que la opinin sea unnime
Ambigedad en la responsabilidad
La determinacin del grado en que los grupos son eficaces para la toma de decisiones depende de los criterios
que se apliquen para definir la eficacia. Las decisiones tomadas en grupo tienden a ser ms precisas. Estudios
realizados al respecto indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Si
decidimos definir la eficacia de una decisin en trminos de rapidez, entonces las de tipo individual son
superiores.
LECTURA RECOMENDADA
Captulos 6 y 7 de Burin, D. (2002) Hacia una gestin participativa y Eficaz. Buenos Aires. Editorial CICCUS.
Por otra parte, podemos decir que el tamao del grupo tambin influye en la eficacia de la toma de decisiones.
Cuanto mayor sea el grupo, ms probabilidades habr de que figure en l una representacion heterognea de
individuos. Estudios realizados al respecto indican que los grupos de cinco miembros, y en menor grado los de
siete son los ms eficaces.
Con respecto a la eficiencia, los grupos llegan casi siempre en un segundo lugar, frente a la toma de decisiones
individual, ya que en el trabajo en grupo, en general, se requiere ms tiempo.
Tcnicas para la toma de decisiones en grupo:
Tormenta de ideas
Es un proceso mediante el cual se generan todo tipo de ideas
para la toma de una decisin y lo que importa no es la calidad
sino la cantidad de esas ideas. Despus esas ideas se pueden
modificar o cambiar con el objetivo de generar otras nuevas o ir
mejorndolas.
Tcnica del grupo nominal

Intenta asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar
sus ideas y que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y de evaluacin estn
separadas en el proceso de solucin de problemas. De esta manera no se centraliza toda la
discusin sobre todo el grupo y no surgen inconvenientes con algunos individuos debido a su nivel o
personalidad.
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Tcnica Delphi
Es un mtodo relativamente simple y econmico para recopilar las opiniones, posiblemente
divergentes, de un grupo de expertos y, mediante una discusin controlada de estas opiniones,
buscar obtener un eventual consenso, evitando una reunin cara a cara, ya que estas suelen ser
ms ineficientes. En general, se materializa a travs de respuesta a cuestionarios y foros web de
debate.
Reuniones electrnicas
Es muy utilizada actualmente y es similar a la tcnica de grupo nominal pero aplicndole tecnologa.
Es un proceso mediante el cual a varias personas se les entregan los temas a tratar; estos expresan
sus opiniones en sus computadoras conectadas entre s y, luego, los resultados se ven reflejados en
una pantalla a la vista de todos.
Equipo y grupo
Los equipos de trabajo son grupos formales, constituidos por
individuos interdependientes que son responsables del logro de una
meta dentro de una organizacin. En ellos el
liderazgo es compartido, las decisiones se toman
de forma colectiva, el trabajo se realiza en
Video conjunto y se crean para lograr un propsito
del
especfico. Todos los equipos de trabajo son
tema
grupos, pero slo los grupos formales pueden ser
equipos de trabajo.
En cambio, en los grupos de trabajo existe un lder a cargo que toma decisiones y delega al resto de los
miembros. El trabajo se hace de manera individual y el propsito del grupo es muy amplio.
Tipos de equipos:
Equipos de solucin de problemas: se encuentra en la misma rea funcional y estn orientados a

mejorar las actividades laborales, mediante sugerencias e intercambio de ideas, para solucionar
problemas especficos. Aunque rara vez tienen la capacidad de implementar las acciones sugeridas,
ya que son asesores y no estn insertos en la cadena de mando hacia abajo.
Equipo de trabajo autodirigido: es un grupo de empleados que funcionan sin un gerente y son
responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Este tipo de equipos es
responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a s mismo.
Equipo multifuncional: se define como un equipo de trabajo formado por individuos especializados
en diferentes reas dentro de la organizacin, buscando as una mayor comunicacin, diversidad de
ideas y un mejor desempeo.
Equipo virtual: en la actualidad es cada vez ms utilizado y se carateriza porque los miembros del
equipo se puedan unir fsicamente a travs de la tecnologa para lograr un objetivo comn. Se
utilizan videoconferencias, correos electrnicos o sitios Web.
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Cules son las ventajas del trabajo en equipo?
De acuerdo con lo que venimos trabajando, podemos decir que el trabajo en equipo genera un espritu
corporativo dentro de la organizacin, se incrementa el grado de cooperacin, aumenta la flexibilidad de la
empresa, permite abarcar mayores aspectos debido a la diversidad de la fuerza de trabajo, se incrementa el
rendimiento y permite a la gerencia pensar de manera estratgica.
Podemos hablar de equipos eficaces?
Si tenemos en cuenta diversas investigaciones que se han realizado en la materia, podramos decir que existen
ciertas caratersticas propias de equipos eficaces. A continuacin las mencionamos en forma sinttica:
Objetivos claros: un equipo de alto desempeo tiene bien claras las metas a lograr, y cada
miembro del equipo se compromete para obtenerlas sabiendo cmo trabajar en conjunto para
conseguirlas.
Habilidades importantes: los equipos que son eficaces estn formados por individuos que tienen
las habilidades tcnicas y personales para poder alcanzar los objetivos planteados mediante un
trabajo en equipo. No todas las personas renen las condiciones para funcionar bien trabajando en
equipo.
Confianza mutua: los miembros pertenecientes a un grupo eficaz se caracterizan por tener una
gran confianza en los otros, creer en sus capacidades, en su carcter y en su integridad. Este es un
punto al que los gerentes deben prestar atencin ya que la confianza es una caracterstica frgil.
Compromiso unificado: los integrantes de un equipo eficaz muestran una gran lealtad y dedicacin
al equipo, y hacen lo necesario para que cumpla sus objetivos y tenga xito.
Buena comunicacin: los miembros transmiten mensajes verbales y no verbales, entre s, de

formas que son comprendidas de manera rpida y clara por el resto del grupo.
Habilidades de negociacin: la flexibilidad con respecto al rol que ocupan los individuos en un
equipo hace que los miembros requieran de habilidades de negociacin. Estos deben ser capaces
de confrontar y reconciliar sus diferencias surgidas por los cambios en las relaciones o los
problemas que se presenten.
Liderazgo adecuado: los lderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a travs
de las situaciones ms difciles. Esto se logra mediante objetivos claros, aumentando la
autoconfianza de los miembros y ayudndolos a darse cuenta de todo su potencial.
Apoyo interno y externo: la condicin necesaria para un equipo eficaz es un clima de apoyo, la
infraestructura debe ser slida para reforzar comportamientos que brinden elevados niveles de
desempeo y externamente los gerentes deben proporcionar al equipo los recursos necesarios para
que el trabajo se haga.
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Un aspecto muy importante a trabajar para la eficacia de los grupos es la motivacin de los individuos. Tener un
alto grado de motivacin en la empresa es clave para sacarle el mximo provecho a los recursos disponibles y
reducir al mximo la curva de contingencias (cantidad de errores cometidos). Por ello ahora vamos a estudiar la
motivacin.
LA MOTIVACIN
Podramos decir que la motivacin es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Dicha energa es entendida como medida de
intensidad, ya que una persona motivada pone mayor empeo y trabajo duro; y es importante que est dirigida
en un sentido que beneficie a la organizacin.
En trminos organizacionales puede decirse que es la voluntad de desarrollar altos esfuerzos para alcanzar las
metas de la organizacin, bajo la condicin de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer algunas
de las necesidades individuales.
Teoras de la Motivacin
Es muy importante que usted pueda comprender las causantes de la motivacin y desmotivacin de los
empleados. Solo as podr lograr mantener alto el nivel motivacional en la organizacin que dirija. Tener un
equipo de trabajo motivado es una de las claves para el xito empresarial.
A continuacin, vamos a exponer brevemente una serie de teoras motivacionales. Vale destacar que no
tenemos que aferrarnos a ninguna en particular, sino utilizar la que creamos conveniente, segn la
circunstancia, para poder dirigir con eficiencia al equipo de personas que le toque.
Teora de las Tres Necesidades de David McClelland (foto derecha)
Esta teora habla de las necesidades del individuo e identifica los siguientes como
motivadores importantes en el trabajo: necesidad de logros, necesidad de poder y
necesidad de afiliacin. Afirma que los individuos prefieren trabajos que ofrezcan una
responsabilidad personal de encontrar soluciones a los problemas. Esta es la teora de la
motivacin por logros, en la cual se pueden identificar las siguientes necesidades:
de logro: es el impulso de sobresalir, de superarse en relacin con un conjunto de estndares, de

esforzarse por tener xito.
de poder: se relaciona con el poder de influir sobre el comportamiento de otras personas.
de afiliacin: tiene que ver con el deseo de ser amigable y lograr relaciones personales estrechas.
Teora del Establecimiento de Metas de Edwin Locke (foto izquierda)
Podemos afirmar que de acuerdo con esta teora las metas especficas incrementan el
rendimiento y las difciles (cuando son aceptadas y logrables) generan un rendimiento
116
ms alto que las fciles. Trabajar hacia una meta es una fuente muy importante de motivacin en el empleo, y
las metas especficas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores, produciendo un resultado muy superior
que la meta generalizada dada por muchos gerentes: haga lo mejor posible.
Teora del Refuerzo de B. F. Skinner (foto derecha)
Sostiene que para la motivacin de los empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como
proponen las teoras del contenido de la motivacin, ni tampoco entender las razones por las cuales los
empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teoras del proceso de la motivacin.
Skinner propone que el administrador slo necesita entender la relacin entre las conductas y
sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las conductas
deseables y desalientes las indeseables. El comportamiento se aprende mediante sus
consecuencias positivas o negativas.
Tipos de reforzamiento:
Positivo por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.
Negativo o evitacin establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda.
Extincin se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen
resultado o conducta
Castigo el comportamiento indeseado genera una consecuencia como accin disciplinaria, advertencia formal
al empleado, multa o despido.
Por ejemplo, Walmart buscando motivar a su fuerza laboral, mejor su programa de bonos a empleados,
otorgando a los que proporcionaban un servicio destacado al cliente un bono en efectivo.
Qu debemos tener en cuenta para el diseo de empleos motivadores?
Los gerentes tienen que disear los puestos de trabajo con deliberacin y cuidado, para que los empleos
resulten motivadores. Vale en este sentido la teora del diseo de puestos que se menciona a continuacin.
Teora del Diseo de Puestos de Hackman y Oldham
Al querer motivar a los individuos en el trabajo, esta teora apunta al diseo de los puestos de trabajo,
planteando la importancia de ver las formas de disear puestos motivantes. Se deben disear los trabajos en
forma deliberada para que reflejen las demandas del entorno cambiante, la tecnologa, las destrezas,
habilidades y preferencias de los empleados. Cuando los trabajos estn diseados de esta forma los
empleados se motivan a trabajar con ms ganas.
Teora de la expectativa de Victor Vroom (foto izquierda)
De acuerdo con esta teora, el individuo tiende a actuar de determinada manera por la
expectativa de que sus actos producirn un resultado especfico n y segn el grado en
que dicho resultado sea atractivo para l.
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Esta teora, desarrollada por Victor Vroom, plantea que la motivacin tiene que ver con algun tipo de clculo, no
necesariamente consciente. Es as, que para el autor, la motivacin depende de cunto uno quiere algo, y
cunto cree que lo puede conseguir. Es decir, la relacin entre el objetivo y si puedo lograrlo, y tambin entre el
valor del logro y las ganas que tengo de conseguirlo.
La primera pregunta que es necesario responderse en relacin con esta teora es si uno es capaz, la segunda,
si el desempeo asegura el logro y, en tercer lugar, qu se obtiene por el logro. Para ello debemos considerar lo
siguiente:
Expectativa: es la probabilidad percibida de que el esfuerzo personal va a servir para llegar a

determinado desempeo, a realizar la actividad que se pretende. Esto est vinculado a la capacidad,
a las condiciones de trabajo, entre otras cosas. Tiene que ver con que si yo s hacer lo que me
estn pidiendo que haga. Se hace una suerte de cuantificacin. SOY CAPAZ?
Self Efficacy (Auto eficacia / auto confianza / autoestima)

Dimensiones
o Magnitud (complejidad de la tarea a realizar)
o Fortaleza (conviccin)
o Generalidad (aplicable a diferentes situaciones)
Instrumentalidad: es la probabilidad percibida que el desempeo va a llevar al resultado. Tiene

que ver con percibir si lo que me prometen es cierto o no. Puede tener que ver con la credibilidad,
con que no depende en forma exclusiva de m. EL DESEMPEO ME ASEGURA EL LOGRO?
Valencia: el valor es lo que se logra haciendo la actividad programada. CUAN INTERESADO

ESTOY EN EL LOGRO?
Un error comn es decir que la expectativa es la probabilidad de que pueda alcanzar el resultado. La
expectativa es la probabilidad percibida de poder realizar la tarea.
Teora de la equidad de John Stacey Adams (foto derecha)
Esta teora plantea que los empleados comparan la relacin entre los insumos y productos de
su puesto de trabajo con los de otras personas relacionadas, despus de lo cual tratan de
compensar cualquier falta de equidad observada.
De esta forma, segn la teora de la equidad, el individuo evala y compara con otros cmo
son tratados por la organizacin, Esto genera el sentimiento de equidad o inequidad, siendo
una teora cognitiva porque hay un clculo determinado.
Es as, una relacin de insumo y producto (lo que uno pone y lo que uno obtiene) versus lo que alguna otra
persona, que uno toma como referencia, obtiene. Esto es lo que marca la motivacin de cada uno, si el otro
recibe ms poniendo lo mismo, uno se siente desincentivado, por lo que uno puede cambiar con quien se
compara o cambiar las circunstancias internas, cambiar uno mismo.
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Motivacin de la fuerza de trabajo
Para motivar una fuerza de trabajo diversa, hay que tener en cuenta las diferentes teoras para impulsar la
motivacin y, principalmente, ser flexibles. Por ejemplo, algunos estudios indican que los hombres le dan ms
importancia que las mujeres al hecho de tener autonoma en sus puestos de trabajo, en cambio, las
oportunidades de aprender, tener horarios flexibles, o las buenas relaciones personales, son ms importantes
para las mujeres. Los gerentes necesitan reconocer que la motivacin de una madre soltera con dos hijos
dependientes y un trabajo de tiempo completo para sostener a su familia va a ser muy diferente de las
necesidades de un empleado joven soltero o de tiempo parcial, o las de un empleado de edad madura que
trabaje nicamente para complementar los ingresos de su jubilacin. Los empleados tienen distintas
necesidades y metas personales y esperan que su trabajo los ayude a cumplirlas, entonces, se requieren
diferentes programas de motivacin para incentivar a empleados que tienen necesidades diversas.
Pago segn el rendimiento
La paga es una variable muy importante en la motivacin. Constituye una recompensa al trabajo y es bueno
que busquemos la forma en que podemos utilizarla para motivar a los empleados con el fin de que alcance altos
niveles de rendimiento. Los programas de pago por rendimiento se basan en relacionar los resultados con la
paga, incentivando la relacin entre paga y motivacin. Son planes de remuneracin en los que se paga a los
empleados en funcin de alguna medida de rendimiento.
Administracin por Libro Abierto
Es un enfoque de motivacin en el cual los estados contables y declaraciones financieras de una organizacin
estn abiertos a todos los empleados y se comparten con ellos. Lo que se busca son nexos entre ellos, los
resultados que reflejen, y las recompensas que se dispongan para potenciar la motivacin de los empleados.
Para ampliar el conocimiento sobre las teorias de la motivacin podemos ver el siguiente video del Lic. Daniel
Lopez Fernandez de la Universidad de Castilla-La Mancha, Espaa: https://youtu.be/YH4ESQHWH1M
Qu diferencias hay entre motivar a un profesional, a un trabajador contingente, y a un trabajador de

baja calificacin y salario minimo?
Los profesionales son empleados que mantienen un compromiso fuerte y a largo plazo con su respectiva
especialidad, su comunidad profesional. Necesitan actualizar peridicamente sus conocimientos y en virtud de
su compromiso como profesional rara vez definen su semana laborable con un horario estndar de ocho a
diecisiete horas, de cinco das a la semana. El dinero y las promociones ocupan, generalmente, un lugar bajo
en su lista de prioridades. Acostumbran a asignar un alto rango a la necesidad de que su empleo implique un
desafo. Les agrada abordar problemas y encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo mismo y
el reconocimiento. Los profesionales valoran el apoyo, desean que otros consideren que lo que hacen es
importante.
Para motivar profesionales es importante, entre otras cosas, ofrecerles proyectos que representen siempre
algn desafo, concederles suficiente autonoma para que puedan cultivar sus intereses y dejar que ellos
mismos estructuren su trabajo en la forma que consideren ms productiva. Las buenas recompensas para los
profesionales, son, por ejemplo, oportunidades educativas que les ayuden a mantenerse actualizados en su
119
especialidad; muestras de reconocimiento, o medidas con el fin de demostrarles que se valora lo que ellos
hacen y que hay un inters por sus actividades.
En cuanto a los empleados contingentes, la manera ms directa es motivarlos ofrecindoles la oportunidad de

poder obtener un empleo permanente. Otra alternativa sera brindarles la posibilidad de recibir capacitacin.
Desde el punto de vista de la equidad es necesario considerar tambin las repercuciones que implica el hecho
de mezclar trabajadores permanentes y temporales cuando las diferencias de paga entre ambos grupos son
significativas. Si los trabajadores temporales trabajan junto a los empleados permanentes que ganan ms, es
probobable que el rendimiento de los primeros disminuya fuertemente. Instalar en un lugar separado a los
empleados temporarios o incluirlos en un plan de pago variable o un plan basado en las habilidades podra
ayudar a minimizar este problema.
Cmo motivar empleados de baja calificacin y salario mnimo
Respecto a los empleados de baja calificacin y salario mnimo, el mtodo ms utilizado por muchas
compaas, consiste en programas de reconocimiento al mrito o por mejor atencin al cliente. Por ejemplo,
otorgando el ttulo de empleado del mes, premiaciones trimestrales, semestrales o anuales a los empleados
de ms alto rendimiento, otros mecanismos destinados a destacar los logros del personal. Algunos programas
de motivacin inclusive optan por dar poder, empoderar (impower) a los mejores empleados, otorgndoles
ms autoridad para atender los problemas de los clientes.
Los principales puntos a considerar al preparar programas de motivacin para los empleados segn Stephen
Robbins 20 son:
Reconocer las diferencias individuales.

Hacer coincidir a las personas con los puestos de trabajo.
Establecer metas.
Asegurarse de que las metas sean percibidas como alcanzables.
Individualizar las recompensas para que sean claras para todos.
Vincular las recompensas con el rendimiento.
Verificar que el sistema sea equitativo.
Utilizar el reconocimiento de los logros.
Mostrar atencin e interes por los empleados.
No ignorar el dinero.
Conociendo el comportamiento de las personas en forma individual y grupal, y la importancia de su motivacin,

es necesario saber, tambin, que cada individuo va a estar influenciado por otras variables a considerar. Es por
ello que en el siguiente apartado vamos a estudiar cules son las variables que condicionan fuertemente el
comportamiento.
El valor para cada persona. Escala de valores
Es muy interesante comprender en un sentido ms amplio el concepto de valor para las personas,
entendindolo como todo aquello que satisface un inters personal. Esto puede estar vinculado a grandes o
20
Stephen Robbins y Mary Coulter Administracin. Manual de Administracin de Empresas. Sexta Edicin. Editorial Prentice Hall. Ao 2000. Captulo 15.
120
pequeos intereses. Podemos decir que las personas actan en funcin de un inters propio, a veces sin un
objetivo claro, donde ese inters est en funcin de la orden del da y a veces de un objetivo a mediano o largo
plazo. Cuando afirmamos que actuamos en funcin de nuestro inters quiere decir que todo lo que hagamos
nos va a generar una satisfaccin emocional o lgica. Por ejemplo, si sacrificamos un inters personal en post
de hacerle un bien a un amigo, entendemos que es mayor el valor que percibimos por hacerle un bien a nuestro
amigo, que lo que percibiramos por la satisfaccin de ese primer inters personal sabiendo que nuestro amigo
esta en problemas, aunque la decisin no sea la mejor para el logro de nuestro propio objetivo.
Como seres sociales que somos, hay ocasiones donde nos encontramos en escollos de valor, ya que tomamos
muchos de los valores de la sociedad donde vivimos que no siempre se condicen con nuestros propios valores
En ese sentido, entramos a veces en situaciones de parlisis de accin, debido a que, como nuestro valor no
est reconocido o aceptado por la sociedad tenemos miedo de tomar las decisiones de accin, desconociendo
el impacto que estas puedan generar. En esta situacin tambin juega el ego, entendido como el inters por ser
reconocido socialmente. El reconocimiento social es parte del inters de las personas y es impensado dejarlo
de lado como variable de percepcin de valor. Sobran los casos de personas que eligen determinados caminos
en funcin de los que valoriza la sociedad y no en funcin de los que realmente esa persona busca para su
vida. Es el caso por ejemplo de un mdico o un ingeniero agrnomo, quienes tienen formaciones tcnicas muy
especficas y de pronto se encuentran gerenciado compaas, y desde ya, no ejerciendo desde ningn punto de
vista la disciplina para la cual se formaron profesionalmente en la fisiologa humana o botnica para el segundo
caso. Seguramente, estaran mucho ms preparados si hubiesen estudiado administracin de empresas o una
carrera vinculada a las ciencias econmicas y sociales. Pero, por el otro lado, no hubiesen tenido el
reconocimiento social que los argentinos les dan a las carreras tcnicas y no a las comerciales. Diferente es el
caso de los pases del primer mundo, donde la cuestin se invierte, no es por nada que Harvard es reconocida
por tener el mejor MBA (Maestra en Administracin de Negocios). El porqu del reconocimiento de los
argentinos a las disciplinas tcnicas da mucho para hablar, creemos fundamentalmente que es debido al origen
de nuestros inmigrantes fundadores de la patria, los cuales provenan de clases trabajadoras y no de clases
dirigentes. Muchos son los casos de personas que por el reconocimiento social de determinados ttulos o
posiciones se confunden y no eligen el mejor camino para su desarrollo personal. Creemos que las personas al
fin y al cabo terminan haciendo lo que mayor valor les da y no importando los ttulos y adornos que la sociedad
les d. Algunos se dan cuenta de estas cosas a los 20 aos y otros recin a los 70.
Esto es muy complicado de expresar en una ecuacin matemtica, debido a que los intereses de las personas
no respetan una estructura lgica, sino que estn muy vinculados a lo emocional. Nuestra forma de actuar va
cambiando a lo largo del tiempo, ya que atravesamos distintas vivencias que impactan en diferente forma en
nuestras emociones y nos hacen madurar y, en consecuencia, adoptar diferentes pautas de comportamiento.
Sumado a esto es ms complicado an, ya que el anlisis del comportamiento del otro va a variar en funcin
del zoom que le demos. No es lo mismo concluir algo sobre el accionar de una persona en una semana que el
accionar de esa misma persona en cinco aos, ya que a lo mejor esa persona puede estar actuando en funcin
de un inters a largo plazo o no. En otras palabras, no podemos concluir que a una persona le gusta salir a
correr porque lo vemos correr todos los das durante un mes, ya que a lo mejor esa persona no percibe valor
directamente por el hecho de correr, sino que a lo mejor est en un proceso de reduccin de peso y su rutina de
correr va a finalizar cuando alcance su peso deseado. Lo que s podemos decir es que el hecho de correr le
genera un valor que satisface un inters personal. Ese inters lo desconocemos.
A modo de realizar una explicacin ms simple vamos a suponer lo siguiente:
El hermano A tiene esta escala de valor:
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1. Ganar dinero
2. Ayudar a los pobres
3. Estar con su familia
En cambio, el hermano B tiene la siguiente escala de valores:

1. Estar con su familia
2. Ayudar a los pobres
3. Ganar dinero
Podemos ver que la principal diferencia entre uno y otro es que para A las acciones van a estar orientadas en
primera instancia a ganar dinero, mientras que para B van a estar orientadas a disfrutar de su familia.
Considerando esto, qu ocurrira si ambos se proponen emprender un negocio muy rentable a 1000 Km de su
hogar, donde les haran un bien muy grande a las comunidades aborgenes de la zona? Lo ms probable es
que para A sea muy satisfactorio, ya que va a percibir los valores 1, 2 y parte de 3 ya que se van con su
hermano. Mientras que para B sera complicado porque percibira valor en parte de 1, en 2 y 3. Se puede decir
que A percibira ms valor que B y eso puede generar conflictos futuros.
Es clave comprender que la causa fundamental de los conflictos humanos se da por una diferencia en la
escala de valores de las personas. Una persona siempre va a exigir del otro el comportamiento que ella
misma tendra en una determinada situacin, pero como todos tenemos escalas de valores diferentes es difcil
lograr un acuerdo que nos deje a todos satisfechos. Mayor es la complejidad cuando ms personas son las que
tiene que ponerse de acuerdo.
Debido a que el valor es todo aquello que percibimos que satisface un inters personal, debemos considerar
gran parte de la escala de valor de las personas y no slo el valor que para nosotros es el ms importante. El
valor que una persona percibe puede estar representado por mltiples factores, por ejemplo, podemos tomar la
relacin entre un empleado y un empleador. El empleador recibe valor por parte del empleado el cual se
manifiesta no slo por la fuerza laboral, sino tambin por la cordialidad en el trato, el cumplimiento de las tareas,
el presentismo, la calidad humana, la iniciativa, el compromiso, la fidelidad, etc. En el sentido contrario, el
empleado percibe valor en forma de dinero, cordialidad, buen ambiente de trabajo, posibilidades de desarrollo,
contribucin de ese trabajo para su objetivo de vida o profesional, demostracin de inters hacia l, etc.
Tambin es cierto que por ms que nos traten bien y nos mimen mucho, eso no alcanza para pagar las cuentas
y alimentar a nuestra familia, por lo que es bueno hacer una mencin al respecto.
En funcin de que nuestras necesidades vayan siendo satisfechas vamos subiendo dentro de la escala de las
necesidades. Podemos tomar la jerarqua de las necesidades humanas que plante Abraham Maslow.
122
Grfico N32 - Jerarqua de las necesidades de A. Maslow
Fuente: Maslow A., 1943.
A medida que nuestras necesidades inferiores sean satisfechas, vamos cambiando nuestras pautas de
conducta, pero nuestra escala de valores no se modifica, sino que se adapta al contexto. Por ejemplo, una
persona que gana el sueldo mnimo necesario en una compaa no va a elegir cambiarse a otra donde lo traten
mejor si le ofrecen un sueldo 5% ms bajo. Pero si esa misma persona gana 10 veces ms que el mnimo, no
va a dudar en cambiarse a otra compaa donde reciba mejor trato por un sueldo 5% ms bajo. Esto quiere
decir que el impacto de cada materializacin de percepcin de valor va a estar dado por las necesidades que
ataan a cada individuo en cada momento.
Otro ejemplo claro es el de un militar; este es un profesional que dedica su vida entera a mantener la soberana
de la patria a cambio de valor. Ese valor en la Argentina no est representado por un buen sueldo, esto es
manifiesto en cualquier recibo de sueldo de un soldado. Sino que el valor que percibe es el de satisfacer su
inters personal de sentir que contribuye a la sociedad a lograr una patria soberana enmarcada en valores
primos de su nacin. En otros pases, como por ejemplo USA, el militar recibe un gran valor por parte de la
sociedad. El reconocimiento y el orgullo se expresan en los ojos de cada ciudadano norteamericano cuando lo
mira y agradece por su servicio desinteresado, caracterstica de un militar.
Relaciones de valor como determinante del comportamiento
Las relaciones de valor son claves para determinar el comportamiento de los integrantes de una organizacin
con su entorno interno y externo. Como administrador es muy importante tener una buena administracin de
esas relaciones de valor para con los integrantes de la organizacin como para con las personas que tiene
contacto con la organizacin desde afuera. Es sabido que administrando bien las relaciones de valor podemos
hacer ms eficiente a una organizacin sin necesidad de hacer grandes inversiones, sino capacitndose en la
materia.
Volviendo al ejemplo de la relacin de empleador y empleado podemos ver que hay un intercambio de valores
como se muestra en el siguiente grfico.
123
Grfico N33 - Relaciones de flujo de valor entre dos personas
Fuente: Pea Farinaccia, J., 2012.
Como se expresa en el grfico anterior, el flujo de valor que existe es recproco en funcin de lo que cada uno
entrega y recibe. Es importante considerar que en la medida que uno reciba ms y entregue menos la relacin
se va a debilitar y el flujo de valor va a perder fuerza. Esto es necesario tenerlo presente para todo tipo de
relacin, incluso para los procesos de negociacin, ya que el debilitamiento del flujo de valor est dado en uno
de los tres requisitos para ser buen negociador que se detallan a continuacin:
Conocer el inters personal

Conocer el inters del otro
No pretender ganancias desmedidas
Este ltimo requisito es el que marca la disparidad entre lo que se entrega y percibe.
Continuando con el anlisis de la figura anterior, podemos decir que una dbil relacin de valor va a estar dada
por la escasez de variables de valor, que figuran dentro de cada cuadro. En la medida que incluyamos la mayor
cantidad de variables de valor dentro de la relacin, va a ser ms fuerte. Vale mencionar que en la figura slo
se expresan, a modo de ejemplo, algunas variables de valor, ya que van a estar siempre en funcin del tipo de
relacin y las personas que la integren.
Esto podra dar respuesta a muchos de los interrogantes que tienen hoy los empresarios con la generacin Y,
ya que las variables de valor van cambiando en funcin de los valores que ataan a cada poca. En otras
palabras, no sirve medir con una regla de los aos 50 a una persona del siglo XXI.
Consideramos que el camino para lograr fuertes relaciones de valor est dado por esmerarnos en conocer
nuestro inters como persona y organizacin primero y, luego, el inters de los otros. Una vez logrado esto
vamos a poder establecer una estrategia de relaciones de valor.
124
Hagamos o no esta tarea, los individuos van a comportarse en funcin de su escala de valores de todas
maneras. Es por ello que es clave el proceso de seleccin en una organizacin antes de incorporar a un
individuo.
Un error muy grave sera intentar cambiar la escala de valor de los otros, ya que es algo prcticamente
imposible. Lo que deberamos hacer es encontrar las variables de valor que pueden fortalecer el flujo entre
ambos, para poder lograr as una armnica relacin. En otras palabras, sera avanzar sobre los puntos en
comn y dejar de lado los puntos conflictivos.
El riesgo como limitante de accin. Relacin valor y riesgo
Otra variable muy importante para determinar las pautas de conducta de las personas es la aversin al riesgo.
No todas las personas tienen la misma predisposicin a exponerse a la probabilidad de no ocurrencia de un
hecho determinado. Esto mismo condiciona el accionar para obtener valor que satisfaga un inters personal.
Cabe destacar que, como indica uno de los 10 principios de las finanzas corporativas, el riesgo es directamente
proporcional a la magnitud del resultado. Si tomamos mucho riesgo podemos ganar o perder en la misma
proporcin. Vale seguir con el ejemplo del empleador y el empleado (grfico anterior), ya que el empleador
toma mayor riesgo que el empleado. Esto es debido a que la rentabilidad del primero va a estar dada por la
incidencia de diversos factores que deben combinarse, mientras que la rentabilidad del segundo es muy segura,
ya que, aunque al empleador le vaya bien o mal, el empleado va a cobrar su sueldo de todas formas. Esto
tambin explica muchos casos de empresas donde los vendedores ganan ms que los gerentes. Esto se debe
a que el gerente no toma riesgo ya que cumple con su tarea y percibe un salario, mientras que el vendedor s lo
hace debido a que cobra un salario bsico muy bajo y en funcin de sus ventas cobra las comisiones
correspondientes. Un mes que el vendedor no venda mucho no va a poder pagar las cuotas de las deudas que
contrajo anteriormente, mientras que el gerente, le vaya bien o mal a la compaa, puede pagar perfectamente
sus deudas planificadas en funcin de su salario conocido.
Es importante comprender que numerosas personas se van a encontrar en situaciones complicadas, ya que
van a necesitar percibir valor para satisfacer su inters, pero no van a estar dispuestas a tomar riesgos altos.
Las variantes son tan amplias como la cantidad de personas. Esto nos sirve como dato para adoptar una
estrategia de relaciones de valor con los otros, donde parte de la negociacin podra ser tomar parte de los
riesgos que el otro no quiere y de esa forma entregarle valor a la persona.
Entender al otro
Un aspecto fundamental en toda relacin humana es la capacidad de poder entender a los otros. Esto implica
estar convencido de que la otra persona no va a actuar igual que nosotros ya que tiene otra escala de valores,
un perfil mental diferente, sea que est ms influenciado por lo emocional o por lo lgico, y una aversin al
riesgo diferente. Es necesario aceptarlo, no compartirlo necesariamente. Una vez comprendido esto y decididos
nosotros a poder ceder ante algn posible conflicto, vamos a poder lograr una buena administracin de
relaciones de valor con las personas que interactuamos, tanto en nuestra familia como en cualquier tipo de
organizacin.
Ahora bien, para poder establecer una satisfactoria relacin de valor con las personas que tenemos a cargo
debemos considerar tambin la necesidad de actitudes de liderazgo. Es por ello que en el siguiente apartado
vamos a focalizarnos en este tema.
125
LIDERAZGO
Qu diferencia hay entre gerente y lder?
En primer lugar, podemos decir que los gerentes son personas que han sido designados como tales y su
capacidad para influir se basa en la autoridad formal intrnseca de los puestos que ocupan. En cambio, los
lderes son las personas que ms all de la capacidad para influir que les otorga su autoridad formal, pueden
influir en otras personas e inducirlas a
que se esfuercen ms de lo establecido
formalmente.
Video
del
tema Un lder es aquel que establece una
relacin constructiva con las personas,
capaz de influir, entusiasmar y movilizar
a los dems en favor de unos objetivos
comunes. El lder tiene el cometido de ayudar a su equipo a
crecer, desarrollarse y superar sus limitaciones. Segn Daniel
Goleman, el liderazgo no tiene su origen en las mentes
privilegiadas, se compone en un 90% de talento emocional y
un 10% de talento intelectual.
A continuacin, presentamos un cuadro comparativo de las principales diferencias entre los dos roles que
venimos trabajando:
GERENTE LDER
Preocupado por hacer las cosas bien Preocupado por lo correcto
Tiene la visin de corto plazo. Tiene la visin de largo plazo.
Se centra en el cmo. Se concentra en el qu y el por qu.
Piensa en trminos administrativos, de Piensa en trminos innovadores, de desarrollo

mantenimiento y en el presente. y en el futuro.
Establece el plan de accin a seguir. Establece la visin, el tono y la direccin.
Espera que los dems cumplan sus objetivos y Espera que los dems respondan y lo sigan.
tareas.
Espera que los dems ayuden a hacer
Espera que los dems contribuyan a conseguir realidad la misin.
la misin.
Inspira innovacin (confianza).
Inspira estabilidad (control)
Cuando nos referimos a Gerencia la entendemos como la planificacin y elaboracin de presupuestos, que
implica controlar y resolver, administrar, contratar y organizar. Gerencia es la administracin de lo existente.
126
En cuanto al Liderazgo (gerencial) podramos decir que es el establecimiento de una direccin con base en una
visin organizacional compartida, es motivar e inspirar, es convocar, alinear y proponer.
A continuacin presentamos algunas teoras sobre liderazgo:
Modelo de contingecia de Fiedler (foto izquierda)
De acuerdo con lo que plantea esta Teora, los grupos eficaces dependen de un acoplamiento
correcto entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la
situacin confiere al lder facultades de control e influencia.
Teora de ruta-meta
La esencia de esta teora es que la labor del lder consiste en ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y
proveer la direccin o el apoyo necesario para garantizar que dichas metas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo o la organizacin. El trmino ruta-meta proviene de la idea de que los lderes eficaces
aclaran la ruta para ayudar a sus seguidores a transitar, desde donde se encuentren hasta alcanzar sus metas
de trabajo y facilitarles todo el recorrido por la ruta, reduciendo los obstculos y los peligros latentes.
Grfico N34 - Teora de ruta-meta
Modelo de participacin del lder
Teora del liderazgo que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma
de decisiones participativas del lder en diferentes situaciones.
127
Teora de la atribucin del liderazgo
Propone la idea de que el liderazgo es una atribucin que las personas suelen hacer acerca de
determinados individuos.
Teora del liderazgo carismtico
Es un lder entusiasta y seguro de s mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para
que se conduzcan de cierta forma. Cualidad de las personas cuyos seguidores les atribuyen aptitudes
heroicas o de extraordinaria capacidad de liderazgo.
El liderazgo visionario y el liderazgo en equipo
Liderazgo visionario: Capacidad de crear y plantear una visin realista creble y atractiva del futuro
para una organizacin o una de sus unidades, que constituya un desarrollo y mejoramiento de la
situacin actual. Es importante que la visin sea clara y atractiva, que inspire entusiasmo por
perseguir los objetivos de la organizacin.
Liderazgo de equipo: Las caractersticas propias que identifican el trabajo de un lder de equipo
consiste en dos tareas: administrar el lmite externo del equipo y facilitar el proceso del equipo.
Estas prioridades pueden dividirse en cuatro roles especficos del liderazgo.
Primero, los lderes de equipo son enlaces con las partes interesadas externas.
Segundo, debe tomar el rol de mediador. Cuando el equipo tiene problemas y solicita ayuda, los
lderes participan en sus reuniones y tratan de resolver las dificultades. El tercer rol de los lderes de
equipo es el de administradores de conflicto. Cuando surgen desacuerdos, ellos ayudan a procesar
el conflicto. Por ltimo, son entrenadores, ellos aclaran las expectativas y roles, ensean, ofrecen
ayuda, son animadores y hacen todas las dems cosas necesarias para ayudar a los miembros del
equipo a mantener en alto los niveles de rendimiento en su trabajo.
LDERES TRANSNACIONALES LDERES TRANSFORMADORES

Son aquellos que guan o motivan a sus seguidores Son aquellos que aportan consideracin,
hacia el logro de las metas establecidas, aclarando individualizacin, estmulo intelectual y, adems,
los requisitos en materia de roles y tareas. poseen carisma.
Los lderes y el poder
Segn Robbins21, el poder es la capacidad que tienen los lderes para influir en las acciones o decisiones de
trabajo. Para que el liderazgo se refiera al proceso de la influencia, tenemos que observar cmo los lderes
adquieren su poder.
21
Stephen Robbins y Mary Coulter Administracin. Manual de Administracin de Empresas. Sexta Edicin. Editorial Prentice Hall. Ao 2000. Captulo 16.
128
Existen cinco tipos de poder:
1. Poder legtimo: se vincula directamente con la autoridad y representa el poder que un lder tiene
como resultado de su posicin dentro de una organizacin.
2. Poder coercitivo: se basa en la capacidad para imponer castigos que depende de la aplicacin o la
amenaza de sanciones fsicas tales como infligir dolor, provocar frustraciones por restriccin del
movimiento o imponer por la fuerza el control de necesidades bsicas de carcter fisiolgico o de
seguridad. Los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se
pueden dar si no cumplen, pero el poder de coaccin tiende a ser el menos efectivo de todas las
formas de poder ya que genera resentimiento y resistencia. Por lo comn, los gerentes tienen un
poder coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar a los empleados, o de asignarles
trabajos desagradables o indeseables. Esta forma de aplicar el poder puede resultar perjudicial para
las relaciones personales en el trabajo y, por ende, termina afectando el desempeo laboral y
organizacional.
3. Poder de recompensa: produce beneficios o recompensas positivas. Depende de la capacidad del

lder de otorgar recompensas apreciadas por los subalternos como: regalos, promociones, una suba
en el sueldo, mejorar su responsabilidad de cargo, tiempo libre, entre otras.
4. Poder del experto: influencia resultante de la pericia, habilidades especiales o el conocimiento. Se

consigue a travs de los conocimientos obtenidos en experiencias anteriores de trabajo, de
educacin o de aprendizaje en situaciones particulares que otorgan un grado de diferenciacin y
poder en relacin a otros individuos.
5. Poder referente: se vincula con la capacidad de ciertos individuos para persuadir o influir a otros.
Se podra decir que est relacionado a las habilidades humanas. Est basado en el carisma y las
habilidades interpersonales del que ostenta el poder. Aqu la persona sometida toma como modelo
al portador de poder y trata de actuar como l. Surge por los recursos o rasgos personales
deseables. Si yo admiro a alguien y quiero que me asocien con l, ese alguien puede ejercer poder
sobre m porque yo deseo complacerlo. Este tipo de poder se desarrolla a partir de la admiracin de
otros y un deseo por ser como ellos.
LECTURA RECOMENDADA
Captulo 1: seccin 1; capitulo 2; capitulo 3; capitulo 4; capitulo 5 y capitulo 6 de Ejrcito Argentino Manual
del ejercicio del mando. MFP-51-13 Impreso en el Instituto Geogrfico Militar. Buenos Aires.
El liderazgo y la cultura
La cultura de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo. Un lder no puede seleccionar
simplemente el estilo que ms le agrade sino que, el que resulte factible depender en gran medida del
condicionamiento cultural de los subordinados de cada lder.
Los lderes efectivos no utilizan un solo estilo. Ajustan su estilo al contexto determinado o a lo que demanda la
situacin particular de la organizacin. Consecuentemente, a la hora de afrontar una estrategia de liderazgo, es
importante tener en cuenta las tendencias culturales de cada Nacin. Las caractersticas y costumbres
129
culturales marcan a las personas, su comportamiento en el trabajo y las formas en que se comunican. Los
lderes efectivos deben entender estos rasgos y adoptar su estrategia de liderazgo a las demandas personales
de los trabajadores. La cultura organizacional afecta el estilo de liderazgo, porque influye en la manera en que
los seguidores respondern. Los gerentes o lderes no deben elegir sus estilos al azar. Las decisiones de los
gerentes para determinar su tipo de liderazgo estn restringidas por las condiciones culturales que sus
seguidores esperan. Por ejemplo, en los pases asiticos se determin a travs de un estudio de estilos de
liderazgo, que los gerentes asiticos preferan a los lderes que eran competentes tomadores de decisiones,
comunicadores efectivos y solidarios con los empleados. En otras naciones, los estilos y las demandas de los
seguidores probablemente sean diferentes. Es decir que existen distintas formas de relacionarse laboralmente
en determinadas organizaciones y determinadas naciones, debido a los valores culturales.
Sin embargo, segn un estudio transcultural integral de liderazgo realizado por el programa de investigacin
GLOBE22, se ha determinado que existen algunos aspectos universales en el liderazgo. Se han encontrado
algunos elementos del liderazgo transformacional asociados al liderazgo efectivo, sin importar el pas en que se
encuentre el lder. Estos incluyen visin, previsin, estimulacin, honradez, dinamismo, positivismo y pro-
actividad.
Los resultados del estudio de investigacin concluyeron que los subordinados de los lderes de negocios
eficaces en cualquier pas esperan que les proporcionen una visin poderosa y proactiva para guiar a la
compaa al futuro, habilidades motivacionales fuertes para estimular a todos los empleados a cumplir la visin,
y excelentes habilidades de planeacin para ayudar a implementar la visin. En gran medida, se desarrollaron
estas caractersticas universales de lder transaccional debido a las presiones dirigidas por las prcticas
gerenciales comunes, como resultado de la competitividad global y las influencias multinacionales.
SNTESIS DE LA UNIDAD
Como sntesis de esta unidad podemos mencionar que el comportamiento humano est condicionado por una
amplia cantidad de variables. Para predecirlo y gestionarlo debemos considerar diversas teoras y herramientas.
Todas las teoras mencionadas tienen utilidad en la actualidad, sea en organizaciones empresariales,
educativas, militares, profesionales u otras. Cabe destacar que las teoras y herramientas van a variar en
funcin del grupo y perfil de personas que nos toque dirigir.
La motivacin juega un papel fundamental en la eficacia de los grupos. El gerente como lder es quien debe
motivar al grupo, esa responsabilidad es indelegable. Para poder hacerlo debe ser capaz de auto motivarse l
primero y mantener estndares de comportamiento acorde a su posicin. En este proceso el mando y liderazgo
juega un papel fundamental.
22
https://www.globe.gov/es/home
130
131
ACTIVIDAD PRCTICA
En funcin de lo visto en esta unidad, describa su tipo de personalidad y cmo cree usted que es la forma ms
ptima de ejercer el mando y liderazgo en una organizacin que se dedica a la produccin agropecuaria. Debe
expresar todo lo solicitado en una carilla de hoja A4, letra Arial 11 interlineado simple, formato justificado.
Fundamente sus respuestas con las teoras trabajadas.
AUTOEVALUACIN
Indique la respuesta correcta.
1/ Por qu es importante conocer el comportamiento humano?

a/ Porque podemos predecir determinadas acciones ante determinados estmulos.
b/ Porque las personas son la parte ms importante de la organizacin.
c/ Porque me permite resolver conflictos entre personas ms rpidamente.
2/ Podemos considerar hipcrita a una personas que se comporta de una manera cuando est sola y
de otra manera cuando est en grupo?
a/ S, porque debe comportarse siempre igual.
b/ No, porque las personas somos seres sociales y respondemos en forma diferente ante el mismo estmulo
cuando estamos influenciados por otras personas.
3/ Respecto a todas las teoras de aprendizaje desarrolladas, debemos utilizar:

a/ Solo una.
b/ Todas para todos los empleados.
c/ Todas las teoras combinadas dependiendo el tipo de empleado del que se trate.
d/ Ninguna de las anteriores.
4/ Podramos decir que la motivacin es:

a/ El proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el
logro de una meta
b/ Tener ganas de hacer algo.
c/ El proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, no dirigidos y sostenidos
hacia el logro de una meta
d/ Ninguna de las anteriores.
5/ Qu relacin existe entre un grupo y un equipo?

a/ Todos los equipos de trabajo son grupos, pero solo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.
b/ Los grupos no tienen un propsito comn especfico para lo cual fueron creados, los equipos s.
c/ En los grupos de trabajo existe un lder a cargo que toma decisiones y delega al resto de los miembros. En
los equipos el trabajo las decisiones se toman en conjunto.
132
6/ En qu consiste la tcnica grupal Tormento de ideas?
a/ Es un preceso mediante el cual se generan todo tipo de ideas para la toma de una decisin y lo que importa
no es la calidad sino la cantidad de esas ideas. Despus esas ideas se pueden modificar o cambiar con el
objetivo de generar otras nuevas o ir mejorndolas.
b/ Es un proceso en el cual se generan todo tipo de ideas para la toma de una decisin y lo que importa no es la
cantidad sino la calidad de esas ideas. Despus esas ideas se pueden modificar o cambiar con el objetivo de
generar otras nuevas o ir mejorndolas.
c/ Ninguna de las anteriores.
7/ Cundo hablamos de motivacin, debemos tener en cuenta el nivel de calificacin del empleado
para adoptar la estrategia de motivacin?
a/ S
b/ No
c/ Solo se debe motivar a los empleados de baja calificacin.
8/ Las formas que tienen los lderes de adquirir poder son:

a/ Poder legtimo y poder coercitivo.
b/ Poder de recompensa y poder del experto.
c/ Poder referente.
9/ Algunas diferencias entre gerente y lder son:

a/ El lder tiene visin de corto plazo, el gerente de largo plazo.
b/ El lder inspira control, el gerente inspira confianza.
c/ El lder espera que los dems cumplan sus objetivos y tareas. El gerente espera que los dems respondan y
lo sigan.
10/ Las etapas de formacin de un grupo son:

a/ Formacin, tormenta, normalizacin, desempeo y terminacin.
b/ Formacin, normalizacin, desempeo y terminacin.
c/ Formacin, desempeo y terminacin.
Burin, D. (2002) Hacia una gestin participativa y Eficaz. Buenos Aires. Editorial CICCUS.
Stephen Robbins y Mary Coulter Administracin. Manual de Administracin de Empresas. Sexta
Edicin. Editorial Prentice Hall. Ao 2000.
Braidot, N. (2010). Neuromanagemet. Buenos Aires. Granica.
Ejrcito Argentino Manual del ejercicio del mando. MFP-51-13 Impreso en el Instituto Geogrfico
Militar. Buenos Aires.
133
UNIDAD 6
Los Sistemas de Calidad y Control
134
INTRODUCCIN
En relacin con los contenidos de esta unidad esperamos que usted pueda alcanzar los siguientes objetivos:
Conocer el proceso, tipos y caractersticas de un sistema de control efectivo.

Comprender la importancia de la tica en los mecanismos de control.
Conocer los mecanismos de control de operaciones.
Conocer la esencia de la Norma ISO 9000 de Gestin de la Calidad.
Conocer los principales mecanismos de control de informacin financiera.
QU ES EL CONTROL Y QU IMPORTANCIA TIENE?
Para comenzar esta ltima unidad podemos decir que el control es el proceso de monitorear, comparar y
corregir las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir
cualquier desviacin significativa. Los gerentes no pueden saber si sus unidades tienen un buen rendimiento sin
evaluar, primero, qu actividades se han realizado y sin comparar el rendimiento obtenido con el estndar
deseado.
Los controles efectivos garantizan que las tareas realizadas se puedan completar de tal manera que se logren
los objetivos. La efectividad de los controles es determinada mediante la observacin de si los mismos ayudan
a los empleados y a los gerentes a alcanzar lo proyectado.
Podemos decir, entonces, que el control es importante porque, aun cuando se pueda llevar a cabo la
planificacin, se cree una estructura organizacional que facilite eficazmente el logro de los objetivos y los
empleados sean bien dirigidos y motivados mediante un liderazgo efectivo, no se tendr la seguridad de que las
actividades vayan a desarrollarse segn lo planificado ni que las metas que persiguen los gerentes vayan a ser
alcanzadas, hasta los mejores planes a veces salen mal. Por lo tanto, podemos afirmar que el control es
importante porque constituye el eslabn final de la cadena funcional de las actividades administrativas,
ayudando a los gerentes a saber si se estn cumpliendo las metas organizacionales y, en caso negativo,
analizar las razones. Es el nico medio por el cual los gerentes pueden saber si las metas de la organizacin
han sido alcanzadas o no y las causas de una u otra situacin. El valor de la funcin de control se puede ver en
tres reas especficas:
Planeacin.
Otorgamiento de facultad de decisin a los empleados.
135
Proteccin del lugar de trabajo.
Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga mal y se les
responsabilice por ello. Es decir que controlan para proteger a la organizacin y sus recursos, en caso de que
ocurran desastres naturales, escndalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la
cadena de suministros, violaciones de seguridad y posibles ataques externos.
En cuanto al control, podemos identificar un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real, luego
se lo compara con un estndar (que surge de lo planificado) y, por ltimo, se toman acciones administrativas
para corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados.
En el siguiente grfico se pueden observar las cuatro actividades bsicas del gerente. El proceso de
administracin consiste en planear determinado objetivo a alcanzar, organizar los recursos de la forma ms
ptima para que la organizacin sea eficiente, dirigir a las personas para que cada una realice la tarea planeada
y controlar que cumplan su tarea, midiendo los desvos y realizando las correcciones pertinentes. Es
importante remarcar que el control puede ser bueno o malo, pero es una responsabilidad indelegable
del gerente. Quien no controla no puede justificarse con su jefe intentando transferir la responsabilidad
a su subordinado, ya que el jefe le responder: Usted debe controlar que las tareas se cumplan. El
control es propio de la autoridad que se tiene.
Grfico N35 - Enlace Planeacin-Control
QU TIPOS DE CONTROL EXISTEN?
Antes de describir los tipos de control que pueden efectuarse en una organizacin, nos parece importante
sealar que los gerentes tienen la posibilidad de implementarlos antes de que comience una actividad, durante
el tiempo en que se desarrolla y despus de que ha finalizado. Teniendo en cuenta lo anterior, podemos
distinguir los siguientes tipos de control:
136
Preventivo o anterior a la accin
Es el ms deseable, previene problemas ya que se da antes de la actividad real. La clave est en
tomar accin administrativa antes de que los problemas ocurran, de esa manera se evita corregirlos
despus de haber causado dao como puede ser, productos de mala calidad, dejar insatisfechos a
los clientes, tener prdidas en las ganancias, entre otras cosas. Todo esto requiere tener
informacin oportuna y precisa que no siempre es fcil de conseguir.
Concurrente
Se realiza mientras una actividad est en proceso. Una forma conocida es la supervisin directa.
Otro de los trminos que se utiliza para definirlo es la administracin de corredor, que describe a un
gerente que est en el rea laboral e interacta
directamente con los empleados. Este tipo de control ayuda
a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos.
De retroalimentacin
Se impone despus de que la accin ha tenido lugar y tiene
dos ventajas, primero y principal, proporciona a los gerentes
informacin importante acerca de qu tan efectivos han sido
sus esfuerzos de planeacin. La retroalimentacin que muestra poca variacin entre el estndar y el
desempeo real indica que la planeacin es adecuada en general. Si la desviacin es considerable,
un gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos planes. Por otra parte, la
retroalimentacin genera motivacin, ya que proporciona informacin a las personas para saber si
estn haciendo bien su trabajo. El mayor problema con este tipo de control es que para cuando un
gerente tiene la informacin, los problemas ya han ocurrido, dando como resultado desperdicios o
daos.
A continuacin, sintetizamos en un grfico lo trabajado anteriormente:
Grfico N36 - Tipos de control
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO
Teniendo en cuenta la tipologa anterior, creemos importante destacar que los sistemas de control eficaces
garantizan que las actividades se lleven a cabo de tal forma que la meta sea lograr cumplir los objetivos de la
137
organizacin. Ahora bien, los sistemas suelen tener ciertas caractersticas en comn cuya importancia vara
segn la situacin.
A continuacin, describiremos las caractersticas de un sistema de control para que sea eficaz:
Precisin: la informacin imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debiera hacerlo
o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza
y proporciona datos vlidos.
Oportunidad: los controles debern llamar la atencin de los gerentes en forma oportuna cuando
se producen variaciones a fin de prevenir efectos graves en perjuicio del rendimiento de una unidad
operativa. Hasta la mejor informacin tiene escaso valor cuando es obsoleta. Por lo tanto, un
sistema de control eficaz deber aportar informacin oportuna.
Economa: todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con
los costos que ocasiona. Para minimizarlos, los gerentes deben tratar de imponer la menor dosis de
control que sea necesaria para obtener los resultados deseados. El objetivo del sistema es reducir
costos inesperados y alcanzar objetivos competitivos, razn por la cual, si es muy costoso o
indiscreto aumenta los gastos y reduce la competitividad.
Flexibilidad: un sistema de control efectivo es flexible cuando tiene la capacidad de procesar los
datos que adquiere para que la gerencia pueda adaptarse a las situaciones de cambios o para
aprovechar nuevas oportunidades. Pocas organizaciones se desenvuelven en ambientes tan
estables que no necesiten flexibilidad alguna. Hasta las estructuras altamente mecanicistas
requieren controles que sea posible ajustar a medida que cambian los tiempos y las condiciones.
Inteligibilidad: los controles que no son compensables para los usuarios carecen de valor. Por lo
tanto, a veces es necesario sustituir los
sistemas sofisticados por controles menos
complejos. Un sistema de control que es difcil
de entender puede ocasionar errores
innecesarios, frustrar a los empleados y a la
larga ser ignorados.
Criterios razonables: los estndares de

control debern ser razonables y susceptibles
de alcanzar. En caso contrario, su posible
accin motivadora desaparece. Puesto que la
mayora de los empleados no desean
arriesgarse a que los consideren
incompetentes por acusar a sus superiores o hacer demasiadas preguntas, es posible que recurran
a atajos ilegales no ticos solo para alcanzar los estndares. Los controles debern exaltar
estndares que sean un reto para la gente y la obliguen a superarse para alcanzar niveles de
rendimiento ms altos, pero que no sean desalentadores ni inciten al engao.
Localizacin estratgica: los gerentes debern establecer controles sobre los factores que sean
estratgicos para el rendimiento de la organizacin y abarcar las actividades, operaciones y eventos
138
crticos. Asimismo, tendrn que estar enfocados en lugares donde las discrepancias de los
estndares tengan ms probabilidades de presentarse o donde una variacin pudiera causar mayor
dao. Para determinar la probabilidad de cada error se debe recurrir al historial en el sistema. All se
podrn observar las operaciones que mayor exposicin al error tienen y ajustar los controles sobre
ellas.
nfasis en las excepciones: los gerentes no pueden controlar todas las actividades, es por ello
que deben establecer sus dispositivos de control estratgicos donde estos puedan llamar su
atencin cuando se presenten excepciones. Este tipo de sistema asegura que el gerente no reciba
un volumen abrumador de informacin sobre la discrepancia con respecto al estndar.
Criterios mltiples: los gerentes y empleados desearn producir una buena impresin en los
criterios seleccionados con propsitos de control. En el caso de que la gerencia supervise por medio
de una sola medicin, (como las ganancias unitarias), los esfuerzos de trabajo se enfocarn slo en
proyectar una buena imagen a la luz de ese estndar. Las mediciones mltiples del rendimiento
hacen que ese enfoque sea menos estrecho.
Correctiva: un sistema de control eficaz no slo indica cundo se presentan desviaciones

significativas con respecto al estndar, sino que tambin sugiere qu medidas ser conveniente
tomar para corregir la discrepancia. Es decir, deber sealar el problema y especificar una solucin.
Esto se logra con frecuencia estableciendo guas con una estructura de si se presenta tal cosa,
entonces tal otra.
Sorpresa: es de fundamental importancia que en el control exista el factor sorpresa. Esto quiere
decir que cuando el gerente controla nadie debe saber el momento, zona y lugar donde lo har, ya
que los empleados que realicen mal su trabajo a causa de diferentes vicios, cuando sepan que
sern supervisados, modificarn su comportamiento haciendo las cosas correctamente para no ser
castigados. En cambio, si controlamos en forma sorpresa esa va de escape no existir, ya que
podrn ser sorprendidos haciendo mal las cosas en cualquier momento. El factor sorpresa toma
ms relevancia cuando se trata de un control selectivo, donde hay numerosas variables a controlar
y, en consecuencia, el gerente elige al azar solo algunas en forma representativa. Este punto es
muy importante y es donde se debe hacer mayor hincapi, ya que, en general, los gerentes por una
cuestin de comodidad siempre realizan el control de la misma manera en el mismo lugar, dndole
previsibilidad del control al empleado controlado. De esta manera desaparece el factor sorpresa y el
sistema de control se vuelve deficiente. El gerente debe ser disciplinado y replanificar
permanentemente los cronogramas de control.
Un ejemplo muy comn en las empresas agropecuarias es la realizacin de control de cosecha. Usualmente el
operario de la cosechadora para terminar ms rpido su trabajo y poder cosechar ms cantidad de hectreas y
as cobrar ms honorarios por servicios de cosecha (actor comnmente denominado contratista), no respeta la
velocidad de cosecha de la mquina y va ms rpido de lo correcto. Eso genera perdida de granos en la
cosecha por la eficiencia de la cosechadora y genera un perjuicio econmico al empresario agropecuario. Si el
empresario no planifica un buen sistema de control se puede ver perjudicado. Usualmente el control de cosecha
se realiza haciendo visitas frecuentes mientras se realiza el trabajo y se va tomando el tiempo de avance de la
cosecha. Haciendo clculos podemos saber cuntas hectreas por hora puede hacer el contratista en nuestro
campo y si vemos que demor menos de lo planificado es porque fue a una velocidad mayor. Los granos
perdidos son irrecuperables, por lo que de nada nos sirve decirle que fue ms rpido de lo correcto una vez
139
perdido los granos, sino que debemos estar all y hacerle notar que estamos haciendo controles permanentes
para que se sienta controlado y no tome la decisin de ir ms rpido de lo correcto.
EL ASPECTO DISFUNCIONAL DEL CONTROL
Luego de haber abordado las caractersticas de un sistema de control para que sea efectivo, nos parece
importante reconocer que los controles tienen sus ventajas y desventajas. Si no se dota de flexibilidad a un
sistema de control organizacional, puede crear problemas ms graves que los originales que se intentaba
prevenir.
Podemos afirmar, entonces, que los controles pueden volverse disfuncionales cuando provocan que el
comportamiento se desve de las metas de la organizacin. Esto puede producirse como resultado de la
inflexibilidad o de estndares no razonables. Adems, cuando las recompensas estn en juego, es probable
que los individuos manipulen los datos a fin de que su rendimiento sea percibido en forma positiva.
Todo conflicto puede mejorarse si los involucrados reconocen su comportamiento disfuncional y si estn
dispuestos a comunicarse. Estas condiciones no son fciles de cumplir ya que modificar hbitos disfuncionales
que han sido arraigados durante largo tiempo es difcil. No todos los individuos estn dispuestos a enfrentar la
verdad de su mundo interior ni a relacionarse sana y positivamente con otros.
Una de las tareas ms importantes de la direccin de una empresa es evaluar los cambios tanto reales como
potenciales del sistema social de manera que se puedan determinar los posibles efectos funcionales y
disfuncionales, a fin de que puedan preverse y efectuarse las respuestas ms adecuadas.
Los empleados tambin pueden ejercer diferentes efectos sobre la organizacin. Pueden ser creativos,
productivos y perseguir activamente la elevacin de la calidad del producto o servicio de la organizacin. Pero
tambin pueden ser impuntuales, ausentarse con frecuencia, negarse a usar su talento y resistirse a cambios
organizacionales.
Para lograr que los empleados adopten conductas funcionales es necesario que se les ofrezcan expectativas
claras y promesas de retribucin. Por su parte, es preciso que la organizacin reciba a cambio el compromiso
de sus empleados.
TICA EN EL CONTROL
Para comenzar a hablar de la tica, podemos definirla como el punto de vista de las cuestiones morales que
busca un individuo, es decir, una respuesta, una orientacin prctica respecto a los problemas concretos de la
sociedad.
A pesar de que sabemos lo importante que es el control de las organizaciones y el rol significativo que
desempean en el proceso de administracin, las cuestiones ticas pueden surgir cuando los gerentes disean
sistemas de controles eficientes y eficaces. Los adelantos tecnolgicos en informtica, por ejemplo, han
facilitado el proceso de control, pero estos avances han trado consigo preguntas espinosas en cuanto a lo que
tienen derecho a saber los gerentes acerca de sus empleados y que tan lejos pueden llegar en el intento de
controlar el comportamiento de estos, tanto en el trabajo como fuera de l. Desde el punto de vista tico, no
puede existir ningn dilogo serio sobre cuestiones morales sin establecer el marco de las herramientas y
supuestos para la toma de decisiones crticas de los participantes. Diferentes herramientas tienen como
140
resultado diferentes decisiones. Los supuestos crticos ms importantes en cuanto a las relaciones laborales
son aquellos que sirven de base para asignar obligaciones o deberes ante las distintas alternativas, a menudo
en conflicto, para proteger los derechos de los trabajadores y de las empresas.
Podemos afirmar, entonces, que son los controles internos implantados con esta finalidad, en principio, los ms
adecuados y especficos para combatir los fraudes en las empresas. En cuanto a estos ltimos, (como la
apropiacin indebida de fondos y bienes de la empresa o la falsificacin de documentos), son una realidad en el
mundo empresarial actual. Podramos decir que su descubrimiento es difcil, ya que, segn encuestas, gran
parte se detecta por casualidad ms que por la aplicacin de sistemas de control, lo que induce a pensar que
puede existir una gran cantidad de fraudes sin aflorar.
Creemos importante destacar a los controles internos de carcter general instalados en las empresas como la
primera medida de identificacin. Los controles internos especficos para reas concretas, como la informtica,
elevan los porcentajes de eficacia.
Ejemplo de diseo de proceso administrativo con incorporacin de mecanismo de control.
A continuacin, detallamos un proceso administrativo para realizar la compra de material faltante en una fbrica
de alimentos balanceado bovino.
1. Nota de pedido del sector faltante, de sales minerales.
2. La recibe el Almacn de Materias Primas. Controla si hay stock. En caso de haber, enva el material
solicitado. En caso de no haber, se remite una solicitud al rea de Compras.
3. El rea de compras realiza los siguientes pasos:

a. Detecta al proveedor.
b. Pide cotizacin. (por lo menos a tres proveedores).
c. Compara las cotizaciones. Observa la calidad que ofrece cada uno, la fecha de entrega, precio, plazo
de pago, antecedentes del proveedor. Elige la ms conveniente.
4. Remite una orden de compra al proveedor (documento no interno, con validez legal). Lo debe firmar alguien
con poder en la empresa.
5. Se le entrega la orden de compra original al proveedor y se le hace firmar un duplicado.
6. El proveedor entrega la mercadera con el remito. El que la recibe en el Almacn de Materias Primas controla
la cantidad. Cuando se va el proveedor se controla nuevamente la cantidad y la calidad. Si hay un problema se
hace el reclamo correspondiente al proveedor.
7. Luego el proveedor hace la factura y la entrega en el rea de Contabilidad de la empresa. All se controla que
coincida el precio con la orden de compra y la cantidad con el remito firmado en el Almacn de Materias Primas.
Si est todo bien se registra la compra.
8. Se enva todo a Tesorera. Aqu se emite la orden de pago respaldatoria de la emisin del cheque. Se llama
al proveedor para que venga a retirar el cheque. Cuando se le entrega el cheque, el proveedor firma un recibo.
9. Finalmente, va todo a Contabilidad para registrar la cancelacin de la deuda.
141
En este proceso se puede observar que, en el paso 3 el rea de compras, se debe solicitar por lo menos tres
presupuestos. Esto se estableci as, debido a que es muy comn que en las empresas los empleados de
compras arreglen en forma informal con los proveedores el pago de una comisin deshonesta por ser elegidos
en la transaccin, haciendo que se eleven los costos para la empresa compradora y llevndose esa ganancia
informal el empleado y el proveedor. De esta manera, si el empleado debe solicitar tres presupuestos, se torna
ms difcil arreglar informalmente con 3 proveedores.
Vale aclarar que ningn sistema de control es perfecto, pero la existencia del mismo maximiza la complejidad
para el deshonesto, reduciendo la probabilidad de ocurrencia del hecho delictivo.
El presupuesto es un documento formal que queda registrado y archivado, por lo que el empleado de compras
no puede elegir de manera arbitraria a uno por sobre otro, ya que el gerente de compras en el proceso de
control puede detectar la diferencia de precio y dems atributos presupuestados. Este paso fue incluido
exclusivamente para generar documentacin que facilite el control por parte del gerente.
En el paso 7 tambin se puede observar que el rea de Contabilidad realiza un control de la documentacin
disponible, ya que cruza la informacin contenida en la factura con la disponible en la orden de compra y remito.
Esto es muy importante, ya que si no se controla el proveedor puede no respetar el presupuesto generado
previamente ni la cantidad efectivamente entregada.
En el siguiente apartado trataremos el control en las operaciones. Para ello debemos conocer el proceso de
administracin de operaciones descripto a continuacin.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
En relacin con el trmino administracin de operaciones, diremos que el sistema toma los insumos (personal,
tecnologa, capital, equipo, materiales e informacin) y los transforma a travs de diversos procesos,
procedimientos y actividades laborales en productos y servicios terminados.
La administracin de operaciones es importante dentro de las organizaciones debido a que:
Abarca tanto servicios como manufactura.
Las organizaciones de servicios son las que elaboran productos que no son fsicos.
Las organizaciones de manufactura o agropecuarias son las que fabrican productos
fsicos.
Es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad.

Desempea un rol estratgico en el xito competitivo de una organizacin.
Este desempeo exitoso de una operacin se puede apreciar a medida que ms organizaciones deciden
manejar sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor.
En el siguiente grfico se puede observar que la administracin de operaciones consiste en transformar

insumos en productos. Luego, son vendidos a los clientes y en funcin de su desempeo se realizan ajustes en
el proceso para nuevamente determinar los insumos necesarios a utilizar.
142
Grfico N37 - El Sistema de Operaciones.
Vale destacar que el administrador de operaciones debe identificar los cuellos de botella en el proceso, es
decir, los subprocesos en los que se producen mayores demoras, por ejemplo, en una lnea de produccin de
alimento balanceado para bovinos se dispone de una tolva que tiene una capacidad de abastecimiento de 5
toneladas (Tn) por hora, pero la mezcladora slo puede mezclar 3 Tn por hora. Aqu el cuello de botella es la
mezcladora, ya que produce demoras en el proceso por falta de capacidad, generando un desperdicio de
capacidad23 en la tolva de 2 Tn por hora.
Otra limitante en la administracin de operaciones puede ser la disponibilidad de insumos para el proceso, o la
falta de espacio fsico para stockear24 los insumos o los productos terminados. Todas estas variables deben
estar bien planificadas por el gerente de operaciones, ya que, de otra manera, no se puede incurrir en altos
niveles de ociosidad (desaprovechamiento de recursos).
Existen diversas formas para administrar las operaciones, a continuacin, desarrollamos los principales
enfoques.
QU TIPOS DE OPERACIONES DE PLANIFICACIN HAY?
Operacin enfocada al cliente

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de sus clientes, ya que, sin ellos, no
habra quien absorba los bienes producidos por la organizacin.
Sin embargo, no es suficiente que los gerentes reconozcan la existencia de los clientes, debido a
que slo seguirn favoreciendo a la organizacin si por medio de ella logran la satisfaccin completa
y total de sus necesidades. La lealtad del cliente puede redituar grandes recompensas. Estos
sistemas de operaciones son diseados para satisfacer por completo e, incluso, exceder las
necesidades de los clientes.
Proceso de trabajo de reingeniera
23
Desperdicio de capacidad es lo mismo que Capacidad Ociosa y hace referencia a la capacidad no utilizada de los recursos disponibles, que est en
condiciones ptimas de poder ser utilizada.
24
Almacenar.
143
Consiste en volver a disear en forma total las operaciones de una compaa, se trate de una
organizacin de manufacturas, agropecuaria o una de servicios. La principal herramienta de la
reingeniera es una hoja de papel en blanco. Implica comenzar desde cero a fin de repensar y
redistribuir la forma en que se realiza el trabajo.
Administracin estratgica de operaciones

La produccin debe ser administrada desde arriba hacia abajo y no a la inversa. La estrategia
general de la organizacin tiene que reflejar sus capacidades y limitaciones de manufactura e incluir
objetivos y estrategias de operaciones. En cuanto a las ltimas, es necesario que en cada
organizacin sean nicas y reflejen las ventajas y desventajas de cada uno de los procesos de
produccin.
Operaciones de planificacin
La planificacin debe anteceder al control, razn por la cual, antes de presentar las tcnicas de
control correspondientes a la administracin de operaciones, es necesario que repasemos algunas
de las decisiones ms importantes relacionadas con las operaciones de planificacin:
Planificacin de la capacidad
Evaluacin de las posibilidades de un sistema de operaciones para elaborar el nmero
deseado de unidades de cada tipo de producto durante un perodo especfico.
Planificacin de la localizacin de instalaciones

Diseo y ubicacin de las instalaciones de operaciones.
Planificacin de procesos
Determinacin de la forma en que un producto o servicio deber producirse.
Planificacin de la distribucin fsica de instalaciones

Proceso de evaluacin y seleccin, entre varias opciones alternativas, de la distribucin
del equipo y las extracciones de trabajo.
Planificacin agregada
Forma de planificar las actividades generales de produccin y los recursos de operacin
asociados a ellas.
Programa maestro
Especifica la cantidad y el tipo de elementos que habrn de producirse; el cmo, cundo
y dnde debern ser producidos, los niveles de la fuerza de trabajo y el inventario.
Planificacin de requisitos de materiales

Sistema segn el cual los productos se subdividen en las partes y materiales necesarios
para propsitos de compra, inventario y planificacin de prioridades.
144
TIPOS DE CONTROL DE OPERACIONES
Ahora bien, podramos decir que cuando el sistema de operaciones ya ha sido diseado e implementado, sus
elementos clave tienen que ser objeto de monitoreo.
En este sentido, tendremos en cuenta estos elementos determinantes para la competitividad de la empresa.
Control de costos
Centro de costos: unidad en la cual la responsabilidad de todos los costos asociados recae
sobre los gerentes (por ejemplo, Centro de Costos de Agricultura, Centro de Costos de
Ganadera, Centro de Costos de Planta de Alimentos Balanceados, etc.)
Costos directos: monto en proporcin con la cantidad producida de un bien o servicio en
particular (por ejemplo, Costo de cosecha, costo de semillas y fertilizantes, agroqumicos, etc.)
Costos indirectos: aquellos que, en gran parte, no resultan afectados por los cambios
registrados en la cantidad de produccin (por ejemplo, costos de administracin, costos de
mantenimiento de instalaciones ganaderas, costo de personal permanente, etc.)
Control de compras
Los gerentes deben vigilar la entrega, rendimiento, calidad, cantidad y precio de los insumos que reciben de sus
proveedores. El propsito de este control es garantizar la disponibilidad del producto, la calidad aceptable, las
fuentes constantes y dignas de confianza, procurando al mismo tiempo reducir los costos.
A continuacin, mencionaremos dos posibles sistemas de abastecimiento de la empresa:
Sistema de re orden en un punto fijo: anuncia el hecho de que es necesario reabastecer el

inventario cuando desciende a cierto nivel.
Sistema de re orden a intervalos fijos: el tiempo se usa como factor determinante para revisar y
reordenar los elementos del inventario.
Es importante que usted tenga en cuenta que el rea de compras en las empresas es muy delicada, debido a
que son sobrados los casos de empleados que hacen acuerdos informales con los proveedores, inflando los
precios y obteniendo ganancias personales deshonestas por afuera de la empresa, encareciendo el costo de
los productos para la compaa. Por ello es muy importante disear mecanismos de control efectivos en las
reas de compras de las compaas, como, por ejemplo, establecer que el empleado de compras debe solicitar
tres presupuestos de diferentes proveedores (tal como se mencion en el ejemplo anterior), hacindose ms
difcil para el empleado arreglar un precio inflado con tres proveedores. Otra forma habitual es rotar el personal
en el rea, generando una falta de permanencia en la posicin y evitando la construccin de confianza entre el
empleado y el proveedor.
Control de mantenimiento
La entrega de bienes o servicios en forma eficiente y eficaz requiere sistemas de operacin con alta utilizacin
del equipo y una cantidad mnima de tiempo inactivo. La importancia del control de mantenimiento depender
de la tecnologa de procesos que se utilice. En este sentido, podemos encontrar los siguientes tipos de
mantenimiento:
Preventivo: se aplica antes que se produzca una avera (ejemplo, mantenimiento programado de la
maquinaria agrcola)
145
Correctivo: consiste en la renovacin, sustitucin o reparacin del equipo cuando se avera
(ejemplo, reemplazo de cubierta de la camioneta que se cort con un hierro)
Condicional: se realiza una renovacin y/ o reparacin en respuesta al resultado de una inspeccin.
Control de calidad
Podramos decir que se refiere a la administracin de la calidad total. Su finalidad es la mejora continua de
calidad en los procesos, productos y servicios de la organizacin.
A continuacin, mencionaremos los posibles sistemas a adoptar para realizar este tipo de control:
Muestreo de aceptacin: se toma una muestra y la decisin de aceptar o rechazar la partida

completa se basa en un clculo del riesgo de error de la muestra.
Control del proceso: el muestreo se lleva a cabo durante el proceso de transformacin, para
determinar si est bajo control.
Muestreo de atributos: tcnica de control de calidad a travs de la cual los elementos son
clasificados como aceptables o inaceptables despus de compararlos con un estndar.
Muestreo variable: tcnica de control de calidad en la cual se realiza una medicin para determinar
la magnitud de la variacin de un elemento con respecto al estndar.
NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD
Las normas internacionales de calidad son aquellas normas reconocidas internacionalmente que acreditan
determinado nivel de calidad. Un grupo de normas muy utilizadas mundialmente son las Normas ISO
(Organizacin Internacional de Estandarizacin), que se dividen en Normas de Gestin de la Calidad
(ISO9000), Normas de Gestin Ambiental (ISO14.000), entre otras.
Ahora bien, cuando hacemos referencia a la norma ISO 9000 consideramos que es un estndar para sistemas
de administracin de la calidad que es publicada y mantenida por la ISO (Organizacin Internacional para la
Estandarizacin), y administrada por entidades externas de acreditacin y certificacin. Creemos importante
sealar que lo que certifica la norma es el ajuste a las especificaciones de diseo del producto o servicio, y no
el concepto popular de calidad como algo objetivamente bueno.
Podramos destacar, entonces, que la actividad del licenciado en administracin/gestin de empresas no es

demasiado reconocida por los gerentes no profesionales en la actualidad en los pases en vas de desarrollo,
tambin es muy poco reconocida por otros profesionales de disciplinas tcnicas. Ms all del reconocimiento,
los gerentes profesionales a lo largo de la historia se encontraron con serios problemas al tratar con
proveedores o clientes que no tuvieran una gestin profesional. Por esta razn, de alguna manera obligaron a
las empresas con las que se vinculaban a incorporar la disciplina manejada por los licenciados en
administracin/gestin a travs de la obtencin obligatoria de certificacin de gestin de calidad (ISO 9000).
Esta fue la mejor forma de incorporar a los licenciados en administracin/gestin, logrando la profesionalizacin
en la gestin. En este contexto, podramos decir que los 10 captulos que trata la norma de gestin de calidad
ISO 9000 son todos los conceptos sobre los cuales dicho profesional tiene incumbencias.
146
Ahora bien, antes de hablar de calidad nos parece imprescindible explicitar que la entendemos como el
resultado de la medicin de una determinada cantidad de atributos de un bien o servicio. En otras palabras, un
producto o servicio es de calidad cuando se ajusta a las especificaciones de su diseo de realizacin. Los
atributos de un bien son, por ejemplo, alto, largo, material, ancho, peso, cantidad de protena, cantidad de
grasa, calibre, etc.; y los atributos de un servicio: tarea a realizar, tiempo de ejecucin, entre otros. En funcin
de lo prometido por el diseo vamos a determinar la calidad de algo.
Popularmente al concepto de calidad de un bien o servicio se lo entiende como el nivel de satisfaccin del
cliente. Consideramos que esta acepcin es totalmente errnea, ya que si prestamos un servicio tal como lo
prometimos, ese servicio es de extremada calidad, ms all de que el cliente quede satisfecho o no. Si no
queda a gusto es por otras cuestiones ajenas a la realizacin de nuestro servicio. Es posible que el error haya
sido de la empresa para la cual trabajamos por prometer algo diferente a lo que nos ordenaron hacer. El
concepto de satisfaccin del cliente se puede tomar como un atributo para medir la calidad del desempeo de
una compaa en su conjunto, no de un bien o servicio en forma individual prestado por una empresa.
La ISO como organizacin no otorga directamente la certificacin, sino que lo hacen organismos de
acreditacin certificados que se encuentran en cada pas. En Argentina, por ejemplo, uno de los que otorga la
certificacin es el Instituto Argentino de Normalizacin (IRAM).
El proceso de certificacin se lleva a cabo mediante auditoras (realizadas por auditores externos e internos a la
compaa) y est normado por la ISO 19011. La empresa se debe preparar para su certificacin, asegurando
que todos sus procesos se ajusten a los requerimientos de la norma. Una vez obtenida la certificacin, debe ser
renovada a intervalos regulares, lo que es determinado por el organismo certificador.
La decisin para obtener la certificacin ISO 9000 no siempre es sencilla, y tambin existen desventajas como
la excesiva burocratizacin y el aumento en los costos. Por este motivo, algunas empresas han optado por
normas similares, pero de menor impacto, o han preferido abstenerse de obtener la certificacin,
implementando sus propios sistemas de aseguramiento de la calidad.
Es necesario, entonces, tener en cuenta que antes de elegir una certificacin ISO se debe evaluar si es
necesaria para el tamao y actividad de la empresa. En general, el deseo de certificar en la Argentina se vincula
con las exigencias de dicha certificacin por parte de clientes locales o extranjeros. La incorporacin de la
certificacin debe generar ms ingresos que costos, o mejorar la informacin para la toma de decisiones, es por
ello que en forma global decimos que debe provocar un impacto positivo.
Con las normas ISO 9000 se facilita el intercambio internacional de bienes, y es, en muchos mercados, un
requerimiento para negociar. Esta es la razn del inters de los exportadores por ajustarse a la norma. Para
determinar la necesidad de su aplicacin, se debe analizar caso a caso, con el asesoramiento de algn experto.
Estos estndares cubren desde la revisin del contrato hasta el diseo del producto y su entrega. Son
reconocidos internacionalmente para la evaluacin y comparacin de las compaas en el mercado global.
Muchas compaas hoy en da piden este tipo de certificacin previo a hacer negocios globales. Que la
organizacin logre la certificacin ISO 9000 demuestra que el sistema de operaciones de calidad se encuentra
en funcionamiento.
147
A continuacin, se puede observar el esquema de certificacin ISO9000, donde el gerente determina los
requisitos del producto en funcin del pedido del cliente. Luego, el sistema de gestin de la calidad procede a
realizar el producto o servicio terminado que se le vende al cliente, quien hace las sugerencias necesarias
sobre la calidad observada. Esas sugerencias son tomadas por el gerente, que vuelve a determinar los
requisitos del producto y comienza el ciclo nuevamente.
Grfico N38 - Esquema de exigencia de certificacin ISO 9000
Los requisitos generales para implementar un sistema de gestin de la calidad ISO9000 son:
La Organizacin (Empresa o Compaa) debe establecer, documentar, implementar y mantener un

Sistema de Gestin de la Calidad, y mejorar en forma continua su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta norma. El Sistema de Gestin de la Calidad es el proceso global que comprende
todos los otros procesos.
La documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad debe incluir lo siguiente:
Declaraciones de la poltica de la calidad y objetivos de la calidad.

Manual de la calidad.
Los procedimientos requeridos en esta norma.
Los documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y control de los
procesos.
Los registros requeridos por esta norma.
Un plan que asegure la disponibilidad de recursos e informacin para la operacin y
seguimiento de estos procesos.
Un plan que asegure la realizacin del seguimiento, medicin y anlisis de estos
procesos.
Un plan de implementacin de acciones para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
Un manifiesto compromiso de la Direccin
Fijar la Poltica de la Calidad.

Transmitiendo a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los
requisitos del cliente como los requisitos legales.
Fijando la poltica de la calidad.
148
Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.
Realizando las revisiones por la direccin.
Asegurando la disponibilidad de los recursos.
Produccin y Prestacin del Servicio
Informacin sobre las caractersticas del producto.

Instrucciones de trabajo.
Utilizacin del equipo apropiado.
Uso de dispositivos de seguimiento y medicin.
Actividades de liberacin y entrega del producto.
A continuacin, se puede observar un video sobre el alcance de la Norma ISO 9000 con su ltima actualizacin
al 2015: https://youtu.be/TEKS9R0nLEY
Las empresas, previo a la certificacin de las normas ISO 9000 suelen certificar Buenas Prcticas de
Manufactura (BPM) en el caso de empresas de manufactura o Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) en el caso de
empresas agropecuarias. A continuacin se puede observar un video explicativo sobre las Buenas Prcticas
Agrcolas: https://youtu.be/VAt7e5TfsqA
Por qu la flexibilidad y la rapidez son ventajas competitivas importantes en la actualidad?
En relacin con la flexibilidad, podemos decir que en el cambiante mundo de los negocios las compaas que
no logran ajustarse con rapidez no podrn sobrevivir. Esta realidad asigna un valor especial a la posibilidad de
desarrollar las flexibilidades adecuadas en las manufacturas o productos de origen agropecuario. En
consecuencia, muchas organizaciones estn desarrollando sistemas flexibles a travs de los cuales pueden
elaborarse productos personalizados mediante el diseo asistido por computadora, la ingeniera y las
manufacturas.
En cuanto a la rapidez, es una ventaja ser ms veloz en el mundo de los negocios que el competidor. Esta
caracterstica puede permitir que el cliente seleccione determinada compaa por la velocidad de entrega.
Podramos decir, entonces, que la celeridad con que produce nuevos productos le da tambin ventaja
competitiva, tanto como la velocidad de respuesta ante una avera de un producto. Se puede notar fcilmente
en la cola de un supermercado, es probable que en ese momento al cliente no le importe tanto el precio de sus
productos y si tome en consideracin la velocidad con que avanza la fila.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE CONTROL
Ante la pregunta Qu es un sistema de informacin para la gerencia? podemos decir que son sistemas
formados por personas, tecnologas y procedimientos, a partir de los cuales las empresas resuelven sus
problemas, dndoles la informacin necesaria a los gerentes, as como los datos procesados y analizados.
Teniendo en cuenta que estamos hablando de un sistema, podemos afirmar que implica orden, disposicin y
propsito.
Podemos poner un sistema de informacin gerencial en una organizacin como un ejemplo, comparndolo con
una biblioteca. Esta no sirve de nada si no se puede encontrar rpidamente lo que se busca. Es por ello que los
149
bibliotecarios pasan gran parte de su tiempo ordenando enciclopedias por volmenes y acomodando cada libro
en la parte donde debera estar. Un sistema de informacin compila los datos y los convierte en informacin
relevante para que los gerentes la utilicen.
Por ejemplo; control de costos es el sistema de informacin que opera sobre los costos y est dado por una
rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las informaciones sobre la
acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos de algn tipo de unidad-base, como productos,
servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y
determinacin del punto de equilibro, se puede acceder a tcnicas de planeacin y control sencillas, ya que
muestran cmo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa.
Ahora bien, teniendo en cuenta lo que venimos trabajando, es importante considerar que, para el desarrollo de
un sistema de informacin gerencial integrada y completa, se requiere experiencia, dinero y tiempo. Sin
embargo, cuando la organizacin no asume el compromiso de efectuar esta tarea, se puede realizar una
funcin importante para mejorar el sistema y cubrir sus necesidades. Todo esto conduce a la necesidad de
manipular cada vez ms informacin para poder tomar decisiones acertadas.
En cuanto a la estructura de un sistema de informacin gerencial, podemos decir que est integrado por un
usuario/mquina, lo cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre y otras por las
mquinas, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de
decisiones en una empresa. El sistema, en gran parte, utiliza equipos de computacin y software,
procedimientos, manuales, modelos para el anlisis de la planeacin de control y de la toma de decisiones y
adems una base de datos. Esta estructura se puede presentar con un estilo piramidal. La parte inferior de la
pirmide est comprendida por la informacin relacionada con el procesamiento de las transacciones. Luego, el
siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control. El tercero
agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la planeacin tctica y la toma de decisiones
relacionadas con el control administrativo. Y, por el ltimo, el ms alto contiene los recursos de informacin
necesarios para apoyar la planeacin estratgica y la definicin de poltica de los niveles ms altos de la
administracin.
En cuanto a la informacin proporcionada por el sistema, consideramos que es fundamental que se cumpla con
los siguientes cuatro supuestos bsicos:
Calidad
Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad
planteada.
Oportunidad
Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a
tiempo antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados.
Cantidad
Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de
informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil
(INFOXICACIN). Consideramos necesario tener en cuenta que la informacin que le es
proporcionada a un gerente debe ser relevante y estar relacionada con sus tareas y
responsabilidades.
150
Control financiero
Cabe destacar que toda organizacin debe contemplar los tres factores bsicos de la produccin:
tierra, capital y trabajo. La tierra debe tener como retribucin una renta, el capital un inters y el
trabajo un salario. Es por ello que cuando administramos una compaa debemos pensar en estos 3
costos. Por ejemplo, en una empresa agropecuaria propia que administremos, debemos considerar
para el clculo de la rentabilidad total de la empresa los siguientes factores:
Tierra: el valor del arrendamiento que tiene nuestro campo. Debemos considerar el valor
de mercado inmobiliario, ya que es un ingreso que estamos dejando de percibir por el
hecho de utilizar el campo nosotros.
Capital: debemos exigirle un determinado inters al capital. En otras palabras, si por

ejemplo invertimos 300.000 USD en un plan de siembra para esta campaa, debemos
saber que ese dinero puesto en un plazo fijo en una entidad bancaria nos paga un
determinado inters anual. Entonces al igual que con el caso de la tierra podemos decir
que estamos dejando de percibir ese inters por hacer uso del capital para producir.
Trabajo: en este caso, debemos considerar en la estructura de costos el valor que tiene
nuestro trabajo como administradores. Cunto debera ser el salario de un
administrador como nosotros? Ese valor debemos determinarlo y contemplarlo, ya que
estamos dejando de lado el costo de oportunidad de obtener un salario en un trabajo en
relacin de dependencia en otra empresa. Este punto debe tenerse ms en cuenta en
las empresas familiares, en las que por ejemplo un hermano administra el campo y el
resto tiene su trabajo en la ciudad y al finalizar la campaa cada hermano exige su
cheque y si el hermano administrador no contempl su salario en los costos, de seguro
habr conflictos, ya que el administrador ver que sus hermanos aparte del cheque se
llevan una buena cantidad de dinero anual en concepto de salario en la ciudad.
Ahora bien, en cuanto al capital, debemos entender que por el mero paso del tiempo el mismo tiene un costo,
que se llama inters, que tendra que estar dado de mnima por el valor que paga un plazo fijo bancario el cual
tiene muy bajo riesgo.
Cuando hacemos una planificacin financiera armamos un flujo de fondos (cash flow), que es una estimacin
de ingresos y egresos futuros en el plazo de uno o ms aos. La estimacin va a estar dada por las actividades
a realizar. Esa planificacin nos permite ver si dentro del ao entrante vamos a necesitar ms dinero del que
tenemos o, por el contrario, nos va a sobrar. Si nos va a faltar podemos ir en forma anticipada a una entidad
financiera y solicitar un crdito para esa fecha y en caso de existir un excedente podemos colocar ese dinero en
un plazo fijo y mientras que no lo utilizamos genera ganancias por el mero paso del tiempo. Si no tenemos una
buena planificacin financiera, muchas veces nos vamos a encontrar con que nos sobra dinero, pero no vamos
a querer gastarlo porque podemos pensar que en cualquier momento vamos a precisarlo. En cambio, si hemos
planificado, sabremos cunto tiempo vamos a estar sin necesitarlo.
Por otro lado, adems de la estimacin futura, lo que solemos hacer es un anlisis del desempeo del uso del
capital mencionado. Para eso, utilizamos los ratios o razones financieras, que son coeficientes o razones que
proporcionan unidades contables y financieras medidas y en comparacin, a travs de las cuales, la relacin
entre dos datos financieros directos, permiten realizar un anlisis del estado actual de una organizacin, a partir
de datos financieros directos.
151
Podemos afirmar que son tiles para los gerentes porque pueden, por ejemplo, analizar en forma cuidadosa las
declaraciones trimestrales de ingresos para averiguar si hay gastos excesivos. Tambin pueden realizar
diversas pruebas de la razn financiera para asegurarse de que dispondrn de suficiente dinero en efectivo
para pagar los gastos corrientes, de que la deuda no se vuelva demasiado cuantiosa y abrumadora, o de que
los activos se estn usando en forma productiva.
En el momento de la comparacin de la informacin, la organizacin debe respetar que los datos financieros
que se relacionan correspondan a un mismo momento o perodo de tiempo. Debe existir relacin econmica,
financiera y administrativa entre las cantidades a comparar. Asimismo, es importante que las unidades de
medida en las que estn expresadas las cantidades de ambos datos a relacionar, sean consistentes una con
otra.
Podramos decir que un indicador financiero es una relacin de las cifras extractadas de los estados contables y
dems informes de la empresa con el propsito de formarse una idea acerca del comportamiento de la
empresa. Los entendemos como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar
sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Es importante sealar que los resultados as obtenidos por si solos no tienen mayor significado. Cuando los
relacionamos unos con otros y los comparamos con los de aos anteriores o con los de empresas del mismo
sector y, a su vez, el analista se preocupa por conocer a fondo la operacin de la compaa, podemos obtener
resultados ms significativos y sacar conclusiones sobre la real situacin financiera de una empresa.
Asimismo, nos permiten calcular indicadores promedio de empresas del mismo sector, para emitir un
diagnstico financiero y determinar tendencias que nos son tiles en las proyecciones financieras.
Podramos decir, entonces, que con el anlisis financiero se evala la realidad de la situacin y el
comportamiento de una entidad, ms all de la netamente contable y de las leyes financieras. Esto tiene
carcter relativo, pues no existen dos empresas iguales en actividades o en tamao, sino que cada una tiene
caractersticas que la distinguen y lo positivo en una puede ser perjudicial para otras. Por lo que el uso de la
informacin contable para fines de control y planificacin es un procedimiento sumamente necesario para los
ejecutivos.
Qu son los grficos de control?
Segn Robbins, el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa 25.
Teniendo en cuenta la definicin anterior, podemos decir que los grficos de control, son una herramienta que
mide la trayectoria de una variable a travs del tiempo, considerando rangos de aceptacin mximos y mnimos
respecto a la variable controlada. Con estos se analiza el comportamiento de diferentes procesos y de esta
manera, se pueden prever posibles fallos de produccin.
25
152
Grfico N39 - Grfico de control
La disciplina y su importancia en el manejo del personal
Para comenzar a hablar de la disciplina, diremos que es la coordinacin de actitudes con las cuales se instruye
a una persona para desarrollar habilidades, o para seguir un determinado cdigo de conducta u orden. Segn
Henry Fayol, para que se cumpla el principio de la administracin Disciplina en un personal, los miembros de
una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado
de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sensaciones para las infracciones aplicadas con justicia.
Sin embargo, el trmino disciplina puede tener una connotacin negativa. Esto se debe a la ejecucin forzosa
de la orden, es decir, la garanta de que las instrucciones se lleven a cabo puede ser regulada a travs de una
sancin. Por ejemplo: cuando el rendimiento habitual de un empleado no es aceptable o cuando pasa por alto
en forma sistemtica los estndares y reglamentos de la organizacin (por ejemplo, llegar tarde), el gerente
puede verse obligado a aplicar la disciplina como un medio para controlar ese comportamiento.
Luego de las consideraciones anteriores, nos parece interesante preguntarnos Qu queremos decir de modo
especfico cuando empleamos el trmino disciplina? En respuesta a la pregunta anterior, diremos que son las
medidas que toma un gerente para dar cumplimiento a los estndares y reglamentos de la organizacin y debe
combinar el afecto y el control, as como integrar la planificacin y la organizacin del tiempo.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos distinguir tres tipos de disciplina:
1) Correctiva: es una accin que sigue a la desviacin, a la ruptura de una regla y se propone desalentar otras
desviaciones y garantizar que las normas se cumplan en el futuro. Por lo comn, la accin disciplinaria o
correctiva constituye una sancin de cierto tipo suministrada a la persona que vulnera una norma, por ejemplo,
una advertencia o suspensin sin goce de sueldo. Los objetivos de esta disciplina correctiva son modificar la
153
conducta y actitud a quien comete una falta, desalentar en otras personas la ejecucin de acciones similares
(disuasin) y mantener los niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de las normas.
2) Preventiva: son medidas que se toman para animar a los empleados a seguir las normas y los reglamentos,
con el fin de evitar infracciones. El objetivo bsico es estimular la autodisciplina entre los trabajadores.
3) Progresiva: es la ms utilizada y consiste en una serie de intervenciones de la direccin que ofrece a los
empleados oportunidades de corregir su comportamiento antes de ser despedidos. Los procedimientos de esta
disciplina consisten en diversas advertencias y castigos cuya severidad aumenta cuanto ms tiempo
permanece el comportamiento indeseable. Si el empleado no reacciona ante estas advertencias progresivas, el
empresario tendr justificacin para despedir al individuo.
Teniendo en cuenta la tipologa anterior, podramos afirmar que la mejor manera de disciplina es la
autodisciplina. De esta manera el individuo mismo es la clave del xito disciplinario. El supervisor es el
responsable de las acciones de aquellos que trabajan bajo sus rdenes y debe conocer el nivel de desempeo
requerido y las acciones del trabajador para cumplir las normas especificadas. La relacin de trabajo entre
superior y subordinado debe ser lo suficiente estrecha, para que las comunicaciones fluyan fcilmente entre los
dos.
En relacin a la mala conducta (indisciplina), podemos realizar la siguiente clasificacin de acuerdo con el
comportamiento especfico:
Esfuerzo: por trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde, dormir en el trabajo, perder tiempo.
Relaciones entre los empleados: por ejemplo, pelear en el trabajo, falta de cooperacin, acoso sexual.
Relaciones subordinado-supervisor; no seguir las instrucciones recibidas. Relaciones supervisor-
subordinado; teniendo cierto favoritismo, retencin de informacin clave, maltrato, abuso de autoridad.
Manejo de las herramientas o de propiedad del empleador, por ejemplo, mal uso de las herramientas.
Falta de honradez, seguridad y otras prcticas, por ejemplo, no utilizar equipo de seguridad, participar
de bromas pesadas, llevar material inadecuado al trabajo o trabajar bajo la influencia de alcohol o drogas.
154
SNTESIS DE LA UNIDAD
En esta unidad abordamos el concepto de control y los mecanismos que existen para que el gerente logre
cumplir con los objetivos propuestos. Tambin desarrollamos el proceso de control, el factor sorpresa,
cualidades de un sistema de control, la tica en el control por parte del gerente y los tipos de control que
usualmente se utilizan en la gestin empresarial actual. En cuanto a la administracin de operaciones vimos los
tipos de operaciones de planificacin, tipos de control de operaciones y la Norma ISO como sistema de mejora
continua de la calidad dentro de la organizacin.
ACTIVIDAD
Describa el proceso de produccin de granos de maz en un establecimiento agrcola a travs del mtodo de
labranza cero. Luego identifique todas las instancias dnde se debe realizar algn tipo de control en las
operaciones hasta la obtencin del grano en el silobolsa listo para la venta. Luego liste todos los procesos de
control identificados y determine qu tipo de control es en funcin de la clasificacin presentada en esta unidad.
155
AUTOEVALUACION
Marque la opcin correcta:
1/ Qu tipos de control existen?

a. Preventivo y correctivo.
b. Preventivo, concurrente y de retroalimentacin.
c. Ninguno de los anteriores.
2/ Algunas de las caractersticas de un sistema de control eficaz son:

a. Precisin, oportunidad, economa y flexibilidad.
b. Precisin, oportunidad, economa y autonoma.
c. Precisin, oportunidad, economa y localizacin estratgica.
d. Precisin, oportunidad, economa y criterios mltiples.
e. Los puntos a, c y d.
f. Todas las anteriores.
3/ Indique cules son tipos de operaciones de planificacin.

a. Visin y misin.
b. Operacin enfocada al cliente y proceso de trabajo de reingeniera.
c. Ninguna de las anteriores.
4/ Indique cules son tipos de control de operaciones.

a. Costos, compras, mantenimiento y calidad.
b. Costos, compras y calidad.
c. Todos los anteriores.
d. Ninguno de los anteriores.
5/ Indique cul de las siguientes normas es de Gestin de la Calidad segn la Organizacin Internacional de la
Estandarizacin.
a. HACCP.
b. GLOBALGAP.
c. ISO 9000.
6/ Indique cul de las siguientes caractersticas tiene que tener la informacin brindada por un sistema de
control.
a. Solo calidad, oportunidad, control financiero y cantidad.
b. Solo calidad, cantidad y oportunidad.
c. Solo calidad y cantidad.
7/ Indique cul no es un tipo de disciplina:

a. Correctiva.
b. Preventiva.
c. Progresiva.
156
8/ El factor sorpresa:
a. No es indispensable para un buen sistema de control.
b. Es indispensable para un buen sistema de control.
9/ La responsabilidad de controlar:
a. Es indelegable.
b. Se puede delegar.
10/ La autoridad para controlar:

a. Es indelegable.
b. Se puede delegar.
Daft. R. (2005).Teora y Diseo Organizacional. Mxico. Editorial Thomson.
Pungitore, J.L (2006). Sistemas Administrativos y Control Interno. Buenos Aires. Editorial Osmar
Buyatti.
Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administracin. Manual de Administracin de Empresas. Sexta

Edicin. Mxico. Prentice Hall.
157
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIONES
PREGUNTA UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4 UNIDAD 5 UNIDAD 6

1 E F F E D B
2 B V F C B E
3 C F F B C B
4 D F F A A C
5 A F F B D C
6 E F F C A A
7 A V V E A D
8 C F V D D B
9 B F V D E A
10 C F F C A B
158
BIBLIOGRAFA
Pea Farinaccia, Jonatan Adrian. Administracin General. Contenido de materia de la

Licenciatura en Gestin de Agroempresas. Facultad de Estudios a Distancia y
Educacin Virtual de la Universidad de Belgrano. 2013
Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administracin. Manual de Administracin de
Empresas. Sexta Edicin. Mxico. Prentice Hall.
SENESI, Sebastian, El capital social como factor de produccin en los sistemas de
Agronegocios en Argentina. Un anlisis comparado de los sistemas aviar, vitivincola y
vacuno.
Braidot, N. (2010). Neuromanagemet. Buenos Aires. Granica.
Daft. R. (2005) Teora y Diseo Organizacional. Mxico. Editorial Thomson.
Pgina web del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria. Seccin
Reportes de Sustentabilidad.
Henry Mintzberg Safari a la estrategia. Editorial Granica. Ao 1999.
Ackoff, R. Planificacin de la empresa del futuro. Editorial Limusa. Ao 1983.
Porter, M. Estrategia Competitiva. Editorial CECSA. Ao 1996.
Porter, M. La ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara. Ao 1991.
Desde la pgina 63 hasta la pgina 185 inclusive.
Mintzberg, H. (2004). Diseo de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires. El Ateneo.
Burin, D. (2002) Hacia una gestin participativa y Eficaz. Buenos Aires. Editorial
CICCUS.
Ejrcito Argentino Manual del ejercicio del mando. MFP-51-13 Impreso en el Instituto
Geogrfico Militar. Buenos Aires.
Pungitore, J.L (2006). Sistemas Administrativos y Control Interno. Buenos Aires.
Editorial Osmar Buyatti.
Pea Farinaccia, Jonatan Adrian. Videos de la materia Administracion General de la
Licenciatura en Gestin de Agroempresas. Facultad de Estudios a Distancia y
Educacin Virtual de la Universidad de Belgrano. 2013
Videos Varios de Acceso Pblico en Youtube.
159
Contador Pblico Nacional
Licenciado en Administracin y Gestin de Agronegocios
Profesor de Administracin, Estrategia
Autor: Dr. Jonatan y Agronegocios
A. Pea Farinaccia, Cdor. Lic. Agr.
Directivo de la Facultad de Ciencias Agrarias de la
Universidad de Belgrano
sta obra busca generar una herramienta del conocimiento para que los
futuros profesionales de la gestin agropecuaria puedan interiorizarse en
el mundo de la administracin con una ptica generalista de las
organizaciones. Comprender los conceptos bsicos de la teora general de
la administracin y vincularlos con las particularidades de las empresas
agropecuarias es necesario, antes de avanzar en el estudio especfico de
las caractersticas productivas de las mismas. En otras palabras, esta obra
es ideal para aquellos interesados en introducirse en el estudio de la
administracin agropecuaria, sean estudiantes de administracin o
profesionales tcnicos graduados.
Este libro est dirigido a: estudiantes de carreras de grado y pregrado en

administracin, produccin y/o gestin de empresas agropecuarias, como
as tambin profesionales tcnicos graduados que deseen formarse como
asesores de empresas agropecuarias, como ser, ingenieros agrnomos,
zootecnistas, mdicos veterinarios, ingenieros en produccin
agropecuaria, contadores, economistas, y dems interesados y
apasionados en el mundo de las empresas y negocios agropecuarios.
160
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ADMINISTRACIN GENERAL

Dr. Jonatan A. Pea Farinaccia

LIBRO DIGITAL INTERACTIVO

AUTOR EDITOR INDEPENDIENTE

Pea Farinaccia, Jonatan Adrin

Archivo Digital: descarga y online

1. Actividad Agropecuaria. 2. Administracin. 3. Organizacin. I. Ttulo.

Datos del Autor

Desempea diversos cargos docentes en ctedras de Administracin, Organizacin de Empresas, Estrategia y

A nivel institucional, se desempea como Secretario Acadmico de la Facultad de Ciencias Agrarias de la

Por qu Administracin General de Empresas Agropecuarias?

Dr. Jonatan A. Pea Farinaccia

Datos del autor 3

Unidad 1. Introduccin a la Administracin y las Organizaciones 9

Unidad 2. El gerente y su campo de accin 34

Unidad 3. La estrategia y la planificacin 53

Unidad 4. La organizacin y el diseo 79

Unidad 5. La direccin o conduccin de personas 104

Unidad 6. Sistemas de calidad y control 134

Respuestas de Autoevaluaciones 158

Identificar las partes de una organizacin,

LA ORGANIZACIN. PRINCIPALES CARACTERSTICAS Y NIVELES

Para comenzar a desarrollar esta primera unidad, definiremos qu entendemos

Grfico N1 Caractersticas de una organizacin

Fuente: elaboracin propia en base a Robbins S. y Coulter M., 2000.

Fuente: elaboracin propia en base a Robbins S. y Coulter M., 2000.

Retomando el grfico anterior, podemos decir que en la cumbre estratgica se hallan

Para la generacin de capital social se debe estar afuera de las instalaciones de la

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Por medio de la administracin (es decir, a travs de la coordinacin e integracin del

EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN/GESTIN COMO GERENTE

1) Definicin y anlisis del

Grfico N3 - Proceso racional de toma de decisiones.

Fuente: Nestor Braidot, 2011.

Grfico N4 - Perfil Cerebral segn Ned Hermmann.

Fuente: elaboracin de AACREA, segn Ned Hermmann, 2011.

Grfico N5 - Perfil tpico de empresario.

Fuente: elaboracin propia, segn Ned Hermmann, 2011.

En el siguiente grfico se pueden observar diferentes perfiles tpicos segn Hermmann.

Grfico N6 - Perfiles Cerebrales tpicos segn Ned Hermmann.

Fuente: elaboracin de AACREA, segn Ned Hermmann, 2011.

Las personas y las mquinas

Grfico N7 - Representacin grfica de la Teora del cerebro triuno de MacLean.

Fuente: MacLean, 1970.

Grfico N8 - Disciplinas segn estrato organizacional.

Fuente: elaboracin propia en base a Robbins S. y Coulter M., 2000.

Grfico N9 - Habilidades necesarias en diferentes niveles administrativos.

Fuente: elaboracin propia en base a Robbins S. y Coulter M., 2000.

PRINCIPALES ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN

A. Administracin Cientfica: su perspectiva es mejorar la productividad y la eficiencia del personal

Veamos con mayor detalle cada enfoque:

1911: Frederick Taylor publica Principles of Scientific Management (Principios de la

B. En cuanto a la Administracin General exponemos brevemente las ideas de los 3 tericos ms

Henri Fayol: describi a la administracin como el conjunto universal de funciones.

Ralph Davis: describi las funciones orgnicas de la administracin como planificacin,

Entre ellos s e destacaron Robert McNamara (foto) y Charles Thornton.

D. Finalmente, en cuanto a la Administracin del Comportamiento Organizacional, es significativo destacar

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE HENRY FAYOL

1. Divisin del Trabajo

Describiremos cada uno de ellos a continuacin.

Lo ideal sera encontrar el grado ptimo de centralizacin para cada compaa,

El tema de la centralizacin de mando es un gran problema de las PyMES de la

Es de fundamental importancia entender que la responsabilidad de un gerente es indelegable, lo que se

Grfico N10 - Curva del aprendizaje